Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una balsa que nos lleve a tierra firme.
Como arena en el fondo del mar, el coronavirus sólo nos permitió ver qué tan clara era el agua luego de habernos revolcado como un tsunami por toda la playa. A través de una investigación realizada durante 2020 con aproximadamente 160 líderes de Brasil, Argentina, Chile, Colombia, España, Perú y Uruguay dividida en tres etapas nos propusimos comprender cuáles fueron los desafíos que la pandemia trajo a las organizaciones y sus líderes, y con esto ensayar respuestas para encarar la reconstrucción con nuevos insights que nos permitieran dar sentido a sus vivencias. Queríamos comprender sus miedos, sus certezas, sus puntos de vista.
Es imposible comenzar un análisis pormenorizado de cualquier investigación sin comprender que todos los encuestados fueron, al igual que el resto del mundo, rehenes de la pandemia y sus consecuencias sociales, políticas, personales y ambientales al momento de responder, y como el resto del mundo sus puntos de vista no pueden ser leídos sin comprender el momento histórico que vivimos.
Un fenómeno natural de las magnitudes del COVID-19 no reconoce reyes ni mendigos, y al mismo tiempo, el resultado que pueda tener en las subjetividades resulta, a la fecha inconmensurable. Sólo tendremos claridad cuando el tiempo haya pasado y hayamos construido un relato que organice lo que sucedió desde que estalló la pandemia.
Foucault desarrolló el concepto de Discontinuidad en la historia y lo definió como los puntos de inflexión que demuestran los límites de los procesos que nos definen. De esta manera, el COVID-19 pensado tal vez como el evento de quiebre más importante de esta era trajo una nueva perspectiva sobre nuestras creencias y, a partir de ellas, el modo en que pensamos, hacemos las cosas, un nuevo orden que aún está lejos de cristalizarse pero que plantea sin duda nuevas preguntas. Para este autor, el Orden es una operación en la que se establecen los parámetros que fijan los sistemas de clasificación vigentes, el espacio de las identidades, las semejanzas, las analogías e incluso las diferencias.
Como la película del naufrago (Naufrago/2001 – director Robert Zemeckis – actor Tom Hanks) fuimos víctimas de un evento inesperado que nos obligó a encontrarnos con nuestras competencias y nuestras falencias de nuevas formas, y demostró que en términos reales estamos mucho más interconectados con nuestra esencia de lo que pensábamos. En esta nueva situación, el viejo paradigma empieza a mostrar quiebres irreparables y somos nosotros quienes construiremos las clasificaciones y el espacio de las identidades en la nueva era post-pandemia, pero para eso hacen falta más y nuevas preguntas.
Es momento de sentarnos a hablar con Wilson y en un ejercicio de introspección mirar a los retos que nos presenta el contexto con nuevos ojos. Romper con la narrativa anquilosada que hoy falla en cuestionarnos qué necesitamos para establecer nuevos parámetros de conexión que nos permitan no sólo sobrevivir sino construir sobre los escombros de los viejos paradigmas nuevas formas más sofisticadas, más inteligentes y más sustentables de relacionarnos con el contexto. Ese Wilson, como nuestros viejos axiomas que nos dieron un soporte importante en un momento de necesidad de supervivencia, hoy resultan insuficientes. Es fácil vivir en la isla con Wilson, pero si queremos salir de la precariedad conceptual en la que nos dejó la pandemia y llegar al continente en la seguridad de un nuevo estatu quo necesitamos algo más que una pelota con la que hablar.
A esta altura el líder entiende la importancia de su vínculo con los otros, que antes daba por sentado. Pero, ¿qué tal si hay otros náufragos? Tendrá que salir de la comodidad de su isla para encontrarlos, y liderarlos hacia tierra firme. No ya como quien detenta un cargo de poder, sino como quien goza de la validación de los demás y la capacidad de ser habilitador y propulsor de las capacidades de sus organizaciones, para poder ser vector y catalizador de las nuevas narrativas y soluciones que den sentido a las cicatrices que deje el proceso.
Lo que sigue es un análisis que parte de encuestas realizadas durante el año pasado y que trazan tres momentos claros: el inicial, de supervivencia, el intermedio, de aceptación y el último, correspondiente a diciembre con los primeros intentos de reconstrucción.
La primera investigación se hizo en mayo del 2020. En esta oportunidad, el 60% de los encuestados (siendo que el 27% eran miembros del Top Management y el 22% del Middle Management) declaró que sus líderes estaban preparados para afrontar la nueva modalidad de trabajo, aún siendo que el 85% señaló que creía que la cultura organizacional se vería impactada. Por su parte, el 66% consideraba no saber cuáles serían los cambios de comportamiento que tendrían sus colaboradores mientras que el 72% aseguraba no saber cómo podría impactar en el comportamiento de sus clientes. Es decir, estaban todo lo preparados que podían estar, habían conseguido llegar a tierra firme, lo que demostraba sus competencias, pero sin la certeza ni el entendimiento del impacto que podía traer esto en la coyuntura, ni en en nuestro principal aliado de crecimiento, nuestros colaboradores, proveedores y clientes.
Frente al contexto de mantenerse vivo en las “isla” delante de un océano que se mostraba hostil, en esta encuesta el 67% los encuestados respondió que la competencia más importante para afrontar la nueva realidad sería la creatividad (los ejecutivos la necesitaron como nunca). Para poder adaptarse nuevamente a este ambiente, la mayoría se volcó a generar nuevos productos y servicios para dar una respuesta inmediata que permitiera mantener el barco a flote, pero creando al mismo tiempo canales de comunicación que les permitieran acercarse a sus clientes y entender cómo estaban siendo impactados por la pandemia, y medir la atmósfera del momento con la mayor cantidad de información posible.
Sobrevivir en la isla o vivir fuera de ella
En agosto Olivia realizó la segunda investigación con foco en cultura organizacional para ver cómo se encontraban tres meses después de la primera encuesta. El 63% consideraba que la pandemia aceleraría la transformación y el 33% que modificaba el rumbo de la misma, mientras que el 53% aseguraba que la cultura estaba alineada y sólo requería ser reforzada. Esto resulta interesante porque es difícil pensar en una cultura alineada cuando (en función a las respuestas del mes de mayo) era aún imposible determinar el impacto que esta situación puede tener no sólo en los colaboradores y clientes, sino en las familias e individuos como parte núcleo del cuerpo social, o en términos foucaultianos, la configuración de los nuevos parámetros en pugna que decodifican el Nuevo Orden. Habían logrado organizarse con otros náufragos, utilizando muchas de las técnicas de su vida anterior, pero sabiendo que el mar abierto traería consigo nuevos desafíos para los que no tenían respuestas.
Naturalmente es lógico pensar que seguirá siendo difícil por un tiempo determinar realmente cuál puede ser el impacto en las sociedades, cuáles son las nuevas lógicas de clasificación que formarán las bases para el entendimiento del mundo después del naufragio. Es por eso que es importante acercarse al problema con la conciencia plena de que estamos en transformación, y que en momentos de incertidumbre tan grande es más importante asegurarse de saber cuáles son las preguntas adecuadas.
Si bien en agosto un 73% de los encuestados, consideraba que lograron liderar productivamente a sus equipos de forma remota, cuando ponemos el foco en los principales aspectos a desarrollar y los principales desafíos que tienen por delante las organizaciones, el 68% no dudó en marcar el liderazgo de equipos virtuales como el principal aspecto a desarrollar. Por su parte, un 66% destacó el desafío de desarrollar nuevas habilidades y comportamientos en el mismo segmento de la organización. Cuando profundizamos en las principales dificultades de las personas en este nuevo contexto, el 58% resaltaba el aprendizaje de habilidades para gestionar equipos remotos y 57% el lograr el engagement del equipo.
También podemos ver cómo comenzaba a crearse una conciencia de que la nueva realidad no era pasajera, y que tenía que cambiar necesariamente la manera en la que trabajaban y colaboraban, logrando generar un nuevos equilibrios y sistemas de trabajo que permitan dar sustentabilidad a lo que se viene con la mirada puesta en el liderazgo como actor principal y catalizador de los cambios de la organización. Poniendo a los líderes como una interfaz entre negocio, cultura y equipos, en un contexto donde la realidad pasó a ser más hibridada con el mundo digital que nunca.
Podemos animarnos a decir que el rol del líder ha cambiado para siempre. El capitán ya no puede liderar desde la seguridad de su camarote, sino que tendrá que tomar el rol del vigía. Aquel que puede ver adelante con sus propios ojos, para a partir de esa experiencia orientar a la tripulación a generar acciones que logren mitigar los peligros de un mar tan revuelto, aquel que logre ser un habilitador del trabajo del resto, un estratega que mira desde arriba la organización, que puede señalar qué se está desatendiendo, mientras ve el accionar de todos sus colaboradores y puede distinguir en qué es bueno cada cual, para poder llevar a todos al continente transformados en personas aptas para recodificar el nuevo mundo. Es el momento de los líderes de conversar con su Wilson, para poder facilitar una mirada crítica con capacidad de respuesta al interior de la organización que dé lugar a la mirada, tal vez disruptiva e incómoda, de cualquiera de los miembros del equipo.
El nuevo líder se destaca por su capacidad de crear viajes experienciales que potencian los resultados de los integrantes de su equipo y de generar ambientes de cooperación y sinergias con otros dentro y fuera de la organización. Frente a un mundo cada vez más dinámico y complejo, con sociedades cada vez más líquidas, es vital cuestionar las estructuras para crear nuevos modelos de liderazgo que puedan dar respuesta a la necesidad de adaptación de las empresas en el cambio y la gestión del mismo. Sabemos que no lograremos construir un nuevo paradigma con Wilson. Tenemos que movernos y salir cada uno de la isla, y organizarnos con otros náufragos para construir una tripulación sólida que entiende que todos son igual de importantes para lograr pasar de la supervivencia al nuevo paradigma.
¿Cómo viajamos juntos?
Con respecto a la tercera etapa de la investigación, con foco en innovación realizada en diciembre es importante resaltar un dato interesante. Si bien más de la mitad (64%) de los encuestados cuenta con un área específica para esto y un 72% de los encuestados respondió que su compañía tenía una estrategia clara, el 44% piensa que la principal barrera para la innovación son los procesos. Esto es interesante porque un 48% (las mismas personas que contestaron que la principal barrera son los procesos) asegura que la innovación de su empresa es Top – Down, pero al mismo tiempo todos coinciden en que el foco de sus empresas será seguir apostando a nuevos productos y servicios.
¿Es posible hablar de innovación cuando no hay procesos que habiliten la innovación Bottom – Up? ¿Es innovar el rol de los líderes? ¿Cuáles son las implicancias de un modelo Top Down en las organizaciones?¿Por qué siguen focalizados en nuevos productos y servicios si aún no logran comprender el impacto en los consumidores ni en los colaboradores?¿Seguimos anclados al viejo paradigma o estamos construyendo las bases del nuevo?
Un problema común en el modelo Top- Down es que a menos que la persona esté en el lugar más alto de la organización es probable que muchos líderes no tengan la posibilidad de cambiar los valores de toda la organización, e incluso en ese caso muchas veces es difícil cambiar los valores de los empleados, por lo que las transformaciones culturales a menudo resultan complejas por la falta de alineamiento entre el Top y el Middle Management, y la distancia entre los tomadores de decisiones y el resto de la compañía.
En esta oportunidad, el 56% respondió que el ingrediente principal para un mindset innovador no es la creatividad (como en la primera etapa de la investigación) sino la Colaboración. Esto muestra que antes creían que la creatividad era más importante porque no tenían ideas para el futuro ni había tenido tal vez que innovar por apuro para sobrevivir. Pero ahora se dan cuenta que de nada sirve si no hay una compañía que pueda responder a los desafíos de un mar cada vez más complejo, y que a menudo las grandes ideas vienen de equipos de varias personas y no de mentes maestras.
Sentar las bases para la sustentabilidad
Los equipos, acostumbrados a caminar sobre tierra firme, se encontraron de pronto frente a un contexto que no comprenden, en el que sus herramientas habituales ya no funcionan. No podemos pensar ni actuar de formas lineales dentro del contexto de múltiples variables de impacto en nuestras vidas personales y de las organizaciones. No hay un plan, ni objetivo, sino que son múltiples. Los ciclos, casi diarios, de crisis pasan a ser la nueva normalidad.
Pero como dijimos al principio, la pandemia nos mostró que no distingue entre reyes y mendigos, que la estabilidad que sentíamos era eso, una sensación y ya no nos alcanza para explicar el contexto.
Es por eso que Jamais Casio, futurólogo e investigador del Institute for the Future, ideó el BANI, una nueva forma de explicar las situaciones en las que se ven inmersas las organizaciones. BANI significa “Bien frágil, Ansioso, No lineal, e Incomprensible”, y es una nueva forma de acercar nuestras preguntas de manera apropiada al contexto.
Pero, ¿qué hacer?
Es importante entender que para poder afrontar el mundo BANI es vital contar con una estructura lo suficientemente flexible y comunicada como para poder afrontar los problemas que se vienen. El mismo Casio entiende que estamos en un contexto en el que confluyen la pandemia global, las crisis políticas y los desastres climáticos. Es por esto que los líderes como bastión de la cultura de la organización frente a equipos que mutan con mayor frecuencia, deberán apelar su capacidad para generar nuevas lógicas que inspiren a sus equipos a reconvertirse hacia las lógicas sistémicas que imperan en el mundo empresarial con empatía y escucha.
En la era de la virtualidad pandémica hemos vivido la dificultad del cambio en carne propia y entendemos más que nunca cómo nuestra salud mental y grupal depende de poder gestionar un adecuado equilibrio de la creciente demanda de ser multitasking. A nivel laboral, la falta de presencialidad nos demostró la importancia de la comunicación como elemento de poder (o de impotencia) a la hora de gestionar equipos altamente demandados. Es por esto que el líder debe licuarse, y aprender a cambiar de forma en función del entorno, cada vez más incierto.
Un equipo efectivo será aquel que pueda gestionar las capacidades del grupo y utilizarlas para dar respuestas a las nuevas preguntas que plantea el contexto, mientras los líderes buscan nuevas preguntas más allá del horizonte de la organización, en nuevos interlocutores que puedan traer nuevas miradas sobre el nuevo mapa que debemos trazar en conjunto.
El contexto exige nuevas capacidades y el líder, transformado hoy en guía, deberá colectivizar la incertidumbre actual garantizando la posibilidad de todos los miembros de su tripulación de poner sus capacidades al servicio del barco. No es más el vigía, sino un líder llano, líquido, un Wilson que conoce a si mismo, a sus compañeros (y sus Wilson) que deberá deja fluir y utilizar la información que le garantiza su posición estratégica al servicio de la improvisación, y sólo un líder que ha navegado en la era del naufragio del 2020 sabe el valor de un equipo que funciona basado en estas fortalezas individuales y de grupo.
Por Reynaldo Naves, Rocío Vieites y Guido Olomudzski
Denyse Godoy
de UOL, en São Paulo
07/05/2026 04h00
Desde hace tres meses, la especialista en Recursos Humanos Alana Gomes se juntó a la filial brasileña de la consultoría suiza Crowe, que presta servicios de auditoría y contabilidad. En el primer día de trabajo, recibió en casa su notebook con los datos de acceso y una carta de bienvenida. Participó por videoconferencia de una reunión de alrededor de tres horas con el departamento que cuida de la gestión de personas para conocer mejor la nueva compañía. Miró videos en los que se mostraba la oficina y se enteró quién sería su “padrino” en la empresa- un colega que la ayuda a ambientarse. Por el aplicativo corporativo en el celular, ve tutoriales para despejar dudas sobre la operación de los sistemas, consulta el perfil de cada funcionario para saber quién es quién, y cambia ideas en un grupo de colaboradores a los que les gusta viajar. “Aunque todo el proceso de integración sea online, yo me siento muy bien recibida”, dice Gomes.
Si no es fácil siquiera presencialmente recibir bien un profesional en un nuevo empleo, explicar la cultura de la empresa y obtener compromiso, a la distancia es un desafío aún mayor. Hace más de un año, empresas de todos los portes han buscado perfeccionar sus estrategias para promover una buena relación de los novatos con colegas que ellos o van a encontrar personalmente en poco tiempo. Aún después que la pandemia de Covid-19 merme, va a seguir siendo necesario tener un buen método de integración digital porque, con el trabajo remoto, las organizaciones, cada vez más, están contratando colaboradores que viven lejos de sus instalaciones.
Alana Gomes, de Crowe: la notebook fue entregada en casa y las reuniones se hacen por videoconferencia.
Imagen: Divulgación
Conozca recomendaciones de los especialistas para una integración a la distancia más confortable y efectiva:
Reynaldo Naves, de Olivia: el liderazgo encarna la cultura de la empresa
Imagen: Divulgación
El Premio Lugares Increíbles Para Trabajar es una iniciativa de UOL y de la FIA para reconocer a las empresas que tienen las mejores prácticas en gestión de personas. Los vencedores son definidos desde el estudio FIA Employee Experience (FEEx), que mide la calidad del ambiente del trabajo, la solidez de la cultura organizacional, el estilo de actuación del liderazgo Y LA SATISFACCION con los servicios de Recursos Humanos. Las inscripciones para la edición 2021 están abiertas y van hasta el 15 de junio.
Por Reynaldo Valasco,
En varios lugares del globo, se vislumbra un nuevo segundero que comienza a marcar la era post pandemia. Este nuevo tiempo exige decisiones radicales para sobrevivir como organización.
Su invención pasó para todos desapercibido. Muy pocos relacionan su llegada con el inicio de la era moderna. Sin embargo, si pensamos un poco más veremos que fue él y no la máquina de vapor que cambió para siempre la forma de cómo vivíamos. Claro está, estamos hablando del … segundero. Los primeros relojes portátiles no tenían más que una aguja para las horas. Recién en 1691 la aguja minutera entró a nuestro tiempo. La máquina de vapor tardaría siete años más en llegar. Y si bien fue esta, la que cambió la forma de cómo producimos y nos movemos, me animo a decir que fue el segundero que cambió la forma de cómo vivimos cada día de nuestras vidas. Cuando el relojero inglés, Daniel Quare, introdujo el pequeño brazo en nuestros relojes, el tiempo cambió de dimensión. Nuestra vida tomó velocidad. Nuestra existencia pasó a ser medible. Nuestra percepción de la realidad cambió y así también las reglas que la definirían. El resultado: nuestro mindset debió reajustarse, adaptarse a este nuevo set de reglas de vida regidos por el tick tack de un mundo en movimiento constante.
De la abundancia a la sustentabilidad
La pandemia es un nuevo “segundero” en ese sentido. La luz al final del túnel se potencia con una campaña de vacunación que, según las proyecciones, para fines de 2021, reflejaría a un mínimo del 70% de la población global inmunizada con una primera dosis contra el virus.
Desde esa mirada, hay indicadores que nos permiten anticipar cómo será ese nuevo mundo y -más que nada- cómo será la mentalidad / el mindset que marcará el ritmo de su segundero. Sus componentes son tres: abundancia; globalización; sustentabilidad.
Abundancia: para cuando nuestras sociedades finalmente puedan volver a salir libremente a la calle; ir a los negocios; viajar lo harán probablemente en gran parte con una mezcla de gasto retenido y un deseo de recuperar en el corto plazo la calidad de vida. Eso generará una mentalidad de abundancia y por qué no de una demanda agregada. El impulso lo generarán tanto los ingresos ahorrados a raíz de más de 1 año encerrados en nuestras casas como también los paquetes de ayuda que Gobiernos en todo el mundo estuvieron (y están) inyectando a sus economías. Aquellas economías que lograron dejar la fase más virulenta de la batalla contra COVID19 atrás, hoy ya viven un rebote fuera de lo común. La economía china logró crecer 18,21% en el primer trimestre de 2021. En los EE.UU., lo hizo con un 10% de aumento de su PBI, impulsado por US$ 1.9 billones que la Administración Biden canalizó hacia sus habitantes. En paralelo, los precios de materias primas vuelven a crecer. El petróleo supera la marca de los US$ 60 por barril. La tonelada de Soja hace lo propio superando los US$ 500.
Globalización acelerada: quienes abogaban por que la pandemia cortaría de cuajo la globalización hoy deben tener dificultades para sostener el argumento. Si algo generó el cambio de modo analógico a virtual en el último año, es un mundo mucho más interconectado e interdependiente que antes de la pandemia. Prueba de ello no es sólo el aumento del comercio online en todo el mundo, ni la cantidad de reuniones virtuales que reemplazaron a los viajes de negocios, que ya no volverán a tener es preponderancia. Hasta el propio transporte de carga vuelve a mostrar máximos, después de años de pérdidas. Lo que si habrá cambiado en materia de globalizaicón serán los ejes en los que se apoyarán las cadenas de valor: el “near shore” tomará mucho más preponderancia que el “off shore” de la época pre pandemia. El foco promete estar puesto tanto en la resiliencia de la cadena de valor como en el coste de producción cuando, antes, el único mandato era el coste. Entonces, el mundo que llega es un mundo que se achica de forma dramática. Las barreras físicas se virtualizan mientras nuestras cadenas de valor se redefinen a través de ecosistemas más conectados.
Think Sustainable:
Los jabalíes que se animaron a explorar el centro de Barcelona y Haifa; el grupo de ovejas que pidió entrada en un McDonald´s en Gales como también la familia de Pumas que se paseo por la calles de Santiago de Chile fueron algunas de las imágenes más simpáticas de la dura etapa de confinamiento. Pero, al mismo tiempo, fueron también un llamado de atención: el medio ambiente exige estar presente en nuestro hacer del cada día. Y, cada vez más, en nuestros ecosistemas también. No solo por el hecho de que una nueva generación de clientes tomó la posta en este último año. También porque la pandemia evidenció como nunca los errores de un mundo concebido sobre un modelo que apuesta por incrementar el uso de los recursos, en vez de administrarlos por lo que son: finitos. Los negocios del futuro exigen ser sustentables tanto hacia nuestras cadenas de valor como también hacia nuestros ecosistemas. La organización que no sepa incorporarlo a su modelo de negocios quedará en vías de extinción. Su muestra más evidente: el set de reglamentaciones que impulsó la nueva administración Biden en EE.UU. para la comunidad de negocios. No hay negocio posible sin sustentabilidad.
En resumen, el rebote que traerá el mundo post pandemia será intenso. Sin embargo, llegará de la mano de nuevas reglas a cumplir. La pregunta es: ¿cuán preparadas estarán nuestras organizaciones para aprovechar ese nuevo mercado y esas nuevas reglas? Y quizás la más importante de todas: ¿mi industria es parte de las industrias que prometen crecer en ese nuevo mundo o es parte del viejo mundo que exige reinventarme por completo? La primera respuesta ya la tenemos: el nuevo escenario al que nos enfrentamos requiere un mindset distinto. El dilema que como líderes y organizaciones tenemos que resolver es si nos abocamos a gestionar el presente o nos animamos a diseñar el futuro. No es un momento para nada fácil para decidirlo: especialmente para los dueños de empresa que hoy deben barajar entre aguantar la situación un poco más, financiando incluso parte de su operación del propio bolsillo o empezar a recortar su operación. Sin embargo, la experiencia enseña que si logramos recorrer esta nueva milla con la mente puesta en apostar por el futuro, estaremos seguramente a tono con el ritmo que exige su nuevo segundero.
Por Alberto Bethke, Socio fundador de OLIVIA
La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos.
La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de vacunación que atraviesa el mundo y el resultado que logran o no los gobiernos. Las últimas semanas demostraron que esta carrera no es una cuestión de tamaño y riqueza. El perdón que pidió la canciller alemana, Ángela Merkel, fue quizás la muestra más tangible de ello. Otro son los esfuerzos -infructuosos por el momento- de líderes como el argentino, Alberto Fernández, o el brasileño, Javier Bolsonaro, de reaccionar de forma ad hoc a un escenario cambiante sin antes haber colocado las bases para hacerlo. Es esta alta exposición que tuvieron las medidas individuales de los gobiernos sobre la evolución del virus, que generó una gran riqueza de datos comparativos. Y de ellos es posible extrapolar aprendizajes valiosos para el management de las organizaciones que también nuestras empresas.
Vayamos a los números: como organizaciones que son, la administración del medicamento separa a los gobiernos del mundo hoy entre ganadores y perdedores. Entre los primeros, Gran Bretaña, Estado Unidos, Canadá y Chile. Al 26 de abril, en el país liderado por Boris Johnson, un 50% de la población recibió por lo menos la primera dosis. En los EE.UU., un 42%. En Chile y Canadá, un 41% y un 29,79%, respectivamente. Rezagados, quedan Alemania (23%), España (23,09%), Italia (21%), Francia (20%).
Claro está, toda comparación generalizada se queda siempre corta. En el caso de Israel o Chile, la alta tasa de penetración de la vacuna se basa evidentemente en la cantidad de habitantes: Israel (9 millones de personas); Chile (19 millones). Sin embargo, si comparamos a GB y EE.UU. vs. Alemania, España y Francia, todas con una cantidad de habitantes que supera la marca de los 45 millones de habitantes, el factor decisivo lo encontramos en cómo los unos supieron adaptarse a un entorno en el que primaban la falta de vacunas y de experiencias previa, pero aún así lograron avanzar. Recordemos, los EE.UU. hicieron valer todo su poder de fuego financiero para asegurarse la mayor cantidad posible de vacunas. El diferencial es que lo hicieron de forma rápida, temprana y sin priorizar entre un productor de vacunas u otro. Gran Bretaña, con mucho menor recursos financieros, optó por priorizar la administración de la primera dosis de los medicamentos entregados. Focalizó en la inmunización primaria de la mayor cantidad de la población posible.
Alemania y Francia siguieron un proceso más estructurado. Si bien se debe reconocer que como un bloque de 27 países, nunca lograrán tener libertad de movimiento como EE.UU o Gran Bretaña, insistieron en la aplicación de un plan muy ordenado pero lento en su implementación. A ello se le agregó un freno adicional: la evidente reticencia que mostraron los decisores para tomar decisiones, refugiándose en la falta de datos o de información más detallada. Sin olvidar, el complejo proceso de evaluación que los reguladores exigieron a los productores de vacunas, refugiándose en procesos de decisión desarrollados para una realidad no pandémica.
Quizás este aspecto es el que mejor evidencia la necesidad que tiene una organización - de cualquier tipo y tamaño- para saber revisar regularmente la idoneidad de sus procesos de decisión para los tiempos que atraviesa. En la mayoría de los casos, descubrirá que los modelos mentales, paradigmas o simples creencias que en su momento las definieron ya no son actuales. Son ellos, no tanto la velocidad, que define la agilidad que tengamos como organización para adaptarnos a nuevas circunstancias.
La campaña de vacunación tiene un ejemplo concreto al respecto: el debate sino la reticencia sobre la tecnología RNA, que es la base de desarrollo de gran parte de las vacunas contra COVID. Particularmente, en Europa los reguladores se tomaron su tiempo para avanzar en su aprobación. El resultado: el bloque tardó más tiempo en cerrar contratos de abastecimiento con los productores. Los decisores desatendieron la necesidad de contar con cadenas de suministro robustas y enredaron a los productores europeos en el laberinto burocrático. Hoy, gran parte de los países del bloque corren por detrás en la carrera contra el tiempo para inmunizar a sus sociedades. Más crudo, difícil.
La experiencia indica que toda persona y también organización siempre está obligada a tomar decisiones en base a información incompleta. Sin embargo, si algo nos sigue enseñando la batalla contra la pandemia es a operar cada vez más en este tipo de entornos y en muchos casos, en ambientes dominados por espacios de ceguera. Y aquí el accionar de los Gobiernos deja -como pocas veces- en evidencia los tres ejes que generan la agilidad necesaria.
El primer eje: pasa por operar y decidir en función de datos disponibles o estadísticas de calidad y no en base a prácticas políticas, mentales, o creencias internas. En Chile, por ejemplo, la trazabilidad del universo de PCR´s generados definió la apertura o cierre de comunas, de negocios, de escuelas pero de forma segmentada, adaptándose a la evolución del virus. Algo similar hizo antes Taiwán, uno de los países que mejor pasó atravesó el desafío de la pandemia.
En segundo lugar, el secreto pasa por incorporar la aceptación del error como la parte del aprendizaje, que deja las bases para corregir el camino en función de ese aprendizaje y la agilidad que ello genera. El mejor ejemplo en ese sentido fue justamente el reconocimiento público que hizo Ángela Merkel hace apenas semanas sobre su error de exigirle a su país un nuevo confinamiento. La canciller no solo pidió perdón sino que cambió diametralmente su estrategia. Desde hace unos días, el país vuelve a recuperar algunas libertades perdidas.
El tercer eje que diferencia la agilidad de algunas administraciones públicas de la lentitud de otros para la carrera inesperada de saber hacerse con las vacunas fue el nivel de jerarquización que debió atravesar la toma de decisiones. Desburocratizar ese proceso, “des jerarquizarlo” hizo la diferencia entre por ejemplo EE.UU. / GB por un lado y el bloque de la UE por el otro. Fue este eje que generó la velocidad necesaria para un momento en el cual la lentitud coherente de otros tiempos terminó significando la diferencia entre vida o muerte.
La toma de decisiones en base a datos de calidad, la aceptación del error como condición sine qua non del aprendizaje, y la desburocratización del proceso de decisión son así la base que habilitan una “gestión distribuida”. Es este tipo de gestión que nos habilita a tomar medidas en un entorno de incertidumbre. Le permite a una organización tener el liderazgo para hacer pasos cortos, seguros pero que se adaptan a una realidad cambiante. Podemos así evolucionar, adaptarnos y aprender como organizaciones cuando otros se inmovilizan en el temor de dar un paso en falso. Sino que les pregunten a los gobiernos.
Transcripción de entrevista realizada por Mundorh
Estudio realizado por Olivia con líderes de 7 países de América Latina y EUA revela proyecciones en transformación cultural post-Covid en las empresas
Un estudio realizado por Olivia- consultoría especializada en promover procesos de transformación en las organizaciones, revela que el 70% de los ejecutivos creen que los modelos flexibles de gestión permanecerán a largo plazo. El estudio fue realizado con ejecutivos de Argentina, Chile, Brasil, Colombia y Perú a fines de 2020. El análisis fue hecho en medio de la crisis mundial provocada por el nuevo coronavirus, haciendo posible colectar datos, no solamente con respecto a los cambios operacionales con los diversos medios digitales, sino también con respecto al impacto en la forma como las personas trabajan.
El estudio también revela que aunque los ejecutivos identifiquen más los cambios de corto plazo en sus modelos organizacionales, los cambios relativos a la transformación cultural serán más lentos. En este sentido, el 70% de ellos espera desarrollar modelos con mayor flexibilidad y de cambios más permanentes, pero solamente el 30% espera instalar estructuras más planas y menos jerárquicas como modelo de gestión. Con respecto al impacto de la transformación digital va a ser acelerada obviamente, debido a los efectos de la crisis del nuevo coronavirus, lo que trae innumerables desafíos organizacionales y tecnológicos a ser trabajados tanto para clientes como para colaboradores.
“No poner a las personas y colaboradores en el centro de los cambios puede significar una enorme dificultad para rediseñar nuestras empresas para un mundo posterior a esta enorme crisis”, señala Reynaldo Naves, Socio y Managing Partner de Olivia Brasil.
El socio de Olivia complementa que las personas son el centro de cualquier transformación, sea ella digital o cultural, pues los cambios serán sostenidos por la congruencia y sincronismo de comportamientos, habilidades, procesos llegando hasta modelos de trabajo y tecnologías aplicadas.
Cuando se les preguntó por los cambios organizacionales y jerárquicos, el 70% de los ejecutivos esperan el desarrollo de modelos flexibles de trabajo, los que creen que permanecerán a largo plazo, mientras que para el 30% los cambios serán planos y menos jerárquicos. “La crisis sanitaria y económica causada por la pandemia del Covid-19 trajo la urgencia de diversas adaptaciones para las empresas y esos datos demuestran que la mayoría de los ejecutivos ven la necesidad de transformación, como también la perpetuación de esos cambios a largo plazo”, comenta Naves.
En materia cultural, para el 70% de los altos ejecutivos, la colaboración es fundamental para el desarrollo transversal de sus compañías. “Tengo evidencia que la comunicación efectiva, trabajo por objetivos, flexibilidad y liderazgo son esenciales y ayudan en la colaboración”, señala Guido Olomudzski, Arquitecto de Soluciones de Olivia, Brasil. El estudio reveló que los CEO’s también esperan que los colaboradores C-level sean más ágiles en la toma de decisiones e integren prácticas digitales y modelos mixtos de trabajo.
“Es necesario que los ejecutivos desarrollen una visión más sistémica, en la cual las transformaciones son realizadas teniendo en vista diversos pilares como cultura, innovación, gestión y tecnología”, señala Naves. Para el especialista, con los datos colectados, fue posible identificar que actualmente, la transformación digital es más que nunca un pilar para la transformación cultural en las organizaciones, aunque otros ítems son esenciales en ese proceso, como la colaboración, agilidad y nuevos modelos de trabajo híbrido.
Nota original aquí
Desde que inició el brote de esta nueva enfermedad en diciembre de 2019, la crisis ha implicado un fuerte deterioro en proyecciones económicas y un desempleo a nivel global con un fuerte impacto en ámbitos sociales, migratorio, alimentarios y ambientales, es decir, podemos hablar de un impacto “sistémico”. Tal como lo plantea el FMI en su informe “Perspectivas de la Economía Mundial: El Gran Confinamiento es una crisis sin precedentes donde sumado al shock inicial, la incertidumbre en torno a su duración y profundidad, definen que las consecuencias se deben en gran parte a las necesarias medidas de contención y confinamiento.
La reflexión se torna interesante cuando somos espectadores e, idealmente, protagonistas de como las organizaciones han tenido que convivir entre la elección sobre la economía, salud y equilibrio entre el mundo laboral y la realidad familiar de sus trabajadores. Es en este contexto, “se pusieron a prueba”, tuvieron que buscar mecanismos para reinventarse, romper creencias y paradigmas preestablecidos desde hace décadas que visualizaban el funcionamiento de sus empresas, en distintos tipos de industrias, con modelos tradicionales, apelando a la famosa “hora silla” y donde la empatía hacia la vida de sus trabajadores no era algo que habitualmente me tocara, desde mi experiencia todos estos años como especialista, visualizar con frecuencia.
Puede ser desgarrador y algunos pueden considerarlo disruptivo, pido disculpas por ello, pero me parece que también hay que visualizar las oportunidades de reconfiguraciones que nos invitó o por qué no decirlo nos “forzó” a acelerar esta pandemia. Por supuesto, no podemos decir que esto benefició a las personas, sin embargo, nos convocó a reconfigurar nuestra comunicación, tanto entre pares como con sus líderes y entre ellos, también permitió en muchos casos, que hiciéramos un “stop”, miráramos nuestra realidad laboral, personal y ordenamos prioridades. Es un arte la capacidad que muchos tuvieron de hacer convivir el trabajo a distancia y las responsabilidades hogareñas, lo escribo como una reflexión personal y desde el acompañamiento que realicé durante todo el 2020 e incluso aun este 2021 a muchas empresas de este país y en otros lugares de la región. Hubo cosas que al inicio fueron impactantes, darnos cuenta de lo difícil que fue por creencias preestablecidas en nuestra sociedad, simplemente no estar “arreglados” para tener una reunión por videoconferencia o lo complejo que se tornó simplemente prender las cámaras durante una reunión y eso ¿por qué?, por mostrarnos vulnerables o exponer nuestro mundo personal hacia un contexto laboral. Bueno, somos personas que no pueden vivir escindidos y la pandemia nos entregó esa oportunidad, esa posibilidad de mostrar en nuestro entorno laboral nuestras habilidades más allá de la operación cotidiana de la empresa. Es interesante escuchar a nuestros clientes decir “aprendí a cocinar”, “estoy experto en juegos de mesas”, “volví a hacer deporte” y que esto sea parte de las conversaciones iniciales antes de entrar de lleno a la reunión laboral. Somos sin duda seres humanos más flexibles, empáticos y respetuosos con nuestra comunidad, hemos aprendido que la vulnerabilidad es parte de la vida. Hoy no existe distinción de responsabilidades por género, es colaborativo, el trabajo, la cocina, los niños son tareas que se distribuyen en las familias. Existe mucha gente, “buena gente” que puede apoyarnos cuando lo necesitamos, mucho más allá de un escritorio y una silla. La pandemia y su crisis nos volvió seres más inclusivos y nos empujó a una sociedad con mayor equidad, aún falta camino, pero las crisis siempre generar cambios.
Por Paulina Vergara, Gerente de transformación cultural en OLIVIA
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio.
Foto: Getty Images
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio. Una situación inesperada y crítica había puesto a prueba a todos y cada uno de los mecanismos del sistema…
Todos sabemos que Star Wars supuso un antes y un después en el género de la ciencia ficción. También es una obviedad que su creador George Lucas fue un visionario. Lo que a lo mejor no todos tenemos tan claro es que, la saga que marcó a generaciones, puede leerse como un tratado empresarial que nos anticipó tendencias que nadie vislumbraba en aquel momento.
Para los no tan duchos en la saga de La guerra de las galaxias, pongamos un poco de contexto. La primera película de Star Wars fue estrenada en mayo de 1977, es decir hace casi 44 años. Me planteo desvelar cómo con este estreno, se anticipaban tendencias y tensiones aplicables en 2021 a la gestión empresarial que hoy estamos viviendo y la profunda transformación acontecida en las organizaciones este último año. Si bien no deja de ser una ficción, veo en la creación de Lucas un modelo simple, didáctico y divertido para entender el desafío al que la pandemia expuso nuestra cultura de negocios.
Empecemos por el título, Star Wars: A new hope que en su versión en castellano pasó a llamarse La Guerra de las Galaxias: una nueva esperanza. Esta primera película trata sobre el Imperio, un sistema multi-planetario que pretende establecer su monopolio sobre la galaxia. Por otro lado, están los rebeldes, una pequeña organización que compite con el Imperio y que es disruptiva desde todos los puntos de vista.
La visión del Imperio como organización es someter a todos sus planetas y a sus gentes a una forma de gestión y de pensamiento únicos. La película describe gráficamente por qué tal visión no inspira mucho a los miembros que forman esta organización. Al mismo tiempo queda en evidencia que el tamaño ciertamente no es un parámetro de utilidad cuando una organización está obligada a desarrollarse en un entorno volátil y de incertidumbre. Por otro lado, tenemos a los ‘Rebeldes S.A.’ cuya visión es la libertad de toda la galaxia. En ellos, George Lucas anticipa cómo una visión motivadora tiene la capacidad de despertar y mantener el compromiso de cada miembro de la organización. Más aún, es esta visión la que permite generar una fuerza motora capaz de hacer que sus miembros, los rebeldes, se enfrenten con coraje a situaciones imposibles y salgan airosos. Otro punto de anticipación para Lucas: la definición de la visión y la misión de las organizaciones es clave para el éxito. Hoy lo llamamos propósito.
La principal herramienta del Imperio para conseguir sus fines es el miedo y el control. Esta organización no intenta motivar a sus acólitos ni busca su compromiso. El sistema se define por una regla: triunfa o muere. Claramente, no se permite el fallo. Por ejemplo, una de las escenas más duras es aquella en la que Darth Vader mata a quienes han cometido un error. Una de sus frases míticas, “me ha fallado por última vez comandante”, constituye el contra ejemplo de la cultura del aprendizaje. Esta cultura del miedo, hace que sus más allegados no sean transparentes con él, ocultándole los fallos y, por lo tanto, poder aprender de los mismos. En este sentido, los rebeldes destruyen dos veces la estrella de la muerte porque nadie se atrevió a reconocer que algo se había hecho mal la primera vez. Otro ejemplo claro lo constituyen las tropas de asalto del Imperio: resulta casi cómico como estos soldados no aciertan a un blanco ni a medio metro de distancia. Pensemos en un responsable comercial de cualquier empresa, teniendo que vender algo bajo presión, para cumplir con unos indicadores empresariales que no comprende y bloqueado por el pánico a ser despedido, ¿qué opciones de éxito tendrá?
En el otro extremo tenemos a los rebeldes, cuya herramienta es el compromiso que se sustenta en una visión trascendente en la que el fallo está permitido y considerándolo parte del aprendizaje. De hecho, una de las frases más célebres de la saga es del maestro Yoda: “Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes”.
A lo largo de las diferentes películas de la saga, se ven situaciones donde los rebeldes se equivocan y la reacción del resto del equipo es tomárselo con humor y apoyar al que tomó la decisión. Esto les permite tener una cultura del aprendizaje clave para su éxito. En los tiempos actuales, los autores Dan Senior y Saul Singer describen de manera muy acertada esta filosofía del hacer en su libro Start-UP Nation: La Historia del Milagro Económico de Israel. El éxito que tiene Israel con su campaña de vacunación contra la COVID-19 mucho tiene que ver esta con esta manera de pensar y de actuar.
Desde el punto de vista de la estructura organizativa, el Imperio tiene una cultura completamente jerarquizada y piramidal. Esto implica que la toma de decisiones ante situaciones que requieren agilidad es muy lenta, ya que cada decisión tiene que estar validada por la cadena de mando. Esta estructura empresarial unida a la cultura del miedo al fracaso es un “cóctel molotov” que hace que el Imperio pierda todas sus oportunidades de cambio para seguir compitiendo al no tener gente capaz de tomar decisiones sobre el terreno. Por otra parte, este modelo de estructura no desarrolla la capacidad de formación y el aprendizaje, ya que considera que no es necesario aprender, todo son órdenes. Así, el conocimiento se sostiene en la sabiduría del directorio que conforman el Emperador y Darth Vader. Es por lo tanto una pérdida de tiempo el fomentar el pensamiento crítico.
Esta estructura tiene otra característica clave que la hace explosiva: no le da ninguna importancia al factor humano. Ninguna de sus decisiones “empresariales” tiene en cuenta a sus colaboradores. El resultado es que refuerza el miedo, antes mencionado, y hace que sus empleados no tengan ningún nivel de compromiso con el Imperio.
Comparándolo con nuestra disruptiva organización, los rebeldes, éstos tienen una estructura completamente ágil en los términos que conocemos en la actualidad y que da nombre a una de las metodologías punteras en la gestión empresarial actual. Rebeldes S.A. está compuesta por pequeños equipos –de hecho, en la película ya utiliza el término de squads que se emplea en la metodología ‘agile’– , que se constituyen teniendo en mente un claro objetivo, pero con libertad de movimientos. Dicho de otra manera, estos equipos/squads están completamente empoderados para aprender sobre la marcha e irse adaptando a las circunstancias. Esto es clave durante numerosas situaciones a lo largo de la saga, lo que les permite salir triunfadores en situaciones extremadamente complejas. De nuevo la lectura de Start-Up Nation, nos deja una excelente visión de cómo estas simples reglas permiten beneficiar, no sólo a nuestras organizaciones, sino a toda la sociedad.
Además, en la definición de todas las estrategias de los rebeldes se pone en el centro al equipo humano, las posibles bajas, el daño emocional… entre otros factores. Esto refuerza considerablemente el compromiso de los colaboradores haciendo que se enfrenten a situaciones imposibles y salgan victoriosos por su fe en la victoria y siendo conscientes de que cada uno de ellos es clave para su organización. No podemos olvidar que se trata de una saga de ciencia ficción, pero no deja de asombrar su relación y la validez con las situaciones a las que expuso la pandemia expuso a las empresas.
George Lucas nos anticipa un último concepto clave para el éxito de cualquier organización: la diversidad. Hay que entender el término, no solo como la variedad de razas, culturas y creencias sino como el respeto hacia las mismas y esto está en la base de sus creencias. ¿Cómo puedes tener una visión de liberar a la galaxia si las diferentes razas y creencias que la componen no se sienten partícipes? Todos los equipos están compuestos de las personas más diversas que nos podamos imaginar. Es también parte de la belleza visual de Star Wars. Desde los Ewoks, los humanos, Chewbacca, Yoda y así un largo listado. Estos equipos representan diferentes idiomas, múltiples religiones, diferentes jerarquías, diferentes generaciones, Obi Wan es un anciano, mientras que Luke es casi un niño. En la definición de cada estrategia para vencer al Imperio, todos participan, todos son escuchados y a través de estos diálogos, son capaces de crear planes innovadores y disruptivos que siempre cogen por sorpresa al enemigo.
Mientras en nuestro odiado Imperio no se cree en la diversidad, todos los imperiales son de la misma raza, humanos, todos visten coraza o uniforme ocultando a la persona que está debajo, comparten las mismas ideas y además no les está permitido desafiarlas. Tanto es así, que las fuerzas de asalto del Imperio son clones. No podemos tener un ejemplo más visual de una empresa que no cree en la diversidad que el Imperio.
Es esta mezcla de propósito, agilidad, visión, diversidad e innovación la que constituye la fuerza del mensaje empresarial y de gestión de Star Wars. Contiene todos los ingredientes necesarios de una cultura de empresa preparada para afrontar nuevos retos. Es por esta combinación que una empresa pequeña consigue vencer al todopoderoso Imperio, una empresa hegemónica, y se consolidada en el mercado. Consiguen algo que parece imposible, pero que aplicado a nuestro mundo empresarial hemos visto numerosas ocasiones.
Regresando a nuestra galaxia y a nuestro tiempo, pongamos algo de contexto. Actualmente el 71% de las empresas a nivel mundial empiezan a utilizar metodologías ágiles según el Project Management Institute (PMI). Según este mismo informe, las empresas ágiles incrementan los ingresos un 37 % más rápido y generan un 30 % más de ganancias frente a aquellas empresas que no se gestionan “ágilmente”. Es decir, la fórmula del éxito de los rebeldes (diversidad, agilidad, visión compartida y transcendental e innovación) funciona.
Desde luego a George Lucas no le hace falta que le incluyamos como visionario empresarial, eso salta a la vista. Pero lo que debemos aprender del modelo para nuestras organizaciones es diagnosticar si nos vemos cerca del lado oscuro y trabajar para que nuestra empresa y nuestros equipos se sientan rebeldes… y que la fuerza nos acompañe.
Oscar Velasco, Socio Director Olivia España
Transcripción de nota en INFOBAE
Los líderes empresariales tendrán que volver a revisar la dinámica entre lo individual y lo colectivo, donde ambas esferas deben coexistir, aun cuando cada vez es más difícil separarlas en la práctica.
Si miramos la pandemia y sus efectos desde la perspectiva de los procesos de transformación cultural, es llamativo y no deja de sorprender como muchas personas no terminan de cuidarse, aún sabiendo las consecuencias y medidas preventivas que son necesario seguir.
Más allá de que haya quienes sienten que la muerte es parte de la vida; o de que haya gente que relaja su cuidado porque el paso del tiempo genera un desgaste difícil de evitar, lo cierto es que existe un problema estructural global: tras un año de batalla contra el virus ya tenemos evidencia suficiente que la humanidad en general muestra una incapacidad social para pensarse más allá de nuestras necesidades individuales. Extrañamente, en muchos casos, se inician en el ámbito público para pasar o contagiarse al espacio de lo privado.
Cuando esto se ve a la luz de los comportamientos organizacionales o institucionales, el cuadro se vuelve más complejo. Por ejemplo, en el caso de Occidente, la democracia es un sistema basado en la libertad de las personas que se ha visto en la obligación de administrar restricciones. Así, el contrato social ya de por sí entra en tensión por sí solo. Pero si a esto se suma un liderazgo que pregona restricciones y se apega a las libertades individuales, la crisis logra germinar sin más esfuerzos.
El liderazgo es un privilegio sobre el que pesa una gran responsabilidad; no al revés
Los líderes de las principales democracias han sabido invertir en estos 12 meses varios litros de tinta en extensos y elaborados marcos normativos, a fin de brindar una guía para que desde lo individual nos cuidemos entre todos. Sin embargo, son varios de esos mismos líderes los que rompen en público uno o más de los puntos de esos marcos normativos. Así, el contrato social de igualdad ante la ley se rompe y el sistema en el que coexistimos se debilita. A Brasil le ocurrió esto. En Argentina ocurrió otro tanto, luego de ocho meses de encierro casi absoluto, la muerte de Diego Armando Maradona generó una destrucción total del pacto de contribución social al cuidado de todos. Europa no es una excepción.
En todos los casos el efecto es uno: incoherencia hacia el colectivo y la destrucción de la credibilidad. Este es el punto que nos debería hacer repensar nuestra función como líderes en las organizaciones de las que formamos parte, cualquiera sea el ámbito. El liderazgo es un privilegio sobre el que pesa una gran responsabilidad; no al revés.
La elección presidencial de Estados Unidos dio una pista de lo que puede ocurrir al liderazgo que no cumple con lo que pregona o que no termina de respetar el contrato social que lo depositó en el poder. América Latina inició en febrero, con las elecciones presidenciales de Ecuador, un camino de renovación de autoridades que involucrará a países clave como Argentina, Chile, Perú y México.
Quizás estemos frente a un nuevo contexto que requiera un nuevo contrato social. Posiblemente ya estemos tejiendo uno nuevo y aún no terminemos de verlo
Aún bajo el sistema y los mecanismos de la democracia, la pregunta que queda es ¿qué hará la ciudadanía con su elección? ¿qué pasará con los líderes de la región, aquellos que cumplieron con su contrato social y con aquellos que no? Puede ocurrir que quien sea electo en cada caso termine siendo quien logre interpretar la nueva dinámica de un contrato en el que a las personas les sigue costando pensar en el otro y donde, erróneamente, prima el “sálvese quien pueda”.
Dentro de las organizaciones, los líderes empresariales tendrán que volver a revisar la dinámica entre lo individual y lo colectivo, donde ambas esferas deben coexistir, aun cuando cada vez es más difícil separarlas en la práctica. ¿Por qué? Porque como ocurre en la alegoría de la caverna de Platón, todos los que hasta ahora estuvieron atados dentro de ella, mirando las sombras contra la pared han salido y encontrado un mundo distinto, donde es posible trabajar desde casa, ser productivo y continuar en una dinámica distinta a la de la oficina y lejana al control de los jefes.
Quizás estemos frente a un nuevo contexto que requiera un nuevo contrato social. Posiblemente ya estemos tejiendo uno nuevo y aún no terminemos de verlo. Algunos dirán que se trata de barajar y dar de nuevo; otros, de volver a los fundamentos. De lo que no cabe duda, es que estamos en un momento de redefiniciones que no podemos tomar a la ligera.
Por Ezequiel Kieczkier, Socio Fundador de OLIVIA
Mi hija se llama Ana y, a diferencia de Mafalda, AMA LA SOPA. Si por ella fuera tomaría sopa en pleno enero con 35 grados a la sombra. Si le preguntás qué quiere comer, su primera opción es sopa. Y si le decís que sí, entonces con mucho entusiasmo agrega, “¿Puede ser sopa de letras?”
Es que si la sopa le gusta a Ana por su sabor, la de letras es su preferida porque además de rica es DIVERTIDA. La sopa de letras le plantea a Ana la posibilidad de jugar. Cuchara a cuchara, descubre un mundo de juego, de aprendizaje.
Al servirle el plato, Ana lo mira con detenimiento para encontrar las letras de su nombre que por suerte tiene solo 2 letras para buscar: A y N. Debo admitir que mi mente adulta ha agradecido en más de una ocasión que no se llame Guadalupe.
Una vez que descubre su nombre, una vez que “se descubre en la sopa”, empiezan los desafíos: ¿a ver si encontrás el nombre de un animal? ¿y el de papá? ¿ves una X en algún lugar? Y así a medida que Anita aprendió a leer y escribir, los juegos se fueron complejizando. ¿Podés escribir Argentina? ¿A ver quién encuentra más rápido “alfombra”?
Pero la sopa de letras no es un terreno fácil de explorar, ¡se mueve todo el tiempo! Cuando crees que encontraste la “X” y metés la cuchara para pescarla, la maldita desaparece. Ni les cuento lo difícil que es atrapar una palabra completa… Por suerte en casa somos 5 y juntos hemos podido desarrollar sistemas complejos para cazarlas, combinando varias cucharas y moviéndolas con cuidado todas juntas. Así y todo, fueron más los fracasos que los logros en la pesca aunque nos vamos perfeccionando con el tiempo.
Un día la sopa vino más compleja que de costumbre. Muchas W. muchas Z… Bastante frustrante a primer vista para el español. Pero de repente, mi hijo Simón tuvo una idea que cambió el juego: ¡busquemos palabras en inglés también! WOW… un mundo nuevo se abrió. De repente el universo de palabras disponibles se había multiplicado. Logramos sacar varias cucharadas bilingües también. Todo un logro.
No importa cuántas veces tomemos sopa de letras, nunca nos cansamos de explorar y jugar. Y para sorpresa de todos, el juego NUNCA es igual.
VIVIMOS NAVEGANDO SOPAS DE LETRAS.
Hoy vivimos en un contexto que cambia constantemente. Cuando creemos que entendimos, nos volvemos a sorprender. Un contexto que describimos como volátil, incierto, complejo y ambiguo. La sopa de letras perfecta.
La buena noticia es que tenemos dos maneras de mirar el contexto o nuestra sopa de letras:
Podemos intentar ordenar, catalogar, poner límites, diseñar planes, despejar todas las dudas antes de avanzar, analizar todos los escenarios que creemos posibles, pero siempre va a existir la posibilidad de que nos falten letras, o nos encontremos sin suficientes vocales.
Una idea podría ser congelar la sopa en cubitos y entonces las letras no podrían moverse… al menos por un rato. Pero seguramente, las posibilidades de armar palabras quedaría bastante acotada y así, y todo, en un plazo de tiempo el cubo de hielo se derretiría y bueno, CAOS.
O podemos, como Ana, enfocarnos en las miles de posibilidades que esconde la sopa y dejarnos sorprender, desafiarnos, divertirnos, aprender de otros, descubrir.
Podemos ver la sopa como una gran desorden que nos abruma y paraliza o podemos elegir mirarla como un mar de posibilidades. ¿De qué depende? Del mindset o mentalidad con el que miremos.
Por Paula De Caro, socia de OLIVIA Argentina.
El vínculo se transformó en la diferencia competitiva para un mundo de negocios que comienza a emerger de la pandemia.
Los líderes tienen mucho que aprender del Rock. Lo entendí en el último concierto del grupo Die Toten Hosen, que tuve la suerte de presenciar a pocos meses de iniciarse la pandemia. Después de dos horas de espectáculo, salí del estadio ronco, sediento, un poco golpeado, pero con la sensación de haber vivido un momento inolvidable. Y no era el único, al salir de entre las 10.000 almas que habían compartido conmigo el espectáculo, las caras, reflejaban una misma mezcla de alegría, entusiasmo y satisfacción. El dictamen era unánime: los músicos se habían dejado la piel en el escenario. No se habían guardado nada y nosotros nos íbamos con mucho más de lo que habíamos pagado por nuestra entrada.
¿Cómo hacemos nosotros, los líderes organizacionales, para ser vistos como Die Toten Hosen y crear esos lazos indestructibles con nuestros equipos que los convierta en nuestros fans?
Desde nuestros colaboradores ya quedó más que demostrado que su productividad no ha caído a raíz del teletrabajo. Aún en condiciones familiares y de espacio físico complicadas, ellos lo dieron todo y lo siguen dando en momentos donde el cansancio y saturación ya se hacen presente.
¿Pero nosotros? ¿Estamos dejándonos la piel en el escenario?
Algunos líderes tomaron la oportunidad y lograron establecer vínculos profundos con sus colaboradores, yendo mucho más allá de la antigua instancia de “chequear”.
Aprovecharon los encuentros directos y sin intermediarios que la pandemia les puso en bandeja a través de la virtualidad y hablaron desde otro lugar con ellos, incorporándolos en conversaciones significativas, para crear, pensar y diseñar nuevos proyectos juntos . Dejaron de preguntar por “el informe” para escuchar su opinión y visión. Y claramente lograron redefinir el tejido social de la compañía, convirtiéndose en Rockers admirados y acompañados por su público.
Y este nuevo vínculo terminó decantándose hacia toda la cadena de valor: desde los productos, pasando por los clientes, hasta los proveedores. Y hoy, está marcando una nueva cultura que se transmite hacia el exterior, posicionando a la organización de una manera diferente y única. Hasta inclusive, empezando a darle una mística especial, esa de la que gozan las bandas legendarias a las que los fans no abandonan.
Por otra parte, ese “darlo todo” de los líderes se volvió contagioso en sus organizaciones y está impulsando la creación de productos y servicios que le llenan el corazón a los clientes, los que en última instancia, se convertirán también en una tribu de seguidores, que los acompañarán en las buenas y en las malas.
Estos líderes además, se dieron cuenta que nadie espera que ellos tengan todas las respuestas pero si valoran “la autenticidad” del vínculo creado. La genuina conexión. Recordemos que la experiencia de cliente es buena cuando la experiencia del empleado lo es, y esta última le antecede.
Si todavía no sos de los que se subieron al escenario, no es tarde. ¡Subite! Hay un público esperando.
Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de OLIVIA
A inicios de los años ´90, la competencia nacional de basquetbol de Estados Unidos (NBA) tenia audiencia en 80 países. Es en esta época en que Michael Jordan lidera un equipo con más éxitos que fracasos, y que comienza a generar un impacto que nadie en la NBA pudo imaginar. Esto incluirá pretemporadas fuera de su propio país y, en consecuencia, una popularidad que se extenderá alrededor del mundo y mas allá de sus propios límites como organización. Actualmente la NBA llega a 214 países[1], una cantidad mas amplia que los países miembros de la Naciones Unidas. Hoy, el equipo de basquetbol Chicago Bulls de aquella época es una leyenda, como también quien lideró este cambio a partir de los logros, su forma de jugar y de los liderazgos que compartió con varios de sus jugadores.
¿Cómo una organización llega a tener tanta influencia e impacto fuera de sus propios limites? El ex presidente de Estados Unidos, Barack Obama, lo resumió así: “Hay figuras deportivas que se vuelven una influencia cultural. Jordan se volvió un embajador extraordinario de Estados Unidos y de parte de la cultura estadounidense en el mundo; Jordan y los Bulls cambiaron la cultura”[2].
Consideremos, entonces a este equipo como uno de los primeros casos de impacto cultural en un entorno globalizado. Todo, en un período tan breve de tiempo, donde el driver y sus métricas no eran la venta de un producto de consumo en si mismo. Su verdadero motor fue el conocimiento de una persona y su liderazgo sobre un equipo.
El impacto que genera los cambios en una organización, equipo deportivo, grupo social o incluso un país se puede medir de distintas maneras. Hay impactos que trascienden la cultura interna de una organización, o que son simplemente producto del modelo social y económico del país; de un estilo gerencial y sus resultados. La lista puede ser extensa, según cómo se desee medir y qué perspectiva se tenga.
Organizaciones como Ford, Disney, Netflix, Hyundai, Airbus, Alibaba, General Electric, entre muchas otras, han generado un impacto cultural que traspasa sus propias fronteras e idioma local y las hace reconocidas en todo el orbe. Se conoce por cómo trabajan, la forma de hacer las cosas, diseñar soluciones e incluso gestionar la sustentabilidad de sus operaciones, y también existen impactos culturales globales a partir de liderazgos y resultados que transcienden lo que estas mismas organizaciones esperan o tienen como metas declaradas.
Las organizaciones deben ser conscientes del impacto que pueden generar con sus acciones y resultados. La información hoy puede trascender de una manera mas rápida de lo que esperan, con resultados positivos, pero también negativos. Una mirada organizacional clara, la formación continua de las personas y la obtención de datos actualizados para la toma de decisiones, junto a un trabajo de construcción con los equipos, son elementos claves para poder reconocer rápidamente si estamos en el camino correcto.
Por Carlos Romero, Gerente de transformación organizacional de OLIVIA
[1] David Stern – NBA Commissioner 1984 - 2014
[2] The Last Dance, episodio 10 – Netflix
]
En OLIVIA entendemos que el gran desafío de las organizaciones hacia la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030, en esta década de la acción , está en gestionarlos de forma responsable, a través de la incorporación de aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo. Ayudados por la ciencia y la innovación, creemos que las organizaciones tienen la oportunidad de aportar valor a escala, alineándolo al futuro del planeta y las personas.
Vivimos en un momento sin precedentes que demanda decisiones y liderazgos audaces en el mundo de los negocios. El tiempo de actuar es hoy!
RETOSConocer como el sector y tus competidores están desarrollando su estrategia es un Must. Examinar las buenas prácticas que existen a nivel internacional. Dimensionar cuáles son los retos más relevantes y materiales, que tu organización tiene por delante.
El contexto no lo es todo pero si lo miramos agudamente, tenemos mucho que aprender. Siempre alguien lo hizo antes..y de eso también se puede sacar lo bueno y lo malo. Quiénes lo hicieron? cómo lo hicieron? qué de esto nos servirá a nosotros? Algunas de las preguntas que vamos a poder responder para lograr nuestros retos de sosteniblidad.
MADUREZEl punto de partida para la gestión e incorporación de aspectos ESG en las operaciones, productos y servicios de la organización, es conocer su nivel de madurez, como también entender el alineamiento a los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible) y a diferentes estándares internacionales en pos de definir las líneas de trabajo más relevantes y prioritarias para cada organización. Todo tratamiento comienza siempre a partir de un diagnóstico, ¿verdad? El tema es que todo lo que se haga después, depende de que este sea el acertado y por eso, en OLIVIA tenemos todas nuestras antenas en alerta!
ESTRATEGIALa ambición de transformación en sostenibilidad debe ir acompañada de una estrategia que integre a las diferentes áreas de la organización. Combatir el cambio climático, transformar el negocio desde una perspectiva circular o minimizar los impactos en la cadena de valor, son ejemplos de los grandes retos que hoy tienes por delante. En OLIVIA desarrollamos un modelo de acompañamiento integral para lograr que esa ambición de transformación sea una realidad. Desarrollamos una estrategia que te permita estar cada día más cerca de lograr cumplir con los desafíos propuestos.
TRANSFORMACIÓN CULTURALCuando buscamos que la sostenibilidad y el impacto se conviertan en el ADN de una organización, estamos hablando de una transformación cultural profunda.
Redefiniendo el propósito de la organización, sus principios culturales y cómo éstos se traducen en comportamientos observables a lo largo de todo el ciclo de vida de los colaboradores, trabajamos en el diseño y la apropiación del modelo cultural deseado y a partir del mismo construimos la nueva cultura que la organización necesita, sin perder de vista su arquitectura organizacional, su estrategia y su relación con el mercado.
COMUNIDADES con PROPÓSITOPartiendo de un claro propósito, diseñar y desarrollar comunidades, digitales o físicas, nos permite aumentar la confianza y el compromiso de nuestros grupos de interés. Ya sea alrededor de una temática específica o alrededor de un producto o servicio, las comunidades colaboran en el diseño y lanzamiento de nuevos productos y servicios. En definitiva, impulsan la consecución de nuestros objetivos de negocio y generan un mayor impacto. ¿Quieres saber cómo se forma una comunidad activa en tu organización?
ECOSISTEMA GANADORNinguna transformación hacia la sostenibilidad es alcanzable de forma aislada, sino que requiere de la acción colaborativa. Es por ello que, desde OLIVIA, trabajamos para diseñar y activar en el ecosistema estrategias conjuntas que involucran a clientes, proveedores, gobiernos y autoridades, organizaciones de la sociedad civil, instituciones académicas y, diferentes grupos de interés relevantes que aceleren los procesos de transformación hacia la sostenibilidad que la organización necesita. Porque juntos hacemos la fuerza!!!
Hernán vive la transformación en cada paso que da en su vida. Su coraje, convicción y su capacidad de liderazgo lo llevó a vivir en diferentes países, donde se nutrió de distintos hábitos y culturas.
Estudió Administración de Empresas en La Universidad del Salvador en Buenos Aires y con una carrera de consultoría de casi 25 años, ha ocupado importantes cargos regionales que no solo lo posicionan con un alto nivel de conocimiento, sino que le dio la posibilidad de compartir distintas miradas y realidades del resto del mundo.
En Chile fundó la empresa HCC Seidor, donde ocupó el cargo de CEO, durante 12 años, para luego desempeñarse como VP de ventas y canales en SAP para Latino América y el Caribe.
Fue mentor en Endeavor Chile, asesorando emprendedores en diversos temas organizacionales. Hernán es un profesional con un conocimiento muy amplio en la gestión y en cómo hacer crecer una empresa, se ha destacado a lo largo de su carrera por lograr el crecimiento de sus equipos y ampliación de mercados internacionales.
Hernán imprime una pasión inspiradora en todo lo que hace. Papá de Sofía y Julián, cultor de la amistad y amante de los viajes en motos. Es un convencido de que los sueños se persiguen, y se cumplen.
Nuestras organizaciones se comportan como el adicto que no puede dejar el cigarrillo: disfrutan de los placeres de hoy hipotecando su futuro y el de nuestra sociedad.
Las organizaciones deben cambiar sus tibias áreas de responsabilidad social por una transformación profunda de impacto. Al ser humano le llevó 496 millones de años desarrollar una primera versión temprana del neocórtex, lo que convirtió al homínido en el primer ser vivo que podía procesar pensamientos complejos, razonar a través de decisiones y hacer planes a largo plazo.
Nos hemos convertido en sociedades que pueden ver lo que se avecina pero no tienen la visión para hacer algo al respecto
Con el correr del tiempo, el cortoplacismo nos ha transformado en sociedades miopes que no logran ver más allá de lo que tienen frente a sus narices. O peor aún, nos hemos convertido en sociedades que pueden ver lo que se avecina pero no tienen la visión para hacer algo al respecto. Tener la vista sin tener la visión nos convierte en seres bastante menos inteligentes de lo que consideramos que somos.
” la velocidad con la que se mueve el mundo hoy y la premura por resultados positivos, como una característica de toda persona que nació desde 1983 hasta la fecha, el corto plazo se ha vuelto cada vez más corto. El resultado es una bomba de tiempo cuya frecuencia de tic-tac se acelera de forma exponencial.
Esta actitud la hemos llevado a nuestras casas, nuestros trabajos e, incluso, a nuestras actividades de esparcimiento. La dopamina que generan esos pequeños éxitos, esas gratificaciones instantáneas y esos resultados de corto plazo es adictiva y nos cuesta rechazarla tanto como aquella persona que no puede dejar el cigarrillo o las apuestas.
De hecho, las apuestas que estamos haciendo hoy como especie humana son las que nos muestran un futuro sin futuro. Pareciera ser que todos estamos inmersos y concentrados jugando dentro de un gran casino. Mientras -afuera- la ciudad está en llamas.
Esa ruleta que va del 0 al 36 que inicialmente parecía divertida y nos hacía ganar dinero, se ha vuelto una ruleta rusa. Solo que no nos hemos dado cuenta porque el corto plazo nos nubla el largo.
Sin embargo, cada época de nuestra historia tuvo sus desafíos y nos la hemos ingeniado para sortearlos. Esos desafíos también contaron con una o una serie de personas que tuvieron la visión y las agallas para alzar su voz y alterar el status quo.
En esta era, resalta a nuestra vista la figura de Elon Musk. Lo interesante de su figura es que no le bastó con la creación de una compañía de autos eléctricos que disrumpiera totalmente el mercado o una compañía que busca convertirnos en una especie interplanetaria, disrumpiendo la industria aeroespacial (entre otras compañías). Como tiene claro que el ser humano se mueve por el cortoplacismo del dinero, Musk acaba de lanzar un premio de USD 100.000.000 (son 8 ceros, no me sobra ninguno) junto a la fundación XPRIZE para aquel equipo que logre desarrollar la tecnología que permita extraer del aire suficiente dióxido de carbono como para sacar a la Tierra de su desastrosa trayectoria de calentamiento.
La tapa de la revista Time de este mes tiene como protagonista a los 10 años que tenemos por delante para cumplir (o no) con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas. Estamos en la década de la acción. Esta titánica responsabilidad no es solo de un hombre; es también nuestra: de cada persona y cada organización de este planeta.
Se trata de cambiar los hábitos, prácticas y comportamientos que tan arraigados están, y que venimos profundizando desde hace décadas. Alcanza tan solo con analizar la evolución del mercado de bonos CO2. Se trata de que las organizaciones cumplan con la responsabilidad a la que fueron esquivas durante décadas, que intentaron subsanar a través de la tímida creación de áreas de responsabilidad social. El imperativo en esta década de la acción nos llama a transformar nuestras organizaciones en su forma de operar, alineándolas al futuro del planeta y las personas, comprometiendo lo menos posible los recursos de generaciones futuras.
Para ello, las organizaciones deben comprender el rol que tienen en la sociedad y el impacto que generan en ella. Así, transformarán su cultura hacia la sostenibilidad y el impacto con una clara visión y no con una corta vista. El tiempo de actuar es hoy. No hay planeta B.
Por Gabriel Weinstein, socio OLIVIA España
Just Do It
Musk hizo esta transformación posible. Sin embargo, no por ser un iluminado. Fue su necesidad de pensar el presente: no como es, sino como debería ser y, luego, animarse a actuar en consecuencia. Eso lo convierte en el ejemplo de un líder visionario que, además, es un líder valioso. No es el primero. Por ejemplo, hace 530 años un tal Cristóbal Colón se animó a salirse de las rutas comerciales establecidas para venderle más a China. El resultado es conocido. 500 años más tarde, en el mismo instante en el que IBM decía que no había razón de que una empresa de menos de US$ 100 millones de facturación tenga una computadora, un tal Bill Gates dijo que él se imaginaba una computadora en cada escritorio del mundo. También, el resultado de esa historia es conocida.
Sin embargo, después de atravesar una pandemia, el ejemplo de Elon Musk pesa aún más para recordarnos lo escaso que es el liderazgo visionario en el día de hoy. Si hacemos un balance sincero sobre el liderazgo que vemos en los ecosistemas veremos que un 70% - 90% de aquello que definimos como liderazgo se centra hoy en solucionar problemas de coyuntura, tomar decisiones en momentos de crisis. En fin, veremos que el liderazgo hoy se limita a corregir, contener, coordinar. El liderazgo se focaliza en potenciar el hoy. Y no está mal que así sea. Sin embargo, si algo nos enseñó la pandemia es la necesidad urgente de volver a reenfocar la otra gran parte de nuestra tarea como líderes que es, justamente, el animarnos a pensar el hoy mirando el futuro para así diseñarlo, aprovecharlo. No para inspirar, sino justamente para generarle valor a nuestras organizaciones.
El mercado financiero es un buen espejo para entender cuánto valor le adjudicamos a quienes son líderes visionarios. Varias de las empresas listadas en las bolsas cuya valorización supera los US$ 1.500 millones. Sin embargo, no hay razón objetiva para que representen ese valor. Ahora, si analizamos quiénes las lideran o las fundaron veremos que, en su mayoría, son o fueron personas que podríamos catalogar como líderes visionarios. Tesla es sólo el último ejemplo.
Y, otra vez, ser un líder visionario y un líder valioso no depende del ingenio o de la experiencia y edad. En su esencia es una cuestión de animarse. Un buen ejemplo nos lo dio justamente una joven, como Greta Thunberg. Mucho antes de la pandemia y aún siendo una niña, se animó a pensar el presente no cómo es sino cómo debería ser. Y actuó en consecuencia. El resultado es la comunidad global de “consumidores” que hoy exigen a sus líderes cambio y no están dispuestos a esperar.
Desde otro lugar también Yuval Noah Harari nos anima a pensar en esa dirección. En sus libros suele invitarnos a pensarnos en una etapa definida del tiempo. Sin embargo, es en Homo Deus: Breve Historia del mañana (Harvill Secker, 2015), en el cual este historiador y filósofo de origen israelí nos invita a hacer el ejercicio de visualizar el mañana para comenzar a diseñarlo hoy. Y, lo mejor de todo, lo hace de una forma que todos podemos entenderlo.
Entonces, líderes visionarios vemos pocos, pero deberían existir muchísimos más. El problema es que entremedio se nos instalan los miedos y las inhibiciones. Sin embargo, las consecuencias de la pandemia nos demuestran que no tenemos derecho a escondernos detrás de estas excusas.
Una idea es una fantasía hasta que se pone en palabras. Y cada uno de nosotros, en cada uno de nuestros ámbitos, tenemos permiso de pensar en forma diferente y de expresarlo. Las organizaciones que confían en nosotros dependen de que tengamos esa ambición. Sino que le pregunten a Elon Musk. Hace 20 años, se animó a repensar los viajes al espacio. Hace tres años, propuso colonizar Marte. Hoy, está a punto de ponerle fecha al primer vuelo. Lamentablemente, es -aún- el único que lo hace. Por eso, por qué no preguntarnos: ¿cuál es mi Marte?
Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de OLIVIA
Sorprende el nivel de desconocimiento que aún genera el alcance del cambio que requiere el tránsito hacia una dimensión organizacional cuyo ámbito es también el digital. Para ampliar el horizonte, cuatro conceptos y un check-list.
¿Ya implementaste TEAMS? ¿Estas usando ZOOM para las reuniones? Tienes estadísticas de los contactos de tu fuerza de ventas desde tu CRM? Puedes ver los informes de despachos desde tu ERP? ¡Perfecto! Ya hiciste tu transformación digital…. ¿O no?
Muchas empresas están hablando de cómo, en este último año, han avanzado en su transformación digital. Y, desde mi punto de vista, están erradas. Estamos viendo como herramientas digitales avanzan a paso firme en el día a día de nuestras tareas. Sin embargo, eso está lejos de ser una transformación digital.
Una organización con un alto grado de madurez digital tiene una hoja de ruta, un gobierno y un presupuesto establecidos para sus iniciativas digitales. Tiene equipos de trabajo que mutan en el tiempo y que están a cargo de la implementación de varios proyectos digitales a la vez. Ahora, si adicionalmente la organización tiene un mind set de “Digital First”, es decir: todo lo que hacemos se basa en lo digital en la medida de lo posible y la cultura se basa en pilares digitales que componen el corazón de la operación y no solo una alternativa más, estamos hablando de una verdadera transformación digital.
Una de las preguntas de partida para iniciar el camino hacia la transformación digital es saber medir nuestra madurez digital. Para ello, tenemos cuatro grandes áreas de la organización que debemos analizar. En base a ese análisis, sabremos en qué lugar del viaje nos encontramos para, a posteriori, establecer una estrategia digital.
1.Negocio: Aquí debemos revisar la visión, los presupuestos y las estrategias digitales. Si la alta dirección no está alineada con esto, el camino se nos hará muy cuesta arriba y sólo se logrará avanzar en el nivel de digitalización; pero no en el proceso de transformación digital.
2.Productos y servicios: Esta área apuntala y define el éxito de nuestra oferta en lo digital. Para poder dimensionarlo conviene preguntarse: ¿Cómo es nuestra propuesta de valor a nuestros clientes? ¿Cómo nos relacionamos con ellos?
3.Arquitectura organizacional: Se trata de revisar cómo trabajan nuestros equipos; cómo están estructurados y operando nuestros procesos. Además, cómo está considerada nuestra infraestructura. ¿Logra ser un apoyo en el día a día?
4.Cultura: Este es uno de los ámbitos que menos se trabaja, pero que debería estar el centro de nuestro accionar. ¿Por qué? Porque define cómo lideramos nuestra organización hacia ese nuevo mundo. Entonces: ¿Tenemos un estilo de liderazgo digital? ¿Hacemos gestión del talento digital? ¿Como son nuestras formas actuales de trabajo?
Lograr ordenar y canalizar estas cuatro áreas de la organización en torno a la digitalización nos va a llevar hacia una verdadera transformación digital. De esta forma, podremos repensar no solo parte de nuestro modelo de negocio sino de cómo se hacen las cosas en nuestra organización y cómo sacar provecho de las herramientas digitales disponibles.
Para facilitar el primer paso, el siguiente check-list nos permitirá evaluar siete ámbitos adicionales que permitirán “setear” parte del mindset digital que requiere el proceso:
¿Cuánto me importa que las personas que trabajen conmigo estén en mi misma ciudad, país o zona horaria?
¿Tengo un presupuesto para investigación y desarrollo de herramientas digitales para mejorar mi negocio?
¿Estoy haciendo análisis de escenarios futuros para ver como se mueven las fuerzas de la tecnología en pos o contra mi negocio?
¿Estoy preocupado de la seguridad e infraestructura digital de mi organización?
¿Tengo una propuesta de valor que asume lo digital como la base del proceso?
¿Tengo consciencia de la “experiencia” digital de las personas que interactúan con mi organización?
¿El trabajo en mi organización se desarrolla de forma flexible, colaborativa, y con un liderazgo que apoya lo digital?
El check-list nos permitirá empezar a dimensionar cuánto nuestra organización está encaminada hacia la transformación digital. Si nuestra respuesta a varias de sus preguntas es “no”, o “no sé”, habremos estado implementando hasta ahora únicamente las herramientas digitales. Y eso no es equiparable a una transformación digital.
Por Marcelo Blechman, socio OLIVIA
Não faz muito tempo, em uma galáxia empresarial não muito distante, vivia-se em uma situação-limite que estava colocando à prova a capacidade de seus habitantes de como lidar com a mudança.
Foto: Getty Images
*Atenção contém spoilers da saga*
Não faz muito tempo, em uma galáxia empresarial não muito distante, vivia-se em uma situação-limite que estava colocando à prova a capacidade de seus habitantes de como lidar com a mudança. Uma situação inesperada e crítica teria colocado à prova a todos e a cada um dos mecanismos do sistema…
Todos sabemos que Star Wars marcou um antes e depois no gênero da ficção-científica. Também é óbvio que seu criador, George Lucas, foi um visionário. O que talvez nem todos tenham tão claro é que, a saga que marcou gerações, pode interpretar-se como um tratado empresarial que antecipou tendências que ninguém vislumbrava naquele momento.
Para os não tão especialistas na saga A Guerra das Estrelas, ponhamos um pouco de contexto. O primeiro filme de Star Wars foi estreado em maio de 1977, ou seja, há quase 44 anos. Tento desvendar como que com esta estreia, anteciparam tendências aplicáveis em 2021 à gestão empresarial que estamos vivendo hoje e a profunda transformação ocorrida nas organizações neste último ano. Embora não deixe de ser uma ficção, vejo na história de Lucas um modelo simples, didático e divertido para entender o desafioque a pandemia expôs à nossa cultura de negócios.
Comecemos pelo título, Star Wars: A new hope que em sua versão em castelhano passou a chamar-se La Guerra de las Galaxias: una nueva esperanza (A Guerra das Estrelas: uma nova esperança). Este primeiro filme trata sobre o império, um sistema multiplanetário que pretende estabelecer seu monopólio sobre a galáxia. Por outro lado, estão os rebeldes, uma pequena organização que compete com o Império e que é contrária a todos os pontos de vista.
A visão do Império como organização é submeter todos os planetas e seus povos a uma forma de gestão e de pensamento únicos. O filme descreve graficamente por que tal visão não inspira muito aos membros que formam esta organização.
Ao mesmo tempo fica em evidência que o tamanho certamente não é um parâmetro de utilidade quando uma organização está obrigada a desenvolver-se em um entorno volátil e de incerteza. Por outro lado, temos os “Rebeldes S.A.” cuja visão motivadora tem a capacidade de despertar e manter o compromisso de cada membro da organização. Mais ainda, é esta visão a que permite gerar uma força motora capaz de fazer com que seus membros, os rebeldes, enfrentem com coragem situações impossíveis e saiam vitoriosos. Outro ponto de antecipação para Lucas: a definição da visão e a missão das organizações é imprescindível para o sucesso. Hoje o chamamos de propósito.
A principal ferramenta do Império para conseguir seus fins é o medo e o controle. Esta organização não tenta motivar seus discípulos nem busca seu compromisso. O sistema se define por uma regra: triunfa ou morre. Claramente, não se permite o erro. Por exemplo, uma das cenas mais duras é aquela em que Darth Vader mata os que cometeram um erro. Uma de suas frases míticas, “me falhaste por última vez comandante”, constitui o exemplo contrário da cultura da aprendizagem. Esta cultura do medo, faz com que seus aliados não sejam transparentes com ele, ocultando-lhe os erros e, portanto, poder aprender deles. Neste sentido, os rebeldes destroem duas vezes a estrela da morte, porque ninguém se atreveu a reconhecer que haviam feito algo mal na primeira vez. Outro claro exemplo são as tropas de assalto do império: é quase cômico como estes soldados não acertam no alvo nem a meio metro de distância. Imaginemos um responsável comercial de qualquer empresa, tendo que vender algo sob pressão, para cumprir com uns indicadores empresariais que não compreende e bloqueado pelo pânico a ser despedido, que opções de sucesso terá? No outro extremo temos os rebeldes, cuja ferramenta é o compromisso que se sustenta em uma visão transcendente na qual o erro está permitido e considerado como parte da aprendizagem. De fato, uma das frases mais célebres da saga é a de Yoda: “Faça, ou não faça. Tentativa não há. ”
Ao longo dos diferentes filmes da saga, há situações onde os rebeldes se equivocam e a reação do resto da equipe é tomar isso com humor e apoiar quem tomou a decisão. Isto lhes permite ter uma cultura da aprendizagem determinante para seu sucesso. Nos tempos atuais, os autores Dan Senor e Saul Singer descrevem de maneira muito acertada esta filosofia do fazer em seu livro: Start-UP Nation: A História do Milagre Econômico de Israel.
O sucesso que tem Israel com sua campanha de vacinação contra a COVID-19 tem muito a ver com esta maneira de pensar e de atuar.
Do ponto de vista da estrutura organizacional , o Império tem uma cultura completamente hierarquizada e piramidal. Isto implica que a tomada de decisões diante de situações que requeiram agilidade seja muito lenta, já que cada decisão tem que estar validada pelos superiores. Esta estrutura empresarial unida à cultura do medo ao fracasso é um “coquetel motolov” que faz com que o Império perca todas suas oportunidades de mudança para continuar competindo ao não ter pessoas capazes de tomar decisões. Por outro lado, este modelo de estrutura não desenvolve a capacidade de formação e a aprendizagem, já que considera que não é necessário aprender, tudo são ordens. Então, o conhecimento sustenta-se na sabedoria da diretoria formada pelo Imperador e Darth Vader. É, portanto, uma perda de tempo promover o pensamento crítico. Esta estrutura tem outra característica importantíssima que a faz explosiva: não dá nenhuma importância ao fator humano. Nenhuma de suas decisões “empresariais” têm em conta seus colaboradores. O resultado é que reforça o medo, antes mencionado, e faz com que seus empregados não tenham nenhum nível de compromisso com o Império.
Comparando-o com nossa organização, os rebeldes, têm uma estrutura completamente ágil nos termos que conhecemos na atualidade e que dá nome a uma das metodologias dianteiras na gestão empresarial atual.
Rebeldes S.A. está composta por pequenas equipes- de fato, no filme já utiliza o termo de squads que se emprega na metodologia ‘agile’-, que se constitui tendo em mente um claro objetivo, mas com liberdade de movimentos. Dito de outra maneira, estas equipes/squads estão completamente empoderadas para aprender à medida que vão acontecendo os fatos e ir adaptando-se às circunstâncias. Isto é decisivo durante numerosas situações ao longo da saga, o que lhes permite sair triunfantes em situações complexas.
Novamente a leitura de Start-Up Nation, nos deixa uma excelente visão de como estas simples regras permitem beneficiar, não somente nossas organizações e sim toda a sociedade.
Além disso, na definição de todas as estratégias dos rebeldes se coloca no centro a equipe humana, as possíveis desistências, o dano emocional, entre outros fatores. Isto reforça consideravelmente o compromisso dos colaboradores fazendo com que enfrentem situações impossíveis e saiam vitoriosos por sua fé na vitória e sendo conscientes de que cada um deles é peça-chave para sua organização. Não podemos esquecer que se trata de uma saga de ficção científica, mas não deixa de assombrar a relação com as situações que a pandemia trouxe para as empresas.
George Lucas nos adianta um último conceito-chave para o sucesso de qualquer organização: a diversidade. É preciso entender o termo, não somente como a variedade de raças, culturas e crenças e sim como o respeito com as mesmas e isto está na base de suas crenças. Como se pode ter uma visão de liberar a galáxia, se as diferentes raças e crenças que a compõem não se sentem participantes? Todas as equipes estão compostas das pessoas mais diversas que possamos imaginar. Também é parte da beleza visual de Star Wars. Dos Ewoks, humanos, Chewbacca, Yoda e uma lista imensa. Estas equipes representam diferentes idiomas, múltiplas religiões, diferentes hierarquias, diferentes gerações, Obi Wan é um ancião e Luke é quase uma criança. Na definição de cada estratégia para vencer o Império, todos participam, todos são escutados e através destes diálogos, são capazes de criar planos inovadores que sempre pegam o inimigo de surpresa.
Enquanto em nosso odiado Império não se acredita na diversidade, todos os imperiais são da mesma raça, humanos, todos vestem um escudo ou uniforme ocultando a pessoa que está debaixo, compartilham as mesmas ideias e além disso não está permitido desafiá-las. É tão assim, que as forças de assalto do Império são clones. Não podemos ter um exemplo mais visual de uma empresa.
Na mistura de propósito, agilidade, visão, diversidade e inovação que constituem a força da mensagem empresarial e de gestão de Star Wars. Contém todos os ingredientes necessários de uma cultura de empresa preparada para enfrentar novos desafios. É por esta combinação que uma empresa pequena consegue vencer ao todo-poderoso Império, uma empresa hegemônica e que se consolida no mercado. Conseguem algo que parece impossível, mas que aplicado a nosso mundo empresarial temos visto numerosas ocasiões. Regressando à nossa galáxia e ao nosso tempo, ponhamos algo de contexto. Atualmente, 71% das empresas a nível mundial começam a utilizar metodologias ágeis, segundo o Project Management Institute (PMI). De acordo com este mesmo relatório, as empresas ágeis aumentam sua renda 37% mais rápido e geram 30% mais de lucro diante daquelas empresas que não fazem a gestão “agilmente”. Ou seja, a fórmula do sucesso dos rebeldes (diversidade, agilidade, visão compartilhada e transcendental e também inovação) funciona. É claro que não foi preciso que incluíssemos George Lucas como visionário empresarial, isso está diante dos olhos. Mas o que devemos aprender do modelo para nossas organizações é diagnosticar se nos vemos perto do lado escuro e trabalhar para que nossa empresa e nossas equipes sintam-se rebeldes… e que a força nos acompanhe.
Por Telmo Avalle
El mercado español ha arrancado el año al son de las fusiones y adquisiciones (M&A). Las OPA sobre Naturgy y Biosearch, así como la fusión de Caixabank con Bankia, anticipan un 2021 lleno de operaciones corporativas.
Oscar Velasco, socio de Olivia España, consultora especializada en transformación organizacional, comenta desde la experiencia de haber acompañado varios procesos de fusiones, dónde deberían poner el ojo las empresas para caminar hacia el éxito y, de paso, cómo integrar culturas en las organizaciones resultantes.
En los últimos años, el volumen de fusiones y adquisiciones superó los tres billones de euros cada año. Es decir, cerca de 1,2 billones de euros más que en el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Incluso, el año pasado y con una pandemia de por medio, el balance alcanzó los 2,5 billones de euros. Ahora, con la transformación que estamos viviendo, varios son los sectores que afrontan una nueva ola de fusiones o de adquisiciones (M&A en sus siglas en inglés).
Recordemos que el pasado año la acordada fusión entre La Caixa y Bankia fue el ejemplo estrella. Las negociaciones -hasta ahora infructuosas- entre BBVA y Banco Sabadell no han terminado en boda, pero han allanado el camino para que algo pase en este 2021.
A estos movimientos, se le sumarán seguramente en breve de sectores que ya levantan la mano como salud o energía, si bien los más dañados, como turismo y hostelería, a la fecha quedan vetados para el mercado de M&A hasta que se vea la luz al final del túnel.
Óscar Velasco, socio de Olivia.
Los datos del mercado a inicios de 2021 indican que para este año hay operaciones pendientes de resolución por un valor de 17.000 millones de Euros. Para recordar: el récord histórico del sector se logró en 2019 cuando la inversión en M&A en España alcanzó los 8.000 millones de Euros, según datos de ASCRI (Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión), el pasado año, por el frenazo de la economía, el movimiento se redujo en un 22% pero deslumbró aun así con la compra de Más Móvil por KKR, Cinven y Providence o la adquisición de Idealista por EQT.
Sin embargo, más allá de quién “se casa” con quién, es bueno recordar que el principal desafío en estos procesos no pasa tanto por el tamaño sino por cómo compatibilizar exitosamente las culturas que trae cada empresa a la mesa de negociación. Cuán importante es este tema, nos lo recuerdan fusiones tan poco felices como la de Daimler-Chrysler, América Online – Time Warner o Microsoft-Nokia por mencionar algunos.
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. Los momentos de crisis o de cambios sistémicos en el mercado suelen multiplicar esa tendencia. En momentos de cambio estructural o aceleración exponencial del cambio, las fusiones y adquisiciones son una forma de acelerar este proceso, incorporando competencias, tecnología o productos que por sí solos nos llevaría años conseguir. Esto significa que la fusión o adquisición planteada responda a una muy clara visión de futuro o estrategia perseguida. En este sentido, lo que resaltamos es la necesidad de darle “sentido” o “propósito” a la fusión. Y la transformación que vivimos de la mano de la pandemia ya está demostrándolo, como sucede en España. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo no acaba más que comenzar.
En una fusión, la clave pasará por definir cómo se harán las cosas en la organización resultante; cuál será la “cultura” que marcará el camino. La pregunta concreta es ¿cuál de las dos culturas que se encuentran deberá ser la que nos acompañe hacia el mañana? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, aparecerá un manojo de datos previos a la operación que podrá decirnos que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero se debe trabajar más en profundidad para entender el tema.
Cómo mencionamos antes, una fusión o adquisición con sentido o propósito visionario, muestra a empleados y mercado que estamos preparados para una realidad diferente. Para poder hacer efectiva esta nueva realidad de empresa fusionada, está claro que necesitamos una nueva cultura organizacional, o también podemos decir que las culturas vigentes en ambas entidades previas a la fusión, responden a un pasado que ya no existe o que queremos cambiar. La nueva cultura organizacional es una transformación estratégica que debemos encarar, cómo algo superador de las realidades que nos llevaron al día de hoy.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un algo que irá saliendo, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan repetido “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo, que exige tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
Hay muchos ejemplos. Quizás uno con más volumen representativo sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard. Para ponerlo en contexto: en 2008, decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de “modo independiente cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Poco antes de cumplir su primea década, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
La complementación de negocios por sí sólo es una decisión táctica, pero no un propósito organizacional diferente que haga que la gente se sienta incluida en un proyecto superador, ni los clientes sientan que están frente a un diferencial de servicio que no quisieran perder. La cartera de clientes entre las compañías era complementaria, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, si bien diferentes también se complementaban en parte también. Pero el error fue suponer que con esto el éxito estaba garantizado. Sin embargo, la experiencia enseña que de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino crear una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron. Y sólo una cultura nueva sustenta un proyecto superador por el cuál la fusión o adquisición haya valido la pena.
En Olivia, como expertos en este tipo de procesos, hemos actuado como arquitectos de la nueva cultura organizacional, y sabemos que no se trata de que haya vencedores y vencidos, compradores y comprados. El éxito está en que el cliente y los colaboradores se sientan partícipes de un proyecto ganador y que no tengan que elegir si quieren más a papá o a mamá. En este punto la comunicación es un eje fundamental y los mensajes que se lancen al mercado no deben salir desde dos equipos diferentes, ni debe haber diferencia entre el mensaje del sentido de la fusión que se da al mercado, del que se explicita internamente.
Una fusión o adquisición debería partir con un equipo de liderazgo común, único y actuando alineadamente sosteniendo el propósito de la transacción. Lo primero que se unifica es el equipo de liderazgo. Es el ejemplo que permea a la organización. Y el no alineamiento es una de las principales razones para que una persona se excluya de este equipo.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos ejecutivos se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
El desafío está en tener siempre presente que si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente que difícilmente se puede volver a recuperar.
Transcripción
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio.
Foto: Getty Images
*Atención contiene spoilers de la saga*
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio. Una situación inesperada y crítica había puesto a prueba a todos y cada uno de los mecanismos del sistema…
Todos sabemos que Star Wars supuso un antes y un después en el género de la ciencia ficción. También es una obviedad que su creador George Lucas fue un visionario. Lo que a lo mejor no todos tenemos tan claro es que, la saga que marcó a generaciones, puede leerse como un tratado empresarial que nos anticipó tendencias que nadie vislumbraba en aquel momento.
Para los no tan duchos en la saga de La guerra de las galaxias, pongamos un poco de contexto. La primera película de Star Wars fue estrenada en mayo de 1977, es decir hace casi 44 años. Me planteo desvelar cómo con este estreno, se anticipaban tendencias y tensiones aplicables en 2021 a la gestión empresarial que hoy estamos viviendo y la profunda transformación acontecida en las organizaciones este último año. Si bien no deja de ser una ficción, veo en la creación de Lucas un modelo simple, didáctico y divertido para entender el desafío al que la pandemia expuso nuestra cultura de negocios.
Empecemos por el título, Star Wars: A new hope que en su versión en castellano pasó a llamarse La Guerra de las Galaxias: una nueva esperanza. Esta primera película trata sobre el Imperio, un sistema multi-planetario que pretende establecer su monopolio sobre la galaxia. Por otro lado, están los rebeldes, una pequeña organización que compite con el Imperio y que es disruptiva desde todos los puntos de vista.
La visión del Imperio como organización es someter a todos sus planetas y a sus gentes a una forma de gestión y de pensamiento únicos. La película describe gráficamente por qué tal visión no inspira mucho a los miembros que forman esta organización. Al mismo tiempo queda en evidencia que el tamaño ciertamente no es un parámetro de utilidad cuando una organización está obligada a desarrollarse en un entorno volátil y de incertidumbre. Por otro lado, tenemos a los ‘Rebeldes S.A.’ cuya visión es la libertad de toda la galaxia. En ellos, George Lucas anticipa cómo una visión motivadora tiene la capacidad de despertar y mantener el compromiso de cada miembro de la organización. Más aún, es esta visión la que permite generar una fuerza motora capaz de hacer que sus miembros, los rebeldes, se enfrenten con coraje a situaciones imposibles y salgan airosos. Otro punto de anticipación para Lucas: la definición de la visión y la misión de las organizaciones es clave para el éxito. Hoy lo llamamos propósito.
La principal herramienta del Imperio para conseguir sus fines es el miedo y el control. Esta organización no intenta motivar a sus acólitos ni busca su compromiso. El sistema se define por una regla: triunfa o muere. Claramente, no se permite el fallo. Por ejemplo, una de las escenas más duras es aquella en la que Darth Vader mata a quienes han cometido un error. Una de sus frases míticas, “me ha fallado por última vez comandante”, constituye el contra ejemplo de la cultura del aprendizaje. Esta cultura del miedo, hace que sus más allegados no sean transparentes con él, ocultándole los fallos y, por lo tanto, poder aprender de los mismos. En este sentido, los rebeldes destruyen dos veces la estrella de la muerte porque nadie se atrevió a reconocer que algo se había hecho mal la primera vez. Otro ejemplo claro lo constituyen las tropas de asalto del Imperio: resulta casi cómico como estos soldados no aciertan a un blanco ni a medio metro de distancia. Pensemos en un responsable comercial de cualquier empresa, teniendo que vender algo bajo presión, para cumplir con unos indicadores empresariales que no comprende y bloqueado por el pánico a ser despedido, ¿qué opciones de éxito tendrá?
En el otro extremo tenemos a los rebeldes, cuya herramienta es el compromiso que se sustenta en una visión trascendente en la que el fallo está permitido y considerándolo parte del aprendizaje. De hecho, una de las frases más célebres de la saga es del maestro Yoda: “Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes”.
A lo largo de las diferentes películas de la saga, se ven situaciones donde los rebeldes se equivocan y la reacción del resto del equipo es tomárselo con humor y apoyar al que tomó la decisión. Esto les permite tener una cultura del aprendizaje clave para su éxito. En los tiempos actuales, los autores Dan Senior y Saul Singer describen de manera muy acertada esta filosofía del hacer en su libro Start-UP Nation: La Historia del Milagro Económico de Israel. El éxito que tiene Israel con su campaña de vacunación contra la COVID-19 mucho tiene que ver esta con esta manera de pensar y de actuar.
Desde el punto de vista de la estructura organizativa, el Imperio tiene una cultura completamente jerarquizada y piramidal. Esto implica que la toma de decisiones ante situaciones que requieren agilidad es muy lenta, ya que cada decisión tiene que estar validada por la cadena de mando. Esta estructura empresarial unida a la cultura del miedo al fracaso es un “cóctel molotov” que hace que el Imperio pierda todas sus oportunidades de cambio para seguir compitiendo al no tener gente capaz de tomar decisiones sobre el terreno. Por otra parte, este modelo de estructura no desarrolla la capacidad de formación y el aprendizaje, ya que considera que no es necesario aprender, todo son órdenes. Así, el conocimiento se sostiene en la sabiduría del directorio que conforman el Emperador y Darth Vader. Es por lo tanto una pérdida de tiempo el fomentar el pensamiento crítico.
Esta estructura tiene otra característica clave que la hace explosiva: no le da ninguna importancia al factor humano. Ninguna de sus decisiones “empresariales” tiene en cuenta a sus colaboradores. El resultado es que refuerza el miedo, antes mencionado, y hace que sus empleados no tengan ningún nivel de compromiso con el Imperio.
Comparándolo con nuestra disruptiva organización, los rebeldes, éstos tienen una estructura completamente ágil en los términos que conocemos en la actualidad y que da nombre a una de las metodologías punteras en la gestión empresarial actual. Rebeldes S.A. está compuesta por pequeños equipos –de hecho, en la película ya utiliza el término de squads que se emplea en la metodología ‘agile’– , que se constituyen teniendo en mente un claro objetivo, pero con libertad de movimientos. Dicho de otra manera, estos equipos/squads están completamente empoderados para aprender sobre la marcha e irse adaptando a las circunstancias. Esto es clave durante numerosas situaciones a lo largo de la saga, lo que les permite salir triunfadores en situaciones extremadamente complejas. De nuevo la lectura de Start-Up Nation, nos deja una excelente visión de cómo estas simples reglas permiten beneficiar, no sólo a nuestras organizaciones, sino a toda la sociedad.
Además, en la definición de todas las estrategias de los rebeldes se pone en el centro al equipo humano, las posibles bajas, el daño emocional… entre otros factores. Esto refuerza considerablemente el compromiso de los colaboradores haciendo que se enfrenten a situaciones imposibles y salgan victoriosos por su fe en la victoria y siendo conscientes de que cada uno de ellos es clave para su organización. No podemos olvidar que se trata de una saga de ciencia ficción, pero no deja de asombrar su relación y la validez con las situaciones a las que expuso la pandemia expuso a las empresas.
George Lucas nos anticipa un último concepto clave para el éxito de cualquier organización: la diversidad. Hay que entender el término, no solo como la variedad de razas, culturas y creencias sino como el respeto hacia las mismas y esto está en la base de sus creencias. ¿Cómo puedes tener una visión de liberar a la galaxia si las diferentes razas y creencias que la componen no se sienten partícipes? Todos los equipos están compuestos de las personas más diversas que nos podamos imaginar. Es también parte de la belleza visual de Star Wars. Desde los Ewoks, los humanos, Chewbacca, Yoda y así un largo listado. Estos equipos representan diferentes idiomas, múltiples religiones, diferentes jerarquías, diferentes generaciones, Obi Wan es un anciano, mientras que Luke es casi un niño. En la definición de cada estrategia para vencer al Imperio, todos participan, todos son escuchados y a través de estos diálogos, son capaces de crear planes innovadores y disruptivos que siempre cogen por sorpresa al enemigo.
Mientras en nuestro odiado Imperio no se cree en la diversidad, todos los imperiales son de la misma raza, humanos, todos visten coraza o uniforme ocultando a la persona que está debajo, comparten las mismas ideas y además no les está permitido desafiarlas. Tanto es así, que las fuerzas de asalto del Imperio son clones. No podemos tener un ejemplo más visual de una empresa que no cree en la diversidad que el Imperio.
Es esta mezcla de propósito, agilidad, visión, diversidad e innovación la que constituye la fuerza del mensaje empresarial y de gestión de Star Wars. Contiene todos los ingredientes necesarios de una cultura de empresa preparada para afrontar nuevos retos. Es por esta combinación que una empresa pequeña consigue vencer al todopoderoso Imperio, una empresa hegemónica, y se consolidada en el mercado. Consiguen algo que parece imposible, pero que aplicado a nuestro mundo empresarial hemos visto numerosas ocasiones.
Regresando a nuestra galaxia y a nuestro tiempo, pongamos algo de contexto. Actualmente el 71% de las empresas a nivel mundial empiezan a utilizar metodologías ágiles según el Project Management Institute (PMI). Según este mismo informe, las empresas ágiles incrementan los ingresos un 37 % más rápido y generan un 30 % más de ganancias frente a aquellas empresas que no se gestionan “ágilmente”. Es decir, la fórmula del éxito de los rebeldes (diversidad, agilidad, visión compartida y transcendental e innovación) funciona.
Desde luego a George Lucas no le hace falta que le incluyamos como visionario empresarial, eso salta a la vista. Pero lo que debemos aprender del modelo para nuestras organizaciones es diagnosticar si nos vemos cerca del lado oscuro y trabajar para que nuestra empresa y nuestros equipos se sientan rebeldes… y que la fuerza nos acompañe.
Rogelio es un apasionado del cambio y la transformación. Considera que todas las personas y organizaciones pueden cambiar para madurar en su mejor versión. Ha colaborado en transformar a muchas personas y organizaciones en todo el mundo a lo largo de sus mas de 30 años de experiencia profesional, en distintos roles como líder y coach de personas y Talento Humano. Es creativo e innovador, y cree que soñar y ver al futuro es un don humano que nos abre la puerta a posibilidades infinitas. Le gusta estudiar y leer de todos los temas, aunque su predilección es entender como el ser humano puede transformarse a si mismo, para luego ayudar a los demás a crecer. Es psicólogo Clínico, ha estudiado diplomados en Finanzas, Dirección de personas, Coaching, Innovación y Creatividad, Gestión de la Energía para el alto desempeño, y tiene maestrías en Gestión Humana de la Organización y un MBA. Escribe de temas del futuro del trabajo, le encanta dar conferencias en foros de todo tipo, provocando ideas nuevas y disruptivas y da clases en maestrías y diplomados en México. Ha vivido el cambio y la transformación constante en carne propia, viviendo y trabajando en 7 países y mudándose mas de 20 veces, y obvio, le encanta viajar en familia. Ama y practica los deportes y le ayudan a mantener su mejor nivel de energía diariamente.
El liderazgo reforzó este año un elemento que por demasiado tiempo estuvo ausente: la dimensión humana. La explosión del entorno virtual, revaloriza la genuina conexión entre las personas de nuestro ecosistema. Los que desempeñan el rol de CEO son quienes mayor provecho pueden -y deben- sacarle a esta tendencia.
Los egipcios arrancaron en el 2700 antes de Cristo con la construcción de las pirámides. Desde entonces, estas esculturas sufren los embates de vientos, cambios de temperatura y, también, las masas de turistas que las visitan cada año. Sin embargo, resisten. Lo mismo se puede decir de las jerarquías en las organizaciones. Creadas a lo largo de la edad moderna, los escalones que llevan del lugar de trabajo del empleado, al espacio del responsable de equipo, pasando por la oficina del gerente o el director de área, la del vicepresidente para llegar a ascender, finalmente, a la oficina del o de la CEO se mantienen inalterables. Hasta ahora…porque si algo nos demostró la pandemia es que esa pirámide ya no tiene sustento. La oficina como centro neurálgico de nuestro trabajo desapareció. Nuestro universo privado y profesional confluyeron y nos acercaron unos a otros.
Más que nunca, es importante estar cerca para saber lo que está funcionando y lo que no lo está, en un mundo que hace de la iteración y del aprendizaje ágil una condición sine qua non para ganar. La cercanía que habilitó la tecnología, hoy, no es un canal más para que el/la CEO o el/la líder baje de su torre de mando y tome contacto con su base. Es una obligación si es que quiere saber qué está pasando en la compañía y con sus clientes. Si la agenda del o de la CEO, antes de la pandemia, demasiadas veces estaba colmada de reuniones con ejecutivos, en el mundo post pandemia, debe llenarse de conversaciones con los colaboradores. Solo así el/la CEO que genuinamente quiere lograr que su organización aproveche el futuro -y no lo sufra- podrá saber qué y por qué está pasando. La torre de mando, hoy, es el llano. Porque el mundo que nos entregó 2020 es plano.
La nueva cercanía
En su trabajo: “Leading in Wicked Times: A radical Shift to Inquiry, Humility and Fairness”, los autores Ludo Van der Heyden y Natalia Karelaia, hacen un buen recuento de aquellos líderes que aprovecharon esta cercanía al máximo. Ahora los/las CEOs pueden estar muy cerca de la primera línea de fuego del negocio.
Por ejemplo, qué mejor para saber qué le pasa a nuestro cliente que conversar mediante una taza de café con uno de nuestros vendedores o comerciales. Qué mejor canal para buscar nuevos líderes con potencial, que pedirle una recomendación a un colaborador alejado de casa central.
Aún más claro es el impacto que se genera en una de las situaciones más difíciles que nos tocó a todos transitar en el último año: el día que la compañía debe admitir que quizás no puede pagar la totalidad de los sueldos. Lo mejor que puede hacer el o la CEO para canalizar el impacto de tal noticia es contar personalmente a toda la organización las razones para la medida y su alcance. Nivelará así el acceso a esta información sensible para todos por igual. Desactivará así juegos de poder, la toxicidad del radiopasillo, el miedo y la inseguridad. La experiencia enseña, que las personas no solo valoran tal apertura y honestidad, sino que la apoyan. Todos queremos preservar nuestro puesto de trabajo y poder hacer nuestra parte en ello nos hace parte.
Recordemos, antes, situaciones de alta volatilidad como estas solían atomizarse, creando distintos focos de conflicto difíciles de gestionar. Hoy, la posibilidad para encauzar conversaciones que afectan el core emocional de cada miembro de la organización están a solo un click de distancia. Porque liderar es lo que siempre fue: todo comienza con la calidad de las conversaciones.
Nunca tuvimos tanto permiso para fallar
Y para que aquellos que aún dudan del beneficio de bajar de la pirámide para liderar desde el llano o que simplemente tienen otra visión del liderazgo déjenme decirles que es un momento para planteárselo. Por lo menos para probar. ¿La razón? Nunca antes tuvimos tanto permiso para equivocarnos como en estos tiempos de pandemia. Nunca antes, tuvimos tanto permiso para animarnos a desafiar el status quo para garantizar la subsistencia de nuestras organizaciones. Entonces, nunca antes tuvimos tanto espacio para buscar el cambio como en este período de transformación constante. Es más fácil hacerlo ahora y eso nos permite relajarnos y ser más genuinos que nunca. Liderar desde las tripas, si se quiere y en ese camino lograr la confianza que necesitamos para aprovechar este nuevo mundo. Porque, como dicen Francis X Frei y Anne Morris: “Todo empieza con la confianza”.
Recordemos, la pandemia nos enseñó que nadie tiene todas las respuestas. Nuestros ecosistemas tomaron nota de ello y lo único que piden es que no se les mienta. Bajar al llano, le permite al o a la CEO un activo de peso para navegar las aguas hacia un futuro incierto: ganar confiabilidad. Lo habilita a validar que su éxito depende del input de cada uno de sus colaboradores, desde el gerente hasta el operario. La transparencia se transforma en una propuesta de valor. ¿El secreto para lograrlo? Romper con la visibilidad de la pirámide sin desaprovechar un día más.
Por Alberto Bethke, socio y CEO de OLIVIA
Transcripción de la nota publicada en la revista OBSERVATORIO DE RRHH - ORH- de España
Esta reflexión surge como una variante del libro Do Androids Dream of Electric Sheep? que sirvió de base para la película de culto Blade Runner. El libro y la película planteaban el debate moral de si los robots podían tener sentimientos, experimentar emociones. Es el turno de las empresas.
Si algo le exigió la pandemia a nuestras organizaciones es resiliencia y temple. La motivación de nuestros empleados fue clave para ello. Contrario a lo que suele pensarse, se trata de un activo que exige nutrirlo no sólo en una crisis. Algunas ideas y consejos para lograrlo.
Durante gran parte del siglo XX se consideraba que una empresa debía comportarse como un robot, este fue el concepto establecido por Ford a principios del pasado siglo. Sorprendentemente, algunas empresas parecen robots hasta el día de hoy. Esto no debería llamarnos mucho la atención ya que muchas organizaciones durante la pandemia, no tuvieron en cuenta a los trabajadores en sus planes de contingencia, ni sus situaciones personales.
Como ya decía Charles Handy, filósofo y experto especializado en comportamiento y gestión organizacional: “Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi cada año. Para tener éxito, necesitan individuos que disfruten de la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusión de la ignorancia, sino como la única manera de sobrevivir. Se ha dicho que quien deja de aprender, deja de vivir. Esto también es cierto para las organizaciones”. Tomando como base esta premisa, estaremos de acuerdo en que las emociones de una empresa serán la suma de las emociones de cada uno de sus trabajadores. Yo añadiría, además, a cada uno de sus colaboradores, incluyendo a clientes y proveedores, entre otros.
Pensemos acerca de si pueden las organizaciones experimentar emociones: ¿puede una organización ser triste?, ¿puede tener ansiedad?, ¿cómo podemos diagnosticarlo? ¿tiene tratamiento? Si es así, ¿se podrían diagnosticar la ansiedad, la tristeza, la pérdida de la realidad de una organización, considerándolos como los síntomas que podrían ser parte de la cultura dañada de una organización?
El peligro del contagio
Las personas cuando tienen ansiedad o están tristes, tienen la opción de ponerse bajo tratamiento farmacológico (antidepresivos, ansiolíticos), psiquiátrico y psicológico. ¿Cuál es el tratamiento entonces para una empresa? ¿Hay un diván para que se siente la empresa y cuente sus problemas? ¿Se puede tratar la ansiedad empresarial? ¿Es una cuestión transversal o es de cada uno de sus directivos?
Las empresas tienen miedos. Las personas están tristes, desmotivadas. Esto genera una serie de juicios internos y creencias negativas. En general, se produce una serie de eventos: El pesimismo se contagia. Esto hace que se desarrolle el efecto de la profecía autocumplida: “Este proyecto va a fracasar como siempre, la competencia siempre desarrolla productos mejores que los nuestros,”. Todos hemos conocido este tipo de empresas en las que el tiempo del café, la hora de la comida, por nombrar algunos, eran momentos que terminaban convirtiéndose en espacios para la queja, para liberar la ansiedad del trabajo. Desde mi punto de vista, estas organizaciones han acabado fracasando debido, principalmente, a que sus empleados no tenían la motivación para innovar, para cambiar. Como tampoco tenían la confianza para proporcionar un feedback constructivo.
Pero como directivo, ¿cómo puedo diagnosticar esta situación?
En mi experiencia, hay una serie de síntomas que, si uno quiere prestar atención, saltan a la vista. Solo hay que pararse un segundo a observar a las personas que componen nuestros equipos. ¿Ves a tu equipo sonreír? En las reuniones, ¿los equipos se muestran activos o permanecen callados y participan solo cuando se les pregunta? Los colaboradores y empleados, ¿son capaces de proponer ideas alternativas a las que proponen los responsables? ¿Las personas promueve ideas de motu propio? ¿Se acercan a la dirección, ilusionados para comentar una idea que han pensado de camino a casa o en la ducha, por ejemplo?
Si la mayoría de respuestas es un no, en tu empresa o en tu entorno de trabajo está empezando o ya está implantada la semilla de la tristeza. La experiencia enseña que la causa principal suele ser el miedo, miedo a fallar, miedo a ser despedido. Una vez que esta situación ha arraigado en tu organización, es complicado cambiar esta tendencia. Como decía Einstein “Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”.
Pero tranquilo esto tiene solución, además de poder transformar esta situación en una ventaja competitiva. Podríamos considerar como “antidepresivos” los propuestos por Peter Senge:
Dominio personal: Hacer que cada miembro de nuestro equipo sienta que está en su mano desarrollar a la empresa, que se sienta empoderado para realizar las labores asignadas con creatividad y -más importante aún- con margen de error, con margen para fallar.
Modelos mentales: Este tema es uno de los más importantes, ya que implica cambios en la cultura de la organización. La primera píldora es escuchar activamente a tu equipo, a tus clientes, a tus proveedores. Crea una situación donde sepan que son escuchados. Después de haber creado este entorno, empieza a tomar acciones basadas en ese feedback.
Construcción de una visión compartida: La visión es algo clave para luchar contra los sentimientos negativos. Debemos crear una visión que tenga sentido, que genere fe en nuestros empleados, pero también en el resto de colaboradores, que forman parte de una organización especial, de un departamento especial. No debemos definir una visión que genere una diferencia entre lo que decimos (la visión) y lo que hacemos (el día a día).
Aprendizaje en equipo: Con la situación actual (nevadas inesperadas, pandemia) el desarrollar el concepto de equipo se ha visto impactado. Tenemos que buscar nuevas fórmulas que permitan que la suma de los conocimientos de cada individuo sea mayor que la mera suma aritmética. Para lograrlo, puedes potenciar reuniones de equipo donde todo el mundo tenga margen (temporal) para exponer su punto de vista en un entorno positivo. Toda idea es bienvenida. Para demostrarlo, pon en marcha iniciativas surgidas del trabajo en equipo.
Pensamiento sistemático: Tenemos que transmitir a nuestros equipos que no están solos, que forman parte de un todo. Que nuestros clientes están impactados por que cada decisión que tomamos. Es importante la comunicación horizontal; está bien destacar el sentimiento de pertenencia a un departamento, pero siempre teniendo en cuenta que nuestra organización es más que un solo departamento. Las organizaciones -como las cadenas- se rompen por el eslabón mas débil. Un primer y sencillo paso, sería ir incluyendo a miembros de nuestro equipo en reuniones con otras áreas de la empresa. El objetivo: potenciar equipos transversales y recalcar la importancia de que cada decisión tiene que tener en cuenta al resto de la organización.
Pero es importante contextualizar todo lo anterior en cifras. Según datos del INE un 40% de los trabajadores y más de la mitad de los empresarios confiesan sufrir estrés, por lo que no solo desde un punto de vista empresarial sino también social es clave poder diagnosticar la situación emocional de nuestra organización. Este no es solo un problema nacional, sino que es un problema común a nivel mundial: ya en 2013 la Unión Europea estimó que el coste podría rondar los 617.000 millones de euros anuales desglosados de la siguiente forma: 272.000 millones por absentismo y presentismo; 242.000 millones por pérdida de productividad; 63.000 millones en costes de asistencia sanitaria; y 39.000 millones en costes de prestaciones por invalidez. Teniendo en cuenta las situaciones de estrés que estamos viviendo actualmente debidas a la pandemia y los cambios que genera la globalización, estas cifras se pueden haber disparado en estos meses. En definitiva, este tema no es solo crítico desde un punto de vista de salud sino también desde un punto de vista financiero y de productividad de las organizaciones.
Es evidente que no hay pociones milagrosas ni pretendo dar la “medicina mágica” de como solucionar todos los problemas relacionados con la tristeza empresarial, ni mucho menos. Mi principal consejo es empezar por reconocer que hay un problema. Si es así, como en la vida real, lo mejor siempre es pedir ayuda, ya que el cambio cultural hoy más que nunca, empieza y termina en las personas como motor del cambio que son.
Por Oscar Velasco, Socio Director Olivia España
Nacido en Madrid, seguidor del Real Madrid y curioso a morir, Oscar se hace muchas preguntas empezando por “porqué ante la mayoría de los problemas, consideramos que solo hay una verdad absoluta, la única para afrontarlo”.
Hacerse estas preguntas y muchísimas más, lo han llevado a trabajar en más de 10 compañías diferentes en sus más de 27 años de carrera. Estudió Ingeniería Informática e Ingeniería de Organización Industrial. Aun así, esto no sació del todo su hambre de conocimiento por lo que se certificó en PMP y como Scrum Master y realizó un eMBA. Hoy también es un feliz estudiante de Coach y muy cerca de obtener su título.
En su carrera profesional tuvo que gestionar equipos multidisciplinares de diversos departamentos. Liderando estos departamentos, se reforzó en él la idea de que todo el conocimiento que había adquirido era importante, pero que la base de todo estaba en la gestión de las personas. Vio por ejemplo que en los Comités de Dirección en los que le tocó participar, que al articular el plan estratégico, se incluían todas las variables como el PEST, la DAFO, los análisis de competencia, los objetivos financieros y técnicos, etc. pero el espacio dado a los equipos de trabajo era menos de un 5% del total del plan. Ese foco en las personas y el funky way de OLIVIA ,que pega muy bien con su amor por la disrupción, determinaron su elección de asumir la co-dirección de la oficina de OLIVIA España cuya mirada estará 100% en las personas y todas las variables que hacen que éstas determinen el éxito de una organización.
Casado y con una hija adolescente más un precioso cachorro. En sus momentos no laborales, Oscar ama montar en bicicleta, jugar al pádel, escuchar rock, leer novelas históricas y mirar mucho mucho cine.
Busca seguir impulsando procesos de transformación desde la estrategia hasta la implementación.
Será la cabecera de la globalización abriendo así las puertas de Europa y Asia.
Por Miguel Cao Sánchez
Madrid 15/12/2025 - 18:31
La consultora global Olivia ha anunciado la apertura de su sede corporativa en Madrid desde donde dirigirá la globalización de la firma. La compañía especializada en procesos de transformación cultural mediante metodologías disruptivas continúa con su expansión. y ofrecerá desde la capital de España su experiencia y liderazgo en transformación cultural, innovación y programas de gestión del cambio, a las organizaciones centradas en las personas para llevar a cabo sus procesos de transformación.
Olivia, en palabras de sus socios, se define como “una banda de rock que suena como una orquesta”. Este posicionamiento en un entorno como el de la consultoría organizacional aporta un carácter fresco, auténtico, con ritmo para aportar el impulso necesario para el cambio exigido a las organizaciones. Para Gabriel Weinstein, socio y managing partner de Olivia para Europa: “Nos permitimos ser rockers para crear metodologías disruptivas y cambiar el mercado de la consultoría, pero al mismo tiempo, nos esforzamos en sincronizar nuestros equipos para que suenen como una orquesta y lograr un servicio que a nuestros clientes les llegue como una melodía”.
Gran crecimiento
Olivia, fundada hace 10 años y con presencia en siete países, ha tenido un proceso de crecimiento y globalización acelerado producto del aumento de la demanda de transformación cultural e innovación. La compañía viene duplicando su tamaño durante estos tres últimos años y apuesta por su globalización para seguir creciendo.
“En momentos donde todos se contraen, en Olivia decidimos seguir expandiéndonos porque creemos que la aceleración de los cambios que esta crisis mundial ha provocado, requiere más que nunca del acompañamiento de expertos en transformación. Los líderes tienen hoy el tremendo desafío de sacar a flote a sus compañías en un contexto de alta incertidumbre y es ahí donde sabemos que podemos aportar valor”, explica Alberto Bethke, socio fundador y CEO de Olivia.
La sede corporativa coordinará las operaciones de Olivia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, México e Iberia y cuenta con más de 130 consultores especialistas en proyectos de transformación, cultura e innovación en diversas industrias como salud, banca, seguros, telecomunicaciones, farmacéutica, automoción o gran distribución. La importancia de Madrid como centro de operaciones de inversión entre Europa y América así como su conexión equidistante hacia Medio Oriente, Asía y África, definieron la selección de la capital española como sede global.
Desde Olivia señalan este movimiento estratégico como el primer paso para poder desplegar próximamente desde Madrid sus operaciones, atendiendo así al mercado de la Península Ibérica. Durante el próximo año, Olivia tiene previsto continuar su expansión hacia otros países europeos, siguiendo con su proceso de globalización y acompañando a sus clientes en los mercados en los que están presentes.
Practicar el juego que propone el siglo XXI, se parece más a un juego en equipo que a un deporte individual. Quien no logre aprender sus reglas, difícilmente pueda llegar a las finales.
En un mundo en donde los youtubers, tiktokers e instagramers tienen el poder de la influencia; en donde la imagen privada de las personas es pública desde el momento en que una madre presenta a su recién nacido en Facebook; en donde lo que transmitimos de nosotros a través de las Redes Sociales se vuelve un producto consumible; en donde ser “el protagonista” es una forma de vida y en la cual más seguidores equivalen a “más felicidad”, ¿cómo podríamos aceptar que poner el foco en un lugar que no sea en nosotros mismos se puede convertir en la clave del éxito?
Forjamos nuestras personalidades, a medida que la vida nos enfrenta a experiencias; vamos marcando nuestro caracter y nuestra forma de ser, que a medida que los años pasan son cada vez más difíciles de alterar. Todo cuenta: la cantidad de hermanos, la personalidad de los padres, el tipo de maestros o escuela a la que asistimos, los amigos de los que nos rodeamos y hasta el deporte que decida practicar (si es que es realmente una decisión).
Aquellas personas que practican deportes en equipo desde pequeños - como el rugby o el futbol- suelen desarrollar ciertas habilidades como la colaboración, el trabajo en equipo, la empatía o el liderazgo. Si hoy pensamos en grandes equipos, entre los que nos lleguen a la mente, seguramente estarán: el Barcelona de Guardiola, los All Blacks, “La Roja” de Vicente del Bosque, la Generación Dorada del basquet argentino, campeona olímpica de Atenas 2004 o el Dream Team, con Michael Jordan y Scottie Pippen, en Barcelona 1992.
Independientemente de que podamos identificar grandes habilidades individuales, en todos los casos mencionados, la diferencia siempre la ha marcado el equipo. No importa quién meta el gol o el try, ni siquiera el resultado de un partido, sino el aprendizaje adquirido y el resultado al final de la temporada.
Cuando buscamos, consciente o inconscientemente, a individuos que nos inspiren o nos marquen el camino dentro de un grupo o contexto, nuestras expectativas siempre serán lógicas. Pero si esperamos que esas mismas personas nos salven, alcancen nuestro éxito por nosotros, pongan la pelota en el área y, además, cabeceen ese pase definitivo, empezamos a convertir a héroes en superhéroes. Y, como ya sabemos, estos existen únicamente en las películas.
Es aquí donde entra en juego la fuerza más dificil de “gestionar”: el Ego de quienes creen que pueden llenar el papel de superhéroes. Ese vacío, semivacío, casi vacío, que está siempre listo para ser llenado. El Ego que viene del egoísmo propio de quienes anteponen los intereses de uno por sobre los ajenos y que habitualmente acarrea un gran perjuicio para los demás.
Eso mismo que ocurre en un campo de fútbol, ocurre en las organizaciones. Cuando una compañía no funciona como equipo, sino como la suma de sus individualidades, veremos que actúan como compartimentos estancos, con poca sinergia entre áreas. Veremos una cultura en la cual el poseer información implica poder. Una cultura en la cual los incentivos y premios se otorgan por resultados y logros individuales. Una cultura, finalmente, que se caracteriza por la dificultad para aprender de resultados adversos y por una baja aspiración para generar los resultados de largo plazo.
Una compañía que se basa en el egoísmo, no puede colaborar, no puede trabajar en equipo, no cree en la construcción colectiva. Por ende, termina siempre en las soluciones miopes con una única perspectiva y ángulo de visión, por ende, con una riqueza poco envidiable.
El problema se profundiza aún más cuando el CEO de la compañía debe llenar ese ego y se hace eco de la situación, comprando el personaje y creyendo que puede convertirse en un Maradona que no necesita a nadie más para ganar la Copa del Mundo. Sin embargo, es precisamente esta mirada la razón por la cual, en un mundo como el que vivimos, te quedas fuera del partido, fuera del campeonato y fuera del juego.
Por Gabriel Weinstein, socio de OLIVIA
La nueva forma de mirar el futuro que impuso la pandemia se basa en tres ejes. La meta: asegurarnos que la acción impacte de forma transformacional.
El avión se sacudió un poco. Minutos más tarde, la sacudida se transformó en ese recurrente sube y baja abrupto que indica una zona de turbulencias y que cambia las caras de muchos de sus pasajeros. Cuando la nave se inclinó con un salto hacia adelante, mientras se abrían los compartimentos de seguridad y una lluvia de mascarillas de oxigeno se desplomó sobre cada viajero, la preocupación dio lugar al terror. En la mayoría de los casos, las manos se aferraron a los asientos en un intento por mantener la estabilidad, los cuerpos se tensaron, los gritos de multiplicaron. De repente, una voz se hizo espacio entre el alboroto generalizado: “Estimados pasajeros, les habla el comandante. Estamos atravesando una zona de tormentas inesperadas. Estamos cambiando de hoja de ruta. Mientras alcanzamos nuestra nueva posición de crucero, les pedimos que se mantengan tranquilos y ayuden a quienes puedan estar lastimados. Así nos ayudamos todos. Gracias por su cooperación”.
Para muchas empresas y organizaciones, el año que cierra tuvo -y tiene- gran similitud con este avión. La crisis global que generó COVID19 resaltó de la forma más cruda la necesidad de reenfocar el modelo organizacional. Sin embargo, soltar recetas que han sido efectivas por demasiado tiempo, desaprender la experiencia que no tiene efecto en el presente y evitar los comportamientos que hasta ayer han sido clave es tan complicado como suena. La clave está en la habilidad de cada uno de nosotros para trabajar el modelo mental -nuestro mindset- con el cual afrontar la situación. Lo mismo sucede a nivel organizacional. Si algo hizo evidente la incertidumbre que deja el año 2020 es que el modelo organizacional -el mindset organizacional- que nos trajo hasta el hoy ya no sirve para llegar al mañana.
Quienes se atrevieron a ponerlo en duda, se entregaron a la proactividad, a un proceso de experimentar y aprender constante se encuentran hoy ante un sinfín de nuevas oportunidades y relaciones: hacia sus clientes, sus aliados, sus mercados. Pero, más importante aún, lograron levantar la mirada hacia el futuro y liberarse de lo más pesado que tiene una organización: las certezas del pasado. Como desarrollamos en nuestro reciente workshop en el marco del Singularity Summit México – The Next Frontier, el camino para lograr dar ese paso como organización tiene poco de magia y mucho de atreverse a cuestionar nuestro “sentido común”.
Cuando identificamos a aquellas compañías que atraviesan una crisis de forma exitosa porque lograron repensarse, innovar, alterar el status quo o transformarse, el denominador común suele ser un modelo mental que habilita la innovación en tiempos de alta complejidad pero también mucho más allá. Como un crisol, la pandemia y la batalla que significó, nos recordó que lograr ese mindset a nivel organizacional suele requerir de las siguientes bases.
Como seres humanos que somos, nos llevó 496 millones de años desarrollar un neocortex que convierta al homínido en el primer ser vivo en desarrollar pensamientos complejos, razonar a través de decisiones y hacer planes a largo plazo. La evolución de aquellas tribus, que lograron a través de la palabra y luego a través de la escritura convertir lanzas en arcos y flechas con los pocos recursos que contaban, recuerda que la resiliencia y la creatividad son parte de nuestra naturaleza. Si un problema debe ser resuelto, lograremos, de una u otra forma, con más o menos dedicación, con más o menos esfuerzo, resolverlo.
Sin embargo, en tiempos de “vacas gordas” nos vemos enmarañados en situaciones en donde no sabemos por donde comenzar, como aprovechar los abundantes recursos de los que disponemos, ni cómo poner la solución por delante del problema. En cambio, en tiempos de crisis, nuestra necesidad por hacer algo distinto, nuevo, creativo e innovar es mucho más alta. El problema es que también nuestros recursos están mucho más limitados. Es como si volviéramos a tener una lanza en nuestras manos.
Uno de los indicadores más relevantes en casi cualquier organización que quiera medir el éxito de un producto, servicio o emprendimiento es el retorno de la inversión realizada. Las organizaciones buscan que ese retorno sea lo más alto posible y lo más rápido posible. Más aún, en estos tiempos en los que la necesidad de satisfacción inmediata está a flor de piel en todo lo que hacemos.
Sin embargo, ese cortoplacismo y la innovación nunca se han llevado demasiado bien. ¿La razón? innovar requiere de probar, equivocarse, cometer errores, aprender, iterar; volver a probar, equivocarse, aprender, pivotear; y volver a probar y así sucesivamente. Esos aprendizajes tan valiosos para las organizaciones en un mundo en constante cambio requieren de tiempo. Incluso cuando tienen el potencial de convertirse en grandes soluciones para el mercado, pueden requerir de tiempo para que maduren, tanto la solución como el mercado.
Las compañías que se enfocan exclusivamente en el retorno a la inversión (ROI, por sus siglas en inglés), suelen considerar esos aprendizajes como errores. Su denominador más común es la falta de paciencia para apostar al largo plazo y para sumergirse en el mundo de la innovación. El resultado: al verse inmersos en una crisis, en donde el largo plazo puede implicar la desaparición de toda una organización, el corto plazo se vuelve la única opción.
En cambio, la experiencia muestra que quienes hicieron la tarea previamente con el largo plazo como alternativa lógica, suelen no tener inconvenientes en momentos turbulentos.
Otro de los clics que han realizado las organizaciones en los últimos tiempos se relaciona con un cambio de perspectiva. El valor que se le asignaba a la innovación mutó: las organizaciones dejaron de verla como un gasto y comenzaron a considerarla como una inversión. La pandemia “facilitó” ese proceso. Los casos de las empresas que lograron aprovechar la pandemia muestran que el cambio se gestó en dos niveles: a nivel de área y a nivel de dirección.
El contexto desafiante pero nivelador -todas la organizaciones se enfrentaban al mismo reto- les generó a las gerencias de innovación la base para posicionarse como actor clave del negocio. En el mejor de los casos, pudieron demostrar su valor para reinventar el negocio. De un día para el otro, tuvieron la gran responsabilidad de sacar a las organizaciones adelante. En paralelo, la pandemia hizo ver a la alta dirección que innovar no solo es un deseo o una alternativa, es una obligación. Más allá de la digitalización, la necesidad de sostener e impulsar el negocio a pesar de cadenas de producción estiradas, equipos enteros teletrabajando desde sus hogares; o servicios de logística interrumpidos hizo tangible que innovación también permite cuestionar cómo se hacen las cosas, cómo se comunica, cómo se trabaja en equipo.
Entonces, a las gerencias de Innovación, la pandemia les dio la justificación para contar con recursos que no compitan con los del día a día y así aumentar la inversión en I+D. Mientras, a las altas direcciones, el desafío les permitió visualizar por qué sus organizaciones necesitan apropiarse de una cultura que fomente el romper con pilares antiguos de forma recurrente para poder así enfocarse en aquellos que los catapulten hacia un futuro más promisorio: agilidad, flexibilidad, versatilidad, mirada hacia afuera, foco en el cliente y demás atributos clave en la realidad actual y de los próximos cinco años. La pandemia dejó en evidencia que es imprescindible para cualquier empresa poner foco en la cultura que quieren o necesitan tener para que estos cambios se puedan mantener de forma orgánica y potencien su capacidad de innovación y crecimiento, más allá de las crisis que seguramente llegarán.
Si algo dejó la pandemia a la vista, es que en el siglo 21, el camino al éxito ya no pasa por la fuerza o el tamaño de una organización. Pasa por el modelo mental con el cual logra afrontar su presente para así definir su futuro.
Por GABRIEL WEINSTEIN, socio OLIVIA
TRANSCRIPCIÓN NOTA ESPECIAL DIARIO EL MERCURIO
Grandes cambios muestran las unidades de innovación. Hoy son más grandes, más complejas y más orientadas a identificar y hacer negocios. Además, adquieren mayor relevancia jerárquica, pues ahora dependen de la gerencia general y tienen además bajo su cargo el área de canales digitales. Y, por sobre todo, son más equitativas, ya que la presencia de mujeres pasó de solo el 10% en 2009 al 42% este año.
La aceleración del proceso de digitalización ha entrado fuerte en todas las áreas productivas y comerciales de las compañías chilenas y las unidades de innovación no han quedado fuera de este proceso. En el último año, de hecho, estas han incorporado una división de negocios digitales, utilizando analytics, lo que implica utilizar sus bases de datos de clientes de la última década para identificar oportunidades de negocios.
Estas ‘nuevas divisiones’ son incipientes, pero expertos del ESE Business School advierten que están entrando con mucha fuerza en las compañías líderes de innovación, según lo que se advierte en la última edición del Ranking Most Innovative Companies Chile. Incluso, afirman que la mayor parte de las empresas que retroceden en sus posiciones en la versión 2020 lo hacen justamente por no tener respuestas digitales en el momento en que más se necesitó: en pandemia.
Lo anterior está en línea con la sofisticación de la innovación en las grandes compañías, ya que hoy la nueva unidad a cargo es más grande, mucho más compleja, más orientada a identificar y hacer negocios, mucho más importante jerárquicamente y con una relevante paridad de género.
Un panorama diametralmente opuesto a lo que se observaba hace 11 años, donde para el acotado objetivo de aumentar el compromiso de la organización y desarrollar la cultura de la innovación, las grandes empresas de consumo masivo tenían una jefatura que dependía de la gerencia comercial y el equipo lo integraban, en promedio, tres personas y enfocadas en realizar acciones que se asemejaban a las de recursos humanos, en términos de motivar a los colaboradores a participar en eventos que promovían esa cultura, como el concurso de ideas. De este proceso, más las reuniones de creatividad, menos de cinco ideas se analizaban al año conducentes principalmente a mejorar el ambiente de la compañía con innovación, teniendo cero impacto en los negocios.
Además, esta unidad era muy primitiva, improvisada, poco sofisticada y tecnologizada. En general, poco se entendía en ese tiempo el concepto de innovar y cuando las empresas solicitaban ayuda externa para el reclutamiento de esta jefatura, recomendaban a un psicólogo laboral, un profesional totalmente distante con los negocios. O también a diseñadores, porque —justificaban— se manejaban en el ‘impacto visual’ de la cultura.
En 2020 el escenario es drásticamente distinto. ‘Antes se buscaba a alguien que tuviera la capacidad de organizar eventos, fiestas, concursos, etc., que pudiera promover e impactar la cultura y no importaba mayormente el conocimiento de negocios. Yo diría que esa es la mayor diferencia entre 2009 y 2020. Hoy se busca que quien lidere la unidad de Innovación sepa de negocios, es por eso el perfil profesional de este líder es un ingeniero civil o comercial, con MBA en el extranjero y bilingüe. No es obligatorio que sea así, pero es muy probable’, asegura Juan Acevedo, investigador del Centro de Innovación y Emprendimiento del ESE Business School de la U. de los Andes.
Por su parte, Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora internacional experta en transformación organizacional, expresa que en la actualidad ‘las organizaciones dejaron de ver a la innovación como un gasto y comenzaron a verla como una inversión. Comprendieron que la innovación requiere de una apuesta a largo plazo, entonces los ejecutivos dejaron de pedirle a la organización que innove para darle un marco claro y enfocar los recursos sobre la estrategia de negocios. De esta forma, hoy trabajan sobre la cultura que apalanca la innovación y muchos otros cambios que han permitido su mayor madurez, pero sobre todo para dejar de ser áreas satélites e incipientes y pasar a convertirse en protagonistas’.
De ser una jefatura, mutó a una gerencia. Hoy, en las grandes compañías de consumo masivo existe la Gerencia de Innovación con dependencia directa de la gerencia general. ‘Esto es así, porque la innovación es parte del negocio. En un principio el equipo era un catalizador, pero muchas veces se lo consideraba demasiado disruptivo y les ponían más filtros. Hoy existe mayor entendimiento de su labor, de su importancia y también hay menos temor a innovar, por lo tanto se empuja más desde la gerencia general’, comenta Weinstein.
Mientras, Acevedo añade que ‘el gerente de Innovación tiene metas de impacto en las ventas, en la utilidad, en el Ebitda. Es decir, pasó de tener metas de cultura a metas en el negocio, muy concretas y medibles’. También destaca que ‘son unidades muy tecnologizadas, más grandes, más complejas y sofisticadas. Su equipo es más técnico y superan las 14 personas’.
La razón de existir de esta nueva unidad de Innovación es aprovechar las oportunidades del core business y adyacentes; su foco de innovación es asegurar la continuidad del negocio principal y sus tareas más relevantes son desarrollar nuevos productos y servicios, al igual que oportunidades digitales usando la analítica de datos, junto con generar nuevos modelos de negocios.
Normalmente, tienen una subgerencia incremental (subgerente de nuevos productos) y una subgerencia adyacente (subgerente de analytics).
También es importante hacer notar que el número de ideas analizadas anualmente por la nueva unidad de innovación está muy distante a lo que era hace 11 años. ‘Hoy tienen más de 200 ideas en su folio, o sea, eso habla de sofisticación. Manejar 200 ideas no se hace en un Excel o un PowerPoint, se hace con sistemas, con procesos tecnologizados. Ahora puedes traer a un profesional de las mejores universidades para trabajar en innovación’, declara el investigador del ESE Business School.
Uno de las variables comparativas más notables del estudio del ESE Business School es que la proporción de mujeres en el equipo de innovación pasó del 10% en 2009 al 42% en 2020.
‘Antes era raro encontrar mujeres. Hoy poco menos de la mitad son mujeres, o sea, es bastante paritario. Y ese 40% es un porcentaje más elevado que el promedio que tienen las empresas chilenas en todos sus colaboradores’, acota Juan Acevedo.
Al respecto, Gabriel Weinstein opina que ‘es un gran avance y un gran aporte. En innovación por definición la diversidad es algo que uno busca y tener equipos heterogéneos ya no es solo un deseo sino casi una necesidad. Este crecimiento no solo viene dado por la innovación sino que es un fenómeno que se está dando de forma más sistémica viendo la participación de la mujer en el corazón del negocio y del emprendimiento, y es muy bueno que se vea reflejado tan rotundamente en los esfuerzos de las organizaciones por innovar’.
Para Carolina Torrealba, subsecretaria de Ciencia, Tecnología, Conocimiento e Innovación, lo que revela el ranking ‘es una excelente noticia. Este fenómeno se puede atribuir, por un lado, al incremento de la participación femenina en el mercado laboral en Chile (antes de la pandemia). Y por otro, y como se sostiene en un estudio del BID, a que las empresas están reconociendo que las que incorporan a mujeres en cargos de liderazgo y/o en la toma de decisiones en el ámbito de la innovación, formando equipos de trabajo más paritarios, son más exitosas en cuanto a introducir nuevos productos o servicios innovadores a los mercados, y por ende son más productivas’.
Francisca Valdés, directora ejecutiva de Mujeres Empresarias, introduce un matiz: ‘Me parece que hay un avance más lento de lo deseado, pero avance al fin. Creo que el aumento en la incorporación de mujeres en los equipos de innovación es una necesidad de urgencia. Las empresas están cada vez más conscientes de la importancia que tiene la innovación para su subsistencia y sin un equipo diverso es muy difícil lograrlo. El balance entre hombres y mujeres en todos los equipos amplía la mirada, trae mejores discusiones y encuentra las mejores soluciones’.
Por último, las voces femeninas concuerdan que más interesante sería que las gerencias de Innovación las lideren mujeres. Carolina Cuevas, subsecretaria de la Mujer y Equidad de Género declara: ‘Como Ministerio de la Mujer y la Equidad de Género hemos impulsado mayor participación femenina en posiciones de liderazgo, tomando en cuenta que las mujeres en Chile están hoy igual o incluso más preparadas en términos académicos que los hombres, por lo que la ausencia de mujeres en cargos superiores al interior de una empresa no puede justificarse por falta de preparación. (…) En particular en innovación de productos y servicios orientados al consumidor final, debemos tener presente que las mujeres manejan en torno al 80% de las decisiones de compra, por lo que al incluir la mirada de mujeres en el diseño de nuevos productos estamos acercándonos mejor a los clientes y consumidores’.
DIARIO EL MERCURIO
Nosotros
Somos una Consultora Internacional especialista en impulsar procesos de transformación en las organizaciones, no importa donde estén.
Acompañamos a nuestros clientes en el desafío de transformar su cultura, avanzar en sus procesos de digitalización y desarrollar un ADN innovador.
Nos permitimos ser rockers para crear metodologías disruptivas y cambiar el mercado de la consultoría, pero al mismo tiempo, nos esforzamos en sincronizar nuestros equipos para que suenen como una orquesta y lograr un servicio que a nuestros clientes les llegue como una melodía.
Qué consultoría hacemos
Nuestros Clientes
Si bien nuestros clientes no se parecen entre ellos
porque pertenecen a diferentes industrias, tienen
distintos tamaños y estructuras organizacionales,
comparten un denominador común que es el afrontar
grandes desafíos. En OLIVIA nos la jugamos por ellos para
que puedan hacerlos realidad..
Casos
Qué Estamos Haciendo
Ayudamos a RIPLEY, uno de los retail más importantes de Chile, a crear y estructurar su oficina de CMO que da soporte a más de 200 proyectos en simultáneo dentro de la compañía y que los asesora y acompaña en su complejidad.
En el marco de un proyecto de digitalización, Olivia ayudó a Sanatorio Güemes a transformar una implementación tecnológica en una herramienta estratégica para el cambio de cultura de la organización.
Un proyecto titánico que involucró a las tres líneas de negocio de Arauco e impactó a más de siete mil usuarios en donde ayudamos a Arauco en los frentes de Change management y PMO, para hacer que el mismo fuera un éxito. Aquí sus principales ejecutivos cuentan más detalles de todo lo que este proyecto significó en complejidad para la compañía.
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
En el marco de los planes de transformación planteados para este año por el Banco Ciudad, OLIVIA está llevando a cabo un proyecto que involucra a su management como a todos sus empleados, con el objetivo de llevar el ADN innovador a toda la compañía.
Trabajamos con metodologías ágiles sobre la experiencia del empleado, generando iniciativas innovadoras para todos los puntos de contacto de los colaboradores de Pernod Ricard.
El Barco Cultural, un hito dentro del complejo proceso de transformación cultural que tiene por objetivo unir las culturas de Agua y Tierra, en el que se ha embarcado esta gran compañía llamada ATRIA.
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Qué Pensamos
Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una […]
Denyse Godoy de UOL, en São Paulo 07/05/2026 04h00 Desde hace tres meses, la especialista en Recursos Humanos Alana Gomes se juntó a la filial brasileña de la consultoría suiza Crowe, que presta servicios de auditoría y contabilidad. En el primer día de trabajo, recibió en casa su notebook con los datos de acceso y […]
En varios lugares del globo, se vislumbra un nuevo segundero que comienza a marcar la era post pandemia. Este nuevo tiempo exige decisiones radicales para sobrevivir como organización. Su invención pasó para todos desapercibido. Muy pocos relacionan su llegada con el inicio de la era moderna. Sin embargo, si pensamos un poco más veremos que […]
La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos. La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de […]
¿Qué día es hoy? Ya no sé en qué día ando… Este curioso comentario que se repite tantas veces en medio de esas innumerables reuniones virtuales que son el pan de cada día hoy por hoy, me ha puesto a pensar qué tan inocente resulta para un ser humano no encontrarse en el tiempo y cómo, sin importar el día ni la hora, a todo momento se está “en una call”.
Esto, es sólo una pequeña muestra entre muchos otros síntomas de cómo las oportunidades que la virtualidad trajo para las organizaciones y las personas, pronto pueden convertirse en una situación difícil de afrontar si no tomamos en cuenta y de manera integral todas las variables que esta trae consigo en las personas en el ya tan famoso #nuevonormal. Veamos cómo y porqué:
Partamos del principio que nunca antes habíamos enfrentado un mundo tan cambiante y volátil y menos, a tal velocidad de cambio. Esto parece frase pre-pandemia (y lo es), sólo que ahora es más cierta que nunca pues la misma pandemia tiene contra las cuerdas cualquier planeación de mediano o largo plazo de cualquier tipo, y por el contrario nos pone en foco de planes muy flexibles con los ojos en el corto horizonte. Nuevos brotes del virus y gobiernos tratando de surfear sus economías de la mejor manera son la mejor muestra visible de ello. Hoy, el término “ágil” utilizado ampliamente en el mundo de los proyectos dentro de las empresas, es ahora más urgente si nos referimos a la capacidad de adaptación que las organizaciones necesitan tener, en todas sus áreas (incluye la planeación) si quieren pasar de la mejor manera este tiempo de cambios acelerados.
Podemos declarar con la confianza que nos dan los hechos, que en medio de las obligatorias transformaciones organizacionales de todo tipo, digitales, de herramientas, procesos, estructuras, culturales y demás, las empresas que mejor se transforman son aquellas que ponen su foco en las personas. En sus colaboradores. Por supuesto, son las personas las que terminarán “comprando” cualquier idea de transformación que pretenda la empresa y con ello, las que terminarán adoptando un nuevo sistema, proceso o estructura que facilite el cambio y haga realidad las estrategias que los líderes plantean (y a la velocidad que esperan). Sin embargo, hay que poner el ojo en un nuevo fenómeno muy relevante que viene afectando a las personas que conforman las empresas, en esta nueva forma de trabajo fundada en la virtualidad. Pues los beneficios de las primeras semanas por tener el “home office” de un momento a otro se convierte en una disponibilidad que atraviesa todo sus rincones: su tiempo, sus familias, su privacidad, sus sueños y sus aspiraciones.
Recientemente insertados en el vocabulario global, los términos #nativo digital y #humano digital se referían sobre todo a las habilidades casi naturales que una persona traía “on board” ya por haber nacido en la era digital, ya por la necesidad de desarrollarlos para mantenerse “elegible” en el mercado laboral que cada vez es más dependiente de las plataformas. Aún así, no sospechábamos que estos términos se convirtieran a la postre en la definición casi literal de las personas mismas y sobre todo de una multitud de trabajadores de todo tipo de organizaciones que ya no encuentran la diferencia entre el día y el horario laboral y los lugares y momentos de su desarrollo personal con las consecuencias que apenas empiezan a vislumbrarse en el monótono día a día laboral de muchos de ellos.
Las fronteras entre el mundo laboral y el personal se ven difuminadas en la disponibilidad virtual. La vida de las cámaras trae consigo un fenómeno muy positivo y es que somos más conscientes de la humanidad del otro en el sentido que, detrás de ellas vemos la “vida del otro”; le conocemos más y mejor y somos entonces más parecidos el uno con el otro. Entramos en contacto con “su mundo” y vemos que se parece a “mi mundo”. Ya no hay metros de oficina que distingan las diferencias de cargos y roles. Pero por otro lado, esa misma realidad se ha vuelto difusa en medio de la vorágine de esas conexiones virtuales, los horarios laborales son más difícilmente identificables, los momentos familiares tienden a la extinción y el aplazamiento de los demás espacios de desarrollo personalmente tan necesarios para la felicidad y la realización integral de la persona empiezan a afectar y con ello la motivación para estar presente de la mejor forma en los cambios que necesitan las organizaciones para impulsar sus objetivos.
Sería muy triste ver que como fruto de una pandemia global, los únicos cambios que tengamos en el mundo laboral sean la automatización del ser humano y del aprovechamiento de las tecnologías para sacar más de las personas al servicio de la meta. Esto no sería ecológico y por tanto, tampoco sostenible.
Para querer el cambio, para adoptarlo y con ello cambiar, las personas necesitan de una razón poderosa que alimente el fuego de su motivación. Las organizaciones necesitan hoy más que nunca de poderosos propósitos movilizadores alineados a los intereses naturales de los seres humanos que los motiven a “moverse al ritmo” de la necesidad que los cambios plantean. Si las organizaciones no están aprovechando suficientemente esta pandemia global como oportunidad para cambiar hacia un modelo de mundo más sostenible que inspire a los humanos con los que tienen contacto a adherirse a sus propósitos, probablemente tampoco merezcan pasar a la siguiente era de un nuevo normal mejor para todos. Mejor para los que estamos ahora y los que puedan venir.
Si al leer esto, algo le hace sentido y quisiera conocer cómo alinear su #culturaorganizacional a un propósito poderoso que movilice su gente a la nueva era de manera #ágil y #sostenible, en OLIVIA estaremos encantados de ayudarle a lograrlo.
Por Eliseo Mojica, socio de OLIVIA Colombia
El panorama que deja COVI19 es desafiante a primera vista para las organizaciones. Sin embargo, una segunda mirada revela un horizonte diferente
Se suele decir que la bolsa anticipa el futuro o, por lo menos, la economía. La noticia del avance en materia de vacunas contra el COVID, que dejan las pruebas elaboradas por las empresas BioNTech / Pfizer pueden entenderse así: el día que se conoció la buena noticia, los valores de empresa tecnológicas cayeron y las de las aeronáuticas volvieron a levantar vuelo. Lo mismo se repitió pocos días después, cuando la firma Moderna informó que su vacuna de prueba mostró un 95% de efectividad.
Ambas noticias revivieron la sensación -sino la ansiedad- de que la normalidad post pandemia esté a punto de empezar. Es una ansiedad que como líderes no podemos dejar de monitorear y contener. Porque conlleva el peligro de una ilusión: la ilusión de poder esperar el “rescate” de una coyuntura que vuelve a arrancar o una ayuda estatal que permite cubrir esa última milla mientras el mercado se recupera. Cuán fácil se nutre esta ansiedad, se puede ver con un ejemplo de España.
En el país europeo, por ejemplo, la economía sumó en el mes de octubre 113.974 cotizantes al sistema de aportaciones (Seguridad Social). Esto no solo representa un plus de 0,6% respecto a septiembre sino, también, un máximo histórico mensual, según los datos oficiales. Sin embargo, el mismo dato revela que, en lo que va de 2020, el el sistema perdió nada menos que 447.062 de aportantes (un 2,3%) por el impacto de la crisis sanitaria y económica que generó COVID19.
El mensaje que queda es confuso y hace aún más crítica una pregunta para quienes lideramos organizaciones, equipos, personas: ¿esperar o actuar? La respuesta pasa por reconocer algunos hechos tan simples como concluyentes.
El fin del mito
La pandemia puso en movimiento cambios y transformaciones que ya nadie cuestiona. Como líderes de organizaciones, nos obligó a salir del “modo avión” y con toda su crudeza, nos obligó a levantar la mirada, buscar nuevas alternativas y probarlas.
A quienes la aprovecharon para entrar en acción, el camino les enseñó que había múltiples formas para hacer lo que hacíamos. Derribó el mito de la verdad única a la hora de hacer negocios. Ello permitió (¿exigió?) indagar e imaginarse más de un escenario posible para el futuro, ampliando la visión y las habilidades para darle sentido y adaptarse a más de un escenario potencial que pueda generarse en los tiempos venideros. En definitiva, no hizo otra cosa que obligarnos -en el mejor de los casos- a dejar de pensar (y sufrir) el futuro en variables de “será bueno / malo” (y evitarlo) para hacerlo en términos de “cómo puedo imaginármelo, moldearlo”. O para decirlo de otra forma: librarnos de la “tiranía del presente”, como lo recomendó también J. Peter Scoblic recientemente en el Harvard Business Review.
A quienes, en cambio, prefirieron esperar, los hizo esclavos (y a su organización) del contexto: de que el mercado mejore, de que la demanda aumente o de que finalmente lleguen las ingentes ayudas que gran parte de los Estados están inyectando en sus economías. Porque por más bien recibidas que puedan estar, las ayudas nunca dejan de ser una muleta que nunca probó ser sustentable en el tiempo.
Entonces, una de las mejores noticias para nosotros y para nuestras organizaciones es asumir que estamos solos. ¿Qué mejor punto de partida para aprovechar la experiencia acumulada; el talento disponible y la ansiedad que tenemos todos de trabajar -esta vez sí- por el propio futuro? Porque, recordemos, la iniciativa para sufrir o aprovechar la situación es enteramente propia y no necesita la ayuda de nadie.
Por Alberto Bethke, CEO y socio de OLIVIA
El cambio que impuso el año 2020 para la dinámica de las organizaciones exige una nueva forma de mirar el futuro. Algunos conceptos que ayudan a entender el mindset que requiere este nuevo mundo y por qué la acción tiene que ser más que una reacción.
El icónico productor de cine, Samuel Goldwyn (Los Mejores Años de Nuestras Vidas; Cumbres Borrascosas; Porgy and Bess, entre otros) solía repetir una regla cuando le preguntaban cuál era el secreto detrás de sus éxitos cinematográficos: “Inicia con la tensión de un terremoto. Luego, incrementa la intensidad paso a paso”, solía comentar. Si algo no le faltó al año que cierra fueron justamente los estímulos y la intensidad. Virus; emergencia sanitaria; ciudades confinadas; economías paradas; oficinas vacías; telecomunicaciones llenas; reuniones de negocios en remera y con niños tomando la leche en brazos de nuestros interlocutores. En paralelo, las bolsas del mundo quebraban máximos mientras cadenas de producción enteras caían a mínimos, acompañadas por eventos políticos dignos de los mejores libros de historia. El estímulo constante exigió nuestras mentes y nuestra capacidad de procesamiento al límite. En esa secuencia, la emoción del desafío -más de una vez- dio lugar a la angustia de la amenaza.
Nuestras creencias hicieron su aporte a este mix de sensaciones. Irracionales, en su mayoría, generaron consecuencias improductivas, inútiles, fracasos que solo incrementaron nuestros fantasmas o juicios más antiguos ante las fuerzas del destino. Sin embargo, cuando logramos mantener una visión racional sobre los sucesos que nos rodeaban, los resultados cambiaban de color: positivos o, en su mejor versión, incluso, productivos. Bienvenidos al mindset del futuro.
Pocas veces en nuestra historia, un evento nos desafío tanto a reconsiderar nuestro armado mental como la pandemia. La batalla contra este virus nos ordenó entre aquellos que trataron de preservar un status quo imaginario y aquellos que apuntaron a aprovechar el momento para cambiar, repensar. Partiendo de la idea de que inteligencia no es un bien finito sino un activo en constante evolución, identificaron el escenario que propuso 2020, como el mejor momento para aprender y crecer. El fin último: desarrollarse, proyectarse hacia el futuro. Mientras, quienes prefirieron esperar la restitución del status quo, siguen esperando.
Originalmente desarrollada para personas, este modelo mental -aprender para crecer- se transformó justamente este año en un distintivo que diferenció a las organizaciones en dos grupos: aquellas proyectadas a crecer en el mundo que propone el Siglo 21 versus las que ya transitan la vía de su propia extinción.
En el primer grupo, podemos encontrar a aquellas compañías que durante la pandemia han podido generar nuevos negocios digitales impensados previamente o aquellas organizaciones que han logrado expandir sus fronteras y arribar con sus operaciones a nuevos países. En el segundo grupo, en cambio, identificamos a las mismas organizaciones que habitualmente atan su éxito a variables que no controlan, como el precio de un commodity o el cambio en las condiciones económicas de un país.
La crisis global que generó COVID19 recordó con toda la crudeza que quienes lograron reenfocar su modelo organizacional hacia un espacio abierto que abraza la experimentación, la proactividad y el aprendizaje constante hoy se encuentran ante un sinfín de nuevas oportunidades y relaciones: hacia sus clientes, sus aliados, sus mercados. Así lograron lo más importante, levantar la mirada hacia el futuro y liberarse de lo más pesado que tiene una organización: las certezas del pasado.
En las próximas entregas, ahondaremos en los tres pilares que pueden servir como hitos para reorientar el rumbo en esa nueva dirección de la innovación continua: Recursos – Exceso vs. Escasez; Plazo – Corto vs Largo; Valor – Inversión vs. Gasto.
Por Gabriel Weinstein, Director de Innovación y socio OLIVIA
El universo de los datos es una dimensión que desafía a las organizaciones. La transformación que aceleró la pandemia vuelve a poner en foco la oportunidad que representan para la toma de decisiones. Pero más que nada, en la importancia que tiene el rol que juegan las personas en esta dimensión.
Star Trek aterrizó este año en la Tierra. Quien lo dude, no se pierda el Torneo de Maestros que se celebra del 15 al 20 de noviembre en Londres. Allí podrá volver a ser testigo de cómo, al cierre de cada gran partido, el ganador será “teletransportado” a los estudios centrales de las cadenas televisivas para ser entrevistado. Como ya ocurrió en el US Open o Roland Garros, no importará si el jugador está a los pies del Támesis y la emisora en Madrid. La nueva virtualidad lo hace posible, siguiendo el viejo lema: “Beam me Up, Scotty”.
Es evidente que la pandemia puso un nuevo foco en la digitalización de las organizaciones. La cadena de valor aceleró el uso de soluciones digitales. El aumento de reuniones virtuales es uno de los resultados. La explosión del canal de comercio electrónico es otro. Solo en España por ejemplo, un 45% de las personas que hoy compran online, no lo hacían antes de la pandemia.
Sin embargo, hay una cara de la digitalización que aún impone -aparentemente- demasiado respeto: los datos y el uso que las organizaciones hoy le dan.
Mucho antes de la pandemia, las organizaciones había comprendido que los datos son la vía que conecta todas sus acciones con el futuro. No obstante, falta madurez en la temática.
Esto se ve reflejado en la realidad que vive hoy España. “…la pandemia también ha puesto de manifiesto que la calidad de los datos no ha sido tan buena cómo debería haber sido”, resumió el dilema Llorenç Rubió, IoT & Smart Cities Business Development en Telefónica, en el podcast del periodista Toni Garrido “Estar donde Estés”. “Los algoritmos que teníamos han dejado de tener sentido porque las condiciones del contexto han cambiado. Entonces, los datos siguen siendo válidos. Lo que no es válido es la manera de interpretarlos”, cerró Rubió. Resumiendo: aprovechar los datos que hoy tenemos a nuestra disposición requiere de un profundo e inteligente análisis tanto de los propios datos como del paradigma en el que nos movemos en la actualidad y hacia adelante.
Entre las áreas que hoy más adelantadas están en este sentido está la de Experiencia de Cliente. ¿Quién no se encontró, por ejemplo, en su paso por una sede corporativa o negocio con alguna estación de evaluación en la cual se le pedía que con una carita feliz o triste califique el servicio recibido antes de dejar el edificio? ¿Quién recuerda la última vez que un llamado con atención al cliente no cerró con un: “Le dejo con una breve encuesta”? Para ello, estas compañías invierten en la medición de indicadores como NPS (Net Promoter Score), en sistemas que permiten medir la lealtad y conocer la satisfacción del cliente. El objetivo es el mismo para todos: reunir la mayor cantidad de datos posibles sobre interacción, comportamiento, satisfacción, criterios de compra o factores aspiracionales.
También con el foco puesto en la producción, las compañías acumulan hoy volúmenes de datos de forma exponencial. Si bien antes de la llegada de COVID19, la importancia de los datos había tomado fuerza de la mano de conceptos como el de Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) o la Industria 4.0 que de esta resulta, la necesidad de optimizar la cadena de producción y reinventarse para el mundo desconocido que dejará la pandemia le dio el impulso final.
Uno de los ejemplos más interesantes es el de una compañía líder del sector del acero latinoamericano que usa video analytics para predecir potenciales accidentes en sus plantas.
Otra de las áreas que no podemos dejar fuera de esta lista es la selección de talento: son cada vez más las organizaciones que utilizan datos durante el reclutamiento para identificar el fit de un candidato con la organización.
Sin embargo, estos son los ejemplos que escapan a la regla. En la mayoría de las organizaciones, aún vemos el foco puesto en la recolección de altos volúmenes de datos. El qué hacer con ellos sigue siendo el desafío y la oportunidad desaprovechada.
Grandes organizaciones, hoy en día, no poseen las capacidades necesarias para incorporar inteligencia en los datos adquiridos y así realizar un análisis que permita identificar patrones o reconocer insights para sacar conclusiones, tomar decisiones, definir estrategias, aclarar panoramas, encontrar oportunidades o predecir comportamientos. Ni hablar de aquellas compañías que, a punto de iniciar el año 2021, continúan trabajando con 15 bases de datos de clientes distintas.
Porque en un futuro no tan lejano, el diferencial no residirá en contar con la información disponible, sino en saber cómo trabajar ese volumen. Los datos pasarán a ser el commodity disponible para todos, que recién en combinación con un proceso de análisis inteligente y con la intuición humana para la toma de decisiones y el accionar ágil consecuente, permitirá alcanzar ventajas competitivas reales a través de la innovación continua. Una de las principales causas por la que las organizaciones caen del lado inútil de los datos es la falta de visión para transformar el mindset y la cultura organizacional en pos de convertirse en una empresa centrada en las personas (clientes y colaboradores), ágil y data driven.
Una tendencia que indica el camino a seguir es la evolución de la figura del CDO (Chief Data Officer). Un informe de Gartner muestra que, en 2018, había 4000 CDO´s trabajando en las organizaciones. Ocho años antes eran 10. El crecimiento de su figura es considerada por muchos como uno de los signos más claros del cambio que exige el trabajo con los datos puertas adentro de las organizaciones. Pero más que el nacimiento de una nueva jerarquía, el dato recuerda que el diferencial está en el foco en las personas, más que en cualquier otro aspecto técnico.
Es esta quizás también hoy la principal divisora de aguas entre las organizaciones que están preparadas para la nueva normalidad y las que no. Es la misma que separa a empresas nativas digitales con las empresas no nativas. Las primeras se fundaron sobre el mindset y una cultura que postula e incentiva a aprovechar la oportunidad que ofrece el acceso a un caudal de información nunca antes visto. Las segundas se resistieron demasiado tiempo: la pandemia les recordó ahora esa negligencia de forma cruda. Sin embargo, la rápida adopción de dinámicas y nuevos hábitos de trabajo también les permitió entender que nunca es demasiado tarde para pedir: “Beam me up, Scotty!”
Por Gabriel Weinstein, socio de OLIVIA
Cuando una compañía tiene por delante el tremendo desafío de hacer que una implementación tecnológica sea un éxito, sabe que estará generando un gran impacto en la organización. Para nosotros, es más bien algo que produce una profunda transformación cultural y así lo abordamos.
GESTIÓN DEL CAMBIOComenzamos por determinar, mediante diferentes herramientas, cuál es el grado de preparación de la compañía para afrontar la complejidad del desafío y los ayudamos a planear, coordinar, comunicar y agilizar el proyecto para que el mismo logre la máxima eficiencia.
A través de nuestra metodología única de Gestión del Cambio, conseguimos maximizar el impacto cultural de los proyectos. Buscamos generar sentido alineando al management con el equipo del proyecto y a la organización en su conjunto detrás del gran desafío.
Nuestros consultores en Gestión del Cambio provienen de diferentes disciplinas (psicólogos, sociólogos, ingenierios y otros) lo que permite trabajar sobre los impactos de este gran cambio desde un punto de vista amplio, anclado en la estrategia y los objetivos organizacionales un paso más adelante.
AGENTES DE CAMBIO CULTURALComo usualmente los proyectos de TI tienen un alto impacto cultural, hemos desarrollado capacidades para generar redes de Agentes de Cambio que faciliten el cambio que este impacto cultural tiene. Para ello, desarrollamos formaciones que buscan dar herramientas a estos agentes de cambio y convertirlos en agentes de transformación en las organizaciones.
PROJECT MANAGEMENT“Hacer que las cosas sucedan” no es fácil, por eso cada vez más compañías confían en nosotros: desde la gestión de sus proyectos hasta el armado completo de sus Oficinas de Gestión de Proyectos base cero.
Combinamos metodologías propias con estándares de industrias como PMI, ITIL, Agile. Siempre trabajamos con la idea de ir un poco más allá del reporte de estado del proyecto. Buscamos proactivamente el sponsorship del proyecto, el trabajo en equipo, la gestión de riesgos, la calidad de las conversaciones, la calidad de las decisiones y la calidad de la solución.
ARAUCO es la segunda empresa de celulosa más grande del mundo y a su vez es la segunda empresa productora de paneles más grande del mundo.
Es una empresa que está en plena expansión y crecimiento. Con operaciones en plantas en México, a través de la adquisición de las operaciones de Maciza, con crecimiento en Brasil y más plantas en Norteamérica.
El proyecto les permitió desplegar soluciones para estas nuevas operaciones y hacer la integración de esas operaciones nuevas en un único sistema en una vinculación directa con su estrategia de negocio.
Abordaje del proyecto de Gestión del Cambio en su proceso de Transformación digital
Para ARAUCO este fue el proyecto más complejo que tuvieron en términos de transformación en la organización. El proyecto Involucró nueve países, donde cuentan con operación productiva y comercial. A su vez abarcó sus tres negocios: celulosa, maderas y forestal. Con impacto en más de siete mil usuarios en nueve países y una migración selectiva: migrando únicamente los últimos dos años y todas las partidas abiertas que existían en el sistema.
Por otra parte, impactó a todas las áreas de la organización: logística, financiera, de personas, recursos humanos, medio ambiente, operaciones, producción. Fue un proyecto que llegó a cada rincón de la organización.
Fue un proyecto global, con personas de diferentes culturas, negocios, con equipos distribuidos, equipos de desarrollo, equipos de usuarios haciendo pruebas, impacto en procesos, con un sistema al que ingresan más de 7.000 usuarios.
Toda esta complejidad fue acompañada por OLIVIA con un gran equipo de consultores especialistas en gestión del cambio y procesos.
Para poder aprovechar todas las ventajas que el proyecto proponía, acompañamos a ARAUCO en los frentes de Gestión del cambio y PMO. Trabajamos en conjunto con nuestras áreas gestión de proyectos y gestión del cambio, permitiendo generar sinergias para resolver problemas que eran transversales al proyecto, la organización y los negocios.
Acompañamos en el diseño de la estrategia y gestión en los tracks de capacitación y comunicaciones, así como también en referencia a la gestión de los Stakeholders, la gestión de los riesgos del proyecto y el involucramiento de todos los usuarios. Como parte de la estrategia de gestión del cambio, trabajamos fuertemente para lograr el involucramiento de los sponsors en cada uno de los países en los que se generaba un fuerte impacto
A su vez, acompañamos en el proceso para que 690 de los usuarios participaran en los tres ciclos de pruebas integrales.
Alineados con los objetivos y la estrategia, tanto de la compañía como de los diferentes proyectos de la organización, nos alineamos integrando los servicios de gestión del cambio y gestión de proyectos.
Desde ese marco, ayudamos a la organización a crecer en dos factores: agregar nueva tecnología para ser competitivos en el mundo de hoy, obteniendo mejores costos y mayor productividad y a implementar el “Central Finance”, el cual permite incorporar empresas que se compren en forma mucho más fácil, unificando ciertos datos financieros contables en lugar de tener que fusionar todos los sistemas y manejar las filiales de una forma mucho más eficiente para sus negocios.
Desde OLIVIA tuvimos que abordar los desafíos vinculados a la falta de información a través de la estrategia y gestión del cambio de la comunicación, resolución de conflictos y la facilitación de conversaciones.
Concebir la transformación como una suma de herramientas es invertir a pérdida. El ejemplo más tangible para las organizaciones: la digitalización. Aún hoy, en pleno mundo zoom, demasiadas empresas se piensan digitalmente como un conjunto de soluciones. Sin embargo, el cambio empieza por un viejo conocido. Sepa por qué.
La Transformación Digital (TD) sigue siendo para muchos un set de herramientas al servicio de las personas que tiene un solo fin: facilitar su trabajo. Para otros, peor aún, es parte de la gran amenaza tecnológica del reemplazo. Tanto para los primeros como los segundos, la sensación más común que causaba este concepto hasta solo meses era temor más que admiración. Las personas identificaban lo digital como una amenaza que exigía “defender” el territorio propio.
La resistencia se origina en parte en la teoría que tan bien definió Friedrich Hayek. El ser humano como “maximizador racional”, el modelo del hombre que dio pie a la teoría evolucional de este filósofo y economista austríaco del siglo 20, parte del supuesto que nuestras decisiones se basan principalmente en el interés propio. Es su prerrogativa la que nos lleva a tomar la mejor decisión. Siempre anteponiendo nuestras propias necesidades y, en el peor de los casos, priorizando su defensa.
Recordemos, implementar tecnologías para probarlas o por “estar al día” era la practica común hasta hace apenas meses. Lo confirmaba la empresa de investigación Gartner: “El término se usaba hasta ahora más que nada para referirse a modestas iniciativas en el sector de organizaciones públicas, como hacer accesible servicios online o modernizar legislación. Por eso, tiene más una connotación méramente digital”.
Tal visión obedecía al estado del arte de las tecnologías, los modelos de liderazgo (impositivos) y el desconocimiento general. Concebir la digitalización como parte de un mindset de transformación, que permite hacer las cosas de una forma diferente en busca de nuevos y mejores resultados, era una buena idea. Sin embargo, para la mayoría era demasiada abstracta como para enfrentarlas a las necesidades del bottom line. Un freno adicional ejercía el nivel de madurez digital que mostraban las organizaciones hasta antes de la pandemia.
Una investigación publicada a fines de 2019 por la MIT Sloan School of Management, que investigó por qué las compañías de líderes digitales marcaban tanta diferencia con sus pares análogos, reveló que apenas un 25% del total de las organizaciones presentaban un nivel de madurez digital lo suficientemente robusto como para impulsar y sostener (!) un proceso de TD del negocio transversal. A esto se le sumaba el peso que ejercían una infraestructura tecnológica anticuada y el temor sacrificar ventas para dar el paso. Este mix fue bautizado incluso con nombre y apellido: “Digital Transaformation Risk”, según la Harvard Business Review.
Tuvo que llegar una pandemia para que una nueva visión pueda abrirse camino entre los conceptos mencionados. La necesidad de reinventar de golpe la forma de cómo creamos y producimos nuestros productos; cómo vendemos nuestros servicios; cómo gestionamos nuestro talento hizo visible que la digitalización es mucho más que una ayuda puntual. Es más, la pandemia y la interrupción repentina de los flujos de producción establecidos -sino su desaparición- aceleraron lo inviable del concepto anterior. Hoy, las personas saben más, los modelos de liderazgo han debido acomodarse a personas mas empoderadas y la digitalización sin propósito ya no funciona.
La Transformación Digital debemos entenderla entonces como algo transversal, y como tal, al momento de definir estrategias, políticas, procesos y esquemas de trabajo, debemos tener en claro como eso impacta en un día a día que va más allá de la tarea laboral.
La “variable” que aparece en el centro de esta visión es la persona. Porque la oportunidad que genera la digitalización es poner en la balanza lo laboral en la medida de necesidades, objetivos y éxitos, que -literalmente- “mueven”, motivan, a las personas para dar lo mejor de si. Se trata de una visión más global, completa pero también compleja. La mirada que le propone la TD a una organización y, en primera instancia a su CEO, es poner al ser humano en el centro de estas decisiones, definiciones y del camino que habilitan.
Lo reconocía ya la Harvard Business Review en un artículo de 2019: que postulaba: “La TD no es cuestión de tecnología. Es que ella genera la posibilidad de mejoras en eficiencia y cercanía con el cliente. Pero si las personas no acompañan el proceso con un mindset acertivo hacia el cambio, el proceso de Transformación Digital sólo logrará sacar a la luz los problemas inherentes en la organización; nada más”.
Entonces, en la medida que vayamos poniendo a la persona en el centro del proceso, haciéndolo “dueño” del proceso, las definiciones y medidas se simplifican: no solo en cuanto a cómo tomarlas sino a cómo administrarlas. Es aquí donde vuelve a surgir el “maximizador racional” de Hayek. El concepto de “que hay para mi en esto” es clave al momento de entender que la TD es parte de todo lo que hagamos en el futuro.
Para lograr avanzar en esa dirección, hay cuatro pasos a seguir, que nos permitirán apalancar los procesos de esta Transformación Digital:
La pandemia confirmó un concepto que marcó Barry Ross: “No puedes delegar la Transformación Digital; tu y toda tu gente tienen que adueñarse de ella”. Fue en 2018 que el CEO y fundador de la agencia Ross & Ross International dijo esas palabras. Sería de desear que, para fines de 2020, hayamos aprendido la lección.
Por Marcelo Blechman, socio de OLIVIA
Las organizaciones se ven atravesadas por una necesidad creciente de sus colaboradores para activar la mirada hacia el otro como mecanismo cultural. Cómo se puede aprovechar para armar equipos de liderazgo y colaboradores alineados al propósito organizacional.
La virtualidad llegó para quedarse y lo atraviesa -casi- todo. Ya sea en el ámbito personal como laboral, pocos son los espacios en los cuales el ámbito digital hoy no se haga presente. Sin embargo, antes de juzgar si es para bien o para mal, uno de los efectos que genera esta tendencia creciente es que refuerza la mirada hacia adentro de nosotros mismos. El universo virtual en el cual las organizaciones están ampliando su presencia se presenta también como un escenario que transforma a todos quienes actúan en él en protagonistas de una realidad tan dinámica como cambiante.
Abrir un “zoom” inicialmente nos lleva a buscar al otro, preocupándonos tanto por la postura como su entorno. El resultado: empezamos a escuchar mucho más activamente a quien tenemos enfrente. No sólo desde habla misma, sino también en cuanto a las poses, los gestos, el silencio, la distracción y, no menos importante, la no respuesta. Por su parte, el tono de voz permea más en la sensibilidad del otro, dando lugar quizás a una empatía distinta, nueva, movilizada, en el mejor de los casos, o bloqueada, en el peor caso. La combinación de estos factores se transforma en un espejo de la emocionalidad que se acentúa en la virtualidad. La pantalla de cada reunión virtual deja expuesta en una imagen de pantalla donde el zoom+ abre los poros de la realidad. Es esta realidad, que invita a cada uno a conectarse con uno mismo para abrir el espacio a conectarse con el otro.
Si la empatía se logra extender a un equipo, en el que sus individuos comprenden y entienden el momento del otro, la emoción del otro, independientemente de su posición o su geografía, el espacio se potencia y las barreras -máscaras- entre las personas se disolverán.
En el mundo offline, la empatía empezaba con abrir la puerta de la oficina para dar acceso a otros; o caminar por los pasillos para conectar; juntarse en el “baño”, el vestuario, el pasillo, el ascensor; o salir a fumar. La subsecuente pregunta: ¿cómo estás?, resultaba en una respuesta tan automática como vacía de sentido. En el nuevo mundo de la virtualidad, el “¿cómo estás?” obliga hoy a conectar y empatizar de forma mucho más directa, ya que la respuesta no tiene tiempo.
Su efecto más tangible se ve hoy en una ventana de reunión virtual: donde se puede ser testigo de cómo empatizan unos con otros al compartir dicho momento. El espacio se expande: al abrir y cerrar las cámaras, al sonreir, al mirar a los ojos, al preguntar, al conectar con la sorpresa o interrupción inesperada, al entrar en el entorno del otro, o al escuchar en silencio.
Buscar en esos espacios un diálogo empático requiere de armonizar un modelo de colaboración, de feedback y de apoyo, más allá que de los resultados. Se trata de desarrollar patrones para dar sostenibilidad en un futuro incierto.
En este mundo tan poco tangible, el pertenecer aumentó su valor como una de las razones que motiva a un equipo. Sin embargo, no pertenecer por si mismo. Son los valores de la cultura de una organización que tomaron protagonismo en este año de cambio. Se trata de pertenecer donde valga la pena, formando una orquesta la cual pasará a ser el modelo de organización, y construirla requerirá de gran empatía.
Ése es también el nuevo escenario al que los lideres de equipo están llamados a saber actuar. Deben saber afrontar el dilema de tener que romper sus máscaras (y sacrificar su seguridad) para poder conectar con el otro. Deben, literalmente, abrir los oídos a esos tonos de voz que hablan más allá de las palabras que expresan el significado de su contenido y comunicación.
Al dejar de lado sus máscaras, los líderes se encuentran con ellos mismos y, en simultáneo, deben saber ser conscientes de la existencia del otro como un ser humano. En otras palabras, la exposición a la que obliga el encuentro virtual exige al líder a saber ver más allá de su título, de su posición en un organigrama. La intuición del líder se enfrenta con una empatía más latente, menos racional y más vivencial.
La oportunidad para todo líder radica justamente aquí: de-construirse para ganar en su capacidad cognitiva y afectiva. Porque, en este nuevo mundo, son estas capacidades que, más que nunca, se transforman en los pilares de sostenibilidad que generan una organización flexible, creativa e innovadora, que logra liberarse de la mirada introvertida. El resultado: una organización empática que logra no sólo potenciar sus propias fortalezas – colaboradores / capacidades, sino abrir el espacio para poder fijar la mirada empática en quien define su futuro también – el cliente.
María Litvachkes
Directora de negocios de OLIVIA
Nosotros
que suena como una orquesta.
Somos una Consultora Internacional especialista en impulsar procesos de transformación en las organizaciones, no importa donde estén.
Acompañamos a nuestros clientes en el desafío de transformar su cultura, avanzar en sus procesos de digitalización y desarrollar un ADN innovador.
Nos permitimos ser rockers para crear metodologías disruptivas y cambiar el mercado de la consultoría, pero al mismo tiempo, nos esforzamos en sincronizar nuestros equipos para que suenen como una orquesta y lograr un servicio que a nuestros clientes les llegue como una melodía.
Qué Hacemos
Nuestros Clientes
Si bien nuestros clientes no se parecen entre ellos
porque pertenecen a diferentes industrias, tienen
distintos tamaños y estructuras organizacionales,
comparten un denominador común que es el afrontar
grandes desafíos. En OLIVIA nos la jugamos por ellos para
que puedan hacerlos realidad..
Casos
Qué Estamos Haciendo
Ayudamos a RIPLEY, uno de los retail más importantes de Chile, a crear y estructurar su oficina de CMO que da soporte a más de 200 proyectos en simultáneo dentro de la compañía y que los asesora y acompaña en su complejidad.
En el marco de un proyecto de digitalización, Olivia ayudó a Sanatorio Güemes a transformar una implementación tecnológica en una herramienta estratégica para el cambio de cultura de la organización.
Un proyecto titánico que involucró a las tres líneas de negocio de Arauco e impactó a más de siete mil usuarios en donde ayudamos a Arauco en los frentes de Change management y PMO, para hacer que el mismo fuera un éxito. Aquí sus principales ejecutivos cuentan más detalles de todo lo que este proyecto significó en complejidad para la compañía.
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
En el marco de los planes de transformación planteados para este año por el Banco Ciudad, OLIVIA está llevando a cabo un proyecto que involucra a su management como a todos sus empleados, con el objetivo de llevar el ADN innovador a toda la compañía.
Trabajamos con metodologías ágiles sobre la experiencia del empleado, generando iniciativas innovadoras para todos los puntos de contacto de los colaboradores de Pernod Ricard.
El Barco Cultural, un hito dentro del complejo proceso de transformación cultural que tiene por objetivo unir las culturas de Agua y Tierra, en el que se ha embarcado esta gran compañía llamada ATRIA.
Blog
Qué Pensamos
Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una […]
Denyse Godoy de UOL, en São Paulo 07/05/2026 04h00 Desde hace tres meses, la especialista en Recursos Humanos Alana Gomes se juntó a la filial brasileña de la consultoría suiza Crowe, que presta servicios de auditoría y contabilidad. En el primer día de trabajo, recibió en casa su notebook con los datos de acceso y […]
En varios lugares del globo, se vislumbra un nuevo segundero que comienza a marcar la era post pandemia. Este nuevo tiempo exige decisiones radicales para sobrevivir como organización. Su invención pasó para todos desapercibido. Muy pocos relacionan su llegada con el inicio de la era moderna. Sin embargo, si pensamos un poco más veremos que […]
La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos. La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de […]
Las compañías que no alberguen, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management afrontarán serios problemas para sobrevivir en un mundo en el cual clientes y empleados están en plena vorágine transformadora.
La propuesta que lanzara hace 9 años un tal Alberto Bethke prometía dar que hablar. Consistía en crear una consultoría dedicada a transformar organizaciones “in a funky way” (divertirse trabajando). Imaginaba una banda de rock que sonara como una orquesta. La idea requería de un propulsor que funcionara a 18.000 mil revoluciones por minuto, dotado de espíritu creativo, familiarizado con conceptos tales como transformación, cultura e innovación. Y ahí es cuando la Rosa de los Vientos apunta hacia un “apasionado por la innovación como eje sustentable del progreso de la humanidad”, como se autodefine Ezequiel Kieczkier en la red Linkedin.
Desde entonces, la musicalización de los negocios de Olivia se propagó por Chile, Brasil, Colombia, Perú y ahora también a España, ejecutada por más de 80 solistas que se acoplaron a la sugerente partitura.
El desafío que se impusieron trasciende el de los escenarios que se trazan sobre el día después de la “normalidad”, ya que se abocaron a trabajar en un identikit de los futuros en ciernes, el que conduce a una generación que podría denominarse de los “cuarentennials”, educada y formada en la vida virtual que provocó el distanciamiento físico y social que trajo aparejada la pandemia del coronavirus.
“Las grandes organizaciones a escala mundial van a necesitar procesos de transformación y, si antes contrataban compañías para cambiar, ahora querrán desarrollar capacidades propias aplicables a las etapas que se irán gestando. No podrán sobrevivir compañías que no tengan, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management”, profetiza Ezequiel K des de el otro lado de la pantalla del “zoom” que comparte con Mercado. Se “queda en casa”, haciéndole caso al hashtag, físicamente lejos de la “gran oficina vacía” de la firma que cofundó, e imbricando la labor profesional y empresaria que antes de la cuarentena ejercía en Puerto Madero con las intimidades cotidianas del hogar.
Capital humano
–Una entrevista virtual como ésta, que reemplaza a las presenciales previas a la cuarentena, ¿anticipa las comunicaciones que vienen?
–La forma de comunicación que hay entre nosotros en este momento es la misma que la que podrían entablar directamente el presidente de una compañía con el analista. Lo interesante, en todo caso, está dado en qué capacidad y conciencia van a tener quienes modelen la organización del futuro. Y en este aspecto es que creo que las áreas de capital humano, de people care, según como se la denomine, van a tener un protagonismo muy importante. Porque si algo se entendió es que esta vuelta a la nueva normalidad tiene que ser people centric, entendiendo las necesidades que tienen las personas, de modelar tanto al empleado como al cliente, para poder entregar valor razonablemente, de acuerdo con las promesas de cada una de las marcas en el mercado.
Redefinir cuáles serán los mensajes importantes en el contexto del aislamiento social obligatorio: la agilidad, la cercanía, la empatía, la innovación, la resiliencia, van a ser símbolos más digitales que físicos.
–¿Significa que un ser productivo tendrá que integrar dentro suyo la vida laboral y personal?
–Ya después de 6 meses que empezó la pandemia en Argentina y en América latina en general, con cuarentena incluida, se observa la aceleración de los procesos de transformación de las organizaciones: las que tienen fines de lucro, las ONG, gobiernos, como nunca antes se había visto en la historia.
El teletrabajo es la muestra más visible, más cortita, más acotada, pero muy masiva al mismo tiempo: en un fin de semana, de repente, más de la mitad de la humanidad trabajó desde su casa. Es en sí misma la punta del iceberg de la que denominamos la nueva realidad: vamos a pasar más de la mitad de nuestro tiempo bajo esa modalidad.
No significa encierro, sino una redefinición del concepto del espacio, la forma de relacionarse, cómo se reemplazará el café informal de las 8 y media de la mañana y hablar de fútbol los lunes a la mañana, para construir otros espacios donde la vincularidad y la realización de la confianza todavía sucedan porque van a ser un aspecto fundamental en la constitución de los equipos de alto rendimiento, su dimensión.
En algunos casos, con los desafíos que se nos presentan las respuestas están más claras que en otros. Pero también la oficina, como oficina, va a cambiar de razón de ser. Antes uno iba a trabajar solo, podía estar todo el día sin hablar. Hoy no tiene sentido, iría a buscar aquello que no consigue en su casa y es ese espacio de sinergias colectivas, de pertenencia, donde se ponderará más lo social que lo estrictamente laboral.
–Digamos, llega la vacuna, se levantan las cuarentenas… ¿y qué viene después?
–Desde los estudios que hacemos y las lecturas de los estados de situación, el punto que destacamos de las compañías más grandes, al menos de Latinoamérica, es que están en trámite de definir su nuevo “normal”. Esta transición es utilizada por los propios CEO como una excusa para decir que el fracaso sería volver a la antigua normalidad.
Les recomendamos a nuestros clientes que tratemos de enfocarnos no sólo en cómo serán el consumidor, el cliente, el empleado, en los 12 meses que vienen, sino en los próximos 10 años: en cuáles van a ser las secuelas, los rasgos determinantes de la personalidad de todos los stakeholders de la cadena de valor de una organización que serán impactados de ahora en más.
–Pero hablemos concretamente de la vuelta a las oficinas…
–Es en lo que venimos pensando en las últimas semanas: cómo se redistribuirá y determinará el poder dentro de la organización. Había una construcción simbólica muy fuerte previa a la pandemia sobre cómo se visualizaba alguien que no sólo tenía capacidad de influencia, sino poder en la organización, en muchos casos dado por la jerarquía.
Se ponderaban para la cultura del poder elementos visibles, a veces muy burdos, como la distancia física, irónicamente se mencionaba a los que estaban en los pisos más altos, las oficinas más espaciosas, el tamaño de las sillas. O sea, los mensajes hacia adentro que daban esos símbolos.
Hoy tenemos oficinas vacías pero poderosas. En algunos casos llegan a tener baño propio, el tipo de teléfono, el tamaño del escritorio. Otra forma de identificar la importancia era con quiénes se relacionaban, cómo se vestían, y hasta había casos en que disponían de espacios privados para almorzar, el comedor de los jefes.
–¿Qué va a pasar con toda esa simbología?
–No todos van a regresar a esos grandes símbolos que preservan el statu quo del poder, del control, de la autoridad, como los describió Carl Jung, porque después de haber encerrado en sus casas a toda la organización, perdieron el significado, y se está aprovechando para ir, pospandemia, a formatos más ágiles, más planos, con menos distancia al poder, con una carga de teletrabajo probablemente superior al 40/50%.
No es que vayan a desaparecer los símbolos en esa gran oficina que quedará media vacía, sino que se redefinirán: el tamaño del zoom es el mismo para todos.
–Y puertas afuera de la oficina, ¿cómo prevén que será la demanda?
–Conceptualmente vamos a tener un cambio fuerte en el consumidor, que ya en los últimos años se venía viendo, y cuando miramos a las nuevas generaciones, a los millennials, a los centennials, se advierte un exacerbado foco en el deseo.
El millennial que viajaba por el mundo, el que hacía cada vez más lo que quería y menos lo que le decían que haga: ese deber ser ya estaba bastante atrofiado. Había que retroceder una o dos generaciones para tratar de poner el origen del consumo en el deber ser.
Una de las consecuencias que probablemente aparezcan en el mediano corto plazo sería una tensión social en el consumo originado no en el deseo sino en las condiciones de seguridad.
Hoy vas al retail que sea y preocupa primero que nada el tema sanitario, luego uno quiere estar el menor tiempo posible en un lugar de exposición social.
El presidente de un retail colombiano decía que se acabó el consumidor “miranda”, que es aquel que va al shopping el fin de semana con toda la familia, ve y anda. En el mediano plazo van a quedar algunos hábitos que hoy son difíciles de prever.
Las organizaciones deben empezar el ejercicio estratégico de trabajar con prospectiva, tratando de analizar perspectivas, con diferentes hipótesis en juego. Utilizamos mucho la técnica de Patrick Forsyth, o prospectiva, que es muy conocida y se ajusta a estos tiempos. Los cambios en los hábitos de pensar y de consumir harán que sea necesario estar más cerca del cliente que nunca.
Proximidad virtual
–Siendo que el marketing tradicional tiene como principio la proximidad con el cliente, ¿cómo la monitoreará en un contexto cambiante como el que se viene?
–Antes se resolvía anualmente con los focus groups, pero estamos ante la probabilidad de que en los próximos 24/36 meses el consumidor dé 3 o 4 giros sobre su propio eje y modifique la lógica y el razonamiento, por lo cual habrá que ir adaptándose a esa variable propuesta de valor mediante el trazado de escenarios alternativos y un formato basado en una filosofía que plantea desarrollar mínimas pruebas viables, liderar, aprender rápidamente y poder ir de nuevo sobre la relación con el cliente de un modo diferencial, con versatilidad y liquidez. Se van a necesitar decisiones muy dúctiles y fiexibles, porque se vienen entornos en los cuales probablemente haya que cambiar la morfología de la organización más allá de la arquitectura organizacional y de la estrategia con sus marcas. Y en muchos casos no se está preparado para asimilar este proceso, más allá de que estos 6 meses fueron un curso acelerado de adaptabilidad.
–¿Afectarán los mercados y las escalas productivas los niveles actuales de desocupación y las consecuentes políticas de contención social que aplican los gobiernos?
–Estamos ante una situación absolutamente disruptiva. Algunos colapsaron y se destruyeron, y otros se van a reinventar y crecer, lo cual creará oportunidades. Desde el punto de vista económico y social, con la intersección de estos dos mundos, lamentablemente estamos a las puertas de ver un nivel de desigualdad como nunca antes hubo en la historia.
Probablemente va a ser una de las mayores tensiones en las que viviremos en los próximos cinco años: habrá problemas de empleo, de educación.
Muchos chicos en el mundo perdieron la continuidad educativa, y en los lugares más carenciados hay gente que no vuelve al colegio después de una situación como ésta. Ante esta perspectiva, va a ser fundamental tanto el rol del Estado como de las empresas privadas para generar posibilidades de empleo en industrias alternativas.
–¿Y por el lado de las oportunidades?
–La educación también será protagonista de una redefinición brutal en los próximos años, y ya mismo, si un chico quisiera estudiar en una universidad en Japón, nada más tendría que conectarse por zoom. Eso probablemente se quede.
Actualmente, está funcionando con la rueda de emergencia y sin el nivel de excelencia que alcanzará en los 2 a 3 años venideros en las variables androgénicas, educativas, para adultos, en cuáles van a ser las mejores formas de hacerlo, estudiar exactamente cuál es el tiempo promedio en el cual una persona saca su mejor versión conectada, qué nivel de presenciales y online es el óptimo para conseguir excelencia educativa.
–¿Capitalismo humano o financiero?
–Va a haber una valoración en el futuro muy fuerte de la manera de presentarse del capitalismo, que también va a afectar variables como la geopolítica o la relación entre los Estados.
Con la aplicación de la vacuna vamos a poder ver en el mundo si prima el efecto más egoísta, egocéntrico, entre los Estados o el concepto de solidaridad global.
Desde mi perfil profesional y educativo, también infiero que, en términos económicos, la nueva normalidad va a ir al encuentro de una valoración muy fuerte de las habilidades soft de las personas. Ya lo estamos viendo. Hay una demanda violentísima en términos de procesos de transformación, pero empieza con mucha conciencia de que la diferencia no es estar yendo a buscar liquidez, sino habilidades de liderazgo, capacidades de resiliencia, creatividad, formas alternativas de ver el mercado. Vamos a ver mucho en poco tiempo
NOTA: Esta es una transcripción de la entrevista a Ezequiel Kieczkier, de la página 14 de la Revista MERCADO en su edición de SEPTIEMBRE.
Transcripción de la nota publicada por el medio iProUP la semana del 5 de Octubre 2020
Las organizaciones enfrentan no solo un desafío en materia de negocios. Entre los mayores retos está la reconfiguración de los Mandos Medios. Pretender mantenerlos como elementos estáticos dentro de la estructura en pleno cambio es obligarlos a desaparecer. Algunas ideas para evitarlo.
Para entender el momento que vivimos, no hay que ser un iluminado. Alcanza con leer a Lynda Gratton. “Hoy sabemos más sobre el cliente que nunca antes. Tenemos acceso a información de mercado mucho más rica y amplia para tomar mejores decisiones. Además, tenemos las herramientas para trabajar de forma virtual en equipos repartidos alrededor del mundo. Todo esto cambió de forma fundamental la forma cómo las personas trabajamos. Y uno que corre peligro de extinción a raíz de este cambio es el clásico Mando Medio“, marcó en una columna de publicidad en la Harvard Business Review. Su título: “El Fin del Mando Medio“. La fecha de su publicación: enero de 2011.
La pandemia nos ayudó a entender ese mensaje mejor. Entre las áreas que más desafían la Nueva Normalidad, los mandos medios se convirtieron en un foco de atención. El cambio del modelo de negocios que proyecta la postpandemia exige agilidad. En ese camino, los mandos medios cobran una importancia clave, siempre y cuando se los logre reposicionar dentro de las estructuras más horizontales que deja la batalla contra el COVID en el mundo de los negocios.
Recordemos: la pandemia exigió a las organizaciones reorganizarse en base a tres ejes: mayor agilidad; mayor foco sobre el cliente (externo e interno); y un liderazgo que acciona desde la cercanía y la empatía. El marco son estructuras menos ancladas en la jerarquía y más enfocadas en los resultados. En ese nuevo espacio, los mandos medios deberán dejar su rol de ejecutores para convertirse en facilitadores y -por qué no- coordinadores del flujo de trabajo. En ese tránsito, cambiarán su influencia y las capacidades que deberán saber desarrollar.
En cuanto a la primera, esta exige una parte que deberá ser provista por la misma organización y que se enfoca sobre la efectividad de su hacer. Exigirá de las empresas, hacerlos partícipes de la toma de decisiones a un nivel más alto que hasta la fecha. De no hacerlo, los MM partirán con la desventaja a la hora de poder accionar con autonomía.
En materia de capacidades, los cambios exigen un accionar que tendrá su punto de partida en la iniciativa del propio MM que deberá saber organizar en base a los seis ejes que marcan la nueva realidad en las organizaciones:
La volatilidad que nos hace transitar la pandemia nos recuerda que en materia de transformación nada está tallado en piedra. Sin embargo, los resultados vividos y generados desde mucho antes de la pandemia nos recuerdan que evitar ocuparse de algunos hitos puede costar caro. Lynda Gratton lo supo entender – hace una década.
Por Marcelo Blechman, Socio Director de Olivia
Las empresas que avanzaron en ese camino anticipan que el modelo puede similar en todos las industrias y negocios. ManGroup PLC, la mayor administradora de fondos del mundo, acaba de anunciar que a futuro el 70% de su staff no estará en la oficina. Mientras, empresas industriales se hacen esperanzas con soluciones como las del departamento de I+D de la Universidad de Stuttgart. La institución de la ciudad que es sede de empresas como Daimler, Bosch o Siemens desarrolló una máscara de Realidad Aumentada, que le permite a un ingeniero tener acceso virtual al interior de su fábrica.
El desafío, sin embargo, no estará en la solución sino en el camino hacia ella. Saber definir el nuevo ecosistema que integrarán lo estrictamente laboral con lo privado significa para las empresas saber desarrollar un nuevo set de reglas éticas desconocidas hasta el momento. Porque, es bueno recordar que los cambios que exige el nuevo mundo postpandemia, antes solían considerarse “políticamente incorrectos”.
El camino elegido por SKY Airline puede ser una alternativa. La aerolínea latinoamericana con operaciones en países como Chile, Perú, Brasil, Argentina, Colombia y Uruguay, tomó la decisión para convertir su operación corporativa de las sedes de Chile y Perú en 100% al modelo de teletrabajo. No lo hizo unilateralmente sino en base a un trabajo con los 350 empleados que podrían quedar afectados por la medida: a partir de abril la compañía empezó a realizar encuestas semanales para evaluar y revisar el funcionamiento del teletrabajo, el estado de los colaboradores y la eficiencia de la empresa. El resultado de las convocatorias mostró que cerca del total apoyaba la idea del teletrabajo, permitiendo dar el paso de la transformación de forma consensuada. Como valor adicional, el resultado reflejó al mix etario que componen la compañía: el 70% de sus colaboradores son millennials o generación Z- para facilitar el camino, el resto baby boomers y mayores. La dimensión que, antes quedaba fuera del espacio de trabajo, pasó así a formar parte de esta nueva forma de pensar el trabajo.
Otro ejemplo es de una compañía que acompañamos desde Olivia en su proceso de transformación: de los cuatro pisos que hoy ocupa, designó uno como área de trabajo común o cowork. Este espacio lo pueden aprovechar aquellas personas que, por cuestiones de familia, no pueden estar trabajando los cinco días a la semana en sus casas. Al mismo tiempo, el espacio debe entenderse como un lugar de encuentro puntual para equipos, para que una vez a la semana puedan volverse a ver e interactuar de forma personal sin pantalla de por medio. Entonces, para hacerlo, la compañía supo interesarse por el lado menos conocido de las personas y generó una relación productiva laboral que incluye espacios diferentes de relacionamiento. Todo en base a animarse a salirse de las costumbres y por qué no, ser también lo que anteriormente podía definirse como “políticamente incorrecto”.
Acompañar a las personas en su camino de un espacio tradicional hacia un universo ampliado de conexión con lo laboral será una tarea que recaerá en los líderes, como ya lo probaron durante lo más crudo de la pandemia. Serán ellos que personificarán el éxito o el fracaso en esa dirección. La razón es simple: la experiencia cobra más protagonismo a través de las personas, que a través de lo físico. Bueno sería que las organizaciones tomen nota de ello y acompañen a su vez a sus líderes en este proceso.
Entre los cambios que generó la pandemia, la oficina del futuro se perfila como un lugar de paso. Estará menos poblada por metro cuadrado; se gestionará por franjas horarias de uso; ampliará su finalidad a un objetivo multifuncional. Saber tener el tacto pero también los procedimientos para conectar este mundo con el privado requerirá tanto de la capacidad humana de los líderes como de su expertise técnica.
Bienvenidos al nuevo ecosistema social.
Por Alejandro Goldstein, socio de OLIVIA
Somos www.olivia-la.com
La transformación que exige el mundo que deja COVID 19 es algo que algunos países ya atravesaron en parte. España es uno de ellos a raíz de la crisis de 2008. Cuáles son los aprendizajes que enseñan las empresas españolas para no quedarse en el camino.
La pandemia catapultó al mundo al futuro. El cambio que exige la batalla contra el virus inyecta una urgencia a velocidad luz para transformar el trabajo, la convivencia y hasta nuestras vacaciones. A medio año de haber iniciado la batalla contra COVID19, nadie duda ya de que la transformación de nuestra vida es total. Si por un instante logramos dejar de focalizar en la cara más cruda de la pandemia -el avance de las infecciones- y miramos únicamente la necesidad de cambio, se podría pensar 2020 como el Mundial de la Transformación. Esta competencia global premiará a aquellos países que sepan aprovechar el tiempo de la pandemia para redefinir su modelo económico y social.
A primera vista hay uno que salta a la vista: Alemania. Al igual que en el futbol, el orden, la precisión y la claridad con la cual el país de Angela Merkel transitó los hasta ahora meses más duros de la pandemia invitarían a pensar que al final del día podrían disputar el título. Lejos quedan sus competidores más tradicionales -Brasil, Francia, Italia, Gran Bretaña o España, si miramos cómo viven por estos días el impacto de lo que muchos denominan, la “segunda ola”. Sin embargo, justamente el caso de España permite una mirada distinta.
Recordemos qué se necesita para ganar un Mundial: entrenamiento, jugadores, experiencia world class, un mindset ganador y el liderazgo para capitalizarlo. Si se analiza el recorrido español de los últimos años, el país que hoy lamentablemente vuelve a ostentar la mayor cantidad de infectados de Europa -paradójicamente también- tendría las mejores condiciones para hacer su apuesta al título.
El activo que diferencia a España contra otras naciones es que el país sabe de crisis transformadoras. La burbuja inmobiliaria-financiera que explotó entre 2008 y 2010, tras la caída del banco Lehman y el subsiguiente derrumbe bancario global, le exigió a todo el entramado económico-empresarial español un baño de realidad que muchos otros países no tuvieron. En 2009, el volumen de insolvencias y quiebras llegó a superar la marca de 4.000 por año, un aumento de 173% en 12 meses. El resultado fue una tasa de desempleo de la población económicamente activa que, en 2013, llegó a superar el 25%. Pero fue también en ese año en el cual España inició su camino de reinvención. De un modelo anclado en Alimentos, Real Estate, Turismo Masivo e Industria, muchas empresas españolas debieron redefinirse para no desaparecer. La experiencia dio pie a un camino de diversificación, sofisticación y un reordenamiento financiero.
Entre los motores figuró también un -si bien aún débil- foco en la innovación. “Lo más importante era enviar un mensaje a nivel país y personal en cuanto a que la crisis era gordísima y nos afectaba muchísimo. Sin embargo, lo que vendría después tendría dimensiones incalculables”, recordó María Benjumea, fundadora de Spain Start-Up . El último resultado se vio en octubre 2019, cuando South Summit convocó a más de 12.000 asistentes, confirmando a Madrid como uno de los más importantes del sur de Europa.
La mala noticia es que el desafío de 2020 es mayor: en 2008-2010, la transformación exigió a una parte de su modelo productivo. Hoy, la caída de la demanda que genera la batalla sanitaria contra el virus no exime a ningún rubro. La ayuda del sector público, reflejada en paquetes de rescate para sostener el empleo pueden entenderse solo como alivios temporales para mantenerse a flote en el medio del río.
La buena noticia es que el entramado empresarial cuenta con la fuerza para llegar a la otra orilla. La matriz empresarial española reúne hoy por lo menos tres de los cuatro elementos para ganar un “Mundial” de este tipo: entrenamiento (2008 – 2012), jugadores de elite fogueados (empresas y corporaciones que lograron reordenarse de la mano de la innovación) y la experiencia world class (crisis del Euro). Un factor adicional es la memoria colectiva: a diferencia de Alemania, España tiene aún muy presente el precio que se paga por negarse al cambio. Y lo mejor de todo: Hoy, el reto es el mismo para todos.
Sin embargo, hay una variable que tiene todo el potencial para definir cuántas posibilidades tendrán las otras para marcar la diferencia: el liderazgo. Y en ese segmento en España -pero también en el caso de la todopoderosa Alemania- la variable es una incógnita de peso. Porque si bien el mindset está bien encaminado gracias a la experiencia de 2008-2010, aún le falta el paso final.
Al igual que en los medios germanos, quien a principios de este año buscaba el término “Transformación” en los medios españoles, se encontraba la mayoría de las veces con el sinónimo de “Transformación Digital”. Pero, si hay algo que nos enseñan las empresas que en todo el mundo están ganando a pesar del COVID- es que el cambio va mucho más allá de una implementación digital por muy amplia que sea. Exige un cambio que prioriza a la agilidad y a las personas para anticipar las oportunidades, más que reaccionar ante ellas. Exige un liderazgo desde la cercanía, ante la ansiedad que genera la incertidumbre. Exige una visión de innovación constante, ante un horizonte de volatilidad. Exige, en definitiva, un cambio de la cultura.
Ese es el verdadero Mundial que afrontamos todos.
Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de Olivia (www.olivia-la.com)
Cambios en el trabajo como consecuencia de Covid 19:
La lucha contra el COVID19 trastocó la forma cómo trabajamos. Sin embargo, el cambio va mucho más allá de los modelos. Reconocerlo es saber aprovechar un momento único. Negarlo, el primer paso al fracaso.
Hace unas semanas, Robby Kwok puso el futuro en palabras. “De aquí en más, estaremos contratando a personas que trabajen mayoritariamente de forma remota”. El comentario cobra peso si se considera que Kwok es director de Talento (RRHH para quienes pertenecemos a la generación de los Baby Boomers) de Slack. La compañía, que ofrece soluciones de colaboración y cocreación, es una de las tecnológicas que como Twitter o Square lograron sacarle provecho a la pandemia. Google, incluso, acaba de anunciar que su plantilla no volverá a la oficina hasta mediados de 2021. Claro está, para una empresa nacida y criada cercana al siglo 21, el mal denominado “teletrabajo” está en su ADN. Sin embargo, la realidad que vive el mundo, enseña que todas las organizaciones deberán encontrar un modelo afín.
El cambio, sin embargo, es mucho más profundo que pensar o diagramar la cadena de producción a partir de una pantalla. Lo interesante: la pandemia aceleró un paradigma que venía gestándose desde la llegada de la economía interconectada, digital y global que habilitó la primera página web, el 6 de agosto de 1991.
Las organizaciones tienen hoy la oportunidad de realizar ese cambio que tanto les costaba antes. Fracasarán aquellas que lo entiendan como una adaptación. Ganarán quienes lo entiendan como un momento único para llevar su cultura organizacional al trabajo del futuro que es hoy. A continuación, los conceptos que marcarán ese camino:
Lo que ya llegó
Lo que llegará
La pandemia dejó demasiadas víctimas y se transformó en una tragedia para el mundo entero. Saquemos como empresarios y líderes que somos por lo menos una conclusión positiva de la batalla que significa superarla: aprovechemos el momento para transformar nuestras organizaciones para el Siglo 21.
Por Alberto Bethke, CEO y socio de OLIVIA
NB: parte de este contenido fue publicado recientemente en @Prensa Económica
Recuerdo aquella experiencia entre cerros caprichosos, cielos intensos, y una sencillez abrumadora, cuando nos propusieron hacer una parada en el viaje para aprender de las comunidades andinas. La ocasión me regalaría la posibilidad de comprender la verdadera esencia de la palabra complementariedad, base de la diversidad bien aprovechada, de la colaboración que hace grande a los que la practican y del verdadero funcionamiento en equipo sin necesidad de definición alguna.
Era una mañana fresca de una claridad absoluta. Llegamos hasta un punto en el recorrido y paramos para conocer las características de las plantaciones andinas. Nos recibió un guía comunitario encargado de atender a visitantes de todo el mundo. Siguiendo un libreto bien aprendido producto del repetir y repetir cotidiano, nos explicó el funcionamiento de la agricultura de estas comunidades. Caminando entre surcos de tierra aterronada y seca nos contó que estaban iniciando por primera vez en ese lugar la siembra de algunas variedades de papas, motivo por el cual varios miembros de otras comunidades conocedores de estos temas, estaban llegando para ayudar. Sería un trabajo de varios días ya que la zona a cubrir era grande. Uno de los agricultores llevaría adelante la organización y haría una distribución de las tareas aprovechando el conocimiento y experiencia que traían los distintos colaboradores. Entre los que llegaban estaban los que sabían cómo trabajar con las nuevas variedades que se iban a sembrar. Otros eran expertos en preparar las tierras nuevas que nunca habían sido cultivadas y estaban también los especialistas del riego mejorado, esencial para los cultivos de esas zonas precordilleranas. Si bien todos hacían de todo, la importancia estaba en que cada uno de los que habían llegado para colaborar brindaría generosamente todo su conocimiento y experiencia, asegurándose de dar lo mejor para potenciar su trabajo con el del otro. Y finalizado el trabajo, los que habían llegado a colaborar tendrían un pago simbólico, que consistiría en recibir la misma ayuda cuando sembraran sus tierras.
En este punto me intereso conocer en que basaban esta organización que nos estaba presentando. Fue entonces cuando el guía explicó el concepto de yanantin, una categoría cultural a partir de la cual las comunidades andinas organizan su cotidianeidad, construyen sus conocimientos y sustentan los compromisos con los que interactúan. El fundamento que rige esta idea es la dualidad; esto es que todo elemento en el universo tiene un otro (u otros) que lo complementa permitiendo que alcance sus objetivos y pueda vivir feliz y en paz. Esta idea de elementos que caminan juntos complementándose, permite que personas y comunidades puedan construir un profundo significado de equipo y llevar adelante sus proyectos de vida exitosamente en conjunto. En este yanantin funcionan tres principios unidos entre sí; el de relacionalidad, complementariedad y reciprocidad. Una relacionalidad que propone que para que todo en el universo funcione bien, debe estar necesariamente vinculado entre sí. Una complementariedad que invita a juntarse con otros que tengan algo distinto que yo no tengo, o que conozcan algo que a mí me falta. Y una reciprocidad que permita construir y crecer a partir del dar y recibir, compartiendo el esfuerzo para que no recaiga solo en uno, propiciando que todos ganen.
Resulta interesante revisar este enfoque a la luz de la construcción de equipos que funcionan relacionándose desde las diferencias, complementándose desde el conocimiento y la experiencia, potenciándose desde la reciprocidad. Equipos basados en una cultura de la generosidad que promueve la abundancia y toma distancia de la escasez. Equipos donde sus miembros no compiten, porque saben que son todos distintos, en tanto se reconocen como lo mismo, partes de un todo. Desde los autores clásicos como Tom Peters con sus “5C del trabajo en equipo”, a autores más contemporáneos como Patrick Lencioni y sus “5 disfunciones de un equipo”, el abanico de propuestas que podemos encontrar para aprender sobre estos temas es infinita. A todos ellos, parece interesante sumarles la mirada profunda que propone el concepto de la triada: relacionalidad, complementariedad y reciprocidad. Un concepto simple pero a su vez poderoso por la fuerza de lo que genera en las personas y en lo que estas producen. Un concepto con un funcionamiento basado en principios naturalizados en la cultura de las personas y sus comunidades. Y tal vez lo más interesante, lo que habilita, que esa ausencia de competencia que propicia a que todos participen y ganen por igual.
El viaje llegaba a su fín entre anécdotas, decenas de fotos y una agradable e indescriptible sensación de satisfacción. Nuevamente en la ruta me quedé pensando en la grata experiencia de lo vivido y la oportunidad grandiosa que nos brindan las pequeñas prácticas. Una visita a comunidades andinas de nuestra América Profunda me había ofrecido ese día uno de los mejores aprendizajes de toda mi vida.
Por Jorge Buforn, líder de transformación organizacional de OLIVIA
El departamento de Recursos Humanos promete ser una de las áreas que más de cerca vivirán el cambio que trae de la mano el Covid–19. Deberá acompañar la transformación que exige el nuevo mundo de los negocios, más que diseñarlo. La gran pregunta es cuán dispuesto estará a ceder poder y cambiar de rol.
Por Ezequiel Kieczkier (*)
España ya vive el futuro. Tras dejar atrás su propia cuarentena y lo más cruento de la primera ola de infección, su economía y las más de 3,5 millones de empresas que la componen, luchan por hacer pie. En julio unas 89.849 personas volvieron a encontrar un empleo. Las estadísticas del Ministerio de Trabajo e Inclusión indican que un total de 18,78 millones vuelven a estar ocupados. Dos de cada tres trabajadores con el empleo suspendido por COVID19 pudieron volver a su actividad. El lado B de la noticia: con 3,77 millones des empleados, el país registra una tasa récord en una época que tradicionalmente es de alta ocupación por el empuje del sector turístico, que hace al 12% del PBI español.
Para recordar: entre marzo y finales de abril, el impacto más violento de la pandemia había dejado en el camino a 950.000 puestos de trabajo.
Más allá de ser el mercado en el cual Olivia hoy está desembarcando, España es también caso testigo para muchas economías de habla hispana. Sus aprendizajes, errores y aciertos marcan tendencia y sus números la tensión que se vive en las organizaciones.
Un empresario español del sector de servicios nos lo comentaba así hace unos días:
“Cuando nos confinaron, lo que hice fue conectar los teléfonos de mis clientes directamente a mí móvil. Fue más por instinto que premeditado. Necesitaba saber por dónde venían los tiros, porque ahora estábamos todos en nuestras casas. A partir de ese día, el teléfono no dejó de sonar. Eran clientes que llamaban, preocupados, para saber qué hacer. A todos los atendí yo personalmente. Fue desgastante, pero quería darles la tranquilidad de que estarían hablando con el dueño. Y hoy, yo tengo una idea mucho más concreta de qué es lo que está pasando puertas afuera y adentro de la empresa”.
La experiencia del CEO, cuya empresa tiene oficinas en Madrid, muestra lo que será moneda común para las organizaciones en cualquier parte del mundo, ya sean una Pyme, una corporación o una multinacional.
Los espacios de interacción cambiaron de lugar. Los vínculos cambiaron de interlocutor. Las áreas de influencia, también. Recursos Humanos deberá saber reaccionar a es tos cambios y redefinir el rol que jugará en la organización. Dos ámbitos lo grafican ese cambio más que otros.
El distanciamiento social que impuso la pandemia se traduce a nivel organización en teletrabajo. Los largos meses de confinamiento demostraron que las personas ya no tienen necesidad de ir a la oficina.
En ese nuevo espacio, el liderazgo requiere cercanía. Buen ejemplo de ello lo dieron los CEO de AirBnB o Marriott, en los meses que redefinieron por completo su modelo de negocios. En el caso de la Brian Chesqui, para mayo 2020, el CEO se había comunicado con sus 7.500 empleados no menos que siete veces. Otro es el caso de Arne Sorenson, CEO de Marriott Inc. Supo orientar a todo el ecosistema de su empresa en el difícil tránsito que re presenta la caída del turismo internacional, a través de un video que publicó en Twitter y dirigido a todo el ecosistema de la empresa. En el mundo post pandemia, un empleado se preguntará por qué deberá dirigirse a Personal si tiene un canal abierto con el jefe. En esta nueva conversación, RR.HH. deberá saber insertarse con un propósito claro y simple que no complejice sino facilite el nuevo vínculo entra las plantillas y el / la CEO.
Otro ámbito que grafica es el de la contención. Hasta enero 2020, los departamentos de RR.HH. solían medir el estado de ánimo de sus colaboradores en base a KPI, como beneficios, seguridad, facilidades para compaginar horas de trabajo con la familia, entre muchos otros. Hoy, esos indicadores ya no sirven.
En el mundo virtual, el work-life-balance cambia de sentido. También cambiaron los indicadores en cuanto a lo que aportaba un empleado a la organización.
Por ejemplo, hace apenas meses, había empresas que aún medían cuán “valiosa” una persona era para la organización por el tiempo en el que estaba sentada en su escritorio. Incluso, había organizaciones, cuyos equipos de RR.HH. no tuvieron mejor idea que requerir identificación por huella digital para pasar al comedor. La meta: saber cuánto tiempo la persona pasaba allí y no en su escritorio.
De la mano de la pandemia, Recursos Humanos vive su propio cambio de paradigmas. El espacio en el que habitaba y ejercía su in fluencia se virtualizó, desapareció. También lo hizo la matriz que implementaba para medir y motivar. Dependerá de su propia escucha y empatía para saber si logra redefinir su función –o no.
RR.HH. girará de ser un actor transaccional a un actor estratégico que modela y acelera el tránsito a la mal llamada nueva normalidad.
(*) Socio fundador de Olivia
Otro de los símbolos de poder -erróneamente- utilizados en muchas organizaciones era la distancia física (ironía de los tiempos). Más de un director o gerente se comunicaba con su equipo en base a mails o llamados, entendiendo la distancia física como clave para lograr un liderazgo efectivo y libre de emocionalidades. Entre los argumentos que más escuchamos en nuestra labor en Olivia está: “No puedo hacerme amigo de mis colaboradores, ya que no me respetarían, perdería poder”.
Siguiendo las enseñanzas de Jung, cabe recordar que los símbolos representan una construcción de significado común. En muchos casos, se transforman en un vehículo para preservar el status quo. Los símbolos de poder son uno de los mejores ejemplos de ellos.
Un ejemplo nos los encontramos en una compañía de servicios hace algunos años. Los correos solían llevar al final del mensaje las siglas EJLE. ¿Su significado? “El Jefe Lo Exige”, nos explicaron sus colaboradores. Cuando un mensaje era mandatario las siglas se hacían presentes al fondo del correo. Sin embargo, el “jefe” no trabajaba en la empresa desde hacía más de 10 años y muchos de los colaboradores ni siquiera conocían el significado detrás de las siglas. Mucho menos tenían noción del mensaje cultural que representaba.
Los símbolos de poder (explícitos: oficinas; reuniones, almuerzos; o inconscientes: EJLE; rutinas de distancia) marcan cómo sus integrantes pueden (y deben) comportarse y cómo no. Como símbolos que son, se traducen en hitos o mensajes inequívocos que apalancan la forma de “pensarse”, de percibirse, de proyectarse dentro de ella tanto en lo individual como en lo colectivo. Se transforman en pilares para la cultura de una organización. Al mismo tiempo, se pueden convertir en los mayores obstáculos para que esa cultura evolucione.
En una empresa de tecnología, que por estos días aprovecha como pocas el desafío de la pandemia para redefinir su cultura empresarial, el CEO nos lo graficó de la siguiente forma: “Los mandos medios están respondiendo de forma excelente a este cambio. Participan, se hacen parte, toman responsabilidad. El problema aparece en el top management: cuando les pido algo tan simple como abandonar sus oficinas para trabajar en espacios más abiertos y colaborativos, casi se rebelan”.
No debería sorprender: la falta de presencia física que le exige la pandemia al mundo de los negocios le quita a la organización la plataforma desde dónde proyectar esos símbolos. La cultura se queda sin sus anclas. La construcción de “sentido” a la vieja usanza pierde valor.
Los líderes y todos los integrantes de una organización, hoy enfrentan el reto de construir sentido común en símbolos que funcionan de una forma nueva. Descuidar ese aspecto es poner en juego la dinámica interna de nuestra organización. Aprovecharlo es una oportunidad única para activar la génesis y el desarrollo de la cultura organizacional que el mundo post COVID empieza a acercarnos. Una cultura más ágil, flexible, inclusiva. Será también una cultura más anclada en un proceso de prueba y error, en el cual los símbolos de poder se definen más por las habilidades de motivar y de canalizar eficientemente esa motivación hacia un resultado que por un mandato.
Alberto Bethke, mi socio y fundador de Olivia, lo suele resumir de la siguiente forma: “El liderazgo efectivo tiene poco que ver con gestión pero todo con visión. El reordenamiento que habilita -si no exige- COVID19, genera una posibilidad única para redefinir la construcción de sentido y de liderazgo en nuestras organizaciones. Y lo mejor de todos: la oportunidad es la misma para todos: empresas grandes, medianas y chicas”.
Los ganadores de esta pandemia serán aquellos que sepan reconocer los símbolos que definen ese sentido y ordenar su hacer entorno a ellos.
En un mundo distanciado, que tiene que reaprender a conectarse, la confianza es el valor clave. Cinco pilares que definen el camino.
Hace 66 millones de años cuando un cuerpo desconocido se estrelló en la península de Yucatán (México), su impacto desequilibró el ecosistema global a tal nivel que causó la desaparición de varias especies y el inicio de una nueva era. La BBC lo denominó el ‘peor día de la Tierra’. Las organizaciones hoy afrontan un desafío parecido. El impacto que viven no distingue entre mercados ni tamaño de empresas. En Estados Unidos, por ejemplo, unas 100 mil empresas debieron cerrar sus operaciones por la pandemia durante meses y, al menos, 1,43 millones de personas se registraron frente al Departamento de Trabajo como desempleados. Al mismo tiempo, en España, otros 100 mil comercios cerraron sus puertas. El dato más crudo, según informó el Ministerio de Trabajo y Economía Social de ese país fue que en junio, el total de desocupados llegó a los 3.6 millones.
‘Superar el reto será fruto de una de las reglas más antiguas de la humanidad: la adaptación. Y aquí, quien logre una visión enfocada en aprovechar el momento tiene todas las cartas para cambiar su destino. Bajo este contexto, son cinco los pilares que definen el camino hacia un mindset de oportunidad’, aseguró Ezequiel Kieczkier, socio fundador de Olivia, consultora experta en transformación organizacional:
1)CONFIANZA Y APRENDIZAJE: en un mundo distanciado, que tiene que reaprender a conectarse, la confianza se transforma en el valor clave, tanto a nivel personal como grupal. ‘Ejemplo de esto recae en tener que establecer un vínculo a través de una pantalla y a kilómetros de distancia, lo que exige tener la confianza casi ciega en el otro para que cumpla su palabra’, señala el profesional.
2) PEOPLE CENTRIC: el impacto que dejó el coronavirus desordenó el escenario organizacional. Sin embargo, reposicionó el activo diferenciador que hace a cada organización: las personas. Esto lo confirman los 150 ejecutivos de siete países de la región que encuestó Olivia, y donde un 72% indicó que su foco para los próximos meses estará en desarrollar nuevos canales de relación con los clientes. Por otro lado, está el talento interno, que recae en saber cómo aprovechar el conocimiento acumulado como herramienta estratégica para el desafío de mantenerse vigente.
3) ESTILO DE LIDERAZGO: los nuevos niveles de horizontalidad pondrán en jaque los viejos símbolos de poder. Las estructuras que hoy resurgen pese a la pandemia (o por ella) son aquellas que combinan en sus líderes el coraje al riesgo y, al mismo tiempo, el reconocimiento de su propia vulnerabilidad.
4) LA NARRATIVA: como seres sociales que somos, los humanos —y por extensión las organizaciones que formamos—, nos encontramos en las vivencias que compartimos y las historias que les dan sentido a estas. ‘De igual forma, una organización puede aprovechar el factor movilizador para estos tiempos de reseteo global. La historia que la organización cuente mientras la pandemia dure, marcará el camino fuera de ella. ¿Somos sobrevivientes (fracasamos a la hora de reinventarnos) o la aprovechamos (fuimos capaces de transformarnos)? Una situación como la pandemia genera el espacio propicio para usar la narrativa a favor de las organizaciones’, nos dijo el experto Ezequiel Kieczkier.
5) DIFERENCIARSE A TRAVÉS DE LAS CAPACIDADES: desde que se inició la crisis sanitaria una de las preguntas más frecuentes es por qué las habilidades definirán el éxito o el fracaso en el mundo en una organización. ‘La mayoría de los estudios destacan a a digitalización, el data driven y la agilidad en el top tres de la lista. Pero, estas no lograrán desplegar el potencial de una organización si antes no se cuestionó su razón de ser en un mercado que hoy es más global que nunca’, finaliza el experto de Olivia.
Las organizaciones de mercados más desarrollados solían mirar con una mezcla de superioridad y lástima a sus pares de mercados de crisis recurrentes. Los días que vive el mundo, recuerda que llegó el momento para aprender de estos últimos.
En los primeros días de agosto, en una reunión con las gerencias de un cliente corporativo, estábamos definiendo un importante proyecto de transformación digital. El gerente a cargo, luego de más de una hora de alineamiento, le pregunta a cada gerente si cuenta con el apoyo de cada uno para el proyecto. La respuesta fue en todos los casos afirmativa, con una excepción: el ultimo. “No sé”, fue su respuesta. A la repregunta del gerente sobre el por qué, la respuesta fue: “Porque no estoy seguro”. La experiencia me recordó que el tratar de “estar seguro” es lo que la mayoría de las veces hace que los proyectos tomen demasiado tiempo hasta tener la luz verde. Especialmente en economías estables y con un track récord macroeconómico sin altibajos, como la de Chile hasta ahora, la experiencia enseña que se invierte demasiado tiempo para asegurarse contra toda incógnita. Sin embargo, cuando el factor humano es el decidor en un ambiente de incertidumbre, apoyarlo (al factor humano) es la mejor inversión que podemos hacer.
En Olivia siempre hemos dicho que los cambios se dan por dos causas: por visión o crisis. Por muchos años, hemos administrado transformaciones organizacionales y proyectos de cambio, fundamentalmente por visión, sobretodo en Chile. Estos cambios son potentes, pero difíciles y, claro está, costosos. Pero para lograr dar ese paso, la experiencia enseña que el camino pasa por convencer, acordar, negociar, empujar y, en definitiva, invertir tiempo, energía y dinero para que sean cambios exitosos y, luego, sustentables.
Como contraparte, aprendimos que los cambios por crisis tienen un efecto acelerador inherente a la misma crisis. En las últimas semanas y meses hemos visto como empresas que estaban lejos de la digitalización en el trabajo -de las cuales muchas sólo tenían proyectos para lograr ese objetivo en el mediano plazo-, tuvieron que hacerlo en semanas o días. Todo, sin planificación, con el dolor que un cambio repentino siempre impone pero -para sorpresa de muchos- con resultados finales respetables para toda la organización. COVID19 convirtió en el facilitador involuntario para una toma de decisiones que, en la vida anterior a la pandemia, hubiera tomado quizás años en tomarse. La crisis logró quebrar la resistencia inherente en toda organización tradicional a las definiciones rápidas y enfocadas desde el propósito.
¿Se imaginan desarrollar un cambio con lo mejor que nos pueda dejar una crisis pero con apoyo? ¿Se imaginan poder capitalizar toda la fuerza y arrastre que trae un cambio por crisis, invirtiendo para que ese cambio sea más profundo, definitivo y alineado con las estrategias de la organización? En su libro Start-Up Nation, los autores Dan Senor y Paul Singer (Hachette Book Group, 2009) dan una idea de hasta dónde permite llegar un mindset que busca la eficiencia sobre todas las cosas. Más que los ejemplos de organizaciones (empresas, entidades) que presenta la obra, lo que rescato en este contexto es como una sociedad logró -por motivos de supervivencia, en gran parte- convertir lo mejor de un crisis management efectivo en la base de la cultura rectora de su economía y empresas.
No creo que sea casualidad que varios países que viven en constantes cambios, conflictos e inestabilidades estén entre lo
En ese sentido, muchas economías, que hasta la explosión de la pandemia tenían una imagen de credibilidad y solidez (por ejemplo: Chile o incluso algunas europeas), se ven hoy más desafiadas que otras. Entre las razones se podrían sumar: el no saber vivir en crisis; el no saber invertir para salir del status quo; el no animarse o saber arriesgarse para ver resultados distintos; el no saber apalancar pruebas de concepto para hacer proyectos de forma ágil en vez de apuntar siempre a grandes proyectos; el querer contar con todos los fundamentos posibles para decidir una línea de acción. En definitiva, el no saber dejar atrás lo “seguro” y atreverse a probar y equivocarse.
Ya lo decía el autor André Gide: “El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa”.
Por Marcelo Blechman, socio de OLIVIA
Tu personalidad, tu forma de pensar, de ser y de hacer. ¡Eso nos encanta! Por eso en OLIVIA formamos grupos heterogéneos de profesionales, con sus especializaciones y pasiones. Impulsamos la transformación en las empresas, empezando por impulsar pensamientos que transforman nuestro entorno y hacen de este trabajo, una verdadera inspiración. Sumándote a OLIVIA, te sumas a nuestro rigor impecable para la ejecución de los proyectos, nuestros valores y a nuestro funky way, que en definitiva es el trabajar divirtiéndonos.
TRABAJA CON NOSOTROS “IN A FUNKY WAY” EN ESTOS PAÍSES
Las organizaciones afrontan una lucha cuesta arriba para proyectarse más allá de la pandemia. Hay quienes lo hacen con éxito y lideran la transformación que exige este quiebre. Y -lo más importante- no es por una cuestión de tamaño. Todo lo contrario. Sepa por qué.
La pandemia nos enseñó varias nuevas palabras: asintomático, video llamada mitigación, letalidad. Sin embargo, si hay una que refleja el impacto que deja esta primera crisis verdaderamente global del siglo 21, esa es: anticontinuidad. La lucha contra el impacto del COVID19 que al cierre de esta nota infectó a más de 16 millones de personas trastocó nuestra vida en la mayoría de sus ámbitos. Lo cambió todo.
El barbijo y el distanciamiento social, reflejan que -de acá en más- ya no nos relacionaremos como antes. El teletrabajo -que llegó para quedarse- anticipa que ya no trabajaremos como antes. La rotura de la cadena de valor -que se evidencia en una caída proyectada en el intercambio de bienes y servicios a escala global del 27%, según la ONU - indica que ya no produciremos aquello que consumimos como antes. Continuidad, fue antes.
La pregunta que desvive a más de uno es cómo afrontar el desafío. Están quienes se esmeran en tratar de volver a la situación “ante”. La meta: sostener la operación a toda costa, funcionando como siempre -aunque sea teletrabajo por medio- y esperar sostenerse hasta que la ola haya pasado. Pero también están los otros.
Son quienes entienden la “anticontinuidad” como el momento perfecto para cambiar, desafiar, repensar; para reconsiderar lo que hacen como empresa y por qué lo hacen. Son quienes entendieron que “anticontinuidad” es la consecuencia lógica de la otra palabra que se convirtió en el anhelo de toda organización que más que sobrevivir o transformarse, quiere crecer en esta nueva era: “innovación”.
Incluso hoy, en plena lucha contra el COVID19, hay empresas que logran innovar; y no solo en algunos procesos sino todo su modelo de negocios. No son las más digitalizadas, ni aquellas lideradas por visionarios. Son en muchos casos, empresas de sectores tradicionales que ven literalmente eliminada la razón de ser de su negocio. La industria del turismo, es una de las más visibles. Otras, el agro, la c
Estas organizaciones entendieron que en un escenario de “anticontinuidad” los antiguos pilares del éxito empresarial -Escala, Rob
En tiempos normales, adquirir este trio de skills requiere tiempo. En tiempos como los actuales, todo está dado para acelerar su aprendizaje.
Para quienes creen que este cambio es solo posible para las empresas más pequeñas o jóvenes, la china Haier puede ser una alternativa interesante a estudiar. La compañía de electrodomésticos tuvo el coraje de repensar su operación global con el “peso” que supone una plantilla de 80.000 empleados. Fundada en 1984 es desde hace años unos los líderes de su sector con un share de 9,7% del mercado global de línea blanca. Al momento de su reorganización, su ecosistema se componía de 143.000 retailers que vendían sus productos en 165 países. Su producción se generaba en 24 parques industriales y cinco centros de Investigación y Desarrollo. Su propuesta de innovación, incluía garantías
No obstante, en 2005, Haier reenfocó su operación. Partió de la premisa de que la creciente la economía digital anticipaba un negocio con tiempos de desarrollo más cortos y mucho más centrado en las necesidades del cliente. Desde esa perspectiva, ordenó su operación en base a tres ejes:
En 2017, reforzó esa visión centrada en el cliente. La firma incorporó la propuesta de valor que traía de la mano la Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés). Recordemos: tres años atrás, las proyecciones anticipaban una explosión de los datos que generarían los consumidores hasta llegar a 2020: de 5 Zettabytes a hoy 15,3 ZB. Y, para 2025, hasta 79,4 ZB. El verdadero valor de ese número es la cantidad de dispositivos con potencial para aprovechar toda la información vía IoT: este a
Anticipando eso, Haier enfocó sus trabajos en aplicaciones que permitiera
Nadie tiene hoy claro hacia dónde gira el mundo. Pero, por primera vez en mucho tiempo, el error no es visto como un fracaso sino como un aprendizaje. La pandemia le cambióel significado a una de las palabras que más frenaban la evolución. Hay quienes lo reconocieroneste cambio de “mindset” y ya lo aprovechan para cambiar su propiorumbo. Hay quienes que no. La pregunta queda: ¿Y Usted?
Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA
El mundo en el que vivimos es cada vez más vulnerable. La pandemia solo potenció los retos que ya existían en el mundo pre COVID19. Por caso, la hiperconexión está generando una crisis de cansancio y niveles de ansiedad creciente en las personas. Economías enteras pueden verse amenazadas por revoluciones sociales con el potencial de ocurrir en cualquier lugar, en cualquier momento y por razones que antes nunca las habrían generado. La seguridad que sentíamos propia y que dábamos por sentado fue reemplazada por un sentimiento de fragilidad y exposición. No son pocos quienes aún relacionan la actual pandemia con un acto de bioterrorimo. Cabe recordar que el biohacking y sus respectivas consecuencias se convirtieron de la mano del desarrollo tecnológico en una amenaza común.
Ante tales desafíos ¿qué necesitan hacer las empresas para sobrevivir y crecer? Quizás la respuesta esté precisamente fuera del mundo empresarial. En este caso, más que pensar fuera de la caja, varias son las experiencias que nos recuerdan que “mirar” fuera de la caja puede ser igual de valioso. En ese sentido, tres grandes enseñanzas nos pueden ayudar a posicionarnos como organización y equipo para buscar algo más que la simple supervivencia:
Cuando, en 2013, el joven holandés Boyan Slat -entonces de 19 años- decidió que se dedicaría a limpiar los océanos de plástico, se encontró con el desafío de que en el océano existen al menos cinco lugares donde las corrientes oceánicas juntan basura. Para ese momento alguien había calculado que limpiar solo uno de ellos, el “Parche de Basura del Pacífico”, de aproximadamente 1,7 millones de kilómetros cuadrados tomaría más de 79.000 años y requeriría un costo inimaginable. En ese momento, Slat no tenía recursos. Lo que sí tenía eran ideas y conceptos a probar. Gran parte de ellas terminó por convertirse en proyectos escalables cuando su equipo entendió que podía diseñar tecnología que aprovechara las corrientes marinas para recoger los residuos que ya estaban en el mar y disminuir el flujo constante de basura que llega al océano desde mil ríos en el mundo.
Hoy, su organización, The Oceans Clean Up ha puesto en funcionamiento su equipo de recolección “Interceptor” en cuatro ríos que nutren a Indonesia, Malasia, Vietnam y República Dominicana. La meta: Limpiar los mil ríos identificados en los próximos cinco años y eliminar el 90% del plástico oceánico para el año 2040.
En la misma línea de pensamiento, cada empresa -sea pequeña o grande- debe preguntarse cuáles son los problemas persistentes que quiere resolver para sus consumidores y qué aspectos del negocio necesitan algún nivel de adaptación para funcionar de manera efectiva en este mundo vulnerable.
Todos los años, unas 27 millones de toneladas de polvo proveniente del desierto del Sahara se deposita en la cuenca del Amazonas. Gran parte es rico en fósforo y contribuye a nutrir el suelo para que los árboles puedan crecer. El fenómeno fue dado a conocer en 2015 por científicos del Centro de Vuelo Espacial Goddard de la NASA luego de estudiar por años los datos registrados por el satélite CALIPSO. El mundo que observamos está repleto de interacciones de todo tipo. Esas interacciones mantienen un equilibrio ecológico en los sistemas de los que las personas somos parte. Comprender cómo mantener y hacer crecer una empresa en un mundo vulnerable requiere no solo comprender el contexto inmediato en el que esta opera, sino ampliar la mirada hacia los sistemas ecológicos que impacta y los patrones que al alterarse podrían afectar su robustez.
Una vez que el 31 de diciembre de 2019 funcionarios de salud de Wuhan anunciaron el descubrimiento de una neumonía viral, Taiwan se lo tomó muy en serio: el primero de enero de 2020 comenzó a hacer evaluaciones médicas a todos los pasajeros que llegaban desde esa región de China. Lo hizo tres semanas antes de que otros aeropuertos del mundo empezaran a seguir su ejemplo.
Se habían estado preparando para eso desde la última crisis del virus del SARS en 2003. El resultado: hasta el 15 de abril, Taiwan reportó solo 395 casos confirmados y seis muertes sin declarar cuarentena obligatoria. El país usó la tecnología y las redes sociales para crear sistemas de inteligencia colectiva que les permitiera comunicar de manera oportuna lo que pasaba y responder rápidamente a los rumores con campañas centradas principalmente en el humor; también generaron espacios de co-aprendizaje, escuchando las ideas de los ciudadanos en cuanto a cómo cuidarse mejor.
En una conferencia TED, publicada a principios de junio, la ministra de Digitalización de Taiwan, Audrey Tang, señaló: “Cuando un país ha tenido crisis de confianza en el pasado, estás obligado a construir nuevas herramientas que pongan la confianza primero”. Es el mismo caso para las empresas: están llamadas a generar mecanismos que pongan la confianza primero, tanto de sus colaboradores como de sus clientes.
Si las empresas centran sus recursos estratégicos en resolver los problemas persistentes de las personas, se aseguran de identificar patrones que conecten los problemas con soluciones cada vez más efectivas y actúan de manera oportuna entendiendo el momento que viven, serán capaces de generar confianza y de reducir los espacios de incertidumbre que retrasan la adaptación en contextos complejos. Como expresa el escritor israelí Yuval Noah Harari, en su libro 21 Lecciones para el siglo XXI (Spiegel&Grau, 2018): “En un mundo inundado de información irrelevante, la claridad es poder”.
Uno de los principales problemas de esta crisis sanitaria global, luego de los más de 20 millones de infectados en todo el mundo que ha ocasionado, está en la perdida de negocios, empleos, ingresos y ganancias en todo lo extenso de la sociedad. Hasta junio, más de 155 millones personas perdieron su empleo, según datos de OIT. En los EE. UU., más de 40 millones de trabajadores perdieron su trabajo – en 10 semanas, según datos oficiales de junio.
Desde dueños de pequeñas y grandes empresas hasta personas, realizando su primera experiencia laboral, han perdido no solo dinero, sino también sueños y el resultado del esfuerzo generado por años. Una secuencia muy parecida a lo que ocurre en la naturaleza.
Luego de un devastador impacto de la naturaleza, como lo puede ser un terremoto, tsunami o erupción volcánica, uno de los efectos, es que esta misma reinicia un proceso de reconstrucción, el cual muchas veces no parece tener resultados similares a lo que vino a reemplazar.
Luego de una erupción volcánica, por ejemplo, extrañamente se vuelve a construir sobre una zona arrasada por la lava previamente. En caso de terremotos y tsunamis, se suelen identificar las zonas de mayor riesgo con tal de que, en el futuro (aun impredecible, pero por poco tiempo más) el daño sea el menor posible.
El denominador común entre una pandemia y los desastres naturales es que dan lugar a la creación e irrupción de nuevas ideas, las respuestas y tecnologías, que buscarán minimizar sus impactos negativos en el futuro cercano de nuestra sociedad.
Joseph Schumpeter “popularizó” el concepto de la destrucción creativa. Se trata de una idea que reconoce una fuerza que revoluciona (y destruye) lo ya utilizado. En muchos casos, como una respuesta a sí mismo y producto de los espacios que se van abriendo.
Este concepto, no completamente original de Schumpeter, también fue enarbolado por Karl Marx e, incluso, Charles Darwin producto de su proceso de observación de la naturaleza. Visto desde estos distintos prismas, el resultado muestra que la construcción, el desarrollo y la innovación son parte, y consecuencia de un proceso de destrucción que lo antecede.
Actualmente, estamos ante un proceso destructivo complejo, no el peor ni el más cruel, pero si el primero completamente planetario en su impacto y en tan poco tiempo. La consecuencia no es solo una crisis económica, sino también social. A pesar de que una mitad del mundo parecería estar saliendo de la misma pandemia en la cual la otra aún sigue batallando, la profundidad con la cual el mal impacta en cada sociedad depende de tantos factores que no es posible crear una respuesta del tipo “one size fits all”.
El aspecto que sí unifica a quienes está impactando la pandemia, es la sensación de que la destrucción despierta la atención, abre interrogantes y nos predispone para ver nuevas ideas, sueños y respuestas a los problemas que vivimos. Todo desde la vereda en la cual nos toca estar. Todo con la responsabilidad que esto conlleva: por nuestra propia vida en algunos casos, por la de aquellas personas que dependen de nosotros o por los equipos y organizaciones que lideramos.
Para transitar el camino, tenemos algunas certezas basadas en las evidencias de procesos destructivos y creativos previos en períodos de anteriores:
Tenemos aprendizajes, producto de procesos destructivos anteriores, que nos plantean con más fuerza donde y como tenemos que actuar:
Sobreinterpretando el concepto de Schumpeter: nada de lo que estamos viendo es nuevo en la naturaleza y debemos considerar lo que ya hemos aprendido. Al mismo tiempo existen nuevos y múltiples desafíos producto de la pandemia y de los impactos que está dejando en nuestra sociedad.
Tenemos la opción única de actuar y entender las oportunidades a través de esta crisis; creando espacios y dejando que nuevas ideas tomen fuerza para responder a los problemas y resolver en favor de quienes trabajan con nosotros, nuestras familias y la comunidad.
Por Carlos Romero, Gerente de consultoría de OLIVIA Chile.
Una parte del mundo dio el primer paso. La otra -que incluye América Latina- aún lucha por poder hacerlo. Para las organizaciones, la pandemia se convirtió en el gran crisol por el cual verse: atascados en el pasado o aprovechando el futuro.
España es uno de los países que logró dejar la cara más cruda de la pandemia atrás. En el país que llegó a ser uno de los focos globales de esta primera crisis global del siglo 21 se respira por estos días un aire de vacaciones. Ni los más recientes registros de infecciones logran -por ahora- mitigar la sensación de verano. Eso cuando España es hoy con 314.000 enfermos y 28.500 fallecidos el país con mayor tasa de casos de COVID19 en Europa.
Una de las herramientas que más ayudó para alcanzar la sensación de estos días para este país de más de 40 millones de habitantes fue el humor, que, a través de nuevos formatos digitales, logró saltarse todas las restricciones. “Nadie sabe nada”, es un programa de podcast, desarrollado por Andreu Buenafuente y Berto Romero. En él, los humoristas analizan e improvisan desde una visión distendida la actualidad. Que este programa, que se emite todos los sábados, de 13 a 14 horas se haya convertido en el programa más escuchado del país durante la cuarentena, según la plataforma podtail.com, puede ser una casualidad. A nosotros, en Olivia, no nos sorprende. Vemos en el fenómeno varias características que esta pandemia vino a poner en evidencia y que se traduce puertas adentro de las organizaciones en todo el mundo y que puede servir de caso testigo, especialmente para mercados como los de América latina.
Recordemos: en España un 41% de las empresas planea mantener el trabajo remoto, según informaciones de El País en base a datos del Consejo General de Economistas recabados en junio. Sin embargo, un 58% de las organizaciones ibéricas ya anticipó que para 2021 recortarán puestos de trabajo. Al mismo tiempo, los registros oficiales demuestran que la tasa de desempleo comienza a descender: en julio, 14 de la 17 Comunidades Autónomas españolas reportaron un aumento del empleo. En total, se reincorporaron cerca de 90.000 personas al mercado laboral, informó el Ministerio de Trabajo.
Liderar un equipo entre señales y noticias tan contradictorias requiere de habilidades que desde Olivia vemos emerger en varias compañías. Son organizaciones que logran salirse del relato de la “incertidumbre que paraliza”. Hay entre ellas, compañías de telecomunicaciones pero también de rubros como el cemento, alimentos o infraestructura.
Estas empresas generaron una oportunidad porque fueron capaces de entender la pandemia como el momento para aprovechar y transformar su pipeline. Sin embargo, a nivel general, hacen hoy a un 20% de la matriz productiva que vemos desde Olivia en la gran mayoría de los mercados en los que trabajamos. Otro 60% sigue vivo pero sufre una disminución del negocio por factores que aceleró la lucha contra COVID19, como la digitalización acelerada. El restante 20%, en cambio, debió cerrar o está a punto de hacerlo porque el negocio tal cual lo concibió en sus inicios desapareció a base de la pandemia.
El denominador común que identificamos en el pequeño grupo “ganador” es la habilidad de sus líderes para nuclear a los equipos detrás de un mensaje simple, antiguo pero potente: “Sólo sé que no sé nada. Pero tampoco lo sabe mi competidor”. La situación es nueva para todos. No hay líder que pueda tener un análisis claro de cuál es el camino a seguir. Nadie sabe nada. Todos por igual hechan en falta una hoja de ruta. Lo importante: esta admisión de la incompetencia propia y ajena abre el camino. Porque permite cuestionar modelos tradicionales y poner en tela de juicio lo que veníamos haciendo.
Y es entonces donde entra a jugar un atributo demasiado tiempo ninguneado: la emocionalidad. ¿Quién no se acuerda de aquellos libros de texto que enseñaban que la única decisión correcta era la que se tomaba de forma totalmente racional? Sin embargo, hoy la emoción puede ser la llave para abrir la puerta del futuro.
No nos referimos a cómo nos sentimos ante la situación actual (perdidos, desamparados, solos), sino a cómo nos proyectamos ante ese reto: con una mirada que analiza el futuro en cuanto a su potencial o que se ancla en la añoranza de un pasado que ya no volverá. Siguiendo el modelo de la médica psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross, es bueno recordar que -ante situaciones que tocan nuestra razón de ser- la emocionalidad define nuestra disponibilidad para tomar decisiones de este calibre. La emoción condiciona cómo nos plantamos. Nunca antes, la situación que vivimos como organizaciones coincidió tanto con esa disyuntiva. La opción que tienen los líderes de nuestras organizaciones es simple: seguir los estadíos que, según Elisabeth Kübler-Ross, atraviesa todo enfermo terminal -negación; enojo, negociación, depresión- o cambiar el mindsetpara aprovechar el momento.
La pandemia nos condiciona como organizaciones pero, al mismo tiempo, nos habilita como líderes a tomar decisiones que antes quizás nunca hubiéramos tomado. El mindset desde el cual encaremos esa decisión definirá en qué equipo terminará actuando nuestra organización en la postpandemia: entre el 20% de quienes hoy ya se perfilan como ganadores o el resto. Ni más, ni menos.
Por Alberto Bethke, socio y CEO de OLIVIA
Las identidades culturales nos permiten tener un sentido de pertenencia de los integrantes de una organización. Identificarlas y trabajar con aquellas creencias, símbolos, y valores que inspiren a las personas, genera conexión plena entre los objetivos individuales y el propósito de un conjunto de personas. Diego Maradona supo hacerlo y -casi- gana la copa.
Durante este mes, se cumplieron 30 años del mundial de Italia 90´. A pesar de que era chico, lo recuerdo bastante. Los italianos, silbando el himno argentino, y a Diego Maradona, devolviendo el insulto en la final. Esa la imagen más nítida que tengo de ese mundial.
En Italia 90´,se conjugaron diferentes elementos que rompían con cualquier mirada lineal. Los napolitanos apoyaban a Maradona y a la Argentina, y los italianos del norte a la Selección italiana.
A continuación, comparto una reflexión de lo acontecido en el mundial con un parangón a las organizaciones y sus culturas.
Para 1860, el territorio italiano estaba dividido en diferentes reinos. Napolés formaba parte del Reino de las dos Sicilias, territorio con un poderío económico pujante, siendo el Banco de Nápoles de los más prósperos de Europa en esa época.
En ese mismo año, los reinos del norte, Cerdeña y Piamonte, impulsaban la unidad de un único reino italiano. Giuseppe Garibaldi, el jefe militar norteño, desembarcó con su ejército en tierras sureñas y anexó el territorio bajo dominio de Víctor Manuel, que se convertiría luego en el primer rey de Italia.
Varias fuentes históricas mencionan que los invasores saquearon y enviaron al norte las riquezas del suelo napolitano. A partir de allí, la bonanza económica del sur comenzó a decaer y más allá de algunos factores específicos, la invasión norteña quedó reflejada en el imaginario popular del Sur de Italia como la principal causa de postergaciones varias y heridas aún no sanadas.
Luego de 6 años jugando en Italia, hacia 1990, Maradona ya había ganado varios títulos nacionales e internacionales con el Nápoles FC, llevándolo a posiciones de liderazgo en Italia y en Europa, rivalizando con los grandes equipos del norte italiano: Juventus y el AC. Milán, entre otros.
Gracias a sus hazañas deportivas, el astro argentino parecía devolverles “simbólicamente” la grandeza perdida a través de una de las grandes pasiones de todos los italianos: el fútbol.
Por esas cosas de la vida, la Argentina e Italia se cruzaron en las semifinales de ese Mundial. La sede del partido fue nada más ni nada menos que el estadio San Paolo en Napolés, propiedad del Club Nápoles, la casa de Maradona.
Muchos medios italianos emitieron varias declaraciones buscando el apoyo de los napolitanos a su selección “Napolitanos, apoyen a Italia”.
Maradona, rápido de reflejos, declaraba de una manera polémica ante estos:
“¿Ahora se acuerdan de Nápoles? Los napolitanos son italianos, ¿pero Italia lo sabe? ¿Sólo el día anterior del partido Argentina-Italia se acuerdan de Nápoli y los Napolitanos? Durante el año, no se acuerdan”.
El capitán de la selección argentina metía el dedo en la llaga en el conflicto cultural a flor de piel en la mente y corazón de los napolitanos.
Como miembros de una sociedad, logramos identificarnos con aquello que nos iguala ante lo distinto. Como individuos, tenemos identidad y como parte de una comunidad tenemos una identidad cultural. Esta está compuesta por valores, costumbres, símbolos y creencias.
Los países y las organizaciones son la unión de diferentes subculturas, cada una con su identidad cultural propia. En una organización, podemos tener valores y objetivos que atraviesan a todos los colaboradores, pero miembros de diferentes sectores tienen rasgos que los diferencian. Lo que se valora en Marketing no es igual en Administración o en Recursos Humanos, independientemente de que todos están nucleados bajo la misma organización.
Otro aspecto importante para lograr nuestra identificación son los líderes. Para que un líder sea reconocido como tal debe compartir rasgos comunes y al mismo tiempo inspirar al equipo para obtener los objetivos planteados.
Maradona reunía esas condiciones. Compartía rasgos con los napolitanos (tenía un origen humilde con ganas de vencer a los poderosos) y era un prodigio futbolístico capaz de inspirar y llevar a un equipo a lo más alto.
La suma de los componentes históricos, el conjunto de símbolos, valores y creencias y los rasgos de Maradona como líder, equilibraban el apoyo del público napolitano hacia un lado.
Si Italia fuese una organización y los italianos sus colaboradores estaríamos ante un conflicto de alineamiento de valores y creencias.
La misión de la organización era ganar el mundial, pero los valores y el sentido de pertenencia claramente se encontraban afectados. Los napolitanos apoyaban al líder que los identificaba y los había llevado a cumplir su propósito particular: un Nápoles ganador, capaz de competir contra sus rivales más poderosos. Eso era más importante para ellos que la selección nacional de fútbol.
Los italianos no eran los italianos sino que se dividieron en dos categorías: los italianos del norte (pro selección) y los italianos del sur (identificados en el imaginario con las reivindicaciones simbólicas a través de lo deportivo).
“No tenían nada contra la Argentina. Silbaban a Nápoles; al Sur”, “Las lágrimas de Maradona, fueron las lágrimas de Nápoli. ¿Cuántas veces han maltratado a Napoli a lo largo de su historia? ¿Cuántas veces ha llorado?”
A partir de las identidades culturales podríamos revisar la creación de sentido de pertenencia de los integrantes de una organización. También deja en evidencia tensiones comunes entre individuo, grupo, líder y la organización como un todo homogéneo.
Las personas y la cultura no se pueden controlar, pero es oportuno trabajar de manera empática y flexible para integrar creencias, símbolos, y valores que identifiquen e inspiren a las personas y generen conexión plena entre los objetivos individuales y el propósito de una organización. Necesitamos hacer juntos como dice un proverbio etíope: “Cuando las arañas tejen juntas, pueden atar a un león”.
Por Iván Yubero, Consultor de gestión del cambio de OLIVIA (www.olivia-la.com)
Fuentes:
https://www.telam.com.ar/notas/202007/485700-la-semifinal-con-italia-fue-una-batalla-no-solo-en-lo-futbolistico-recordo-maradona.html
Destino Fútbol: Episodio 8: Ciudad de Diego
Pocos lo habrían imaginado, pero también organizaciones pueden ser víctimas del “Dilema del Prisionero”. Recordemos: el concepto muestra que dos jugadores pueden elegir no cooperar, incluso si ello va en contra del interés de ambas partes. La Nueva Normalidad que deja la pandemia permite a las organizaciones aprovechar ese dilema.
Inicialmente fue desarrollado por los investigadores Merrill M. Flood y Melvin Dresher mientras trabajaban para la corporación RAND, un think-tank estadounidense, en 1950. Poco después, Albert W. Tucker formalizó el trabajo bajo el nombre de”Dilema del Prisionero” y lo convirtió en una de las partes principales de la teoría de los juegos.
En estos tiempos de pandemia, las empresas y organizaciones de todo el mundo se enfrentan a un problema similar de suma cero o nulo. El disparador es la larga cuarentena que sufre la mitad del planeta. Los “jugadores”: los empleados o colaboradores, por un lado, y los líderes de las empresas para las que trabajan, por el otro.
En varios mercados del mundo hubo muestras de que las personas, después de pasar hasta más de 100 días encerrados, como en casi todos los países de América latina o algunos de Asia como los más largos, no quieren volver a sus puestos de trabajo. Ya sea por razones de temor a infectarse en la vía pública o por hacerlo en el lugar de trabajo, las personas sienten temor a volver a la vieja normalidad.
En el otro lado, están las organizaciones que por razones de no contar con espacios diseñados para la nueva normalidad no se animan a dar el paso de invitar con nuevas propuestas a su plantel a volver.
Sin embargo, más allá del desafío de encontrar una nueva forma de “convivir” en un espacio que aún no está bien definido, la situación que deja esta pandemia es también una oportunidad como pocas veces las hubo.
Es ya un lugar común que el trauma del COVID19 marca un antes y después para las estructuras de trabajo en todo el mundo. Este nuevo mundo recién se encamina a poder definir las reglas y dinámicas que regirán nuestra vida laboral a futuro. Y si bien no hay -hoy- una hoja de ruta, sí permite adelantarse: las personas que forman parte de las organizaciones tienen la gran oportunidad de definir en conjunto cómo será el camino hacia esa nueva normalidad.
Un aprendizaje que ya dejan los meses de distanciamiento y aislamiento es que la pandemia no distingue entre CEO, operarios, gerentes o pasantes. La pandemia nos enfrenta con nuestros miedos más básicos; no sabe de cargos, ni jerarquías. La excepcionalidad que generó nos obligó a vernos -muchas veces a través de una pantalla- despojados de símbolos (oficinas, mesas de directorio, líneas de producción, autos). Esa visión es la que la salida de la pandemia permitirá aprovechar: focalizar como organización en el conjunto de personas que somos, más que en el conjunto de las funciones que cumplimos. Más que el miedo al futuro, la experiencia compartida que esta excepcionalidad nos hizo (y hace) vivir habilita a cada organización a redefinir su vínculo.
Una experiencia que amplía la mirada Uno de los contrastes más interesantes que resaltó la reciente encuesta que realizó Olivia entre 150 ejecutivos de empresa en siete países de América Latina es el siguiente: un 72% de los encuestados afirmó que una de sus prioridades para la post pandemia está en desarrollar nuevos canales para entender mejor a sus clientes. Al mismo tiempo, el 66% indicó no tener visibilidad de los cambios que tendrá en sus
propios colaboradores el New Normal.
El desfasaje que revelan estos números deja en evidencia la oportunidad que deja la pandemia. Juntos, dirección y equipos de trabajo, pueden desafiar la “experiencia del empleado” y llevarla a “experiencias de personas” y eso en un ámbito 360º. Todo desde la experiencia de haber padecido juntos como personas una situación excepcional, como lo es una pandemia.
El desafío -no solo para las áreas de Recursos Humanos sino para los líderes de la organización- estará en saber adecuar sus propias dinámicas para hacerlo. La buena noticia es que la pandemia dejó más de una experiencia que puede servir como base en ese camino. Algunos ejemplos:
a. Comunicación: Hay organizaciones en donde la cultura del “mail” sigue siendo preponderante. La “relación” con sus equipos se basa en enviar mails y comunicaciones despersonalizadas. Los días de confinamiento enseñan otras
prácticas para comunicarse; no solo para hacerlo más fácil e inmediato sino para generar el “contacto” que las personas hoy necesitan más que nunca para coordinarse.
b. Operación: Los días de cuarentena dejan en evidencia que los tiempos de reacción cambiaron para toda la cadena de valor de una organización. No obstante, son cantidad las empresas que siguen impulsando la dinámica del
trabajo “asíncrono”. Es decir, yo hago, tu revisas. Eso cuando los tiempos de cuarentena enseñaron que, en más de un caso, adaptarse a una dinámica de trabajo colaborativo “en línea” es posible. La fórmula pasó del iterar a
“construyamos en conjunto”.
c. Liderazgo: Gerencias o jefaturas de áreas tratan, en muchos casos, mantener la rutina de -lejos de sus equipos- seguir controlando “tiempos y presencia”. Tanto es así que ya han salido varias Apps de “control”. Su foco: el trabajo
remoto. A quienes la implementan habría que recordarles que un nuevo paradigma de la Nueva Normalidad se basa justamente en el trabajo distribuido y por objetivos para generar valor.
Es apasionante imaginarse cómo sobre estas y otras experiencias el ecosistema que es una organización puede reencontrarse sobre un denominador común que es la persona.
Por Alejandro Goldstein, Marcelo Blechman y Paula De Caro, socios de OLIVIA (www.olivia-la.com)
Para saber más: En la edición de Whisky Stories, que acaba de salir, nuestros socios Elias Alejandro Goldstein, Paula De Caro y Marcelo Blechman, cuentan cómo las organizaciones pueden identificar hoy la una oportunidad única para reformular la relación empleado-empresa. Escúchalos activando este link:
La primera mitad del año 2020 nos ha hecho replantear cosas tan básicas como las relaciones familiares, los negocios, la manera en que nos comunicamos; incluso en algunos casos en la forma en que vemos la vida, nuestra cosmovisión y nuestras creencias.
Pero esta no es la primera vez, y seguramente tampoco será la última, donde la sociedad tiene importantes impactos en los elementos que la componen.
En estas semanas se cumplieron 100 años de la muerte de Max Weber, a manos justamente de la pandemia producto de la gripe española, la cual tuvo severos impactos hasta el año 1923 y la cual generó grandes cambios en la sociedad como se conocía hasta ese momento.
Weber, en un breve listado de temas que trató, escribió acerca de la historia económica, la sociología, la religiosidad, y su esperanza o desesperanza acerca del rol del individuo en el mundo moderno. Ese mundo moderno sobre el cual trabajó terminó derivando en la consolidación de una nueva era social y equilibrio, con transformaciones inimaginables en las décadas posteriores producto de la tecnología, industrialización y conocimiento que el hombre fue desarrollando. Este equilibrio logrado y normalidad han sido la base para nuestra actual sociedad.
Hoy nos vemos nuevamente enfrentados a temas básicos para el ser humano, de vida o muerte (como hace 100 años), pero esta vez estamos teniendo la oportunidad de identificar la gestación de cambios y transformaciones que determinaran un nuevo equilibrio. Este camino, con destino aun poco claro en su detalle, es el mayor desafío e incertidumbre que tenemos que administrar.
Este equilibrio, desde la perspectiva de las ciencias sociales, implicará el punto de acuerdo entre la realidad expresada en las necesidades y deseos de nuestra sociedad, y a lo que la misma podrá acceder producto de las nuevas condiciones, una vez superada la pandemia.
Algunos de estos cambios ya están reflejados en muchas áreas de la sociedad, incluyendo cumpleaños, matrimonios y juicios por video conferencia, entre otras.
En las organizaciones vemos una serie de transformaciones producto de la realidad que se está construyendo desde hace 6 meses:
Hace 100 años hubo desafíos inimaginables y oportunidades posteriores sin precedentes como consecuencia de la gripe española, y muchos de los temas estudiados en esa época, hoy son nuevamente relevantes para determinar parte del rumbo que tomaremos como sociedad luego de esta crisis.
Hoy ya estamos creando nuevos modelos de negocio, y simultáneamente descubriendo nuevas maneras de demandar y requerir servicios. Las organizaciones están buscando oportunidades y encarando desafíos, otras ya no están respondiendo y están dejando de existir.
El nuevo equilibrio que resulte responderá a la manera como nos encontraremos como sociedad una vez se asienten todos los cambios que estamos viviendo.
Esta es una época extraordinaria para mejorar nuestras relaciones, la manera en que trabajamos y nuestras organizaciones.
Por Carlos Romero, Gerente de consultoría de OLIVIA
La luz del sol tarda ocho minutos en llegar a la tierra, por lo que al mirarla estamos de alguna forma mirando hacia el pasado. Cuando intentamos hacer predicciones e incrementar la sensación de control sobre lo que nos rodea, tendemos a mirar hacia el ayer para explicar el hoy y modelar el mañana. El problema con esta forma lineal de analizar los eventos es que deja fuera a la complejidad y, de esta forma, una cantidad desconocida de variables
interrelacionadas, que nos permiten afirmar que el futuro no es una reproducción del pasado.
Un buen ejemplo es el que vive el mundo desde principios de 2020. En el Reporte de riesgos Globales 2020 del Foro Económico Mundial presentado en Davos en enero pasado, el riesgo por su impacto de enfermedades infecciosas se encontraba en el número 10 del ranking, muy por detrás del riesgo de liberación de algún tipo de arma de destrucción masiva que se encontraba en el puesto número 2. Para entonces, China ya había reportado una primera ola de infección de una neumonía “muy contagiosa”, confirmando que se trataba de un nuevo coronavirus originado en la ciudad de Wuhan. Con más de 11 millones de habitantes es no solo la capital de la provincia de Hubei, sino una de las metrópolis más interconectadas del país asiático, con acceso a otras ciudades del mundo desde el aeropuerto Internacional de Wuhan Tianhe.
Tres enfoques para pensar diferente En el libro Antifrágil, las cosas que se benefician del desorden, el autor Nassim Taleb afirma que hablar de sistemas complejos equivale a hablar de información. A nuestro alrededor, hay muchas más fuentes de información de las que podemos ver. Este flujo descontrolado nubla nuestra visión y reduce nuestra capacidad de identificar causas únicas a los fenómenos que nos afectan.
Por ejemplo, hubiera sido imposible de imaginar para los accionistas de AirBnb que un negocio sólido con perspectiva de crecimiento y a punto de cotizar en bolsa tambalearía en cuestión de tres meses junto con buena parte de la infraestructura de turismo, aviación y restauración del mundo. Sin embargo, la comunidad científica estuvo alertando por años sobre un escenario como este e incluso películas como “Contagio” (2011) protagonizada por Matt Damon y Gwyneth Paltrow anticipaban una postal muy parecida a 2020.
Para entender los contextos complejos y aprender a operar en ellos, es necesario aprender a pensar diferente sobre los problemas y las probabilidades, abandonando el esquema analítico causa-efecto. Para ello, hay al menos tres enfoques que pueden ayudar:
- Deconstruir la complejidad: Albert Einstein solía decir que no podemos resolver problemas con el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos. Esto es válido tanto para problemas existentes como para problemas que pueden existir en el futuro. Einstein solía deconstruir los problemas complejos en partes. A medida que resolvía los problemas más pequeños, se iban revelando las interacciones y soluciones del problema más grande. Para aplicar el método a nuestra realidad, un buen ejercicio parte de imaginar qué “estresores” en forma de situaciones, harían que un sistema (empresa, relación, sociedad etc.) se rompa o colapse. Luego, se analizarían las variables que lo construyen para diseñar acciones de mitigación, protección e, incluso, aprovechamiento para escenarios creados a partir de ellas.
- Aprender de la naturaleza: En Antifrágil, Taleb reflexiona sobre la redundancia como propiedad fundamental de la gestión de riesgos de los sistemas naturales. El también autor del Cisne Negro, establece así que preparar varios posibles planes de acción para resolver las posibles variaciones de un problema futuro contribuye a incrementar la capacidad de previsión y los niveles de preparación para cuando se presenten.
- Reconocer el sesgo de disponibilidad: Si, en noviembre de 2019, le hubiéramos preguntado a cualquier persona (en Europa, América Latina o Estados Unidos) sobre el riesgo inminente de una pandemia mundial, la respuesta más común -seguramente- hubiese sido: “improbable”. Entonces, se debe recordar que hacemos juicios acerca de la probabilidad de un evento futuro basados en la facilidad con la cual nos viene a la mente una instancia que lo represente.
Si algo nos enseña la realidad que atraviesa el mundo hoy es que hay que aprender a pensar en probabilidades a partir de los datos disponibles que muchas veces pasamos por alto. Siempre, entendiendo que las cosas mañana pueden er muy diferentes a como las conocemos. Es casi una ilusión determinar cuál de los riesgos que nos preocupan hoy nos afectará primero: puede que tengamos una tormenta perfecta, que requerirá hacer frente a varios de ellos a la vez.
Para el mundo de las organizaciones, esto las obliga a encarar la administración de riesgos como instrumento de desarrollo, establecer la experimentación como proceso y generar una cultura que abrace el cambio y la incertidumbre. Como alguna vez dijo Carl Sagan "La imaginación frecuentemente nos llevará a mundos que jamás fueron. Pero, sin ella, no iremos a ningún lado".
Carmen Buinizkiy, consultora de Olivia.
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Lo llaman Lalo pero muy pocos saben que es Luis Fernando y no solo amigos sino hasta familiares.
Lalo Angulo nació, creció y se formó en Lima-Perú y en especial en IBM donde trabajo por muchos años, pero no tantos como su padre y su hermano.
Si bien recibió muchos premios comerciales en sus años en IBM y SAP, su mayor activo son las amistades formadas con compañeros y clientes.
Ha sido Gerente de ventas regional en SAP, Gerente General en Oracle y ha participado en el desarrollo estratégico y comercial de muchos de los principales partners de tecnología en Perú principalmente pero también en el Caribe, Colombia, Ecuador, Bolivia, Venezuela, Chile y Brasil.
Hoy encuentra en OLIVIA la convergencia de sus dos más grandes pasiones: el desarrollo humano a través del máximo potencial de las competencias y el alineamiento de expectativas con una organización, ejemplo que vio a través del trabajo de su padre como Director de RRHH de IBM en la región por muchos años; y la pasión por ayudar a clientes a lograr el máximo potencial de sus negocios.
Así es, como parte de esta mística y en plena Pandemia Mundial, nace OLIVIA Perú el 2020, con la misión de ayudar a las personas y a las organizaciones a las que pertenecen en llegar a su máximo potencial haciendo el mejor uso de sus competencias.
Papa de cuatro maravillosos hijos, le encanta hacer deporte y el contacto con la naturaleza.
El salmón nace en la comodidad del agua dulce y la corriente lo lleva hacia abajo, al océano donde llega a su máxima capacidad. El resto de su vida se prepara para volver a sus orígenes, nadando contracorriente en una lucha donde todo está en su contra.
El salmón nace en la comodidad del agua dulce y la corriente lo lleva hacia abajo, al océano donde llega a su máxima capacidad. El resto de su vida se prepara para volver a sus orígenes, nadando contracorriente en una lucha donde todo está en su contra. El éxito del salmón en este esfuerzo le asegura la permanencia más allá de su tiempo.
Hoy nos toca encontrar nuestro río y nadar hacia arriba.
La pandemia, la desigualdad social y económica, el stress de las grandes urbes, la recesión mundial; todo parece ir en contra. Y debemos encontrar ese esfuerzo íntimo personal, incluso mágico, para seguir pedaleando a pesar que el cuerpo dice que no, tenemos que encontrar la mística en nuestros equipos para apoyarnos y seguir con fuerza hacia adelante.
Al igual que el salmón, debemos fijarnos un objetivo claro que guíe el esfuerzo de cada acción individual hacia el movimiento del conjunto. La meta: hacer confluir el apoyo del conjunto cuando las fuerzas individuales fallen y estar atentos a cuando suceda. Esto nos permitirá procurarnos anticipadamente la energía que necesitamos.
Como siempre, también en esta crisis una opción es buscar comodidad en aguas mansas, o dejar de nadar. No es la opción que nosotros elegimos. Porque, la sabiduría del salmón nos enseñó a apostar por la contracorriente.
Es en este lugar del río en el cual nos posicionamos y estamos cómodos. Justo aquí: para ayudarlos a buscar su mística individual y grupal; para alinear hacia dónde vamos todos y cada uno; para integrar los esfuerzos individuales, transformándolos en grupales; para identificar dónde apoyar, cómo y cuánto: pero siempre, buscando el equilibrio en el movimiento.
Vamos juntos. Vamos contracorriente. Vamos hacia arriba.
Por Lalo Angulo, socio OLIVIA Perú
“Para sobrevivir, se deben contar historias” Humberto Eco
A lo largo del devenir de la humanidad, podemos encontrar un sin número de historias que fueron estratégicamente utilizadas para instalar y ayudar a desarrollar los imaginarios sociales de cada época. Narrativas que se contaban una y otra vez generando nuevos mundos de significado para las personas. Relatos que permeaban, introduciendo cambios en la construcción simbólica de las sociedades, haciendo posibles nuevas relaciones entre personas, objetos e imágenes, instalando nuevas creencias, generando cambios en las culturas existentes. De la misma manera que en las sociedades, las historias también ocuparon un papel relevante en las organizaciones. Y lo siguen haciendo. Están las historias que se cuentan para acompañar las grandes transformaciones, están las que buscan generar esa épica entre los colaboradores que los hace sentir orgullosos de ser parte, y también las que invitan a recordar mitos y tradiciones haciendo que la cultura organizacional se mantenga fuerte ante los vaivenes del contexto. Historias que, al igual que en las sociedades, colaboran con la construcción de los imaginaros, en este caso los imaginarios organizacionales. Hay una historia entre todas, tal vez una de las más poderosas, que ayuda a las personas a encontrarse con el significado que tiene una organización. Es una historia de futuro y de sueños que conjuga elementos esenciales como la visión, el sentido y el propósito.
“Es importante tener un futuro que sea inspirador y atractivo. Creo que tiene que haber razones que te hagan levantarte por la mañana y querer vivir”. Elon Musk - CEO de SpaceX
En la visión de una organización se encuentran las ideas fundantes que dan origen al resto de las ideas que la enmarcan. Contiene además el sustrato original, que sirve de alimento básico para el desarrollo y fortalecimiento de las acciones que se irán planificando y concretando para alcanzar el sueño imaginado. Es por ello, que una visión con aspiración de logro futuro debe estar sustentada en deseos posibles, con contenidos concretos que animen a la acción y la habiliten. Una visión que esté sostenida por un sentido claro. Un “para que” se elige ese destino y no otro. Y que se complemente con un “porque”, ¿Porque hacemos esto en lugar de aquello? ¿Que nos motiva a ir en esta dirección y no en otra? ¿Cuál es el propósito que hay en esto que elegimos?. Preguntas con respuestas que ayuden a las personas a conectarse con esas motivaciones que las mueven hacia adelante. Como decía el ex CEO de GE Jack Welch “Visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva”.
Cuando la visión que se ha creado está en línea con las aspiraciones generales de las personas y se la ha sustentado fuertemente en un “porque” y un “para que”, se podrá significar el contenido del imaginario organizacional más fácilmente, haciendo que adquiera valor y consecuentemente sea adoptado con mayor aprobación por ellas. En esto también, las historias que se cuentan, las narrativas que se comparten, los relatos que se instalan, deberán ser vehiculizadores de esos mensajes que vayan llenado espacios e instalando mundos de significado. Será importante que estas historias presenten ideas claras que resulten aspiracionales, pero por sobre todo que sean alcanzables. Ideas que despierten emociones y sentimientos a partir de lo posible. Y que resulten convincentes para todas las personas haciéndolas sentirse incluidas en el desafío por-venir.
“La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. Peter Drucker
Crear esa historia de visión con todos sus elementos y consideraciones será también crear el futuro de la organización. Asegurarse luego, de que la visión atraviese a la organización a partir de una comunicación constante, incluyéndola en las narrativas cotidianas que circulan en la organización será estratégico en la gestión de la misma. Así, lo que empezó siendo de algunos pasará a ser de todos. La organización se hace una y se pone en marcha detrás de un único mensaje, predisponiendo la mente de las personas para los siguientes pasos, abriéndole espacio a la estrategia, la planificación y la concreción de tareas que aseguren que esa visión no quede solo en un sueño. Cuando la visión se ha delineado adecuadamente fundamentándola con un sentido convincente y sosteniéndola con un propósito poderoso, y se la declaró y comunicó a toda la organización, se han asegurado los cimientos para que las ideas pasen de manera efectiva a la acción. A esto le seguirá mantenerla vigente en todos los espacios posibles, a través de conversaciones cotidianas, instalando dispositivos comunicacionales, y a partir de artefactos que se creen especialmente para la ocasión. Recursos que estimulen a las personas y las inviten a comprometerse con la tarea, manteniéndolas conectadas con ese horizonte diferencial que definitivamente posicione a la organización y la ayude a crecer en el tiempo.
Por Jorge Buforn, consultor en gestión del cambio y transformación cultural de OLIVIA
Transcripción de nota de Domingo 7 de junio en diario Clarín.
Suele decirse que nada será igual el día en que el coronavirus pase. Que cuando se salga progresivamente de cuarentenas y aislamientos el mundo será otro. Que ya no habrá normalidad: en todo caso, tendremos que hablar de una “nueva normalidad”.
La pandemia parece ser una bisagra en el devenir de la humanidad, pero es, ante todo, una fuente de incertidumbre. En lo que hace al mundo del trabajo, las cambios se suceden aceleradamente y en un contexto por demás adverso. Así, la preocupación por la “nueva normalidad” entró de lleno en la agenda de recursos humanos.
¿Cuáles serán las habilidades “blandas” (no técnicas) necesarias para desarrollarse en el trabajo en este escenario de incertidumbre, cambio y complejidad?
Una encuesta entre 140 CEO, socios y directores de empresas de 7 países (incluida la Argentina) muestra que la creatividad (67%), la gestión del cambio (59%) y la capacidad de resiliencia (58%) serán más valoradas. “La vertiginosidad con la que hemos vivido estos días de pandemia en América Latina lleva a que cuestiones como crear, probar, equivocarse, cambiar para volver a probar y hacerlo rápido, tomen protagonismo”, concluye el comunicado de Olivia, la consultora especializada en procesos de transformación organizacional responsable del relevamiento.
A estas tres habilidades, los expertos en recursos humanos agregan dos capacidades fundamentales para los líderes: empatía y responsabilidad.
Según Ezequiel Kieczkier, socio fundador de Olivia, hace 5 años la gestión del cambio se tercerizaba completamente en las empresas. “Hace dos años, las compañías empezaron a armar sus oficinas de gestión del cambio internamente y el concepto evolucionó hacia la gestión cultural. Hoy, la gestión del cambio aparece como una habilidad fundamental“.
La aceleración de los cambios “no nos sorprende, pero lo que sucedió es que lo que pensamos que iba a pasar en dos o tres años, pasó en 60 días”, agrega. Frente a esto, las empresas pueden dividirse en tres grupos, según el consultor: “las que esperan que todo vuelva a la normalidad para aplicar el acelerador, las que esperan que llegue la nueva normalidad para adaptarse y las que diseñan esa nueva normalidad“.
Este último grupo “necesita gente con capacidad de crear futuro: la creatividad empieza a tener la mayor relevancia porque se trata de operar con la hoja en blanco para adelantarse a capturar valor y capturar una oportunidad de mercado”, señala Kieczkier. Además, “los contextos absolutamente adversos para algunas industrias requieren capacidades de resiliencia”, dice. Por eso, “hay que generar entornos de aprendizaje de las habilidades blandas ahora, porque el contexto lo exige ahora”, enfatiza Kieczkier.
Para Gabriel Pereyra, fundador ModoBeta, consultora orientada al cambio cultural, “la reina de la película es la resiliencia. Ya Harari (Yuval Noah, autor de 21 lecciones para el siglo XXI) había señalado que la resiliencia iba a ser la real competencia del futuro, porque, en un contexto que va a cambiar siempre, formarse y reinventarse no se va a acabar nunca”, explica.
Pero convertirse en una persona resiliente implica desarrollar muchas otras competencias: “tenés que guiarte por un propósito, sino ¿cómo hacés para levantarte cada mañana sin saber si vas a tener trabajo? Tenés que poder ser muy flexible, porque si sos rígido, te hundís. Hay que se creativo…. Pero todo esto es difícil, y nadie te lo aclara”, advierte Pereyra.
El estudio “Impacto del COVID-19 en el management, los equipos y las personas” de las consultoras Mercer y Whalecom detectó un grupo de competencias intangibles que se desarrollaron a partir del contexto actual: el manejo de la inseguridad e incertidumbre, con el consiguiente aumento de la resiliencia, la paciencia y la capacidad de contención. “El contexto laboral exige la capacidad de empatizar con la realidad del otro“, observa Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom.
Por otra parte, desarrollar la capacidad de resiliencia “demanda que se genere un contexto de trabajo donde se habilite mucho más el error: generar espacios para hablar del ‘no me sale’. Si estoy en modo autoexigente y temiendo las consecuencias de no poder producir al nivel que se espera de mí, me va costar mucho más salir adelante”, describe.
La situación también presenta otro desafío para los líderes: cómo inspirar. “Al acelerarse las tendencias de cambios, se desafía la capacidad de contar una historia creíble de para dónde vamos y cómo lo vamos a hacer”, apunta Rossi.
La división de investigación de Accenture publicó el informe “Resiliencia humana. Lo que su gente necesita ahora”, destinado a CEO y gestores de RR.HH., sobre la base de un relevamiento entre 15.600 trabajadores de 10 países. “Más que nunca hay que liderar con muchísima empatía, con muchísima más cercanía”, enfatiza Alejandra Ferraro, líder geográfica de Recursos Humanos de Accenture para América Latina.
“Hay que encontrar los medios para no estar distanciados desde el punto de vista emocional. Todas las personas necesitan confiar en su líder, pero ahora eso toma una preponderancia mucho más significativa que cuando no existe crisis”, analiza Ferraro. Según el informe, las organizaciones y sus líderes tienen que responder a tres tipos de necesidades de los empleados: físicas, para que sientan que “están a salvo”; mentales, para que puedan construir resiliencia, y relacionales, para que puedan estar conectados al propósito, a lo que se construye, y que desarrollen “un sentimiento genuino de pertenencia”.
“Desde mi perspectiva, la capacidad que más surge es la de comprometernos a ser líderes responsables. De muchas de las habilidades blandas ya se hablaba: comunicación, innovación, empatía. Pero ahora cobra importancia ser responsables desde el punto de vista comunitario, desde una mirada integral. Antes no lo veíamos tanto”, reflexiona la ejecutiva.
Por su parte, el informe de “Tendencias 2020 de Capital Humano” de Deloitte destaca que “las nuevas habilidades son las que llamamos esencialmente humanas requeridas para hacer frente a una paradoja central: ¿cómo las organizaciones pueden permanecer distintivamente humanas en un mundo tecnológico?”, cuenta Soledad Ruilopez, Socia Líder de Human Capital.
Entre ellas se listan las que combinan el uso de la tecnología y la automatización en todos sus niveles y las que hacen a la gestión de las personas. Pero “sobre todo las de toma de riesgo e innovación y la capacidad de resiliencia son la clave para poder desempeñarse, no sólo en la nueva normalidad, sino también en un escenario de cambio constante”, dice la ejecutiva.
Según Ruilopez, el impacto que tiene la situación actual sobre estas habilidades es “la necesidad de darle las herramientas y formación necesaria a la gente para ponerlas ya en práctica: capacidad para liderar equipos virtuales, gestionar la IA y las herramientas virtuales dentro de los equipos, tener empatía e inteligencia emocional para poder transitar esta situación de incertidumbre que genera mucha sensibilidad en las personas y tener resiliencia, que es una de las palabras más importantes que resuena hoy en el mercado”.
En el HSBC “buscamos acompañar a nuestra gente con una iniciativa que llamamos #JuntosNosCuidamos a través de la cual quisimos acercarles herramientas que les permitieran mantener su salud emocional y bienestar, adaptarse al cambio y a la transformación digital, así como también prepararse para los desafíos profesionales que llegarían a partir del aislamiento y en el futuro cercano”, detalla Mabel Rius, directora de Recursos Humanos.
En línea con esto último, identificaron 36 habilidades del futuro agrupadas en 9 comportamientos clave a desarrollar: curiosidad, creatividad, conectividad, resiliencia, engagement de clientes, desarrollo de otros, cambio y transformación, gestionando comunicaciones y mentalidad de crecimiento.
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Las decisiones que los/as líderes de las organizaciones estén tomando durante el período de cuarentena, aquellas que se estén delineando para el día después, son las que dejarán huella en la nueva configuración cultural que se teja en las organizaciones ¿Cuán conscientes son los liderazgos de esto?
La crisis mundial que estamos atravesando actualmente penetra en cada una de las organizaciones y empresas para suspender las reacciones automáticas dadas por la experiencia y la certeza sobre determinadas prácticas y saberes, útiles hasta este momento. Todo comienza a ponerse entre signos de preguntas y se están redefiniendo a diario los modos de dar respuestas al hoy.
Las peculiaridades de cada organización, a lo largo de su existencia, fueron sedimentando ciertas formas de vincularse, ya sea entre las distintas áreas, entre líderes de distintos sectores, con sus propios colaboradores así como con sus socios estratégicos y proveedores. Estas formas de relacionamiento tornan factibles ciertas dinámicas e imposibilitan otras, por ejemplo: seguramente te encontraste escuchando alguna de estas frases “Eso en esta compañía es imposible”, “Esto es incompatible con nuestro modelo de negocio”, “Para que eso ocurra tienen que cambiar muchas cosas” y podríamos seguir. Sin embargo el contexto actual es habilitador para poner en jaque esos pensamientos y tomar la decisión de re modelar esos comportamientos organizacionales para que muchos aspectos dejen de ser imposibles y comiencen a contemplarse dentro de futuros posibles.
Hoy en día la tecnología e innovación nos permite ser testigos de las distintas medidas que toman los gobiernos del mundo ante una crisis. Estas medidas van moldeando la futura arquitectura de la “nueva normalidad”, evidencian a quiénes se decide atender en primera instancia, a qué sectores de la sociedad se le destina determinada cantidad de presupuesto, cómo se negocia con el sector privado, qué herramientas se le brinda al sistema de salud, entre muchas otras. Se puede hacer una analogía, y pensar qué están evidenciando las medidas que los líderes están tomando en sus compañías ¿Cómo se procedió con los colaboradores? ¿Qué se decidió en torno a los proveedores? ¿Cuán conservadoras fueron las decisiones? Y las preguntas podrían seguir. En definitiva, ya podemos ver qué tipo de organización se está configurando a través de sus decisiones de hoy.
Sin embargo, contar con respuestas para estos interrogantes no es suficiente, hay un paso previo indispensable y es definir cómo se llevará a cabo ese proceso de búsqueda de respuesta y posibles soluciones ¿Con quienes se están sentando los líderes de las organizaciones para pensar? ¿De qué manera se están tomando las decisiones? ¿Qué factores se están teniendo en cuenta para hacerlo? Si los procesos de toma de decisión no contienen factores diferentes a cómo se venían haciendo hasta entonces, difícilmente cuenten con el nivel de apertura y diversidad necesario; por ejemplo, en una compañía donde las decisiones suelen tomarse unilateralmente, la directora decide implementar el trabajo remoto, posiblemente esa decisión que parecería atinada carezca de las precauciones necesarias si no fue previamente discutida con líderes de otras áreas como recursos humanos o procesos que estén vislumbrando cambios a futuro que sean incompatibles con esa medida. Es probable que, si se utiliza el mismo camino de búsqueda se fracase en el camino.
Es imperioso pensar propuestas que operen más allá de los límites de la lógica cultural en la que está acostumbrada a estar inmersa la organización, hoy estamos en transición hacia un mañana que requiere de prácticas dispuestas a operar sobre esos límites tratando de modificarlos, proponiendo nuevos intercambios, tratando de potenciar la cultura para operar en un contexto diferente, la toma de decisiones de los líderes hoy, sin duda, marcarán ese rumbo para los próximos años.
Por Sabrina Cicchelli, Líder de Gestión del Cambio en Olivia
Hace unos 6 meses, estaba mirando la serie Years and Years, de la BBC y veía muy atento el impacto de todos los cambios de paradigmas sociales, de forma concentrada, que vivía una familia inglesa. Ni imaginaba que, pocos meses después, estaría viviendo todo eso en carne propia.
Hace unos días, organizamos un webinar desde Olivia Brasil para dialogar sobre el nuevo escenario que la pandemia ha creado y las alternativas del liderazgo en las organizaciones para vencer los desafíos impuestos por la “nueva normalidad”. El webinar registró mas de 150 inscriptos, de 7 diferentes países (USA, UK, Holanda, Portugal, Argentina, Colombia y Brasil). Queremos compartir con ustedes algunos insights generados por la encuesta previa, hecha con los inscriptos y representantes de más de un centenar de empresas de diversos tamaños, para tener datos objetivos sobre cómo cada profesional se encuentra en la crisis y evaluar alternativas para la reactivación sustentable de los negocios.
Junto a disertantes sumamente experimentados y de áreas de actuación complementarias, Luiz Buono (Sócio Agencia Fabrica), Fernando Lanzer (Consultor Internacional en Transformación Cultural) y Cristiane Pedote (Inversora Social y Consejera), encontramos varios hechos interesantes. Identificamos el nivel actual de madurez de las empresas y sus colaboradores para crear y ejecutar story tellings que impulsen a la vuelta de las actividades sociales y empresariales.
Constatación 1- El objetivo ya está puesto en volver a las actividades, afortunadamente! 55% de las empresas pasaron de la ejecución de los planes de crisis iniciales y ya se encuentran en las fases más avanzadas de volver a imaginar y reformular sus negocios, productos y servicios considerando sus premisas de la nueva normalidad.
Constatación 2- Nueva Cultura Organizativa: tenemos la certeza de lo Incierto!
83% de las empresas están seguras de que esta fase traerá grandes impactos en las culturas organizacionales de sus empresas, pero solamente 33% saben cuáles cambios traerá en el comportamiento de sus colaboradores.Desde un punto de vista cualitativo, creen que se deban considerar prioritariamente los siguientes comportamientos para pasar esta crisis: Creatividad (67%), Gestión de Cambios (59%) y Resiliencia (58%) en un primer nivel. En un segundo nivel de importancia, Gestión de Emociones y Agilidad (de orden de 50%) .
Constatación 3- Nuevas Relaciones con Pandemials/Cuarentennials.
44% de las empresas ya están orientadas a las nuevas formas y soluciones de relacionamientos con clientes y con el mercado, aunque solamente 25% de ellas tengan claridad de cómo será el comportamiento del consumidor pandemial. Los story tellings, según los especialistas que estuvieron en el evento, tendrán que ser más auténticos, humanizados y de igual a igual.
Solamente una cosa es cierta: las personas, en sus dimensiones personales y profesionales, tendrán nuevos comportamientos en el trabajo y en el consumo. El éxito de los negocios estará en la Inteligencia Emocional Corporativa, que logre contagiar y movilizar personas con historias que sean transformadoras dentro del trabajo y en el trato con clientes y mercados.
En el mundo corporativo, si menos de la mitad de las organizaciones (48%) sabe cómo será la nueva realidad, lo que saldrá bien será la capacidad de respuesta a algunas de estas preguntas:
● Su empresa ya proyectó algunos escenarios futuros para el nuevo contexto?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus clientes?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus colaboradores?
● Sus liderazgos están preparados para el retorno de las actividades?
Como dice el gurú Yuval Harari, debemos aprovechar la pandemia, no para posponer cambios, pero para aprovechar exactamente este momento en el cual estamos sensibilizados para mirarla de frente y hacer algo distinto de lo que estamos haciendo hasta acá. Ahora es la hora!
De Reynaldo Naves, socio de OLIVIA Brasil
Durante la crisis causada por la pandemia del nuevo coronavirus, estamos viendo demostraciones públicas de generosidad corporativa. Varias empresas están hoy transcendiendo la responsabilidad social corporativa y sorprendiendo con donaciones y acciones de solidaridad, que creo: van más allá del marketing. Hay iniciativas en casi todos los segmentos.
El Banco Itaú donó un billón de reales para acciones de combate al Covid-19 y eligió siete especialistas en el área de la salud para la gestión y aplicación de los recursos. Cielo prometió anticipar cinco billones de reales de cuentas a pagar para ayudar en la
supervivencia del pequeño y mediano emprendedor. La Decathlon, donó todo su stock de tanques de oxígeno para buceo easybreath disponible en Brasil, que luego de adaptaciones, puede ser usada como respiradores en hospitales.
El momento pide más humanidad. Viene a intensificar una tendencia iniciada hace algunos años, con la ascensión de la búsqueda del propósito personal y corporativo.
Tener un objetivo más allá del sustento y de la ganancia, que objetiviza el progreso social o la protección y regeneración de la naturaleza. Dar un significado más grande a las actividades cotidianas y poder ver la relevancia de su propio trabajo para el todo es una fuente esencial de felicidad genuina o plenitud, dicen los especialistas.
El futuro ha llegado mas temprano. Quien estaba posponiendo nuevas tecnologías para el trabajo remoto se vió obligado a incorporarlas de inmediato. Lo que en algunas organizaciones pareciera un sueño distante, se volvió realidad. En el Instituto
Brasileño de Gobernanza Corporativa, consejeros experimentados vieron la necesidad inmediata de adherir al home office y enseñanza a la distancia y adhirieron a nuevas herramientas en menos de 15 días. El contexto exige salir de la inercia y adaptarse.
Otras empresas, como Lojas Renner, vieron que las pruebas de home office se volvieron instantáneamente la única forma de trabajo y, dicho sea de paso, sin pérdida de productividad o dedicación de sus funcionarios.
Es natural que períodos desafiantes, como el actual, nos hagan reflexionar en la forma de cómo estábamos viviendo y haciendo las cosas, para crear nuevas estrategias. La crisis viene a probar nuestra capacidad de creatividad y adaptación rápida.
Hay buenos ejemplos. Alpargatas adaptó su fábrica para hacer barbijos y guardapolvos. Ford, Mercedes-Benz y Scania pasaron a fabricar protectores faciales, barbijos y respiradores. Weg, repuestos para respiradores.
En Olivia, hasta hace poco tiempo, recomendábamos a los clientes que fueran ir “beyond limits”, una provocación para creer que es posible prosperar mas allá de lo que se imaginaba, con cambios de metodologías, procesos y, sobretodo, de la cultura organizacional. Pero la crisis nos pone a prueba y nos acerca a nuestros límites. En este contexto, para ir mas allá, se necesita hacer cambios, “beyond words”.
Mas que nunca, además de hablar, es necesario hacer. Como un aliento, es bueno tener en mente que vivimos en la era exponencial, con tecnologías que permiten la abundancia de recursos.
En este momento de pandemia, el objetivo cambia. La prioridad es sobrevivir y ayudar a nuestro entorno a sobrevivir. Cultivar virtudes. Cuidar bien del cliente interno para que él cuide mejor aún del cliente externo. No solamente durante la pandemia, sino siempre. Magazine Luiza tiene en la tarjeta de identificación de cada funcionario la frase “haz por los otros lo que querés que hagan por vos”. Recientemente anunció la donación de 10 millones de reales para acciones de combate al Covid-19.
Su liderazgo se comprometió en mantener los empleos, adhiriendo juntamente con otras mil empresas más, al movimiento #noches, que incentiva empresarios a seguir con su staff intacto hasta, al menos fines de mayo. No hay mejor propagador de esta
noticia que los propios funcionarios. La reputación se construye día a día. Es, sobretodo en la crisis, que además de palabras, se necesitan acciones. Más que transformación digital, lo que la sociedad y las empresas están viviendo con la pandemia es una acelerada transformación cultural. Veo este momento en tres etapas:
Recientemente, nuestro equipo de socios y consultores de Olivia, organizó un workshop virtual con más de 100 profesionales de 60 empresas de cinco países de Latinoamérica para construir en conjunto, soluciones de combate a la diseminación del Covid-19 y sus consecuencias negativas. Al estimular la colaboración entre empresas, que generalmente compiten entre sí, llegamos a algunas ideas para achatar la curva de contagio. Además de la participación en este grupo de trabajo con participantes de Brasil en la batalla anti-Covid, cada socio de Olivia, ha trabajado en este contexto de acciones personales de transformación de nuestra sociedad.
De mi parte, desde 2018, he dedicado mi tiempo y conocimientos al apoyo de negocios de impactos sea como mentor o coach a los emprendedores de una aceleradora de inversión.
Quizás creas que una golondrina no hace verano, pero cuando todo esto pase, volveremos mejor y preparados para situaciones imprevisibles, inciertas y ambiguas. Empresas y personas más humanas. Que sean conscientes y transciendan la responsabilidad por si o por el otro, pero con el objetivo de crear una sociedad mejor.
Por Reynaldo Naves, socio de Olivia Brasil
A menudo, en las últimas semanas muchos de nosotros miramos a nuestros hijos y nos preguntamos cómo serán estos “cuarentennials” , es decir la generación que tendrá la experiencia de haber pasado un momento de su vida en cuarentena y en el contexto de una pandemia.
La experiencia histórica demuestra que eventos catastróficos como una pandemia o desastres de proporciones épicas como Chernóbil han traído como consecuencia no solo cambios geopolíticos sino también cambios sociales y de comportamiento, es decir, finalmente terminaron por afectar las personas y de la sociedad .
Intentar entender al cuarentennial implica empezar a preguntarnos cuáles serán sus nuevos hábitos, cómo esta situación cambiará su estructura de pensamiento, cuáles serán sus ejes de decisiones para cuestiones trascendentales de la vida, qué valorarán como aspectos no transables de su personalidad, cómo se relacionarán con la autoridad y con el trabajo, cómo se transformará la familia y la relación con el ecosistema social en general, cómo será su relación con la tecnología y con otros seres humanos.
Algunas de estas respuestas y otras más modelarán la sociedad futura , no solo incluyendo al futuro consumidor sino también al futuro colaborador de las organizaciones del siglo XXI.
La fundamentación para esto considera la forma en la cual el cerebro formula sus ideas primarias, es decir las experiencias vividas, el aprendizaje en el hogar y en las instituciones educativas. Las emociones atravesadas en todos estos procesos generarán fuertes creencias y modelos de pensamiento en las personas. Esto se verá exacerbado cuando se atraviesan en edades tempranas de la infancia donde se formulan las estructuras básicas de la personalidad. No obstante, en este caso, la catalogación de “cuarentennial” tendrá una particularidad: no solo incluirá una franja etaria sino a todos los que atravesemos este proceso tan particular que nos toca vivir; o sea, finalmente incluirá a varios subconjuntos etarios.
Son parte de estas pistas también aquellos CEOs que se preguntan para qué tantos metros cuadrados, a la vez que ven derrumbarse los mitos organizacionales de control y cercanía como único camino hacia la efectividad
Para cualquier organización viva, sea pública o privada, es de vital importancia cambiar el set de preguntas que nos hacemos para entender qué morfología y sistema de pensamiento colectivo deberíamos desarrollar hoy y en el futuro.
Por supuesto que el propio contexto de caos y pandemia plantea sus propios desafíos para abordar este nuevo entendimiento del ser humano . Muchas organizaciones presentan varias tensiones para poder administrar la crisis, entre otras cosas porque deben combinar el día a día con la necesidad de inversión de tiempo que requiere empezar a entender y modelar esta nueva normalidad. Sin embargo, ya asoma una nueva etapa, la cual es momento de empezar a definir y prepararse para esta nueva normalidad.
Naturalmente ya tenemos algunas pistas del futuro cercano. Por ejemplo, consumidores que han pasado de operar desde el “deseo” a la “seguridad” como factor decisivo de compra. O bien, colaboradores que evalúan la coherencia discursiva de sus líderes con las medidas que toman las organizaciones en tiempos de crisis. Son parte de estas pistas también aquellos CEOs que se preguntan para qué tantos metros cuadrados, a la vez que ven derrumbarse los mitos organizacionales de control y cercanía como único camino hacia la efectividad e impulsan cambios sin precedentes en la historia de la transformación laboral.
Para poder aprovechar las oportunidades o diferencias que se abrirán en este contexto, es vital dedicar tiempo y esfuerzo de las organizaciones en entender los cambios en el comportamiento y el sistema de pensamiento para poder entregar algún valor a la sociedad . Sobre esa base conceptual podrán refinar y redefinir sus visiones y planes estratégicos en una forma realmente People centric . Bienvenidos a la nueva era cuarentennials.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA
Me asomo por el balcón, veo el pulmón de la manzana. En el centro, una plaza de juegos de niños desierta, que solía ser fuente de queja por los ruidos. En algún momento alguién me dijo, el ruído es señal de vida. Hoy hay silencio, y la vida continúa. Pero escuchemos atentamente el silencio, ¿qué nos dice?. Todavía se escucha algún grito aislado, la naturaleza se hace más presente, el viento encuentra una oportunidad para mostrarse de otra manera. La vida continúa.
El silencio habla. Incontables veces abarcamos ese concepto como algo inherentemente contradictorio. Y sin embargo, hoy, algo estamos escuchando. Paseando a la perra el otro día, sentí algo diferente, un sonido. Un sonido muy particular que me hizo conectar con alguna vida pasada. Grillos. De golpe, estaba ahí, caminando, sintiendo todo lo que tenía que sentir. ¿Cómo el vacío de la ciudad trajo consigo algo tan preciado y simple? ¿Es eso, no? El vacío.
Y así es como dejándonos llevar por el silencio, nos entregamos al vacío. Ese entregarse que dá lugar a que salga lo que debe salir y a que aparezca lo que tiene que aparecer. Es en el vacío donde le damos lugar al verdadero emergente, sin todo ese ruido, sin esa estática mental o emocional, de la cotidianidad. Tomar un par de bocanadas de aire, vaciarse y darse lugar. Encontrar las respuestas en el silencio. Es muy loco, porque si bien es un vacío, lo sentimos pleno.
Será momento de darnos un espacio para sentir lo que nuestro verdadero yo quiera sentir; entregar la ilusión de control. Darnos cabida. Conseguir con no hacer, soltar. Eso si no es amor propio, no sé qué es.
Entendemos que soltar implica también animarse a dejar el proceso, encarar el constante emergente. Lo que se haga cotidiano puede tener todo o nada que ver con el proceso vivido. Posiblemente ambas. Entendemos que la cuarentena es un parar y mirar adentro. Es una invitación al autodescubrimiento, y al cambio. Cambió el formato, cambiaron temporalmente las reglas de juego. El juego pasa a estar dentro, dentro de uno, compartido con quien nos rodea, que en muchos casos es la misma persona: nosotros mismos.
Nos vemos obligados a convivir con nosotros mismos por el bien de los demás. En algún punto suena contradictorio también, pero es reflejo de la solidaridad humana. Una muestra de nuestra infinita naturaleza, que nos plantea ¿de qué son capaces?. También nos demuestra y nos obliga a tomar consciencia, de nuevo, de nuestra fragilidad individual y poderío colectivo.
La transformación es inevitable. Un loco medio despeinado alguna vez dijo “sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía… Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla”. En algún punto pareciera que la lucha es el único camino para salir transformados. Se me ocurre la metáfora del capullo, por más trillada que esté -sí, perdón-. Pero funciona, ¿no? un poco para explicar este momento o etapa de enfocarse estática y silenciosamente, pura y exclusivamente en crecer. Ya veremos después si nos hacemos mariposas, polillas, un garca, o Siddhartha Gautama. Hoy nos toca el capullo.
Parece ser momento de abrazar la incertidumbre, entendiendo también que perdernos es el mejor camino para encontrarnos, como individuos y como seres humanos.
Por Nicolás Dillon, Consultor de OLIVIA
Por naturaleza, los seres humanos no nos sentimos demasiado cómodos con la incertidumbre, con el no saber qué sucederá después de que suceda lo que es obvio que sucederá. Es por eso que buscamos constantemente formas y estrategias para intentar predecir (o adivinar) con qué nos encontraremos en los próximos días, meses, años y décadas. Desde el pronóstico del tiempo de esta semana y el horóscopo de este mes hasta las predicciones de futurólogos sobre tecnologías que cambiarán al mundo o seres vivos de otros planetas.
Cuando uno comienza a leer sobre estos pronósticos, puede encontrar algunas apuestas arriesgadas que parecieran ser futuros distópicos (como los que suele presentarnos la serie de Netflix, Black Mirror), aunque también podemos decir que los principales ejes de todos ellos tienen muchas similitudes, como por ejemplo:
Todos estos escenarios consideran lo que ha ocurrido en los últimos años y lo combinan con determinadas tendencias y macrofuerzas para proyectar lo que posiblemente ocurra en el futuro.
Algunos le incorporan una pizca de ciencia ficción inspirada en algún gran libro de Ray Bradbury o una buena película de las hermanas Wachowski.
El problema es que esa necesidad de “saber” del ser humano hace que cometamos algunos errores, creyendo que el futuro es la continuidad del presente, sin que prestemos suficiente atención a los puntos de inflexión que generan una distorción en la continuidad del tiempo (algo así como Volver al futuro). Y resulta que hoy estamos viviendo un punto de inflexión llamado COVID.
Cuando dejamos de preguntarnos donde quedaron las promesas sobre la patineta voladora de Marty McFly, la pregunta que todos nos empezamos a hacer hoy es ¿cómo será la nueva normalidad y por ende cómo será el futuro de esa nueva normalidad?
¿Las predicciones que hemos hecho en los últimos años tienen sentido hoy? ¿siguen vigentes? ¿cuán abiertos fuimos en nuestras consideraciones? ¿cuánto creímos en Bill Gates o Nassim Taleb anunciando que esto ocurriría?
Veamos que podría ocurrir con las predicciones que mencionamos inicialmente después de COVID, ya que, como mínimo, podemos hacernos algunas preguntas que pongan su factibilidad en duda:
Al leer estas preguntas pareciera ser que pronto podremos estar montando caballos por las calles desiertas de París entre edificios y autos abandonados. Poco probable, ¿no?
Lo cierto es que considerando los eventos que decidimos incorporar (y los que no) en nuestros pronósticos, me pregunto si la misma razón por la cual diseñamos esos futuros no es la misma razón que nos hace caer en escenarios poco plausibles: ¿tienen más peso aquellos acontecimientos que nos dejan más tranquilos, que no alteran demasiado el futuro cercano y el status quo?
A la hora de pensar en nuestro futuro como organizaciones, como instituciones, como países, como personas, debemos ser muy conscientes en que los escenarios a diseñar pueden ser de nuestro agrado o no, pero eso no evitará que ocurran.
Pensar de forma objetiva nos abrirá a un set de alternativas que nos permitirá prepararnos para el futuro que sea. Luego decidiremos qué rol desearemos tener allí, pero nos permitirá contar con las herramientas y estrategias para decidirlo y reaccionar a tiempo.
Lo que seguro sabemos es que el futuro no será como el pasado, aunque un poco se le parecerá.
Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA
En todo el mundo, en todos los idiomas, en todos los sectores, en todas las noticias, en todas las conversaciones. La nueva realidad que nos toca vivir está marcada por el encierro en nuestros hogares, los niños sin escuela, sin tener contacto físico con nuestros seres queridos que no conviven con nosotros en nuestro hogar, intentando gestionar nuestros negocios a distancia o bajo nuevas modalidades, y con enormes sectores de la economía totalmente paralizados.
Ningún pronóstico de ningún economista, ningún presupuesto nacional, y ningún plan empresario preveían esta realidad. Con lo cuál todos los planes que diseñamos, discutimos y aprobamos a comienzos del año, ya no existen. Nos encontramos con esta crisis, con esta nueva realidad en forma inesperada, cuyo origen y razón de ser realmente desconocemos, pero nos reconfigura nuestra operación en la empresa y nuestra vida en general.
Podemos aprender que tan bien, o tan mal, estábamos preparados cómo organización para enfrentar una crisis, y hacer los análisis retrospectivos que necesitemos hacer para protegernos a futuro. Sin embargo, así cómo nos “encontramos” con esta realidad, las consecuencias y la salida de esta crisis dependen de las decisiones que tomemos. La salida de esta crisis no vendrá de la “divina providencia”, sino de decisiones de personas de carne y hueso que se juegan por una alternativa en lugar de otra, que eligen un camino para seguir, descartan otros, y producen nuevas realidades cómo consecuencia de sus decisiones. Esto es lo que ocurrirá en las empresas, dónde ninguna tiene el futuro asegurado, sino que dependen del ingenio humano, del temple y la grandeza de sus líderes para estar y participar activamente en el mundo post pandemia.
En todos lados se hablaba de transformación digital, trabajo remoto, y varias innovaciones más, y se ejecutaban proyectos de implementación durante años, para que ahora de un día para otro se configure en la nueva norma. La transformación se aceleró. El cambio es rotundo. El cambio “nos tocó”. Es hora de protagonizar la transformación hacia el lugar que cómo líderes queremos que se dirija el futuro.
Tomemos decisiones en ese sentido. Es hora de protagonizar el DDC1 (día 1 después de corona) que será diferente al día anterior del confinamiento por covid-19. Toda decisión y acción que hagamos en este instante quedará en la retina de nuestra gente para siempre. Eso es lo que las crisis profundas cómo éstas provocan. Este proceso transformacional requiere entonces que se tomen las decisiones desde la grandeza. Es inútil y pequeño intentar “recuperar” algo del plan de negocios de este año. Está en juego algo más profundo. Está en juego el sentido de nuestras organizaciones, de nuestras empresas. No importa el tamaño de la empresa cómo medida de éxito para afrontar y salir de esta crisis. Sino su capacidad de adaptación e innovación para liderar la nueva realidad, y crear el futuro DDC1. Y esto lo deciden personas. Seres humanos. Ingeniosos, libres, creativos, comprometidos, profundamente humanos y decididos.
Alberto Bethke, socio y CEO de OLIVIA
NOTA (transcripción de Revista Apertura en papel de semana 20 Abril 2020, página 8)
Con la creatividad como parte de su ADN fundó su consultora de transformación organizacional hace nueve años tras más de dos décadas trabajando para grandes empresas.
Por qué abandonó su carrera como contador para abrazar el coaching. Así como los boxeadores se golpean el pecho antes de entrar al ring o los futbolistas se entrelazan en una ronda en torno a su capitán, Alberto Bethke también tiene su propio ritual de motivación antes de una reunión. `Siempre me gustó el rock, cuanto más duro mejor. Me hace correr la sangre por las venas`, asegura el fundador y número uno de Olivia, consultora especializada en transformación organizacional. Se declara fanático de Led Zeppelin, Deep Purple y el punk. Luego de más de 20 años trabajando en numerosas empresas, el ejecutivo decidió dar el salto y comenzar su propio emprendimiento en 2011, en el cual ahora se enfoca en su expansión internacional. `El que domina los números, domina el mundo`, le comentó su padre. Esto le quedó grabado a Bethke y por eso decidió estudiar para contador público en la Universidad de Buenos Aires (UBA). Sin embargo, recuerda que, en comparación con la escuela secundaria, la carrera de grado la hizo ´de taquito´. `La exigencia en la facultad fue baja. Estudiaba poco y en el medio preparaba materias libres`, detalla. Fue así como se adelantó un año y medio a sus compañeros. Asimismo, mientras cursaba el tercer año, recibió una carta de parte de Arthur Andersen, consultora enfocada en auditorías, para sumarlo a sus filas, por loque estudiaba y trabajaba a la vez. Y describe: `Esa experiencia laboral resultó una escuela de esfuerzo, excelencia y disciplina. Me hizo muy bien, más allá de que no había nacido para la contabilidad`. Aunque aún no lo tenía tan claro, Bethke internamente ya le había puesto fecha
de caducidad a su carrera con los números, gráficos y planillas. Pero antes llegó el pase al grupo Perez Companc, que era cliente de la consultora y lo reclutó en 1992 para hacerse cargo de los balances, reportes a la bolsa y procesos de oferta pública, entre otras tareas. `Me encontré con un ambiente de libertad y emprendedurismo fuerte`, recuerda. Para fines de 1999 sentía que su ciclo había terminado, e incluso estaba dispuesto a renunciar y analizar nuevos rumbos lejos de la contabilidad. Desde el holding le ofrecieron liderar una unidad incipiente, pero a la que le asignaban buen potencial: e-commerce. A pesar de que el proyecto no tuvo final feliz, para el directivo resultó un crecimiento personal. `Fue como mi posgrado porque empecé a interiorizarme y a aprender sobre lo que hago hoy que tiene que ver con liderazgo y variables blandas`, admite. Luego de que la burbuja se pinchara, pasó a ocupar el puesto de director de Servicios hasta que la compañía fue adquirida por la brasileña Petrobras, que respetó su lugar. `Estuve cuatro años más pero desde el punto de vista cultural no era lo mismo, ya que me sentía más como un funcionario de una empresa estatal atado de pies y manos`, afirma. En el medio, apunta, realizó la certificación en coaching en Newfield Consulting, la escuela del gurú chileno Rafael Echeverría. `Me di cuenta -explica- que la transformación no se trataba de la tecnología sino de la creatividad humana y que solamente la introducción de tecnología no iba a ser sostenible si no se cambiaban los paradigmas mentales de la gente`.
Su primera experiencia en el rubro de consultoría, lejos del área financiera, se produjo en 2006 en Grupo Assa, ahora conocido como gA. `Estaba decidido a no hacer nada relacionado con la contabilidad, a pesar de haber recibido ofertas. Conocía a los ejecutivos de Assa y después de un almuerzo me ofrecieron hacerme cargo de Recursos Humanos`, señala. Si bien se considera alguien `nómade`, dado que dos o tres veces al mes viajaba a alguna capital latinoamericana
por sus diferentes cargos, siempre tuvo base en Buenos Aires. En la firma llegó a ser vicepresidente para la Región Andina (Argentina, Chile, Perú y Colombia). En 2010 dejó la vida en relación de dependencia porque se consideraba un `mal empleado`. ¿Por qué? `Mi jefe me enfrentaba mucho y tenía razón. Estaba operando y tomando criterios como si fuese dueño de la compañía, era demasiado rebelde para el equipo`. Así decidió ponerse el traje de entrepreneur, aunque confiesa risueño que se sentía `grande para ser emprendedor`. Cuando optó por abrirse del mundo empresarial sabía que la gestión de cambio y procesos transformacionales era la especialización que le atraía.
Sentía que las grandes consultoras dedicaban pocos recursos a esta área y que aquellos que sabían mucho del tema no tenían la maquinaria para poder movilizar a cientos o miles de personas en una empresa. Para esto se asoció a Ezequiel Kieczkier y ambos abrieron la persiana de Olivia -lo propuso porque buscaban un nombre que pudiera entenderse en inglés y castellano, que tuviera humanidad y también así se llama su cuarta hija. Reconoce que los
primeros años no fueron fáciles, pero luego de conseguir a Ledesma como cliente las grandes compañías comenzaron a llegar, como YPF, Cencosud y Mercedes-Benz. A la oferta de transformación digital se le sumó la pata cultural, la innovación, la agilidad de procesos y la experiencia del cliente. La consultora se expandió a Chile, Colombia y Brasil, con una estrategia basada en encontrar socios por país, y para 2020 prevé abrir oficinas en España. `Nuestro objetivo es tener 50 países, 50 socios y 50 oficinas con un promedio de 50 empleados cada una`, define. La creatividad es uno de los pilares sobre los que la empresa basa su trabajo. En una ocasión llegó a organizar un funeral para una práctica que un cliente quería desechar pero encontraba resistencia por parte de algunos miembros de la firma. `Hay empresas más juguetonas que otras. Si estás en un proceso de cambio más vale que hagas algo que no hiciste nunca en tu vida`, menciona. Y agrega: `Tenemos que lograr que la gente vuelva a su casa y diga: ´Wow, hoy cambió todo`´. Durante los primeros años se encargaba de liderar estos procesos de transformación -reconoce que con algunos clientes aún lo hace-, no obstante hoy se aboca a ampliar la red de socios. A su vez, recientemente inició Whisky Stories, un podcast con su socio para contar anécdotas y su visión del rubro. En su tiempo libre disfruta de leer cuatro libros a la vez y explica: `Me pregunto de qué humor estoy y ahí elijo el género`. A esto se le suma un whisky de pura malta todas las noches y practicar deportes náuticos cuando puede.
Por Javier Ledesma Cascio
Estamos inmersos en la incertidumbre, sin embargo, nos seguimos moviendo velozmente para adaptarnos a la nueva normalidad. Ahora necesitamos poder visualizar el futuro que se viene. Esta vez estaremos preparados
ESCENARIOS FUTUROSEn estos momentos de pandemia y cuarentena, las organizaciones buscan disminuir la incertidumbre, comprender con mayor profundidad los riesgos que se toman, resolver las debilidades que no habían sido identificadas previamente y desarrollar las habilidades que antes no eran necesarias. Pero también es momento de encontrar nuevas oportunidades y de marcar la diferencia con nuestros competidores. Sólo aquellas organizaciones que logren comprender como será “la nueva normalidad” y como se desencadenará su contexto de negocios, serán las que logren sobrevivir y convertirse en los nuevos referentes de mercado.
En OLIVIA te ayudamos a diseñar escenarios futuros que abrirán un abanico de posibilidades para ayudar a tu organización a prepararse para lo que pueda ocurrir, planificando estratégicamente su posicionamiento en dichos escenarios, comprendiendo aquellas alternativas más probables y su capacidad de adaptarse.
CÉLULAS SWATLas células SWAT (¿te recuerda a algo este nombre?) están conformadas por especialistas en una diversidad de temas complementarios que forman un equipo elite que tiene la capacidad de resolver desafíos que podrían tener un gran impacto negativo en caso de no atacarse a tiempo, los cuales requieren de acciones inmediatas y efectivas.
Las células podrían utilizarse también para aprovechar grandes oportunidades de corto plazo una vez detectadas. Funcionan In and Out. Suelen formarse especialmente para una misión y luego volver a sus rutinas cotidianas.
Con este servicio de precisión OLIVIA te ayuda a conformar un equipo de elite con tus colaboradores, poniendo a disposición nuestros expertos y nuestra metodología para resolver en tiempos cortos desafíos de alto impacto y con enorme eficiencia.
WAR GAMESEn un contexto de crisis, la incertidumbre aumenta, el espacio para tomar riesgos disminuye, nuestras experiencias y recetas previas pierden su eficacia y la complejidad de variables se incrementa.
¿Creías que esta crisis era un escollo difícil de afrontar? ¡Puede ser peor!
Con los War Games simulamos escenarios, posicionando a los participantes en un lugar de ataque a tu propia compañía, en donde podrán visualizar lo peor y lo mejor que podría suceder, identificando las debilidades que nunca antes reconociste y aceptando que existen oportunidades donde antes no las veías.
A través de una dinámica con una base de juego bélica, los participantes pondrán en jaque a tu organización, permitiendo ver un mapa completo e identificar jugadores (competencia, clientes, sindicatos, estado, etc.) y acontecimientos (M&A, regulaciones, lanzamiento de productos, etc.) para desarrollar diferentes alternativas de juego, algo que en las organizaciones llaman “estrategia”.
NOTA
1912: hundimiento del Titanic.
1986: la explosión de la central atómica rusa Chernobyl.
2001: atentado de las Torres Gemelas.
2019: crisis social en Chile.
2020: pandemia Covid- 19.
Y esta lista podría seguir. Mucho, muchísimo más.
Querido y curioso lector: ¿qué tienen todos estos eventos en común?
Adivinó: de los primeros 3 hay hechas grandes películas y series taquilleras dignas de ver con un tremendo balde de pochoclos (por favor, dulces, para mí). Y de la opción 4 y 5: seguramente ya varios están empezando a redactar guiones.
Adentrándonos en lo obvio: ¿qué los hizo películas? Todos los eventos tuvieron un impacto alto en la historia de la humanidad (o por lo menos en un grupo de personas). Y otro factor casi igual de importante: FUERON INESPERADOS. Justamente en ese “inesperados” es que radica el alto impacto de sus consecuencias. Si no lo esperamos, no nos preparamos. Según Nassim Taleb, podríamos catalogar a todos estos eventos como Cisnes Negros (los remito a su gran libro, “Cisnes Negros”).
¿Pero eran realmente inesperados? Si realizamos un análisis de información de cada uno de los eventos nombrados: ¿hubiera sido imposible pensar que era un escenario probable de ocurrir?
Existen dos opciones por las que se puede convertir en “inesperado”: porque matemáticamente analizamos y decidimos que la probabilidad es demasiado baja, por lo que decidimos no alocar demasiados recursos a algo “muy improbable de ocurrir”. O… ¿por ahí eso que creemos que decidimos por “análisis matemático” en realidad está nublado por muchos de nuestros sesgos cognitivos?
Nuestro sistema nervioso (no me gusta demasiado decir cerebro, ya que anatómicamente deja afuera otras estructuras) toma decisiones constantemente, guiando nuestras acciones y comportamientos. El gran problema es que por más que creamos que estamos tomando decisiones lógicas, existen muchísimos procesamientos de información que realizamos de manera inconsciente, sin ni siquiera darnos cuenta que está tomando decisiones. Y sobre todo… Muchísima información que nuestra inhibición latente FILTRA constantemente. Información, que por ahí es la que nos indicaba que el querido Cisne Negro estaba a la vuelta de la esquina.
Y ahí entro en un tema más profundo que mi pasado como profesional de salud encuentra totalmente apasionante: nuestra dificultad para PREVENIR, por más de que tengamos muchísimas señales de que tenemos frente a nosotros un posible escenario con consecuencias devastadoras. Pensemos en la cantidad de pacientes a los que se les detectan factores de riesgo para enfermedades, e igual encuentran muy difícil invertir tiempo y recursos en “prevenir algo que no se si al final va a ocurrir”. Hay un pensamiento que suele subyacer atrás y es: ¿Y SI INVIERTO TODO ESTO Y NO ME TOCA? ¿Cómo voy a correr ese riesgo? Gran paradigma que suele entrar en conflicto con nuestra tan amada EFICIENCIA. Si invertí y no pasó: no fui eficiente.
Escuché de primera persona la cantidad de razones por las que no era necesario preparar a todos los puestos de distintas compañías para el trabajo remoto (la mayoría relacionadas con costos de las notebooks y miedo a que “no trabajen”). Lo curioso es que a fines del año pasado la crisis social en Chile impidió que muchos trabajadores en la ciudad de Santiago pudieran viajar hacia sus trabajos, y tuvieran que trabajar en forma remota. Ya había dado una pauta de alarma a muchas organizaciones sobre la amenaza de cualquier fuerza que impidiera a sus trabajadores continuar tareas presencialmente. Con el diario de ayer es fácil decirlo hoy pero, si trabajábamos desde otro mindset… ¿Podríamos haber tenido algún plan de contingencia?
¿Y qué pasa si esa desestimación o filtro de información… Nos la perdemos no sólo para evitar consecuencias negativas, sino también para ver venir las OPORTUNIDADES? En términos de innovación, esto es la muerte más lenta.
Conclusión: no nos gusta “invertir por si llega a pasar”. Y si hay una lección que creo que nos va a dejar este Covid-19 es justamente desafiar constantemente ese mindset de “no prevención”. Porqué ya nos demostró la historia, una y otra vez, que somos humanos, que nuestros análisis de probabilidades están sesgados y fallan, y que nuestros sistemas nerviosos no tienen la capacidad de analizar todas las variables y la ambigüedad que tiene un mundo VUCA como para confiar en nuestras decisiones.
Ojalá aprendamos, y se venga un momento donde todos apelemos a nuestra HUMILDAD: asumiendo que por más experiencias, cargos y títulos, todos nos equivocamos a la hora de hacer predicciones. En estos contextos donde tenemos que aprender a gestionar bajo grandes cantidades de incertidumbre, no van a existir dueños de la verdad. Porqué recordemos: nunca sabemos si la opinión o información que estamos desestimando… Es en realidad la clave para resolver alguno de los grandes problemas de la humanidad.
Por Sofía Geyer, Directora de consultoría de innovación en OLIVIA (www.olivia-la.com)
NOTA
Es una fría mañana aquí en las afueras sabaneras de Bogotá. La ruana es la mejor compañera para estos días de heladas madrugadas y refrescantes lloviznas. Mientras escribo, una dulce voz suena varias casas al lado: “mami, ¿me pasas el balón?” Eso me hace pensar de inmediato: ¿qué día es hoy? ¿qué hora es? la voz de alguien que reconozco, un vecino empresario de otra casa cercana resuena indicando a su perro: “tráelo, tráelo…” y entonces confirmo para mis adentros: “esto es otro mundo”…
¡Amanecí positivo!, ¡entusiasmado! Bueno, no era para menos pues, el sábado a la madrugada, un temblor por Santander nos dejó sin agua a toda la zona donde vivo. Sí, en cuarentena y sin agua… pero esta mañana de martes ya podía verla correr de nuevo en los tubos de mi casa. ¡Todo volvía a la normalidad!… ¿a cuál normalidad? Y… ¿Qué es la normalidad?
Nosotros los rolos -así nos dicen a los bogotanos tradicionales- no solemos ir al café de la mañana, sino directo al chocolatico caliente de la mañana; y mientras tomaba mi chocolate de la mañana, leyendo el diario me encontré con un disparador para esta nota que ya llevaba días pensando en cómo escribir. Había pensado en escribir cosas que pienso y siento, pero que quizá si las decía yo, no tendrían la trascendencia que pudiera tener si alguien más público las dijera y ¡aquí había una! ¡otra alegría más para la fría mañana!: el diario replicaba unas palabras de Valdano, el exfutbolista y técnico argentino que había escrito: “el fútbol se creyó importante hasta que el coronavirus le contó la verdad” y también comentaba cómo los aplausos ya no están en los estadios, sino en los balcones y son para otros protagonistas… y aquí, entonces, me paro en hombros de Valdano y declaro mis palabras: No sólo el fútbol, sino muchos otros escenarios de la aparente vida normal, que parecían reyes de esa vida cotidiana apenas hace un par de semanas, ante nuestros ojos y sin resistencia, se van desmoronando.
Fíjense ustedes, queridos amigos, que al menos por un tiempo, analizamos con cuidado lo que realmente necesitamos y sólo eso compramos; de repente, hablar con otros y saludarlos nos empieza a hacer falta; de repente, son otros los roles de la sociedad los que empiezan a ser referentes: ya no es James ni Falcao; tampoco Juanes ni Shakira; son Rosa, Pedro… como sea que se llamen los que se están exponiendo tratando de salvar vidas en los hospitales del mundo; de repente, los gobiernos y los bancos están poniendo a disposición medidas que ni siquiera estaban planeadas, ni mucho menos pensadas; medidas que nunca hubieran propuesto, y que serían una total locura en otras circunstancias. De repente, Bill Gates ha dejado su silla vacía en los directorios de Microsoft y otras empresas, incluyendo la de Warren Buffet, su gran amigo, para dedicar su tiempo entero a lo que él considera que vale la pena dedicar su tiempo y capacidad en este momento.
Sí… de repente, las prioridades parecen ser otras. De hecho y de repente, siento la necesidad de quedarme en la casa, no sólo para cuidarme del virus, sino porque a toda velocidad, se reporta desde diversos lugares cómo la naturaleza parece recuperarse de modo tan interesante, que prefiero no interrumpirla…
Pienso, que si las cosas no estuvieran como lo están ahora, no habría podido ver en la mañana de un martes -creo, porque ya los días tampoco son tan diferentes- a una niña con su madre trabajadora alcanzándole la pelota, ni al gran empresario jugar con su mascota mientras está al teléfono… Y esto, al menos en América, apenas comienza…
Donde yo trabajo amigos, en OLIVIA, nos dedicamos a la transformación. A ayudar a las empresas a realizar sus propósitos de transformación, pues creemos que si ayudamos en la transformación positiva de cada empresa, también lo hacemos con el mundo. También creemos en OLIVIA que las transformaciones, en general, se dan por visión o por crisis. Es decir, se dan porque desde el interno existe un impulso y una fuerza de transformación (que puedo en buena parte controlar) o porque ese impulso viene con fuerza desde el exterior y con esa misma fuerza nos pone de plano en una crisis (que ya no puedo controlar como quisiera). Pienso que esta última fuerza es la que claramente está actuando sobre nosotros y sobre muchísimas organizaciones en este momento y por eso, también es claro que necesitamos actuar. Sin embargo, tal vez esta crisis, al ponernos en cuarentena, en una forma diferente de trabajo, también necesariamente -al menos un poco- más lenta, también nos de la oportunidad de ponernos en situación de visionarios. ¿No creen?
Por eso a ustedes amigos empresarios me dirijo en este instante. A todos los que tenemos puestos de manejo y control en las organizaciones. A todos ustedes líderes por naturaleza y también por naturaleza, líderes y agentes de cambio:
… allá, afuera y sin la mayoría de nosotros los humanos en el escenario, están sucediendo cosas. Cosas que se están reorganizando y se están transformando y de las cuales ¡no podemos ser ajenos! No podemos, porque nos están hablando directamente. A los que dirigimos, a los que lideramos. No podemos desaprovechar este RESET.
Sí. Todos hemos sufrido alguna vez en nuestra oficina un RESET. Esto que sucede cuando el PC se reinicia sin razón alguna y nos deja el trabajo por el camino y claro, normalmente, también algo de trabajo se pierde… pero también, cuando “vuelve en sí” empieza a abrir todas las aplicaciones y documentos que teníamos abiertos antes del RESET y entonces empezamos a decir: ¿todo esto estaba abierto? ¡Huy! ¿Incluso esto que no usaba desde hace semanas? Y cierro y cierro cosas que simplemente… no estaba usando. Que ya no eran útiles para mi trabajo pero que ahí estaban ocupando espacio y recursos del sistema. Sólo lo vi gracias al RESET.
Amigos empresarios: esto es UN RESET. ¡Todo una oportunidad!
Una oportunidad para discernir sobre todas esas cosas que tan útilmente estamos aportando a la sociedad y el mundo. Esas iniciativas que son maravillosas para el objeto transformacional de la sociedad. Bienes y servicios que son útiles al fin último de la sociedad y que no puede ser otro diferente al de contribuir a alcanzar la realización y felicidad de las personas y de la misma sociedad. ¡Esas cosas que vale la pena rescatar! Pero también es toda una oportunidad para discernir sobre si existiera cosas que ya no vale la pena rescatar, que ya no van a ajustar con ese nuevo mundo que probablemente nos espera, que ya no tienen soporte ni lugar en la transformación que por crisis se está dando… pero que por visión debería darse de manera contundente, no sólo naturalmente sino valientemente.
Muchos de los que ahora ocupamos posiciones de liderazgo, desde años atrás somos pujantes emprendedores y nos estamos encontrando con una nueva generación de personas que, además, les encanta el cambio, la disrupción, la transformación y que naturalmente suelen ser resistentes a todo lo que suene a establecimiento. Pues bien, ¡todo eso hay que aprovecharlo en una misma visión y ser valientes para decidir lo que vale la pena rescatar y lo que vale la pena dejar caer en el RESET! Porque lo que está en juego, que no es un juego, nos invita a ser honestos y coherentes con este presente.
Amigos: no sólo el fútbol será remodelado. No sólo el turismo y la aviación comercial. No sólo la forma de trabajar y producir bienes y servicios será al menos retocada. También lo que esencialmente somos: seres humanos vivos parte de un todo, con capacidad de decidir sobre casi todo lo demás. ¿Qué vamos entonces a decidir?
Su amigo, Cheo.
Por Eliseo Mojica, socio OLIVIA Colombia
En esta etapa tan particular que estamos viviendo, donde tenemos la oportunidad de bajar un par de cambios y tomarnos un tiempo para reflexionar, me sentí especialmente estimulada al leer un artículo que me compartió Amalia, una querida amiga de aquellos tiempos lejanos de la facultad, que vivió muchos años en Alemania y que ahora está en Uruguay.
El artículo se llama “Die Welt nach Corona” (El mundo después del corona) * y el autor es Matthias Horx, quien introduce un concepto muy interesante: en contraposición a “Prognose” (o pronóstico) habla de “Re- Gnose” (algo así como “retronóstico”). Parte del futuro para repensar el pasado y, de esa forma, volver a construir el futuro desde una nueva perspectiva. Siguiendo a Matthias, pero trayéndolo a nuestro contexto, imaginemos por un momento que volvemos un mes atrás (habiendo pasado por el aislamiento social, la cuarentena, etc.): ¿Cómo sería nuestra vida? Acaso disfrutaríamos más de cada pequeña cosa, como el apurarnos a la mañana para llevar a los chicos al colegio, mientras escuchamos la radio, esperar en un semáforo, cargar la Sube, tomar el tren (aunque esté lleno), caminar de la estación a la oficina, las reuniones “cara a cara” con nuestros equipos y nuestros clientes, las bromas, las risas, los “post-its-de-verdad”, el mate, mirar vidrieras, ir a la “clase de” (gimnasia- yoga- canto- cocina-jardinería- violín- batería - parapente- lo-que-más-te-guste), pedir turno en la peluquería, compartir un asado con la familia o amigos, ir al cine, planificar una fiesta de cumpleaños, o unas vacaciones, en fin…
Creo que una de las primeras lecciones es que empezamos a valorar más al otro, que puede ser tanto nuestra familia como nuestro vecino, que realmente está aislado después de un viaje y que depende completamente de nosotros para comprar alimentos y sacar la basura, o nuestro comercio de proximidad, aquel al que antes ni siquiera lo teníamos “mapeado” y al que ahora vemos como una persona real de carne y hueso con la cual podemos colaborar, comprándole alguna cosa, en lugar de concentrar todas las compras en los super.
Y esto personalmente me hace redimensionar otro concepto que antes veía escépticamente más bien como una expresión romántica de deseo: glocalazation (o glocalización), es decir:“Think global, act local”.
Ahora más que nunca creo que la glocalización cobra muchísima fuerza y vigencia: todos estamos conectados, hiperconectados. Cualquier noticia tarda minutos, sino segundos, en recorrer el mundo, un chino se come un murciélago (con todo el debido respeto a la diversidad cultural), muta el virus y en unos días contagia gente a miles de kilómetros de distancia, pero, a la vez, ahora somos más conscientes de nuestra cercanía, de nuestra humanidad, fragilidad y vulnerabilidad, nuestra conexión con nuestras comunidades: nos preocupamos por nuestro vecino, por nuestro pequeño comerciante de barrio, por nuestro país, es decir, la ultra especialización y la ventaja competitiva ya no son principios irrefutables. Sin negar los beneficios de la globalización, desarrollamos una especie de “lente bifocal” (suena a mi abuela), que es capaz de mirar todo el contexto, el mundo, es decir, el “big picture”, pero a lavez hacer foco en lo particular, lo local, buscando encontrar respuestas que compatibilicen y potencien ambas miradas. Algo esencial cambió, y ya no volveremos a ser los mismos… Y vos, ¿qué pensás?
Por María Michalowski, Gerente de cambio y transformación organizacional de OLIVIA (www.olivia-la.com)
(*) www.linguee.de/deutsch-englisch/uebersetzung/prognose.html
NOTA
Si hace algunos meses hubiese hablado con un grupo de amigos en cualquier mesa de cualquier bar de Buenos Aires sobre lo que esta sucediendo hoy, hubiese sido sólo referenciando a una película de zombies o la vida en el espacio.
La conversación hubiese comenzado con algo así, como si parafraseásemos a John Lennon:
Imaginemos un mundo donde todos los días se aplaude más que a un futbolistas o una estrellas de cine/teatro al personal de la salud y trabajadores incansables que siguen poniendo el cuerpo.
Imaginemos un mundo donde gobiernos ponen por encima a la salud que a la economía.
Imaginemos un mundo donde empresas regalan productos y servicios en vistas a ayudar a las personas en momentos difíciles.
Imaginemos un mundo donde las personas de todo el mundo comparten sus experiencias y conocimientos generando comunidades multiculturales con un objetivo social común.
Imaginemos un mundo donde grupos de amigos distribuidos en geografías comparten cervezas y risas a pesar de la distancia.
Imaginemos un mundo donde, en todo el mundo, en todas las conversaciones, haya siempre una pregunta genuina de “¿cómo estás?” y no aquella pregunta cómo interludio a un pedido sin esperar respuesta alguna.
Imaginemos que no hay que imaginar, que esto esta pasando hoy también dentro de una crisis que nos humaniza desde otro lugar.
Cuando el entorno nos lleva a puntos extremos, nuestro cerebro tiende a ir a sus instintos básicos y, en este caso, nos está llevando hacia lo más básico de todo, la humanización de nuestra realidad.
En un mundo donde parecería que todos somos puntos de datos informáticos en el data warehouse de una mega corporación y las pantallas, barreras para socializar, una situación de crisis no rompe el velo. Nos mirarnos desnudos frente a un espejo quedando a cruda vista lo que somos: personas, que más allá del medio que se utilice, viven de sus afectos inmersos en una comunidad que como ecosistema tiene que sanar.
Imaginemos que lo que estamos viviendo hoy pasa, pero que toda la enseñanza nos ayuda a repensarnos desde otro lugar. En cada crisis hay siempre lugar para ver una oportunidad.
Citando a Jhon Lennon:
“….Imagine all the people living for today, Imagine there’s no countries….”
Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de OLIVIA
La corona solar es la parte más periférica de la atmósfera del sol y llega casi a los dos millones de grados de temperatura. Aparece durante los eclipses totales en forma de rayo de luz de color perla amarillento como una órbita casi oculta por la luna.
La noche más sola que antes, testigo de la naturaleza recuperándose. Ahora se contagia menos de pestes, de humo, de gente.
La gente hablando de “la gente”.
Las maestras del campo que hacen dedo bajo los dos millones de grados de temperatura para llegar a la escuela vacía pero nadie las lleva porque está prohibido el contacto, por el contagio. Un metro de separación.
La noche está llena de excesos pero si entran pocos bichos hay menos riesgo. Si andamos poco, entran menos bichos. Si cerramos todo para que no entren, las relaciones en el círculo familiar se complejizan. Pero si nos abrimos auténticos en las redes sociales educamos con el ejemplo y llegamos lejos. Seis grados de separación.
Todos vamos a estar más educados. Vamos a haber aprendido más. Todos vamos a incorporar nuevos hábitos y los vamos a mantener.
Ser autodidactas. Ser extradidactas.
Las redes sociales son la clave. Las de vínculos. No las que dependen de una clave. Los vínculos periféricos, los menos comprometidos, van a mantener la red sustentable. Los más profundos y cercanos nos van a acompañar con fuerza y consistencia hasta el fondo del asunto.
Los médicos vs. los diputados. Lo injusto. El desequilibrio. Los pequeños mercados que se pueden fundir. Las grandes marcas que van a sobrevivir. La diferencia entre no entender nada pero tener todo asegurado después, y entenderlo todo pero no tener más nada cuando esto pase. Las otras realidades.
La economía pendiente y girando en el mismo espiral.
La glocalización. Alguien dijo que es hora de pasar del egosistema al ecosistema. Alguien también dijo:
Ser local y global a la vez es muy difícil para los excluyentes, para quienes se creen diferentes y mejores que los demás, y para quienes no están dispuestos a convivir con otras culturas, razas, idiomas y religiones. Los glocales no pueden vivir aislados, deben estar en permanente contacto con otras personas, civilizaciones, opiniones e ideas y ser muy activos en los terrenos de las finanzas, la industria, la cultura, la ciencia y la tecnología.
La cultura del trabajo. Las personas que en el trabajo muestran su parte mas oscura, individualista y competitiva. Las otras que son confiables mientras confían. Agradecen y aportan. Las que tocan fibras. Las que ganan tiempo en vez de perderlo. Las que se adaptan y se vuelven cada día mas empleables.
La obligación vs. la vocación.
La obligación de estar con nosotros mismos. Desde la raíz, pero para afuera. Hiperconectados con el mundo exterior, pero muy adentro.
La obligación de volverse digitales. Entender cuánto puede costarle a algunos. Recordarnos que la digitalidad es un móvil transparente para ser más innovadores. Que la cultura es traducir eso en acciones humanas para crear modos colectivos de pensar y hacer.
La innovación es la capacidad de mejorar lo existente, modificarlo para hacerlo más útil, para solucionar un problema. Brindar los mismos o mejores servicios de una manera diferente. Encontrar un límite y diseñar la forma de atravesarlo. La exaltación de la creatividad que se despierta en los momentos de crisis. Todos salimos alguna vez de una crisis. Todos somos creativos.
Nos volvemos conspirativos.
Saramago con su ceguera, Will Smith con su leyenda, Brad Pitt y sus 12 monos. La peste. Contagio. Virus. Epidemia. Todas esas películas e historias que ya nos contaron lo que va a pasar antes de que pase.
¿Cómo evitamos que pase? Colaboración, comunidad, calidad. Potenciamos cuando integramos. Cuando fundimos una cosa con otra y es una. Cuando todos los diarios se unen en una tapa.
El oro tiene un punto de fusión de mil sesenta y cuatro grados centígrados. La fundición es una forma de metalurgia extractiva. Implica calentar y reducir el mineral para obtener un metal puro, y separarlo de otros posibles elementos sin valor o nocivos, suciedades.
La corona de oro real simboliza soberanía, el poder del pueblo. Está montada sobre el reflejo de un círculo de color perla amarillento.
Coronavirus se llama así porque su visualización micróscopica lo muestra como una corona y las extensiones que lleva encima de su núcleo se asemejan a la corona solar.
Sol. Energía. Calor. Luna. Noche solitaria. Eclipse.
No nos encandilemos. Estemos despiertos. Estemos enérgicos. Leí por ahí: mejor presentes, visibles y disponibles.
Por Paula Benardoni, Consultora en gestión del cambio de OLIVIA (www.olivia-la.com)
NOTA
Estamos reconociendo más que nunca los beneficios de la tecnología y la innovación. Descubrimos que la comunidad médica encontró respuestas de forma más acelerada. Organizaciones que no consideraban el trabajo remoto han tenido que implementarlo a la fuerza. Nos encontramos con un cambio rotundo en los modelos de educación. Y nos hemos dado cuenta que… sin salud no somos nada.
Así como el mundo cambia de forma exponencial, también ocurre con la propagación de enfermedades, y porque no también la propagación del pánico. Estamos sobre informándonos y entrando cada vez más en una espiral de desesperanza y miedo.
Podemos hacer una pausa y en esa pausa, identificar la oportunidad. Dicen que de las crisis siempre se aprende. ¿Qué tendremos que aprender de ésta? Algunas cosas que me vienen a la mente y quiero compartir hoy con vos:
Hablando específicamente de las organizaciones y las empresas, es en estos momentos de crisis donde la Cultura de cada una de ellas sale a la luz. Se revela con claridad y en trasparencia cómo toman sus decisiones mas importantes , que es y que no es valioso para ella, cuanto verdaderamente se está centrando en las personas y viviendo sus valores declarados.
A través de esta reflexión los invito a destinar una parte de este tiempo para reinventarnos, para reinventar la forma en la que hacemos nuestros negocios, en las que contemplamos al otro y en las que nos pensamos a nosotros mismos. Y cuestionarnos si estamos generando pánico o estamos explotando al máximo nuestras capacidades y habilidades para estimular conversaciones de oportunidad y abundancia.
No podemos cambiar el pasado, pero si podemos construir el futuro. Aprovechémoslo. Démosle potencia. Busquemos colectivamente respuestas y resultados potenciadores. Utilicemos nuestro talento para encontrar oportunidades. Utilicemos nuestra creatividad para dejar huella. Pues de esta pandemia saldremos, está en nosotros la construcción del futuro que queremos. Pensemos en abundancia. Re-conectemos y continuemos co-evoluciando. Unamos global y virtualmente nuestras fuerzas para un mundo mejor!
Por Guillermina Rubio, Gerente de transformación organizacional de OLIVIA
Este podcast nace con la intención de reunir en un mismo lugar historias, reflexiones y debates sobre diferentes temas organizacionales que surgen a raíz de nuestra experiencia como consultores y de lo que observamos en el contexto actual. Nos divertimos muchísimo haciéndolo y esperamos que ustedes se diviertan escuchándolo.
Episodios
Conoce Nuestras Historias
Para crear algo distinto, hay que pensar de manera distinta. Es aquí donde tenemos que trabajar en nuestra capacidad de inspirarnos, primer paso para conectar la visión con el logro. Con Alberto Bethke, Ezequiel Kieczkier y Gabriel Weinstein.
Es hora de construir desde los errores. Entender que se equivocan los que hacen. Sacar de los supuestos fracasos, las fuerzas para volver a crear.
Cada decisión que tomamos, marca un camino. Si la decisión hubiera sido otra, el camino también. Lo que sucede en momentos de crisis, es que a veces sentimos que es mejor no tomar ninguna. ¿Qué sucede con las organizaciones que se quedan paralizadas en ese punto? ¿Y qué ocurre aquellas que accionan? Con Alejandro Goldstein, Paula Decaro y Marcelo Blechman.
Cayeron los viejos símbolos de poder, ligados al tener. Ahora, el nuevo líder se construye en base a su capacidad de influenciar, inspirar y movilizar equipos. Con Ezequiel Kieczkier, Alberto Bethke y Gabriel Weinstein.
La cultura organizacional se refleja directamente en el trato que reciben quienes se acercan a ella. Tienes que ser, aquello que ofreces. Con Gabriel Weinstein, Ezequiel Kieczkier y Alberto Bethke.
El mundo hoy requiere líderes que se hagan buenas preguntas, que sean éticos, tomen decisiones informados por las mejores fuentes y no por intuiciones, participativos y con un gran poder de escucha. Analizamos cómo diferentes tipos de líderes gubernamentales y empresariales afrontan esta pandemia y el impacto que su…
Es momento de tejer nuevas alianzas entre las empresas. Crear un círculo virtuoso para todos. Aquí: el camino a seguir para cooperar en los negocios, puertas adentro y afuera de las organizaciones.
La nueva normalidad, post Covid 19, nos invita a reflexionar sobre las relaciones interpersonales a crearse dentro de las organizaciones. Con Paula Decaro, Alejandro Goldstein y Marcelo Blechman.
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La pandemia impulsó la implementación del trabajo remoto. En tiempos de cambios: ¿más control o más confianza? ¿Cómo hacer para alcanzar los resultados y cumplir con el propósito? Acá, la fórmula.
Los tiempos que corren colocan a las organizaciones cara a cara con sus propósitos. Es la hora de la verdad, de ser fieles a esos valores que las sostienen y demostrar de lo que están hechas.
La humanidad y las organizaciones viven hoy momentos cruciales. ¿Cómo entender lo qué está pasando y qué decisiones tomar, para atravesar este momento de la mejor manera posible? Por Alberto Bethke.
Las grandes organizaciones empiezan a copiar a los emprendedores, quienes entienden cómo funciona el mundo de hoy, mientras la mayoría de las grandes empresas vienen de un mundo que ya quedó atrás. Con Gabriel Weinstein.
Cómo lograr que el Excel no limite la innovación en la empresa ¿Por qué nos sometemos sólo a los números si a veces ni siquiera se condicen con la realidad? Con Alberto Bethke.
Hacemos un análisis de los distintos tipos de líderes que quieren innovar en las empresas y los diferentes resultados que logran, dada la forma en la que encaran la innovación. Por Gabriel Weinstein.
Sabemos que en las empresas con alto valor de mercado, “el propósito es la causa y las utilidades son la consecuencia”. Pero en el camino aparece el escepticismo y las incoherencias ¿Cómo hacerlo bien? Con Ezequiel Kieczkier.
La verdadera agilidad es un vehículo para la adaptabilidad de la organización. Pero, ¿qué pasa cuando ya implementaste herramientas de agilidad, pero todo sigue Igual? Por Ezequiel Kieczkier.
Lograr la toma de consciencia sobre la necesidad y ventajas de eliminar un hábito organizacional, muchas veces requiere de un ‘evento de quiebre’ que marque un antes y un después en la forma de hacer las cosas. Con Alberto Bethke.
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Implementar una transformación en nuestra empresa, genera resistencia. Destrabar el proceso puede ser mas simple de lo que se cree con las estrategias adecuadas. Con Alberto Bethke.
Necesitamos romper con las viejas creencias que nos alejan de la cultura organizacional que necesitamos para cumplir con nuestros objetivos, sin embargo, volvemos a hacer lo mismo ¿Cómo modificar esa dinámica? Con Gabriel Weinstein.
La crítica constructiva es una herramienta clave para generar confianza en equipos de trabajo. Permite una cultura de aprendizaje que capitaliza los errores. Con Gabriel Weinstein, especialista en Innovación.
Te ayudamos a lograr que toda la organización mire hacia el cliente
Hoy continúa una aventura ágil de escritura en nuestro blog, para trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a lograr la agilidad deseada. Este capítulo es el segundo MPV en el que veremos características culturales de la organización ágil. Empecemos…
Culturas ágiles, ¿de qué están hechas estas organizaciones?
En el artículo anterior enmarcamos la agilidad en un framework de trabajo que se adapta a las organizaciones para enfrentar contextos complejos en los que tenemos que operar sobre caminos inciertos. La experimentación y la validación de hipótesis, desde la praxis, son aliados principales para transitarlos. Son los que generan la posibilidad de adaptarse de manera rápida y eficiente, tanto en las estrategias, arquitectura organizacional (estructura, procesos, personas y tecnología) como servicios/productos, con foco en la creación de valor.
Bajo la mirada de transformación es importante una visión sistémica del cambio, teniendo en cuenta el impacto de cada decisión en las distintas aristas de la organización. Es imposible poder cambiar la forma en la que trabajamos “procesos ágiles” si lo hacemos de manera aislada. Debemos cambiar también el ADN de nuestra organización (Cultura), alinearnos con nuestra visión de negocios y analizar las implicancias de este nuevo ADN en nuestros productos y servicios.
Para el éxito de la organización ágil, tenemos entonces que la cultura es un elemento clave. La encuesta @State of Agile 2018 confirma que la principal barrera para la adopción (o ampliación) de metodologías ágiles en la organización es la cultura organizacional incompatible con los valores ágiles. Reforzando esta métrica, una investigación realizada por Scrum Alliance, una organización sin fines de lucro independiente con más de 400.000 miembros, ha encontrado que más del 70% de los profesionales ágiles informan tensión entre sus equipos y el resto de la organización.
@Harvard Business Review lo define como el viraje del “hacer agilidad” a “ser ágiles”, es un cambio de mindset dentro de las organizaciones, no es la implementación de la metodología, es una nueva forma de vivir el día a día de una organización. Es un cambio radical en el framework de trabajo en la que una organización revoluciona el status quo con un cambio en el ángulo de su mirada. Ahora es una mirada “persona céntrica”.
Ser ágiles involucra “nuevos valores, principios, prácticas y beneficios alternativos al estilo comando-y-control de management” que se empiezan a propagar por la organización.
En otras palabras, es un cambio en la forma de ser de una organización, la que determina cómo operar en los contextos, tanto internos como externos, y se encuentra apalancada por los valores de la misma.
En los principios ágiles encontramos algunos patrones de diseño para organizaciones ágiles, con el foco puesto en la cultura organizacional.
Los esfuerzos se priorizan teniendo en cuenta que genera mayor beneficio a la persona o equipo que va a recibir nuestro producto o servicio. Se trabaja sobre aquellos aspectos críticos en los resultados de nuestros entregables, poniendo principalmente atención a las necesidades de nuestros clientes, para luego ir creciendo a partir de los aprendizajes de la puesta en acción.
La estructura de equipos ágiles se basa en redes que brindan adaptabilidad y escalabilidad en función de la demanda y las necesidades de la organización. Las agrupaciones tienden a contar con especialistas de distintas prácticas que trabajan sobre algún driver de negocio o clientes potenciando la sinergias para maximizar el aporte de valor. Son estructuras horizontales que se arman y desarman en función a los requerimientos organizacionales.
Se promueve la generación de ciclos rápidos de planeamiento - ejecución - aprendizaje que permite llevar del “pensar al hacer”. Se basa en el armado de hipótesis de trabajo que se trasladan a experimentos prácticos. Una vez ejecutado, se chequean los resultados y se pasa a la etapa de correcciones. Bajo esta modalidad se diseñan los mínimos productos viables que permiten tener sensibilidad sobre la ejecución e incrementar sobre evidencia y feedback de nuestro cliente.
Una de las bases de la agilidad es el fácil acceso al la información que se necesita para el día a día, siendo un recurso para operar en el equipo y no un instrumento de poder. El rápido levantamiento de problemas, demoras y errores con foco en resolverlos son una realidad en el mundo ágil que permite una fuerte orientación a la acción y corrección de desvíos.
Las personas que se encuentran en posiciones de liderazgo son facilitadores de sus equipos, teniendo una fuerte actividad en su desarrollo más como coaches que tomando todas las decisiones. El líder tiene la responsabilidad de trasladar la visión/estrategia al equipo y catalizar las actividades dentro de la organización, muchas veces siendo el encargado de solucionar las trabas en el equipo o en la organización.
Los equipos ágiles ponen a la persona en el centro, en el cuál cada uno es dueño de sus acciones, y es el responsable del cumplimiento de las tareas que tienen asignada en una mirada “end to end” fomentando el involucramiento de cada uno con su aporte de valor.
Se promueve la comunicación efectiva y la solución de problemas basado en la colaboración. El objetivo es buscar los caminos cortos de resolución y no “mandar un mail esperando que lo respondan”. Las personas hablando se entienden, por lo que buscar aquellas personas involucradas, comunicarse de manera proactiva en vistas a la solución es parte del ADN ágil.
Como analizamos en este artículo, la agilidad no es un frame work aislado, sino que debe cambiar el ADN de las organizaciones con una fuerte impronta en las personas, orientación a resultados, diseño de estructuras adaptativas y revisión constantemente del aporte de valor. Uno de los principales desafíos es lograr modificar el mindset de la organización y generar una visión sistémica de las implicancias de “ser ágiles”.
En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como empezar el camino a la transformación ágil y sus principales desafíos.
Bibliografia:
www.forbes.com
La encuesta State of Agile 2018
“The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-
of-agile-organizations
www.forbes.com
For more, see “The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
https://hbr.org/2016/05/embracing-agile
Buhttps://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-agile-
capabilities-the-fuel-to-power-your-agile-body#
Further Resources
Agile Alliance: For guides to agile practices, links to “The Agile Manifesto,” and training videos
Scrum Alliance: For a “Scrum Guide,” conference presentations and videos, and the “State of
Scrum” research report
ScrumLab Open: For training presentations, videos, webinars, and published papers
Annual State of Agile Survey: For key statistics such as usage rates, customer benefits, barriers to
adoption and success, and specific practices used
Hablar de manejo de las crisis está en boga, todos hablan del manejo de alguna crisis y de cómo esa acción (o así se describe) al parecer define el destino de esa crisis en particular.
Si, parte de eso es así, pero parte también tiene que ver con cómo culturalmente estamos acostumbrados a actuar frente a las crisis y comunicarnos. ¿Por qué esto es tan importante? Revisemos algunos casos:
El 2018 Facebook estuvo en crisis por sus políticas de protección de datos y el caso Cambridge Analytic. La falta de claridad en la información, el CEO que se demoró en aparecer (y comparecer) y amenazas a los medios dieron un tinte sombrío y dificultaron mucho a la compañía en su manejo de crisis, quedando hasta hoy marcada por estos hechos.
Hoy está en boga recordar Chernobyl (1986), caso del cual hacen un paralelo con el coronavirus por cuanto el gobierno ocultó información clave y demoró la entrega de información con el fin -así se estima- de evitar la desestabilización del gobierno y de demostrar control. Muchos ven en esta crisis el preámbulo de la destrucción de la ex Unión Soviética.
Por otro lado, tenemos el caso de Starbucks, donde un video que mostraba como unos policías sacaban a dos jóvenes afroamericanos de un local por no haber consumido en él, desató la furia en las redes sociales. ¿El resultado? la cadena anunció el cierre de todos sus establecimientos en EEUU por un día para formar a sus trabajadores en favor de la diversidad y contra la discriminación racial.
¿Qué podemos aprender de estos casos? Primero, que las organizaciones se han preparado para manejar ciertos tipos de crisis en las cuales actúan de forma “predefinida”, y eso no siempre aporta. Segundo, que estamos acostumbrados a manejar nuestros problemas de cierta forma, y esa costumbre va a exacerbar ese actuar en crisis. Organizaciones donde se “tapan” los problemas lo más probable es que vuelvan a surgir y con mayor vehemencia, y en un mundo hiperconectado y con mucho acceso a la información, eventualmente eso va a reventar. Las crisis sociales de los últimos tiempos son un claro ejemplo: poca información, problemas tapados por años, interlocutores inaccesibles y ningún responsable.
Por otro lado, las organizaciones que ven oportunidades, que no tienen miedo al error y que se hacen responsables de sus problemas, trabajándolos cuando ocurren (y no como parte de un proceso predefinido) tienen la oportunidad de salir fortalecidos e incluso de cambiar su imagen.
Por último, establecer una cultura donde se puedan conversar los problemas, temores y alegrías. En general, los temas más humanos de las relaciones habilitan un mejor manejo de crisis. Generar una cultura que permita estos canales de comunicación es clave hoy donde la velocidad de los cambios pasa por la capacidad de adaptación que tengamos. Si no podemos manejar esto en el día a día, en crisis definitivamente se hace inviable.
Marcelo Blechman, Socio de OLIVIA (www.olivia-la.com)
La llegada del hombre a la luna en 1969 fue posible por la contribución de los cálculos matemáticos de una mujer llamada Katherine Johnson (1918-2020). Los cuerpos de seguridad utilizan chalecos antibalas más ligeros y resistentes desde que se hacen a base del Kevlar que descubrió Stephanie Kwolek (1923-2014) mientras trabajaba para Dupont; los autos son más seguros gracias a la mejora en visibilidad que proporciona el limpiaparabrisas inventado por Mary Anderson (1862-1954) y sin duda los alimentos duran más con el método de envasado al vacío creado por Amanda Jones (1835-1914). Como éstas, una cantidad innumerable de mujeres han aportado -desde la casa y fuera de esta- al progreso de la humanidad, pero aun habiendo evidencia de que las mujeres podemos lograr grandes cosas, es frecuente cuestionar las propias capacidades y restar importancia a los logros.
La falta de confianza en la propia capacidad personal es algo que toda mujer experimenta en algún momento de la vida. Para algunas es pasajero, para otras, es una compañera permanente que aparece en todo su esplendor a la hora de sentenciar cuanto les falta aún por aprender para llegar a donde quieren o incluso atreverse a pedir el sueldo que un hombre ganaría por hacer el mismo trabajo.
Sheryl Sandberg, Directora de Operaciones de Facebook en su libro Lean In (2013) reflexiona sobre las emociones que hacen de la autoconfianza un desafío. “El miedo se halla en la raíz de muchas de las barreras a las que se enfrentan las mujeres. El miedo a no gustar, el miedo a tomar la decisión equivocada, el miedo a llamar la atención por los motivos equivocados, el miedo a extralimitarse, el miedo a ser juzgadas, el miedo a fracasar y a ser mala madre, esposa e hija”.
Las creencias limitantes que fortalecen el miedo tienen una influencia cultural y se afianzan en estereotipos que nos han hecho creer que los hombres son buenos para unas cosas y las mujeres para otras, aunque la evidencia demuestre que no es así. Entonces el precio de no encajar en el estereotipo es muy alto. Por más que hoy en día la princesa Elsa de Frozen salga cantando “libre soy”, la mayoría crecimos con la tradición de los cuentos infantiles clásicos en los que vemos al valiente príncipe como héroe de la historia y a las figuras femeninas representadas por la bruja malvada o la damisela en apuros que alguien tiene que salvar. Entonces, ser autosuficiente, exigente, competente, atrevida, audaz, creativa y arriesgada sigue pareciéndose más al príncipe que a la princesa incluso en la cabeza de las propias mujeres lo que puede impactar negativamente el entorno en el que les toca interactuar. En este sentido, el reconocimiento de los logros en todos los campos de acción se vuelve determinante para el fortalecimiento de la autoconfianza de la mujer en sus capacidades y esto aún es una tarea pendiente.
Un ejemplo de ello son los premios Nobel. Si bien la cantidad de mujeres galardonadas se ha ido incrementando en los últimos años, de las novecientas diecinueve personas -sin contar organizaciones- que han recibido un premio Nobel entre 1901 y 2019 tan solo diecinueve mujeres lo han recibido por sus aportes a la física, la química y la medicina y en general, solo 53 mujeres han recibido algún Premio Nobel en los ciento dieciocho años que este lleva otorgándose.
Cuando una mujer tiene un mentor, la guía de la comunidad o alguien que crea en ella y sus capacidades, pasan cosas maravillosas como terminar calculando la ruta de vuelo para la primera misión de la NASA (1961) que fue el caso de Katherine Johnson o rompiendo el récord mundial de triple salto en superficie cubierta (2020) como pasó con la atleta latinoamericana Yulimar Rojas. Pero si ese no es el caso, aunque nadie crea aún, cada mujer tiene el deber de creer en su potencial, de apagar la voz interna que le dice que no puede, que no es buena, que no es capaz y comprometerse a intentar una y otra vez llegar a donde quiere, entendiendo que los errores tienen que ver con lo que uno hace, no con quien uno es. Y cuando surja la duda de que tan importante y trascendente puede ser nuestra contribución, solo hay que mirar la evidencia, a veces en la historia y siempre en la mirada de nuestros hijos.
Por Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia
NOTA
“¡El amor salvará el mundo!”, gritaba a viva voz en su recorrido diario por los vagones del Tren Mitre. No tenía piernas y se impulsaba con las manos sobre un carrito de madera observándonos desde abajo, en un plano contrapicado que nos mostraba gigantes y lejanos. Su grito, una súplica en busca de atención.
Al principio, lo miraba como lo hacían todos los pasajeros en nuestro camino al centro de Buenos Aires. Pero claro, con el tiempo ya no lo registraba más, se había transformado en parte del paisaje matutino.
Su pedido para salvar el mundo ya no me llamaba la atención, le costaba que las personas se corriesen para darle paso. Debo admitir que en algún momento hasta me puso de malhumor, sentía que me interrumpía, que invadía mi “aura vital”.
De esto hace ya más de veinte años. El señor que aseguraba que el amor salvará el mundo ya no recorre los vagones del tren, pero yo lo busco de vez en cuando. Es que hoy, tantos años más tarde, estoy convencida de que tenía razón: el amor salvará el mundo.
No importa dónde estemos ni qué estemos haciendo, hoy se hace imprescindible reconocernos como personas. Transitar esta vida de forma consciente. Conscientes de nosotros mismos, de nuestros miedos, deseos, fortalezas y debilidades; pero también conscientes del otro, de sus miedos, de sus deseos, de sus fortalezas, de sus debilidades. Cuando tomamos conciencia de esto podemos conectar de otra manera y construir juntos, dentro de un marco de abundancia que saque la mejor versión de cada uno.
Si el mundo en el que vivimos es un mundo al que ya hemos etiquetado como volátil, incierto, complejo y ambiguo, ¿qué mejor que transitarlo con otros sin que éstos sean una amenaza? No necesitamos un líder todopoderoso y omnipresente que nos salve conduciéndonos hacia un mundo mejor. Necesitamos construir un liderazgo colectivo constituido por personas conscientes, guiadas por un propósito en el que crean y que se reconozcan vulnerables y humanas.
Donde sea que nos vinculemos con otros, si lo hacemos de forma consciente y empática, tendremos posibilidades de construir un mejor lugar para vivir. Porque amar es conectar con el otro, es cuidarlo, es empatizar con sus necesidades y tenerlo presente en cada decisión que tomamos.
El amor salvará el mundo.
Paula De Caro, Directora de transformación cultural de OLIVIA
Paula de Caro es una especialista y líder en Transformación Cultural que no descansa hasta desenredar los misterios que nos llevan a los seres humanos y a las organizaciones a ser como somos y actuar como actuamos.
Su historia profesional es una historia de transformación en sí misma que la llevó a desarrollar pensamiento estratégico, creatividad y maestría para manejar las comunicaciones, lo que le permite gerenciar los proyectos más desafiantes de OLIVIA de una manera empática, consciente y con muy buen humor. Sí, Paula está convencida que reírse de uno mismo y divertirse son clave para encarar cualquier desafío.
Como cocinera de alma, deportista, diseñadora gráfica de profesión y súper mamá, aporta la mirada sensible, y a la vez aguda, que OLIVIA necesita.
El escritor Víctor Hugo dijo una vez que no hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo. Muchas de ellas esperan siglos, como esa que planteaba que la tierra gira alrededor del sol y que postuló Nicolás Copérnico unos 700 años después de que la planteara por primera vez el astrónomo griego Aristaco de Samos.
Así como el heliocentrismo -que fue comprobado con un telescopio por Galileo Galilei- hay ideas tan poderosas que una vez que son aceptadas, cambian todo el entendimiento y las acciones asociadas a ellas.
Hoy estamos ante un momento similar. Lo que sabemos está permanentemente cuestionado por la ciencia y por la experiencia.
La década 2020-2030 inicia con una serie de ideas sustentadas por la complejidad que están produciendo cambios significativos en el imaginario colectivo con el potencial de modificar nuestros estilos de vida, las cosas que valoramos y la forma en que nos relacionamos.
La igualdad de género, la necesidad de innovación para la sustentabilidad de las industrias, la urgencia de acceso a energía confiable y sostenible, el calentamiento global como una realidad, la existencia de una crisis generalizada de liderazgo y la tecnología como elemento de transición en el mundo del trabajo, en poco tiempo se han vuelto tendencias que están estimulando profundas transformaciones culturales.
Todas las industrias ahora mismo enfrentan el desafío de transformarse rápidamente sin mucha claridad sobre cómo responder de manera oportuna y efectiva a un entorno cada vez más desafiante en términos ambientales, tecnológicos, sociales y geopolíticos. A muchas de ellas les cuesta entender que pronto se verá muy mal consumir o producir a partir de combustibles fósiles o que antes de que termine esta década será inaceptable que haya un porcentaje inferior a 50% en la cantidad de mujeres que participan de una mesa de decisión.
El informe de riesgos globales 2020 presentado durante la reunión anual del Foro Económico Mundial clasificó el clima extremo como el riesgo con más probabilidad de materializarse, afectando la capacidad económica y productiva de los países. Así mismo, el riesgo de implementar acciones fallidas para contener el cambio climático es tan preocupante que en el raking de riesgos clasificados por su impacto se sitúa por encima de la posibilidad del uso de armas de destrucción masiva.
Por otra parte, la pérdida y la transformación de empleos como consecuencia de la velocidad de la automatización y el avance tecnológico, abre paso a que la gente sienta terror de perder el trabajo, preocupación porque sus hijos no tendrán el futuro garantizado incluso si van a la universidad y frustración porque las competencias que han tardado años en desarrollar están pasando a ser insuficientes frente a otras que hasta ahora no eran tan valoradas en el entorno laboral.
Ante un contexto definido por estos indicadores, se hace necesario un cambio de óptica en la forma en la que abordamos las situaciones y tomamos decisiones. Una buena práctica es pasar de la gestión del “justo a tiempo” a la gestión del “por si acaso”. Al respecto, la empresaria británica Margaret Hefferman en una de sus conferencias TED llamada Las Habilidades Humanas que necesitamos en un mundo impredicible reflexionaba “la experiencia no siempre será suficiente porque hay patrones, pero no se repiten de manera regular, por eso hay que prepararse para eventos que en general son ciertos pero que específicamente siguen siendo ambiguos como las epidemias: sabemos que habrá más de ellas en el futuro, pero no sabemos cómo, ni donde, ni qué. Por eso no podemos planificar, pero si podemos estar preparados”.
Por su parte, el experto en volatilidad Nassim Taleb en su libro Antifrágil sugiere que hay cosas que se benefician de la crisis; que prosperan al verse expuestas al desorden y a los estresores y que la naturaleza es un ejemplo de ello por ser redundante en maneras de protegerse a sí misma. Es por eso que estar preparados pasa por desarrollar múltiples abordajes de solución para un posible problema, incluso para aquellos que lucen inverosímiles hoy solo “por si acaso”. Esto requiere estimular la experimentación, la curiosidad, la apertura al error y aprender a convivir con la incertidumbre.
Quizá la idea a la que por fin le ha llegado su tiempo es que son las habilidades no técnicas como la flexibilidad, la empatía, la creatividad, el sentido del humor, la conciencia de uno mismo y del otro, la solidaridad, el agradecimiento, y el poder de otorgarle un significado profundo y movilizador a lo que hacemos lo que nos ayudará a salir adelante en las condiciones más difíciles, como la flor que se abre paso en el asfalto y aparece en el medio del camino y aunque es improbable, al final prevalece contra todo pronóstico.
Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia
Estamos en los procesos de transformación cultural en la era digital, donde las organizaciones y empresas jerárquicas, tal cual las conocíamos, van dando lugar a nuevas formas de trabajo colaborativo, horizontal y en red. Las oficinas conviven con el home office, las salas de reuniones con plataformas colaborativas, los equipos por áreas con equipos cross funcionales e interdisciplinarios y los empleados en relación de dependencia con colaboradores free lance.
Es una era donde los emprendedores van cobrando un protagonismo cada vez mayor, el liderazgo se va desjerarquizando y distribuyendo y las personas y los recursos de la gestión se van reorganizando de forma constante. Asimismo, se van borrando niveles de intermediación, tanto entre, como dentro de las empresas.
Los antiguos límites de las organizaciones van mutando, haciéndose cada más laxos e incorporando a nuevos stakeholders: los clientes en el centro de las decisiones (client centricity), los proveedores como partnersestratégicos, las comunidades locales y los ciudadanos en general haciendo oír su voz a través de la sustentabilidad ambiental, la responsabilidad social, etc.
Uno de los indicadores más importantes e influyentes de esta tendencia es la declaración de agosto del 2019 de los CEOs más importantes de Estados Unidos (US Business Roundtable) en la cual asumen un cambio radical en su visión de los objetivos de las compañías: de privilegiar la maximización de los retornos para los accionistas por encima de toda otra consideración (tal como ocurría en la declaración de 1997), pasan a incorporar a los empleados, a los clientes y a las comunidades en las que operan.
Se van corriendo así las antiguas fronteras que delimitaban lo que estaba “adentro” y lo que quedaba “afuera” de las empresas. En tal sentido, y como señala Paul Michelman del MIT SMR, el rol de la cultura organizacional en la era digital va a modificarse, ya que nuestra relación con todas las organizaciones se va a definir cada vez más en términos de la actividad o interacción en la cual estemos involucrados en cada momento en particular.
Seremos “afiliados” más que “empleados”, interactuando permanentemente con nuevos partners y colegas, trabajando a veces con aquellos que forman parte de la misma organización y otras veces con aquellos que son externos a ella, de forma intercambiable.
Consecuentemente, según dicho autor, en este nuevo contexto lo que más se va a reconocer es la capacidad de realineamiento, más que la de alineamiento a una determinada cultura organizacional, es decir, la capacidad de un individuo de ir cambiando y adaptándose a las distintas organizaciones en cada momento dado, a medida que vaya interactuando con ellas.
Personalmente coincido con Michelman en cuanto a que una de las capacidades fundamentales va a ser esa flexibilidad y adaptación constante, incluso pienso que las culturas organizacionales deberán incorporar cada vez más dichos conceptos de flexibilidad, adaptación y agilidad entre sus pilares.
Pero el rol de las culturas organizacionales en la era digital seguirá siendo crucial porque son inherentes a la naturaleza social humana: son ese conjunto de valores, hábitos y creencias compartidas que facilitan el relacionamiento de las personas en determinado momento y espacio y con un determinado propósito (llámese organización) y posibilitan (o impiden) que dichas organizaciones logren sus objetivos. Y para lograr esos objetivos, sin lugar a dudas que las procesos culturales deberán revisarse, redefinirse y adaptarse al nuevo entorno que podríamos denominar “post digital”, como ya algunos sugieren.
De María Michalowski, Directora de Transformación Cultural y Change Management de OLIVIA
Nosotros
que suena como una orquesta.
Nos permitimos ser rockers para crear metodologías disruptivas y cambiar el mercado de la consultoría. Pero al mismo tiempo, nos esforzamos constantemente en sincronizar nuestros equipos para que suenen como una orquesta y lograr un servicio que a nuestros clientes les llegue como una melodía.
Qué Hacemos
Nuestros Clientes
Si bien nuestros clientes no se parecen entre ellos
porque pertenecen a diferentes industrias, tienen
distintos tamaños y estructuras organizacionales,
comparten un denominador común que es el afrontar
grandes desafíos. En OLIVIA nos la jugamos por ellos para
que puedan hacerlos realidad..
Blog
Qué Pensamos
Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una […]
Denyse Godoy de UOL, en São Paulo 07/05/2026 04h00 Desde hace tres meses, la especialista en Recursos Humanos Alana Gomes se juntó a la filial brasileña de la consultoría suiza Crowe, que presta servicios de auditoría y contabilidad. En el primer día de trabajo, recibió en casa su notebook con los datos de acceso y […]
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La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos. La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de […]
Casos
Qué Dicen De Nosotros
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
En el marco de los planes de transformación planteados para este año por el Banco Ciudad, OLIVIA está llevando a cabo un proyecto que involucra a su management como a todos sus empleados, con el objetivo de llevar el ADN innovador a toda la compañía.
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
En el marco de los planes de transformación planteados para este año por el Banco Ciudad, OLIVIA está llevando a cabo un proyecto que involucra a su management como a todos sus empleados, con el objetivo de llevar el ADN innovador a toda la compañía.
En el marco de un proyecto de digitalización, Olivia ayudó a Sanatorio Güemes a transformar una implementación tecnológica en una herramienta estratégica para el cambio de cultura de la organización.
Nosotros
que suena como una orquesta.
Nos permitimos ser rockers para crear metodologías disruptivas y cambiar el mercado de la consultoría. Pero al mismo tiempo, nos esforzamos constantemente en sincronizar nuestros equipos para que suenen como una orquesta y lograr un servicio que a nuestros clientes les llegue como una melodía.
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Nuestros Clientes
Si bien nuestros clientes no se parecen entre ellos
porque pertenecen a diferentes industrias, tienen
distintos tamaños y estructuras organizacionales,
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En el marco de un proyecto de digitalización, Olivia ayudó a Sanatorio Güemes a transformar una implementación tecnológica en una herramienta estratégica para el cambio de cultura de la organización.
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Nosotros
que suena como una orquesta.
Nos permitimos ser rockers para crear metodologías disruptivas y cambiar el mercado de la consultoría. Pero al mismo tiempo, nos esforzamos constantemente en sincronizar nuestros equipos para que suenen como una orquesta y lograr un servicio que a nuestros clientes les llegue como una melodía.
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Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una […]
Denyse Godoy de UOL, en São Paulo 07/05/2026 04h00 Desde hace tres meses, la especialista en Recursos Humanos Alana Gomes se juntó a la filial brasileña de la consultoría suiza Crowe, que presta servicios de auditoría y contabilidad. En el primer día de trabajo, recibió en casa su notebook con los datos de acceso y […]
En varios lugares del globo, se vislumbra un nuevo segundero que comienza a marcar la era post pandemia. Este nuevo tiempo exige decisiones radicales para sobrevivir como organización. Su invención pasó para todos desapercibido. Muy pocos relacionan su llegada con el inicio de la era moderna. Sin embargo, si pensamos un poco más veremos que […]
La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos. La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de […]
Casos
Qué Dicen De Nosotros
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
En el marco de los planes de transformación planteados para este año por el Banco Ciudad, OLIVIA está llevando a cabo un proyecto que involucra a su management como a todos sus empleados, con el objetivo de llevar el ADN innovador a toda la compañía.
En el marco de un proyecto de digitalización, Olivia ayudó a Sanatorio Güemes a transformar una implementación tecnológica en una herramienta estratégica para el cambio de cultura de la organización.
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
En el marco de los planes de transformación planteados para este año por el Banco Ciudad, OLIVIA está llevando a cabo un proyecto que involucra a su management como a todos sus empleados, con el objetivo de llevar el ADN innovador a toda la compañía.
En el marco de un proyecto de digitalización, Olivia ayudó a Sanatorio Güemes a transformar una implementación tecnológica en una herramienta estratégica para el cambio de cultura de la organización.
Comenzamos este espacio en nuestro blog para comenzar a trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a la agilidad. Este primer capitulo es el primer MVP (mínimo producto viable) de una serie de artículos que buscan sensibilizar sobre estos temas con nuestra mirada desde la praxis de las mismas. Veremos los primeros conceptos de la agilidad profundizando en cultura y liderazgo en las siguientes entregas.
Hoy comienza una aventura ágil de escritura, que cuenta con tres capítulos iniciales y no sabemos dónde terminará. Lo único seguro, es que lo sabremos articulo por artículo.
La agilidad es una de las tendencias más marcadas dentro de las organizaciones de hoy. Como si fuese un trending topic, la palabra aparece citada en grandes revistas y es repetida sin cesar en todos los estratos de las organizaciones siendo un aspiracional de nuestros días. A veces con más branding que sustento es un camino que vale la pena empezar a desarmar y comprender.
Según la revista Forbes, en un estudio con más de 500 ejecutivos a nivel mundial, tan solo el 27% de las organizaciones se consideran con altos nivel de adopción de agilidad. El 50% considera que el desafío para una mayor adopción la encontramos en la cultura y tan solo un 25% consideran que su cultura actual es una facilitadora de estos procesos.
El mismo estudio menciona que las organizaciones que se consideran con altos niveles de adopción encuentran beneficios de negocio en sus ganancias y relacionan a la agilidad con llegada más rápido a los mercados, toma de decisiones más veloces y responder mejor a las expectativas de los clientes/consumidores.
Por otro lado, Prosci (líder de mercado en soluciones de gestión del cambio), en un estudio de que tipos de proyecto estaban relacionados con agilidad, encuentra una fuerte tendencia en implementaciones tecnológicas.
Los números nos empiezan a marcar el camino, donde, trabajar sobre la cultura y acompañar estos proceso de adopción (actualmente mayormente apalancados en implementaciones tecnológicas) son los drivers de cambio hacia la organización ágil.
Uno de los grandes desafíos que nos encontramos hoy en las organizaciones es la adaptación a los contextos cambiantes que impactan en forma directa en el negocio y en la forma de hacer las cosas. En un mundo VICA(Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) lo inmediato empieza a primar en la experiencia de nuestros clientes. Las organizaciones empiezan a tener demandas de adaptabilidad y mayor velocidad para empezar a capturar el valor de sus proyectos. Los plazos cada vez más cortos y feedback temprano de nuestros clientes son cada vez más crucial.
La necesidad de una transformación ágil enmarcada en este contexto posiciona a la rápida innovación y estar cerca de las necesidades de nuestro cliente/consumidores/colaboradores reaccionando en el corto plazo a sus necesidades en imperativos estratégicos. Atar estrategias que acompañen las respuestas a estos públicos puede mejorar altamente las experiencias de todos nuestros públicos organizacionales.
Parecería que una de las respuestas en el mercado a esta problemática se llama agilidad. En una encuesta realizada por Deloitte en 2017, 79% de los ejecutivos priorizaba agile performance management como una de las principales prioridades organizacional.
La agilidad es un framework (un conjunto de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular que sirve como referencia, para enfrentar y resolver problemas) con un mindset que adapta la forma de trabajo a las condiciones, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldarse a las necesidades cambiantes y específicas del entorno.
Este abordaje es particularmente productivo en contextos complejos, basados en Cynefin, caracterizados por no contar con una relación causa-efecto para la toma de decisiones. No contamos con “mejores prácticas de mercado” o “buenas prácticas traídas por expertos” sino que la causalidad entre la acción-resultado se pueden ver en retrospectiva y los patrones van emergiendo a través de las decisiones que tomamos en la búsqueda de la solución.
Los enfoques ágiles son empíricos, se busca refinar hipótesis de trabajo a partir de la praxis y las pruebas tempranas de productos/servicios. Los mismos se construyen de a capas (Mínimo productos viables que evolucionan) que permiten gestionar proyectos de forma flexible, autónoma y reduciendo los costes e incrementando su productividad.
…una llamada a la acción, es un marco de trabajo que busca aprender experiencia y aplicar de forma temprana los cambios necesarios para adaptarse. No hay mejor forma de saber si algo va a funcionar o no que probándolo con nuestros clientes/consumidores/empleados. Cuanto más rápido tomamos conciencia que una equivocación menos plata me va a costar y más rápido voy a poder corregir mis acciones.
…un proceso de mejora continua. Se asumen los errores como algo natural y un espacio de crecimiento para aportar valor a la empresa donde el cliente es parte integral del proceso.
…un framework, no una metodología, que a través de la acción, nos permite navegar en aguas donde el camino nos es claro y se arma a través de los aprendizajes en el andar.
Para acompañar estos proceso de transformación uno de los primeros pasos es un el desarrollo de un mindset ágil en la dirección de la organización. El cambio comienza con la conciencia y el alineamiento estratégico de que es el camino que queremos seguir. El vínculo de la agilidad digital con el propósito y los valores culturales es uno de los factores críticos para darle vida a estas iniciativas. A partir de esto comenzará el armado de portfolio de proyectos y el equipo que se encargará de ser el motor del cambio.
Este primer grupo de agilistas y la dirección tenemos que desarrollarlos en las habilidades que permitirán cristalizar estos cambios dándoles recursos que den soporte al proceso de cambio. Finalmente liderar agilidad digital siendo ágil es otro de los factores de éxito. Implica que los equipos de trabajo deberán ser manejados de manera ágil y los líderes voceros del cambio, siendo una prueba viviente del funcionamiento de la celular.
En este escenario, basado en estudios de Prosci, la gestión del cambio también se transforma en iterativa, donde los planes se convierten en documentos vivos y hay que estar cada vez más adelante de las necesidades. Para esto, las metodologías tienen que adaptarse, para poder ser facilitadores de estos cambios. La evolución tienen a trabajar muy fuerte sobre los insights y crea experimentos que permitan poner a prueba las hipótesis de intervención en el corto plazo. De esta forma, tener feedbacks tempranos de las personas atravesadas por estos cambios y seguir iterando en los caminos a la transformación alineando estrategia y ejecución de manera constante.
Para lograr transitar este camino las organizaciones cuentan con varios desafíos que iremos trabajando a lo largo de los próximos capítulos.
La agilidad surge como una forma de trabajar en entornos donde tenemos que movernos con poca visibilidad. Donde la acción, la experimentación y la validación de hipótesis de trabajo son los faros que permiten traer luz al camino. Es un enfoque centrado en las personas, donde las mismas, son las catalizadores de los desarrollos y aprendizajes.
En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como es la cultura de una empresa ágil y los principales desafíos a la hora de transitar el camino a la transformación.
Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de Olivia
Fuentes:
Cuando nos proponemos que la comunicación organizacional 2021, sea un puente hacia la transformación y un posibilitador para generar ese impacto tan buscado, tenemos que saber que sólo lo lograremos si entendemos bien a quién le hablamos, llegamos con nuestro contenido en el momento oportuno y compartimos nuestra razón de ser a través de buenas historias y acciones de comunicación que den vida a la misma.
Para lograr todo eso, hay diferentes herramientas y caminos que están marcando tendencias de la comunicación organizacional 2021 y que toda organización debería tener presente al momento de delinear su estrategia de CI y que me he tomado la libertad de recopilar en un sólo lugar :
Cuando imaginamos el proceso de comunicación interna organizacional, debemos ser conscientes que, en la era digital, existe un factor clave: los momentos de receptividad.Esos ‘micro-momentos’ en donde los receptores están más propensos a aceptar una comunicación interna.
El desafío para este año será profundizar en formatos como el vídeo y la animación que nos permitan llegar al colaborador de manera rápida, atractiva y clara en esos micro-momentos.
Profundizando en el formato, las plataformas interactivas que permiten al usuario vivir una experiencia lúdica, participativa, con desafíos y resultados online, serán súper útiles en proceso de aprendizaje y transformación. Los vídeos 360º y la realidad virtual prometen una gran oportunidad para que los colaboradores sean protagonistas y vivan, aquello que quiero comunicar, en primera persona y a través de todos los sentidos. Un ejemplo muy utilizado es anticipar los renders de un nuevo edificio previo a la mudanza para que las personas puedan recorrer virtualmente los futuros espacios de trabajo. Los vídeos “coming soon” y los webinars podrán hacer que la tendencia de la comunicación organizacional sea más cercana, fluida y entretenida. También se destacarán los Gifs y podcast que son formatos simples de producir y fáciles de viralizar y compartir por WhatsApp y redes colaborativas internas. Asimismo, las retransmisiones en directo (a través de plataformas como Workplace) serán contenido clave para captar la atención de los usuarios, mostrar transparencia y mejorar el engagement. Los contenidos de ‘influencers internos’ (a través de reseñas, opiniones y recomendaciones) se posicionan como una herramienta poderosísima para llegar a los colaboradores con los mensajes de forma espontánea.
Segmentar a una audiencia por su edad, sexo o clase socioeconómica ya quedó obsoleto. Hace tiempo, que las compañías comenzaron a comprender que segmentar las comunicaciones internas digitales según los intereses o comportamientos de sus públicos tiene mayor eficacia. Netflix y Amazon, por ejemplo, son empresas que utilizan la estrategia de comunicación interna y que han sabido utilizar los algoritmos para ofrecer al consumidor lo que realmente quiere consumir según sus intereses.
En el 2021, la personalización de los mensajes va a ser fundamental para que las empresas puedan evolucionar. Las compañías deberán implementar herramientas (si es que aún no las tienen) para poder saber todo sobre sus empleados, tanto en lo profesional (expectativas, frustraciones, aspiraciones, conocimientos, vocabulario, comportamientos) como en lo personal (salud, hobbies, familia, gustos, preferencias), poniendo el foco en comprender qué le cambia y está en juego para esa persona en cada proceso de transformación.
Pero…No cantemos victoria tan rápido!Imaginemos que tenemos toda esa información y conocemos más a nuestros colaboradores… Y ahora qué hacemos? Debemos definir estrategias de comunicación organizacional que prioricen ese análisis y datos obtenidos para convertirlos en “inteligencia”: minimizar los márgenes de error a la hora de construir mensajes e implementar acciones de comunicación interna y canales que pongan siempre al colaborador en el centro. Un ejemplo muy utilizado actualmente es personalizar los beneficiosofrecidos a los colaboradores, acercándole una propuesta única para cada uno, teniendo en cuenta sus intereses, conformación familiar, lugar de residencia, etc.
Aún hay una gran oportunidad en materia de comunicación interna en procesos de transformación y cambio cultural en donde tenemos que comprender qué está en juego para cada persona y a partir de ahí apoyarnos en herramientas que nos permitan acercarle al colaborar sólo la información que necesita en cada momento de todo el proceso, y no saturar con mensajes genéricos que quedan en la carpeta de correo no leído por siempre.
Actualmente, la mayoría de las compañías cuentan con una estrategia multicanal, lo que significa que envían mensajes por todos los canales posibles de manera similar buscando llegar al usuario final (cliente o colaborador). Generan un primer contacto a través de un # en Instagram, un chatbot le responde una consulta, desde el sitio web descarga un formulario, el call center le brinda más información, la sucursal finaliza el proceso de venta, etc.
Pero, ya no basta con ser multicanal, ahora las empresas tienen que ir por el significado de Omnicanal: muchos canales que se integran de forma inequívoca, logrando que el usuario sea parte de una experiencia integrada y cohesiva sin importar cómo y dónde interactúe. Así que ¡atentos! Ya que todas las experiencias omnicanales hacen uso de múltiples canales, pero no todas las experiencias multicanal son onmicanales.
Los límites que separan la actividad online de la vida real del usuario, comenzaron a desdibujarse hace un tiempo. Es por eso, que la omnicanalidad fomenta esos momentos en donde las fronteras de los diferentes mensajes se desdibujan y se convierten en un todo.
En la comunicación organizacional las empresas tienen un gran desafío. Deberán reflexionar sobre la convivencia, coherencia y sinergia entre todos los canales que poseen e identificar cuáles son los que realmente cumplen el objetivo omnicanal: que el colaborador viva una experiencia integrada y que pueda, a través del acceso a la información, hacer su día más fácil y más productivo, y por qué no: ¡más feliz!
Hoy estamos ante líderes que deben actuar como ‘coaches’ profesionales y es por eso, que la formación en comunicadores será uno de los grandes retos a futuro.
Pero además, estos líderes conviven con los ‘Influencers Internos’. Esos líderes informales, que existen en toda organización que son los que transmiten cotidianamente los valores y comportamientos de la empresa que utilizan la comunicación interna y que actúan como embajadores espontáneos de la cultura organizacional dentro de la compañía y de la marca fuera de ella.
Las empresas deberán tener en cuenta que, hoy en día, las redes sociales y los dispositivos móviles hacen que la frontera entre la vida laboral y personal sea más difusa, ya que todos los colaboradores forman parte de alguna red social tanto en el entorno personal como profesional y conversan en ella.
El gran potencial para este año, de cara a la inversión en comunicación interna de una empresa será poder implementar iniciativas para que todos los colaboradores, dinamicen contenido como logros y novedades de la compañía en sus redes, entendiendo que a su vez esto tendrá un impacto directo en la marca empleo: la imagen que tiene la empresa no sólo hacia sus clientes sino también hacia sus propios empleados y sobre todo, la imagen que perciben sus posibles candidatos.
Los humanos vivimos en historias. Damos sentido al mundo y codificamos los recuerdos a través de ellas. El storytelling es una técnica que “parece” nueva pero que, en realidad, es tan antigua como la publicidad. Y es la técnica de contar una historia, con ciertas etapas y énfasis, que permite “guardar en la retina” un concepto mucho más fuerte que un simple mensaje ya que tiene su base en la persuasión a través de la emoción.
Pero esto parece que ya no alcanza. Se dice por ahí que las buenas compañías cuentan historias, pero las grandes, hacen historia. En otras palabras, el storytelling significa poder contar historias con emociones. Mientras que el storydoing significa poder narrar mediante acciones y tendencias de comunicación interna en las organizaciones significativas y desarrollar soluciones útiles que permitan experimentar la misión de la marca y la cultura de la compañía. Es crear experiencias que pongan de manifiesto que la empresa practica lo que predica.
Y acá sumamos un rol clave: Los storydoers (hacedores). Ellos no sólo cuentan algo, sino que se involucran en el proceso y lo muestran paso a paso invitando a su comunidad a participar. Sería el concepto de UGC (User Generated Content) o contenido generado por los usuarios, ejemplo: seguidores o fans de una marca que realizan un comentario, o una recomendación de un producto, etc. En comunicación organizacional 2021 serían nuestros propios colaboradores como Influencers internos (Internal Branding) los que transmiten la cultura través sus propias experiencias, ejemplo: como es el caso de este Blog de Olivia en donde los propios consultores compartimos nuestra visión.
Los invito a quedarnos con una reflexión final:Las compañías deberán entender que ya no sólo se trata del ‘¿Qué?’ (Información - contenido) y del ‘¿Cómo?’ (Canal), sino más bien del ‘¿Por qué?’.Ya que para el colaborador sólo va a ser una experiencia valiosa, única y especial si la ‘razón de ser’ de ese mensaje coincide con sus necesidades (funcionales y emocionales) en ese momento.
Por Laura Patrone, Consultora de Olivia
You Tube, Spotify, television y radio on demand, podcasts, etc. Vivimos en la era de la inmediatez, donde todo lo que queremos (o casi todo) lo tenemos rápidamente al alcance de la mano. Sin Intermediarios y cuando cada uno lo desea.
Esto no debe ser algo nuevo para nadie que esté leyendo esto. Se han publicado gran cantidad de artículos y reflexiones sobre el nuevo contexto en el que están creciendo las nuevas generaciones de profesionales (millennials, centennials, etc) y cómo el entorno les forja un nuevo estilo de trabajo y liderazgo. Sin embargo, ¿nos pusimos a pensar alguna vez cómo este entorno afecta también a la nueva generación de empresas?
Las organizaciones hoy en día parecen estar siendo afectadas por el mismo síntoma: el de la inmediatez. La ansiedad, altas expectativas y la necesidad de conseguir resultados visibles de forma rápida se ven cada vez con más frecuencia en las organizaciones.
Así como un niño encaprichado por ver su dibujo animado favorito en la tele YA (hasta el llanto muchas veces), vemos organizaciones encaprichadas por desarrollar nuevos modelos culturales YA, de inmediato, casi sin que haya intermediarios y como si se pudiera tomar un control remoto y simplemente escogerlo.
Pero, ¿es esto posible?
Culturas más humanas que acompañen la transformación digital de esta era; el cliente en el centro de todo; mindset ágiles más allá de las metodologías; la innovación como ADN y forma de trabajo. Hoy vemos cómo las organizaciones pretenden desarrollar todos esos atributos en simultáneo y que sus colaboradores (y clientes!) lo vivan y pongan en práctica rápidamente.
Esto suele conducir un error común: nuevos atributos culturales muy bien declarados(y con muy lindos diseños estéticos) pero muy difíciles de ser apropiados por las personas en su día a día de trabajo.
El desafío entonces reside en cómo lograr que las organizaciones pasen de la PPT y los valores pegados en las paredes a que estos se pongan en práctica en cada pasillo, cada sala de juntas o cada escritorio.
La transformación cultural de una organización es un proceso y no un hito.El primer paso es declarar el nuevo modelo hacia el cual se pretende ir, pero eso no es suficiente. Que las personas se apropien de ese modelo es un proceso. Y es un proceso largo y gradual. Donde su unidad de medida no son las semanas y los meses, sino los años.
Claro que se pueden (y deben) encontrar evidencias tempranas del cambio e incluso se pueden diseñar aceleradores culturales, pero una transformación profunda y genuina requiere de tiempos que no se pueden forzar. Recordemos que 9 embarazadas en 1 mes, no hacen un bebé.
Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación de Olivia Colombia
Nuestro invitado especial al Blog de OLIVIA, Julian Randle. empresario inmobiliario y coach eneagrama nos regala esta reflexión sobre el accionar del 1% más rico de la población y la “no concentración de la riqueza”. Te invitamos a leerla. COMIENZA AQUÍ.
me pregunta Pedro, tomando un café en la universidad.
“Es indignante y una muestra más de lo espantoso que es el capitalismo y a dónde nos ha traído tanta libertad descontrolada”
Miro mi café,lo miro a Pedro…
y le digo: “pero es aún más complejo e interesante lo que observas. Te paso un dato que tal vez no consideraste: fíjate que el dinero nunca está concentrado. El capitalismo, por definición, no deja que concentres tu dinero. No pongas cara de sorprendido; es que sólo te falta ver esto con más detenimiento para que coincidas conmigo.
Mira, te daré un ejemplo:
Imagínate que mañana ganas la lotería y recibes 2 millones de euros. Ya está, bienvenido al club del 1%. Eres ahora un ser conspicuo, avaro, y por tu culpa el mundo está como está.
¿Correcto?
Ahora te pregunto, ¿qué harías con ese dinero al otro día?”
Pedro sonríe y me dice… “hostias, pues te invitaría a ti y a todos los del club a una gran paella de ostras y langostas en el restaurante de los Vascos, con el mejor vino que tenga la carta”.
“Genial“ le dije, “con tu comilona para 30 acabas de darle empleo a uno que se presentó hoy a lavacopas del Vasco. Y ni qué hablar la alegría del vendedor de ostras, los cosechadores de uva en St Emilion y tantos otros. Y dime, ¿que más harías con tanto dinero?”.
“Bueno… siempre quise un Alfa Romeo”.
“Perfecto, con tu compra acaban de ampliar la línea de producción en Italia y contratar a 50 personas nuevas porque van bien las ventas de automóviles. ¿Y qué más, amigo?”.
“Bueno, hay un edificio que se está por construir y me han ofrecido un piso allí”.
“Brillante! Los constructores anuncian que las ventas van muy bien y que por lo tanto contratarán 490 obreros, ingenieros y arquitectos para la construcción de un nuevo proyecto. Me han dicho que agradecen tu confianza en ellos. Y los empleados, qué va, felices de salir del paro. ¿Algo más?”
“Bueno, me gustaría viajar a Sudáfrica”.
“Impecable, ni te imaginas el cambio que hacen tus euros en cientos de empobrecidas familias africanas cada vez que un europeo viaja a sus latitudes.
Creo que te quedan sólo unos 120.000 euros, claro, recuerda que el Estado se comió el 45%
de tu botín de guerra, ¿que harás con ellos ahora?”
“Los pondré en el banco como ahorro y previsión para mi futuro”.
“¡Genial! El banco acaba de aprobarle un crédito a 4 empresas pequeñas que están partiendo sus negocios gracias a que se disponen de fondos para prestar.
Así que fíjate. Eres millonario, miembro de ese repugnante club del 1%; no has parado de divertirte y en el proceso no has hecho más que bien a la sociedad. Has alegrado a centenares de vidas de manera directa y a otras tantas de manera indirecta.
El punto Pedro es que el dinero nunca, nunca, está ocioso fuera de la sociedad como nos imaginábamos de niños viendo al Tío Rico acaparando su dinero fuera de la sociedad.
Amigooo… es hora que madures, esto es mucho más complejo.
Salvo aquellos euros que están en tu billetera, tus 2 millones, al día siguiente de tenerlos, están completamente inmersos en la sociedad, haciendo toda suerte de bondades con el mero hecho de existir. Cientos de hogares necesitados agradecen tu buena fortuna.
El dilema económico entonces nunca será la ´distribución de la riqueza´ porque en el capitalismo, la riqueza YA ESTÁ distribuida, ¡queramos o no queramos!
El dilema del hombre entonces será siempre cómo crear más riqueza (valor) en la sociedad para que la torta sea más grande y alcance para darle dignidad a más y más personas. Por ello el drama del creador de riqueza es ver cómo el Estado se la confisca para hacer política y no para crear genuina riqueza para la sociedad.
Entonces te invito a no considerar ese miserable 1% con ojos de desprecio sino como héroes de tu mundo y brillantes administradores de valor. En toda sociedad serán pocos los grandes músicos, los grandes arquitectos, los grandes médicos y los grandes filósofos. Es normal que el talento se encuentre concentrado en pocos, así también lo es en la naturaleza. Por ello personas como Steve Jobs, Messi, Bill Gates, o los fundadores de Amazon, Uber o Airbnb crean gigantesco valor a la sociedad, es necesario cuidarlos e incentivarlos porque su misión es tu misión también.
Si seguiste cuidadosamente todo lo que te he contado, comprenderás que las sociedades exitosas premian al que crea valor y las sociedades miserables castigan al exitoso.
Por Julian Randle, invitado especial de OLIVIA
Nota: Olivia sólo es una plataforma que invita a publicar libremente sin, por ello, hacerse responsable de los contenidos de terceros.
Las diferencias generacionales afectan todas las dimensiones de una empresa, desde la comunicación y la motivación hasta las formas de reclutamiento y la adhesión a la cultura.
En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados y complejos, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los baby boomers (con edades entre los 54 y 72 años), la generación X (cuya edad se estima entre los 39 y los 53 años) y los millennials (que hoy tienen entre 18 y 38 años). Lo anterior puede ser difícil de manejar y adminitrar para la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses distintos que le diferencian entre si.
A pesar de lo anterior, el objetivo es que estas nuevas generaciones es que convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo estas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.
Según los expertos, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias en las generaciones y puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.
Marcelo Blechman, socio de la empresa Olivia, señala que la clave está en cómo hacerlos participar a todos en la organización, pues es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación efectivos para que cada una de las áreas tenga voz y, de esa manera, sea posible generar definiciones culturales y de cambio.
‘Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la cultura que se quiere instaurar en la organización. En esa definición de cultura, (es importante) alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Es decir, ambos deben hablar el mismo idioma’, indica.
Según Blechman, también es necesario que las compañías y organizaciones enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural.
‘Debemos tener en cuenta prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino’, puntualiza.
“Transcripción de la nota de Suplemento papel de Mundo laboral del diario El Mercurio con entrevista a Marcelo Blechman, socio Olivia”.
Ver online.
Es lunes temprano y todos los diarios y portales web informativos están abarrotados de noticias. Dan crónica de un fin de semana intenso y agitado para Latinoamérica. En forma simultánea mientras en Argentina se elegía nuevo presidente, congresistas y también algunas gobernaciones, en Uruguay la población elegía quién lo gobernaría los próximos años y en Colombia, casi todas las regiones se disputaban sus alcaldías.
Si a esto le sumamos las elecciones presidenciales en Bolivia de hace tan solo algunos días y los acontecimientos en Ecuador y Chile de las últimas semanas, nos encontramos en semanas donde podemos decir que los ciudadanos de la región estuvimos más activos que nunca.
Es llamativo que podemos encontrar un patrón común en las múltiples elecciones que tuvieron lugar durante los últimos días: una fuerte polarización entre 2 modelos de gestionar muy enfrentados. Balottage en Uruguay y Bolivia (a la espera de la confirmación de la OEA), elecciones muy cerradas en las principales regiones de Colombia con candidatos ganando por pocos puntos porcentuales y una elección en Argentina donde casi el 90% del electorado se distribuyó entre 2 candidatos (sin que esto fuera un ballotage).
La región parece haber quedado enredada en un binomio constante en donde lo que se decide en cada elección y con cada voto, no es únicamente un conjunto de políticas y plataformas de propuestas, sino más bien con qué modelo de valores queremos ser conducidos. Se enfrentan maneras diferentes de liderar un pueblo.
Y he aquí el punto más preocupante: parecería que en la actualidad no logramos compartir los mismos valores con nuestros propios conciudadanos. Es como si en una organización, la mitad de las personas que allí trabajan creen en unos valores y la otra mitad en otros, ¡y cada uno pone en práctico los suyos! Esa organización probablemente colisione en cualquier momento. Tiene una cultura organizacional frágil y endeble.
Hoy está a la luz de todos, una Latinoamérica frágil y endeble. Pero, ¿podemos salir adelante? ¿Cómo? El primer paso parece ser generar un acuerdo sobre cuáles son los valores y principios con los cuales queremos (todos, sin importar de qué lado de la polarización estemos) vivir y convivir más allá de las recetas de éxito que cada partido nos traiga luego. Este no es un compromiso de los líderes políticos, es un compromiso que debemos asumir todos los ciudadanos civiles: con nuestros amigos, nuestros compañeros de trabajo, nuestros vecinos y con el prójimo.
Es momento de poner en juego en un nuevo ámbito (el cívico), todas esas herramientas que tanto nos incentivan a utilizar en nuestros trabajos: la empatía, la inteligencia emocional, el pensamiento flexible y el aprendizaje continuo.
¡Ojo! No se trata de que todos pensemos igual (bienvenida sea la diversidad de ideas) sino más bien de que tengamos la capacidad de que, incluso en el disenso, dirigirnos hacia el mismo norte común. Al fin y al cabo, los valores que proclamamos tenemos que verlos puestos en acción.
Por Ariel Berinstein,
Gerente de Transformación de Olivia
Nos enorgullece estar nuevamente en las primeras posiciones del Ranking de Revista Apertura de Mejores Empleadores* de la Argentina. Este ranking de mejores empleadores de la revista Apertura considera fundamentalmente las oportunidades para el desarrollo de carrera y el equilibrio entre la vida personal y profesional.
En Olivia nos esforzamos cada día para ofrecer un ambiente de realización y felicidad personal, donde todos son parte de lo que se decide, de lo que se proyecta y de lo que se hace. Todos y cada uno de los colaboradores de Olivia tiene una voz que es escuchada y promovemos que desarrolle sus talentos y sus habilidades, pero antes que nada, sus sueños, en esta consultora que tiene el gran propósito de ” Cambiar el mundo, organización por organización”.
* de empresas de menos de 200 empleados hashtag#mejoresempleados hashtag#felicidadlaboral hashtag#capital humano
Qué dice nuestro Manifiesto?
Entendemos y sentimos los problemas de nuestros clientes como propios, no dormimos ni descansamos hasta que el trabajo esté terminado, porque nos desvela el trabajo bien hecho. Bueno no es suficiente.
Creemos que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
Creemos que ganar dinero es la consecuencia de hacer proyectos maravillosos, no la causa.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen, sienten y piensan en este propósito, que nos moviliza a venir al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.
Al único que le damos explicaciones es al cliente.
Estamos todos consternados por la situación país, y creo necesario hacerse muchas preguntas sobre cómo llegamos a esto. Deben haber muchas causas que expliquen todo lo que ha pasado, todas válidas, dentro de las cuales, bajo mi punto de vista, están los valores sobre los cuales estamos construyendo la sociedad del futuro. ¿Donde esta nuestra empatía? ¿Dónde está nuestra confianza? ¿Dónde está nuestro respeto? Son algunas preguntas que me hago cuando veo lo que pasa en las calles de Chile.
Dentro de estas posibles causas, me llaman la atención la empatía y la confianza. Creo que cuando se pierden estos dos valores, se pierde también el hilo conductor, la posibilidad de que las cosas fluyan.
Cuando se quiebran las confianzas, el uso de la fuerza se vuelve válido para algunos, pues es el eje que garantiza que el sistema siga o que cambie de dirección (depende de qué lado use la fuerza) Así ha funcionado en las organizaciones por años… la fuerza en sus distintas aplicaciones (incentivos, represalias, mediciones, etc) ha hecho que las organizaciones “funcionen” de forma adecuada en esquemas de control, pero hoy vemos cada vez más cómo las organizaciones se han ido fundiendo en un trabajo transversal, equitativo y cada vez más basado en las confianzas.
Para que eso ocurra, debe existir un aglutinante, un efecto cultural que nos haga sentir que somos parte de algo más grande. Las confianzas de grandes grupos de personas, a nivel país, por ejemplo, pasan primero por identificarse con los mismos principios éticos, valores, costumbres, íconos o símbolos que aglutinan a ese grupo, y luego con estructuras que cumplen sus roles y promesas, lo que se transforma en un círculo virtuoso. Por el contrario, cuando el aglutinante es débil, trabajar las confianzas es una tarea difícil, y si además fallan las instituciones, el círculo se vuelve vicioso para todos.
Así veo Chile hoy respecto de las confianzas: tenemos un aglutinante débil, con un componente multicultural que no hemos trabajado como país. No nos hemos hecho cargo de ver como las nuevas generaciones, las redes sociales y la inmediatez, los adultos mayores que son cada vez más, las distintas nacionalidades, etc. modifican aspectos culturales base de nuestra sociedad. En lugar de eso, hemos dejado que estos fenómenos nos pasen por encima sin tomar definiciones al respecto. Acá lo que digo simplemente es que hay que hacerse cargo y entender, al igual que en las organizaciones, que con éstas nuevas variables debemos tomar definiciones de cómo queremos actuar para conformar un nuevo set de valores y comportamientos que nos identifiquen como una nueva sociedad.
Por otro lado, las instituciones tampoco se han hecho cargo de cumplir con sus promesas. La lista de casos es larga y conocida… y eso ha empeorado las cosas, formando el caldo de cultivo perfecto de un caos de confianza y, como todos sabemos, recuperar la confianza es una tarea muy compleja.
A esto se suma, además, la falta de empatía de la gente, que probablemente esta ligada a la misma desconfianza. Tenemos asociada la empatía como un valor que va del mas fuerte al mas débil, y ahí partimos de una definición errada. ¿Cuán capaces somos realmente de ponernos en el lugar del otro? ¿Cuan “víctimas” nos sentimos siempre? En gerenal se le pide al de la posición más fuerte sea empático con el más débil, pero en la sociedad transversal que queremos mi percepción es que eso no puede seguir funcionando así… tal como debemos ponernos en los zapatos del que recibe una pensión mínima, debemos ponernos en el lugar del emprendedor que se queda sin plata para pagar sueldos.
¿Qué nos toca hacer ahora?. Tenemos que trabajar en identificarnos, buscar valores y principios comunes que nos aglutinen, tener la capacidad de EDUCAR comunicando estos temas y reforzando los valores que nos identifican y, en paralelo, trabajar para que las instituciones cumplan sus promesas. Será un trabajo duro, de a poco, pero es la única forma que veo de lograr que vuelva la confianza a Chile y podamos avanzar como País.
Por Marcelo Blechman
Socio OLIVIA
Reza un viejo proverbio de la sabiduría popular que un mar en calma no hace buenos marineros. El marino aprende rápido al salir a navegar que un sol radiante puede convertirse en una tormenta, que las condiciones a las que se expone pueden cambiar rápidamente y que debe estar preparado para experimentar la adversidad, superarla y salir adelante hasta la próxima vez sin dar por sentadas su suerte y su experiencia.
Antes de subir al barco, la adversidad que puede venir con la tormenta es solo una preocupación, no sabe cuándo la tormenta llegará, qué dirección tomará o cuál será su potencial de devastación. A pesar de tener instrumentos adecuados podría costarle decidir en qué dirección navegar.
Lo mismo les pasa tanto a las personas como a las organizaciones a la hora de tomar decisiones condicionadas por la incertidumbre cuando las certezas no son suficientes para sentir que todo irá bien en el futuro.
La forma en que el contexto del país en que se vive afectará la capacidad personal de progreso o la posibilidad de que las organizaciones se enfrenten a cambios difíciles de prever en los mercados donde participan, son tan solo dos de la gran cantidad de variables a considerar en el proceso de decisión, y se vuelve más complejo a medida que las variables se mezclan de manera aleatoria, porque se nos hace difícil comparar variables que aparentemente no van juntas y se nos hace fácil sobrevalorar lo conocido porque nos hace sentir seguros.
El experto en volatilidad Nassim Taleb afirma que en un mundo tan complejo como en el que vivimos lo que no sabemos termina siendo más importante que lo que sabemos a la hora de tomar decisiones.
Lo primero es comprender lo que nos pasa cuando nos enfrentamos a una gran cantidad de datos que por sí solos no muestran que curso de acción tomar. En ese sentido, la investigación sobre el juicio bajo incertidumbre (1974) de los Psicólogos Daniel Kahneman – Premio Nobel en Economía 2002- y Amos Tversky mostró que en condiciones de incertidumbre recurrimos a sesgos cognitivos que llenan los espacios en blanco sobre lo que no conocemos, haciendo que concluyamos por ejemplo que dos cosas son lo mismo porque lucen parecidas y que calculemos la probabilidad de las situaciones de manera intuitiva, sin base en el análisis profundo de los hechos.
Esto pudiera ayudar a explicar porque a los líderes de empresas que fueron muy sólidas como Blockbuster les costó advertir a tiempo los pequeños cambios en sus industrias y solo los notaron cuando ya era demasiado tarde, aun cuando las señales estaban frente a sus ojos. Lo mismo les pasa en este momento a las empresas que no están viendo que eventos como la próxima disponibilidad masiva de impresoras 3D va a alterar para siempre los mercados en los que participan.
Otra de las consecuencias de los sesgos cognitivos, es que nos cueste comprender situaciones que no vemos en nuestro contexto. Por lo que no es extraño que la mayoría de nosotros ni pensemos en cómo una protesta en Hong Kong podría afectar nuestra capacidad de compra familiar, aunque en un mundo globalizado, lo que pase en un país puede afectar la economía local de otro.
En el camino de reducir nuestros espacios de incertidumbre también es importante hacer el ejercicio consciente y creativo de tratar de unir cosas que existen y que aparentemente no van juntas para resolver un problema. La mayoría de las innovaciones que revolucionan el mundo son consecuencia de ese proceso de pensamiento. En el caso de las organizaciones el proceso comienza por aceptar que las condiciones existentes en sus mercados tradicionales no son inamovibles y que buscar puntos de dolor no resueltos en sus sectores podría agregar gran valor incluso a clientes que no tenían en el radar.
En el caso de las personas, hay que desarrollar la capacidad de observar y contextualizar los eventos que tienen el potencial de afectarnos para construir las oportunidades de progreso. En este sentido Steve Jobs dijo en el NeXT Computer de 1995 “Por lo general te suelen decir que el mundo es como es… pero esa es una visión muy limitada. La vida puede expandirse mucho más cuando descubres un hecho sencillo, que es que todo lo que te rodea lo ha hecho gente que no era más lista que tú. Y lo puedes cambiar, puedes influir en ello. Puedes construir cosas que después otros usarán.”
No es necesario esperar que llegue la tormenta para transformar la potencial adversidad y su incertidumbre en una oportunidad. Como dijo una vez el actor James Dean: “No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino”.
Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia
¿Te perdiste la exposición de Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com) en la Conferencia Anual de @ASUG 2019 en Cartagena? Aquí podrás verla completa.
Como experto en procesos de transformación digital, Alberto Bethke, identifica todos los factores claves del éxito para las mismas.
El hombre ha evolucionado y hoy es un homo digitalis, sin embargo, las empresas que están embarcadas en proyectos de transformación digital, siguen comportándose organizacionalmente como si trataran con homo sapiens, con estructuras rígidas, formas de comunicar que ya quedaron en el pasado y un liderazgo poco participativo.
Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad– y no estaban preparados para semejante impacto.
¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos.
La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya percatado de lo que está ocurriendo.
Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del New York Times en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.
También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo.
¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.
Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global– eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados.
Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.
“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase del empresario David S. Rose es inapelable. ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de este)?
Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas.
No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.
Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que en un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.
Eliseo Mojica
Director General de Olivia en Colombia.
Para leer la nota original haga click aquí
Transcripción de Diario La Nacion
Nadie hubiese imaginado hace 20 años que una adolescente incipiente de origen sueca podría marcar la oposición más seria y escuchada al presidente de los Estados Unidos, probablemente la persona con más poder del mundo hoy día, y a su política ambiental. Su discurso en la huelga del clima en Nueva York no sólo conmueve a los centennials alrededor del mundo sino que tipifica un nuevo estilo de transformación a nivel mundial.
Los cambios futuros no necesariamente vendrán de los típicos líderes mundiales sentados en posición de poder. El caso de Greta es paradigmático para entender cómo se mueve el mundo en esta Era.
¿Se trata de un patrón de conducta? Pues la respuesta inicial puede ser que no, porque habitualmente no es fácil de identificar como tal porque en el correr del día a día no siempre se tienen a mano todos los datos ni los casos para poder ver la tendencia. Pero lo cierto es que resulta cada vez más frecuente ver cómo grupos pequeños de personas logran generar manifestaciones masivas que pueden llegar a provocar sismos (contra) culturales y políticos importantes.
Ocurre que ahora se da de modo más veloz y amplificado por los modelos de transformación digital de comunicación. Hagamos el ejercicio de pensar algunos fenómenos transformadores de los últimos años fieles a estos tiempos y buscar, desde la construcción social, algún aprendizaje organizacional.
Un clásico en este sentido es la “Primavera árabe”. Se trató del movimiento iniciado en 2010 en Túnez, por un comerciante que, en señal de queja por el trato que tuvo con él la policía y el gobierno de Ben Ali. Este individuo decidió inmolarse y su pública muerte inició un proceso que llevó al gobernante tunecino a renunciar luego de 23 años de gobierno ininterrumpido. Pero la historia no terminó ahí. Detrás de ese ejemplo, se encendieron las protestas en Egipto contra Hosni Mubarak y en Libia contra Gadafi, cada uno con 30 y 42 años en el poder respectivamente. Más allá de si hubo finalmente o no cambio de gobierno o de régimen, lo cierto es que un pequeño grupo inicial provocó un proceso que afectó a naciones con millones de personas, en poco tiempo, en reclamo de respeto por derechos humanos hoy incuestionables en occidente.
Por otra parte, el movimiento #MeToo surgido en redes sociales en 2017, marcó un antes y después en la sociedad occidental, poniendo de relieve en un principio las denuncias contra un productor de cine estadounidense hasta convertirse en una declaración de principios y valores que llegó a cerca de 90 países, donde Argentina no es la excepción.
Y quizás menos conocido, pero no por eso menos importante, las chaquetas amarillas francesas, que en octubre de 2018 comenzaron un movimiento contra el aumento de los combustibles y los impuestos sobre las emisiones de carbono en la Francia de Emmanuel Macron y que supo extenderse por Europa. En este caso aun no podamos sacar una conclusión en limpio de este caso, como ocurre en los otros dos, salvo por el hecho de que se apoyó en redes y comenzó por un grupo reducido hasta, al menos, regionalizarse.
Algunas características en común de estos fenómenos son que se fundan en propósitos nobles como lo son la esperanza de derechos humanos y democracia en medio oriente, igualdad de género y la revisión de políticas sociales y fiscales que impactan en la gente que es gobernada por gobiernos que no reducen el gasto fiscal. Todos estos movimientos se iniciaron en seno de la sociedad civil hasta llegar a enfrentar al poder de turno, y se mantienen vigentes sin que medien líderes claros. No se trata de micro culturas, sino de micro grupos que logran hallar a sus pares en otras latitudes y que comparten el mismo sentir respecto a la necesidad de cambio, generando niveles de hiperculturalidad y derribando fronteras que hoy ya son una anécdota. Es decir, empieza a primar el concepto de “Global citizens”.
Las organizaciones que están logrando una mejor eficiencia en términos de del modelo de transformación son las que logran trabajar con los grupos de colaboradores en sentido de redes de valores y creencias compartidas, que potencian la motivación en el desarrollo de las tareas y que, si renegar En el mundo de las organizaciones, lo que estamos observando hoy es que, la verticalidad y los indicadores financieros no son los únicos que rigen el accionar de las personas. El concepto más potente que desata el sostenimiento de estos movimientos es la construcción de comunidad. La única posibilidad de sostenimiento de la transformación es cuando, con un propósito claro, cooperamos y nos organizamos.
La creación de comunidades con propósitos que buscan mejorar la efectividad de sus acciones, sus valores, darlos a conocer para sumar adherentes y viralizarlo y globalizarlo es lo que efectivamente da lugar a procesos de transformación más orquestados. Iniciativas que no contemplen la creación de una comunidad que le dé soporte es el principal motivo de fracaso de la transformación de estos movimientos.
Aprender a transformarse por consenso, desde el seno de una comunidad, será uno de los grandes activos del Siglo XXI en términos de supervivencia. Esto aplica para la política, para las organizaciones y, en particular para las empresas, cuando quieran lograr una ventaja competitiva en el mercado. Pero esto no se logra con magia. Habrá que trabajarlo.
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Durante los últimos años Colombia se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación organizacional en Latinoamérica. La aparición de exitosos emprendimientos como Rappi o Platzi y compañías consolidadas como Ecopetrol o Bancolombia, que han logrado transformarse digitalmente, marcan el rumbo para un mercado inquieto y desafiante.
Frente a este contexto, surge en las organizaciones colombianas una pregunta muy frecuente: ¿cómo logro transformarme e innovar sin dejar de lado la operación? “No puedo frenar la empresa para innovar en nuevos productos y/o servicios” nos dicen habitualmente nuestros clientes.
Esto se ha convertido casi en un dilema para los niveles de dirección. El dilema ha dejado de ser si innovar o no innovar, y ha pasado a ser: ¿cómo innovar?
Nos encontramos con múltiples formas y caminos que se han adoptado. Pero lo podemos resumir en 2 grandes patrones de comportamiento:
1. Quienes con sus equipos propios han realizado algunas acciones en pos de la innovación oganizacional. Por ejemplo, un hackathon, un taller de Design Thinking o un viaje inspiracional a un ecosistema de innovación internacional (Silicon Valley, Israel, Estonia, etc).
2. Quienes contratan un “gurú” para que, junto con algunas personas del equipo, innove para ellos. Estos, en muchos casos, trabajando de forma separada al resto de la organización, incluso en otras oficinas, con otros incentivos, otras modalidades de trabajo e incluso otra cultura muy diferente al del resto de los miles de colaboradores de la empresa.
Estas estrategias, que traen buenos beneficios iniciales y ayudan a sensibilizar sobre el tema, en el fondo esconden un gran riesgo en común: no son sustentables en el tiempo. Son chispazos de innovación pero que difícilmente llegan a prender la “llama de la innovación” en la compañía.
¿Qué hará la organización cuando ese líder especialista que trabaja con su equipo en otro edificio y bajo otras condiciones se vaya de la compañía? Y ¿qué hará la organización luego de realizar aquellos talleres de Design Thinking o el Hackathon? ¿Tiene un sistema organizacional que le de continuidad a las ideas que de allí surjan?
El plan de mitigación para este riesgo es desarrollar la innovación organizacional como parte del ADN cultural de la organización.
Esto implica que la capacidad de innovar y transformarse no dependa ni de un “gurú” ni de un equipo de especialista, sino que sea un proceso sistémico y una forma de trabajar en el día a día y tomar decisiones en los distintos equipos.
Repasemos algunas claves prácticas:
1. Tener una estrategia de innovación organizacional clara en dónde se defina qué desafíos busca resolver, sobre qué se quiere innovar y en qué plazos (buen balance entre corto y largo) y que de su diseño formen parte representantes de las distintas áreas y direcciones de la organización (no de un equipo único).
2. Trabajar sobre los elementos de la cultura organizacional: un propósito alineado, valores y comportamientos que den soporte a esto. Por ejemplo, no castigar el error,
Revisar el modelo de innovación organizacional con el cual reconocemos los logros de las personas, no juzgar ninguna idea inicial, etc).
3. Desarrollar la arquitectura y estructura de la organización para que acompañe este proceso: ¿tienen procesos simples o son muy complejos? ¿hay empoderamiento en la toma de decisiones? ¿tienen la infraestructura y tecnología adecuada?. Y por último (pero no menos importante), ¿con qué métricas voy a medirlo?
La clave fundamental está en tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en un proceso tanto Top-Down como Bottom-Up (o aún mejor si es multidireccional). Y animarse a romper con recetas que en el pasado nos dieron buenos resultados pero que no necesariamente nos sirven en este momento.
Para esto será necesario preguntarse ¿por qué? y ¿para qué?. Mucho más a menudo y desarrollar la tolerancia a la frustración, ya que al fin y al cabo, saber lo que es el innovar se trata de eso: equivocarse, aprender rápido, mejorar y volver a intentarlo.
Por Ariel Berinstein, Gerente de transformación en Olivia Colombia
A raíz del fenómeno de las guerras mundiales, a partir de comienzos del siglo XX, las mujeres se vieron forzadas a salir del hogar a la vida pública, quebrando el modelo tradicional femenino heredado del cristianismo europeo.
En esta etapa, según explica Tomas Naudon, consultor de gestión del cambio en Olivia, “ellas comenzaron hacer suyos trabajos, actividades y decisiones que tradicionalmente eran de corte masculino, y sumado a fenómenos sociales que se dieron como la reconfiguración de la familia, los métodos anticonceptivos, el desarrollo de la economía y el ritmo de la modernización, la aspiración fundamentalmente masculina de restablecer el antiguo orden no fue posible: la mujer había entrado en la arena pública para no salir”.
La igualdad de género en el mercado laboral es un tema global que ha trascendido en la historia de la humanidad, y que actualmente no sólo concierne a empresarios y gobiernos. Según datos entregados por diario El País, la evidencia muestra que el Producto Interno Bruto (PIB) de América Latina y el Caribe crecería un 16% adicional si la brecha de género en el mercado laboral se cerrará completamente.
Según añade Paulina Vergara, gerente de consultoría en Olivia, “si bien al parecer esa primera etapa, que tiene relación con la inclusión de la mujer en el mercado del trabajo, estaría de a poco caminando en términos de porcentaje, aún queda pendiente una segunda fase, que tiene que ver con la calidad del trabajo de la mujer”.
El rol de la mujer está ampliamente legitimado en dimensiones fundamentales de la vida social, estableciéndose una diferencia clara en este sentido respecto de comienzo del siglo XX. Actualmente hay una mayor participación femenina en la política, la academia y la empresa privada, además de contar con pleno acceso a la educación y obtener mejores resultados a todos los niveles educacionales. Con lo cual, ocupa un rol relevante como ciudadano y actor socio-político.
Sin embargo, “el punto aquí ya no es tan enfocado en que aumente la tasa de participación femenina en el mercado laboral, sino más bien que su calidad del trabajo se incremente”, enfatiza la ejecutiva de Olivia y agrega que “siguen existiendo importantes desafíos, como la diferencias salariales entre hombres y mujeres, la masculinidad de las jornadas laborales y la relación entre la mujer y las áreas STEM (en español: ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), espacios donde se siguen evidenciando brechas importantes”.
Otros, como la corresponsabilidad en la vida familiar y la crianza de los hijos, aún tienen debates no resueltos.
Pero no hay que olvidar la relación con la industria 4.0, donde la diversidad es un activo. La agilidad, la innovación y el cambio constante son cuestiones que se verán favorecidas en aquellas organizaciones que gocen de una diversidad tal que motive debates y encuentre soluciones a la infinidad de situaciones a las que se verán enfrentadas. De esta forma, atraer el talento femenino será clave para lograr una diversidad productiva en las organizaciones y eso tiene que ver fundamentalmente con lograr superar el desafío de la calidad de su trabajo.
, Consultor de Olivia
Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad- y no estaban preparados para semejante impacto.
¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos. La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya anoticiado de lo que está ocurriendo.
Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del NYT en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.
También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo. ¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.
Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global- eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados. Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.
“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase de David S. Rose es inapelable ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de éste)?
Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas. No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.
Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.
Transcripción de la nota completa del Diario La Nación. Por Martina Rua
Entrevistado Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM)
Mariano trabaja hace cinco años en el sector de finanzas de una pyme y, luego de pedirlo por tres años, fue promovido a director del área. Lo primero que pensó fue: “El feedback que me dieron me sirvió”, “pude adquirir las habilidades que necesitaba para lograrlo”, “quiero que mi equipo crezca con mi ascenso”. Luciana logró algo similar en un puesto de Recursos Humanos y su reacción fue “Por fin cortan con la injusticia”, “Igual esto no cambia nada, acá va a ser todo igual pero con más responsabilidad”, “Tengo siempre razón en lo que planteo y ellos nunca la ven”.
Ante el mismo hecho ambos tuvieron pensamientos muy distintos. De entender el mindset psicológico que determina cómo reaccionamos las personas ante el cambio y cuáles son nuestras creencias sobre lo que nos pasa, se trata la investigación de más de 30 años de Carol Dweck, profesora y psicóloga de la Universidad de Stanford que acuñó los términos “fixed” y “growth mindset”. “Esta dicotomía tiene que ver con la actitud que tomamos ante situaciones de cambio, cómo uno actúa en base a su modelo de pensamiento. Uno piensa en cómo mejorar o se queda como está, por eso son conceptos muy ligados a la innovación“, describe Gabriel Weinstein, socio y director de la consultora Olivia, especializada en transformación digital.
Para poder innovar tenemos que cuestionarnos algunas decisiones para entender a qué creencia responden. “Un pensamiento fijo o de escasez ve a corto plazo y piensa que la información es poder y por la tanto no colabora. En el crecimiento de abundancia se ve en la información como una herramienta para ir más allá y entonces colaborar no es una amenaza”, describe.
El Instituto de Neuroliderazgo identificó que aquellos jefes que tienen un pensamiento de crecimiento generan que sus equipos trabajen de manera más comprometida y autónoma.
¿Cuántas de nuestras creencias tienen una raíz irracional y cuáles son convenientes combatir para lograr un mayor desarrollo personal y social? Según el psicólogo Albert Elis, ante determinados acontecimientos se dan determinadas consecuencias solo por nuestras creencias, es decir que si las modificamos el resultado puede cambiar en base a eso. Estas creencias emergen ante un “acontecimiento activador”. Por ejemplo, tengo una fuerte pelea con mi jefe, mi novio me dejó, no obtuve lo que esperaba con una compra. Cada uno de estos activadores despiertan pensamientos anclados en creencias (modos de crianza, educación, moral) y tienen consecuencias emocionales. Las creencias posibilitan o limitan y para ponerlas a prueba podemos accionar una serie de preguntas. ¿Dónde está la evidencia de que yo soy así? ¿Cómo me afecta esta forma de pensar?
Recuerdo que hace un tiempo cuando lo consulté al psicólogo Miguel Espeche sobre cómo nos afecta el síndrome del impostor (la creencia de no estar a la altura de las circunstancias) y como lidiar con él me contestó: “Cuando esos sentimientos de inadecuación aparecen es bueno focalizar en lo que realmente estamos haciendo y en los logros, más que en los sentimientos que nos genera ese hacer. Es posible que en la infancia esté la respuesta de ese sentimiento, pero son los hechos de hoy los que deberían guiarnos”. Lo cierto es que a la hora de trabajar nos cruzamos con personas de ambos bandos y según explica Weinstein, hay que trabajar sobre el cambio en la cultura organizacional. “Las personas no le temen al cambio en sí, sino a lo que pueden perder. Poder trabajar con esa incertidumbre es una de las habilidades a desarrollar en una transformación”.
Un buen punto de partida es identificar quiénes son los agentes de cambio dentro de los equipos. “Se suele dar que hay un 20% de facilitadores para el cambio, un 20% de bloqueadores y el otro 60% está en el medio. Los agentes de cambio son abanderados de este pensamiento de crecimiento que por contagio van generando el cambio cultural”, explica el director de Olivia. ¿Se puede desarrollar? Lo que es innato funciona más fluidamente, pero como la creatividad, el pensamiento también se puede trabajar. “He visto muchos casos que han hecho un cambio radical, pero siempre deben estar atentos a sus reacciones porque sus creencias nunca se revierten a un 100%”, completa. Preguntarse el por qué de lo que hacemos o sentimos siempre funciona para poder trabajarlo. ¿Quién quiere un cambio? O mejor, ¿Quién está dispuesto a cambiar?
Por: Martina Rua
Leer desde el medio La Nación
“Existen problemas de productividad en Chile”, “los trabajadores están muy sobrepasados” y cuántas razones más que se esgrimen hoy en día para justificar la discusión acerca de las horas trabajadas.
No se asusten. No voy a politizar. De hecho, no inválido ninguna de ellas. Para mi, todas pueden ser válidas o ninguna. Eso va a depender, como siempre, de quien y cómo lo mire, simplemente porque la realidad es diferente según el punto vista de cada uno.
Desde mi punto de vista el gran tema es el CÓMO abordamos estos planteamientos. ¿Sobre qué sustento? ¿Dónde están las pruebas que me indican hacia donde debo poner la mirada para resolver este problema?. Hasta ahora, no las tenemos, y cuando estén probablemente será sobre muchos supuestos.
Lo que generalmente vemos es una posible “idea” que toma valor, se posiciona y luego, según quien la observa, toma distintos tintes de verdad, necesidad, política y asi…. Se transforma en un punto de discusión. En materia política, se genera un debate sobre el deber ser de esa idea y de cómo nos afecta a cada uno, algunos buscando justificarla y otros botarla. Pero hay otro camino a mi entender y es el de hacer un plan de acción para llegar a trabajar menos, y no un “dictamen” que pasa por encima no sólo supuestos sino también realidades que aún no podemos medir.
Con un plan de acción en mano, perfectamente podríamos definir qué se necesita para trabajar menos, qué hitos o requerimientos se deben cumplir a nivel país para ir avanzando, poner metas progresivas que lleven a ejecutar el plan de reducción de horas trabajadas en un plazo razonable (y siempre que se vayan cumpliendo las metas propuestas) y con eso dejar de relativizar el problema con soluciones reales y tangibles así como un entendimiento común de los logros que necesitamos. Con esto podríamos, además, reducir enormemente las discusiones ya que el proceso se iría validando solo y podríamos sacar más iniciativas en menos tiempo.
En definitiva, estoy hablando de seguir los métodos que se siguen para innovar en cualquier organización. ¿Qué tal si al plan de acción le agregamos un prototipo, es decir, probamos la idea en un ambiente reducido y la validamos luego de un tiempo determinado de evaluación de resultados?. Podríamos aplicar metodologías Ágiles… definir algo similar a un Sprint (objetivos, por ejemplo, para el primer año) , etc. Si sale bien, bajamos dos horas trabajadas, en dos Sprints habremos bajado 4, y así sucesivamente….
Quizá debemos cambiar la forma de legislar este tipo de proyectos e innovar. Tratarlos como un proceso Ágil que nos ayude a tener resultados concretos, entendidos por todos y que le permitan al país ir moviéndose de acuerdo a su real avance y no a empujar ideas particulares que siempre van depender de quien y como las justifica.
Creo que esto le falta a Chile, innovar en cómo se hacen las cosas, en cómo se toman las decisiones, en cómo hacemos un mejor País con bases sólidas donde todos aportamos, construimos, probamos y no dependemos de decisiones políticas que se mueven sólo por conveniencias puntuales.
Por Marcelo Blechman
Socio y Director de Olivia Chile
En momentos donde la agilidad cultural es la aliada necesaria para que la estrategia organizacional tenga resultados en el corto plazo, es necesario quitar del medio las barreras que se interpongan ante ella; algunas son los liderazgos distantes y arcaicos, la baja tolerancia al error, el arraigo a la estructura organizacional vigente, la procrastinación de someter los procesos clave de la compañía a revisiones y, sin duda, la evasión de redefinir el proceso de toma decisiones entre otros. Hasta ahora no estoy diciendo nada novedoso, estos son solo algunos de los aspectos que quienes hacemos consultoría tenemos presente al momento de diseñar un abordaje ágil para nuestros clientes.
Uno de los factores clave para el éxito de un enfoque ágil cultural pasa por la valoración de los individuos interactuando, es ahí donde se gana en dinamismo y creatividad, un buen caldo de cultivo para ello es trabajar en un contexto equitativo y plural. Si de equidad y pluralidad hablamos no podemos perder de vista el componente del género en la transformación hacia una agilidad cultural mas flexibles.
Me permito hacer una aclaración, al hablar de género se hace referencia a que sobre una diferencia biológica se construyen significados en torno a lo que implica ser hombre o mujer y se atribuyen característica, funciones y roles sociales (Menciono hombre y mujer solo a fines prácticos pero el género no se reduce solo a dos).
Ha habido significativos avances en este plano aún queda un largo camino por recorrer, a continuación, menciono tres aspectos del campo laboral donde esto es observable:
· No se brindan herramientas suficientes a los hombres para que puedan gozar del cuidado de los hijos de forma compartida, por ejemplo, en Argentina se cuentan con una licencia por paternidad nacional muy reducida comparada a la de la mujer y no cuentan con la licencia por excedencia.
· El 70% de los puestos directivos de Argentina son ocupados por hombres, según un estudio global que realizó Grant Thornton en el 2018.
· Hay sobre-representación de la mujer en determinadas áreas que suelen coincidir con aquellas que no tienen los salarios más altos. Áreas como comunicación, capacitación, servicios, suelen contar mucha más cantidad de mujeres que de hombres en sus plantillas.
Sin ahondar en cada uno de los puntos, lo cual abriría un universo de prácticas sociales y organizacionales a desglosar, sí se puede afirmar que los estereotipos de género continúan operando, que un gerente diga que hará uso de su beneficio flexible para ir al acto de su hijo en el colegio, o para ir a retirarlo del colegio porque se siente mal, debería no generar sorpresa y él debería poder sentirse con la misma libertad de decirlo que una mujer. Desarmar los estereotipos no depende solo de políticas públicas, de leyes, de educación en las escuelas, de la crianza familiar, de las costumbres sino de todos ello danzando en conjunto, pero ¿Qué se debería hacer desde el ámbito organizacional?
En principio dejar de considerar que la inequidad de género es solo un tema que compete a las mujeres, hay que trabajar en líneas de intervención junto a los hombres y que ellos también puedan ver el impacto positivo que trae para ellos. ¿O vamos a esperar que haya un 50% de mujeres en cargos directivos para hacerlo? Que el día de la mujer se les regale una taza, un desayuno o se hable de “la contribución especial” de la mujer, no colabora en subir la vara de la reflexión y la transformación hacia una cultura más ágil, equitativa y flexible.
¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?
La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.
Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.
A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.
Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria farmaceútica que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.
Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.
La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital en la industria farmaceútica es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.
Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA
“Los resultados de las PASO traducidas en valores”
Lunes 12 de Agosto , 9:37 dos mates de por medio y el inicio de una conversación que nos permitió expresarnos juntas, en una sola voz.
Hoy reflexionamos acerca de los valores que nos representan como sociedad, siendo éstos muestra de aquello a lo que realmente le damos importancia.
Estas elecciones de valores han sido un punto de quiebre, las personas ayer no votamos según preferencias políticas, ni ideologías, las personas votamos valores.
Para bien o para mal, en la Argentina hoy conviven dos sistemas de valores que, aparentemente, son antagónicos y a los cuales se enfocan los dos modelos de país que nos proponen.
Pero nosotros, fieles a construir cuestionándonos, nos preguntamos ¿Son éstos los únicos dos modelos de país posibles? Lo que sabemos es que cuando los miembros de un sistema social comparten los mismo valores se incrementa el nivel de confianza del sistema, sin embargo encontrar los puntos en común, los valores que nos encuentren, pareciera ser un trabajo muy frustrante que da “conjunto vacío”.
A diferencia de otros países, en Argentina no están establecidos los valores que nos representan como sociedad, ¿Qué valores nos representan? ¿La honestidad? ¿La humildad? ¿La prudencia? ¿El respeto? ¿La responsabilidad?, ¿o sus opuestos? y ¿Quién representa a cuál? Quizás nuestra actual experiencia como ciudadanos es el reflejo de una crisis de valores y con ello una crisis de confianza, en donde “Si gana el otro, se ven afectados mis valores“.
En Olivia no nos es ajena esta foto. En las organizaciones la divergencia de opiniones, de ideas o pensamientos es moneda corriente, y es nuestro trabajo generar los espacios para que las personas puedan hacer un proceso de reconocimiento mutuo, de respeto y validación de las diferencias, conduciendo a la convergencia, a la unión, aún cuando pareciera que no hay nada en común, que no hay salida.
Buscar una propuesta superadora, que contenga a las partes, implica un proceso de transformación, que duele, que no es fácil ni se da de un día para otro. Pero alguien toma, un día, la decisión de empezar ese proceso para la elección de valores, y contagia su entusiasmo, y así se viralizan las ganas de realizar un verdadero cambio; de transformarnos.
Nosotras creemos que sólo falta ser más conscientes de que hay un valor en el cual nos encontramos todos, la libertad. La libertad de elegir valor
¿Y si nos sentamos a pensar y diseñar cuáles son esos valores que queremos apoyar, promover y compartir como sociedad?
Por Agostina Pedroni y Solange Abraham, Consultoras de Olivia
Aún resuena en nuestros corazones colombianos la reciente victoria en tenis de los caleños Juan Sebastián Cabal y Robert Farah en Wimbledon, hecho que el periodista deportivo Antonio Casale definió como “una nueva página gloriosa del deporte nacional”. Una demostración cabal de que perseguir un propósito, hacer las modificaciones culturales que hagan falta y emprender la transformación final es la clave para alcanzar el éxito. Y estas premisas, que utilizamos en Olivia para apuntalar el crecimiento de las organizaciones empresariales y que tan bien funcionó para la heroica dupla tenística, aplican a la perfección para diseñar un nuevo modelo de país, orientado a aprovechar las enormes oportunidades que promueve la economía digital.
Pero no se trata del único logro reciente. Las mieles del éxito parecen haberse posado sobre Colombia. Egan Bernal se convirtió en el primer compatriota en ganar el Tour de Francia, la vuelta ciclística más importante y exigente del globo, competencia en la que fuimos representados por otros tres valientes deportistas de nuestro país: Sergio Henao, Nario Quintana y Rigoberto Rigo Urán. Éxitos inéditos se combinan con otros en los que ya somos “expertos”: por décimo séptima vez, nuestro país obtuvo el título mundial de Patinaje. Los deportistas de élite nacidos en nuestra tierra son cada vez más: James Rodríguez es el futbolista más mediático después de Messi y Ronaldo, según el presidente del Nápoli. Radamel Falcao, la muestra de que pararse las veces que sea necesario luego de soportar una caída es una gran virtud en un campeón. Nuestra joya del atletismo femenino, Caterine Ibargüren, nuevamente se alzó con la corona de la prueba del salto triple de la liga de diamante, se consolidó como la número uno y es la referencia a vencer en esta modalidad.
Nuestro orgullo no se limita al ámbito deportivo: Colombia es el mejor destino en Sudamérica -esto lo leí en CNN- según los World Travel Awards celebrados este mes en Bolivia. Bogotá se llevó el premio de “destino líder de reuniones y conferencias”, Cali el de “destino cultural” y Cartagena, el de “destino para lunas de miel”. Sumemos a esto el nombramiento de Medellín como epicentro de la cuarta revolución industrial en Hispanoamérica o el hecho de que en Cali se identificaron, según la Cámara de Comercio local, más de 13.000 empresas culturales y creativas.
Deberíamos concentrarnos en seguir colocando a Colombia en el centro del mapa. Que el mundo conozca nuestros llanos, nuestra zona cafetera, nuestros páramos y, fundamentalmente, nuestro capital humano comprometido, tesonero y pujante del que han salido estos ejemplos que nos han puesto de moda en el mundo. Deberíamos hablar más de lo que somos y de lo que estamos haciendo. Porque, así como para una persona es necesaria una identidad positiva y segura para su formación y posterior desarrollo personal, también lo es para un país. Necesitamos generar una transformación cultural, imprescindible para dejar atrás una imagen ligada a aspectos negativos, como el terrorismo o el narcotráfico, asociados durante mucho tiempo a nuestro país e impulsados constantemente por la televisión nacional, y apelar a la innovación y a los recursos tecnológicos disponibles para identificar el talento y el potencial colombiano allí donde esté, en cualquier rincón de nuestro país. ¿No se han dado cuenta, señores de la televisión, que Colombia está de moda ya no por esos vencidos temas que insisten en mostrar, sino porque por fin florecen, en masa, los resultados del tesón, la disciplina y el empuje de esos colombianos que se levantan todos los días a construir un país mejor?
En diversas disciplinas hemos tenido en tiempos recientes resultados extraordinarios. Observemos qué se hizo bien, analicemos qué falta, exploremos los recursos de los que disponemos y avancemos hacia la transformación que permita ubicar a nuestro país, definitivamente, en el podio.
@America-retail
Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.
Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.
La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.
Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.
¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.
Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.
Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.
A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.
@America-retail
Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo a una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.
Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.
La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.
Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.
¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.
Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, la nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.
Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.
A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.
Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Si algo nos ha dejado esta Copa América es un nuevo protagonista en el espectáculo, el Video arbitraje.
En términos “populares”, el VAR en el futbol, llegó para ser el garante tecnológico de la justicia y trasparencia en el futbol, en un marco donde las instituciones han sido envueltas en diversas polémicas extra futbolísticas.
Desde Argentina el efecto VAR en la tecnología ha sido el principal detonante de polémicas por su uso u omisión. En nuestros tradicionales cafés, charlas de amigos y en la televisión aún se escuchan comentarios “A Messi lo expulsaron en un acto injusto”. “Hubo una sobre valoración en el penal de Chile”. “El penal que no nos dieron contra Brasil”. Las frases anteriores, son algunas de las que se escucharon en cada partido por las distintas selecciones que han pisado el césped (hasta Gabriel Jesús de Brasil se quejó en la final). El VAR en la Copa América ha despertado fantasmas contra la CONMEBOL, lejos de cumplir el objetivo de transparencia, a vuelto como un boomerang de sospechas de manipulación de la competencia. Entonces, ¿qué pasó? ¿El VAR es una mala herramienta? ¿Lo árbitros no están capacitados? ¿Hay algún criterio sobre los usos?
Esta situación nos permite hacer un paralelismo con la incorporación de tecnología dentro de las organizaciones. ¿Qué dimensiones deberíamos tener en cuenta a la hora del pensar nuestra estrategia de implementación? Hagamos un análisis sobre los impactos del VAR y factores que impactan en la experiencia del espectáculo que nos ha dejado en la copa América:
• Implementar una herramienta en un sistema de toma de decisión sólo agrega tecnología, no mejora la toma de decisión.
• La mano negra atrás del VAR: Si implementamos una herramienta y los procesos no son claros, genera dudas y pone en jaque a todo el sistema. Más allá de las polémicas, se ha visto una falta de criterio homogeneizado en el uso (y no uso) del VAR en la tecnología que puso en discusión su utilización y promueve los pensamientos de manipulación sobre los resultados. Esto,, dentro de las organizaciones, genera lugar a dudas y falta de credibilidad sobre el sistema que llega.
• Uso de la herramienta: Si implementamos una herramienta y no medimos el impacto en la cultura y capacidades organizacionales el efecto puede ser adverso. ¿Se encuentran los árbitros capacitados para el uso de la tecnología? ¿Qué comportamientos debería reforzar el nuevo modo de arbitrar? ¿Los jugadores comprenden el sistema? ¿Los comportamientos actuales son los que necesita esta implementación? Algunas preguntas para reflexionar.
• Errar es humano, no aceptarlo levanta rumores: La falta de comunicación y de respuesta tan solo da vida a fantasmas. En momentos iniciales de cualquier implementación responder a las inquietudes que surge de los usos y reforzar mensajes claves es crucial para la sustentabilidad. Cuando ante preguntas, quejas o replicas no hay respuestas desde la organización, tan sólo potenciamos los comentarios negativos hasta su máxima expresión. Miremos la última declaración de Messi.
• La experiencia para el consumidor: Si no se evalúa el impacto en la experiencia del servicio la misma puede decaer y afectar negativamente. Un efecto directo de la implementación del VAR en el fútbol son los minutos en los que el juego se corta y los espectadores quedan a la espera de las definiciones en “silencio de radio”, sin saber ni poder ver lo que esta sucediendo. Más de algún impaciente, ya empieza a hablar sobre la improductividad de este nuevo sistema. No vaya a ser que por la bandera de la transparencia el futbol se transforme en algo aburrido para el espectador. Nunca podemos sacar de nuestro foco a nuestro cliente (interno o externo) a la hora de llevar adelante este tipo de proyectos.
Las organizaciones son sistemas complejos. Implementar un sistema es tan solo el primer paso para una transformación vía tecnología.
Al momento inicial de su despliegue, tenemos que analizar cuáles son los impactos en otras dimensiones organizacionales como la cultura, capacidades, la experiencia de nuestros clientes, nuestra estrategia de negocios y procesos. El riesgo de implementar un cambio sin esta visión global de la organización puede generar un efecto VAR como en la Copa América: mucho potencial, pero con resultados no tan satisfactorios.
Por Guido Olomudzski , Gerente de Olivia
(Transcripción de nota original en portugués)
A fines de junio de 2019 se firmó en Bruselas un acuerdo comercial entre el MERCOSUR y la Unión Europea (UE).
El acuerdo marca un hito histórico en la relación entre estos agentes, que en conjunto representan alrededor del 25% del PIB mundial y un mercado de 780 millones de personas.
En un momento de tensiones e incertidumbres en el comercio internacional, este movimiento subraya el compromiso con la apertura económica y el fortalecimiento de las condiciones competitivas en varios segmentos.
El acuerdo comercial con la UE será una de las áreas de libre comercio más grandes del mundo, que abarca tanto cuestiones arancelarias como reglamentarias, como servicios, contratación pública, facilitación del comercio, obstáculos técnicos, medidas sanitarias y fitosanitarias y propiedad intelectual.
En cuanto a Brasil, el acuerdo traerá características distintivas a varios de nuestros productos, como cachazas, quesos, vinos y cafés. Además, garantizará el acceso efectivo a diversos segmentos de servicios, como comunicación, construcción, distribución, turismo, transporte y servicios profesionales y financieros. Por ejemplo, en la contratación pública, las empresas brasileñas obtendrán acceso al mercado de licitaciones de la UE, que se estima en US $ 1,6 trillones.
Hagamos algunas preguntas estratégicas que las empresas públicas y privadas debieran hacerse para aprovechar esta oportunidad gigantesca:
• ¿Tenemos claro el posicionamiento de los productos o servicios que vamos a ofrecer, como en el caso de las cachazas o el café?
• ¿Tenemos dominio sobre los nuevos canales o condiciones de acceso para capturar valor y ganar el mercado europeo?
• En el sector público, por ejemplo, ¿sabemos cómo utilizar de manera productiva y eficaz los productos o servicios del exterior que ahora tenemos disponibles en mejores condiciones?
• ¿Cómo podemos exportar nuestras fintechs que son referentes en el exterior?
• ¿Está nuestra cultura organizativa preparada para las demandas competitivas del nuevo mercado ampliado?
Si bien es necesario elaborar las respuestas a todas las preguntas técnicas y pragmáticas, serán las personas, individual y colectivamente, quienes liderarán los procesos de ideación, discusión, desarrollo y ejecución de las alternativas seleccionadas, por lo que son ellas quienes deben ser el foco de todas las miradas. Además de la atención que debemos prestar a los procesos y las tecnologías, el éxito de todas las organizaciones afectadas estará en la capacidad de las personas para transformar sus negocios y sus productos y servicios para la satisfacción de los clientes en este nuevo mercado de 780 millones de personas.
Es en este contexto positivo de nuevas oportunidades que las organizaciones públicas y privadas deben crear y gestionar su propio proceso de transformación e innovación, redefininiendo su cultura organizacional para que sea funcional a los nuevos desafíos. Esta redefinición de hecho, debe ser el primer cambio, de todos los que necesitamos hacer, para aprovechar con éxito esta enorme vía de oportunidades que se abre para todos nosotros ahora. Eso si, esta redefinición cultural requiere una mirada crítica sobre el funcionamiento de nuestras organizaciones hoy y definir qué atributos debe tener esta nueva cultura, cuestionando la estructura organizativa, la comunicación y el liderazgo. Sólo a partir de allí, iniciar el proceso de cambio.
Consíguelo o déjalo!
Reynaldo Naves, socio y director ejecutivo Olivia Brasil
Fue, por mucho margen, de lo que más se habló y quién más partidos definió. Suena insólito pero la última tecnología incorporada por la FIFA vino a chocar con todos los hábitos y tradiciones del fútbol, al menos en Sudamérica.
Pensado inicialmente como un recurso para impartir Justicia en algo tan simple como el deporte, el propósito del VAR en su desarrollo tecnológico es aumentar la equidad y la justicia de los fallos de cualquier partido profesional. Sin embargo, nos queda la sensación que hizo todo lo contrario.
Al igual que en el fútbol, en las organizaciones y en la sociedad misma se ven patrones similares ante la adopción de una tecnología cuando es impuesta sin planificación seria. No es suficiente con que sea un buen desarrollo con tecnología de punta. El trabajo en su adopción y en la gestión de las consecuencias que ella traiga son la clave para maximizar el valor de la inversión y alcanzar la satisfacción por su implementación y resultados. Ninguna de estas cosas parece haberse dado en el caso de la Conmebol.
El nivel de interrupción y falta de foco que ha generado el VAR distorsiona el deporte y evidencia que esta herramienta fue impuesta en lugar de buscar que fuera adoptada. Desde que se ha puesto en marcha, no se han buscado variantes para mejorar su sistema ni preparar mejor a los árbitros para su uso. Técnicos y jugadores no muestran consenso y restan legitimidad en definitiva ya no a un partido sino a todo un torneo.
En toda organización, las únicas respuestas válidas son aquellas que logran contar con un consenso de los actores sociales relevantes que participan de ella. La falta de acuerdo que se vive en este momento es un síntoma de esa falta de consenso. La FIFA y la Conmebol no han cambiado acorde a los tiempos. El verticalismo con el que fueron creados ya no funciona. El top-down corporativo deja de tener sentido y los líderes que no estén dispuestos a aceptar este cambio, irónicamente, dejarán de ser líderes. Por más órdenes que den y tecnologías que quieran imponer. Reemplazar el tradicional esquema en cascada por un efecto de contacto y viralización es el paso clave para construir el verdadero cambio cultural que se necesita. Y en este punto hay una línea de corte clara entre las autoridades y los verdaderos protagonistas del espectáculo.
Más aún, cualquier cambio cultural exitoso basado en tecnología está plagado de acuerdos y eso requiere un mayor desafío que es el de diseñar y articular un proceso que tiene que ver poco con tecnología y mucho con una mirada sistémica enfocada en las personas y usuarios que la utilizarán. Hasta que eso no se entienda, todo tipo de imposición seguirá chocando contra el sentido común y los acuerdos continuarán si aparecer.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia
Durante las últimas semanas ha existido un fuerte debate en torno a tres temas que nos aquejan a todos
El primero es la reforma previsional, ¿Cómo financiamos o reformulamos el sistema de pensiones en Chile para una vejez más digna?, ¿hasta qué edad deberíamos trabajar?
El segundo es acerca de la reforma de las ISAPRES donde sólo un 17 % de la población chilena pertenece a este segmento y donde el asegurador más grande del país FONASA, sigue creciendo anualmente, y finalmente la última disputa que enfrentó al nuevo ministro de salud Jaime Mañalich y la senadora Carolina Goic acerca del financiamiento de la ley del cáncer.
Chile, con una población cercana a los 19 millones de habitantes, se enfrenta aceleradamente a un cambio. Hemos logrado disminuir la tasa de mortalidad infantil, las enfermedades transmisibles y mejorar las condiciones sanitarias, sin embargo, ha disminuido el número de nacimientos, ha aumentado la esperanza de vida al nacer hasta los 85 años y con ello las enfermedades crónicas. En resumen, somos un país que vive más, que tiene una mayor proporción de adultos mayores; realidad que hace transversal los tres temas anteriormente planteados.
El presupuesto del 2019 para el sector de salud creció en un 3,2%, cuyo fuerte foco está orientado a infraestructura y equipamiento. Con más de 150,000 trabajadores sólo en los servicios de Salud, que deben velar por la adecuada gestión de los recursos y brindar una atención de calidad y oportuna, nos preguntamos, ¿estaremos preparados para enfrentar este nuevo escenario, teniendo en cuenta son las personas que conforman este sector el centro del cambio? ¿o sólo nos bastará con pensar en más hospitales y centros de atención?
El abordaje de lo expuesto es multifactorial y multisectorial, las organizaciones son sistémicas y sus problemáticas deberían abordarse desde esa perspectiva. Revisemos sus procesos para identificar mejoras y eficiencias en menor y mayor escala, miremos sus estructuras organizacionales, perfiles y modelos de gobiernos internos, preguntémonos como están distribuidas las atribuciones para tomar decisiones, ¿aún funcionamos con estructuras jerárquicas y en silos?, observemos qué competencias requieren los profesionales para potenciar nuestras instituciones, seamos capaces de transmitir correcta y empáticamente lo que se necesita para que el cambio no sea impuesto y que los mismos profesionales de la salud lo adopten voluntariamente. Vayamos más allá de los atributos técnicos.
Me pregunto, ¿existe una visión compartida, un “hacia donde queremos llegar” en nuestros organismos públicos?,¿están todos los actores relevantes involucrados?, ¿hemos logrado permear el propósito de los servicios a los trabajadores que ejecutan las labores día a día?
Rompamos paradigmas y definamos arquetipos culturales específicos para estas realidades organizacionales, construyamos en conjunto propósitos que movilicen a planas directivas y también a aquellos que trabajan día a día en servicios que deben cubrir necesidades críticas de un segmento primordial de Chile. Muchos apostamos por construir un mejor país y parte sustantiva de este objetivo se sostiene en optimizar nuestras organizaciones, transformar sus culturas y volverlas sostenibles en el tiempo.
Por Paulina Vergara
La clásica historia del ingeniero que salió de la industria. Se formó en el mercado de servicios financieros durante casi 20 años en grupos internacionales como ABN AMRO, Visa y Accor. Siempre conectado a fuertes cambios como fusiones, nuevos negocios y startups se integró con naturalidad en ambientes multiculturales y por eso llegó a ser director mundial de marketing y comunicación de Edenred en París entre 2008 y 2010.
De vuelta en Brasil, decidió reafirmar su propósito de vida y creó su consultora para rediseño y transformación de negocios sincronizando procesos, tecnología y personas. La transformación de personas pasó a ser un gran foco de actuación tanto como mentor y coach en la coordinación de programas de liderazgo de clientes de los sectores de Servicios Financieros y Retail. En 2019, la consultora de Reynaldo se integra a Olivia, por la proximidad y complementariedad de sus servicios con los ofrecidos por la consultora latinoamericana.
Licenciado en la Escuela Politécnica de la USP con extensión en el CEAG - FGV SP, hizo especializaciones en Estrategia en las Universidades de Berkeley y HEC París y actúa voluntariamente como mentor en aceleradoras de inversión. Equilibra su energía siempre rodeado de miembros de su familia y amigos compartiendo una buena mesa y un buen vino. Es apasionado por los viajes y carreras callejeras.
A tecnologia é pervasiva, convergente e porque não inquietante. Está em todas as áreas da sociedade. Transformou a economia global e os hábitos dos indivíduos. Sabemos que as empresas mais valiosas do mundo hoje têm seus modelos de negócios centrados em tecnologias e as pessoas são impulsionadas a operar menos como Homo Sapiens e mais como o Homo Digitalis….
O desenvolvimento tecnológico está causando grande impacto no setor financeiro, o que já pode ser visto, por exemplo, com a ampla chegada dos bancos digitais. Mas as mudanças que estão curso vão mexer muito com empresas que não são do setor financeiro e exigem um olhar atento de empresários de todas as áreas…
El fin de semana tuve la experiencia de llevar por primera vez a mi hija al cine.
Fuimos a ver Toy Story 4 y lejos de querer spoilear la película noté un vínculo directo con una pregunta frecuente que suelen hacernos los clientes… ¿es posible cambiar el mindset de las personas?
Nuestra respuesta es un “sí, por supuesto”, con convicción y evidencias del cambio. Sin embargo, advertimos que no se trata de un simple acto de magia. No disponemos de la píldora que resuelve todos los problemas.
Construir cultura; cambiar hábitos y comportamientos de las personas en una organización requiere, entre otras cosas, conectar con las emociones que movilizan a las personas a gestionar cambios. Brindarles un sentido de para qué cambiar: un propósito. Para ello se requiere contemplar a la organización como un todo para generar coherencia entre aquello que declaramos que deseamos ser y lo que estamos siendo y seguramente atravesar un proceso de transformación.
En la película Toy Story el nuevo personaje “Forky de Toy Story 4” es un tenedor descartable que fue creado con el propósito de ser usado y desechado. Su razón de ser es estar en el tacho de basura una vez que ya hicieron uso de él. Sin embargo, este tenedor de Toy Story llega a manos de “Bonnie” una criatura llena de imaginación que hace de este descartable un juguete. A primera vista se ve una transformación. Pero no se dejen engañar por un poco de maquillaje!; se trata de plastilina, un poco de plasticola y algunos accesorios sueltos que hicieron que Forky de Toy Story 4 se convirtiese en un juguete amigable que cobró vida gracias a la imaginación de Disney Pixar.
Sin embargo, Forky de Toy Story 4 seguía siendo, vibrando y viviendo como un tenedor desechable que lejos estaba de considerarse un juguete.
Aquí aparece nuestro gran amigo Woody, el vaquero que inició a Forky de Toy Story en un espectacular proceso de on boarding al rol del juguete. Woody acompañó, asesoró y utilizó toda técnica y herramienta que estuvo a su alcance para que Forky de Toy Story 4 comprendiera la nueva definición de su rol como juguete y la importancia de su presencia en esta vida para Bonnie. Sin embargo, sólo con palabras y lindas definiciones Forky Toy Story no lograba conectar con su nuevo propósito. Fue recién cuando comenzó a ver evidencias de aquello que le fue transmitido, cuando pudo conectar con su nueva razón de ser.
En las organizaciones sucede lo mismo. Si se desea tangibilizar que ciertos hábitos y comportamientos predominen en la forma de actuar pensar y /o relacionarse de las personas que la conforman, es preciso invertir algo de tiempo y esfuerzos para que esto suceda.
1. Principalmente es necesario transmitir de forma clara y concisa cuál es el cambio y el para qué se busca el cambio. Tiene que haber un propósito por el cual movilizar a las personas a cambiar. En nuestro ejemplo, Forky de Toy Story 4 transita una re-definición de su rol en su vida y debe conectar con su nuevo propósito.
2. La comunicación es un elemento esencial para generar cercanía, brindar claridad, e invitar a las personas a subirse a este nueva apuesta. Implica acompañar el proceso de cambio de las personas desarrollando una estrategia de comunicación planificada. Woody en la película acompaña a Forky de Toy Story 4 en este entendimiento con palabras, paciencia y mucha dedicación y utiliza el relato de sus experiencias para transmitirle en primera persona que se siente ser un juguete y el motivo por el cual fueron creados.
3. Otro gran paso para generar el cambio de mindset en las personas es iterar procesos claves en la organización para generar coherencia sistémica. Es decir, un ejemplo podría ser revisar el modelo de liderazgo predominante en la empresa; si vela o no por este cambio de mindset deseado. En la Película Toy Story 4, particularmente nuestro líder nato entre los juguetes “Woody”, introduce a la pandilla de juguetes a Forky de Toy Story como parte del grupo, así como además, reconoce el fin de su tiempo de gloria y protagónico para ceder el trono a su sucesora como lider de grupo.
El cambio es posible pero depende de varios factores y uno de ellos es un liderazgo involucrado, presente y alineado con el propósito que los conecta como organización.
La clave es generar modelos de liderazgo con mayor nivel de humildad, que logren aprovechar el pasado para transformar el futuro, a pesar de los egos.
Con el fin de la primera tanda de partidos de la Copa América y es inevitable que nos invada el entusiasmo de ver jugar a nuestra Selección.
Pero el fútbol es exitista, vive y respira en la inmediatez, sin lugar para segundos. Bajo la misma lógica, muchas veces, se gestionan los equipos: partido a partido. En el fútbol de Latinoamérica los proyectos de largo plazo son la excepción y no la regla.
Por eso que este no es un campeonato en el que estemos viendo grandes “choques de estilos” o filosofías de juego de larga data, sino que se destacará por poner a prueba los nuevos liderazgos positivos o un gran número de ensayos sin mayores explicaciones que “equipo que gana no se toca”.
Me refiero a que Brasil, el anfitrión, llegó sin su principal figura, Neymar da Silva Santos Júnior; la Selección de Colombia busca su primer título internacional sin la dirección de José Pekerman; y hasta la Argentina, que mantiene la delantera de “caudillos”, en el banco tiene un DT frente a su primera gran prueba. Son selecciones en etapa de transición.
Por naturaleza, en cualquier proceso de cambio nuestra primera reacción es conectar con la amenaza. Ante la partida de un liderazgo visible, marcado y probado, nos concentramos en el hecho de que quien estaba guiándonos ya no lo está, y perdemos de vista que es el momento propicio para despertar nuevos referentes.
Por ejemplo, ¿quién podía pensar tan solo semanas atrás una Selección brasileña sin Neymar? Será interesante ver si aparecen nuevas figuras que, atentas a esta chance única e inesperada, se “carguen al hombro” el desafío de una Copa América de local. El empate frente a Venezuela dejó algunas dudas sobre la respuesta a esta pregunta.
Pero quizás lo mejor que le podría ocurrir a Brasil es ver cómo se reorganiza su plantel. Los grupos más sólidos son aquellos que no dependen de una figura y que saben reacoplarse en su ausencia. Si no lo logran, lo más probable es que no hayan estado funcionando realmente como un equipo.
Lo mismo ocurre con los DT: no solo comprobaremos las capacidades de quienes dirigen hoy las Selecciones sino también lo que supieron construir (o no) quienes los precedieron. Cuando un líder es bueno, la impronta que deja sobre la organización sobrepasa su actuación. Por eso hablamos de líderes positivos cuando podemos mencionar no solo sus resultados –goles, campeonatos, medallas- sino también un legado que los trasciende y sobre el cual se pueden apoyar quienes los sucedan.
El autor Richard Barrett, en su modelo piramidal de evolución de la “conciencia” de las organizaciones y sus líderes, ubica en el máximo nivel a aquellos que alcanzan ese estadío de humildad, en el cual el propósito y el bienestar de la entidad se vuelven más importantes que su reconocimiento personal.
En las empresas comprobamos todo el tiempo la diferencia entre las que planifican su sucesión y las que son víctimas de cambios abruptos y frecuentes de liderazgo, como ocurre en el fútbol. Tendemos a pensar ese recambio como la destrucción de todo lo anterior, cuando lo que debemos lograr es una integración que identifique lo que vale la pena conservar y reestructurar el modelo en torno a la nueva visión, por un lado, y a las capacidades del equipo por el otro.
Por ejemplo, ¿podrá Carlos Queiroz evolucionar la visión de Pekerman en su primer desafío internacional? Esa duda despejaremos en la segunda fase de la Copa América.
Pero hasta Lionel Scaloni tiene una oportunidad: mostrar que aun de los peores ejemplos de liderazgo positivo podemos aprender por oposición. Habiendo participado de la “cocina” del Mundial de Rusia, él mejor que nadie puede entender qué tiene que hacer distinto de Jorge Sampaoli.
La contracara es la trayectoria del “maestro” Oscar Tabarez, quien atravesó todo el circuito del fútbol uruguayo y dejó una marca que perdurará incluso una vez que ya no esté frente a la Selección “celeste”. El equipo rioplatense tiene una verdadera oportunidad en la región si logra planificar la sucesión de este referente emblemático.
La clave es generar modelos de liderazgo con mayor nivel de humildad, que logren aprovechar el pasado para transformar el futuro. Los egos lo dificultan, pero la única forma de que un equipo atraviese con éxito una transición es cuando prima la actitud y el valor grupal por sobre el individuo.
Por Ezequiel Kieczkier
Transcripción de nota del Diario La Hora.
Está claro que tener gente diversa y de distintos orígenes trae valor a las empresas, y que la multiculturalidad ya es algo evidente.
Hasta hace un tiempo sabíamos que en el país vivían muchas personas de Argentina, Perú o Bolivia, pero no necesariamente nos topábamos con ellas en el trabajo. Y si analizamos el tema de ‘encajar’ en un ambiente de trabajo para un extranjero, uno puede dividir la responsabilidad en ambas partes: colaborador y empresa. Pero, ¿cómo podemos congeniar y partir de buena forma una relación que nos lleve a un resultado positivo en el tiempo? La respuesta meta dio ¡el fútbol!
A pesar de no ser un gran futbolero, algo sí está claro: cuando llega alguien nuevo al barrio, al colegio o a cualquier grupo social, ir a jugar un partido de fútbol o sólo comentar alguno abre muchas puertas. En general, el deporte es como el lenguaje universal donde las culturas se unen y pueden participar y aportar cada una desde su individualidad.
El fútbol cuenta con reglas claras y genera un espacio donde podemos compartir algo entretenido en un marco de respeto.
En términos generales, sabemos a qué atenernos, cómo actuar y qué esperar del otro. El fútbol en sí se transforma en un espacio cultural definido, que nos permite desenvolvemos, aportar, participar -independiente de donde vengamos-, con tranquilidad y entusiasmo.
Las empresas que quieran prevalecer y sacar el mejor provecho, no sólo de la multiculturalidad, sino de una apertura total y consciente de integración, deben tener sus reglas claras, definir su rumbo y modelar la cultura deseada. Así, pueden trabajar de mejor forma con las personas que llegan y ver cómo son un aporte a la cultura definida, moldeando desde ahí el crecimiento futuro.
Por: Marcelo Blechman, socio Olivia
Transcripción de la nota de opinión publicada por @télam y escrita por @Gabriel Weinstein, socio de Olivia
El seleccionado argentino de fútbol enfrentará mañana domingo a Qatar, envuelto en las dudas renovadas que dejó el empate ante Paraguay. Sobre el sistema de creencias que acarrea la selección como mochila opinó para Télam Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora dedicada a la capacitación organizacional e integrante de la planificación estratégica de Clubes TED Ed.
Gabriel W: Se dice que la Argentina es un país con 40 millones de DT. Cada uno tiene su teoría sobre porqué la Selección no gana, no hace goles, ni siquiera gusta ni emociona.
Algunos culpan al técnico y a los dirigentes, otros a los jugadores o a los periodistas. Las versiones incluyen desde preferencias y estilos de juego, pasando por el lobby del negocio deportivo, hasta conjeturas del campo psicológico o incluso de la mística.
Pero los partidos pasan, cambian los técnicos, los jugadores, los sistemas de juego, y la falta de resultados va echando por tierra una a una las hipótesis. Lo que permanece es el desconcierto ante eso que nos parece inexplicable: que los dirigidos por Lionel Scaloni estén a un paso de volverse en primera ronda de la Copa América.
Pero no pasar a octavos de final no es más que una de las posibilidades matemáticas del torneo: los equipos que no ganan no avanzan. Sin embargo, una Copa América sin Argentina es un escenario que se nos presenta como inconcebible.
Esta percepción -que seguramente no es la que tienen en cada campeonato los hinchas de Paraguay o Bolivia, por ejemplo- es síntoma de un problema real que atraviesa hoy la Selección: la “mochila” del sistema de creencias que nos lleva siempre a pensarnos “campeones del mundo”.
Perdimos ya tres finales internacionales (en muchos países nos consideran subcampeones eternos) y en Rusia llegamos al partido contra Francia con el último aire. Pese a toda esa evidencia reciente, cada vez que compite la Selección esperamos resultados extraordinarios. No solo queremos que gane, pretendemos que arrase; que pulverice 5 a 0 a todos los rivales, que Lionel Messi eluda once jugadores cada vez que toca una pelota y que quienes juegan en Europa tengan, con tan solo algunos días de práctica, el mismo rendimiento que en su club.
Es cierto que los argentinos tienen este alto nivel de expectativas pero no son los que pisan el césped. Así y todo, no es inocente el efecto de ese contexto. El psicólogo cognitivista Albert Ellis, para desarrollar su terapia racional emotiva conductual, estudió cómo el mismo acontecimiento puede generar distintas consecuencias de acuerdo al sistema de creencias en el cual se inscribe. Con cada hecho se conforma un esquema de emociones, pensamientos, acciones, valoraciones y demandas con el cual lo interpretamos.
Bajo esta teoría el mismo acontecimiento puede tener consecuencias diferentes por la opinión o perspectiva que las personas se forman sobre él. Por ejemplo, llegar a tres finales internacionales sería motivo para festejar si le hubiera ocurrido a los equipos de Qatar o Perú, por ejemplo. Para nosotros fue trágico.
Esa tragedia pesa en la cancha. Le pesa a Messi, aunque desde Rusia hasta ahora aprendió a no dejarse derrotar por la frustración después de cada partido. Le pesa al Kun Agüero, que es el goleador máximo de la Premiere League pero con “la celeste y blanca” no puede patear al arco en 90 minutos. Le pesa a Angel Di María, Nicolás Otamendi y Paulo Dybala ser discutidos en su Selección cuando brillan en las ligas más competitivas del mundo.
Les pesa a todos intentarlo una y otra vez sin llegar al objetivo, sin darse cuenta de que esa meta que no alcanzaron no es más que una vara muy alta arraigada en un contexto determinado de expectativas.
¿Podría haber solucionado esto Scaloni con un simple cambio de nombres en la lista de titulares? Mi pálpito es que no, porque en la medida en que el sistema de creencias sea el mismo, la “mochila” afectará a cualquier futbolista del plantel.
Los condiciona cada vez que se ponen la celeste y blanca, incluso si es su debut: a los referentes porque vienen transitando hace tiempo este proceso, y a los nuevos porque llegan con la expectativa de probar y en cuanto un par de jugadas les salen mal, terminan subsumidos en ese mismo contexto.
Por eso, para salir del estado en el que está la Selección lo que tiene que mudar es el contexto, que sigue siendo el mismo porque permanece el sistema de creencias. Si eso no cambia, no importa qué 11 nombres estén en la lista ante Qatar, nunca se producirá un proceso de transformación.
Claro que siempre podemos esperar un golpe de suerte que, de casualidad, permita que se empiecen a dar los resultados que generen confianza en la gente, de manera que modifique su sistema de creencias. La dificultad es que después de tantos años sin ganar nada y teniendo al mejor jugador del mundo, el único logro que parece satisfacer a los argentinos es salir campeón.
Si no lo logramos (otra vez), la buena noticia será que para comenzar a modificar nuestras creencias a tiempo para el próximo compromiso internacional, como se suele decir en el fútbol, “dependemos de nosotros mismos”.
Nota original aqui
http://www.telam.com.ar/notas/201906/369357-dependemos-de-nosotros-mismos.html
Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:
“Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual”.
Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo “es una familia”.
Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió. Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo paternalista de liderazgo de conducción de equipos es la preocupación del líder paternalista por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos.
Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.
Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.
De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el “adulto” y al empleado como el “niño” que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.
Este tipo de dirección de estilo paternalista de liderazgo -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.
Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.
“Pasar de tener una relación de “padre a hijo” a una de “adulto a adulto” produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder paternalista requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades”, afirma.
Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien “un líderazgo paternalista, incentiva y “se hace querible”, no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador - desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo”.
Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original
Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades
En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.
Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.
¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.
Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.
Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc”.
En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos “y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.
En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.
La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.
“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.
En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.
@Infobae. Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) coinciden (alguna vez tenían que hacerlo) en que las repitencias de las crisis son periódicas. Todos buscan poner el caos en términos de orden. Como si, más allá del universo de Marie Kondo, tal cosa fuera posible.
En simultáneo, aparece aquello de que los chinos utilizan la misma grafía para “crisis” que para “oportunidad”. Evidentemente, esos chinos no vivieron en la Argentina de los siglos XX y XXI, en la que “crisis” significa, básicamente y sin ánimos de ser pesimistas, eso mismo. Entonces, ya que la crisis viene y que no podemos hacer nada para detenerla, analicemos cómo podemos convivir con ella.
Las organizaciones se enfrentan a dos grandes tipos de crisis. No se apure. No son la terminal y la extremadamente terminal, sino las coyunturales y las sectoriales. La gran diferencia entre una y otra reside en a quién debemos echarle la culpa: en el primer caso, a alguna situación producto del contexto global —en el que continuamente “pasan cosas” —; en el segundo, a un evento particular de un sector específico en un espacio geográfico determinado —la sequía para la gente del campo, la aparición de Uber para los taxistas.
La globalización resultó muy útil para complicar este panorama: el aleteo de la mariposa en cualquier lugar del mundo repercute hoy en cualquier otro y aparecen nuevas situaciones críticas ya no relacionadas solo con el plato principal de los problemas internos, sino que traen una guarnición de componentes globales.
Si algo tienen en común las crisis coyunturales y las sectoriales, es que sus ciclos se acortan —o sea, cada vez hay más— y, atención, con esto que es lo más divertido: se pueden superponer. El empresario que ya tiene menos recursos por una crisis global llega con esa desventaja a encontrarse con un competidor nuevo impulsado por la innovación. Pero como cantaba Mercedes Sosa cuando estaba a punto de ofrecer su corazón: “¿Quién dijo que todo está perdido?”. El desafío estará en repensar estrategias y paradigmas organizativos, y en ser muy asertivos al momento de dar el giro estratégico necesario. El margen de error es casi nulo.
Ante este panorama, se abren para las organizaciones dos opciones. La primera es mantener activa la inversión en términos de transformación —que no significa lo mismo que gastar mucho dinero. Ese es el camino ideal para mantener la posición competitiva, impulsar su crecimiento y navegar el momento. Dicen que no hay mejor defensa que un buen ataque: achicarse y recortar, la primera reacción de muchas empresas ante un escenario inestable, podría ser una excelente estrategia para terminar de hundirse. No asignar recursos al proceso de transformación es garantizarse una poscrisis igual de traumática.
Pero dijimos que había dos opciones. La segunda es dejarse estar y, cuando otro nos consulte sobre por qué nuestra organización voló por los aires, responderles: “¿Y qué querés? ¡Con esta crisis no se puede hacer nada!”.
FUENTE:INFOBAE
Reproducción de nota en @iProfesional
El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe.
Según diversos estudios, se trata de uno de los elementos más importantes de la experiencia del empleado, el que más impacta en su desempeño y, en última instancia, el que empuja a muchos buenos colaboradores puertas afuera de la organización.
Los malos jefes quedan en evidencia cuando se analiza el índice de rotación de una compañía: o es muy alto, lo que implica que los buenos recursos se le escurren a gran velocidad, o es nulo, lo que significa que, a la hora de contratar, eligió personas con valor de mercado cero.
Se conoce como “jefe potenciador”, precisamente, a aquel que muestra compromiso con el propósito organizacional, conoce la estrategia de la compañía y desarrolla iniciativas acordes para que sus liderados transiten en esa dirección. Un hombre que se detiene a pensar y que apela a las variables blandas de interacción personal para fomentar la escucha, la opinión y la formación de su gente. No “baja línea”, sino que, a través del ejemplo y generando entornos de libertad y autonomía, guía a su equipo hacia los objetivos.
Algo de esto se vio claramente en la semifinal de la Copa de Campeones de Europa, esta semana, entre el Liverpool de Inglaterra y el Barcelona, donde el técnico alemán Jürgen Klopp trabajó con sus jugadores en las oportunidades para alcanzar la meta.
En las mismas palabras de Klopp, era difícil hacer un gol siendo predecibles, por eso, permitió que su equipo sea impredecible.
La meta, llegar a la final; la oportunidad, el alto grado de distracción del Barcelona en las instancias de transición entre una pelota parada y la orden del referí. El resto, lo hizo el equipo sin una orden previa. Agilidad, frescura, inteligencia y, sobre todo autonomía con propósito.
Lo mismo que ocurrió este miércoles con el Tottenham del argentino Mauricio Pochettino (en foto) frente al Ajax y su rígida estructura de juego.
En contraposición, el jefe nocivo vive convencido de que siempre tiene la razón. Ve enemigos entre sus pares y sus superiores, siente como una amenaza cualquier iniciativa surgida por alguno de sus “subordinados”, respecto de quienes teme que le “muevan el piso” y desperdicia buena parte de su tiempo en politiquerías de pasillo y en producir discordia dentro de su propio equipo, partiendo de aquella premisa de divide y reinarás.
¿Cómo evitar la presencia de líderes negativos dentro de una organización? Existen dos vías: la primera consiste en generar una cultura organizacional que permita la detección de estos malos jefes mediante canales de comunicación abiertos, evaluaciones de 360 grados y cercanía de los máximos directivos a todos los colaboradores.
Cada vez que se identifique a supuestos líderes que no cumplen con los valores y las expectativas, se debe evitar que continúe con sus funciones.
La segunda vía, va por formar a todos los colaboradores, desde el inicio de sus carreras, en variables blandas, para generar una cultura en la que las conductas y los atributos esperados por la organización sean claros y donde se promuevan programas de formación para habilidades futuras.
Partiendo de esto, durante su proceso de formación a líder, potenciarán capacidades como: fomento de climas laborales sanos, desarrollo de relaciones, generación de comunicación fluida y creación de sentido de pertenencia por el trabajo, además de influenciar y movilizar a otros positivamente.
De esta manera, la empresa se asegurará de que el día que a ese empleado le toque ocupar un puesto de liderazgo, lo hará siendo un buen jefe.
@Iprofesional. Leer nota original aqui.
Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.
La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.
Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:
“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.
Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.
Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.
Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.
Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.
Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.
Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.
Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.
En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.
Por María Michalowski, Directora de Olivia
Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile.
Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el retail. ¿La respuesta? No encontraron la dirección!… nadie avisó, nadie hizo nada, simplemente mi producto quedó como “no despachado” . Al pedir el reembolso me dijeron que se demoraba xx cantidad de días. Un mes después sigo sin información. Hice nuevamente un reclamo, ahora recibo un mail diciendo que me lo van a abonar a la tarjeta de crédito, sin indicar en qué fecha, canal para seguir la conversación, nada. Aun espero la devolución….
Segunda experiencia. Compro on line en una reconocida marca de outdoors. Del total de la compra (de varios productos) tuve que devolver dos, lo que pude hacer en la tienda física sin ningún problema excepto que me piden llenar los datos de mi cuenta corriente en un papel para poder recibir el reembolso que nunca llega. Misma historia, un mes esperando y varios reclamos por mail sin respuesta.
Tercera experiencia. Compro una mesa para la oficina, on line también, en una gran tienda chilena. Llegan tres paquetes etiquetados (1 de 3, 2 de 3, 3 de 3). Solo dos eran la mesa comprada, el tercero era otra mesa que no correspondía. Llevo dos semanas esperando que la vengan a retirar, sin contar que para avisarles de su error y pedir el retiro ya me han llamado unas seis veces y he invertido mucho tiempo, esperas, etc. La mesa sigue aquí.
Broche de oro. Compro on line, gran tienda nuevamente, un soporte para TV (también para la oficina) con instalación ofrecida y pagada en la misma compra. Llegan los productos Ok a la oficina, me contactan para coordinar la instalación, doy todos los datos nuevamente. El día de la instalación me llama mi padre, que hay unas personas que fueron a instalar algo a su casa, me pregunta si es un regalo…. No hace falta explicar mucho, su dirección es una de las que tengo guardadas en mi perfil de ese portal. Hago el reclamo, se disculpan, coordino nuevamente, aclaramos la dirección, mails, WhatsApp, todo (una semana más de espera). Llega el gran día y me llaman nuevamente… ¡DESDE LA CASA DE MI PADRE!
Todo lo que les cuento es real, me pasó a mi. Soy un ávido consumidor de productos y servicios digitales, compro casi todo por e-commerce y realmente las experiencias en Chile dejan mucho que desear. Las empresas están invirtiendo mucho dinero y esfuerzos por tratar de ser “digitales”y en el intento, estan dejando al cliente afuera. El concepto de “client centricity”o el cliente al centro, que es la base sobre la cual nacen muchas empresas digitales, les está costando mucho a las empresas que no eran digitales en su concepción y que se están tratando de “transformar”en digitales, y ahí esta el gran desafío. La transformación digital no pasa sólo por poner herramientas como robótica, AI, machine Learning, etc. No sirven de nada si no trabajamos la cultura digital de la empresa. Si mis colaboradores no entienden que las maquinas no hacen la “magia”, que las conversaciones siguen siendo lo más importante, que guardar el dato correcto es la base, que leer, interpretar, buscar superar la atención y la experiencia de nuestro cliente es el único diferenciador que va a importar, cualquier esfuerzo económico para tecnificar la empresa va a ser en vano.
Un cliente me dijo esta semana: “tuve una reunión con la gente de logística y me dijeron que son Kamikazes con el sistema”. Esto para explicarle al gerente por qué la información del sistema difería de la realidad. Es decir, entienden que es importante pero no empatizan con la responsabilidad que conlleva la efectividad de los datos y no los llenan con responsabilidad. Mientras sigamos teniendo Kamikazes de la tecnología en las organizaciones y no seamos capaces de lograr una cultura digital que acompañe nuestro desarrollo, voy a seguir teniendo una experiencia desastrosa online.
por
Marcelo Blechman, socio Olivia Chile
Liderar siempre ha sido un desafío
El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”).
“Mindset” es un término que cada vez se oye más en las organizaciones, explorémoslo.
“Modo de pensar” es la definición de mindset del Diccionario Oxford.
Desde el punto de vista psicológico tendríamos que explicar el proceso con el cual los seres humanos captamos, comprendemos y operamos en la realidad. Entonces, mindset por extensión refiere a la mentalidad o modo de percibir y sentir-pensar de alguien, sus actitudes, sus opiniones y sus formas de actuar.
La mentalidad digital (digital mindset) alude principalmente:
• a integrar el mundo offline y online
• a operar glocal (articulando las necesidades globales y locales)
• a compartir con los demás (midiendo cuanto valor compartimos con los otros)
• a empatizar
La mentalidad de fundador refiere principalmente:
• a postular una visión y estimular lo mejor de las personas (inspirar)
• a descubrir y re-descubrir lo que hace grande a una compañía (desafiando el status quo)
• a superar los compartimentos estancos (compartir con los demás)
• a conectar con los clientes (empatizar)
Podrá observar el lector que en las definiciones de digital mindset y founder’s mindset se destaca la enorme importancia del liderazgo interpersonal.
El diccionario Merriam-Webster, define mindset digital de la siguiente manera: “Mentalidad, un estado de ánimo fijo que no permite nuevas situaciones”
El cambio de mindset es algo complejo de trabajar en las organizaciones. La dificultad está en que los integrantes de una determinada cultura puedan des-aprender y cambiar las creencias limitantes. El desafío es salirse del paradigma de la individualidad y trabajar junto a otros sustentablemente. Será necesario explorar y trabajar creencias y emociones.
Una clave está en comprender que el mindset está vinculado al estado de ánimo y a emociones complejas que operan en nuestra forma de percibir.
Carol Dweck (psicóloga de Stanford University) en su libro sobre las teorías implícitas de la inteligencia “Mindset: The New Psychology of Success” plantea que los individuos pueden ser colocados en un continuo de acuerdo con sus puntos de vista implícitos de donde viene su habilidad. Tendencia a la mentalidad fija y tendencia a la mentalidad de crecimiento.
Las personas con tendencia a la mentalidad fija temen el fracaso porque es una afirmación negativa sobre sus habilidades básicas, mientras que las personas con tendencia a la mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso.
Resulta que hay una emoción compleja que forma parte del mindset y surge cuando nos comparamos con los demás en el éxito y en el fracaso: la envidia.
De Claudio Naranjo, afamado psiquiatra chileno, he tomado sólo dos aspectos de los múltiples que él menciona para ampliar la comprensión usual y limitada que tenemos acerca de la envidia:
• La envidia puede expresarse de forma abierta y manifiesta, cuando la persona odia competitivamente a otra que tiene lo que a ella le falta.
• Pero existe también la envidia admirativa del que se castiga a sí mismo, en un afán autoexigente para estar a la altura con respecto a valores con respeco a los cuales uno se siente deficiente.
A nivel profundo “la mentalidad de la envidia” es generadora de pesimismo y cinismo, que derivan en lamentos, quejas y autocompasión en la organización. Lo contrario a lo que postula el digital mindset y el founder’s mindset.
Como todas las emociones, la envidia tiene dos aspectos, uno funcional y otro disfuncional.
En su aspecto funcional la envidia nos provee información para establecer parámetros de mejora.
En su aspecto disfuncional la envidia puede llevar a las personas y a los equipos a no integrarse para el fin común, con dos efectos que paradójicamente se presentan juntos: desalinearse de la autoridad, y auto-boicotearse para no ejercer el liderazgo.
La búsqueda de un ideal de singularidad, espoleada desde la envidia, nos puede llevar a divagar en lo externo, comparándonos erróneamente con otras organizaciones que tienen historias, culturas y habilidades esenciales diferentes.
Los seres humanos tenemos cuatro necesidades interpersonales básicas que manifestamos en la conducta y los sentimientos que tenemos hacia otra persona:
• Sentirnos incluidos a partir de ser importante para el otro (captar la atención)
• Percibirnos aptos, inteligentes y rectos a los ojos de los demás (ser competente)
• Considerarnos dignos de ser queridos por ser quienes somos (despertar simpatía)
• Percibirnos plenos en el contacto con los demás (desarrollar nuestro potencial)
Es necesario trabajar las cuatro necesidades interpersonales básicas para cambiar el mindset digital.
Si hiciéramos un top ten de bandas de rock más admiradas y envidiadas de la historia, The Beatles muy probablemente estarían ahí.
En su fase madura The Beatles utilizaron y crearon diversas técnicas de orquestación, grabación y edición. Cada ensayo era la circunstancia para la expresión de las actitudes que constituían su aporte concreto, innovador y singular.
“Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band” de 1967 refleja un punto culmine de la banda en su producción como equipo creativo y de la aceptación por parte del público.
Ese álbum estuvo 27 semanas en la cima del UK Álbum Chart en el Reino Unido; y alcanzó el primer lugar del Billboard 200 de Estados Unidos, manteniéndose ahí durante 15 semanas. Es uno de los álbumes más vendidos de la historia, con 32 millones de ventas estimadas.
En nuestra cotidianidad, cada vez más acelerada, quizás sea necesario invocar algo del mindset colaborativo de la etapa madura de The Beatles.
Ese modo de percibir y pensar con el que lograban captar la atención, ser competentes, despertar simpatía y desarrollar su potencial. Un camino promisorio para el cambio de mindset en las organizaciones debe partir desde el trabajo con las necesidades interpersonales básicas.
Una clave es aprender a compartir nuestro valor con los demás.
Le confieso lector que en múltiples ocasiones yo logro superar los desafíos “With a little help from my friends”.
Por Charly Rimeto , Director de Liderazgo & Cultura de Olivia
Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el “monstruo en el armario”, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas y la causa de cualquier limitación: el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.
Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. Y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.
Ese es el caso, por ejemplo, de William Kamkwamba, un joven de Malawi que en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. Estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento”, adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.
Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED, en el año 2009, hizo una afirmación poderosa: “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad, no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.
Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación, pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.
Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.
Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Si elegimos que despierte lo mejor podremos decir que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.
Ver Nota
Por: Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de gestión del cambio de Olivia
Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity).
En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas.
Big data, data analytics, client centricity, omnicanalidad, inteligencia artificial y realidad virtual son algunas de las grandes tendencias que vemos presentes en menor o mayor grado en casi todas las industrias, en particular en el retail, que es donde cotidianamente podemos experimentar de forma directa el impacto de esta revolución del liderazgo digital.
Y desde luego que todo esto impacta en los modelos de negocio, en las formas de trabajo instaladas, en la cultura organizacional, la comunicación con los clientes y los estilos de liderazgo en la era digital. La innovación y la transformación digital rompen los antiguos paradigmas exigiendo a los retailers que sean más ágiles y desarrollen culturas que les faciliten adquirir y sostener esa agilidad. Para lograrlo una de las claves radica en el entendimiento de cómo se van perfilando y definiendo los nuevos equipos de trabajo.
Éstos responden a espacios multigeneracionales en los que conviven baby boomers, generación X, millennials y centennials, lo que plantea en consecuencia nuevos desafíos de liderazgo en la era digital: hoy por hoy, los líderes digitales del retail se enfrentan a la necesidad de ser capaces de liderar digitalmente estos equipos cada vez más heterogéneos, con perfiles, aptitudes y expectativas muy diversas, sumado a los diferentes niveles de adopción de la transformación digital que cada uno tiene y a la necesidad de contar con una cultura colaborativa, innovadora, ágil y focalizada en el cliente.
¿Y cuál es el camino para lograr llevar adelante esta difícil tarea, en un contexto tan cambiante? La respuesta está en el empoderamiento, es decir, en formar, saber delegar y confiar en que las mejores respuestas a los distintos desafíos del liderazgo en la era digital saldrán de los mismos colaboradores, en la medida en que le damos el poder de tomar decisiones y de asumir riesgos en pos de encontrar la mejor solución a los problemas que se les presentan.
Algo esencial es conocer “palancas motivacionales” de cada uno de ellos para ayudarlos a potenciar y desarrollar plenamente sus capacidades y lograr un sentido de autorrealización. También es importante generar un contexto adecuado para hacer germinar y florecer esa motivación interna:
Una cultura en la cual hay escasa tolerancia al error claramente no facilita el empowerment ya que, para que éste tenga lugar, hace falta un ambiente que incentive la toma de riesgos (controlados) y el ensayo y error.
Asimismo tiene que haber una comunicación abierta y fluida que permita que las experiencias se compartan para ir construyendo un aprendizaje colectivo, así como también crear instancias de feedback regular para poder chequear si los colaboradores están transitando por buen camino.
Reconocimiento y celebración de los logros para estimular los comportamientos deseados en la organización.
Para aquellas industrias de gran dispersión geográfica como en el caso del retail, la cultura digital facilita enormemente hacer frente a estos desafíos del liderazgo en la era digital, permitiendo, mediante plataformas colaborativas, generar espacios para compartir experiencias, ideas y aprendizajes.
En conclusión, ante los cambios o transformaciones que vive la industria en la actualidad, hay una variable que permanece en la cima de las prioridades a tener en cuenta para asegurar el éxito: y no es la tecnológica, sino la variable humana.
Serán aquellos que la tengan en el centro de sus decisiones quienes podrán cumplir sus objetivos de negocios y lo más importante, su propósito organizacional.
Por María Michalowski, Directora de gestión del cambio de Olivia (www.olivia-la.com)
A partir del propósito…
En los últimos 45 días volé en 3 cias aéreas de las cuáles hace un año no había oído nombrar. Las tres cias entraban en la generalización equivocada de “low cost”, cuando en rigor de verdad deberían ser de “low Price”, porque no creo que incluir en el servicio de las empresas de bandera tradicionales una bolsita de maní, haga una diferencia significativa en el costo (parece que sí en el precio). Las tres aerolíneas presentan aeronaves nuevas, puntualidad, eficiencia, buen trato al pasajero, y me dejaron sin argumentos para decidir pagar más por un vuelo utilizando una empresa aérea de las que anteriormente usaba. De hecho, sentí en alguna de ellas que directamente me hablaba a mí en cuanto a los diferenciales de servicio y el tipo de usuario que soy. Algunas de estas empresas apuntan más a la “democratización” del uso del avión, entendiendo por ello que su target eran los que nunca habían volado, otros apuntaban a viajero de placer, o al de negocios, y en consecuencia adaptaban su oferta a diferenciales nítidos pero que representaban una oferta única de servicios. Sentí que cada una de ellas entendía a su cliente. Se anticipaba. Buscaba sorprenderlo (cómo aquella que da wifi gratis a bordo durante todo el vuelo, ideal para viajeros de negocios). Estos modelos client centric en esta industria me recuerdan a la irrupción en el mercado de Virgin Atlantic, la empresa aérea del grupo de empresas de Richard Branson, que generó diferencial solucionando los puntos de disconformidad de los usuarios escuchándolos y poniéndose en su lugar antes que cualquier otra compañía de su rubro en esos momentos y en ese contexto. Estos modelos vinieron para quedarse.
Este ejemplo nos sirve para entender que lo que la empresa hace, tiene sentido si surge cómo consecuencia de entender para qué lo hace. A esto lo denominamos el propósito organizacional. Este remite a su razón de ser, a la razón de su existencia, a las motivaciones de sus fundadores y responsables para crearla. Con esto ya estamos diciendo que esta profundidad es mucho más factible en empresas que tienen por detrás personas de carne y hueso comprometidas con su existencia. Sin embargo, vale para todas, inclusive las corporaciones impersonales. El propósito organizacional está en la intersección entre lo que nos moviliza cómo razón de ser, el aspecto de negocios que venimos a solucionar y la contribución social a la que aspiramos. Y no intenta abarcar y conformar a todos. Es lo que nos moviliza, y puede ser único y diferente. De esta manera, mientras una misión organizacional- siguiendo el ejemplo de las empresas aéreas- puede ser brindar un servicio eficiente, con satisfacción al cliente y retorno para los accionistas, un propósito podría ser unir personas que nunca han volado, acercar pueblos (ciudades, comunidades) que siempre estuvieron lejos, o permitir que personas se conozcan.
Bajo este propósito la adhesión es emocional, tanto para los clientes cómo para los empleados. Y esto se nota, se percibe y se vive en el día a día. Son los líderes los que sostienen el propósito, lo que lo mencionan en sus diálogos y conversaciones, los que los tienen en cuenta en sus decisiones, y por ende los que están dispuestos a escuchar ideas y propuestas que contribuyen al desarrollo del propósito en forma de innovación en productos y servicios. El alineamiento con el propósito nos sirve también para cuestionar, hackear y transformar el modelo de negocios. Porque lo que moviliza es el propósito, no el negocio actual. Podemos aceptar el modelo actual cómo situación de transición, pero si nuestro propósito nos moviliza a una nueva propuesta de valor, no nos será difícil transformarnos en aquello que atienda nuestro propósito. Un líder en un mundo que se transforma, sostiene la razón de ser, acepta lo indefinido del futuro, y permite al equipo emocionalmente comprometido proponer las iniciativas de transformación y cambio que sostengan al propósito. No se espera que el líder tenga todas las respuestas. Pero sí que tenga, comunique y logre adhesión sobre lo que nos moviliza, y formule las preguntas adecuadas para guiar el pensamiento innovador de la organización.
Hasta hoy entendíamos que nuestros principales elementos básicos de identidad corporativa consisten en una buena definición de la misión y la visión organizacional. En términos generales la misión se refería a nuestra propuesta de valor, con el deseo de incluir en la misma a todas las partes interesadas. De esta manera, seguro que nuestra misión hacía referencia a lo que hacemos (a lo que nos dedicamos), preferentemente en un sentido amplio (deseablemente ambiguo muchas veces), pero incluyendo la satisfacción del cliente, la felicidad de los empleados y el retorno a los accionistas cómo menciones ineludibles para hacer sentir incluidos a todos. De la mano de esto, formulábamos la visión con el objeto de dejar en claro nuestro aspiracional de tamaño o posicionamiento, entendiendo por esta ambición, la determinación de la atractividad de la empresa.
Estas formulaciones por supuesto que condicionan a la empresa, porque de alguna forma definen su identidad. En consecuencia, perseverar en estas definiciones llevó a las organizaciones a refinar los modelos de negocios existentes, entrar en procesos de mejora continua (muy buenos por cierto), pero ver que su industria y su mercado estaba siendo amenazado por modelos disruptivos que cambiaban las reglas de juego. Pero como bien expresé anteriormente, es el propósito lo que hoy mueve a las organizaciones líderes que marcan tendencia y disrumpen en un mundo donde el cliente lo mínimo que espera de ellas es que lo tengan como causa primera.
Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com)
Experiencia de cliente
Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.
Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.
La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….
Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.
1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?
2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?
3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?
4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?
5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?
6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?
Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.
Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia
Tuve la suerte de viajar recientemente a Japón y volví de ese viaje maravilloso con varias reflexiones sobre cultura, sociedad y modelo de país. Si tuviese que resumir en pocas palabras qué es lo que más me llamó la atención, respondería sin dudar un segundo: el profundo respeto por el otro que se observa en la sociedad japonesa, empezando por el hecho de que está prohibido hablar por celular en los medios de transporte público, hasta el esmero de cualquier persona en la calle o en un comercio por tratar de entender a un extranjero, por más de que éste no hable japonés y la persona en cuestión no hable inglés, o la ausencia de cestos de basura en las calles que, demás está decirlo, lucen impecables.
Y ese respeto es el que permite construir una sociedad donde prevalece el conjunto y la comunidad por encima del individuo, donde los niños desde pequeños entienden que hay que pensar en el otro, que hay que ser respetuoso, considerado, que hay que seguir reglas. Y luego, sobre esas bases, se va construyendo toda la sociedad. Entonces uno entiende por qué se puede estar en lugares públicos llenos de gente, pero sin escuchar gritos, por qué los trenes funcionan estrictamente a horario, por qué la gente puede convivir en espacios muy reducidos, separados por finas paredes. Uno entiende también como un país que quedó devastado por la guerra pudo reconstruirse por completo, renacer de las propias cenizas, posicionándose como tercer economía a nivel mundial, detrás de los Estados Unidos y China.
El contraste y la comparación son inevitables… ¿Por qué nuestras sociedades latinoamericanas no pueden funcionar de esa forma? ¿Por qué seguimos sin poder afianzar realmente un sólido modelo de país y de región? Porque nos falta esa cultura de respeto, focalizada en el bien colectivo, porque estamos acostumbrados a creernos que somos el centro del universo, que los demás se tienen que acomodar a nosotros. Por eso podemos viajar en tren o colectivo hablando a los gritos por celular, burlarnos del policía de tránsito, pasar un semáforo en rojo, insultar a la maestra de nuestro hijo, faltarle el respeto al vecino porque piensa distinto, cortar calles a nuestro antojo, focalizarnos en nuestros derechos, olvidando nuestras responsabilidades, porque somos Boca/ River, Colo Colo/ Universidad de Chile, kirchneristas/ marcristas, liberales/ conservadores. Porque nos resistimos a buscar un acuerdo profundo y seguimos dando bruscos golpes de timón con la llegada de cada nuevo gobierno, porque en la mayoría de nuestros países aún no entendemos el concepto básico de “rule of law” o estado de derecho, pilar fundamental para dar previsibilidad y fomentar inversiones genuinas de largo plazo que permitan nuestro desarrollo.
Pero esto no quiere decir que estemos condenados. Así como hablamos de transformación cultural a nivel de las organizaciones, donde trabajamos en la definición de un modelo de cultura deseado, funcional a los objetivos estratégicos de la compañía, a nivel de nuestras sociedades también podemos lograr ese cambio profundo si empezamos a pensar más allá de los intereses individuales o partidarios y comenzamos a construir una sólida política de Estado, que permanezca estable a lo largo del tiempo, gobierne quien gobierne.
Continuando el paralelo con las organizaciones, para lograr una transformación, el primer paso es la concientización de la necesidad de cambio y la voluntad para llevarlo adelante. Aquí también nos encontramos con grupos de intereses contrapuestos, donde algunas áreas sienten que el cambio puede poner en jaque su posición de poder al “democratizar” la información y romper los silos existentes en los que se apoyaba la estructura de poder hasta ese momento. En tales casos, el desafío es señalar con claridad el peligro de aferrarse al statu quo, que puede llevar a que toda la organización desaparezca ya que, mientras se focalizaba en sus luchas de poder internas, el entorno cambió y su estrategia de negocio quedó obsoleta.
Volviendo a nuestra región, lo que necesitamos primero es tomar conciencia de las razones por las cuales estamos en donde estamos y luego querer genuinamente y estar dispuestos a llevar adelante una verdadera transformación. Sólo entonces podremos construir un modelo de país y de región viable, poniendo a un lado en ese proceso nuestros diversos intereses particulares, sectoriales, partidarios o ideológicos.
Si bien técnicamente un país no puede quebrar y desaparecer, sí puede definir el futuro de sus generaciones, o bien dejándolas sucumbir en la ignorancia y la miseria o bien brindándoles las bases para crecer y desarrollar todo su potencial. Está en nosotros elegir y construir juntos el rumbo que soñamos. ¡Nuestra región también necesita change management!
Por María Michalowski, Directora de Olivia
Como cliente, muchas veces nos sentimos decepcionados ante la falla en la ejecución de un servicio, pero generalmente nos quedamos sólo en la queja. Mascullamos nuestra decepción a quienes nos rodean, o volcamos nuestro enojo en las redes, pero no pasamos de eso, de quejarnos. Alimentamos el resentimiento asumiendo que no tiene sentido hacer nada porque no se modificará la experiencia.
Sin embargo, si pudiéramos transformar la queja en reclamo, la experiencia podría llegar a cambiar drásticamente para ambas partes.
Mientras que la queja sirve solamente para indicar la disconformidad con un producto o servicio, el reclamo permite a la empresa en cuestión, articular una serie de mecanismos internos que pueden derivar quizás en una mejora del servicio completo.
Para las empresas, un correcto manejo del reclamo es una gran oportunidad para obtener información valiosa (a la cual de otras maneras no es sencillo llegar), sobre cuáles son los servicios y actitudes realmente valorados por el cliente y por supuesto le permite invertir recursos y tiempo en mejorar en aquellos aspectos sensibles para él. Puede establecer una serie de KPIs que la lleven a medir las mejoras implementadas y a partir de ello rediseñar sus productos o sus servicios, establecer nuevas dinámicas de atención, y lo que no es menor, mejorar su imagen de marca. Claramente es vital que la empresa tenga consciencia de la excepcional herramienta que un buen manejo de reclamos puede ser y tenga al cliente en el centro de su filosofía.
Por esta y otras razones, cada vez más las empresas están virando hacia una cultura Client Centric que los ayuda a poner al cliente en el corazón de sus decisiones, es decir, su visión se vuelve más “Outside-In”, que significa “ ver el mundo a través de los ojos del cliente y no desde sus productos, su estructura organizacional o sus procesos”. Muchos ya se dieron cuenta de que si bien es un desafío importante, esta visión es la clave del éxito en el mercado actual.
Así mismo, una empresa Cliente Céntrica se focalizará en desarrollar canales que permitan transformar el proceso de reclamo en una experiencia positiva para el cliente, nutriéndose a la vez de ese feedback tan valioso de primera mano para capitalizarlo y transformarlo en un mayor valor agregado para ese mismo cliente.
Ahora…¿seguís pensando en no dejar asentado tu reclamo?
Por Daniela Kramer, consultora de change management de Olivia
Gabriel Weinstein, uno de los expositores de Future Trends, evento organizado por PTF, habló acerca de las organizaciones exponenciales, sobre su impacto en las industrias y la clave para llegar a ser una de ellas, entendiendo los cambios de paradigmas sociales y el nacimiento de nuevas necesidades.
En una entrevista que dio para Resumen de Noticias, Gabriel Weinstein, embajador de Singularity University en Argentina y Socio Director de Innovación en Olivia, habló sobre las organizaciones exponenciales y la importancia de la experimentación para llegar a marcar la diferencia.
“Son empresas que pueden tener impacto diez veces más que cualquier competencia”, manifestó Weinstein, al referirse sobre las organizaciones exponenciales.
De acuerdo a su explicación, no existe receta mágica para llegar a ser una, sin embargo la clave es entender el “cambio de paradigmas” en la sociedad, y por ende tiene “otras necesidades” que deben ser satisfechas de la mejor manera.
“Cuando alguien encuentra una necesidad que puede ser satisfecha de una forma más eficiente y mucho más cerca de las necesidades de hoy todo se vuelve distinto”, detalló el expositor.
Resaltó que se puede llegar a ella, también, “a través de un propósito alineado con esta era que conecte al talento, que quiero que trabaje en mi compañía y a mis clientes también”, señaló.
Por otra parte, indicó que muchas de estas empresas exponenciales, por ejemplo, se manejan 100% de forma digital. No obstante, y debido a que seguimos en una etapa de transición, la parte analógica en complemento con lo digital, sigue siendo necesaria, por ende ambas cosas deben ir de la mano.
Por último manifestó que no existe una fórmula de éxito, pero si uno deja de hacer siempre lo mismo y “experimenta con cosas nuevas”, va a haber una diferencia.
“La experimentación es el factor de todo esto, tenes mucha gente creativa en tu compañía, la pregunta es cuánto lo dejas ser y cuánto le permitís crear” indicó Weinstein.
“Empresas como Nokia o Kodak, son empresas que nadie dudaba de su liderazgo en el mercado pero desaparecieron porque no lo vieron venir, porque entendieron que el mundo iba para allá cuando en realidad iba para el otro lado”, finalizó el experto.
Considerado uno de los argentinos más inspiradores, creativos y talentosos, Socio y Director de innovación de Olivia. Una empresa dedicada a la transformación de empresas y sus procesos para que logren resolver nuevos desafíos de su entorno de negocios.
Fue seleccionado junto a 80 profesionales para vivir 3 meses en la NASA y participar de la edición 2014 de GSP de Singularity University, considerada uno de los epicentros de innovación más importantes del mundo, dedicada a utilizar tecnologías exponenciales para resolver los grandes desafíos de la humanidad.
FUENTE: RDN Paraguay
Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del Retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.
Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.
Pero sin importar el país o el continente, la primer creencia de las organizaciones es que creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho mas allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.
En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.
En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y cansador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.
La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?
Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una heladera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.
Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quien está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. Es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el status quo y sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.
No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella.
Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.
Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.
Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.
Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia
Cuenta la leyenda que en el antiguo Egipto reinó una mujer faraón durante 22 años. Circunstancias extraordinarias la llevaron al poder cuando su esposo y medio hermano Tutmosis II falleció. En ese tiempo reorganizó el estado, construyó nueve templos, varios obeliscos, la fortaleza de Gurna; emprendió expediciones comerciales, organizó seis campañas militares y le dio estabilidad a su pueblo. Vivió solo 40 años. Su nombre era Hatshepsut, y después de regentar el poder por un tiempo sin un título adecuado a sus expectativas, decidió convertirse a sí misma en rey, afirmando que lo valía, que estaba ungida por los dioses y que rompió el molde a nacer.
Después de su muerte, su nombre y su contribución a su sociedad fueron lentamente relegadas de la historia.
Los extraordinarios aportes de Hatshepsut, su necesidad de autoafirmarse como faraón en un acto de autorreconocimiento y el no encontrar una valoración equivalente afuera, muestra el contexto que durante mucho tiempo ha llevado a las mujeres a sentir que a pesar de ser competentes y capaces necesitan pelear casi con los dientes el derecho a ser reconocidas y a competir en el marco de la igualdad de oportunidades con los hombres. En el pasado, ese contexto motivó actos de increíble gallardía como las protestas por mejores condiciones laborales posteriores al 25 de marzo de 1911, cuando unas 149 personas, -en su mayoría mujeres- murieron en el incendio de la fábrica Triangle Shirtwaist de Nueva York, lo que inició el camino que llevó a la Organización de las Naciones Unidas (ONU) a proclamar el 8 de marzo como el día internacional de la mujer en 1975.
Si bien aún hoy el mundo tiene importantes desafíos en cuanto a temas como la igualdad salarial entre hombres y mujeres, la dura experiencia pasada nos ha dejado algunas creencias que a modo de impronta nos toca superar para construir verdadera igualdad de cara al futuro.
El primer paso es reconocer el modo en que los estereotipos nublan nuestras creencias y perpetúan el statu quo existente. Hoy en día, mujeres y hombres enfrentamos al mismo tiempo el desafío que implica la evolución de nuestros roles en la sociedad y experimentamos la reconceptualización de las ideas del éxito y del fracaso para la construcción del futuro a partir de un presente que muestra menos certezas que incertidumbres. En ese sentido, puede que la clave final de la igualdad esté en el respeto mutuo y en el reconocimiento de las contribuciones que cada uno puede hacer desde las diferencias.
En la diversidad hay poder. Por eso, reconocer que somos distintos, necesarios y complementarios es una tarea pendiente. La perfección, el aprendizaje lineal y la fortaleza permanente no existen para ningún género.
Durante el año 2014, en el marco de la campaña #HeforShe Emma Whatson (Harry Potter) dio un discurso ante la ONU para promover que cada vez más hombres tanto jóvenes como adultos sean defensores de la igualdad de género haciendo un planteamiento más que interesante: los hombres también experimentan una distorsión en cuanto a lo que se espera del género masculino, comenzando por la penalización de la expresión libre de las emociones y sentimientos, y la idealización del éxito más asociado al logro de lo material sobre la realización personal. En ese sentido afirmó “Ambos, hombres y mujeres deberían sentirse libres de ser sensibles y a la vez sentirse libres de ser fuertes”.
Otra tarea pendiente para las mujeres es revisar nuestras creencias sobre los roles que ejercemos y los límites que nos ponemos al ejercerlos porque muchas veces esos límites autoimpuestos nos alejan de los resultados que queremos lograr.
Así como en la historia de Hatshepsut -que hizo cosas extraordinarias como cualquier faraón masculino-, entre las mujeres es frecuente la percepción de que hay que hacer siempre más: estudiar más, trabajar más, ser más capaz de equilibrar la familia con el trabajo. En definitiva, se actúa desde la creencia –nada infundada- de que hay que hacer un esfuerzo enorme, casi sobrenatural para sobresalir y, aun así, haciendo cosas extraordinarias con profunda eficiencia, es frecuente vacilar ante la idea de compartir los propios puntos de vista, suavizando las afirmaciones para no resultar expuestas o heridas. Sigue latente la dificultad de solicitar ascensos incluso cuando son merecidos, a menudo en la creencia de que los buenos resultados en el trabajo llevarán de forma natural a obtener recompensas.
Sigue siendo común adelantarse al futuro pensando en el tope que tendrá la carrera profesional desde antes de tener hijos solo por el hecho de desearlos y presentarse a puestos vacantes solo al estar convencida de que se cumple con el 100% de los requisitos necesarios. A propósito de esto, Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook en su libro Vayamos hacia adelante afirmó: “Las mujeres tenemos que dejar de pensar ¡No estoy preparada para hacer eso! y convencernos de hacer cosas, aunque no esté todo resuelto desde el principio. Es importante poder afirmar, deseo hacer eso y voy a aprender haciéndolo”.
Así como la primera faraón mujer estaba convencida de su valía y se autoproclamó rey, cada mujer tiene la oportunidad de convertirse en una líder de sí misma y de expresar una individualidad poderosa, vulnerable, honesta e imperfecta mientras asume más riesgos, se ha hace responsable por el rumbo de su crecimiento y se autocuestiona sin dolor, sin la duda de si es suficientemente buena porque se sabe valiosa, porque sabe que el verdadero poder reside en la aceptación de quien se es y en la construcción de las capacidades para lograr lo que se quiere.
Por Carmen Militza Buinizkiy.
Consultor en Gestión del Cambio y Transformación cultural
Eliseo es un profesional destacado en Colombia pero, por sobre todas las cosas, es alguien que al minuto de conocerlo te inspira una profunda confianza, tanto por todo lo que sabe dada su trayectoria de 20 años en consultoría en tecnologías de la información, experiencia en gestión profesional de portafolios de proyectos y arquitectura empresarial, como por su franqueza y transparencia. Antes de sumarse a Olivia, durante quince años tuvo a su cargo la dirección ejecutiva de diferentes compañías del sector. Es un estudioso de Teología, toca la guitarra y canta con su hija, hace pintura y es fanático del fútbol.
La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa…
Eliseo Mojica, Managing Partner de Olivia Colombia, ha trabajado muchos años en diversos proyectos tecnológicos de alta complejidad en organizaciones donde numerosos usuarios eran impactados por los cambios de la tecnología. Esta experiencia lo ha llevado a la conclusión de que el éxito de los mismos, y el de la transformación buscada por las organizaciones, está definitivamente en las personas y no en la tecnología. El éxito está dado en lograr su adhesión voluntaria a los cambios propuestos, su entusiasmo, su aprendizaje y su continuo acompañamiento para que sean ellos los artífices del cambio esperado.
La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel de actividad de las personas, sin embargo, no todo sale bien durante la ejecución de los mismos. ¿Qué pasa si surgen problemas?
¡No hagamos un plan de choque! La probabilidad que funcione, estadísticamente es muy baja y tiene un altísimo costo, no solamente en términos de capital financiero sino de capital humano, el más valioso en nuestra organización. En cambio, la probabilidad de que a un plan de choque le siga otro, es más bien alta. Simplemente no funcionan.
Un plan de choque suele incluir -además del costo financiero- muchísimas horas adicionales de trabajo, fines de semana, alteraciones en la planeación (en forma y fondo) y varios otros, como el desgaste familiar, que en conjunto generan un altísimo estrés que a la postre no terminan sumando mucho a rescatar un proyecto. Las personas no mantienen el mismo nivel de productividad todo el día, todos los días y menos si esto significa el sacrificio de vida personal o familiar, a menudo valioso para el trabajador de hoy y que traen consigo altísima frustración cuando luego del sacrificio todo resulta en que el esfuerzo no sirvió, se perdió, o al menos, no fue suficiente y se requiere uno nuevo. Conclusión: desmotivación, bajo compromiso, baja moral, deserción, bajón en la productividad… un alto costo para los resultados típicamente obtenidos.
¿Qué alternativa tenemos? ¿Qué podemos hacer en cambio? La respuesta es: un plan de recuperación del proyecto. Este, a diferencia del plan de choque, se enfoca en realizar un análisis que permita cuantificar la crisis desde todas sus posibles aristas reconociendo todos los síntomas que se presentan que a menudo, dada una crisis, ya son de varios tipos y sabores, desde algunos aparentemente sencillos, como el incumplimiento de fechas pactadas, la inasistencia del cliente a las reuniones, confusiones en los roles o el escalamientos de las aprobaciones, hasta otros complejos y críticos, como la asistencia del cliente a las reuniones junto con sus abogados o la presencia permanente de la alta dirección hasta en las cosas más pequeñas. En cualquier forma, estos síntomas expresan la falta de aplicación de la gerencia experta de proyectos en el manejo de todas las variables que un proyecto requiere, como lo es el control del factor humano con sus expectativas y temores, el tiempo, el alcance, el costo, la planeación de la calidad, de las comunicaciones, de la identificación correcta de stakeholders y demás, que una vez omitidas, son el caldo de cultivo para las crisis posteriores.
Existe un framework o modelo de recuperación de proyectos en crisis. Este, al final permitirá obtener de manera conjunta, un nuevo conjunto de parámetros, expectativas y alcance, que de una manera realista permitirán salvar el objetivo y el proyecto mismo al tiempo que se conserva el capital humano, su moral y motivación en alto. Concluir proyectos de esta forma le permitirá afianzar su cultura organizacional.
De otra parte, el modelo también podría arrojar la conclusión de que es mejor dar una “muerte digna” al proyecto, antes de “quemar” al equipo y una gran cantidad de otros recursos que no asegurarán de todas formas, la llegada segura a puerto; lo cual, al final… ¡también es ganancia!.
Por Eliseo Mojica L. Socio y Director Ejecutivo Olivia Colombia.
Hace algunos meses mi hija recibió un regalo que me invitó a reflexionar sobre la forma en la cual las mujeres hemos sido parte sustancial de la historia del mundo, un libro titulado “Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes”, sin duda, un símbolo del conocimiento, energía, pasión y talento que cientos de mujeres han inyectado en la historia del mundo.
Observar el interés que genera en ella y como lo transmite a sus pares invitándolas a leer y aprender, es evidenciar la construcción de una “comunidad”; niñas leyendo en voz alta la historia de grandes mujeres que dejan huellas, riendo y soñando con sus talentos y la conjugación de ellos.
Estas mujeres y las potencialidades que veo en mi hija y su “comunidad” evidencian que el camino es seguir siendo protagonistas en la sociedad y dejar huellas en los lugares por los que transitamos. Permitirnos la pasión, persistencia y conocimiento, pero también el amor, el cuidado y la cercanía; seguir hablando de mujeres que dejan huellas que no abandonan su esencia para marcar la historia.
Hoy, vivimos en un mundo que está en un proceso de constante transformación, sociedades y mercados que mutan de un estado a otro con abrumadora velocidad.
No es casual que inmersos en esta época las mujeres tengan un protagonismo activo en el mercado laboral, la capacidad de identificar el nivel de conciencia que puede tener “un otro” frente a los cambios y la necesidad de realizarlos, acogerlo y desarrollar un sub sistema que permita transitar por distintos estados es una virtud que podemos visualizar en muchas de las mujeres que han marcado nuestra historia. Liderar una transformación implica considerar múltiples factores; la cultura, las personas, los procesos y los liderazgos, entre otros. Que las organizaciones concedan la importancia de estas variables y apuesten por la conjugación de ellas es vital para lograr un proceso exitoso.
Siento un profundo orgullo por aquellas mujeres que nos abrieron camino en la historia, de las que hoy somos parte activa de ella y de las futuras líderes, como mi hija, que seguirán marcando el rumbo del mundo.
Por Paulina Vergara
Gerente de Olivia
Los procesos evolutivos al interior de las organizaciones no siempre son fáciles y más aún si tienen relación con la implementación de nuevos sistemas de trabajo. Esto, porque en general las personas tienen ciertas reticencias a los cambios o porque éstos no se hacen de manera planificada, estructurada (con todo lo que eso implica) y se implementan en un periodo acotado, con poca o nula información del desafío que se debe enfrentar, lo que hace que el proceso sea poco amigable para los trabajadores.
Según explica Marcelo Blechman, socio de la empresa OLIVIA, experta en transformación organizacional, “lograr una correcta transformación digital no sólo requiere que en la toma de decisiones todas las áreas de la empresa estén interconectadas entre sí, sino que además, que las personas entiendan el porqué del cambio, sus impactos y forma de avanzar con una correcta comunicación, donde los objetivos sean establecidos claramente, tanto a corto, mediano y a largo plazo. Esto, ayudará a bajar la ansiedad de las personas, al tiempo que les permitirá incorporar los nuevos elementos en su rutina diaria”.
Si bien se sabe que los pilares de la transformación digital en las empresas aumenta su eficiencia y productividad, lo cierto es que en la actualidad es la mejor manera de mantener la competitividad. “Sabemos que no existe un sólo modelo de gestión del cambio y tampoco uno es mejor que otro. Lo que sí está claro es que se debe analizar muy bien cada caso para poder sentar las bases que permitirán implementar y gestionar todas y cada una de las fases del cambio y así lograr una real transformación”, explica el ejecutivo de OLIVIA.
Actualmente, y según el último estudio de Accenture Chile, el 59% de los ejecutivos del retail señala que realizará una transformación digital integral dentro de un año, lo que refleja la necesidad de realizar un cambio en la forma de hacer las cosas en el negocio para continuar vigentes.
Para Marcelo Blechman, es fundamental que los pasos de la transformación digital de una empresa pase a formar parte del ADN de la organización, logrando un cambio cultural desde su base. “Para esto, es clave la capacitación de los trabajadores, teniendo como eje central a las nuevas tecnologías. Además, es clave el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, desde el CEO en adelante. Según explica el profesional, esta es la única manera de mantenerse activos en un mercado cada vez más digitalizado y donde las nuevas tecnologías avanzan a pasos agigantados en diversas áreas.
Blechman explica que en un modelo de transformación digital exitoso “es preciso realizar un análisis o diagnóstico estratégico de los actores que intervienen en la actividad de la empresa y sus relaciones, con el objetivo de determinar posibles amenazas y oportunidades.
Además, enfatiza en la necesidad de que la base de implementación digital sea la toma de consciencia del hecho y las ganas de cambiar: “Primero de las personas y luego de los equipos de trabajo. Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no solo de un proyecto”.
Experiencia de empleado, autonomía y colaboración en las empresas, son las nuevas reglas del juego del campo posmoderno, cuyos inicios pueden remontarse a finales del siglo XX, donde se correlaciona la aparición de nuevos rasgos formales en la cultura con un nuevo tipo de vida social y nuevo orden económico.
Te invito a que focalicemos juntos en cada uno de los conceptos mencionados para conocer la génesis de su protagonismo actual.
La experiencia trae al “aquí y el ahora” del momento presente las respuestas para el “allí y el después” del futuro distante. En lugar de promesas y densas descripciones, se ofrece un pedacito de lo que “es y será”, vivílo ¿Qué mejor que sentir la experiencia para decidir?. Nos encontramos con que las compañías están trabajando en sus modelos de “experiencias de empleados” para satisfacer las necesidades de perfiles que están en constante búsqueda de experiencias, como aquellos que eligen una plataforma de crowdfunding que les permiten dar el salto para concretar un emprendimiento personal en lugar de una compañía que brinde estabilidad o trabajar cultivando kiwis en otro país con el beneficio de vivir una experiencia de empleadoFcola distinta. A diferencia del tiempo lineal al que veníamos acostumbrados, es el instante permanente el que cobra valor.
Existe un proceso de individualización que es en gran medida consecuencia de la pérdida de peso de las instituciones tradicionales como la familia, la escuela, la religión, incluso la baja presencia del estado entre otros, que daban la imagen de que uno estaba integrado en un todo. Esta pérdida de peso provocó el resquebrajamiento de los lazos tradicionales y reforzó las características individuales. Cada vez menos se tiene la representación del mundo a través de instituciones, los retratos socialmente definidos están muriendo. ¿Dónde vemos la autonomía en las organizaciones? En el campo laboral, la autonomía es un signo de crecimiento, de madurez personal, suele promoverse a través del involucramiento del personal en aspectos como, por ejemplo, gran parte de las gestiones administrativas que solía realizar el área de recursos humanos o administración, están pasando bajo el paraguas de la autogestión donde es el propio empleado quien a través de una plataforma debe responsabilizarse de la carga y actualización de su información personal. Otro ejemplo es la gestión de las metas, la tendencia cada vez mayor de que el empleado conozca la visión de la compañía para, en base a ella, pensar sus propias metas : ¿Cómo puedo yo, desde mi rol, aportar al cumplimiento de las metas de la compañía? O mismo la propuesta hacia el empleado de que sea él, el dueño del diseño de su carrera profesional al interior de la compañía.
A su vez, la digitalización de las compañías actuales, permite que a través de plataformas internas, todos conozcan el perfil de la persona, sus aspiraciones y logros y puedan inclusive darle su voto para alcanzar premios que la organización dispone. Es decir, un premio a su autonomía pero dado por todos democráticamente o más bien, ganado por él mismo. El valor de exhibición de los empleados se desarrolla ahí, en la interioridad del perfil, el perfil es la combinación entre el individuo y lo que la organización espera de ellos. Asumirse protagonista es la premisa al fin y al cabo.
La fuerza del proceso de autonomía no puede negarse ¿Cómo puede este proceso comulgar con el énfasis en la colaboración? El foco que se coloca en la autonomía de ningún modo es sinónimo de ruptura del lazo social sino de cambio en los modos de relación. Actualmente priman las conexiones de comunidades con intereses específicos, el nivel de especialización aumenta y las formas de interactuar de alguna manera imita las lógicas de organizaciones creadas por internet, modelo de red, sin los centros y los controles habituales del modelo jerárquico, pasando a que estos centros o comunidades sean nodos distribuidos. Esto no implica que este nuevo orden vaya a acabar con las jerarquías, sino que las complementa haciéndolas más eficaces a los tiempos actuales, dotándolas de herramientas para aprovechar al máximo las posibilidades de contribución individual y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.
Para concluir, los cambios en las experiencias y prácticas cotidianas en las organizaciones están enlazados con una propuesta de nuevas formas de estar en el mundo mucho más amplia a la de una cultura organizacional puntual.
Por Sabrina Cicchelli, Líder de gestión del cambio de Olivia.
En un mes de febrero, precisamente en el año 2001, se elaboró el “Manifiesto de la agilidad”. Si existieran “las efemérides organizacionales” ese evento debía tener un lugar destacado cada mes de febrero de cada año.
Los cuatro valores que postula el manifiesto de la agilidad aún son una guía para encarar los procesos de transformación en las organizacione. Démosle un repaso juntos:
Han pasado dieciocho años, y aún parecen novedosos, ¿No le parece?
Al interactuar con distintas organizaciones de Latinoamérica observo que se hace mucho y se logra relativamente poco con los marcos de trabajo ágil. He visto implementadas “mesas ágiles” con metodologías puras de scrum, kanban, lean, design thinking, y también combinaciones y algunos híbridos interesantes. Pero no todo funciona. En varios casos fueron los propios responsables de impulsar las iniciativas en sus organizaciones los que me confesaron que no estaban logrando realizar ningún cambio sustancial.
Dialogando, los propios responsables de encarar los procesos llegan a la conclusión que la transformación no es posible aplicando meras técnicas. Una y otra vez he escuchado que al inicio se percibe un gran entusiasmo, que luego va mutando en disgusto, declinando al final en descreimiento y frustración.
¿Pero por qué pasa eso? Reflexionemos juntos:
¿Qué ocurre en las organizaciones respecto de la agilidad?
Hay una tendencia entre ejecutivos y gerentes a buscar la validación en sus organizaciones estando en sintonía con lo que está de moda. Eso suele ser el disparador a la hora de decidir “trabajar de manera más ágil”. Lo paradójico de la agilidad es que el primer cambio debe ocurrir en uno mismo.
Encarnar la imagen de éxito promovida por la propia cultura puede confundir a los ejecutivos a tomar decisiones para la inmediatez. La necesidad es comprometerse cabalmente en el proceso de transformación para no caer en la vanidad, es decir, la cualidad de lo vano, lo insustancial.
La vanidad se puede reconocer cuando el valor pareciera estar en la acción misma y no en el producto o servicio que se construye.
¿Por qué no funcionan las dinámicas prescritas por la agilidad en gran cantidad de casos?
Fundamentalmente, no se puede conectar ni con la autenticidad ni con el propio potencial copiando las fórmulas que generaron otros. Cada organización y cada equipo de trabajo tienen sus rasgos identitarios, y precisan hacer su propia síntesis integradora en el camino de la experimentación.
¿Cómo hacer para incorporar el aporte de la agilidad?
Byung-Chul Han poéticamente expresó: “Cualquier espíritu que se vacía de lo inútil tiene acceso a un tiempo bueno”. Es necesario desaprender para poder experimentar la agilidad.
¿Agilidad es velocidad?
No. Rotundamente no. Hay acontecimientos y “caídas de fichas” a los que sólo se puede acceder a través de una prolongada mirada contemplativa. Se precisa tiempo de maduración de las ideas, otras instancias de intercambio y otras de integración.
El cambio en la organización no ocurre si sólo se escribe en papeles adhesivos, se hacen reuniones de parado, se trabaja iterando, se utilizan pizarras con recursos visuales o se cambian los nombres de los roles en la organización.
El cambio verdadero es el cambio en el mindset a partir de honrar el trabajo colaborativo y los intercambios apreciativos. Es necesario otorgar autonomía real a los equipos y equilibrarla con la respectiva rendición de cuentas.
Partir del “status quo” es necesario para la transformación.
Paradójicamente, la transformación organizacional opera de forma conservadora. La evolución se vale de unos pocos elementos relevantes existentes en el status quo que se van germinando en patrones progresivamente cada vez más complejos. Sin integrar los descriptores del status quo no habrá agilidad. Cada resistencia en un proyecto es la expresión visible de una creencia no manifiesta. Trabajemos con las creencias. Integremos.
El Zeitgeist agile, entusiasta espíritu de esta época, ha posicionado las intenciones como si fueran realidades. Aún queda mucho camino por recorrer. Aún se debe aprender a inspirarse en los problemas, a esperar lo inesperado, a actuar con humildad.
Todo cambio inicia con una determinada masa crítica de personas que experimenta, que se da tiempo para la maduración de las ideas, que integra diversos puntos de vistas, que conecta. Pasa en las organizaciones, también pasa en el arte.
El título de la obra precedente es “El árbol de la vida”, y pertenece a Gustav Klimt.
En el centro de la imagen un árbol es la figura que “integra” otras dos figuras: la de un ser humano (mujer) que representa “la espera madurativa” y un abrazo que representa “el intercambio”.
Tiempo de maduración, tiempo de intercambio y tiempo de integración son los tiempos necesarios para el marco de la agilidad.
Charly Rimeto
Director de Liderazgo & Transformación Cultural de Olivia
Muchas veces hablamos sobre el clima laboral como si fuese un ente externo a las personas; como si fuese algo dado. Casi “condiciones meteorológicas” en donde las personas se sumergen de manera temporal y constante.
Pero antes de avanzar con el clima laboral, déjenme hacer un paréntesis con algunos datos duros: “El Informe Mundial de la Felicidad de la ONU muestra que, aproximadamente, tres cuartas partes de la diferencia en los niveles de felicidad de los países del mundo se reduce a 6 factores: apoyo social, dinero, salud, libertad, confianza y bondad.”
Y permítanme detenerme en un factor en particular: La Confianza.
¿Qué hace que Dinamarca salga siempre en el top de los rankings de Felicidad? Una de las respuestas más potentes es que “no sólo confía en su sistema sanitario, por ejemplo, sino que confía en toda la sociedad en general. Allá es común ver puestos de verdura sin ataduras y sin dueño donde te sirves y dejas el dinero en un bote, puertas de casa abiertas” (Meik)
Ok, volviendo a hilar mi primer párrafo y relacionándolo con las organizaciones, la forma de generar equipos de trabajo motivados y un buen clima de trabajo, no es un cartel con colores que les da la bienvenida, una buena silla, una Mac en su escritorio , el café rico o los cuadros de la pared en donde se declaran los valores de la empresa. Todo eso acompañan y suman al bienestar general, pero el factor clave es la confianza. La misma que posiciona a Dinamarca en el top de los países más felices del mundo.
Y cuando me refiero a confianza hablo en términos amplios; la confianza entre compañeros de trabajo, la confianza con los líderes y en los líderes, la confianza de los líderes hacia sus colaboradores, la confianza individual en las potencialidades de uno mismo y de los demás; la confianza de saber que quien tengo al lado quiere lo mejor para mí.
Confiar es el dispositivo que habilita la buena comunicación, el trabajo colaborativo, la innovación, el logro de grandes resultados, la alegría de realizarlos en equipo.
La confianza permite a las personas desarrollarse en un ámbito seguro, o dicho en términos de clima laboral, en un excelente clima, donde pueden equivocarse sabiendo que un compañero o jefe les tenderá una mano. Donde pueden tener la seguridad que les permita brillar en el trabajo que realizan, sabiendo que un compañero o jefe estarán allí, de costado, sonriendo con el mismo orgullo.
¿Cómo practicas la confianza en tu organización? ¿Cuánto tiempo vas a esperar para crear un ámbito donde las personas sean felices trabajando? Sólo así lograrás resultados extraordinarios en tu organización
De Solange Abraham, Consultora de cambio organizacional de Olivia
“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” dijo un entusiasta Arquímedes cuando trataba de explicar que la palanca mueve objetos muy difíciles de mover porque multiplica la fuerza que inicialmente se aplica. En la antigua Grecia, su descubrimiento ayudó a superar el límite de lo físicamente posible unos doscientos años antes de Cristo. Asimismo, cada ser humano está dotado de la capacidad de crear sus propias palancas para superar sus límites e impulsar el progreso. Estas palancas se llaman creencias y dividen lo que para cada uno de nosotros es posible de lo que no lo es.
Las creencias son patrones mentales que se manifiestan en certezas que por lo general no revisamos y que afectan de manera directa la actitud que asumimos ante los retos y desafíos que se nos presentan. En función de lo que creemos sobre nosotros mismos, definimos nuestros límites y contextualizamos nuestras experiencias.
Imagine a un atleta de fuerza, por lo general un hombre de entre ciento ochenta y doscientos kilogramos que entrena por meses para poder levantar hasta cinco veces su peso en competencias como el Arnold Strongman Classic en las que una serie de actividades ponen a prueba su capacidad física y mental.
Al llegar allí, cada atleta ha pasado por el dolor del entrenamiento, por lesiones remanentes de intentos previos, por la disciplina de una alimentación abundante incluso cuando el apetito no da para más y por la experiencia de administrar el juego interno de las creencias y las actitudes cuando se enfrenta a otros que percibe tan capaces como él, que han entrenado tanto como él y que desean ganar tanto como él. La competencia es implacable. Entonces, ¿qué distingue al atleta que supera sus límites y logra su meta de aquellos que se quedan en el camino?
La pregunta no tiene una respuesta fácil, pero sin duda para superar los propios límites, la gestión del miedo y una perspectiva positiva del fracaso se vuelven determinantes.
El lituano Zydruna Savickas, quien ostenta 8 títulos del Arnold Strongman Classic, justo antes de su última victoria en 2016 declaró: “Cuando voy a una competencia sé exactamente lo que necesito hacer para ganar y cuando estoy por debajo en la competencia y aún no tengo los puntos que necesito, pienso diferente. Otros en esa situación dirían ¡Oh Dios, voy a perder! Pero en mi corazón, creo que, al final seré el ganador. Por supuesto que debo prestarle atención a mis competidores, pero también centrarme en mí. Si me supero a mí mismo seré el ganador”
Contar con creencias positivas sobre uno mismo y sobre lo que uno es capaz de hacer, puede conducir a resultados exitosos incluso en las circunstancias más difíciles.
En el caso de los atletas, sus circunstancias más difíciles se reducen a estar en una desventaja muy marcada en la competencia. Pero en la vida en general, muchas veces superar los propios límites tiene que ver con enfrentarse a diario a condiciones adversas con la creencia de que hacerlo nos volverá mejores, más capaces, más sabios, o simplemente nos permitirá salir adelante conservando la integridad mientras hacemos lo que podemos, aunque a veces no nos guste. Los artistas improvisados que tocan sus melodías en los subterráneos y en las esquinas concurridas son un buen ejemplo de esto. Ya sea la obra de Bach sonando en un violín a medio afinar, una melodía caribeña al ritmo del tambor, o un concierto improvisado tributo a soda estéreo, muchos hacen gala de su mejor actitud y comparten su arte delante de un público que no los invitó y que la mayoría del tiempo está más enfocado en resolver los problemas de todos los días que de disfrutar del momento.
Muchas veces, la puerta hacia el progreso es la incomodidad que lleva a la acción, la voluntad es la palanca que multiplica el esfuerzo cuando las cosas se ponen difíciles y el compromiso con nosotros mismos es el punto de apoyo necesario para ir más allá de los límites.
Por Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de Gestión del Cambio en Olivia
¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad
Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos. Sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado un elemento central.
Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, explica Carlos Romero, gerente de Olivia, “requiere esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos”. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.
Uno de los principales desafíos está dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad, “porque si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada”, explica Romero.
La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.
¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!
No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica, pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.
Todos los procesos (aún identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.
Para Romero, “es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias, consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización: ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, pérdida de trazabilidad del negocio, entre otros”.
Hoy, la mayoría de las organizaciones dispone de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis, éstos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.
El 70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones learning by doing . Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso sí, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.
Antes esto, cabe preguntarse: ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?, ¿cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?
Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez más empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización. “Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización, sentencia el ejecuto de la empresa Olivia.
Fuente: https://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/9628965/01/19/La-capacitacion-continua-clave-para-mantener-la-productividad.html
Muchas veces nos encontramos con este tipo de preguntas debido a que, si bien la disciplina de Change Management o Gestión del Cambio ya lleva unos cuantos años, aún existe mucha confusión sobre su función específica. Y en este entorno VUCA (volátil, incierto o “uncertain” en inglés, complejo y ambiguo) en el que nos toca desenvolvernos actualmente, el desarrollo de capacidades para gestionar el cambio adquiere una relevancia cada vez mayor para las organizaciones.
En primer lugar, es fundamental trabajar sobre el concepto de que el cambio a nivel general se logra a partir de la sumatoria de los cambios a nivel de los individuos, es decir, de cada uno de los colaboradores. Y para lograr este cambio, primero hay que crear conciencia en toda la compañía sobre la necesidad y el impacto de tal cambio. Sin esa concientización será muy difícil que los empleados realmente se sumen a un nuevo proyecto, que resignen su zona de confort en pos de algo que no entienden y, por ende, no apoyan, ni comparten. Ese miedo a lo desconocido es inherente a la naturaleza humana, por lo cual es muy importante comenzar precisamente por aquí: desmitificar, “domesticar a ese monstruo” y demostrar que en realidad representa un desafío y una oportunidad.
La relación entre la conciencia y la resistencia al cambio es inversamente proporcional: a medida que aumenta la primera, disminuye la segunda. A medida que la gente va tomando conciencia sobre la necesidad y la importancia del cambio, su nivel de resistencia va disminuyendo. En una etapa posterior, una vez lograda la conciencia de la necesidad del cambio, se deberá trabajar en el deseo o voluntad de cambiar, para lo cual será fundamental poder explicar cuáles serán los beneficios concretos que se espera obtener. Cuando se afianza la voluntad de cambio, el nivel de resistencia disminuye aún más, constituyendo así un “terreno fértil” para llevar adelante nuestro proyecto.
Una estrategia de Gestión del Cambio eficaz es aquella que logra plasmar todos estos conceptos en estrategias y planes de acción de los distintos frentes (relevamiento y diagnóstico organizacional, gestión de grupos de interés o stakeholders, modelo de Sponsorship, gestión de la resistencia, gestión de impactos, comunicación, capacitación y sustentabilidad).
El nivel de complejidad variará según cada caso particular, ya que no es lo mismo por ejemplo implementar un ERP en una empresa de más de 2000 empleados, que hace muchos años venía operando un sistema obsoleto, que el roll out de la actualización de una herramienta en la sucursal local de una corporación global, acostumbrada a este tipo de implementaciones. Tampoco es lo mismo trabajar en la transformación cultural, producto de la fusión de dos empresas, que en la restructuración de por ejemplo un área o una dirección en particular.
Pero, en cualquiera de los casos, para que el cambio sea exitoso es imprescindible que todo el top management asuma su rol en el proceso: debe actuar como Sponsor o Patrocinador, es decir, los más altos ejecutivos son los que deben ser los primeros abanderados del cambio, construyendo así una efectiva “Red de Patrocinio o Sponsorship”. Deben enarbolar esa bandera, transitando los pasillos e incitando a la gente a seguirlos. Deben explicar a través de mensajes simples, claros pero contundentes cuál es la razón por la cual la organización ha decidido emprender ese camino y cuáles serán los beneficios esperados. Y esos mensajes, para ser convincentes, deben partir de ellos, los líderes, y en primera persona. Porque es a ellos a los que la gente sigue y porque son ellos los que señalan el rumbo hacia el cual va la organización.
Generalmente nos encontramos con que no todos los líderes están dispuestos a desempeñar ese rol. Muchas veces se trata de una necesidad de mayor desarrollo de competencias “blandas”: exponerse y hablar en público, generar empatía, ejercer un liderazgo que contagie una visión entusiasta de futuro, todas estas habilidades pueden desarrollarse mediante un acompañamiento y coaching por parte de especialistas del equipo de Gestión del Cambio, siempre y cuando se cuente con la comprensión de la importancia del rol de Sponsor y la voluntad de asumirlo y ejercerlo.
Por otro lado, cualquier proyecto de cambio (sea una nueva herramienta tecnológica, una restructuración o el lanzamiento de un nuevo producto) es una “excusa perfecta” para tratar de ir un poco más allá, buscando impactar en la cultura organizacional, generando así el inicio de un proceso de transformación cultural mucho más profundo.
Y es aquí donde podemos decir que tiene lugar una “alteración genética”, donde el cambio comienza a ser un componente fundamental del ADN de la organización, donde empieza a aceptarse que el cambio nunca termina, que es un proceso que llegó para quedarse y que de acá en adelante todos vamos a tener que cambiar nuestro mindset y también nuestros hábitos y comportamientos: es el momento en el cual comenzamos a plantearnos en qué tipo de compañía queremos transformarnos y con qué tipo de cultura necesitamos contar como organización para poder alcanzar nuestra visión de futuro.
Seguramente deberemos revisar la estructura de la organización, romper silos (incluso quizás a nivel “físico”: los lay outs de las oficinas), cambiar la visión de la forma de trabajo (de tareas llevadas adelante por cada colaborador de forma aislada a una visión de procesos de punta a punta, donde mi tarea impacta en la de mi compañero y viceversa) definir nuevos estilos de liderazgo y modelos de reconocimiento, empoderar más a los colaboradores, etc.
Seguramente en este proceso vamos a tener que dejar atrás nuestros antiguos modelos mentales, romper viejos paradigmas, rever nuestros valores y artefactos culturales, emprendiendo un apasionante viaje que tiene comienzo, pero no un fin, ya que ahora nuestro ADN mutó, incorporando el cambio como una constante.
De María Michalowski, Directora de consultoría de Olivia
En Argentina, por primera vez en 16 años, el índice de confianza del consumidor (ICC) finalizará en 2018 en 38%, según se desprende de análisis de la serie histórica de la Universidad Torcuato Di Tella. ¿Qué representa esto? Pues bien, es el aviso tardío de una crisis inminente. Y al igual que tantos otros indicadores a esta altura del año, el ICC condicionará un centenar de filminas preparadas a altas horas de la noche para el cierre de un presupuesto corporativo y determinará el destino de su autor y el de su equipo por los próximos meses. Y dicho esto, seguramente no haya plan que no cuente con escenarios de mínima, máxima y todas sus variantes, en un intento de anticiparse a cualquier imprevisto, como si eso realmente fuera posible. Así, 2019 recién comienza y ya dan ganas de que haya terminado.
Por otra parte, cuando la confianza del consumidor cae es sabido que, casi por arte de magia, las personas se transforman en seres más racionales, analíticos y más exigentes. Y casi como en un efecto dominó, las organizaciones salen corriendo detrás de ellas para ver de qué modo adecuan la oferta frente a esa nueva habilidad que desarrolló el cliente. Así es como aumenta la demanda por hacer focus Group, aparecen nuevas versiones reprocesadas de viejos productos y servicios y al final del período de ventas se hace el análisis forense sobre cuáles podrían haber sido los motivos para magros resultados.
Si esto suena conocido, quizás es porque no se ha puesto al cliente en el centro. Definitivamente 2019 será un año para transformar a nuestras organizaciones en empresas que miren el mundo a través de los ojos de sus clientes, transformándonos a partir de una cultura cliente-céntrica que impactará directamente en la forma en que nos estructuramos y tomamos decisiones dentro de la organización. Será un año para mirar el mapa completo de todo el viaje que el cliente hace y la experiencia que vive en todos los puntos de contacto que tiene con nosotros en su trayecto y conocer y comprender su rol de recomendador dentro del viaje de otros.
Esta es la clave para desarrollar la capacidad de adaptar y flexibilizar nuestra oferta de una manera más inteligente y a un ritmo acelerado. Justamente para ser capaces de salir de las herramientas tradicionales que no hacen más que dar resultados previsibles. Según datos de Dimension Data, 9 de cada 10 empresas que han iniciado este tipo de transformación han mejorado sus ingresos, entre otras cosas porque 55% de los clientes está dispuesto a pagar más por una experiencia, donde la personalización será la meca y donde 71% de los consumidores encuentra en las experiencias impersonales una gran frustración.
Claramente tener una cultura centrada en el cliente, no se trata sólo de un aspiracional de post-it de colores en la pared, sino de una necesidad concreta del negocio. Porque es cierto que los clientes cuidarán más su dinero y que nosotros necesitaremos cuidar, sostener y/o incrementar nuestras ganancias. Para eso es clave escuchar y hablar con los clientes, una costumbre que debe acompañarnos dentro de nuestras actividades del día a día y que no todas las empresas tienen. Y preparar y fortalecer a los colaboradores para que contribuyan a construir una mejor experiencia de nuestros clientes en cada instancia de interacción con nosotros y la marca. Así, alinearemos la cultura de nuestra organización a los objetivos de negocio, lo que nos ayudará definitivamente a lograr los resultados esperados.
Existe un dato reciente que es muy elocuente al respecto. Si bien el 28% de los empresarios considera conocer bien la cultura de la organización, sólo 19% considera que ella tiene la cultura “correcta” para los desafíos que se asoman.
Sólo a modo de repaso, antes de volver a mirar el plan para 2019, pensemos nuevamente quién es nuestro cliente, cuáles son la misión y la visión de la organización y qué tan predispuesta está nuestra arquitectura organizacional para adquirir, retener y desarrollar a nuestros clientes a lo largo de todos los puntos de contacto de la organización integrando una experiencia única. Quizás, la pregunta y su respuesta nos doten de otra mirada para repensar los meses que vienen.
De Guido Olomudzski, Gerente de Consultoría de OLIVIA
Transcripción de nota de la Nación donde revela datos de investigación de Olivia y entrevista a expertos, entre ellos a Ariel Lipschutz, de nuestra consultora.
Según un relevamiento, más del 70% de las empresas afirma que es importante llevar adelante esta práctica, pero solo la mitad le asigna presupuesto; quiénes se toman en serio el desafío
Era martes al mediodía y Magali prefirió comer liviano. Le pidió al encargado del comedor de 3M, la empresa estadounidense, un yogur. No está a dieta, simplemente tenía un “gate review”, es decir, un encuentro con el comité evaluador de nuevas ideas y quería estar bien despierta. Los martes a la tarde se reúnen ingenieros, licenciados en química y administradores de empresas, entre otros, para analizar ideas locales en diversos estadios de evolución que pueden -o no- convertirse en nuevos negocios.
“Apoyamos a los locos y volados que traen ideas, pero les exigimos que sean absolutamente disciplinados para explicar cómo esa idea se convertirá en un proceso y tendrá sentido para el negocio”, explica Magali Wolfsdorf, Technical & Quality Manager en 3M Argentina y Uruguay.
Para que una “idea” pase a ser un producto en 3M, debe atravesar 7 fases. “En cada una vuelve a ser revisada por un comité evaluador, integrado por gente de Manufactura, Desarrollo, Negocios, Finanzas, etcéter, que analiza si la idea -o el proyecto- es suficientemente bueno para avanzar a la siguiente etapa”, cuenta la licenciada en Química.
En la firma defienden la frase “las ideas no se matan”, pero la validan con la regla 3 x 2: “Tripliquemos la cantidad de ideas para duplicar la cantidad de facturación”, revela.
En los últimos años, los términos innovación y disrupción coparon el mundo de los negocios. “En muchos casos, ambas palabras están rodeadas de mucho marketing”, admite Guido Chiappero, líder de Innovación y Estrategia en Auren Argentina.
Innovar no es solo tener la idea de hacer las cosas diferentes, “sino también pensar en el impacto que tendrá en todo el modelo esa nueva manera de hacer las cosas una vez implementada. Es poder visualizar la viabilidad de la idea en términos de inversión, costos y retorno, tanto los directos como los intangibles”, dice Chiappero.
Según un relevamiento de la firma Olivia, el 72 por ciento considera que se esfuerza por desarrollar una cultura proinnovación, pero solo el 51 por ciento de las empresas dice asignarle presupuesto.
El 23% declara contar con indicadores de innovación, asociados a la mejora continua de los procesos y el 28% cuenta con un área de gestión de la innovación en la organización.
El 72% de la muestra dijo que no tiene un área para ocuparse de estos temas y el 62% afirmó que no prevé implementarla en los próximos 2 años. “En muchos casos, la negativa se asocia al desconocimiento del perfil y alcance que debiera tener la nueva área y a la carencia de presupuesto disponible para hacerlo”, afirma Ariel Lipschutz, gerente comercial de Innovación de la consultora.
Pero, ¿quiénes son los que se ocupan de innovar en las organizaciones o los que, al menos, supervisan que la innovación tenga su lugar? “Quienes innovan son las organizaciones, no las áreas de innovación. Es un tema que tiene que estar en su cultura, en el conjunto de cosas en las que sus miembros creen y a las que le dan valor”, señala Juan Echagüe, director de Investigación y Desarrollo de la consultora Practia.
El responsable del área de innovación “no es la persona al que se le ocurren las ideas, ni tampoco es aquel que realza el valor a partir de ellas”, dice Echagüe. “Es, más bien, una persona con la que se puede hablar de ideas y acciones, o mejor aún, alguien con el que vale la pena hablar y trabajar, alguien que suma a armar lo que se necesita para que las ideas compartidas se transformen en realidades valiosas”.
“Pocas áreas de innovación funcionan como deberían. No porque no sean buenas o interesantes las personas a cargo, sino porque la innovación debe hacerse desde todas las áreas”, sentencia Lucio Margulis, CEO de Juego Serio, experto en la metodología Lego Serious Play.
“Muchas veces designan a un responsable, pero luego no le dan los recursos. O le encomiendan el tema a gente que ya tiene otras responsabilidades y que debe ocuparse de eso, luego de sus 8 horas de trabajo. O, en otros casos, asignan personas, generan espacio, le dan un proyecto, pero cuando traen una idea, no se les aprueba porque no hay un interés verdadero, sino solo de parecer innovador”, dice Margulis.
Armar una oficina con un cartel que diga Gerencia de Innovación “puede ser importante si es un instrumento para afianzar un conjunto de prácticas, con el apoyo de la dirección y una forma adecuada de mirar sus resultados. También puede ser un desastre si está pensado como el lugar donde mágicamente va a ocurrir la innovación”, agrega Echagüe.
Hay muchas maneras de innovar y cada empresa adapta ese verbo a sus posibilidades reales. Por ende, la formación, responsabilidades y capacidades es de quien ocupa esa oficina, también. 3M tiene 30 personas repartidas en todo el mundo, encargadas de la innovación. “Son muy creativas y diferentes y ven el problema de los clientes de distintos ángulos”, dice Wolfsdorf.
En los ambientes donde la principal tarea del área es construir redes, sostenerlas e impulsarlas para generar innovaciones, hay que pensar en perfiles de distintos mundos: negocios, tecnología, ciencias y prácticas de gestión, enumera el hombre de Practia.
A su entender, ayuda mucho tener experiencia en al menos dos de los mundos. “Son buenos candidatos los científicos con experiencia en gestión, gente de negocios con conocimientos del funcionamiento de la ciencia, etc. Esos perfiles híbridos pueden mostrar como credenciales su experiencia en colaborar en distintos mundos”.
Debe, además, tener capacidad de escucha, flexibilidad para percibir, aceptar y acompañar la evolución que tienen las ideas y los artefactos cuando circulan en las redes, y capacidad de trabajar en la incertidumbre.
En muchos casos son ingenieros , licenciados en química, sociólogos, pero en otros son personas cercanas al mundo del marketing.
En Unilever, la directora de Desarrollo e Innovación es, desde 1998, Verónica Caballero. Es licenciada en química y uno de sus ejes de trabajo es promover innovaciones en fórmulas y envases para reducir el impacto de los productos en el ambiente, y acompañar al consumidor en un uso más responsable de los productos.
En el mundo, las empresas designan el 70% del presupuesto a la innovación de tipo incremental -la que busca mejorar un proceso-, un 20% al desarrollo de nuevas plataformas de productos, y solo un 10 % a la innovación disruptiva, aquella que irrumpe con algo que nunca antes se vio, lo realmente diferente.
“No podés jugarte todo a lo disruptivo porque es peligroso por el riesgo que implica”, aclara Sebastián Inchauspe, profesor del IAE Business School y asesor de Money on Chain.
“Para que una organización pueda dedicarse a la innovación disruptiva debe darle a su líder soporte y libertad por fuera de la estructura y cultura actual. Pero, ante todo, hay que evaluar si organización está predispuesta para la innovación.
“Hay organizaciones más tradicionales donde la innovación hay que tratarla desde el borde de la empresa, o incluso separarla ligeramente de ella”, sostiene Inchauspe. Otras, son más abiertas, y el área actúa con proyectos chicos, de alto impacto, que hacen que la rueda de la innovación “empiece a girar”.
Eso sí, recomienda: “Jamás mediría un proyecto innovador con las mismas métricas que cualquier otro proyecto dentro del modelo actual de la compañía. No es nada certero, y muchas veces termina siendo la ruina de las iniciativas innovadoras, que surgen y se apagan rápido por no estar dentro de los estándares del modelo actual”.
Por: Silvina Scheiner
Fuente: La Nacion
Nota original ver aquí:
https://www.lanacion.com.ar/
Cuando el feedback es disfuncional
La comunicación no es ni la adecuada ni la suficiente en ninguna organización. Hay excepciones claro, pero son sólo eso: excepciones. Revise usted que ocurre en la suya.
Los procesos de retroalimentación o feedback constituyen uno de los puntos más flojos. Usualmente, se emiten opiniones y se obtienen efectos adversos a los fines que se persiguen.
En toda coordinación de acciones es parte de un proceso inexorable de construcción de confianza. Dar feedback es apenas destapar una hendija por donde puede pasar la luz para señalar el borde de las cosas, y no de inmediato, sino con el oyente regulando las persianas de su propia claridad. Pero muchas veces, lo que se retroalimenta con el feedback son los mecanismos defensivos y una demoledora soberbia silenciosa justificada en la hiperkinesia cotidiana (la lujuria operativa).
La contemplación incita a la humildad, y donde florece la humildad existe la posibilidad de aprender y evolucionar.
La soberbia retroalimenta los comportamientos disfuncionales y mata a la organización silenciosamente.
¿Somos capaces de dejarla de lado y escuchar sin filtros y distorsiones propias? ¿Somos capaces de construir juntos a partir del feedback?
El feedback que funciona es aquel que construye “imágenes” en un ida y vuelta permanente.
Precisamos crear imágenes compartidas, crear y actualizar historias compartidas con nuestros interlocutores. Fundamentalmente porque las historias iluminan y canalizan los enredos.
Si no logramos construir una imagen compartida con nuestros interlocutores caeremos en las enumeraciones de ítems y puntos, enfocándonos en tareas totalmente inefectivas y disfuncionales.
La enumeración de ítems en el feedback es análoga a la técnica del gotelé en la pintura. Del francés goutte o gouttelette, gota o “gotita”, gotelé es una técnica consistente en esparcir pintura más espesa de lo habitual, de tal manera que durante su aplicación aparezcan gotas que produzcan una superficie final de acabado grumoso, que intenta disimular las imperfecciones en las paredes.
El gotelé y “el feedback de las enumeraciones” (inefectivo y disfuncional) intentan disimular, con gotitas uno, con ítems el otro, la naturaleza texturada de la realidad.
En cambio, en los sistemas de feedback asertivos se crean imágenes de una historia compartida que genera una tensión narrativa que involucra al interlocutor.
Ahora bien, sabiendo que es necesario co-crear imágenes de una historia compartida que mantenga una tensión que involucre al interlocutor, resumiré en preguntas y respuestas los aspectos fundamentales de los procesos asertivos de feedback que funcionan en la organización.
¿Existe algún prerrequisito para dar feedback?
¡Si!
Valide que la persona quiera recibir el feedback que se le ofrece. El punto de partida es la elección personal. Sin aceptación expresa no comience el proceso.
¿Hay lugares y momentos convenientes para dar feedback?
Si. Genere un contexto adecuado. Busque un lugar confortable y un momento apropiado en función de la privacidad del tema, de las características del trabajo de su interlocutor, y de otros factores que posibiliten el éxito del proceso.
¿Es necesario escuchar cuando se da feedback?
El proceso de feedback es dual. Damos y recibimos. Hablamos y escuchamos. Sin escucha por parte del que dará el feeedback no habrá efectividad.
¿Es necesario conocer a nuestro interlocutor?
Si, es necesario registrar, respetar y valorar honestamente al ser humano que tendrá enfrente. Cada quien tiene su historia, derroteros, esperanzas y desilusiones. Todos somos aprendices y maestros.
¿Se puede hablar objetivamente?
No, no existe la objetividad.
Recuerde que “no existe la verdad” sino las propias percepciones e interpretaciones. Cada quien tiene percibe e interpreta desde su propia subjetividad.
¿Me conviene ir directo a hablar del trabajo y hacer caso omiso al vínculo?
Si no quiere perder su tiempo, primero “aborde y limpie el nivel relacional” con su interlocutor, recién después vaya al contenido de su mensaje.
¿Existe una guía a la hora de dar feedback?
Clarifique para qué va a decir lo que quiere decir. Es necesario que determine cual será la contribución a la otra persona a partir de sus palabras.
¿Conviene hablar en plural?
No. Hágase cargo. No se esconda detrás del “nosotros”.
Hablé en primera persona del singular. Ejemplo: Yo opino, Yo pienso, Yo quiero, Yo reacciono ante vos, Yo me alejo o yo me acerco de vos, etc.
¿Entonces le trasmito mis opiniones o hablo de los hechos?
Antes de opinar, focalícese en los hechos no en las interpretaciones. Describa los hechos con los actos concretos ocurridos en la realidad. Cada opinión que emita deberá estar fundada con evidencia contrastable. Recuerde: tenga siempre presente para qué va a decir lo que quiere decir, cómo contribuirá su feedback a su interlocutor.
¿Sirve dar un rodeo introductorio?
Sea directo, llano, conciso. Vaya al punto. No dé rodeos. No pregunte si lo que quiere es afirmar. No manipule. Exprese abiertamente lo quiere “aquí y ahora”. No se disculpe por lo que quiere decir ni minimice.
¿Qué pasa si estoy enojado o decepcionado con mi interlocutor?
Hágase cargo de lo que le pasa y confronte con respeto. No amortigüe la fuerza de lo que quiere expresar.
¿Le digo al otro lo que creo que le está pasando?
No interprete ni adjudique significados. Ningún ser humano puede conocer las motivaciones intimas de otro ser humano.
Dar feedback es fundamentalmente brindar un servicio al otro donde es necesario no olvidar la propia vulnerabilidad, dado que todos estamos siempre en un camino de aprendizaje. Conservar la humildad y conectar con las propias sensaciones, sentimientos y emociones es clave.
Dar feedback de calidad adecuadamente puede empoderar.
Sólo se puede empoderar al interlocutor al que se le haya dado espacio para la experimentación. Se empodera creando un marco de significados co-construidos, estimulando el aprendizaje y la expresión de la palabra plena. Empoderar es mágico: crea líderes.
Charly Rimeto
Director de Liderazgo & Transformación Cultural
OLIVIA CONSULTORIA
Se juega, no se juega, se posterga una hora, se cancela, se vuelve a postergar una hora, se cancela devuelta y finalmente se juega al día siguiente. Indecisión, incertidumbre, confusión, angustia y más incertidumbre.
Evidentemente nadie que participó de la organización de este evento deportivo de calibre mundial pudo gestionar esta contingencia de forma correcta.
Toda esta situación en la súper final de la Copa Libertadores entre Boca y River nos brinda una nueva oportunidad para reflexionar sobre algunas dinámicas en las organizaciones de alta complejidad en nuestro país.
Si bien entre un club de fútbol y una empresa hay grandes diferencias, indudablemente clubes de la magnitud, el alcance y la repercusión que tienen Boca y River, nos permiten hacer un paralelismo con el análisis de las organizaciones del ámbito privado que manejan similares complejidades.
¿Se puede obtener algún aprendizaje de esta jornada? Repasemos algunas reflexiones a la luz de todo lo vivido en el barrio de Núñez:
En la rutina los planes corren de la manera planificada. Ahora, ¿qué pasa y cómo respondemos cuando ocurre una contingencia que nos desvía de nuestros planes iniciales? ¿Se puede prever una contingencia? ¿pudieron las fuerzas de seguridad o la CONMEBOL anticiparse a esta situación?
Si bien hay algunos acontecimientos que no son posibles de anticipar, muchos otros sí lo son. ¿Se pudo haber previsto que romperían el micro del plantel de Boca y lastimarían a los jugadores? Quizás no exactamente eso, pero sí que podría haber incidentes de seguridad. Y de haber tenido una planificación hubiese permitido enfrentar la crisis con mucha mayor eficacia, y menos impactos y daños para la análisis de la organización.
Las organizaciones pueden hacer un trabajo de previsión si invierten tiempo, presupuesto y trabajo en conocer en profundidad a sus usuarios/clientes/socios, cuáles son sus intereses, qué los moviliza y cuáles son sus deseos.
Desarrollar la empatía con las personas involucradas en la situación, permitirá a la organización comprenderlos mejor y de esa manera poder desarrollar (al menos) un listado de posibles situaciones que podrían llegar a ocurrir. Identificar estas situaciones a su vez permitirá poder anticiparse y diseñar planes de acción para saber cómo responder en cada caso.
¿Está claro quiénes tomarán las decisiones cuándo ocurra la contingencia? Durante toda la situación del sábado no hubo decisores claros. Muchas personas opinando, posiciones entrecruzadas, decisiones que se demoraban y nadie se animaba a tomar y hacerse responsables.
Tener claro con anterioridad los roles y las responsabilidades que tomará cada persona frente a una contingencia, permite, entre otras cosas, resolver la situación con mayor agilidad y celeridad. Todas las personas involucradas sabrían a quién consultar y a quién acercar la información disponible y el decisor podría rápidamente ponerse en “modo contingencia” para tomar decisiones efectivas.
De la misma forma, resultaría muy valioso tener definido previamente el método con el que se tomarán las decisiones cuando ocurra la contingencia. ¿Se buscarán consensos entre todas las partes? ¿Será una bajada unilateral?
Durante la tarde del sábado pasamos por diferentes momentos: se buscó un consenso entre los presidentes de los clubes, luego la CONMEBOL decidió unilateralmente, más tarde se metió el presidente de la FIFA y finalmente se consensuó entre todas las partes. Si en el Monumental, todos los involucrados hubieran tenido claro cómo y quién tomaría la decisión, la situación se hubiese resuelto más rápido y con menores consecuencias para el público y los jugadores.
¿Están los canales de comunicación pensados de antemano? Durante toda la tarde del sábado reinó la incertidumbre y escuchamos conjeturas e inferencias de todo tipo. “Se jugaría el partido a las 19.15hs” “Pablo Pérez tiene una úlcera en el ojo” “Clausuraron el Monumental”.
La única voz que se escuchó durante largas horas de transmisión fue la de los periodistas, que sin ninguna comunicación oficial de los organizadores, intentaban acercar información a la audiencia y los fanáticos ansiosos de saber qué es lo que pasaría.
Se pueden mitigar este tipo de situaciones definiendo canales de comunicación con anterioridad y bajo la premisa de que en un momento de crisis lo más importante es disminuir los niveles de incertidumbre dando mensajes claros a las personas impactadas por la contingencia (en este caso, audiencia, periodistas, jugadores y en el caso de las empresas colaboradores, proveedores, clientes, etc).
Cualquier crisis genera nervios, ansiedad e incertidumbre y resulta necesario mostrar el control de la situación.
Resuelta la crisis inmediata (en el caso del partido, la re programación y evacuación del estadio) el gran desafío es hacer un rápido cambio de mindset y pensar en cómo seguir adelante. Es ahí donde los líderes de la organización deben tomar la iniciativa y comenzar la reorganización.
¿Se jugará la final? ¿Se hará con público? ¿Será en el Monumental? ¿Cuándo? No importa cuando leas esto, el resultado deportivo es solo una anécdota.
Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Organizacional de OLIVIA
imagen: http://labarraderiverplate.blogspot.com/
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Hace un par de semanas me reuní a almorzar con mi buen amigo José Luis, que tiene un cargo ejecutivo en una empresa de retail. Según me comentó, en su empresa llevan casi un año en un proceso de “transformación digital” y han empezado a tener resistencia en algunas jefaturas y gerencias dado que hay formas de trabajar de los equipos que utilizan el modelo “ágil”, que chocan con la empresa. Desde la gerencia de Abastecimiento (foco en control, eficiencia y mejora continua) es donde más choques se están dando con la nueva forma de trabajar ágil.
José Luis me pide recomendaciones para disminuir la tensión que se está generando entre áreas que trabajan con dos visiones de mundo (y formas de organizarse) diferentes al interior de una misma organización. “¿Qué hacemos? ¿cuál es tu consejo experto David?”.
Pues bien, luego de escuchar su caso le propongo que para entender la problemática que enfrenta esta empresa, considere la evolución que han tenido los tipos de organizaciones a lo largo de la historia.
• Impulsivas: Organizaciones lideradas por un jefe que siempre debe proyectar poder y/o violencia para que los demás lo respeten. Esto porque en el momento en que el jefe muestra debilidad, hay un integrante más joven del grupo que podría tomar su puesto, es decir, modelo de manadas.
• Tradicionales: Es en esta mirada donde se establecen las jerarquías con cadena de mando y roles definidos (ejemplo, el ejército). Donde se estructuran procesos que permiten planificar.
• Orientadas al Logro: En estas organizaciones, la empresa funciona como una maquina donde cada persona es parte del engranaje. Al ser visto como una maquina entonces comienzan a generarse los espacios para la innovación y la mejora continua.
• Pluralistas: En esta mirada de la organización el foco está en las personas que la integran, en los valores que los motiva, en sus desafíos personales para generar valor de cada proceso.
Basado en estas miradas, un área de abastecimiento está mas cercano a una mirada “orientada al logro interno” para conseguir el objetivo organizacional. Esto debido a que el foco está en el control de los inventarios, hacer mas eficientes los procesos y tiempos de reposición (Lead time) de mercaderías, seguramente hay incentivos por no tener quiebres de stock, cumplimiento de presupuestos, etc.
Dado esto, es esperable que las personas de Abastecimiento y su forma de ver la organización tenga un choque cultural con la metodología Agile porque cuando el entorno de la empresa o un área es poco complejo, con actividades controladas y repetitivas, la estructura piramidal funciona bien, pero cuando se tornan mas complejos, la pirámide no funciona.
Un equipo bajo una mirada organizacional pluralista y que trabaja con metodología Agiles, innova en 3 aspectos principales, los cuales son completamente disruptivos para las organizaciones con otras miradas:
Auto gestión: El sistema (área/empresa) debe establecer una autoridad distribuida con mecanismos de coordinación, se deben generar organizaciones sin jerarquías de “poder”, pero si con muchas jerarquías “naturales” basada en la experiencia de sus integrantes, sus energías, sus entusiasmos para ejecutar actividades.
Plenitud: Las personas deben conectarse con el propósito de su trabajo, de sus actividades y al final del día, de la empresa en la cual colabora. Se deben crear espacios de “seguridad” para que las personas muestren su lado más profundo, sus emociones, sus intuiciones y a partir de esto sacar el mayor provecho a su parte racional. Se deben definir espacios físicos diferentes, instancias de coordinación de equipos enfocadas, modificar horarios de trabajo, compensaciones e incentivos, procesos de reclutamiento, feedback y evaluaciones, etc.
Propósito Evolutivo: La empresa es un sistema vivo que cambia en el tiempo por tanto se debe escuchar “colaborativamente” donde quiere ir la empresa en lugar de decidir para la empresa. Esto quiere decir que en este ambiente Ágile la estrategia definida en forma rígida con su misión y visión para los próximos 20 años no es viable ya que el mundo, los clientes y sus necesidades son “hoy y ahora”, y la empresa debe ser capaz de adaptarse y crear soluciones (productos/servicios/procesos) para el corto y mediano plazo. Por tanto el propósito de la empresa va evolucionando en este tipo de organizaciones ágiles.
Mis recomendaciones a José Luis, para bajar la tensión entre las distintas áreas de su empresa, es que primero hagan una correcta estrategia de gestión del cambio para afrontar este cambio ( valga la redundancia) .
• Preparar un plan estratégico de transformación digital de comunicaciones explicando a la organización que el área que está trabajando en la transformación Digital está desarrollando un proyecto piloto, explicitar cuáles son sus objetivos y formas de trabajar, como beneficiará a la empresa y cuál es el plan para el resto de la organización luego de que este piloto finalice. Lo complementaría con talleres de capacitación general en metodologías Agiles con el objetivo de nivelar concepto y entendimiento en estas áreas mas tradicionales.
• Luego sería relevante también definir un mapa de redes de stakeholders con el objetivo de identificar los distintos niveles de entendimiento, compromisos y resistencias. A partir de esto definir acciones de mitigación que nos permitan llevar a su organización hacia la aceptación y deseos de impulsar los cambios que se están implementando.
• En las áreas con una mirada tradicional u orientadas al logro, no intentaría aplicar metodología Agiles al menos en principio, pero si definiría un plan estratégico de transformación digital de innovación tecnológica y mejoras de procesos alineados con la transformación digital de la compañía.
Bueno, esperando que estos tips le sirvan a José Luis, me despedí de él con el deseo de que puedan implementarlos con éxito.
Por David Pérez Gerente de Proyectos OLIVIA
Referencias: Modelo de Frederic Laloux – Reinventing Organizations
¿¿¿Te lo imaginas??? “La capacitación continua como elemento clave para mantener la productividad”
Nota:
Las organizaciones invierten importantes esfuerzos y recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias de capacitación y entrenamiento y objetivos de alto nivel; sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado como un elemento central para lograr cumplir con ellos, implicando riesgos de perder parte importante de los esfuerzos invertidos.
Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, requieren esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia de capacitación y entrenamiento
Uno de los principales desafíos esta dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad. Porque, si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada.
La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.
¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!
No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica; pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.
Todos los procesos (aun identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano, es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.
Es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias de entrenamiento (o luego de modelado sus procesos, cambios de sistemas, etc.), consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización (ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, perdida de trazabilidad del negocio, etc.).
Hoy la mayoría de las organizaciones disponen de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis de estos, estos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando estos pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.
70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso si, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.
¿Alguien tendría esperanzas de éxito de su equipo deportivo favorito si este fuera a un mundial sin entrenarse previamente?
• ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?
• ¿Cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias de capacitación, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?
Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez mas empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización.
Es aquí donde una estrategia de entrenamiento y capacitación permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización.
Por Carlos Romero, Gerente de Consultoría, OLIVIA CHILE
En los últimos cinco años, considerando 2018 en esa cuenta, el volumen de fusiones y adquisiciones siempre estuvo por sobre los $3.600 billones de dólares. Es decir, $1.500 billones de dólares más que el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Son números que marcan nuevos récords y que se alimentan con operaciones como la compra de RedHat por parte de IBM en 35.000 millones de dólares.
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo recién comienza.
Ahora bien, en una fusión, ¿cuál de las dos culturas dejamos? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, un manojo apurado de datos y previos a la operación nos podría decir que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero trabajemos más en profundidad para entender el tema.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un hecho, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan mentado “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo que llevará tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
Hay muchos ejemplos de esto como para poder ver la evolución de esta historia entre IBM y Red Hat que recién comienza. Quizás uno que está al alcance de la mano, y de un volumen igual de representativo, sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard, que en 2008 decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de modo independiente “cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Menos de 10 años después, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
Sus portafolios eran complementarios, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, diferentes y – porqué no, complementarias también. Pero de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino lograr una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos directores se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
Pero es tanto lo que se le dedica a ese tema, con llamadas y reuniones, que para cuando se quieren acordar, aun no comenzaron a trabajar en lo más importante. Si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente y que difícilmente se pueda volver a recuperar.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA
Nota escrita por @Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia para Edición de Revista Mercado centrada en Innovación. Parte de nota de tapa centrada en estudio conjunto Olivia & Mercado.
“Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”. Esta frase, del inversor ángel David Rose, se refiere a que las grandes organizaciones del pasado fueron diseñadas especialmente para ser robustas, escalables y rentables, ya que esos eran los atributos que se requerían en el siglo pasado. Sin embargo, el mundo ya no es el mismo, y no por que estemos en la era más innovadora de la historia, sino porque estamos en un momento en el que la velocidad de los cambios tiene una aceleración sin precedentes. Los desafíos de hoy nos piden a gritos que pensemos empresas diferentes, organizaciones que puedan ser ágiles, adaptables y flexibles para lograr sobrevivir en un mundo de similares características.
En este contexto, el gran desafío lo tienen aquellas organizaciones que en el siglo pasado alcanzaron el éxito con las que hoy son ya viejas recetas. Entonces cabe preguntarse ¿cómo hacer para dejar de lado las fórmulas que alguna vez funcionaron pero que están dejando de hacerlo en un mundo con nuevos paradigmas y comportamientos? ¿cómo comprender que lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará al próximo estadío? ¿cómo desaprender experiencias exitosas, olvidarse de procesos que fueron eficientes, abandonar estilos de liderazgo que funcionaron para volver a aprender mientras la máquina sigue andando?.
Claro que hay muchas estrategias para lograrlo, pero no todas son para todos ni existe alguna infalible. Lo que no deja dudas, es que tenemos que acercarnos a algunas prácticas, metodologías y modelos de los cuales hoy se habla mucho: innovación, client centricity, agilidad, transformación digital, etc.
El primer concepto que me gustaría tomar (y del cual se van a empezar a desprender los demás) es el de client centricity, o el de poner al cliente (o usuario, consumidor, paciente, etc.) en el centro, una idea que tiene mucho sentido, siempre y cuando encuentre un alineamiento que va desde el top management hasta el front-line y viceversa. Ese alineamiento deberá necesariamente tener una visión de client-first, la cual permite que la compañía mire el mundo a través de los ojos de sus clientes y traccione a partir de allí. A este tipo de empresas se la llama outside-in.
En Argentina el 43% de las empresas que han respondido la encuesta publicada en esta edición de la revista Mercado declaran que ya son client centric. Se trata de un número muy alto que nos muestra como un mercado en un estadío superior de evolución. Sin embargo, según mi visión y experiencia personal, esta respuesta responde más a una concepción errónea sobre lo que ser “client centric” implica.
Muchas empresas creen que conocen en profundidad a sus clientes, que saben quiénes son y qué quieren, pero una gran mayoría sigue pensando con un mindset tradicional, que deja de lado ciertas habilidades necesarias para lograr un verdadero conocimiento de él. No alcanza con hacer mapas de empatía y client journeys, también deben tener la capacidad de resolver problemas, de generar empoderamiento y autonomía en los colaboradores, de lograr una colaboración cross áreas, de tener reacciones ágiles, foco en la experiencia, aprendizaje continuo, visión periférica y madurez para innovar.
En síntesis, ser client centric implica mucho más de lo que a priori parece. Vamos a la profundización de algunos de los puntos mencionados para comprenderlos un poco más.
El primero de ellos es la agilidad, atributo clave para lograr generar valor en el cliente satisfaciendo sus necesidades actuales y las futuras que podamos predecir.
Esta característica también implica un cambio profundo en las organizaciones, en búsqueda de generar células de trabajo interdisciplinarias que utilicen metodologías como scrum, agile at scale, lean o safe (o una combinación de ellas) y que logren “latir” a un ritmo sincronizado para adaptarse a la velocidad y realidad del mercado, comprendiendo los sueños, miedos y deseos de sus clientes al desarrollar una profunda empatía.
La gran mayoría de las empresas que buscan agilidad hoy en día, han logrado generar equipos encapsulados con una alta eficiencia pero les cuesta romper con los compartimentos estancos del siglo pasado, intentando alcanzar sus objetivos como área pero sin colaborar con el resto de ellas, perdiendo el sentido de propósito organizacional, desaprovechando el talento existente al evitar que se trabaje de manera conjunta con otros talentos complementarios que se encuentran fuera del ámbito de control y en consecuencia subiendo los tiempos de respuesta y resolución de desafíos de negocio de forma considerable.
El segundo concepto sobre el que me gustaría profundizar es el de innovación, un tema que está muy de moda hoy en día, pero en donde encontramos una alta diversidad de definiciones y una gran polaridad respecto a su relevancia, ya que aquellas empresas que innovaron, más satisfechos se encuentran con sus inversiones en esa línea, más proyectos exitosos han generado y más se esfuerzan por continuar siendo innovadores. Sin embargo, aquellas empresas con una madurez baja o nula respecto a la innovación son quienes menos se esfuerzan por madurar, considerando tal vez, que la innovación no es el camino.
En un mundo tan cambiante como el que describimos inicialmente, en el cual ya no competimos con las organizaciones que conocemos, sino que lo hacemos con jugadores que juegan en industrias adyacentes y con emprendedores que ni siquiera sabemos que existen, podemos decir que tenemos tres alternativas: disrumpir, desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir una disrupción y dejar que suceda y disfrutar mientras dure.
La buena noticia para los que no eligen el camino de la perdición es que no deben elegir entre la opción 1 y 2, ya que las habilidades a desarrollar y las características organizacionales y culturales son similares en ambos casos.
Por el otro lado, aquellos que creen que su negocio perdurará para siempre, que su vaca lechera siempre existirá y que su industria jamás será disrumpida no hay buenas noticias. Tarde o temprano ocurrirá y lo mejor que pueden hacer es comenzar a explorar alternativas mientras la vaca siga dando leche.
Si indagamos un poco más en aquellos casos en que deciden tomar el camino de la innovación, debemos preguntarnos cuán serios son sus esfuerzos y los fundamentos con los cuales deciden tomar una estrategia o la otra.
Existen muchísimas características necesarias para considerar a una organización más o menos innovadora y definir su nivel de madurez: colaboración, autonomía, experimentación, comodidad con la incertidumbre (punto que menos caracteriza a las empresas en argentina según la encuesta, transparencia, conocimiento de lo que ocurre puertas afuera, utilización de metodologías, etc.).
Para hacerlo más sencillo, tomaré únicamente seis conceptos clave que son: talento, indicadores de innovación, nivel de apertura, presupuesto asignado, modelos de negocios, gestión de la innovación.
Si bien para innovar es necesario contar con equipos diversos y heterogéneos en donde cada miembro aporte una mirada distinta y complementaria a la de los demás, es importante que las células de trabajo sean diseñadas de forma consciente a través de un proceso de reclutamiento (interno y externo) especialmente diseñado para contar con el talento adecuado. Lamentablemente sólo el 15% de las empresas considera al talento innovador una prioridad, pero vemos un comportamiento en el cual mientras más madura se encuentra la organización respecto a la innovación, más importancia le da al tema.
Cuando hablamos de indicadores para evaluar el estado actual de una iniciativa, un equipo, un área, un proyecto y demás respecto al deseado o planificado, lo primero que se nos viene a la cabeza es KPI, pero cuando hablamos de innovación debemos reconsiderar este concepto ya que si medimos a la iniciativas de innovación – las cuales están naciendo a partir de una experimentación de algo que la organización probablemente tenga poca o nula experiencia – de la misma forma que medimos a los proyectos que vienen funcionando hace años, probablemente ninguna iniciativa de innovación logrará ver la luz jamás. Hasta me animo a decir que en etapas muy incipientes es preferible no medir antes que usar la misma vara.
Sin embargo, si la organización se toma la innovación de forma seria es recomendable utilizar OKRs (Objectives and Key Results) para medir tal como lo hace Google o Linkedin. Y en el mejor de los casos podemos optar por indicadores ágiles como los Pirate Metrics (el origen del nombre se debe a las iniciales de sus 5 métricas que unidas forman AARRR – por Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral).
Para continuar con el análisis de la madurez de una organización respecto a la innovación debemos comprender el nivel de apertura que poseen a la hora de generar nuevas iniciativas y, por ende, cuanto aprovechan o le exigen a sus socios estratégicos.
Para lograr convertirse en una compañía innovadora, es necesario dejar de considerarse el centro y empezar a mirar hacia afuera, comprendiendo que ocurre en su industria, en rubros aledaños, con los avances de la tecnología y con el comportamiento de la sociedad.
Tomando esto en cuenta, se vuelve de gran relevancia exigirles a los externos que colaboran en cualquier eslabón de la cadena de valor que se encuentren alineados respecto a la búsqueda de la innovación, a la agilidad, a las metodologías y a la nueva estrategia de encarar los desafíos que enfrentamos.
Hoy podemos decir que 4 de cada 10 empresas innovan puertas adentro sin considerar ningún otro actor que pueda potenciarlos o echar por la borda drásticamente sus esfuerzos por innovar. Este es el caso de quienes se encuentran en un nivel de madurez que tiene a ser bajo o nulo.
Afortunadamente el 50% de las empresas que opera con sus proveedores, consultores o empresas de tecnología apoyan los mencionados esfuerzos.
A la hora de hacer este tipo de análisis no podemos dejar afuera la forma en que se asigna el presupuesto. Podemos decir que mientras más segura se sienta la compañía de que los esfuerzos en innovación están bien encaminados, más libertad presupuestaría existirá, es por eso que hemos visto que en aquellos casos en los que la innovación se encuentra más alineada con los planes estratégicos de la organización, mejores perspectivas se dan respecto a la forma de manejar el presupuesto.
En aquellos casos en donde la madurez respecto a la innovación es baja o nula, se asignará el presupuesto sólo a los proyectos considerados especiales o se le reasignará una partida de algún área de la organización de forma excepcional.
Uno de los conceptos que vale mencionar es el de las organizaciones ambidiestras, ya que son aquellas que logran de forma eficiente combinar la capacidad de explotar los negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de forma simultánea e integrada, algo difícil de lograr dado que las habilidades requeridas en cada caso son muy diferentes.
¿Pero por qué traigo este tema a colación? Porque una de las características que tienen este tipo de organizaciones es la de comprender que no toda su oferta debe tener el mismo modelo de negocio, sino que desarrollan la capacidad de diseñar diferentes modelos para su diversidad de productos y servicios en base a su conveniencia y lograr que estos convivan en armonía.
Por último, e intencionalmente dejado para el final, debo hablar de la forma en que se gestiona la innovación en las organizaciones… si es que se gestiona. Hoy en día hay una serie de prácticas habituales a la hora de pensar la innovación dentro de una organización, algunas de las cuales funcionan mejor que otras, pero siempre dependiendo el objetivo buscado, el tamaño de la compañía, la industria, su cultura y demás.
El primer criterio a tener en cuenta es si innovamos adentro, lo hacemos afuera o con una combinación de ambas. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y todas ellas son válidas.
Otro de los puntos a evaluar es lo que ocurre cuando una buena idea tiene buenas perspectivas de convertirse en una innovación real ¿Quién la lleva adelante? La misma compañía, un área existente en particular, un equipo nuevo, creamos una nueva empresa que la haga realidad, lo hacemos en la frontera de la organización, con un líder de adentro, con alguien que traemos de afuera y todas las decisiones que se deben tomar en cada caso.
Si hablamos de un área en particular que tenga el governance de la innovación dentro de la compañía podemos encontrar principalmente dos alternativas: un área que innove o un área que gestione la innovación.
En el primero de los casos, se suelen elegir una serie de agentes de cambio y talentos identificados dentro de la organización en combinación con profesionales externos (especialmente el líder del área que es convocado especialmente porque estudió en alguna Universidad de Estados Unidos o Inglaterra) para crear un laboratorio en donde tengan libertad de vestirse como quieran, llegar en cualquier horario, utilizar muchos post-its en busca de generar ideas brillantes a través de metodologías como design thinking que puedan disrumpir el mercado. Esto suena muy bien, pero hay cientos de razones por las cuales este tipo de iniciativas tienen una altísima tasa de fracaso, pero ya hay mucho escrito sobre esto así que no profundizaré allí.
En el segundo de los casos, no se busca crear un área que innove, sino un área que se encargue de que la organización lo haga, sensibilizando, formando, recibiendo ideas de forma contínua, identificando agentes de cambio, generando metodología, comprendiendo de forma constante lo que pasa afuera, buscando alianzas, experimentando, comprendiendo al cliente, pero sobre todo haciendo que cada área, departamento o célula trabajen de forma colaborativa para lograr crear innovaciones cross aprovechando recursos y balanceando una matriz de innovación en pos de bajar el riesgo y subir la probabilidad de éxito y de alinearse con el negocio y la visión del top management respecto a su visión de futuro.
El 74% de las organizaciones que cuentan con un área que gestiona la innovación está satisfecho con esas inversiones, en cambio quienes no poseen un área que tenga ese governance evidencian una alta insatisfacción.
De hecho, hemos comprobado que mientras más madura es la organización respecto a la innovación y más esfuerzo hace por innovar, más satisfechos se encuentran. Es decir que realmente cuando se apuesta a este camino más redito se obtiene, pero cuando se apuesta a medias, nadie sale ganando.
Si hay algo que vale la pena destacar y no podemos dejar afuera es la relación entre la innovación y el P&L. Resulta que 3 de cada 4 empresas que cuentan con un área de Gestión de la innovación han logrado cumplir sus metas en términos de P&L ya sea en el último año, los últimos dos o los últimos 3. Sin embargo, sólo el 37% lo han logrado entre aquellas organizaciones que no cuentan con un área de estas características.
Hace algunos años atrás no me hubiese imaginado que hoy estaría cruzando el cumplimiento del P&L con la existencia (o no) de un área que gestione la innovación, sin embargo las ventajas que trae aparejado lograr una alta madurez en innovación la han convertido en la clave para determinar en el mediano plazo si sobreviviremos a un mundo en constante cambio o seremos víctima de una disrupción para la cual no tendremos respuesta que nos permita reaccionar a tiempo.
Para cerrar, me gustaría destacar un dato que llama poderosamente mi atención y para ello voy a citar a Peter Drucker con su famosa frase “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Resulta que al realizar esta encuesta nos encontramos con que a la hora de pensar en innovación las organizaciones se encuentran desarrollando iniciativas en una serie de direcciones como el lanzamiento de nuevos productos o la búsqueda de nuevos canales de comercialización, pero no le dan la relevancia que se merece la generación de una cultura que fomente la innovación.
Este es un síntoma peligroso si pensamos en que la innovación sólo tiene sentido si es sostenida en el tiempo, al fin y al cabo, no queremos adaptarnos a la ola de cambios que estamos viviendo, sino desarrollar las habilidades para adaptarnos a cualquier ola. Si no logramos generar una cultura que reconozca y motive ciertos comportamientos, alimente determinadas creencias y promueva marcados valores, habremos logrado, con suerte, generar algún que otro chispazo de ilusión y ninguna estrategia será efectiva en el largo plazo.
Para leer la versión original publicada en Revista Mercado ingresar a este link:
Nosotros
…especialista en impulsar procesos de transformación en las organizaciones, no importa donde estén.
Acompañamos a nuestros clientes en el desafío de transformar su cultura, avanzar en sus procesos de digitalización y desarrollar un ADN innovador.
Nos permitimos ser rockers para crear metodologías disruptivas y cambiar el mercado de la consultoría, pero al mismo tiempo, nos esforzamos en sincronizar nuestros equipos para que suenen como una orquesta y lograr un servicio que a nuestros clientes les llegue como una melodía.
Qué Consultoría Hacemos
Nuestros Clientes
Si bien nuestros clientes no se parecen entre ellos
porque pertenecen a diferentes industrias, tienen
distintos tamaños y estructuras organizacionales,
comparten un denominador común que es el afrontar
grandes desafíos. En OLIVIA nos la jugamos por ellos para
que puedan hacerlos realidad..
Casos
Algunas Experiencias
Ayudamos a RIPLEY, uno de los retail más importantes de Chile, a crear y estructurar su oficina de CMO que da soporte a más de 200 proyectos en simultáneo dentro de la compañía y que los asesora y acompaña en su complejidad.
En el marco de un proyecto de digitalización, Olivia ayudó a Sanatorio Güemes a transformar una implementación tecnológica en una herramienta estratégica para el cambio de cultura de la organización.
Un proyecto titánico que involucró a las tres líneas de negocio de Arauco e impactó a más de siete mil usuarios en donde ayudamos a Arauco en los frentes de Change management y PMO, para hacer que el mismo fuera un éxito. Aquí sus principales ejecutivos cuentan más detalles de todo lo que este proyecto significó en complejidad para la compañía.
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
En el marco de los planes de transformación planteados para este año por el Banco Ciudad, OLIVIA está llevando a cabo un proyecto que involucra a su management como a todos sus empleados, con el objetivo de llevar el ADN innovador a toda la compañía.
Trabajamos con metodologías ágiles sobre la experiencia del empleado, generando iniciativas innovadoras para todos los puntos de contacto de los colaboradores de Pernod Ricard.
El Barco Cultural, un hito dentro del complejo proceso de transformación cultural que tiene por objetivo unir las culturas de Agua y Tierra, en el que se ha embarcado esta gran compañía llamada ATRIA.
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Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una […]
Denyse Godoy de UOL, en São Paulo 07/05/2026 04h00 Desde hace tres meses, la especialista en Recursos Humanos Alana Gomes se juntó a la filial brasileña de la consultoría suiza Crowe, que presta servicios de auditoría y contabilidad. En el primer día de trabajo, recibió en casa su notebook con los datos de acceso y […]
En varios lugares del globo, se vislumbra un nuevo segundero que comienza a marcar la era post pandemia. Este nuevo tiempo exige decisiones radicales para sobrevivir como organización. Su invención pasó para todos desapercibido. Muy pocos relacionan su llegada con el inicio de la era moderna. Sin embargo, si pensamos un poco más veremos que […]
La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos. La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de […]
Los seres humanos tenemos el hábito de ver el mundo como algo que, variable más o menos, siempre será más o menos igual. Así nos vemos a nosotros mismos cuando decimos que estamos más viejos. Vale decir, somos los mismos que antes, pero con alguna arruga o cana adicional que antes no estaban ahí, en lugar de asumir que somos alguien distinto, porque hemos sumado experiencias que nos transforman y forman. Esa forma de mirar el mundo hace que muchas veces no tomemos dimensión de los cambios que se dan a nuestro alrededor y que perdamos de vista el sentido que ellos implican para nuestras organizaciones y para la sociedad en general.
Hay un dato que es interesante y que, quizás haya pasado desapercibido en los últimos meses. El promedio de edad de los CEOs de las 100 empresas que más venden de Argentina bajó considerablemente. No es un dato menor, sino que habla de forma elocuente de que existe un cambio generacional importante, del arribo de una nueva oleada de profesionales que se formó viendo cómo gigantes del mundo corporativo caían como consecuencia de los fraudes o de la manipulación de datos. Son personas que incorporaron dentro de su entendimiento del mundo que el CEO es mucho más y, a la vez, mucho menos que la totalidad del negocio. El cliente, la marca, el posicionamiento y el propósito de la organización hoy lo superan y deberán trascender su propia existencia. Antes, el CEO era el responsable sólo del resultado. Eso quedó atrás y la nueva generación de CEOs lo sabe.
Por eso mismo, tampoco es que todo se resuelva con dinero. El nuevo CEO quiere tener causas y motivaciones, no sólo métricas de rendimiento. Quiere un equipo, no una nómina. Mucho más atractivo suena hoy, además de una buena compensación, la posibilidad de refundar la credibilidad de una organización, elaborar una reputación mejor o llevar a la organización hacia el próximo nivel en materia de innovación. En este sentido, no es la primera que vez que conversando con la nueva generación de ejecutivos se puede ver la necesidad que tienen de querer liderar sin ser el accionista.
Es posible ver en estos elementos aquello que se puede entender como los componentes del salario emocional de los CEOs actuales. Algo que parece estar más cercano a la posibilidad de ir por la gloria que a la mera búsqueda de beneficios complementarios a la retribución salarial. Quizás, cuando su organización busque a un nuevo CEO, se encuentre con uno de estos nuevos perfiles. Entonces, la pregunta será si su empresa está preparada para recibirlo o no.
Pero lo otro que hoy hay que tener en cuenta es que, cada vez con más frecuencia y peso, las personas en general necesitan entender cuál es el propósito social de una organización que les acerca una oferta de empleo. Ese, puede ser un diferencial entre una propuesta y otra. Y una persona motivada, por algo más que el dinero, tendrá siempre un potencial y una entrega diaria que difícilmente pueda igualarse. Porque, en definitiva, la motivación verdadera, no tiene precio.
Por Alberto Behtke, CEO y socio de Olivia
Días atrás, en medio de una de esas pausas que uno hace entre reunión y reunión para despejarse, me fui a un café de la esquina en donde, sin querer, me tocó escuchar una conversación entre dos profesionales, donde se usaba los conceptos de innovación y mejora continúa como si fueran sinónimos. Luego de unos minutos, me di cuenta que la charla provenía de dos personas que claramente pertenecen a la típica organización donde no se alienta a la gente a tomar riesgos para encontrar nuevas formas de hacer las cosas , sino que se les pide que mejoren un poco algunos procesos dentro de el status quo determinado.
Ocurre que la innovación, a diferencia entre innovación y mejora continúa, implica asumir un hecho que le es inherente: el de invertir tiempo en una iniciativa cuyo resultado tal vez requiera volver a empezar o volver a ser pensado. Esta instancia creativa que se desprende de un proceso de innovación, lleva mucho trabajo y la formación de nuevos marcos conceptuales. Posiblemente demande más de un trimestre, dos o tres para mostrar su contribución al bottom line de la compañía. ¿Y quién puede arriesgarse a ser el responsable de semejante locura? Innovar es arriesgar.
La mejora continua es también una línea de trabajo importante. Quizás logremos con ella reducir algunos desvíos, encontrar espacios de ahorro, pero no pondremos nunca en juicio el orden existente. Se trata de pulir y aceitar la máquina, no de pensar una nueva. Por eso mismo, al final del trimestre, podemos mostrar resultados o avances hacia un resultado por el cual nos habrán de evaluar. No sólo no molesta a nadie, sino que además nos muestra como seres útiles para el sistema del cual formamos parte. El riesgo es bajo o casi nulo.
Volviendo a mi reflexión, el problema de centrarse en la diferencia entre mejora e innovación, no es de los colaboradores. Se trata de un problema de fondo, donde la falta de confianza y aliento a buscar nuevas alternativas radicalmente distintas, es una realidad marcada por diversos factores que generalmente involucran al liderazgo del management de la compañía y al contexto de mercado en el que esta se encuentra. Sobre todo, si este contexto es de incertidumbre, como el argentino y el latinoamericano.
América Latina, su política, sus vaivenes económicos y sus marcos regulatorios hacen que sea muy difícil asumir riesgos vinculados a la inversión en innovación. No es casual, que cuando revisamos el informe global de registros de patentes 2017 por su distribución en regiones, América Latina tenga sólo el 2% de ellas y que, en los últimos 10 años hayamos perdido 1 punto porcentual de participación global. La incertidumbre paraliza y hace que lo urgente se confunda con lo importante.
Quizás por eso resulte muy simple asumir innovación como sinónimo de mejora continua. La buena noticia es que ambas líneas de trabajo pueden coexistir y buscar entre ambas el equilibrio necesario para alimentarse una de la otra.
La diferencia entre innovar y mejorar es importante. Y mientras vemos cómo mejorar en el corto plazo, es bueno y recomendable intentar innovar pensando en el largo plazo, manteniendo el equilibrio justo entre lo urgente y lo importante.
Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia
Ser ágiles para volar cuando todos los demás corren. Ese es el secreto. En OLIVIA te ayudamos a lograr esa agilidad para que logres ser una organización ágil y flexible que se adapta velozmente a los cambios.
AGILIDAD ORGANIZACIONALReducir el time-to-market, adelantarse a las necesidades de nuestros clientes, mejorar su experiencia y ser más eficientes son algunos de los objetivos que todas las organizaciones perseguimos hoy en día. Y además, objetivos que deben darse de forma simultánea.
Estamos convencidos de que abrazar la transformación digital implica adoptar nuevas formas de hacer, y que, aún en épocas de extrema incertidumbre y volatilidad, ir hacia una organización ágil es la forma de impulsar la velocidad y flexibilidad en las organizaciones para lograr potenciar el talento, la creatividad y por ende, la cultura innovadora.
Para lograr esta transformación organizacional abordamos los procesos con un enfoque integral, porque entendemos a las organizaciones como sistemas complejos. Es esa la razón por la que desarrollamos soluciones que la consideran en su totalidad y no a cada una de sus partes de manera independiente. Las organizaciones se movilizan a través de un propósito que impulsa a las personas a actuar, y a partir de eso, abordamos el cambio de manera multidimensional, lo que significa, sincronizar las distintas dimensiones de la organización.
FORMACIÓN EN AGILIDADPara lograr una transformación total hacia la agilidad, es necesario que el talento dentro de la organización se sienta cómodo utilizando metodologías ágiles como Design Thinking, Safe, Lean Startup, Kanban o Scrum.
Es por esta razón que trabajamos en procesos de capacitación que permiten dejar capacidad instalada para sostener la nueva impronta de trabajo en el tiempo.
ACOMPAÑAMIENTO EN AGILIDADUna vez que las personas han sido formadas, acompañamos a los equipos de trabajo que se encuentran en busca de la agilidad organizacional como una nueva modalidad de trabajo y forma de pensar. Los ayudamos a plasmar, en el día a día, el conocimiento adquirido en pos de alcanzar los beneficios concretos que vienen con una nueva forma de hacer las cosas.
En OLIVIA creemos en la innovación organizacional como un valor transversal a toda cultura organizacional. La sentimos, la palpamos y la aplicamos en todo lo que hacemos. ¡Para nosotros una filosofía de vida!
SPRINTS DE INNOVACIÓNLos desafíos de alta complejidad a los que te ves expuesto, pueden tener que ver con la propia naturaleza del reto o con el hecho de que las herramientas con las que contás no son las más adecuadas para resolverlo.
A través de solution design y nuestra metodología Blue Sheep, te aportamos las herramientas, habilidades y conocimientos necesarios para llegar a resultados innovadores, mediante la activación ágil de grupos colaborativos que co-crean las soluciones con tus equipos.
En un período de 3 a 6 meses identificamos los retos que aquejan a la organización. Luego, construimos equipos interdisciplinarios de tu propia organización, que son seleccionados especialmente para dejar capacidad instalada y comenzamos el proceso de co-diseño de soluciones implementables. Finalmente, tenemos una organización lista para dar el siguiente paso en su camino hacia una cultura de innovación.
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN ORGANIZACIONALCuando una organización comprende que los paradigmas cambian cada vez más rápido, que la agilidad es la base para adaptarse a un mundo en constante transformación, es cuando podemos decir que la innovación organizacional dejó de ser un deseable para convertirse en una necesidad.
Sin embargo, habitualmente es difícil tener la experiencia necesaria para identificar de qué forma debemos encarar esta necesidad. Es por esta razón que trabajamos con nuestros clientes en forma conjunta para alcanzar una solución de largo plazo, que puede ir desde la creación de una oficina de consultoría en innovación hasta una estrategia de open innovation.
El objetivo final siempre será el desarrollo de habilidades, recursos, estructuras y metodologías necesarias para anticiparse o adaptarse de forma constante a través del desarrollo de un ADN innovador.
INNOVACIÓN DEL NEGOCIOEl mundo está cambiando cada vez más rápido, debemos buscar caminos alternativos a los que transitamos hoy.
Ya no alcanza con ser rentable y escalable, debemos ser ágiles, flexibles e inteligentes.
Cuando una organización tiene la necesidad de transformarse para disrumpir o para sobrevivir, trabajamos para desarrollar modelos de negocios alternativos y para alterar radicalmente los actuales.
Desafiamos los límites y desarrollamos escenarios impensados para generar productos y servicios disruptivos que nos permitan adelantarnos a un futuro que “nos pisa los talones”.
BREAKING BORDERSNuestros encuentros Breaking Borders son jornadas que tienen como objetivo principal darle inicio a un proceso de sensibilización que impacte de forma profunda en la manera en la que los colaboradores de una organización piensan la innovación.
Utilizando metodologías de resolución de problemas como Design Thinking, buscamos que los equipos de trabajo se sientan cómodos trabajando con otras reglas, se cuestionen creencias previas, colaboren con profesionales de otras áreas, comprendan los desafíos más relevantes de la industria y diseñen soluciones que se convertirán en el trampolín hacia la innovación empresarial.
Al mismo tiempo, Breaking Borders nos permite comprender los desafíos que los colaboradores de la organización sienten que tienen por delante, identificar agentes de cambio, talentos ocultos, comenzar a democratizar la innovación y a evaluar una gran cantidad de ideas que podrán ser utilizadas en el proceso de innovación posterior.
El Banco Ciudad nos planteó que se encontraba en un proceso de transformación del negocio el cual tenía por objetivo llevar el ADN de innovación a toda la empresa. Esperando involucrar dentro del proyecto a toda la estructura de la organización, tanto a su equipo de Management como a todos sus empleados.
El primer desafío fue el de sensibilizar e impulsar a sus distintos líderes (gerentes de sucursales, supervisores, tesoreros coordinadores y jefes de equipo) a trabajar sobre la temática de innovación y tendencias relacionadas al negocio de la banca, como lo son la experiencia del cliente, la transformación digital o la inteligencia comercial, a través de charlas inspiracionales.
Trabajamos tres años consecutivos en el desarrollo de tres proyectos de innovación orgnaizacional (uno por año). Cada proyecto se planteó con la misma dinámica de trabajo incorporando diferentes colaboradores de la organización y aprendizajes.
Trabajamos con ideas y desafíos que el banco tendrá en los próximos años, con desafíos que tienen hoy, logrando generar una dinámica de trabajo diferente a la que las personas estaban habituadas y logramos que se generen soluciones innovadoras a esos desafíos a resolver.
A través de la consultoría de innovación, se realizó un primer evento de quiebre, donde se invitaron a 300 personas de la organización para empezar a pensar en el nuevo mindset de innovación. Un espacio de co-creación, sensibilización y de identificación de embajadores de innovación para la creación de una red de innovadores de la empresa. En dicho espacio pudimos escuchar cuales desafíos tenía por delante el negocio.
La participación de los colaboradores fue realmente muy importante, la emoción que transmitieron, la creatividad, la calidad de las presentaciones. Todo esto clave para que esta experiencia única, implique una proyección hacia el futuro y se logre sostener en el tiempo.
Logramos, a su vez, llegar a soluciones que la organización, por cultura, por estrategia, por talento, no había alcanzado previamente. Logramos disrumpir fronteras organizacionales. Logramos, también, identificar talento que previamente no había sido identificado en donde diferentes personas pudieron rotar de puesto en la estructura de acuerdo a sus habilidades e intereses.
Luego del evento de quiebre, y al inicio de cada proyecto comenzamos por definir los desafíos estratégicos donde innovar junto con el Top Management, seleccionando seis desafíos por año.
Se crearon seis células de trabajo, una por desafío, compuesta por diez personas de la estructura, heterogéneas, interdisciplinares y con representación de todas las áreas de la organización. Dichas células, en los siguientes seis meses, atravesaron un proceso de innovación con la utilización de diferentes metodologías en las que se respetó el proceso de innovación que los llevaría desde el desafío estratégico identificado, asignado y validado por el Top Management a una solución innovadora.
Cada célula atravesó las diferentes etapas del proceso de innovación: observación, conversación con clientes, benchmarking, co-creación, prototipado, validación y finalmente se realizó una presentación en la cual el Top Management priorizó y decidió con qué iniciativa y solución innovadora avanzar y cuáles formarían parte del plan para innovar hacia adelante.
Independientemente del producto en sí mismo, (seis soluciones por año de transformación digital, de experiencia de cliente, cultura, etc.) logramos que el proceso sea rico en sí mismo por viralizar y dar mayor madurez a la innovación en la organización.
El gran desafío hoy es hacer que esta transformación digital sea inteligente y no se resuma sólo a compra de tecnología.
BUSINESS DESIGN¿Cómo transformar digital en negocios? En OLIVIA facilitamos los procesos de diseño de negocios digitales basados en el potencial de la tecnología, la experiencia del cliente y la transformación integral del negocio actual. La tecnología está… veamos dónde la vamos aplicar y cómo!
PENSAMIENTO DIGITALLa transformación digital de negocios necesita que toda la organización piense digitalmente, desde el cambio que realiza en los negocios hasta la transformación de los datos en información valiosa para la toma de decisiones. En OLIVIA tenemos una metodología en transformación digital para lograr que toda la organización alcance una mentalidad digital.
REORGANIZACIÓN DE FUNCIONESSe trata de descubrir y desarrollar las nuevas habilidades que se requieren para el mundo digital. OLIVIA te ayuda a redefinir funciones no solamente en las áreas de tecnología sino en todas las áreas de negocio que la era digital requiere.
Ser parte de Olivia implica ser Beyond Limits, ¿qué significa esto? Significa reconocer y aceptar que hay barreras que impiden alcanzar nuestros objetivos pero que cuando nos proponemos lograr algo, ellas no cuentan. Las saltamos! vamos más allá sin dudarlo.
Ser parte de Olivia significa tener una mirada holística, asumir riesgos, crear e innovar. Es embarcarse en un proceso creativo y de evolución donde no todo es color de rosa. Es entender que todo quiebre genera crisis, incomodidad, pero que toda crisis tiene una segunda cara: la oportunidad.
Ser parte de Olivia es abrazar las crisis y usarlas como propulsoras del cambio. Un cambio que suponga crecimiento, siempre en miras al cliente y a sus necesidades. Porque es en contacto con él dónde uno puede encontrar la solución: “si tratamos de la misma forma a dos personas, de una cosa estamos seguros, a una la estamos tratando mal” (V. Frankl).
Ser parte de Olivia significa pertenecer a una “gran” familia. Dónde las jerarquías se acortan y el egoísmo es vencido por el trabajo en equipo. La renuncia al poder se hace evidente cuando se impone el aprendizaje mutuo y la constante co-construcción. Las individualidades pierden fuerza frente a la gran figura del equipo, dónde se comparte un objetivo común: generar valor.
Ser parte de Olivia es crear experiencias que no necesiten publicidad. Y esto se asocia directamente con nuestro propósito antes mencionado. Buscamos siempre superarnos, agregando un extra a nuestro trabajo. Es por todo esto que no necesitamos promocionarnos activamente, simplemente ponemos todo nuestro ser para que nuestras contribuciones dejen huella en cada paso que damos. Sin avasallar, sin imponer ni atacar a nada ni a nadie en el camino, manteniendo siempre una postura de respeto bajo la premisa de que toda interacción es una oportunidad de aprendizaje.
Ser parte de Olivia es, en síntesis, jugártela por el otro. Un otro que es cliente, compañero, jefe, amigo, quién sea. Es apostar a que el cambio es siempre posible, y que nuestras acciones sin duda producen algún efecto: el batir de las alas de una mariposa puede producir un tornado en el otro lado de la tierra (efecto mariposa).
Por Nicolás Dillon, Consultor de Olivia
La Argentina está atrasada en términos de competitividad: décadas de corrupción, alta presión tributaria, macroeconomía inestable, distorsión de precios, depreciación de la moneda, altísimos costos laborales, fuerte tendencia social al incumplimiento de las normas e inseguridad jurídica respecto del derecho de la propiedad, entre muchísimos otros factores, minaron la capacidad de crecimiento del país y produjeron una cultura ajena, cuando no contradictoria, a la búsqueda del bienestar y la riqueza. En el contexto de una economía digital y global, estas incapacidades tienden a potenciarse y el tren de la modernidad, en caso de que no se concreten algunos cambios de fondo, podría alejarse para siempre.
¿Puede una empresa aislarse del entorno y consolidarse como “competitiva” por sí sola? Si bien es cierto que la competitividad estructural de un país requiere de la participación activa de tres actores (el Estado, la sociedad civil, y el sector privado), también es real que cada nación tiene segmentos de mercados más competitivos que otros y compañías que logran destacarse, aún en un contexto adverso.
Las que lo consiguen son aquellas que logran atraer capital del exterior y, fundamentalmente, las que innovan. Uno de los factores clave de la competitividad es la productividad. Dicho de otra manera: las estrategias para optimizar el rendimiento de los activos y del capital humano. De nuevo, la innovación se convierte en una aliada esencial. Por un lado, las nuevas tecnologías juegan un rol fundamental para optimizar procesos de producción, alinear la cadena de valor o lanzar productos y servicios que el mercado demande a la velocidad de la luz. Por el otro, son clave a la hora de establecer los incentivos adecuados, desarrollar planes de carrera y programas de retención y estructurar una estrategia de employee experiece.
La materia prima está: tenemos profesionales emprendedores, capaces de crear unicornios (compañías que superan los 1.000 millones de dólares de valuación en el mercado) como MercadoLibre o Despegar.com, hábiles para interesar a inversores extranjeros para lograr un financiamiento sano o competir en el terreno internacional aún en contextos de volatilidad de la moneda o, como ocurrió en el pasado reciente, de barreras específicas para el comercio internacional. La misma ausencia de competitividad en el mercado a nivel país sirvió, en muchos casos, como motor creativo: desde la necesidad de “atar con alambre” cuando los recursos no son suficientes hasta el talento de surfear innumerables crisis económicas, unas concatenadas a otras. La innovación, una vez más, se acerca a tendernos una mano. Ya no se trata de implementar soluciones provisorias para resolver problemas interminables, sino de extender la visión hacia el largo plazo, invertir en las herramientas adecuadas, pensar en el mundo como campo de batalla en lugar de la pequeña aldea, intentar una disrupción en el mercado argentino antes de que alguien más lo haga por nosotros.
El camino es difícil, pero no intransitable: la mencionada cantidad de unicornios es equivalente a la surgida de países con niveles de competitividad teórica mucho más altos que los de Argentina, como es el caso de Singapur, que suele liderar los rankings mundiales en esta materia. Y mientras muchos se lamentan porque no están dadas las condiciones, porque no existen políticas públicas estables y porque desde el Estado no se promueve ni se incentiva la competitividad, muchos otros, se encuentran abiertos a innovar, a repensar sus valores, a apostar a una visión de largo plazo, a trabajar sobre su cultura y a escribir su propia historia.
Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA
Tu personalidad, tu forma de pensar, de ser y de hacer. ¡Eso nos encanta! Por eso en OLIVIA formamos grupos heterogéneos de profesionales, con sus especializaciones y pasiones. Impulsamos la transformación en las empresas, empezando por impulsar pensamientos que transforman nuestro entorno y hacen de este trabajo, una verdadera inspiración. Sumándote a OLIVIA, te sumas a nuestro rigor impecable para la ejecución de los proyectos, nuestros valores y a nuestro funky way, que en definitiva es el trabajar divirtiéndonos.
Súmate a esta banda de rock que suena como una orquesta.
Romina Pampena
Solange Abraham
Susana Fuentes
Ivan Yubero
Andrea Miranda
Agustina Furgiuele
Lorena Baigorria
Esther Ratier
Julieta Franchi
Carolina Bianco
Florencia Collavini
Sabrina Cicchelli
Mariana Socorros
Paulina Vergara
Helen Santos
Flavia Mouriño
Rocío Vieites
Barbara Encina G
Estefania Soberón
Nicolás Dillon
Jennifer Raffo
Sofía Compagnucci
María Michalowski
Sandra Ossa
Sofia Strada
Agostina Pedroni
Natali Gitmanabitch
Juan Pablo Lorca
Virginia Genovesi
Camila Rodríguez
Liza Fernandez
Laura Patrone
Jorge Buforn
Carmen Buinizkiy
Daniela Kramer
Angelica Lesta
Melina Cotler
Guillermina Rubio
Santiago Cordone
Ricardo Clementi
Vanessa Castro
Mana Gattoni
Sebastián Campos
Carlos Rimeto
Lucia Almaráz
Violeta Herrero
Martin Stanic
Dolores Farias
Magalí Hanono
Belen Larrosa
Laura Evdemon
Estefania Freitas
Jennifer Frank
Clara Hidalgo
Carlos Romero
Guido Olomudzski
Ricardo Niveyro
Federico Aquino
Malena Arrobas
Paula Benardoni
Mariana Macazaga
Cintia Puliti
Nadir D’aste
Katherine Hidalgo
Florencia Castro
Michelle Wejcman
Jeronimo Ciapparelli
Nicolás Cilveti
La literatura sobre la posición del CEO suele caer en lugares comunes. Por ejemplo, “¿Qué hacer con un CEO tóxico?” o “¿Cómo armar la agenda de los primeros 90 o 100 días?” Sin embargo, hay mucho más por analizar y decir acerca de esos momentos potencialmente transformadores cuando el CEO está por irse o cuando el número uno ya llegó o está por llegar.
Esos son, sin dudas, momentos clave en una organización, que no siempre son bien aprovechados.
Por ejemplo, el espacio que se crea entre la salida de uno y la llegada del otro CEO suele ser un momento para comprender si la organización ha logrado cierto nivel de maduración como tal. Si existe en su marca, su accionar y en sus pasillos una identidad que sigue funcionando en base a motivaciones que no se agotan en el corto plazo.
¿La organización es más que su CEO ? Si funciona sobre la base de algo más profundo que trasciende a la cabeza de turno en la organización, sí lo es.
Si la organización ha funcionado bajo los principios de estímulos de corto plazo con un liderazgo fuerte y centralizado en una persona, lo primero que se verá en ella con la salida del CEO es un aumento de la tensión y un consecuente estado de parálisis, que puede acentuarse aún más al momento de que el nuevo CEO llegue.
Ocurre que, con su arribo, la nueva cabeza querrá conseguir resultados de corto plazo, motivo por el cual habrá de hacer cambios en sus líneas de reporte y esto traerá más cambios en los mandos medios. Y ya sabemos que las personas, ante los cambios, hacen una pausa para ver qué pasa y comprender cuál es la nueva forma con la cual se tienen que manejar.
Esta parálisis resurge cada vez que aparecen grandes cambios, ya sea de estructura o en las formas de hacer, y la organización no está basada en valores que los trasciendan.
En este contexto, uno de los valores centrales en una organización que mira más allá de la coyuntura es la autonomía de la gente y la capacidad de generar vínculos entre ellos, donde la misión y visión de la organización es clara para todos y a la cual también todos se apegan. Generalmente esa misión y visión distingue a la empresa en su mercado competitivo, la hace única de verdad. Ahí es el nuevo CEO quien tiene que llegar a aprender de la empresa y de su gente, más que a traer la mística y la impronta desde fuera.
La autonomía y el empowerment a las personas y los equipos, como valores, hacen que las personas no dependan de un liderazgo o de otro para desarrollar su actividad con foco en lo que es bueno para el bien común de organización. E inclusive, la nutre de posibles nuevos líderes que quieran asumir nuevos desafíos, en lugar de tener una actitud mezquina donde cada uno cubre su rancho para pasar la tormenta. Y autonomía no es implementar home office o trabajar sólo. Es más, estas facilidades técnicas sin valores, en momentos de parálisis, reducen la productividad de la organización. El liderazgo, sin empowerment, genera una caja vacía allí donde creemos que hay una gran empresa que en realidad aglutina.
La falta de valores y, particularmente, de autonomía en las organizaciones es más frecuente de lo que solemos creer. De hecho, son muy pocas las organizaciones que han cambiado a su Número Uno en medio de un año fiscal, aún teniendo los resultados que esperaban para ese momento. ¿Por qué? Porque es sabido que hacer esa modificación en medio de un año fiscal, sin la fortaleza cultural interna para tolerarlo, implica no alcanzar los resultados que el accionista está buscando, con lo cual el problema puede ser mayor. Si las organizaciones fuesen tan sólidas como sus visiones o las misiones que declaran, los líderes no serían tan importantes.
Mira en tu propia organización y piensa qué ocurriría si hoy tuvieran que quedarse sin CEO por un plazo de dos o tres meses. ¿Qué crees que hará la gente entonces? Si la respuesta se acerca hacia la parálisis, quizás sea momento de reconsiderar un examen a la salud de la cultura que se respira internamente.
Me sale una comparación bruta al respecto , recuerdo que hace mas de 20 años y como estudiante, en el último piso de la facultad, en un cuarto maloliente nos llevaban a estudiar psicología básica y experimental. En el experimento Pabloviano de dejar una rata en un laberinto, a medida que caminaba hacia la derecha se le brindaba recompensa, y a la izquierda castigo, y hacia el frente castigo, y hacia el frente recompensa, y hacia la izquierda recompensa, y luego castigo y la rata entonces no sabía cuál era la política. La misma rata, en el mismo laberinto, al día siguiente ingresaba y hacía una cosa: Quedarse en el centro inmóvil. Recuerdo mi tristeza el día que la vía además de temblar, orinarse en el centro. En ese caso, todo dependía de nosotros, si le dábamos previsibilidad, si le mostrábamos la política y cierta seguridad asociada a cierta repetición, la rata se movía con soltura y parecía autónoma.
Muchas enseñanzas y analogías podríamos extraer, pero en la medida que las personas asocien los estímulos y los castigos, e incluso el entramado laberinto organizacional a la persona que manda (CEO), estaremos ante la no muy extraña posibilidad, de ver gente paralizada y temblando, por mas tecnología que le demos, trabajo remoto, mesas de ping pong y felicidad.
Por Mariano Vinocur, Director de Olivia
Cuando una compañía tiene por delante el tremendo desafío de hacer que una implementación tecnológica sea un éxito, sabe que estará generando un gran impacto en la organización. Para nosotros, es más bien algo que produce una profunda transformación cultural y así lo abordamos.
CHANGE MANAGEMENTComenzamos por determinar, mediante diferentes herramientas, cuál es el grado de preparación de la compañía para afrontar la complejidad del desafío y los ayudamos a planear, coordinar, comunicar y agilizar el proyecto para que el mismo logre la máxima eficiencia.
A través de nuestra metodología única de Change Management, conseguimos maximizar el impacto cultural de los proyectos. Buscamos generar sentido alineando al management con el equipo del proyecto y a la organización en su conjunto detrás del gran desafío.
Nuestros consultores en Change Management provienen de diferentes disciplinas (psicólogos, sociólogos, ingenierios y otros) lo que permite trabajar sobre los impactos de este gran cambio desde un punto de vista amplio, anclado en la estrategia y los objetivos organizacionales un paso más adelante.
AGENTES DE CAMBIO CULTURALComo usualmente los proyectos de TI tienen un alto impacto cultural, hemos desarrollado capacidades para generar redes de Agentes de Cambio que faciliten el cambio que este impacto cultural tiene. Para ello, desarrollamos formaciones que buscan dar herramientas a estos agentes de cambio y convertirlos en agentes de transformación en las organizaciones.
PROJECT MANAGEMENT“Hacer que las cosas sucedan” no es fácil, por eso cada vez más compañías confían en nosotros: desde la gestión de sus proyectos hasta el armado completo de sus Oficinas de Gestión de Proyectos base cero.
Combinamos metodologías propias con estándares de industrias como PMI, ITIL, Agile. Siempre trabajamos con la idea de ir un poco más allá del reporte de estado del proyecto. Buscamos proactivamente el sponsorship del proyecto, el trabajo en equipo, la gestión de riesgos, la calidad de las conversaciones, la calidad de las decisiones y la calidad de la solución.
Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una […]
Denyse Godoy de UOL, en São Paulo 07/05/2026 04h00 Desde hace tres meses, la especialista en Recursos Humanos Alana Gomes se juntó a la filial brasileña de la consultoría suiza Crowe, que presta servicios de auditoría y contabilidad. En el primer día de trabajo, recibió en casa su notebook con los datos de acceso y […]
En varios lugares del globo, se vislumbra un nuevo segundero que comienza a marcar la era post pandemia. Este nuevo tiempo exige decisiones radicales para sobrevivir como organización. Su invención pasó para todos desapercibido. Muy pocos relacionan su llegada con el inicio de la era moderna. Sin embargo, si pensamos un poco más veremos que […]
La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos. La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de […]
Transcripción de entrevista realizada por Mundorh Estudio realizado por Olivia con líderes de 7 países de América Latina y EUA revela proyecciones en transformación cultural post-Covid en las empresas Un estudio realizado por Olivia- consultoría especializada en promover procesos de transformación en las organizaciones, revela que el 70% de los ejecutivos creen que los […]
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio. Foto: Getty Images Atención contiene spoilers de la saga* Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite […]
Transcripción de nota en INFOBAE Los líderes empresariales tendrán que volver a revisar la dinámica entre lo individual y lo colectivo, donde ambas esferas deben coexistir, aun cuando cada vez es más difícil separarlas en la práctica. Si miramos la pandemia y sus efectos desde la perspectiva de los procesos de transformación cultural, es llamativo […]
El vínculo se transformó en la diferencia competitiva para un mundo de negocios que comienza a emerger de la pandemia. Los líderes tienen mucho que aprender del Rock. Lo entendí en el último concierto del grupo Die Toten Hosen, que tuve la suerte de presenciar a pocos meses de iniciarse la pandemia. Después de dos […]
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La transformación que exige el mundo que deja COVID 19 es algo que algunos países ya atravesaron en parte. España es uno de ellos a raíz de la crisis de 2008. Cuáles son los aprendizajes que enseñan las empresas españolas para no quedarse en el camino. La pandemia catapultó al mundo al futuro. El cambio […]
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Recuerdo aquella experiencia entre cerros caprichosos, cielos intensos, y una sencillez abrumadora, cuando nos propusieron hacer una parada en el viaje para aprender de las comunidades andinas. La ocasión me regalaría la posibilidad de comprender la verdadera esencia de la palabra complementariedad, base de la diversidad bien aprovechada, de la colaboración que hace grande a […]
Transcripción de nota en página 59 de REVISTA MERCADO CAPÍTULO 12 | El talento y los RR.HH. Cambiaron los indicadores El departamento de Recursos Humanos promete ser una de las áreas que más de cerca vivirán el cambio que trae de la mano el Covid–19. Deberá acompañar la transformación que exige el nuevo mundo […]
Transcripción de nota de El Mercurio de día 1 de septiembre 2020. En un mundo distanciado, que tiene que reaprender a conectarse, la confianza es el valor clave. Cinco pilares que definen el camino. Hace 66 millones de años cuando un cuerpo desconocido se estrelló en la península de Yucatán (México), su impacto desequilibró el […]
Las organizaciones de mercados más desarrollados solían mirar con una mezcla de superioridad y lástima a sus pares de mercados de crisis recurrentes. Los días que vive el mundo, recuerda que llegó el momento para aprender de estos últimos. En los primeros días de agosto, en una reunión con las gerencias de un cliente corporativo, estábamos definiendo un importante proyecto de transformación digital. El gerente a cargo, luego de más de una […]
Las organizaciones afrontan una lucha cuesta arriba para proyectarse más allá de la pandemia. Hay quienes lo hacen con éxito y lideran la transformación que exige este quiebre. Y -lo más importante- no es por una cuestión de tamaño. Todo lo contrario. Sepa por qué. La pandemia nos enseñó varias nuevas palabras: asintomático, video llamada mitigación, letalidad. Sin embargo, si hay una que refleja el […]
El mundo en el que vivimos es cada vez más vulnerable. La pandemia solo potenció los retos que ya existían en el mundo pre COVID19. Por caso, la hiperconexión está generando una crisis de cansancio y niveles de ansiedad creciente en las personas. Economías enteras pueden verse amenazadas por revoluciones sociales con el potencial de […]
Uno de los principales problemas de esta crisis sanitaria global, luego de los más de 20 millones de infectados en todo el mundo que ha ocasionado, está en la perdida de negocios, empleos, ingresos y ganancias en todo lo extenso de la sociedad. Hasta junio, más de 155 millones personas perdieron su empleo, según datos […]
Una parte del mundo dio el primer paso. La otra -que incluye América Latina- aún lucha por poder hacerlo. Para las organizaciones, la pandemia se convirtió en el gran crisol por el cual verse: atascados en el pasado o aprovechando el futuro. España es uno de los países que logró dejar la cara más cruda […]
Las identidades culturales nos permiten tener un sentido de pertenencia de los integrantes de una organización. Identificarlas y trabajar con aquellas creencias, símbolos, y valores que inspiren a las personas, genera conexión plena entre los objetivos individuales y el propósito de un conjunto de personas. Diego Maradona supo hacerlo y -casi- gana la copa. Durante […]
La primera mitad del año 2020 nos ha hecho replantear cosas tan básicas como las relaciones familiares, los negocios, la manera en que nos comunicamos; incluso en algunos casos en la forma en que vemos la vida, nuestra cosmovisión y nuestras creencias. Pero esta no es la primera vez, y seguramente tampoco será la última, […]
La luz del sol tarda ocho minutos en llegar a la tierra, por lo que al mirarla estamos de alguna forma mirando hacia el pasado. Cuando intentamos hacer predicciones e incrementar la sensación de control sobre lo que nos rodea, tendemos a mirar hacia el ayer para explicar el hoy y modelar el mañana. El […]
El salmón nace en la comodidad del agua dulce y la corriente lo lleva hacia abajo, al océano donde llega a su máxima capacidad. El resto de su vida se prepara para volver a sus orígenes, nadando contracorriente en una lucha donde todo está en su contra. El éxito del salmón en este esfuerzo le […]
“Para sobrevivir, se deben contar historias” Humberto Eco A lo largo del devenir de la humanidad, podemos encontrar un sin número de historias que fueron estratégicamente utilizadas para instalar y ayudar a desarrollar los imaginarios sociales de cada época. Narrativas que se contaban una y otra vez generando nuevos mundos de significado para las personas. Relatos […]
Transcripción de nota de Domingo 7 de junio en diario Clarín. Suele decirse que nada será igual el día en que el coronavirus pase. Que cuando se salga progresivamente de cuarentenas y aislamientos el mundo será otro. Que ya no habrá normalidad: en todo caso, tendremos que hablar de una “nueva normalidad”. La pandemia parece ser una bisagra en […]
Las decisiones que los/as líderes de las organizaciones estén tomando durante el período de cuarentena, aquellas que se estén delineando para el día después, son las que dejarán huella en la nueva configuración cultural que se teja en las organizaciones ¿Cuán conscientes son los liderazgos de esto? La crisis mundial que estamos atravesando actualmente penetra […]
Hace unos 6 meses, estaba mirando la serie Years and Years, de la BBC y veía muy atento el impacto de todos los cambios de paradigmas sociales, de forma concentrada, que vivía una familia inglesa. Ni imaginaba que, pocos meses después, estaría viviendo todo eso en carne propia. Hace unos días, organizamos un webinar desde […]
Durante la crisis causada por la pandemia del nuevo coronavirus, estamos viendo demostraciones públicas de generosidad corporativa. Varias empresas están hoy transcendiendo la responsabilidad social corporativa y sorprendiendo con donaciones y acciones de solidaridad, que creo: van más allá del marketing. Hay iniciativas en casi todos los segmentos. El Banco Itaú donó un billón de […]
A menudo, en las últimas semanas muchos de nosotros miramos a nuestros hijos y nos preguntamos cómo serán estos “cuarentennials” , es decir la generación que tendrá la experiencia de haber pasado un momento de su vida en cuarentena y en el contexto de una pandemia. La experiencia histórica demuestra que eventos catastróficos como una pandemia […]
Por naturaleza, los seres humanos no nos sentimos demasiado cómodos con la incertidumbre, con el no saber qué sucederá después de que suceda lo que es obvio que sucederá. Es por eso que buscamos constantemente formas y estrategias para intentar predecir (o adivinar) con qué nos encontraremos en los próximos días, meses, años y décadas. […]
En todo el mundo, en todos los idiomas, en todos los sectores, en todas las noticias, en todas las conversaciones. La nueva realidad que nos toca vivir está marcada por el encierro en nuestros hogares, los niños sin escuela, sin tener contacto físico con nuestros seres queridos que no conviven con nosotros en nuestro hogar, […]
NOTA Es una fría mañana aquí en las afueras sabaneras de Bogotá. La ruana es la mejor compañera para estos días de heladas madrugadas y refrescantes lloviznas. Mientras escribo, una dulce voz suena varias casas al lado: “mami, ¿me pasas el balón?” Eso me hace pensar de inmediato: ¿qué día es hoy? ¿qué hora es? la […]
En esta etapa tan particular que estamos viviendo, donde tenemos la oportunidad de bajar un par de cambios y tomarnos un tiempo para reflexionar, me sentí especialmente estimulada al leer un artículo que me compartió Amalia, una querida amiga de aquellos tiempos lejanos de la facultad, que vivió muchos años en Alemania y que ahora […]
NOTA Si hace algunos meses hubiese hablado con un grupo de amigos en cualquier mesa de cualquier bar de Buenos Aires sobre lo que esta sucediendo hoy, hubiese sido sólo referenciando a una película de zombies o la vida en el espacio. La conversación hubiese comenzado con algo así, como si parafraseásemos a John Lennon: […]
La corona solar es la parte más periférica de la atmósfera del sol y llega casi a los dos millones de grados de temperatura. Aparece durante los eclipses totales en forma de rayo de luz de color perla amarillento como una órbita casi oculta por la luna. La noche más sola que antes, testigo de […]
NOTA ¿Cuáles son los mensajes que nos está dejando esta pandemia? Estamos reconociendo más que nunca los beneficios de la tecnología y la innovación. Descubrimos que la comunidad médica encontró respuestas de forma más acelerada. Organizaciones que no consideraban el trabajo remoto han tenido que implementarlo a la fuerza. Nos encontramos con un cambio […]
Hoy continúa una aventura ágil de escritura en nuestro blog, para trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a lograr la agilidad deseada. Este capítulo es el segundo MPV en el que veremos características culturales de la organización ágil. Empecemos… Culturas ágiles, ¿de qué están hechas estas organizaciones? […]
Hablar de manejo de las crisis está en boga, todos hablan del manejo de alguna crisis y de cómo esa acción (o así se describe) al parecer define el destino de esa crisis en particular. Si, parte de eso es así, pero parte también tiene que ver con cómo culturalmente estamos acostumbrados a actuar frente […]
La llegada del hombre a la luna en 1969 fue posible por la contribución de los cálculos matemáticos de una mujer llamada Katherine Johnson (1918-2020). Los cuerpos de seguridad utilizan chalecos antibalas más ligeros y resistentes desde que se hacen a base del Kevlar que descubrió Stephanie Kwolek (1923-2014) mientras trabajaba para Dupont; los autos […]
NOTA “¡El amor salvará el mundo!”, gritaba a viva voz en su recorrido diario por los vagones del Tren Mitre. No tenía piernas y se impulsaba con las manos sobre un carrito de madera observándonos desde abajo, en un plano contrapicado que nos mostraba gigantes y lejanos. Su grito, una súplica en busca de atención. […]
El escritor Víctor Hugo dijo una vez que no hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo. Muchas de ellas esperan siglos, como esa que planteaba que la tierra gira alrededor del sol y que postuló Nicolás Copérnico unos 700 años después de que la planteara por primera […]
Estamos en los procesos de transformación cultural en la era digital, donde las organizaciones y empresas jerárquicas, tal cual las conocíamos, van dando lugar a nuevas formas de trabajo colaborativo, horizontal y en red. Las oficinas conviven con el home office, las salas de reuniones con plataformas colaborativas, los equipos por áreas con equipos cross […]
You Tube, Spotify, television y radio on demand, podcasts, etc. Vivimos en la era de la inmediatez, donde todo lo que queremos (o casi todo) lo tenemos rápidamente al alcance de la mano. Sin Intermediarios y cuando cada uno lo desea. Esto no debe ser algo nuevo para nadie que esté leyendo esto. Se han publicado […]
Nuestro invitado especial al Blog de OLIVIA, Julian Randle. empresario inmobiliario y coach eneagrama nos regala esta reflexión sobre el accionar del 1% más rico de la población y la “no concentración de la riqueza”. Te invitamos a leerla. COMIENZA AQUÍ. “¿Cómo es posible que el 1% de las personas del planeta concentren el 82% de […]
Las diferencias generacionales afectan todas las dimensiones de una empresa, desde la comunicación y la motivación hasta las formas de reclutamiento y la adhesión a la cultura. En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados y complejos, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están […]
Es lunes temprano y todos los diarios y portales web informativos están abarrotados de noticias. Dan crónica de un fin de semana intenso y agitado para Latinoamérica. En forma simultánea mientras en Argentina se elegía nuevo presidente, congresistas y también algunas gobernaciones, en Uruguay la población elegía quién lo gobernaría los próximos años y en […]
Estamos todos consternados por la situación país, y creo necesario hacerse muchas preguntas sobre cómo llegamos a esto. Deben haber muchas causas que expliquen todo lo que ha pasado, todas válidas, dentro de las cuales, bajo mi punto de vista, están los valores sobre los cuales estamos construyendo la sociedad del futuro. ¿Donde esta nuestra […]
Reza un viejo proverbio de la sabiduría popular que un mar en calma no hace buenos marineros. El marino aprende rápido al salir a navegar que un sol radiante puede convertirse en una tormenta, que las condiciones a las que se expone pueden cambiar rápidamente y que debe estar preparado para experimentar la adversidad, superarla […]
¿Te perdiste la exposición de Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com) en la Conferencia Anual de @ASUG 2019 en Cartagena? Aquí podrás verla completa. Como experto en procesos de transformación digital, Alberto Bethke, identifica todos los factores claves del éxito para las mismas. El hombre ha evolucionado y hoy es un homo digitalis, […]
ANÁLISIS El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Otros Columnistas OCTUBRE 03 DE 2019 Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el […]
Transcripción de Diario La Nacion Nadie hubiese imaginado hace 20 años que una adolescente incipiente de origen sueca podría marcar la oposición más seria y escuchada al presidente de los Estados Unidos, probablemente la persona con más poder del mundo hoy día, y a su política ambiental. Su discurso en la huelga del clima en […]
Durante los últimos años Colombia se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación organizacional en Latinoamérica. La aparición de exitosos emprendimientos como Rappi o Platzi y compañías consolidadas como Ecopetrol o Bancolombia, que han logrado transformarse digitalmente, marcan el rumbo para un mercado inquieto y desafiante. Frente a este contexto, surge […]
@AméricaEConomía.com Según el informe de la OCDE “Women in Work Index 2019”, Chile se encuentra entre los cuatro países peor evaluados en equidad laboral femenina. A raíz del fenómeno de las guerras mundiales, a partir de comienzos del siglo XX, las mujeres se vieron forzadas a salir del hogar a la vida pública, quebrando el […]
Los dinosaurios siempre pueden extinguirse Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de […]
Transcripción de la nota completa del Diario La Nación. Por Martina Rua Entrevistado Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM) Mariano trabaja hace cinco años en el sector de finanzas de una pyme y, luego de pedirlo por tres años, fue promovido a director del área. Lo primero que pensó fue: “El […]
“Existen problemas de productividad en Chile”, “los trabajadores están muy sobrepasados” y cuántas razones más que se esgrimen hoy en día para justificar la discusión acerca de las horas trabajadas. No se asusten. No voy a politizar. De hecho, no inválido ninguna de ellas. Para mi, todas pueden ser válidas o ninguna. Eso va a […]
En momentos donde la agilidad cultural es la aliada necesaria para que la estrategia organizacional tenga resultados en el corto plazo, es necesario quitar del medio las barreras que se interpongan ante ella; algunas son los liderazgos distantes y arcaicos, la baja tolerancia al error, el arraigo a la estructura organizacional vigente, la procrastinación de […]
¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre? La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando […]
“Los resultados de las PASO traducidas en valores” Lunes 12 de Agosto , 9:37 dos mates de por medio y el inicio de una conversación que nos permitió expresarnos juntas, en una sola voz. Hoy reflexionamos acerca de los valores que nos representan como sociedad, siendo éstos muestra de aquello a lo que realmente le […]
Aún resuena en nuestros corazones colombianos la reciente victoria en tenis de los caleños Juan Sebastián Cabal y Robert Farah en Wimbledon, hecho que el periodista deportivo Antonio Casale definió como “una nueva página gloriosa del deporte nacional”. Una demostración cabal de que perseguir un propósito, hacer las modificaciones culturales que hagan falta y […]
@America-retail Homo Digitales Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el […]
@America-retail ¿Somos el nuevo eslabón de desarrollo? Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del […]
Si algo nos ha dejado esta Copa América es un nuevo protagonista en el espectáculo, el Video arbitraje. En términos “populares”, el VAR en el futbol, llegó para ser el garante tecnológico de la justicia y trasparencia en el futbol, en un marco donde las instituciones han sido envueltas en diversas polémicas extra futbolísticas. Desde […]
Definitivamente el campeón de esta Copa América ha sido el VAR. Fue, por mucho margen, de lo que más se habló y quién más partidos definió. Suena insólito pero la última tecnología incorporada por la FIFA vino a chocar con todos los hábitos y tradiciones del fútbol, al menos en Sudamérica. Pensado inicialmente como un […]
Durante las últimas semanas ha existido un fuerte debate en torno a tres temas que nos aquejan a todos El primero es la reforma previsional, ¿Cómo financiamos o reformulamos el sistema de pensiones en Chile para una vejez más digna?, ¿hasta qué edad deberíamos trabajar? El segundo es acerca de la reforma de las ISAPRES […]
El fin de semana tuve la experiencia de llevar por primera vez a mi hija al cine. Fuimos a ver Toy Story 4 y lejos de querer spoilear la película noté un vínculo directo con una pregunta frecuente que suelen hacernos los clientes… ¿es posible cambiar el mindset de las personas? Nuestra respuesta es un […]
La clave es generar modelos de liderazgo con mayor nivel de humildad, que logren aprovechar el pasado para transformar el futuro, a pesar de los egos. Con el fin de la primera tanda de partidos de la Copa América y es inevitable que nos invada el entusiasmo de ver jugar a nuestra Selección. Pero el […]
Transcripción de nota del Diario La Hora. Está claro que tener gente diversa y de distintos orígenes trae valor a las empresas, y que la multiculturalidad ya es algo evidente. Hasta hace un tiempo sabíamos que en el país vivían muchas personas de Argentina, Perú o Bolivia, pero no necesariamente nos topábamos con ellas en […]
Transcripción de la nota de opinión publicada por @télam y escrita por @Gabriel Weinstein, socio de Olivia El seleccionado argentino de fútbol enfrentará mañana domingo a Qatar, envuelto en las dudas renovadas que dejó el empate ante Paraguay. Sobre el sistema de creencias que acarrea la selección como mochila opinó para Télam Gabriel Weinstein, director […]
Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital: “Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual”. Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios […]
Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a […]
@Infobae. Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) […]
Reproducción de nota en @iProfesional El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe. Según diversos estudios, se trata […]
Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación […]
Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile. Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el […]
Liderar siempre ha sido un desafío El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”). ¿Qué es Mindset? […]
Justo cuando el ocaso del día se va transformando en noche, un niño se recuesta sobre sus manos con la mirada fija en las estrellas pensando en lo que hará cuando sea grande. La osa mayor le inspira a imaginarse a sí mismo como un científico que cura el cáncer, como el valiente bombero que […]
Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas. Big data, data analytics, client centricity, […]
A partir del propósito… En los últimos 45 días volé en 3 cias aéreas de las cuáles hace un año no había oído nombrar. Las tres cias entraban en la generalización equivocada de “low cost”, cuando en rigor de verdad deberían ser de “low Price”, porque no creo que incluir en el servicio de las […]
Experiencia de cliente Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual […]
Tuve la suerte de viajar recientemente a Japón y volví de ese viaje maravilloso con varias reflexiones sobre cultura, sociedad y modelo de país. Si tuviese que resumir en pocas palabras qué es lo que más me llamó la atención, respondería sin dudar un segundo: el profundo respeto por el otro que se observa en […]
Como cliente, muchas veces nos sentimos decepcionados ante la falla en la ejecución de un servicio, pero generalmente nos quedamos sólo en la queja. Mascullamos nuestra decepción a quienes nos rodean, o volcamos nuestro enojo en las redes, pero no pasamos de eso, de quejarnos. Alimentamos el resentimiento asumiendo que no tiene sentido hacer nada […]
Gabriel Weinstein, uno de los expositores de Future Trends, evento organizado por PTF, habló acerca de las organizaciones exponenciales, sobre su impacto en las industrias y la clave para llegar a ser una de ellas, entendiendo los cambios de paradigmas sociales y el nacimiento de nuevas necesidades. En una entrevista que dio para Resumen de […]
Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del Retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos. Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad […]
Cuenta la leyenda que en el antiguo Egipto reinó una mujer faraón durante 22 años. Circunstancias extraordinarias la llevaron al poder cuando su esposo y medio hermano Tutmosis II falleció. En ese tiempo reorganizó el estado, construyó nueve templos, varios obeliscos, la fortaleza de Gurna; emprendió expediciones comerciales, organizó seis campañas militares y le dio […]
La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel […]
Hace algunos meses mi hija recibió un regalo que me invitó a reflexionar sobre la forma en la cual las mujeres hemos sido parte sustancial de la historia del mundo, un libro titulado “Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes”, sin duda, un símbolo del conocimiento, energía, pasión y talento que cientos de mujeres han […]
Los procesos evolutivos al interior de las organizaciones no siempre son fáciles y más aún si tienen relación con la implementación de nuevos sistemas de trabajo. Esto, porque en general las personas tienen ciertas reticencias a los cambios o porque éstos no se hacen de manera planificada, estructurada (con todo lo que eso implica) y […]
Experiencia de empleado, autonomía y colaboración en las empresas, son las nuevas reglas del juego del campo posmoderno, cuyos inicios pueden remontarse a finales del siglo XX, donde se correlaciona la aparición de nuevos rasgos formales en la cultura con un nuevo tipo de vida social y nuevo orden económico. Te invito a que focalicemos […]
En un mes de febrero, precisamente en el año 2001, se elaboró el “Manifiesto de la agilidad”. Si existieran “las efemérides organizacionales” ese evento debía tener un lugar destacado cada mes de febrero de cada año. Los cuatro valores que postula el manifiesto de la agilidad aún son una guía para encarar los procesos de […]
Muchas veces hablamos sobre el clima laboral como si fuese un ente externo a las personas; como si fuese algo dado. Casi “condiciones meteorológicas” en donde las personas se sumergen de manera temporal y constante. Pero antes de avanzar con el clima laboral, déjenme hacer un paréntesis con algunos datos duros: “El Informe Mundial de […]
“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” dijo un entusiasta Arquímedes cuando trataba de explicar que la palanca mueve objetos muy difíciles de mover porque multiplica la fuerza que inicialmente se aplica. En la antigua Grecia, su descubrimiento ayudó a superar el límite de lo físicamente posible unos doscientos años antes de Cristo. […]
¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) […]
¿Cómo funciona la Gestión del Cambio? ¿Cómo logramos que la gente adhiera a un cambio y lo sostenga en el tiempo? Muchas veces nos encontramos con este tipo de preguntas debido a que, si bien la disciplina de Change Management o Gestión del Cambio ya lleva unos cuantos años, aún existe mucha confusión sobre su […]
En Argentina, por primera vez en 16 años, el índice de confianza del consumidor (ICC) finalizará en 2018 en 38%, según se desprende de análisis de la serie histórica de la Universidad Torcuato Di Tella. ¿Qué representa esto? Pues bien, es el aviso tardío de una crisis inminente. Y al igual que tantos otros indicadores […]
Transcripción de nota de la Nación donde revela datos de investigación de Olivia y entrevista a expertos, entre ellos a Ariel Lipschutz, de nuestra consultora. Según un relevamiento, más del 70% de las empresas afirma que es importante llevar adelante esta práctica, pero solo la mitad le asigna presupuesto; quiénes se toman en serio el […]
Cuando el feedback es disfuncional La comunicación no es ni la adecuada ni la suficiente en ninguna organización. Hay excepciones claro, pero son sólo eso: excepciones. Revise usted que ocurre en la suya. Los procesos de retroalimentación o feedback constituyen uno de los puntos más flojos. Usualmente, se emiten opiniones y se obtienen efectos adversos […]
¿Están las organizaciones preparadas para gestionar contingencias? Se juega, no se juega, se posterga una hora, se cancela, se vuelve a postergar una hora, se cancela devuelta y finalmente se juega al día siguiente. Indecisión, incertidumbre, confusión, angustia y más incertidumbre. Evidentemente nadie que participó de la organización de este evento deportivo de calibre mundial […]
Hace un par de semanas me reuní a almorzar con mi buen amigo José Luis, que tiene un cargo ejecutivo en una empresa de retail. Según me comentó, en su empresa llevan casi un año en un proceso de “transformación digital” y han empezado a tener resistencia en algunas jefaturas y gerencias dado que hay […]
¿¿¿Te lo imaginas??? “La capacitación continua como elemento clave para mantener la productividad” Nota: Las organizaciones invierten importantes esfuerzos y recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias de capacitación y entrenamiento y objetivos de alto nivel; sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado como un elemento central […]
En los últimos cinco años, considerando 2018 en esa cuenta, el volumen de fusiones y adquisiciones siempre estuvo por sobre los $3.600 billones de dólares. Es decir, $1.500 billones de dólares más que el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Son números que marcan nuevos récords y que se alimentan con operaciones […]
Nota escrita por @Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia para Edición de Revista Mercado centrada en Innovación. Parte de nota de tapa centrada en estudio conjunto Olivia & Mercado. “Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”. Esta frase, […]
Los seres humanos tenemos el hábito de ver el mundo como algo que, variable más o menos, siempre será más o menos igual. Así nos vemos a nosotros mismos cuando decimos que estamos más viejos. Vale decir, somos los mismos que antes, pero con alguna arruga o cana adicional que antes no estaban ahí, en […]
Días atrás, en medio de una de esas pausas que uno hace entre reunión y reunión para despejarse, me fui a un café de la esquina en donde, sin querer, me tocó escuchar una conversación entre dos profesionales, donde se usaba los conceptos de innovación y mejora continúa como si fueran sinónimos. Luego de unos minutos, […]
En la época de Platón se consideraba que el hombre tenía voluntad para elegir libremente y que las emociones eran algo inferior, que esté podìa y debía controlar. Hoy en día se sabe científicamente a través de la neurociencia que son las que nos ayudan a sobrevivir en este mundo de constante cambio activándose para […]
Ser parte de Olivia implica ser Beyond Limits, ¿qué significa esto? Significa reconocer y aceptar que hay barreras que impiden alcanzar nuestros objetivos pero que cuando nos proponemos lograr algo, ellas no cuentan. Las saltamos! vamos más allá sin dudarlo. Ser parte de Olivia significa tener una mirada holística, asumir riesgos, crear e innovar. Es […]
La Argentina está atrasada en términos de competitividad: décadas de corrupción, alta presión tributaria, macroeconomía inestable, distorsión de precios, depreciación de la moneda, altísimos costos laborales, fuerte tendencia social al incumplimiento de las normas e inseguridad jurídica respecto del derecho de la propiedad, entre muchísimos otros factores, minaron la capacidad de crecimiento del país y […]
La literatura sobre la posición del CEO suele caer en lugares comunes. Por ejemplo, “¿Qué hacer con un CEO tóxico?” o “¿Cómo armar la agenda de los primeros 90 o 100 días?” Sin embargo, hay mucho más por analizar y decir acerca de esos momentos potencialmente transformadores cuando el CEO está por irse o cuando […]
Eran los primeros años del nuevo milenio, y la economía “.com” estaba floreciendo en lo que era su primera generación.
25 de julio de 2018 @LANACIÓN . Transcripción de la nota aquí. “Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia”, “si vive lejos va a llegar tarde”, “si es muy joven se va a ir en pocos meses y vamos a tener […]
Cuando hablamos de grandes empresas innovadoras, habitualmente surgen los mismos nombres, y Disney siempre está en esa lista. Personalmente creo que ha hecho sus méritos para lograr ese posicionamiento, pero hace unos días mi hijo de 2 años me pidió ver “Buscando a Nemo” mientras navegábamos las opciones que ofrece Netflix. Después de 1 hora […]
Transcribimos aquí la nota de Revista Apertura donde participó Ezequiel Kieczkier, socio Olivia . Nota por WALTER DUER Mientras siguen proliferando los startups financieros en todo el mundo, los bancos se preparan para enfrentar la ola tecnológica. Qué están haciendo para adaptarse. Así como las nuevas generaciones no tienen idea de lo que fue rebobinar […]
Los ojos de todo el mundo estuvieron puestos estos últimos días en una pequeña localidad de Tailandia debido al rescate de 12 niños y su entrenador, lo que a muchos también los llevó a recordar lo ocurrido con los 33 mineros en la Mina San José, en 2010. Si bien lo que todos anhelaban era […]
Los aportes de la neurociencia nos permiten comprender que el cerebro del ser humano ha aprendido a registrar los sentimientos, y que con ellos influenciamos cada una de nuestras decisiones. En palabras del neurocientífico Antonio Damasio: los sentimientos son la motivación de la mente. En realidad todo es aún más fascinante y complejo, dado que […]
Transcripción de nota publicada por diario La Nación https://www.lanacion.com.ar/2135831-el-uso-de-armas-un-pilar-de-la-cultura-americana Parece extraño preguntarse en estos tiempos por qué un país como Estados Unidos registra el triste récord de un tiroteo al mes por móviles patológicos. Cuesta comprender el origen de los incidentes. No es el único dato elocuente. Estados Unidos es el país con más armas per […]
@Infosertec, anuncios oficiales de empresas, 30 de abril 2018 Un informe global señala que 6 de cada 10 instituciones del sector sanitario ven en la adopción de nuevas tecnologías y las dinámicas que ellas implican, una oportunidad para la reducción de los costos, particularmente en áreas como readmisión hospitalaria y en la duración de las […]
¿Qué es lo que se pone en juego cuando nos exponemos a “un otro”? ¿Qué pasa cuando aquel con quien compartimos el espacio tiene un mundo interno muy distinto al nuestro? A mí me pasa que me intriga enormemente el mundo interno de las personas; qué piensan, qué sienten, qué les importa, qué quieren lograr, […]
Transcripción de la nota @Apertura. Pasó un año y el producto que su firma había lanzado con grandes expectativas, luego de un arduo trabajo, prácticamente no rindió frutos. Las ventas no se acercan, ni por asomo, a las estimadas y, para la competencia, no significó más que un susto que quedó en el olvido. Pero, […]
Hablar de trabajo de voluntario remunerado en la misma oración puede sonar, a priori, algo contradictorio. Pero quien alguna vez trabajó como voluntario en alguna organización, seguramente sepa que la inspiración entre estos dos mundos es recíproca y sumamente valiosa. Entonces, ¿qué tiene para aprender el mundo corporativo del voluntariado remunerado? Ser voluntario implica, básicamente, disponibilizar […]
Acerca de cómo nos complicamos la vida al desentendernos de la inevitable transformación cultural de las organizaciones. El autor de la obra precedente es René Magritte, quien fue conocido por sus ingeniosas y provocativas imágenes. Él pretendía con su trabajo ampliar la percepción precondicionada de la realidad e invitar a cada observador a ser […]
En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar […]
Reportaje de América Economía.com Transcripción por Olivia. Entrevistado: Marcelo Blechman, socio Olivia. Las cifras son claras. Chile es el sexto país de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en el que más horas se trabajan al año. Sí, en total se suman 1.974 lo que sumando y restando, los chilenos suman […]
Proverbios 15:3 “En todo lugar están los ojos del SEÑOR, observando a los malos y a los buenos.” En que nos afecta en nuestra vida el concepto de omnipresencia? Si nos vamos por el lado religioso, la omnipresencia es una expresión de que Dios está siempre presente en cada cosa que hacemos y en cada […]
He tenido la suerte de transitar por numerosas organizaciones a lo largo del tiempo, lo cual me lleva una y otra vez a reflexionar sobre este gran interrogante: ¿Cuáles son los principales obstáculos para obtener los resultados deseados? Cuanto más profundo indagamos sobre este tema, más nos encontramos siempre con la misma respuesta: “el éxito de […]
Como consultora de Gestión del Cambio y amante del teatro, pienso mucho en la analogía que existe entre lo que sucede en las organizaciones y lo que sucede en un escenario. Para ayudarlos a comprender cuál es el objetivo de mi nota (o el resultado de mis pensamientos) me parece importante poder compartir una de […]
TÁCTICA Y ESTRATÉGICA Los CIOs dejaron de ser, mucho tiempo atrás, meros administradores de recursos tecnológicos. Hoy son jugadores claves que deben liderar los cambios estratégicos de sus compañías: la innovación, la transformación digital, los negocios disruptivos… y su impacto en el bottom line. El desafío de la gerencia de IT es, en estos momentos, […]
Tres ejes para el cambio El tango Volver, si se lo aplica a la tecnología y la innovación, queda totalmente obsoleto. Hoy, el panorama de los negocios puede dar un vuelco radicalizado en apenas seis meses. O en menos. Los ejemplos de industrias que sufrieron una disrupción contundente y que debieron replantear una transformación desde […]
El informe 2018 del Foro Económico Mundial, el cual estima el nivel de desarrollo de los países desde un enfoque multidimensional, subraya que en el caso argentino, “el indicador de productividad laboral está cayendo”, y la burocracia está entre los cinco mayores obstáculos a resolver por las organizaciones, junto con la pérdida del poder adquisitivo […]
Como mujer profesional y consultora de gestión del cambio, me pregunto constantemente ¿Qué hace que algunas empresas logren cambiar y otras se queden en el camino? ¿Qué hace que las empresas dejen de pensar de manera táctica y comiencen a pensar de manera estratégica? Desde mi rol ¿Qué estoy aportando para contribuir a ese cambio […]
Cada vez escuchamos más a menudo casos en los que jóvenes emprendedores han identificado un problema recurrente en la sociedad, han encontrado una solución ingeniosa y han tenido las agallas de crear un emprendimiento que transforme esa solución en un producto o servicio innovador. Tal vez los ejemplos de empresas híbridas y organizaciones de una más […]
Hace solo sólo unas semanas, en Seattle, abrió al público Amazon Go. Un nuevo tipo de supermercado en el que no hay filas, ni cajas. Bajo el lema “Just Walk Out” o “Sólo salí caminando”, Amazon propone una experiencia transformadora en la que el cliente ingresa al local, toma todos los productos que necesita y […]
La mayoría de las organizaciones hoy están enfocadas en poner al cliente en el centro de sus preocupaciones. Sin embargo, aún son pocas las que han evolucionado al punto de poner al “cliente & sus colaboradores” en el centro. Sabemos que mientras más feliz esté un colaborador, mejor rendirá.Pero … ¿de qué manera las organizaciones […]
Transcripción de nota El Cronista, por Ezequiel Kiezckier, socio Olivia Todos los participantes de la industria de la salud parecen estar de acuerdo en que el sistema se encuentra en crisis, con los márgenes operativos cada vez más exiguos. Paradójicamente, un segmento que se ocupa de curar logró hacer un diagnóstico sobre sí mismo, pero […]
Cuando un producto comienza a tener malos comentarios/mala prensa, que potencialmente afecten su reputación, se debe actuar en al menos estos 3 ámbitos, según nuestro punto de vista. El primero, relacionado al producto/servicio en si mismo, el segundo relacionado a las comunicaciones y el marketing y el tercero, el relacionado a la cultura organizacional. Hoy […]
Donde quiera que haya un grupo de personas involucradas, hay modas. Hace un tiempo fueron las All Stars, después las NewBalance, y antes de eso habían sido las Hawainas (las ojotas, ¿se acuerdan?). En el mundo del entretenimiento y la comunicación también hay y hubo modas: ICQ, MSN, BlackBerry y podría seguir hasta el infinito. […]
@El Cronista Entrevista a Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, entre otros importantes referentes del tema en Argentina. Ante un mayor dinamismo y la incursión de nuevas tecnologías, las compañías buscan adaptarse con el objetivo de capturar las oportunidades. Cómo es el perfil de los gerentes del Cambio, dedicados a procesos de transformación, y cómo evolucionó […]
En la era digital, en la que los millenials avanzan sobre el mundo laboral, construir estrategias para retención de talento es tan inútil como intentar contener el agua entre las manos. Las personas van y vienen por las organizaciones con total fluidez. Tratar de detenerlas en el marco de una misma organización resulta muy costoso […]
Históricamente, se asoció el concepto de “gestión del conocimiento” con la capacidad de administrar la información existente , generada por unos pocos expertos, puertas adentro de la organización. En otras palabras, la información fue, en muchas ocasiones, un bien escaso y con poca participación colectiva. Pero los tiempos cambian a ritmo vertiginoso y hoy la […]
Transcripción de la nota de @Aerptura del 22 de septiembre de 2017. Estimulado por la transformación digital, el concepto del change management está virando de la órbita táctica a la estratégica. Las claves para aquellas empresas que no quieren perder el tren. Parece que ocurrió en la prehistoria, pero fue hace apenas un puñado de […]
La cultura organizacional ha dejado de importarle únicamente a los Directores de Recursos Humanos y los Gerentes de Clima y gana cada vez más lugar en las mesas de decisión de los CEOs y sus mesas chicas. Repasemos algunas claves para entender por qué crece cada vez más la participación de los perfiles “blandos” en […]
“No tengo tiempo”, “Mi agenda está colapsada”, “No me hagan perder el tiempo”, “Que hiciste en todo este tiempo?”, son todas frases diarias escuchadas en todos los rincones de las empresas y organizaciones comerciales. Estas frases de ejemplo de reflexión significan ACCiÓN!, significa que estamos HACIENDO cosas, que estamos sumamente ocupados en generar resultados y […]
Cuando uno piensa en compañías innovadoras que se caracterizan por tener un ADN realmente destacable en términos culturales, metodológicos y de arquitectura organizacional, se nos ocurren nombres como Google, Facebook, Apple o Tesla. Cuando uno piensa en emprendimientos que han disrumpido industrias con ese mismo ADN, suelen surgir nombres como Netflix, Über o Airbnb. Más […]
En ocasiones, son los pequeños detalles los que hacen tambalear un modelo completo. Eso me ocurrió hace un tiempo en una reunión de directorio, cuando escuchaba a uno de los directores contar una situación personal. Uno de sus hijos tenía problemas de adaptación y darle apoyo le significaba un costo emocional y económico muy alto. […]
Reproducción de nota original de Revista Information Technology de Julio 2017 ( entrevista a Ezequiel Kieczkier, socio Olivia ) La transformación digital es mucho más que tecnología: sin una evolución en los procesos, mejores prácticas y un cambio cultural, fierros y software no alcanzan para entrar en este nuevo universo. Por Victoria Pellegrinelli De acuerdo […]
Enterado de las noticias que venían de un tal Gustavo Fernandez, que se caía y se levantaba una y mil veces, que sin presupuesto y diversas limitaciones además de la evidente (juega y brilla en el tenis adaptado) volví a experimentar la extraña sensación de que todos teníamos que ir por mas, que no estábamos […]
@IT entrevista a nuestro socio fundador y CEO , Alberto Bethke para que cuente su punto de vista y experiencia sobre Fusiones Exitosas. Aquí la transcripción de la nota. Es usual que las grandes firmas apuesten a las fusiones o adquisiciones para mejorar su posición en el mercado. Pero estas operaciones pueden fracasar si no […]
Entrevista de Revista Apertura a expertos en IT Governance. Marcelo Blechman, socio Olivia, aporta con su opinión experta. El concepto de IT Governance apunta a establecer controles para que las nuevas tecnologías no generen efectos colaterales. Sin embargo, su nivel de adopción en la Argentina es aún bajo. Es mejor estar / fuera de control`. […]
Ver nota directamente en CanalAR aquí http://bit.ly/2uJ0ZZR Una de las noticias de estos días es que HBO lanzó una plataforma de contenidos online para que el usuario tenga la experiencia de poder seleccionar películas y series, según su interés y disponibilidad. Los comentarios en las redes no tardaron señalar que HBO salió a competir contra […]
Por un tiempo ya venimos escuchando de Transformación digital , pero ¿qué es realmente Transformación digital? Así como se han acuñado términos como ERP, CRM, Cloud y otros tantos que tienen alcances difusos, y que se asocian con aplicaciones específicas que muchas veces cubren solo una parte del concepto general, la Transformación digital hoy pasa […]
Transitar una crisis cualquiera sea su origen (personal, laboral, económica, etc) no es nada sencillo. En general, las crisis llegan de golpe y la mayoría de las veces no estamos preparados. Tampoco hay recetas mágicas ni expertos en crisis que nos puedan dar la solución exacta que nos ayude a atravesarla. Muchas veces el origen […]
Paradójicamente vivimos en una sociedad que se supone hiperconectada, pero en Olivia vemos una brecha cada vez mas grande respecto a su conexión con la realidad. La paradoja nos muestra que una sociedad donde la conectividad digital es un hecho y llega ampliamente en edades, demografías y condiciones sociales, las organizaciones y mas aún, las […]
Desde la visión de modernizar la estructura y los procesos de un banco tradicional para afrontar los nuevos escenarios competitivos y las demandas de agilidad por parte de los nuevos clientes, la transformación digital está impregnando por completo a la Banca, al punto que en algunos casos, plantea la creación de un modelo de negocio […]
Desde hace más de un mes, presenciamos acalorados debates en torno a la Educación. Y la última semana dejó la sensación de que estamos en el mismo lugar donde comenzamos un mes atrás. Pese a todo lo que se ha dicho sobre este tema que ocupa un lugar central en la agenda de los medios […]
Era 1999, estábamos frente a un cierre de ciclo, que para muchos ( reconozco que yo también tenía mis dudas ) implicaba el fin de un siglo y una serie de hechos catastróficos como “el efecto 2000” causado por que los programadores omitían la centuria “asumiendo” que el software solo funcionaria durante los años que […]
Todos sabemos desde chicos que en la vida nada se consigue sin esfuerzo. Luego, con el paso del tiempo, la realidad nos demuestra que efectivamente es así y que, cuando hay esfuerzo, hay resultados y valoración de los mismos. Muchas más valoración que cualquier otra cosa adquirida. Con las organizacionales ocurre lo mismo. Requiere mucho […]
Una de las lecciones más importantes que debemos tener presentes los CEOs es que no es lo mismo ser que parecer. ¿A qué me refiero? Que los cientos de horas que dedicamos al desarrollo de una estrategia de negocios, de marketing, un posicionamiento como marca y una forma de presentarnos ante los clientes, carecerán de […]
¿Cómo crear una cultura organizacional alineada con el propósito de la empresa? Sea explícito y declare su propósito organizacional, su razón de ser, la visión de negocios y/o sus contribución a la sociedad. Establezca y enuncie su sentido tan profundo que la gente se sienta estimulada a ser parte de la misma. Permita a la […]
@Cronista En su libro Guerra y Paz, el escritor ruso Lev Nikoláievich Tolstoi reflexionó sobre cómo “todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. Ésta es la bandera que ofrece a sus clientes la empresa Olivia para ayudar en el proceso de cambio y de innovación que puede atravesar […]
Por segundo año consecutivo, Olivia ingresa en la lista de las 25 empresas más reconocidas del mercado en Argentina, de la revista Apertura. En este prestigioso ranking de los mejores empleadores 2020 de la Revista Apertura que evalúa, en este caso, a las empresas con hasta 200 empleados, también están otras marcas de gran renombre […]
Calidad de productos y servicios, innovación y comunicación son los drivers estratégicos que ayudarían al éxito de las firmas en próximos 5 a 7 años, según encuesta. Ximena Celedón La única variable constante hoy para las empresas es el cambio, dado que los ciclos de vida de los productos y servicios son cada vez mas […]
@ IT SITIO: La Gestión del Cambio Según el estratega empresarial Guillermo Bilancio, Change Management (Gestión del Cambio) es el proceso de transformación empresaria integrada a nivel estratégico, cultural y organizacional, dirigido a llevar a la organización a un nuevo estadío competitivo. “A nivel estratégico porque es un replanteo del negocio, basado en el concepto […]
Olivia anuncia su fusión con BYG, empresa de servicios que trabajará bajo su marca, cuya oferta abarca servicios de procesos de transformación, gestión del cambio y cultura organizacional en Latinoamérica. Alberto Bethke, presidente para América Latina, indica: ‘La fusión bajo la marca Olivia brindará a los clientes locales los beneficios propios de contar con profesionales con […]
Transcribimos para ustedes, una nota publicada esta semana ( 28/09/16) por www.ambito.com en la que entrevista a nuestros socios para entender mejor esta tendencia aparente de reactivación en la industria ( en base a encuesta @asug & @olivia en el marco del Asug Forum 2016 en Argentina. @ambito: El sector industrial muestra señales que parecen […]
Agradecemos a Guillermo Brinkmann, Managing Director at SAP Latin America South La transformación digital no consiste sólo en agregar más tecnología. Se trata de repensar la forma en que una organización interactúa con su entorno comercial. Es un gran desafío, no sólo para los departamentos de TI, sino principalmente para el negocio. El punto central […]
Un día mi hijo de 11 años, con sus ojos color celeste muy abiertos, me pregunta: ¿mamá que hacés en tu trabajo?. Después de dejar de lado la tentación de contestarle algo como “Nada que vos puedas entender…o Te explico cuando seas más grande”, me puse a pensar y llegué a la conclusión de que […]
Por Leandro Hernández , Chief Operation Officer y Vicepresidente de Software AG Latam ( Partner de Olivia ) La manera en que ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y organizarnos, con la adopción de los Smart Connected Devices (SCD), nos coloca frente a un panorama donde, próximamente, el óptimo desarrollo de las actividades cotidianas dependerá de dispositivos […]
Hoy les vamos a hablar de Jero “una persona multifacética con tendencia a querer hacer todo al mismo tiempo” que se ha convertido en nuestro mejor DT. O dicho de otra manera, en el que sabe hacer más en menos tiempo y con el mismo equipo. Nuestro DT no nació DT obviamente. Aprendió a buscar […]
Después de varios años de investigaciones, como si fuera el estudio para descifrar el genoma humano, hemos descubierto un síndrome en expansión y muy difícil de combatir que está arraigado en muchísimas organizaciones comerciales ( y no comerciales ) : el cubreculismo. Definimos al cubreculismo cómo aquella actitud primaria en los integrantes de una organización, […]
iProfesional efectúa una profundización en el estudio realizado por Consultora Olivia y preguntó a Alberto Bethke, nuestro CEO su opinión y comentarios sobre los factores que hoy están teniendo mucho más peso para ser un profesional exitoso.
Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia consultado por el diario Cronista Management, opina sobre las alianzas sectoriales y estratégicas, además de la posibilidad de transformarse en el factor que permita atravesar la crisis y hasta fortalecer a las organizaciones.
Esta vez fue el Diario Clarín quien destacó a Olivia y las palabras de Alberto Bethke, nuestro presidente y CEO, tomando las conclusiones y recomendaciones que se extrajeron del último estudio de Cultura Organizacional realizado por nuestra Consultora en Transformación Digital
“Del fin de las capacitaciones de aula a la creación de experiencias propias para adquirir nuevas competencias” En estos tiempos donde la impronta de la tecnología nos acelera hasta el pulso y hace que siempre sintamos que estamos “al debe” en el conocimiento, donde las exigencias de las compañías están inmersas en un ámbito cada […]
A pesar de que, en general, las grandes organizaciones tienen serios problemas para innovar y adaptarse a las nuevas reglas de juego impuestas por las sociedades modernas y las realidades de cada industria (como Nokia, Blockbuster o Yahoo) no puedo dejar de mencionar algunos ejemplos de empresas que han sabido comprender el contexto, crear un […]
Transcripción de la nota en iProfesional por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia Si en un libro de historia sobre el Siglo XXI hubiera que citar la fecha de finalización de la revolución cubana, probablemente elegiría el pasado 26 de marzo de 2016. No es que hayan desaparecido los líderes de la revolución, sino que ese día […]
Si en un libro de historia sobre el Siglo XXI hubiera que citar la fecha de finalización de la revolución cubana, probablemente elegiría el pasado 26 de marzo de 2016. No es que hayan desaparecido los líderes de la revolución, sino que ese día quedará reservado los The Rollings Stones y su primer concierto en […]
A continuación, transcribimos una nota de El Cronista, en su edición impresa, que toma la opinión de Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, sobre las nuevas Gerencias de Innovación. ” La innovación es una de las prioridades en cualquier organización -el 61% de los CEOs así lo piensa, según un relevamiento de PwC entre 246 directores alrededor […]
Si nos ponemos a mirar a nuestro alrededor, y a pensar en nuestra vida diaria, descubriremos que, inexorablemente, día a día, de forma consciente, o inconsciente, estamos estrechamente influenciados y modelados por la fuerza de nuestra motivación empresarial. Ahora bien, ¿cuáles serían los “drivers”, los motores que la disparan? Pensemos en un ejemplo muy sencillo: […]
Me encanta observar, cada vez que voy a una empresa u organización, qué disposición a la alegría tiene. La metodología es muy simple: ¡observación! Esto nunca falla. Las personas suelen ser muy transparentes en este aspecto desde el momento en que te saludan; las expresiones en sus rostros, sus miradas, el tono de voz, la […]
Se dice que la probabilidad de que la Tierra sufra el impacto letal de un asteroide en los próximos 100 años es de 1 en 5.000. En la mayoría de las grandes organizaciones, la posibilidad de llevar una nueva idea a su madurez, tiene significativamente menos probabilidades. Gran parte de ellas, están de acuerdo en […]
Las organizaciones que desarrollan su capacidad de construir aprendizajes colectivos obtienen una ventaja competitiva por sobre el resto; se convierten en Organizaciones Inteligentes. Pero no es un desafío menor alinear al equipo y lograr que, así como la organización se nutre del conocimiento de las personas, sea toda la organización la que nutra de conocimiento a cada uno de sus miembros.
Todos conocemos a Messi. Al goleador, al que nos deslumbra en el campo de juego, al jugador diferente y que hace la diferencia. Sabemos que rompe récords y acumula títulos y reconocimientos. Cómo el quinto Balón de Oro que acaba de otorgarle la FIFA al mejor jugador del mundo en la temporada pasada.
Entrénate a ti mismo para dejar ir todo aquello que temes perder (YODA Star Wars)Cómo saber si avanzamos por el camino correcto para alcanzar nuestras metas y darnos cuenta, en medio de lo cotidiano, si nuestros actos condicen con nuestra voz interior. Si estamos viviendo en calidad o sólo sobreviviendo a una rutina cargada de stress e insatisfacción.
Estos momentos que estamos viviendo en Argentina, tan importantes política e históricamente para toda nuestra sociedad, me hacen reflexionar una y otra vez sobre la importancia de la VISIÓN de un líder. Recordemos como tan sólo un par de años atrás eran muy pocos los que creían que Mauricio Macri podría realmente llegar a ser […]
Estoy convencido de que los mayores procesos creativos nacen de las crisis personales que podemos experimentar. Para darles un contexto, les cuento una pequeña anécdota personal: hace más de un año intenté comprar un TV LEd, por lo que fui a una de las esquinas mas importantes de la City porteña donde se encuentran los […]
Estamos ante un momento único en la historia de nuestro país, se acerca fin de año, y los balances estar a flor de piel. Los últimos 15 años hemos logrado empezar a vernos como sociedad desde un lugar distinto, ya que eso es lo que generan los procesos de crisis en nuestras vidas. Ayudan a […]
Sin hacer ningún juicio de valor en ningún sentido, cuando nos acercamos al 10 de Diciembre empezamos a entender que algo va a estar cambiando en la Argentina.
Cuál fue el motivo que originó en cuestión de horas la caída del muro de Berlín? Esta historia real, que ya muchos conocen, me va a ayudar a puntualizar algunos de los elementos clave en las fallas de la comunicación y los efectos no dimensionados ni deseados.
Para empezar, quiero remarcar que estas líneas son el resultado del “libre fluir” de algunas ideas que he tenido rondando en los últimos tiempos, ideas totalmente libres de cualquier “coherencia” o rigurosidad académica. Al menos, éstas deberían ser las libertades mínimas permitidas al momento de escribir en un blog! 😉 Al margen de esta aclaración […]
En Olivia, llevamos hace años observando, – al mejor estilo avistaje de pájaros – el comportamiento de las especies más extrañas de Project Managers.
Cuando hablamos de procesos, a la mayoría, se nos viene a la mente algún dibujo, flujo, diagrama o flechas que unen “cajitas” . Pero lo que estamos viendo en realidad, es un camino a seguir para hacer las cosas mejor.
Cada generación se agrupa por modelos mentales que les corresponden. Supuestos y creencias que hacen a quienes son desde una personalidad generacional. En un rango que aproximadamente dura unas 20 años, todos los modelos mentales compartidos creados en función a mismos paradigmas familiares, políticos y sociales. Toda la generación tiene similares pensamientos, actitudes y comportamientos. […]
El precio de petróleo está en su nivel más bajo de los últimos 7 años. Los productores de soja se deberán conformar con precios a la mitad de lo que acostumbraban cobrar hace 2 años. El valor del cobre cayó a niveles de los años 2008/9 y no se puede establecer aún cuál será su […]
Una muestra realizada con ejecutivos nacionales y de América latina, confirma que en 2016 aumentarán las inversiones de grandes empresas en software. Aunque buena parte desconoce el monto que desembolsará, una de cada cuatro compañías está dispuesta a destinar cerca de $ 450.000 para encontrar soluciones a sus negocios. La Encuesta Anual sobre Proyectos TI […]
Reflexiones de Ezequiel Kieczkier de Olivia Consultoría sobre los límites de la mente y los cambios de paradigma del mundo de hoy
Este proceso de Design Thinking, inventado por Tim Brown y publicado por primera vez en el año 2008, ya se usa en muchas compañías y es tremendamente facilitador, sin embargo, en Olivia seguimos pensando que la Innovación, no deja de ser ” 1% inspiración y 99% transpiración ” como dijo T. Edison. Así que Señores, […]
En OLIVIA entendemos que las organizaciones que quieren diferenciarse tienen que comprender a sus clientes holísticamente y trabajar en mejorar su experiencia hoy, construyendo la del mañana. Te ayudamos a trabajar en la transformación hacia una cultura donde el cliente se encuentra en el corazón de nuestras decisiones.
NUESTRAS SOLUCIONES
Las organizaciones son sistemas complejos que se movilizan a través de un propósito que impulsa a las personas a actuar. A partir de esa visión, en OLIVIA abordamos el cambio de manera multidimensional.
CREACIÓN DE CULTURA CLIENT CENTRICTe ayudamos a crear una cultura que tenga la capacidad de poner al cliente en el centro de atención de todas las áreas de la organización, haciendo que toda decisión sea tomada desde esa perspectiva.
Esta nueva cultura le conferirá a la organización un valor diferencial, que a la hora de ofrecer una experiencia única a sus clientes, nadie podrá igualar.
CO-CREACIÓN DE LA SOLUCIÓNCada organización cuenta con distintos niveles de madurez en relación al lugar que ocupa el cliente en su cultura y procesos.
Comprender a tu cliente es uno de los primeros pasos en vistas a alcanzar este objetivo. Desarrollamos talleres e intervenciones para identificar quién realmente es tu cliente y sus necesidades. A partir de estos insights te ayudamos a repensar la organización y los procesos para adaptarlos a la experiencia que buscas para tu cliente.
INTERVENCIONES DE CONSCIENCIAPara lograr ser una organización centrada en el cliente necesitas que todos los colaboradores que la conforman compartan esa visión y persigan ese mismo objetivo. ¡Todos alineados para conseguirlo!
En OLIVIA realizamos intervenciones diseñadas a medida de cada equipo, en las que trabajamos sobre las creencias, los paradigmas, los modelos de trabajo y las variables que impactan en el desempeño del mismo.
Ser cliente céntrico impacta en la toma de decisiones, a lo largo y a lo ancho de la organización. Es por eso que trabajamos con todos los niveles de la misma para generar consciencia sobre la importancia de la visión en el cliente, tanto en los procesos como en cada área que la conforma.
MOVILIZACIÓN AL CAMBIOEl cambio se vivencia desde las acciones concretas que la organización empieza a tomar y de los mensajes que da sobre el camino a recorrer.
Te ayudamos e impulsamos a implementar ese cambio apoyados en nuestra metodología que tiene como principios fundamentales: el alineamiento de la cultura con la estrategia del negocio, teniendo un enfoque multidisciplinario de la transformación, realizando una transferencia de conocimiento y generación de capacidad constituida en el cliente.
Diseñamos artefactos y KPI’s para que la cultura sea parte del ADN de tu organización.
Habiendo trabajado previamente en el diseño de la cultura deseada y los principios culturales de la organización, se planea en este retail de la industria farmacéutica, el desafío de trabajar en la experiencia de cliente, bajo uno de los principios culturales clave que la organización había definido: “Nos apasionan nuestros clientes”.
Para hacer honor a dicho principio la organización se planteó como desafío rediseñar la experiencia de cliente para llegar a ser una organización client centric.
Generamos capacidades, habilidades y comportamientos internos en los colaboradores que los habilitan a diseñar experiencias con el cliente en el centro.
El trabajo que hizo OLIVIA permitió conocer el Jouney Map de los clientes con los arquetipos definidos en las tiendas identificadas como target de la investigación; recolectar las expectativas de los clientes, las cuales reflejaban los conflictos que existían en las tiendas, así como cuáles eran los puntos de contacto más importantes con ellos y los canales que intervenían en la experiencia del cliente.
Alcanzamos un “modelo de calidez” del cliente junto con la identificación de la experiencia del cliente dentro de los puntos de contacto en las tiendas.
Acompañamos a la organización en un proceso diferente al que acostumbraba a trabajar, incorporando una nueva metodología y una forma de trabajo interdisciplinaria.
Impulsamos a los colaboradores a pensar de una forma completamente distinta a la estaban acostumbrados, centrada en lo que el cliente necesita y logramos generar instancias de sensibilización con respecto a la experiencia de cliente con todos los colaboradores de la compañía.
Finalizando el trabajo, se implementó el nuevo modelo de atención client centric en todas las sucursales elegidas, con una altísima adopción por parte de ellas y la adopción de la metodología client centric para que todos los colaboradores de la empresa trabajen con una cultura centrada en el cliente.
Trabajamos con una metodología de innovación y agilidad incremental a través de una célula interdisciplinaria conformada por distintos colaboradores que pertenecían tanto a la línea, como al negocio.
Desarrollamos un trabajo en etapas que se inició con la preparación del terreno, identificando a los stakeholders clave que conformarían la célula. Luego, se realizó un relevamiento de proyectos ya existentes dentro de la organización, para que, con una mirada sistémica, dentro de esos proyectos se pudiera potenciar el cambio con una mirada de cliente en el centro.
Se trabajó en un alineamiento con el Top Management para construir los atributos a desarrollar en la experiencia del cliente.
Una vez definido el desafío principal a trabajar por la célula, “Modelo de atención a clientes”, realizamos un benchmak de modelos de atención y experiencia de cliente en diferentes industrias, junto con un análisis de la documentación de la información, como por ejemplo Mistery shoppers.
Realizamos sesiones de trabajo colaborativas con la célula, donde trabajamos en la definición de la segmentación de tiendas y definición del arquetipo de cliente con el cual se quería mejorar la experiencia. A partir de dicha definición, trabajamos en el Jounery Map, mapeando todos los estadios por los que atraviesa el cliente cuando ingresa a una tienda, para conocer la ruta del cliente dentro de la compañía.
Los colaboradores se acercaron al campo a escuchar de forma directa al cliente y entender el trabajo de las personas que se encuentran en la primera línea, sensibilizando y empatizando con los colaboradores de la organización y los clientes de forma directa.
Con una metodología ágil, estructurada por Sprints, se generó la solución a los desafíos identificados en el Journey Map, se diseñó la primera iteración y se transfirieron las capacidades al equipo de trabajo, dando así los primeros pasos para ser una organización client centric.
Conoce a algunos de nuestros clientes y partners que vivieron un exitoso proceso de transformación cultural a partir de la implementación de grandes proyectos de TI, fusiones & adquisiciones, proyectos de innovación cultural y muchos otros procesos de cambio producto de sus desafiantes objetivos organizacionales.
En el marco de un proyecto de digitalización, Olivia ayudó a Sanatorio Güemes a transformar una implementación tecnológica en una herramienta estratégica para el cambio de cultura de la organización.
Ayudamos a RIPLEY, uno de los retail más importantes de Chile, a crear y estructurar su oficina de CMO que da soporte a más de 200 proyectos en simultáneo dentro de la compañía y que los asesora y acompaña en su complejidad.
En el marco de los planes de transformación planteados para este año por el Banco Ciudad, OLIVIA está llevando a cabo un proyecto que involucra a su management como a todos sus empleados, con el objetivo de llevar el ADN innovador a toda la compañía.
Un proyecto titánico que involucró a las tres líneas de negocio de Arauco e impactó a más de siete mil usuarios en donde ayudamos a Arauco en los frentes de Change management y PMO, para hacer que el mismo fuera un éxito. Aquí sus principales ejecutivos cuentan más detalles de todo lo que este proyecto significó en complejidad para la compañía.
Llevarlos a vivir los principios culturales asociados a su propósito organizacional en una experiencia única, es lo que hicimos como primer hito dentro del proceso de transformación cultural que Banco del Sol está viviendo y que desde Olivia estamos acompañando.
En un proceso de transformación, Farmacity implementó con éxito la herramienta de SuccessFactors y a su vez, con la ayuda de OLIVIA, se logró un cambio cultural en la compañía, finalizando con la creación de una oficina de Cultura.
A través de Breaking Borders, Pernod Ricard trabajó a través de metodologías ágiles y de innovación, sobre la experiencia del empleado generando iniciativas innovadoras para todos los puntos de contacto con sus colaboradores.
El Barco Cultural, un hito dentro del complejo proceso de transformación cultural que tiene por objetivo unir las culturas de Agua y Tierra, en el que se ha embarcado esta gran compañía llamada ATRIA.
BICE VIDA nos cuenta cómo pudo impulsar la transformación cultural en el top management del grupo en un contexto de crisis social y pandemia, sumado a tener que hacerlo un 100% en forma remota.
Somos una consultoría de transformación organizacional que desarrolla proyectos regionales y globales, desde sus oficinas en Latam y Europa.
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Porque nos desvela contribuir a hacer un mundo mejor, en OLIVIA impulsamos a las ONGs a concretar sus proyectos ayudándolas desde lo que mejor sabemos hacer que es consultoría en transformación empresarial.
EN QUÉ CREEMOSCreemos que para cambiar las cosas hay que “involucrarse y tomar acción”. Por ello estamos creando redes y logrando sinergias con personas y Organizaciones que trabajan con el fin de tener una sociedad y un mundo mejor.
A QUIÉNES QUEREMOS AYUDARA cualquier ONG, no importa cuál sea su universo de cobertura (ecología, infancia, integración, pobreza, educación, etc).
POR QUÉ LO HACEMOSPorque nos apasionan los cambios que transforman y sabemos que a través de nuestro esfuerzo y experiencia, podremos impulsarte para que tus acciones logren un mayor impacto y tengan más alcance.
QUÉ ENTREGAMOSEl expertise, pasión y compromiso de todo nuestro staff de profesionales expertos en diferentes disciplinas que puedes conocer mejor aquí.
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Queremos que nos cuentes de tus necesidades para poder evaluar nuestra intervención, ya que es sumamente importante para nosotros, ayudar en aquellas áreas donde sentimos que, desde el lado de nuestra especialización y experiencia, podemos aportar el mayor valor.
En el siguiente formulario podrás explayarte en todos los detalles que consideres importantes que conozcamos, tanto de su quehacer como organización, como de los problemas que deben resolver.
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Tu personalidad, tu forma de pensar, de ser y de hacer. ¡Eso nos encanta! Por eso en Olivia formamos grupos heterogéneos de profesionales, con sus especializaciones y pasiones. Impulsamos la transformación en las empresas, empezando por impulsar pensamientos que transforman nuestro entorno y hacen de este trabajo, una verdadera inspiración. Sumándote a Olivia, te sumas a nuestro rigor impecable para la ejecución de los proyectos, nuestros valores y a nuestro funky way, que en definitva es el trabajar divirtiéndonos.
Nos encontramos en búsqueda de un Agile Coach – Scrum Master para sumar al equipo de Proyectos y Procesos IT, que promueva las metodologías ágiles, dar soporte metodológico y acompañamiento a los líderes de desarrollo e identificar issues y desvíos y generar y dar seguimiento a los KPIs de gestión definidos en los procesos.
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Excluyente:
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Buscamos psicólogos, ingenieros o afines, para desempeñarse como <b>Consultor de Gestión del Cambio</b>. Formará parte de equipos multidisciplinarios responsables por la transformación cultural de nuestros clientes. Experiencia en proyectos de transformación de TI o Procesos, gestión de comunicaciones y de entrenamiento. Valoraremos personas con actitud positiva y proactiva, buenas relaciones interpersonales, capacidad para el trabajo en equipo y organización.
Buscamos ingenieros , administradores de empresa , contadores o afines, para desempeñarse como Consultor de Procesos. Queremos que participe en levantamiento de procesos, análisis y documentación en proyectos de mejora de procesos y optimización aplicando metodologías y herramientas de análisis BPM, preparar presentaciones y participar en demos de productos entre otras actividades. Valoraremos personas con perfil analítico, actitud proactiva, buenas relaciones interpersonales, capacidad para el trabajo en equipo y organización.
Quizás las búsquedas que viste arriba no coinciden con tu perfil pero estamos siempre abriendo nuevas búsquedas, por lo que igualmente te invitamos a que envíes tu CV.
La nueva normalidad ya está aquí
En una época en donde la única constante es el cambio, la capacidad de transformarse se convierte en una de las principales ventajas competitivas de las organizaciones. Nosotros construimos con vos la nueva cultura deseada para que sea funcional a tus objetivos de negocio. Sabemos que la transformación cultural es el habilitador del cumplimiento de un plan de negocios innovador, por eso en OLIVIA contamos con una metodología única para afrontar proyectos de esta complejidad.
En OLIVIA entendemos a las organizaciones cómo sistemas complejos que se movilizan a través de un propósito que impulsa a las personas a actuar. A partir de esta visión, abordamos el cambio de manera multidimensional.
EVOLUCIÓN CULTURALTeniendo en cuenta el propósito de la organización, sus principios culturales y cómo éstos se traducen en comportamientos observables a lo largo de todo el ciclo de vida de los colaboradores, trabajamos en el diseño del modelo cultural deseado y a partir del mismo construimos la nueva cultura que la organización necesita.
Sin importar el proceso de transformación de la cultura que se esté atravesando: digitalización, agilidad, innovación o desarrollo de una visión centrada en el cliente, en OLIVIA tenemos el conocimiento (o know how), la metodología y el equipo de profesionales especializado para abordarlo.
ALINEAMIENTO DE EQUIPOSEl tiempo de las personalidades ilustres e individualistas terminó. Ésta es la era de las relaciones, la construcción colaborativa y los resultados en conjunto.
En OLIVIA logramos alinear a los equipos para que, incluso en la discrepancia, tengan la capacidad de trabajar de forma efectiva en busca de los mismos objetivos estratégicos planteados por los líderes de la organización. Para ello, realizamos intervenciones diseñadas a medida de cada equipo, en las que trabajamos sobre las creencias, los paradigmas, los modelos de trabajo y las variables que impactan en el desempeño del mismo.
EVENTOS DE QUIEBRE CULTURALMuchas veces somos conscientes de que algo ha cambiado cuando lo vemos materializado en hechos y cosas concretas; conceptualizarlo no es suficiente.
Por eso, para todas aquellas situaciones que marcan un “antes y un después” en la organización, desde OLIVIA podemos acompañarlos. Utilizando nuestro poder innovador para generar eventos de quiebre cultural, que permitan, por un lado, tomar consciencia del cambio y por el otro, generar la internalización del mismo.
INTERVENCIONES MILIMÉTRICASA veces las organizaciones tienen proyectos muy específicos que necesitan adecuarse a determinadas expectativas de cambio. Pensando en ellos, desarrollamos cualquier solución cultural que requiera la mirada de francotirador, es decir, absolutamente milimétrica y entrenada para dar en el blanco en momentos y objetivos clave.
Siempre apoyados en nuestra metodología que tiene como principios fundamentales: el alineamiento de la cultura con la estrategia del negocio, un enfoque multidisciplinario de la transformación cultural de las organizaciones, la transferencia de conocimiento y la generación de capacidad constituida en el cliente.
Una importante compañía de Seguros a nivel nacional (Chile) nos plantea el desafío de transformación cultural de la organización para que permita apalancar la transformación digital planteada y liderada por el Grupo para sus empresas.
La transformación cultural se plantea dentro de un contexto desafiante: Crisis social y Pandemia. Con la característica de ser una empresa tradicional y jerárquica, en donde asume un nuevo Gerente General después de 28 años de liderazgo de un mismo Gerente General en la organización.
Partimos con un proyecto de transformación, el cual inicialmente iba a contar con intervenciones presenciales y por los cambios de contexto y con el interés genuino de continuar con el proceso de evolución, nos desafiamos y ajustamos cada una de las acciones para convertirlo en un proyecto cultural 100% virtual y digital.
Acompañamos a la organización en la definición de la cultura deseada y, a partir de entender su cultura actual e identificar la brecha con esa cultura deseada, entregar un plan de apropiación cultural que permita el abordaje de las brechas identificadas.
Comenzamos el trabajo constituyendo un equipo de sponsors compuesto por 7 personas clave de la empresa, el Gerente General de la organización y 6 de sus reportes directos.
Destinamos tiempo a la generación de diversos espacios de creación de conciencia con el equipo, facilitando conversaciones de acuerdos y de generación de acciones, conectando con los valores, los principios culturales y sus comportamientos para así poder trabajar con los de la organización.
Trabajamos siempre bajo una premisa de camaradería y compañerismo, elementos fundamentales para fomentar la participación de todos y aprovechar la experiencia de cada uno.
En diversas ocasiones reforzamos el trabajo de concientización y de conexión con el propósito real de la transformación, para avanzar en actividades que significaran un cambio de paradigma en su forma de trabajar e invitándolos a cuestionar creencias.
Así mismo, otro elemento importante fue la experimentación. A través del entendimiento de las necesidades de la organización, se promovieron y desarrollaron actividades que desafiaban a los líderes de la empresa y a nosotros mismos para salir de nuestras zonas de confort.
Entre una cantidad de intervenciones y acciones que apalancan la transformación cultural organizacional, realizamos un diagnóstico de la cultura en función de los principios culturales deseados, co-construimos con los integrantes de la organización cada una de las intervenciones para que verdaderamente aporten valor, realizamos conversaciones y seguimiento personalizado con cada uno de los integrantes del proyecto y utilizamos diferentes herramientas tecnológicas con acciones sorpresa presenciales para mantenernos cerca (aún en la distancia física).
A su vez, acompañamos a la empresa en la estrategia y contingencia por el contexto emergente de pandemia para que sus acciones fueran también acordes a la transformación de la cultura deseada.
Luego de finalizada la primera fase de transformación continuamos, en la actualidad, acompañando a la organización en la apropiación y evolución hacia la cultura deseada para los diferentes niveles de la empresa.
Entendemos y sentimos los problemas de nuestros clientes como propios, no dormimos ni descansamos hasta que el trabajo esté terminado, porque nos desvela el trabajo bien hecho. Bueno no es suficiente.
Creemos que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
Creemos que ganar dinero es la consecuencia de hacer proyectos maravillosos, no la causa.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen, sienten y piensan en este propósito, que nos moviliza a venir al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.
Al único que le damos explicaciones es al cliente.
Eran los primeros años del nuevo milenio, y la economía “.com” estaba floreciendo en lo que era su primera generación. Internet brindaba inéditas posibilidades de conectar vendedores con clientes, clientes con infinitas opciones, y productores que podían transaccionar directamente con los clientes, cambiando las reglas de juego de los procesos de venta tradicionales. Me acuerdo haber leído en ese momento, que ahora sí, el poder estaba totalmente del lado de los consumidores: infinidad de información disponible daban una transparencia inédita al mercado, y las opciones del consumidor estaban a un click de distancia. O sea, las empresas podían perder o ganar un cliente en cuestión de segundos, o menos. El poder del lado del cliente. Las empresas que ofrecían sus productos o servicios de cualquier forma, offline u online, empezaron a desarrollar vínculos, canales, opciones, y surgió toda una industria y línea de especialización dedicada a fidelizar a los clientes, generar mediciones de satisfacción del cliente, o analizar y mejorar la experiencia que un cliente tiene con nosotros. Y acá está la clave. No alcanza con satisfacer al cliente, sino que hoy el desafío es hacerle vivir una experiencia tan impecable e inolvidable, que la competencia deja de ser una opción para él.
Para esto el cliente realmente tiene que estar en la primera línea de las prioridades de la empresa. Aún sobre la promesa de utilidad a los accionistas. Al fin y al cabo esta última no es la causa, sino la consecuencia de una buena gestión, especialmente con los clientes.
Veamos algunos ejemplos. En todo tipo de industrias, servicios, o productos es usual que las empresas proveedoras tenga una línea telefónica para atender los reclamos, problemas o asistencias que requieran los clientes. Podemos cómo consumidores esperar que tengan ese línea, y nos indica la seriedad de la empresa cuando la línea es gratuita. Sin embargo, en casi la totalidad de los casos sabemos que al llamar lo primero que escucharemos es “todos nuestros representantes están ocupados, por favor aguarde en línea”, y la música de espera correspondiente. En rigor de verdad esto indica que la empresa no dimensionó adecuadamente el proceso de atención al cliente, por eso los representantes son insuficientes, y esto probablemente se originó en la búsqueda de no incurrir en costos adicionales que pueden afectar la rentabilidad de la empresa. No es una cultura client centric tener el vínculo de comunicación con el cliente, si no podemos darle al cliente lo que en el fondo más espera: una respuesta inmediata.
Cuando vamos a comprar algo a un retailer, es usual elegir los productos, mirarlos, probarlos (si se trata de ropa), tocarlos, y luego iniciar el proceso de pago en la caja. Si el pago se efectúa con tarjeta de crédito es usual en Argentina que no “lea la banda magnética”, que “no se comunica el postnet”, que “tal tarjeta se demora mucho en autorizar, ¿no tiene otra?”, etc. Es notable cómo los representantes de la empresa vendedora descansan sobre estas razones, con la pasmosa tranquilidad de que “no tienen la culpa”. La pretensión de la eximición de culpa en un proceso de atención al cliente que representa una dificultad, claramente no es una cultura “client centric”. Ustedes creen que a Disney no le preocupa que un niño se accidente en uno de sus parques, porque fue negligencia de los padres? Ustedes realmente piensan que Disney poniendo una leyenda en el ticket de ingreso diciendo que “no se responsabiliza por los accidentes que ocurran por falta de cuidado de los padres”. Alguien piensa que una cultura orientada al cliente tiene algo que ver con la legalidad, poder echarle la culpa a otro, o hacer una aclaración cubreculista?
Cuál es la diferencia entre satisfacer a un cliente o ser client centric? La satisfacción al cliente se logra mediante la ejecución de un proceso impecable que relacione la expectativa del cliente, con lo que recibe. Una cultura client centric se da en una organización dónde el cliente ocupa el centro de todas las decisiones. Una cultura client centric no se manifiesta en un buen servicio al cliente, sino en la constante innovación y agilidad desde todos los ángulos de la empresa para que repercuta en el frontline, en el lugar dónde se juega todo: lo que el cliente realmente siente y recibe cuando transacciona con nosotros. Y es un elemento cultural. Recorre toda la empresa, está en la convicción de todos los miembros, está presente en nuestras decisiones, y hace a nuestro quehacer diario.
Es su empresa client centric? Contéstese las siguientes preguntas:
Lo que mencionaba al principio y leí hace 15 años hoy está más vigente que nunca: el cliente tiene el poder, y la experiencia se juega en un nanosegundo.
Por Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia
“Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia”, “si vive lejos va a llegar tarde”, “si es muy joven se va a ir en pocos meses y vamos a tener que buscar un reemplazo”. Estos son algunos de los supuestos que subyacen en las cabezas de quienes tienen a su cargo tareas de reclutamiento y búsqueda de recursos humanos, o al menos en las de muchos de ellos que nunca se cuestionaron las estructuras mentales detrás de las decisiones que toman diariamente. Se trata de los prejuicios y los sesgos cognitivos, dos conceptos conjuntos que en inglés se engloban bajo el término “bias”.
“El sesgo inconsciente impide que las organizaciones aprovechen todos los recursos disponibles para la innovación y el crecimiento, pero la inteligencia artificial nos está ayudando a mitigarlo”, comienza Constanza Quiñones, directora de recursos humanos de SAP Argentina.
La firma, dedicada al diseño de productos informáticos, advirtió cierto lenguaje sesgado respecto del género en las descripciones de trabajo que publicaban las empresas, así como palabras y frases que podían disuadir a hombres o mujeres de postularse a las búsquedas. Decidió tomar cartas en el asunto.
“Gracias a nuestra plataforma de gestión de recursos humanos en la nube, las empresas -y nosotros mismos, que también la utilizamos- lograron identificar y eliminar sesgos, de manera de contribuir a que estén en condiciones de aprovechar todos los recursos disponibles para un mayor crecimiento e innovación. Mediante el uso de tecnologías de aprendizaje automático, es posible detectar y reemplazar ese lenguaje sesgado de género”, detalla Quiñones.
En futuras versiones de la plataforma en la nube, la compañía planea que las empresas puedan seleccionar de una lista palabras neutrales con respecto al género y, eventualmente, señalar términos que transmitan un sesgo en contra de otros grupos subrepresentados.
El peligro de estos prejuicios y sesgos inconscientes es que afectan la mayoría de las cosas que se dicen, hacen, piensan o creen. Esto sucede, además, sin que las personas lo sepan, porque en la mayoría de las veces se atribuyen al ámbito de lo “lógico”.
Organizaciones y líderes advierten hoy más que nunca cómo el concepto de “bias” afecta en profundidad a las compañías en todos los niveles, con el agregado de hacerlo de manera silenciosa, automática e imperceptible.
En un contexto que además presenta grandes desafíos -el fin de ciertas “etiquetas sociales”, la reivindicación de la diversidad y un escenario que exige respuestas veloces a los cambios- definitivamente los “bias” organizacionales están bajo la lupa.
Al respecto, el gran legado del ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, el psicólogo israelí-estadounidense Daniel Kahneman, consistió en explicar -junto con su colega Amos Tversky- que no todas las decisiones se toman de manera lógica y racional.
Los investigadores demostraron que los seres humanos tienen dos sistemas de pensamiento: uno más rápido, que produce respuestas instantáneas, y uno más “lógico”, que analiza los problemas y les da una respuesta racional.
Es el primero el que normalmente decide en la mayoría de las situaciones que lo requieran en la vida. El problema, además, es que las personas no se dan cuenta de que utilizan este sistema de pensamiento, especialmente en situaciones en las que sería necesario recurrir al “lógico”.
La mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas y situaciones y devolver una respuesta racional, pero necesita tiempo, porque invierte mucha energía en evaluar y decidir. En paralelo, funciona otro sistema intuitivo, rápido y automático que actúa en las sombras, con un poder enorme. Para los autores, es el sistema que está al mando de la mayoría de las decisiones, incluso de aquellas que requerirían la intervención del sistema lógico.
Ese sistema inconsciente está alimentado en parte por la cultura donde se habita, los estereotipos sociales, la educación recibida, la atención selectiva y las diferentes “trampas” cognitivas. Desde esta manera, el “bias” funciona como una suerte de “economía” para el cerebro: le permite actuar de manera veloz dado que le evita el trabajo de evaluar siempre desde cero cada situación.
“Los sesgos cognitivos básicamente nos dan una falsa sensación de tranquilidad. Eso nos vuelve más y más rígidos, y ya sabemos que lo rígido es frágil”, señala Alan Cyment, entrenador certificado de la metodología de cambio organizacional Scrum y especialista en agilidad en la consultora Liqueed. Dentro de las empresas, una de las actividades más permeables al “bias” es la contratación de personas y la gestión del talento.
“Durante los procesos de selección, muchas veces suele prestarse atención al aspecto físico, la edad, la nacionalidad, la etnia, el color de ojos y de piel, el género o la orientación sexual de los candidatos, más que evaluarse las competencias y habilidades relevantes para el puesto de trabajo en cuestión. Así, los ‘bias’ influyen en la decisión sobre a quién contratar, o peor aún, funcionan como filtro previo para que algunas personas accedan o no a la etapa de entrevistas”, explica Pablo Mato, director general para América Latina Sur de Meta4.
“No es inusual que el ‘bias’ se manifieste desde la revisión de un CV”, aclara por su parte Daniela Herrera, experta en reclutamiento, quien puntualiza que además del género del aplicante muchas veces se repara en dirección, foto, institución educativa o “vacíos” en la trayectoria laboral. “Todo esto puede disparar inmediatamente un preconcepto en la mente de la persona que está leyendo el currículum”, aclara.
Es frecuente encontrarse con líderes que buscan personas con sus mismas características. “Misma formación y estudios, valores, intereses y gustos. Si no somos conscientes de los sesgos que tenemos, corremos el riesgo de perder talento que puede agregar verdadero valor a la organización”, aclara Yael Hansani, de la consultora de recursos humanos Ghidini Rodil.
Por tal motivo, en mercados como el estadounidense, los currículums no suelen llevar foto, DNI ni dirección. Además, las preguntas que se realizan durante el proceso de entrevistas tienen que estar exclusivamente enfocadas al puesto laboral a cubrir. Es ilegal hacer preguntas personales o indagar acerca de la edad, raza, género, nacionalidad, religión, discapacidades, estado de salud o estado civil, por ejemplo.
En la Argentina, los expertos comentan que casi todas las entrevistas se basan en preguntas personales primero y calificaciones profesionales en segundo lugar. “Sea por costumbre, falta de experiencia o simplemente para romper el hielo, los entrevistadores hacen preguntas al candidato como dónde y con quién vive, edad, si está en pareja o si tiene hijos. Muchas veces las posibles respuestas están asociadas con estereotipos y preconceptos: ‘Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia’, ‘si vive lejos va a llegar tarde’ y ‘si es muy joven se va a ir en pocos meses’, entre otros”, explica Herrera.
“El foco en las entrevistas está no en de dónde viene o dónde estudió la persona, sino en la experiencia que adquirió a lo largo de su trayectoria”, sostiene desde Unilever Melina Cao, directora de recursos humanos, y explica así parte de las políticas de la compañía para evitar caer en el “bias”.
La mejor recomendación es hacer un análisis y concientizar sobre los sesgos propios y los de la organización. “Tenemos que llevar adelante una observación 100% objetiva y procurar el autoconocimiento, reconocer la subjetividad desde la que todos nos paramos. Cuando uno es consciente resulta mucho más manejable”, aporta Ariela Collins, directora de recursos humanos de la agencia de publicidad R/GA Buenos Aires.
Para contrarrestar el efecto del “bias”, la recomendación es apoyarse en profesionales de cultura organizacional y liderazgo inclusivo. “Estas empresas brindan cursos y entrenamientos destinados a mitigar los sesgos inconscientes y eliminar la discriminación involuntaria”, reconoce Herrera.
En la tabacalera Massalin, los líderes toman cursos y hasta existen autoevaluaciones online para concientizar sobre los sesgos. “Hemos realizado pruebas piloto de CV ‘ocultos’, en las que no se comparte ni género, ni lugar de estudio del candidato, entre otros datos, para evitar prejuicios en la preselección. También hemos desarrollado una serie de preguntas guía para las revisiones de talento interno, que apuntan a datos concretos del desempeño y potencial de la persona”, explica Emilio Bonifacio, director de recursos humanos de la empresa.
“En lo que refiere a toma de decisiones, hay que poner en stand-by esas primeras y siempre tentadoras respuestas ‘estomacales’: es una práctica que nos obliga a seguir buscando por caminos menos transitados”, señala Matías Asencio, estratega en la agencia de innovación Fogdog.
Los modelos “lógicos” no siempre son los convenientes para la toma de decisiones y mucho menos cuando se trata, por ejemplo, de innovar. “Las organizaciones tienden a recorrer los mismos caminos debido a la velocidad bajo la cual tienen que tomar decisiones. Frente a situaciones similares, repiten los mismos comportamientos sin revisar la funcionalidad de estos. El riesgo es que a partir de pocos datos construyen la foto completa”, asegura Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia, una consultora focalizada en proceso de transformación organizacional.
Uno de los tipos de “bias” que logran bloquear la innovación es la trampa del éxito. “Cuando llegamos a una instancia de buenos resultados, se instala en la cultura de una organización que para seguir teniendo éxito tenemos que seguir haciendo las cosas de la misma manera; eso genera que el flujo de ideas tienda a ser similar y bloquea nuevas oportunidades”, aclara Emiliano Horcada, strategy partner de Globant.
Para evitar sesgos como la “trampa del éxito”, el grupo eléctrico Enel -dueño de la distribuidora Edesur, entre otras empresas- cuenta con un ecosistema externo de socios, como startups, pequeñas y medianas empresas, centros de investigación, universidades, instituciones y plataformas de crowdsourcing para encontrar las innovaciones más disruptivas para el negocio. “A través de nuestra plataforma en línea hemos recopilado miles de ideas provenientes de 65 países para abordar 30 desafíos. Al abrir la empresa al mundo exterior contribuimos a desmantelar cualquier posible sesgo”, enfatiza Ernesto Ciorra, director de innovación y sustentabilidad de la compañía.
“Una manera muy eficaz de contrarrestar los propios sesgos es armar equipos con personas que se contrapongan en sus sesgos. Eso permitiría que al complementar la mirada de varios se tienda a conseguir una mirada más objetiva”, subraya Javier García Sánchez, profesor de la IAE Business School.
La agencia de publicidad R/GA, por ejemplo, cuenta con 18 oficinas en todo el mundo. “Una de las grandes ventajas de ser una red en la que todas las oficinas trabajamos de manera integrada es justamente la diversidad cultural que viene de cada una de ellas y lo que se genera cuando trabajan juntas. Es inevitable que el cruce de culturas, la diversidad y las distintas experiencias de vida abran nuevos caminos”, aporta, por su parte, Mariano Jeger, director creativo ejecutivo para América Latina de R/GA.
La “preocupación” por ganar velocidad no solo conduce a malas decisiones, sino que no permite ver otras posibilidades. Las dinámicas de cambio temporal de roles, por ejemplo, permiten ver otros datos y otras realidades. Son recursos que pueden sorprender a los colaboradores con nuevas experiencias. “El caso de los hackatones(competencias abiertas de código) ilustra esta capacidad de romper con el statu quopara solucionar problemas puntuales de la organización y que obligan a desnaturalizar lo que se considera dado”, explica Kieczkier, de la consultora Olivia.
Otra alternativa para mitigar el “bias” es entregar la mayor cantidad de decisiones a los equipos operativos. “La existencia de distintas miradas permite, en un grupo sano, la crítica cruzada para una decisión más inteligente. Mi recomendación es delegar las decisiones en ellos no sin antes capacitarlos en resolución de conflictos y tal vez contratando un facilitador”, concluye Cyment.
Ernesto Weissmann, socio de la consultora Tandem y profesor de teoría de la decisión, explica que los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda o interpretación de información, pero en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.
En definitiva, la necesidad que surge -según explica- es perfeccionarse en el proceso decisorio gracias a incorporar herramientas y metodologías que permitan modelar y pensar una decisión de forma estructurada. “De esta manera, garantizamos que estamos mirando todo lo que debemos mirar y que no estamos dejando afuera algo importante. El conocimiento de los sesgos sin entrenamiento en toma de decisiones no alcanza, y viceversa”, concluye Weissmann.
Con más de 20 años de experiencia profesional, Alejandro busca continuamente nuevos desafíos y se involucra apasionadamente en el desarrollo de proyectos complejos con equipos enfocados en hacer las cosas bien, donde superarse día a día, es su objetivo.
Salir siempre de la zona de confort implicó vivir en ciudades como Sao Paulo, Buenos Aires y actualmente en Santiago de Chile, además de continuas agendas en el resto de LATAM. Durante años ha generado nuevos negocios en Latinoamérica, apoyando a diversas compañías en proyectos de transformación.
Es Contador Público de la Universidad de Belgrano, con diferentes cursos de especialización incluyendo:
Prosai ( certificación en Change Management) y Coach ontológico certificado en New Field.
Su constante necesidad de moverse y estar activo, la canaliza en los deportes que practica con pasión: crossfit, running y ski.
Alejandro es de ese tipo de persona que le pone humor a todos los momentos y siempre te saca una sonrisa.
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Es un apasionado de la educación y las comunicaciones, lo que lo llevó a participar en la creación de 3 start ups tecnológicas, ligadas a estos temas y luego ser CEO de una empresa de tecnología líder en Latinoamérica. Hace unos años empezó con Alejandro su travesía de empujar en Chile el trabajo con las personas para lograr el objetivo más complejo de las empresas: transformarse y tener proyectos exitosos. Hoy dirigen en conjunto OLIVIA Chile.
Con amplia experiencia en cambios organizacionales, transformación digital y liderazgo, es Ingeniero civil industrial eléctrico y magister en Ingeniería de la Universidad Católica de Chile. También es Coach ontológico certificado del programa ABC (Art Of Business Coaching) de New Field Consulting. Además, es profesor del Magister en Innovación y del Area de Desarrollo Ejecutivo de la Pontificia Universidad Católica de Chile, y cuenta con la certificación de Prosci Certified Change Management Practitioner en gestión del cambio organizacional. Marcelo es del tipo de persona que nunca se conforma con lo primero que ve, porque busca la excelencia en todo lo que hace.
Para agregarle alegría a la vida, es dirigente en actividades comunitarias. En su ámbito más personal, Marcelo practica junto a su familia todo tipo de deportes, entre ellos, CrossFit, karate y ski. Todos con la pasión y fuerza
que lo caracteriza.
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Cuando hablamos de grandes empresas innovadoras, habitualmente surgen los mismos nombres, y Disney siempre está en esa lista.
Personalmente creo que ha hecho sus méritos para lograr ese posicionamiento, pero hace unos días mi hijo de 2 años me pidió ver “Buscando a Nemo” mientras navegábamos las opciones que ofrece Netflix.
Después de 1 hora y 41 minutos de película, confirmé que Disney es una empresa innovadora y que sus películas también lo son, de hecho, si viste Buscando a Nemo, ya sabes como innovar.
En el comienzo de la película se ve a Marlín y a Coral, dos peces payasos (así se llama la especie, no es que sean graciosos), disfrutando ver sus cientos de huevos crecer. Rápidamente aparece un pez que no quisiéramos cruzarnos si estuviéramos buceando, el cual nada rápidamente hacia ellos. La siguiente imagen es la de un muy cuidadoso y temeroso Marlín con su único y ya crecido hijo Nemo listos para ir a su primer día de escuela.
A pesar del entusiasmo del pequeño, ese primer día de escuela se terminó convirtiendo en el desafío más grande en la vida de ambos. Resulta que un dentista que se encontraba buceando, logra capturar y llevarse a Nemo a la pecera de su consultorio. A partir de ese momento comienza una historia de pura innovación.
Marlín tenía un claro e innegociable objetivo, una meta que lo movilizaba sin importar con que se cruzara en el camino: recuperar a su hijo.
Ese norte lo llevó a hacer cosas que jamás hubiera hecho en su vida, incluso lo hizo enfrentarse su mayor miedo: salir a un inmenso océano azul.
Al emprender este viaje debió lidiar con situaciones nuevas para él: tiburones, medusas, un pez diablo y demás desafíos que debió resolver sin experiencia previa.
Marlín sabía que si tenía el objetivo claro, no importaba cuan sinuoso pudiera ser el camino, de hecho sabía que el trayecto debía ser necesariamente diferente a los habituales porque su meta era radicalmente diferente también.
Cuando innovamos debemos tener claro el desafío que estamos resolviendo, es un norte fijo que debemos tener como referencia. Esto se debe, en parte, a que estamos intentando hacer algo que nunca hicimos antes, por lo que debemos tomar caminos que no habíamos transitado jamás, ya que si tomamos los mismos caminos de siempre, el resultado será uno que ya conocemos.
Pero Marlín no emprendió este viaje solo, se encontró con Dory, un pez cirujano que no lograba retener su recuerdos de largo plazo.
Dory se convirtió en el socio necesario que complementó las características de Marlín y balanceó la energía del equipo: cuando uno estaba desmotivado el otro estaba listo para tomar las riendas en pos de encontrar a Nemo.
Innovar no es algo que pueda hacer una sola persona, sino que es un proceso que se basa en la colaboración de un equipo heterogéneo e interdisciplinario que permite analizar situaciones desde diferentes perspectivas y generar soluciones más completas.
Algo que habitualmente ocurre en las historias que solemos escuchar de emprendedores innovadores, es el coqueteo que se da con las grandes organizaciones que desean comprar su startup o generar alianzas estratégicas.
A Marlín le ocurrió esto en dos ocasiones a lo largo de la película: la primera de ellas con tiburones y la segunda con una ballena.
Con los tiburones tuvo una traumática experiencia en donde inicialmente parecían ser muy amistosos, pero terminaron intentando devorarlo, como suele ocurrir con la cultura organizacional de una gran empresa que adquiere un pequeño startup para incorporar esas capacidades de agilidad e innovación.
Con la ballena, en cambio, la experiencia fue distinta. El inicio no fue bueno ya que Marlín y Dory se metieron dentro de su enorme boca, sin embargo no fueron comidas, de hecho la ballena terminó brindándoles una gran ayuda.
A pesar de las dos malas experiencias previas, se dio una situación en la cual Marlín escuchó la voz de la experiencia, la de una tortuga de 150 años que, por un lado le permitió acercarlo a su objetivo, y por otro que le dio una lección de vida mucho más profunda sobre las relaciones padre-hijo.
Aquellas organizaciones y emprendedores que aprenden de sus errores y experiencias son las que tienen mayor probabilidad de éxito, pero aquellas que aprenden de las experiencias de las demás, lo harán mucho más rápido.
De todos modos no es tan sencillo lograr un aprendizaje de tal magnitud después de haber fracasado. Necesitamos ser resilientes. Para lograr conocer a esa tortuga, Marlín y Dory debieron enfrentarse a una difícil situación mientras iban en busca de Nemo. Se encontraron en medio de una red de medusas que terminó hiriendo a ambos, amenazando la intención de perseguir su objetivo. Sin embargo, lograron recuperarse, reponerse y continuar.
Créanme que jamás volverán a intentar tocar una medusa nuevamente. Intentar, equivocarse, aprender y evolucionar, de eso se trata.
Después de una larga travesía, finalmente la dupla de socios llega a Sidney, ciudad donde se encontraba Nemo y gracias a un pelícano que había generado relaciones de confianza con los peces que vivían en la pecera, Marlín pudo recuperar a su hijo.
¿Cómo lo logró? Nemo intentó romper pre-conceptos, límites, barreras que estaban en su racional: se lanzó por las cañerías que terminaban en el océano.
La historia claramente termina con un final feliz ya que padre e hijo lograron encontrarse, al fin y al cabo es una película para niños. Pero además, el haber atravesado tantos peligros y haber sobrevivido, le permitió a Merlín disfrutar mucho más de su vida, ser menos temeroso, arriesgarse a encontrar nuevos horizontes, pero sobre todo le permitió a su hijo tener autonomía y libertad, ayudándolo a que viva sus propias experiencias y aprenda de ellas en busca de su propio norte.
Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de Olivia.
Transcribimos aquí la nota de Revista Apertura donde participó Ezequiel Kieczkier, socio Olivia . Nota por WALTER DUER
Mientras siguen proliferando los startups financieros en todo el mundo, los bancos se preparan para enfrentar la ola tecnológica. Qué están haciendo para adaptarse.
Así como las nuevas generaciones no tienen idea de lo que fue rebobinar un casete de audio con una birome o tener que esperar una semana completa para ver el siguiente capítulo de una serie (que se emitía un día específico a una hora específica) tal vez las del futuro no puedan creer que existieron las colas en los bancos, las dificultades para obtener créditos o la imposibilidad de completar un trámite financiero porque “faltaba un papel”.
La tecnología ya generó su efecto disruptivo en el sistema financiero y está cambiando para siempre la forma en cómo bancos y consumidores interactúan. Las fintech, empresas de servicios financieros basadas en tecnología, ocupan el centro de la escena en una tendencia que se visualiza irreversible. Según el informe Pulse of Fintech, de la consultora KPMG, solo en el último trimestre de 2017 se invirtieron US$ 8700 millones en 307 acuerdos con startups de estas características en el mundo. Puntualmente en América latina, un estudio de Finnovista y el BID de 2017, compartido por Visa, ubica a la Argentina en el cuarto lugar en cantidad de fintech de la región: 72, contra las 230 de Brasil, las 180 de México y las 84 de Colombia.
Uno de los elementos clave para el desarrollo de las fintech es la existencia de un nuevo marco normativo que contemple los avances tecnológicos y permita a estos nuevos emprendimientos competir en un segmento históricamente dominado por verdaderos elefantes corporativos. “La regulación que impacta a la industria financiera en la Argentina ha tenido un dinamismo importante en los últimos dos años, con avances muy relevantes para una mayor estabilidad y crecimiento de la industria en el corto, mediano y largo plazo”, explica Diego Zorzoli, director de servicios financieros de Accenture, que creó el servicio Open Innovation focalizado en crear puentes entre los jugadores tradicionales y el nuevo ecosistema. “Sin embargo, en cuanto a las fintech, se sigue trabajando en aspectos que permiten definir un marco que garantice el balance entre la innovación y la seguridad en los servicios financieros (tanto para las organizaciones como para los clientes), con reglas claras para incumbentes y nuevos jugadores”.
El optimismo impera. “En la Argentina está tomando un camino muy positivo, con el Banco Central haciendo un gran trabajo con la intención de incrementar la competitividad del sector y hacer crecer la penetración del sistema financiero, que sigue siendo muy pequeño: 15 puntos del PBI contra 40 de promedio regional”, señala Francisco Ortega, socio senior y líder de la consultora McKinsey. “Si bien en el país aún no existe una normativa avanzada sobre las relaciones entre las entidades financieras y las empresas tecnológicas, el debate está comenzando”, coincide Nicolás Magni, director comercial del estudio de innovación Wolox y elogia iniciativas del BCRA como las Mesas de Innovación “en las que se abre el diálogo a los diferentes actores del ecosistema”. Nicolás Mac Loughlin, arquitecto de soluciones de Logicalis Argentina, destaca que las comunicaciones del BCRA A6425 (para pago vía códigos QR), A6220 (firmas digitales), A6457 (uso de tecnologías inalámbricas en sucursales) y A6354 / A6375 (servicios de nube e IT) “permitirán a los bancos más tradicionales cambiar no solo el tipo de interacción en sus sucursales, sino también la calidad del abordaje a sus clientes”.
En la Unión Europea, ejemplifica Zorzoli, recientemente entraron en vigencia dos normas clave: la Directiva de Pagos 2 (PSD2), que establece un marco para estas operaciones entre distintos actores de mercado, y la Regulación General de Protección de Datos (GDPR), que aporta a los ciudadanos mayor poder sobre el uso y el almacenamiento de sus datos. En México, se expidió la Ley de Instituciones de Tecnología Financiera, un primer esfuerzo por regular la actividad de las fintechs. “A medida que el tiempo pasa, será más apremiante la necesidad de definir los límites o requerimientos de la aplicación de tecnologías innovadoras como blockchain, cloud, inteligencia artificial, entre otras, para todos los jugadores que quieran participar del mercado de servicios financieros”.
El escenario fintech plantea un enorme reto para los bancos tradicionales: caracterizados por haber sido empresas gigantescas, con bajo nivel de flexibilidad y agilidad nula, necesitan establecer grandes cambios para mantenerse competitivos. Para Ortega, tienen por delante seis desafíos básicos: establecer metodologías ágiles de trabajo, repensar la arquitectura tecnológica, reimaginar el vínculo con los clientes, rediseñar el journey del cliente, aprender a sacar valor de los datos y modificar la cultura organizacional. “Deben incorporar talento y capacitar en nuevos perfiles para que puedan entender las nuevas prácticas”, afirma.
Nerio Peitiado, gerente General de Banco Supervielle, considera que el proyecto de transformación digital es un pilar estratégico transversal a todos los negocios y segmentos del banco. “Para liderarlo atrajimos talento con habilidades diferentes a las que suelen encontrarse en un banco y los empoderamos para que puedan diseñar y planificar campañas de adopción en conjunto con la de distribución, el aumento de usuarios en nuestros canales digitales, el relacionamiento y nuevas plataformas construidas a medida de las necesidades de los clientes”, detalla. Entre sus desarrollos se cuentan Supervielle Cheques, una app que permite depositar y descontar cheques desde cualquier lugar mediante envío de la foto del documento desde un teléfono móvil y la implementación de cajeros con reconocimiento biométrico para que no sea necesario recordar claves, “adaptado a nuestros clientes de tercera edad y a los individuos con menos afinidad a las nuevas tecnologías”, apunta Peitiado. En ese sentido, se trabaja en incorporar biometría también en Supervielle Móvil.
Fredericka Summers, gerente de Banco digital & transformación en Itaú Argentina, cuenta que la empresa comenzó su proceso de transformación hace tres años y que acumula una inversión de US$ 30 millones en el tema. “Es uno de nuestros pilares estratégicos y apuntamos a crear canales digitales y a transformar las jornadas de nuestros clientes punta a punta en canales físicos y remotos, mientras que a través de big data llegamos con ofertas que crean valor y facilitan la vida”, explica. En este período, Itaú lanzó cinco canales digitales para individuos y empresas, actualizó el home banking y desarrolló diversas apps. “Formamos equipos multidisciplinarios con expertos en UX, tecnología y negocio trabajando juntos en células ágiles y metodologías de última generación”, agrega Summers.
“Estamos generando capacidades para lograr una organización más ágil y con mayor capacidad adaptativa para brindar servicios en un sector donde las reglas de juego y el escenario competitivo cambia fuertemente”, cuenta Emiliano Porciani, gerente de digital de Banco Galicia, que lanzó en los últimos años modelos de atención remoto (Galicia Conecta) y hasta un banco digital (Galicia Move). “Este proceso aborda temas que van desde la mejora continua de canales digitales para interactuar con el cliente, acciones de marketing y relacionamiento en el ecosistema digital y social media, data analytics hasta cuestiones estructurales como reingeniería de procesos, evolución en nuestras capacidades tecnológicas, metodologías y cultura de trabajo”, agrega. Respecto de las últimas tecnologías disponibles, relata que “trabajamos con modelos de machine learning para determinar en tiempo real la mejor oferta para nuestros clientes en los canales digitales y motores de inteligencia artificial para dar asistencia virtual online ininterrumpida y para aprender de los perfiles transaccionales en temas de seguridad informática”.
Gonzalo Díaz Solá, gerente de Banca electrónica y digital de ICBC, recuerda que las primeras implementaciones fueron en 2015, cuando se entendió “que los canales electrónicos y digitales tendrían un papel más relevante en la venta y el relacionamiento con nuestros clientes”. En 2017 el banco puso en marcha un nuevo sitio institucional y sumó al home banking y al canal móvil “funcionalidad para vender productos sin firmar papeles como así también la posibilidad de hacer nuevos clientes digitalmente”, según cuenta Díaz Solá. El plan, que abarca los próximos cuatro años, apunta ahora a incorporar las mejoras surgidas en las regulaciones. “También vemos la transformación en salirnos de la oferta tradicional: hoy además de nuestro abanico de productos y servicios ofrecemos un store y club online que complementan nuestra propuesta”, relata Díaz Solá.
“Con nuestro lema de inclusión tanto digital como financiera buscamos facilitar el ingreso de un gran público que estaba desatendido y sin acceso a este tipo de realidades”, define Paula Arregui, vicepresidente senior de producto en Mercado Pago. La empresa ofrece servicios como Mercado Crédito, “con fondos propios, a diferencia de los bancos, con una base tecnológica que nos da más precisión en el scoring del solicitante”, explica Arregui, además del lector para dispositivos móviles Point, que permite procesar tarjetas de crédito y débito desde un celular o una tablet, o de la billetera virtual Wallet. En estos momentos, se encuentra impulsando pagos con código QR.
Uno de los aspectos más interesantes alrededor de las fintech es que tiene un potencial infinito: allí donde hay una necesidad, parecería haber una empresa dispuesta a cubrirla. “Hay dos formas de producir innovación: creando algo nuevo en el mundo o resolviendo un problema que tiene mucha gente. Si, en cualquiera de los casos, se trata de una solución concreta relacionada con el día a día de las personas, la adopción es muy sencilla”, dice Pablo Croci, CMO de Increase. La empresa ofrece IncreaseCard, una plataforma online que permite a los negocios que venden con tarjeta controlar y saber con exactitud cuándo van a recibir sus ventas, enterarse de los rechazos y contracargos o conocer los impuestos relacionados. Tiene 22.000 suscriptos.
Los casos se multiplican casi a diario. Recientemente se lanzó en el país RedCloud, un marketplace mundial de servicios financieros digitales que se posiciona aquí como un hub regional, con una inversión de US$35 millones. “Este ecosistema digital abierto fue desarrollado con el objetivo de reunir a los actores de la cadena de distribución y prestadores de servicios, eliminar las ineficiencias asociadas al manejo del dinero efectivo físico (digitalizándolo), ofrecer servicios de valor agregado e impulsar la inclusión financiera en economías emergentes”, narra Lucas Bianchi Etcheberry, Country Manager y responsable regional para Latinoamérica de RedCloud Technologies. El proyecto comenzó hace seis años.
Otro ejemplo es Agilis, una plataforma de originación online de préstamos hipotecarios que resuelve la operación en apenas dos minutos. “Tenemos un motor de decisión que tiene las políticas de las entidades financieras y no financieras que trabajan con nosotros embebidas, que evita perder una semana o más haciendo tasaciones a la vieja usanza y que cuenta con un algoritmo que busca la mejor propuesta para cada usuario a partir de su perfil crediticio y el tipo de préstamo que busca”, relata Manuel Mauer, COO y cofundador de Agilis. La compañía quiere convertirse en un lender online, por lo que está desarrollando modelos de scoring basados en machine learning.
Atlas Quantum, por su parte, es una plataforma de servicios de inversión basados en estrategias de arbitraje automático. “Apostamos a la creación de patrimonio a partir de criptomonedas de una manera más accesible”, cuenta Rodrigo Marques Dos Santos, CEO de la compañía. “Competimos directamente con los bancos al igual que cualquier otro actor del ecosistema compite por una parte de la billetera de los clientes”, agrega.
¿Constituyen las fintech el Uber de los bancos? La respuesta es unánime: no. “Ambos
tenemos fortalezas que nos complementan si entendemos que a través de la colaboración existe una oportunidad de mayor inclusión financiera o de poder ofrecer otras alternativas a las que tradicionalmente ofrecen los bancos”, define Porciani. “Las fintech constituyen una gran oportunidad para un banco como el nuestro ya que nos permite, a través de alianzas, desarrollar servicios complementarios con nuestro negocio y, de esta manera, ganar en eficiencia y en velocidad”, asegura Peitiado. “Creemos que en muchos casos, podemos ser un canal muy favorable para que la fintech pueda alcanzar volumen y crecimiento rápido que permita reducir sus necesidades de fondeo y capitalización”. Díaz Solá también hace su aporte: “El diseño, cultura y arquitectura de las fintech les permite ser muy dinámicas en sus propuestas y ayudar a industrias como la nuestra a implementar los cambios”.
No son pocas las iniciativas que funcionan en el país para tender puentes entre ambos mundos. Además de la mencionada Open Innovation están Visa’s Everywhere Initiative, una competencia organizada en conjunto con Finnovista que tiene como objetivo conectar las fintech con los bancos y comercios que buscan desarrollar nuevas soluciones de pago. “La industria financiera ya no puede solamente vender un producto, sino que debe focalizarse en entender toda la experiencia: las marcas que dominarán el futuro de los servicios financieros no serán las más conocidas y con los balances más sólidos, sino las diseñadas para proporcionar un valor real para el cliente final”, señala Marcelo Fondacaro, vicepresidente de ventas globales de VeriTran. La compañía lanzó Open Banking Ecosystem, que permite probar e implementar soluciones provistas por la comunidad, sean fintech, desarrolladores, software factories y hasta los bancos.
“Competimos con los bancos en algunas de las soluciones y prestaciones que ofrecemos (aunque muchas veces posicionándonos en públicos bien diferentes) pero no hacemos las cosas solos, sino que nos complementamos con esos mismos bancos para crear una propuesta de valor mejor que la que cada uno hubiera ofrecido por su lado”, explica Arregui.
“El sistema financiero deja de lado aspectos que hacen a la eficiencia operativa. Nosotros le simplificamos la forma de acceder a la información para que ellos puedan asistir a los usuarios de manera realmente personalizada”, describe Bianchi Etcheberry.
Si la pelea no se da con las fintech… ¿Entonces cuál es la amenaza que enfrentan los bancos? Ortega sostiene que “se producirá con ecosistemas como MercadoLibre o Alibaba, que proponen una multiplicidad de elementos interconectados que incluyen las funciones financieras”. En un sentido similar opina Zorzoli. “Los bancos deberían preocuparse por las grandes compañías tecnológicas con planes de entrar en la industria, como Amazon, Apple, Facebook y demás nativos digitales: en se momento habrá que revisar las estrategias de colaboración, ajustándolas al tipo y tamaño del competidor en cuestión”, dice.
Una de las claves del éxito para las fintech es el nuevo perfil del consumidor: una persona informada que necesita satisfacer sus necesidades en tiempo real, con un par de clics. “Los bancos no van a desaparecer, pero corren riesgo de pasar a un segundo plano”, sentencia Javier Zimman, director general de Globant. “Los consumidores no necesitan tarjetas de crédito ni cuentas de bancos, sino comprar, viajar, transportarse, esparcimiento… A medida que los nuevos jugadores ofrecen soluciones ocultando los detalles de qué pasa por atrás, los bancos pierden relevancia frente al consumidor”, concluye.
“Nadie quiere entrar a un banco para pagar una entrada de cine ni ir a la sucursal para sacar un préstamo para comprar un auto: son productos que existen y no se están vendiendo de la mejor manera”, detalla Pablo Ces, CEO de flexibility+ ideas. La compañía creó la plataforma +lastmilebanking, que permite a los bancos conectarse a todos los medios de pago sin necesidad de tener que cambiar su infraestructura tecnológica. “Así, la entidad se conecta a nuestro producto y obtiene apertura al resto del mercado financiero, como las redes de cajeros, la cámara compensadora o las redes de pago en efectivo”, agrega Ces.
Los servicios financieros cambiaron. Tal vez, en unos años, alguna fintech retro lance un servicio vintage que consista en hacer una cola frente a un cajero.
Puedes seguir leyendo aqui https://www.apertura.com/negocios/Bancos-vs.-fintech-amenaza-o-convivencia-20180710-0006.html
Los ojos de todo el mundo estuvieron puestos estos últimos días en una pequeña localidad de Tailandia debido al rescate de 12 niños y su entrenador, lo que a muchos también los llevó a recordar lo ocurrido con los 33 mineros en la Mina San José, en 2010.
Si bien lo que todos anhelaban era que todos salieran con vida de esa caverna, existe un punto esencial: ¿cómo los niños, que tenían entre 12 y 16 años lograron sobrevivir en condiciones tan adversas, como es estar bajo tierra, sin una salida aparente viable, en completa oscuridad y sin agua o alimento? ¿Fue sólo cosa de fe, la meditación, el hecho de ser deportistas lo hace tener mayor control físico y mental, o que su cultura los hace más fuertes frente a la adversidad? Pueden ser todas las anteriores.
Un componente importante que desarrolla el ser humano frente a situaciones extremas es la capacidad de reinventarse, de salir adelante contra todo pronóstico, reponerse y levantarse. Muchos lo llaman resiliencia, otros fortaleza o condición innata de superar con éxito las limitaciones, entendiendo que no todas pueden ser físicas, sino también psicológicas o culturales.
Lo cierto es que esa experiencia va a marcar la vida de todos los involucrados, incluyendo a quienes vimos el rescate a través de la televisión. Y es que es frente a estos hechos recapacitamos sobre diversos temas y nos damos cuenta de que uno no es sólo un individuo, sino que es parte de un todo, donde cada rol, tanto en la vida misma, como en el trabajo, el hogar o el colegio, es fundamental. Como el rol de los rescatistas que con convicciones firmes, estrategia, planificación, y valor volvieron a dar vida a esos niños y su entrenador.
En las organizaciones modernas no solemos vivir situaciones tan extremas, pero igualmente no estamos exentos de crisis y cambios abruptos que nos dejan, muchas veces, en estado de parálisis total.
Para poder actuar como esos rescatistas, lo primero será entender en profundidad el problema, evaluar el contexto cultural de nuestra organización para entender si está preparada para dar un fuerte giro y por último actuar con convicción y estrategia, poniendo a las personas por delante del negocio mismo.
Suena muy fácil decirlo, sin embargo, cuando los líderes actuán de manera participativa trayendo a la mesa de decisiones a expertos y personas de la organización con una visión diferente, pero complementaria se da un paso importante hoy día.
Cuando se identifica un propósito superador basado en fuertes valores se crea esa convicción, la que da confianza para que un equipo de colaboradores impulse y sea artífice del cambio requerido para revertir la situación adversa.
Por Alejandro Goldstein, Socio Olivia
Los aportes de la neurociencia nos permiten comprender que el cerebro del ser humano ha aprendido a registrar los sentimientos, y que con ellos influenciamos cada una de nuestras decisiones. En palabras del neurocientífico Antonio Damasio: los sentimientos son la motivación de la mente.
En realidad todo es aún más fascinante y complejo, dado que nuestros sentimientos motivan todas nuestras creaciones de las prácticas e instrumentos que luego forman la cultura. Se produce un ciclo donde se retroalimentan sentimientos, decisiones y cultura. Un ciclo repetitivo: un devenir constante. Y cuando hablo de cultura, hablo también de la cultura organizacional.
Puede observarse cómo un porcentaje alto de las decisiones que se toman en el día a día en nuestras organizaciones proceden de un sentimiento próximo a la ira. Con ese sentimiento afectamos nuestro entorno produciendo resultados que distan de ser funcionales para las personas y para el logro de los objetivos organizacionales. Podríamos hablar de una ira que toma decisiones, una ira decisiva.
Por cierto la ira no se reduce a la expresión colérica de personas gritando con el gesto adusto, rostros enrojecidos y ademanes pugilisticos, sino por el contrario se trata de un rio subterráneo que domina nuestros pensamientos y nos hace actuar de manera mezquina hacia los demás.
La ira se enaltece bajo la forma de la excelencia, del perfeccionismo, de la exigencia y también en la crítica. La ira se expresa cuando creemos que lo que pensamos es la verdad y que los demás se equivocan. La ira habla cuando nos empecinamos en no hacer lo que se espera de nosotros.
Constate usted en la siguiente lista cuáles sentimientos asociados a la ira reconoce presentes en su entorno laboral.
1. Se postulan objetivos legítimos y exigentes, que desde una perspectiva sistémica, pueden provocar una merma en las capacidades de la organización.
2. Se manifiestan conductas irascibles.
3. Se constata la poca o nula paciencia para con el otro.
4. No se incluye a los demás. En el caso extremo no hay registro del otro.
5. Prevalece la intolerancia porque se piensa en términos de tener razón, y se internaliza que el otro/los otros están equivocados.
6. Se percibe la arrogancia.
7. Se agrede verbalmente.
8. Se percibe la falta de coherencia entre lo que está sucediendo y aquello que se afirma.
9. Se reprime el decir las cosas eludiendo los conflictos.
10. Se racionalizan los comportamientos disfuncionales.
11. No se contestan las consultas o requerimientos de los compañeros o colaboradores.
12. Las personas no hacen lo que se espera que ellas hagan.
13. Hay retrasos frecuentes en el cumplimiento de los acuerdos.
14. Se interfiere de algún modo sútil en las acciones de los demás.
15. Es palpable la queja y la victimización.
Nota: el enojo y la ira aluden a la misma emoción en diferentes grados de intensidad.
La ira ciertamente provoca frustración que muchas veces se va haciendo crónica, hasta convertirse en resentimiento que tiñe los procesos de socialización y la toma de decisiones. Esa energía acumulada que no resuelve afecta las expectativas no explicitadas de las personas (su contrato psicológico), y con ello la caída de su entusiasmo y su productividad, configurándose en un ingrediente clave a la hora de evaluar la permanencia o la salida de las organizaciones.
Es menester realizar una pausa y comenzar a registrar lo que nos sucede, para salir del eterno ciclo repetitivo de frustraciones, interrupciones y decisiones que generan resultados disfuncionales para las personas, los equipos y la organización. Cuando reflexiono sobre la ira recuerdo la imagen del uróboros, ese ser mitológico cuyas decisiones lo llevan a terminar comiéndose a sí mismo.
Ahora bien, la ira adecuadamente trabajada puede potenciar las capacidades de la organización. La misma energía que acumulamos puede tanto ayudarnos a decidir para resolver problemas o acumularse para generar disfunciones.
Los sentimientos siempre se presentan para mostrarnos algo. Si logramos darle entidad a la ira y trabajarla adecuadamente, nos ayudará a tomar mejores decisiones.
La ira en las organizaciones amerita un trabajo desde un enfoque holístico y sistémico. Habrá que explorar las creencias subyacentes con las cuales nos manejamos y evaluar los criterios y las formas con las cuales decidimos. También revisarse los grados de inclusión o exclusión de los grupos de interés, y como se abordan sus resistencias e interrupciones. El abordaje adecuado deberá incluir un trabajo a nivel intersubjetivo dado que la realidad la producimos junto a los demás.
Ser consciente del sentimiento que habitamos en las organizaciones es el primer paso. El segundo es indagar la forma en que nosotros y los grupos que integramos nos interrumpimos en el camino a conseguir nuestros objetivos y en convertirnos en quienes queremos ser.
La ira decisiva nos atrapa en un ciclo de resistencias e interrupciones. Si llegamos al punto de ser conscientes de ello nos habremos colocado en la antesala de un nuevo camino. Ya lo decía Paul Valéry: “todo comienza con una interrupción”.
Por Charly Rimeto, Director de Liderazgo & Transformación Cultural de Olivia
Transcripción de nota publicada por diario La Nación https://www.lanacion.com.ar/2135831-el-uso-de-armas-un-pilar-de-la-cultura-americana
Parece extraño preguntarse en estos tiempos por qué un país como Estados Unidos registra el triste récord de un tiroteo al mes por móviles patológicos. Cuesta comprender el origen de los incidentes.
Quizás sea por eso mismo que la respuesta que parece incomodar menos a la lógica era armar a los maestros y restringir la edad para portar armas de fuego. Retrocedieron 200 años y los hechos de hoy viernes demuestran que nada mejoró. Para traerlo a nuestro país, es como querer terminar la violencia en el futbol armando a los hinchas pacíficos o generando reglas claras de combate entre los barrabravas.
La cultura debe ser un elemento dinámico y funcional a la sociedad. No es un elemento de justificación de acciones, sino es un marco que establece supuestos y comportamientos válidos y no validos también. Por eso también cualquier organización debe pensar la cultura como un activo estratégico que debe moldear en función de la coyuntura actual, intentando extraer aprendizaje de tiempos pasados. Y no se debe pasar por alto que las culturas son fuertemente fijadas por valores claros. Pero en este caso, el valor de la vida y el bienestar de sus ciudadanos está en juego por la proliferación de armas, lo cual lleva a revisar su modelo y sistema en forma completa.
@Infosertec, anuncios oficiales de empresas, 30 de abril 2018
Un informe global señala que 6 de cada 10 instituciones del sector sanitario ven en la adopción de nuevas tecnologías y las dinámicas que ellas implican, una oportunidad para la reducción de los costos, particularmente en áreas como readmisión hospitalaria y en la duración de las internaciones.
Según Olivia Consultoría, la innovación es esencial para sostenerse en una industria que atraviesa un una crisis producto de la necesidad de adaptarse a un ritmo vertiginoso de cambios y la falta de velocidad y herramientas de management adecuadas para hacerlo.
Buenos Aires XX de mayo de 2018. Las entidades tradicionales de salud podrían obtener enormes beneficios de innovaciones tecnológicas como la movilidad. Según datos de Statista, recogidos luego de encuestar a 2.600 empresas del sector del todo el mundo, las estrategias de salud móvil impactarán durante los próximos cinco años en los costos de readmisión hospitalaria y duración de las internaciones (los reduciría en un 63% respecto de los valores de 2016), de la no adherencia de los pacientes durante los tratamientos (61%) y de los costos de visitas médicas (44%).
Las aplicaciones de lo que se conoce como salud móvil, o mHealth, son tantas como la creatividad humana lo permite y abarcan desde un paciente que puede monitorear su evolución desde su smartphone o un médico que logra una interconsulta en segundos a través de cualquier dispositivo hasta apps que permiten hacer masivo el acceso de la ciudadanía a estructuras de prevención, pasando por alarmas en una tablet que indican la necesidad de repetir un determinado estudio.
“Lo importante no es innovar porque esté de moda o porque la competencia lo este haciendo, sino porque el ritmo de cambio del mercado lo exige”, señala Gabriel Weinstein, Director de Innovación y Socio de Olivia Consultoría. “Hoy, las empresas de salud que no pongan al paciente en el centro, corren serios riesgos de cara a un futuro (o presente) que así lo demanda”, agrega.
El impacto abarca en menor medida otras variables clave para la gestión de entidades del sistema de salud, como los costos de prevención (23%), exámenes y medicinas redundantes (23%) y hasta los costos laborales (16%).
“El modelo del sistema de salud en Argentina y en el mundo debe ir hacia un formato más sustentable, porque con las condiciones actuales el futuro del sector es muy incierto,” explica Weinstein, quien además apunta que “la clave es comprender que la innovación que está por delante debe hacer foco en los modelos de gestión y en los paradigmas desde los cuales ellos son pensados. Culturalmente eso implica un cambio muy importante porque requiere dejar detrás cientos de años con un formato que ya no se sostiene por sí solo”.
“El hecho de que la industria tome conciencia sobre la necesidad de incorporar tecnología al negocio es una excelente señal para el sector ya que bajará sus costos y dinamizará la relación paciente – médico. Sin embargo, es importante comprender que no basta con tecnología, las innovaciones deben ir acompañadas de un cambio de mindset que transforme el modelo actual que sostiene la industria de la salud.
¿Qué es lo que se pone en juego cuando nos exponemos a “un otro”? ¿Qué pasa cuando aquel con quien compartimos el espacio tiene un mundo interno muy distinto al nuestro? A mí me pasa que me intriga enormemente el mundo interno de las personas; qué piensan, qué sienten, qué les importa, qué quieren lograr, qué los hace felices… en fin. Me gustaría charlar y conocer a muchas personas que ni siquiera se imaginan que a mí me llaman la atención, realmente.
Tanto es así que mi mayor curiosidad está en mis amigos del supermercado chino de mi casa, del que soy una fiel compradora y defensora del buen trato a quienes los atienden. Me encantaría conocer cómo piensan, siendo que vienen de una cultura tan diferente a la nuestra, qué les pasa estando en nuestro país, por qué trabajan sin parar, cómo nos ven, cómo ME ven y si siquiera les cae bien que cada vez que entro saludo “Ni hao” (“hola” en chino mandarín, según entiendo) explicitando mi “amistad”. La cantidad de veces que quise entablar una conversación, que no llevó a nada por falta lenguaje común, es innumerable. ¡Algún día voy a aprender chino y podré hablar de temas políticos, religiosos y culturales con Andy, Chequi y Quie Quie (nombres reales), como quisiera!
Por supuesto que inmediatamente pienso en el extremo contrario a este ejemplo que les comparto, y es la enajenación en la que observo a tantas personas a diario. En Alemania llaman “Szombies” a los “smartphone zombies” considerando que las personas transitan la vida inmersas en sus celulares, sin mirar alrededor, creando casi una burbuja, un mundo endógeno del que sólo salen cuando hay una necesidad que sólo puede satisfacerse con la interacción con un otro. Creo que si nos ponemos a pensar, este concepto se puede trasladar a muchas organizaciones.
En algunas culturas organizacionales la voracidad por cumplir objetivos, rendir en el día a día, posicionarse y cumplir con el trabajo tanto en horas como en resolver pedidos, hace que algunas personas se pierdan de los otros; de aquellos con quienes comparten espacio, área, empresa y hasta un proceso interno o externo, un compañero o un proveedor. En este caso no quiero llenarme los dedos de palabras sin sentido, no estoy hablando de trabajo en equipo en términos cosméticos, hablo de hacer con otros y disfrutar el mientras tanto, mucho más allá de los resultados (me viene a la cabeza el término en inglés, “far beyond results”).
¿Cuántos problemas evitaríamos apuntando siempre al entendimiento y cuántas nuevas oportunidades se presentarían? Eso solo lo logramos validando, primero, la existencia de quien tengo al lado, de quien hace conmigo, con todo lo que eso conlleva. La conexión con otras personas abre posibilidades, siempre; porque siempre se puede aprender algo nuevo. Exponerse al mundo interno de aquellos con quienes compartimos nuestro trabajo diario, amplia nuestro propio mundo.
¿Qué mejor que disfrutar de lo que hacemos con quienes lo hacemos? ¿Qué pasa si dejamos de compararnos para emparentarnos, para ser compinches en el trabajo? ¿Cuánto te gustaría disfrutar más de lo que hacés a diario? Seguro que mucho, y sabés cuál es el camino para que suceda… conectar con las personas. Y si con quienes compartís tu trabajo no te gustan, no te llevas bien, no te terminan de convencer o juzgas que no valen la pena, probá un día decirles “hola” en SU propio idioma; el “Ni hao” que te abra a su mundo, en donde vos puedas compartir también el tuyo.
La diferencia para que la experiencia de trabajar esté buenísima, la hacemos nosotros mismos. Sacate el rollo. Hacé con otros y disfrutá de las oportunidades que te da.
Saludos!
Solange Abraham, Consultora de Gestión del Cambio de Olivia
Transcripción de la nota @Apertura.
Pasó un año y el producto que su firma había lanzado con grandes expectativas, luego de un arduo trabajo, prácticamente no rindió frutos. Las ventas no se acercan, ni por asomo, a las estimadas y, para la competencia, no significó más que un susto que quedó en el olvido. Pero, ¿qué pudo haber salido mal? ¿La acción de los competidores? ¿La relación precio - prestaciones? ¿La pobre planificación comercial? ¿Los problemas en el funcionamiento del producto? ¿La política interna de la empresa? ¿La existencia o no de un jefe de producto responsable de la implementación? ¿Las expectativas de los clientes? Estas son algunas de las variables que Rodrigo Castiglione, del departamento de Marketing de UCEMA, sugiere analizar para entender por qué los resultados no fueron los esperados.
Y advierte: “Es posible caer en el sesgo de simplificar el análisis y pensar que la falla se debe solo a una única variable que no fue tomada en cuenta o que tuvo un impacto diferente al previsto. Lo ideal es, de acuerdo con sus conocimientos: “Pensarlo como un sistema que ha fallado, como consecuencia de más de un efecto a la vez y, sobre todo, como consecuencia de efectos acumulativos que no son tan fácilmente aislables unos de otros”.
Para Gastón Morales, coordinador del Programa Neurociencias para Líderes del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, son tres los motivos por los que un producto falla: no tiene los beneficios suficientes para distinguirse en un contexto de saturación e indiferenciación de oferta, el target fue mal seleccionado y la comunicación no es compatible con el público objetivo o hay elección de canales inadecuados.
De acuerdo al especialista: “Desde una mirada neurocientífica, sabemos que el cerebro del cliente ama lo simple, lo visual, lo que genera contraste (que le permite tomar decisiones rápidas y sin riesgo) y todo lo que tenga promesa de recompensa inmediata (aumento de placer, disminución de amenaza)”.
Ahora bien, hecho el diagnóstico, llegó la hora de proponer el plan de acción, aunque Castiglione aclara: “No hay una solución predefinida para aplicar en los problemas estratégicos”. En cada caso, se necesita diseñar una solución particular. Por ello, recomienda hacer una consulta con especialistas de la materia.
Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma: “La clave es trabajar el proceso de go to market, utilizando metodologías ágiles antes del lanzamiento, con conceptos de MVP (minimum viable product), además de realizar estudios de empatía y necesidades del target”. Una vez lanzado el producto, si se registran desvíos en los resultados, sugiere que sean corregidos bajo modelos iterativos e incrementarlos, para reducir su costo y tiempo de corrección.
En otras palabras, dice Kieczkier, se debe ser una compañía cliente-céntrica y ágil, con sus procesos de go to market definidos de manera tal que su corrección sea incremental y periódica: “Un año en este mundo son años luz y los análisis ex post son del siglo XX, por eso la clave de la organización es su capacidad de aprendizaje y corrección en tiempo real”.
¿Qué haría Morales? Mediante técnicas de research avanzadas, buscaría los insights (deseos profundos de los clientes) más importantes de la categoría donde compite el producto: “Si cuento con los features adecuados para distinguirme con una oferta de valor poderosa, comunicaría esos aspectos”. De esta manera, asegura, se ganaría campo atencional de los potenciales clientes a través de campañas simples que generen contraste con la competencia. De lo contrario, dice Morales: “Debo rediseñar producto o estrategia de beneficio-target”.
La versión original de este artículo fue publicada la edición 291 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.
Hablar de trabajo de voluntario remunerado en la misma oración puede sonar, a priori, algo contradictorio. Pero quien alguna vez trabajó como voluntario en alguna organización, seguramente sepa que la inspiración entre estos dos mundos es recíproca y sumamente valiosa. Entonces, ¿qué tiene para aprender el mundo corporativo del voluntariado remunerado?
Ser voluntario implica, básicamente, disponibilizar el tiempo de uno, su energía y conocimiento en pos de una causa con la que uno se siente identificado. Pero, ¿qué hace que una persona esté dispuesta a destinar tanto esfuerzo de forma tan desinteresada?
Hay muchas razones por las cuales se puede dar esto, sin embargo lo que podemos intuir es que seguramente los voluntariados remunerados se ven movilizados emocionalmente por el propósito que persigue la organización en donde participan y muy probablemente compartan muchos de los valores con los que se trabaja en la misma. Esto y otros aspectos hacen de su paso por esa organización una experiencia memorable.
¿Qué pasaría si las empresas comienzan a ver a sus colaboradores como voluntarios de su organización? Trabajar de voluntariados remunerados, que adhieren a su propósito genuinamente, que comparten sus valores y por sobre todas las cosas, que viven una experiencia diferenciadora.
Estudios realizados por Nielsen demuestran que los colaboradores más comprometidos con una organización generan un 22% más de rentabilidad y un 21% más de productividad, números que nos invitan a pensar en qué pueden hacer las compañías para mejorar los indicadores de compromiso y cómo se puede potenciar la experiencia de los colaboradores.
Cada vez son más las empresas que invierten y desarrollan prácticas de Customer Experience a tal punto que ya podríamos decir que dejó de ser una tendencia para ser una práctica consolidada (Gartner estima que el 90% de las principales empresas ya implementaron estrategias de customer experience, cifra que varía en términos de madurez de industria a industria y de región en región) sin embargo, son pocas las compañías que hasta el momento entienden al Employee Experience como una ventaja competitiva y actúan en consecuencia.
En muchos casos suele confundirse a la experiencia del empleado con el clima de trabajo pero si bien el clima es una variable que impacta en la misma, no es la única.
El Employee Experience se trata de la gestión y la métrica de todos los puntos de interacción entre un empleado y la organización en la que trabaja de voluntario. La misma se inicia previo al primer contacto cuando aún no trabaja en la compañía y desarrolla una concepción de la marca empleadora hasta el momento en el que la abandona.
Existen múltiples herramientas en el mundo de Customer Experience que tienen un alto nivel de madurez y pueden ser fácilmente replicables en el segmento del Employee Experience.
1. Identificar cuál es el Employee Life Cycle (Ciclo de Vida el Empleado) de la organización actual y cómo quiero que sea idealmente, desde que es un posible candidato hasta su salida.
2. Realizar un mapa de cuáles son los principales “puntos de dolor” dentro de ese ciclo, es decir, cuál de todas esas interacciones que hoy el empleado está teniendo con la organización, no resulta en una buena experiencia.
3. Diseñar artefactos culturales para instalar el modelo cultural deseado. Es decir, desarrollar una serie de dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado Es decir, el desarrollo de algunos dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado.
Como hemos desarrollado en posts anteriores en nuestro blog, la experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo remunerado, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente, y esto se termina por traducir en los resultados del negocio.
Llegó la hora entonces de construir experiencias positivas para los empleados, de cambiar nuestros antiguos paradigmas y verlos como voluntarios remunerados que adhieren al mismo propósito y a los mismos valores… disfrutando de su paso por la compañía!
Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia
Acerca de cómo nos complicamos la vida al desentendernos de la inevitable transformación cultural de las organizaciones.
El autor de la obra precedente es René Magritte, quien fue conocido por sus ingeniosas y provocativas imágenes. Él pretendía con su trabajo ampliar la percepción precondicionada de la realidad e invitar a cada observador a ser sensible a su entorno.
Quizás el desafío más complejo de los CEOs, ejecutivos, y lideres en la organizaciones en America Latina sea abordar su pereza comprensiva, y a partir de allí trabajar en profundidad con las creencias camufladas que condicionan la realidad que crean y recrean a diario.
Para crear nuevas realidades primero será necesario comprender en que liga uno está jugando. Se trata de tomar conciencia, encender la voluntad, adquirir conocimiento valioso, desarrollar las aptitudes para plasmarlo, y con práctica incorporar los hábitos que nos permitan habitar lo nuevo una vez creado. Todo un desafío, ¿no? O recuerde la última vez que intento realizar un cambio en su organización.
La obra de Magritte muesta la imagen de una pipa y debajo una oración en francés que expresa “esto no es una pipa”. Algo tan sencillo es a la vez una verdad que desafía nuestra comprensión: la imagen no es una pipa, es la representación de una pipa.
Piense usted: ¿Cuántas veces en las organizaciones lidiamos con situaciones que apenas llegamos a comprender superficialmente?
Será necesario comenzar a indagar en forma más profunda, desafiando la entropía organizacional que nos lleva hacia la pereza comprensiva.
Quizás coincida que cuesta mucho cambiar las cosas en la organizaciones. Y cuando lee o escucha el término: “Transformación cultural de las organizaciones”, quizás le suene impactante pero misterioso, a la vez poco entendible o directamente impracticable. Por ello precisamos enunciar brevemente el significado de las palabras “cultura” y “transformación” en los contextos organizacionales.
Breve definición de “cultura”.
La cultura determina como discernimos, qué valoramos y como nos comportamos, las elecciones que hacemos, y las formas en las cuales nos expresamos. También define como tomamos consciencia de nuestros actos, reflexionamos y resignificamos la realidad. La cultura también orienta qué vamos a crear y en qué vale la pena invertir las horas de la existencia del ser humano.
La idea de transformación referencia un amplio arco que va desde producir cambios en los paradigmas de las personas que luego se traducen a prácticas concretas en las organizaciones, hasta el estadio máximo de una evolución sustentable donde se resguarda la identidad cambiando radicalmente lo que existía en el punto de partida.
Concretamente, toda transformación inicia con una ampliación de la percepción.
Pues es una cuestión de prácticas, prácticas, prácticas que transforman la percepción. Y las hay de tres tipos, veamos:
Todas las transformaciones organizacionales cumplen con los tres estadios descriptos. Nuestra maestría estará en reconocer en que fase está cada grupo de interés de la organización. Y de cómo esos grupos de interés mutarán la ecuación de poder e influencia en los próximos años.
Sin irnos muy lejos, en el año 2028, dentro de sólo 10 años, más del 70% de la población económicamente activa pertenecerá a las generaciones nacidas entre 1980 y 2010.
Si afinamos el lápiz, podemos precisar que más del 50% de las personas que trabajen serán millennials (los nacidos entre 1980-2000). Mientras que un 20% habrá nacido entre 2001 y 2010, es decir la generación Z (los nativos digitales).
¿Qué significa eso? (Aquí nuevamente será necesario salirnos de la pereza comprensiva para poder captar los patrones y tendencias, ampliar la percepción, prepararnos y poder anticiparnos)
Pues que internet aumentará su impacto en la producción y los intercambios profesionales, que los horarios de oficina importarán de una manera muy diferente a lo que conocemos actualmente. Los trabajadores calificados, especialistas y seniors llevarán sus propias agendas. En otros términos, la autonomía y el valor del tiempo se harán presente de manera fundacional.
Simultáneamente, los ciudadanos resolverán sus necesidades de formas que hoy ni nos imaginamos. Ya no se competirá por la información. Eso ya no tendrá sentido.
Tanto para empleados, como para los profesionales independientes y para los clientes, lo importante será que se sientan verdaderamente escuchados, y que sus preferencias y valores sean respetados en cada intercambio.
También es cierto que se viene la automatización, la inteligencia artificial y la computación cuántica. Otra invitación a salirnos de la pereza comprensiva, ampliar la percepción y reflexionar de como vamos a discernir, cómo vamos a resignificar el trabajo y cuales son los principios y valores que nos guiarán. A modo de ejemplo, yendo al caso del “machine learning” que aprende de los datos que recibe y va mejorando con el uso, para funcionar dependerá que el conocimiento esté organizado y disponible por los seres humanos. Será clave la construcción colectiva de los nuevos saberes y experiencias con un propósito inclusivo y sustentable.
Será necesario comenzar a salir de la pereza comprensiva y aceptar la invitación de René Magritte a cuestionar nuestras creencias arraigadas que condicionan la construcción que hacemos de la realidad, dado que la transformación cultural de las organizaciones es inevitable y ya está en marcha.
Será usted lector quien mantenga el status quo, o quien con coraje lo cuestione, o quien se adentre en la revisión profunda de los valores y comportamientos para producir la nueva realidad de su organización. La elección está en sus manos.
Charly Rimeto
Director de Liderazgo & Transformación Cultural
OLIVIA CONSULTORIA
[1] René Magritte, “La traición de las imágenes” (1929)
En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar atentos, ya que en este tipo de segmentos- los más “quedados”- son en los que suelen aparecer disrupciones repentinas con la aparición de nuevos players que pueden dejar a nuestra organización fuera del mercado.
Hoy aquel que no está dispuesto a disrumpir debe ser consciente de que alguien más lo hará por él. “Las organizaciones que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX están destinadas a fracasar en el XXI”, dice David Rose. Y tiene razón: hoy imperan las empresas ágiles e innovadoras, no aquellas que fueron creadas para ser grandes y escalables, como muchas empresas del sector salud de nuestro país y de muchos otros países del mundo.
Los desafíos actuales que atraviesa el sector de la salud no tienen precedentes y esto implica que es fundamental mejorar la calidad de los servicios, reducir los daños, incrementar el acceso de la población a prestaciones de primer nivel, aumentar la eficiencia, eliminar los desperdicios, reducir los costos…Y fundamentalmente, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones, con modelos de gestión abiertos y colaborativos. Colaborar entre competidores para alcanzar un modelo Patient Centric de construcción colectiva que sea beneficioso para el mercado en su conjunto .
Algunos de los líderes de este sector ya están actuando en este sentido y nos comentan de problemas que aquejan a todos por igual: la falta de un “Banelco” de la salud por ejemplo. Es decir, un único repositorio de datos que ofrezca información que vaya desde la historia clínica del paciente hasta los tratamientos o las intervenciones que recibió, de forma tal que apenas una persona ofrezca su tarjeta de salud en un hospital, en una clínica privada o en un consultorio, el profesional a cargo obtenga el “saldo” médico de ésta. “Eso cambiaría totalmente el sistema de salud”, coincide la mayoría. Sin embargo, a pesar de algunos avances en materia de interoperabilidad promovidos por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y de que la tecnología para lograrlo está disponible, parece hoy una historia de ciencia ficción. Pero unidos pueden lograrlo. Son una fuerza inteligente y dinámica que hoy está dispuesta a avanzar para lograr el objetivo de sortear todos esos obstáculos mencionados.
Claramente es necesario un rol activo del Estado regulando e imponiendo determinados cursos de acción, pero el éxito depende de que todos los actores involucrados aporten su granito de arena para zanjar diferencias y buscar similitudes.
El sector de la salud argentino no está, vale el juego de palabras, saludable. Para sanarlo, es esencial abrazar la innovación en la tecnología y en la gestión, fundamentalmente. La pregunta ya no puede ser si debemos innovar o no. Es cómo podemos comenzar ya mismo y avanzar hacia un modelo superador.
En Olivia pensamos que un buen punto de partida es pensar en organizaciones Patient centric, lo que significa a su vez un cambio en la arquitectura y en la cultura organizacional para hacerlo realidad. Creemos que otro factor relevante tiene que ver con generar un ADN innovador en toda la organización y no sólo en el management. Por último, que sean los mismos colaboradores del centro de salud, los que abracen en forma voluntaria el Propósito de convertirse en una organización ágil, flexible e innovadora.
Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia
Reportaje de América Economía.com
Transcripción por Olivia. Entrevistado: Marcelo Blechman, socio Olivia.
Las cifras son claras. Chile es el sexto país de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en el que más horas se trabajan al año. Sí, en total se suman 1.974 lo que sumando y restando, los chilenos suman unas 200 horas más a diferencia de otros países miembro de la institución.
Alemania por ejemplo, que logra el puesto más bajo entre los 38 afiliados, sólo alcanza 1.363 horas trabajadas al año. Unas 600 horas por debajo de Chile que a pesar del tiempo destinado al empleo, la productividad del país se mantiene baja a al punto que ocupa el puesto número 24 en el ranking de Productividad 2017 de la OCDE.
¿El más productivo? Estados Unidos. Según el socio de Olivia, expertos en transformación organizacional integral, esta nación mantiene claras diferencias en lo que es cultura laboral:
“Adicionalmente, se premia por productividad y las culturas organizacionales están enfocadas a eso, más que en cumplimiento de temas puntuales. Por último, hay mayor flexibilidad laboral, se utiliza mucho más el modelo part time por ejemplo”, señala Marcelo Blechman.
Los chilenos trabajan cerca de 200 horas al año. La pregunta es, ¿a qué se debe esta carga laboral si no existe un aumento en la productividad? Blechman responde: “por un lado a temas legales y por otro lado a temas de idiosincracia tanto de los líderes de las organizaciones como de los empleados mismos”.
Para este experto, las horas trabajadas no tienen relación con la productividad ya que esta última tendría que ver con factores como lograr una organización correcta, establecer prioridades, poner el foco a una tarea a la vez, dejar de lado los trámites personales en horarios laborales, entre otras.
Y es que enfatiza en la mentalidad errónea de “sumar acciones es sumar valor”. “Cuando más cosas hacemos creemos que más estamos aportando y no necesariamente es así. El aporte tal es cuando se suma valor y no cuando suma horas. A veces es mejor hacer menos y pensar más, poner inteligencia y visión antes de actuar. Eso puede generar un comportamiento productivo”.
El psicólogo laboral y director ejecutivo de Smart Coach, Isaías Sharon, tiene una visión distinta y apunta que la productividad sí tiene relación con la cantidad de horas trabajadas. Eso sí subraya que las competencias de cada profesional son claves para lograr una mayor eficiencia. A mayor especialización, mayor es la productividad de un trabajador.
Ahora, el tiempo también tiene un impacto. “Entre más larga es la jornada laboral mayor es el cansancio y menor es la productividad, por eso cuando vemos productivos encontramos tienen jornadas reducidas donde las personas dan cuenta que aprovechar el tiempo es fundamental para ser eficientes y disfrutar de las ventajas de salir más temprano, y tener tiempo de calidad con sus amigos y familia”.
En definitiva, el trabajo se convierte en un lugar más motivante para el colaboración que además, puede mantener una vida más placentera. Pero a esto el socio de Olivia señala que “en Chile el pensamiento es de cumplimiento más que de productividad. Los chilenos vemos que el que está hasta tarde “cumple” (o al menos hace el esfuerzo) pero eso no mide productividad”.
Para que exista un cambio de mentalidad profundo dentro de una organización, son los líderes los responsables de incorporar el concepto de que innovar en la dinámica laboral es beneficioso.
“La innovación debe partir por las cabezas de la institución para que tenga sentido. Pensar en el tipo de cultura que se quiere corresponde a los líderes intermedios que son los responsables de bajar y aplicar la mirada de la alta gerencia, esto es vital para tener un cambio interior en las empresas”, dice el psicólogo laboral.
A esto añade: “poner el foco en los resultados y el bienestar, nos invita a pensar en nuevas maneras de hacer las cosas y romper el paradigma de que si la gente llega temprano y se va tarde está bien, para pasar a evaluar por aportes reales entre equipos y resultados alcanzados”.
Con respecto a un posible cambio, la sugerencia de Blechman es que no debe ser impuesto para obtener resultados positivos. “El cambio debe ser adoptado voluntariamente. Nuestra experiencia nos dice que hay que trabajar con ayuda de profesionales en cultura organizacional. Ellos serán los que impulsen mediante diferentes metodologías esta adopción, de forma gradual pero efectiva”.
Nota original aquí
Proverbios 15:3
“En todo lugar están los ojos del SEÑOR, observando a los malos y a los buenos.”
En que nos afecta en nuestra vida el concepto de omnipresencia?
Si nos vamos por el lado religioso, la omnipresencia es una expresión de que Dios está siempre presente en cada cosa que hacemos y en cada evento en el que estamos participando. Una de las consecuencias de esta noción de omnipresencia es la auto regulación del ser humano. Si, ya sea por amor, temor, o simplemente por códigos aprendidos, las personas creyentes tienen una auto regulación dada principalmente por este concepto. Ya que además, está ligada al posterior premio o castigo en la otra vida.
Ante esta situación, me pregunto qué pasaría si todos nosotros estuviéramos en tela de juico por nuestras conductas de forma permanente, pero en forma física. Ya no como un concepto instalado en nuestras cabezas sino como algo absolutamente tangible y real.
Bueno, este dilema ya casi está aquí…
En varias películas, no tan futuristas, se mencionan sistemas como “el ojo de Dios”, el gran hermano y otros tantos nombres divertidos simplemente para denominar que en algún punto, la conjunción del IOT, el BIG DATA y el Cloud Computing podría (o va) permitir que alguien nos esté siempre mirando, siguiendo nuestros pasos, filmando o viendo en tiempo real en qué lugar exacto estamos (cámaras de seguridad, cámaras del celular, etc), qué estamos haciendo (Beacons, sensores de tiendas, wifi, gps), qué estamos diciendo (celular y/o web) y cruzando el dato con las transacciones que realizamos (transacciones web, celulares, tags de autopistas, comercio) para saber exactamente quiénes somos, qué nos gusta, qué hacemos y por sobretodo, cómo nos comportamos.
Imagínense que los gobiernos se pusieran de acuerdo para “exigir” esa info…. En un tiempo a la fecha, la mayoría de los delitos no van a necesitar largos juicos, sino que se basarán en datos reales que nos van a desnudar de forma inmediata. En un tiempo, quizá el hablar mal de alguien (en alguna red social) podría hasta convertirse en delito…. O al menos dejarnos expuestos a un cuestionamiento social inmediato y transparente.
Para ser claros, hoy podrían multarte por estar mal estacionado visto por la cámara de seguridad de la calle o del edificio de enfrente, podrían sacarte un parte por velocidad con los datos de los pórticos de peaje, podrían multarte por violencia por responder mal en una web de comercio electrónico, o simplemente por botar basura en un mall.
Cual va a ser la reacción cuando te pillen “in fraganti”? te penalizarán de inmediato? Habrá un sistema de puntos, donde acumules hechos menores o de “faltas” que luego se transformen en una “sentencia” o multa?
¿ El juicio social inmediato, va a hacernos mejores personas? Sabiendo que no hay que esperar a la otra vida para rendir cuentas y que las cuentas tenemos que rendirlas ya y ahora.
Dejo abierta la discusión, para que nos preparemos para el momento en que lo que somos esté 100% determinado por lo que hacemos.
Porque lo que si queda claro hoy, es que se necesitará una transformación cultural profunda en nuestra sociedad, donde hoy existe una verdadera disociación entre lo que se dice y lo que se hace ( y esto no sólo aplica a los políticos ) .
Por Marcelo Blechman, socio de Olivia
He tenido la suerte de transitar por numerosas organizaciones a lo largo del tiempo, lo cual me lleva una y otra vez a reflexionar sobre este gran interrogante:
Cuanto más profundo indagamos sobre este tema, más nos encontramos siempre con la misma respuesta: “el éxito de los resultados está condicionado por la Visión y consecuente Actitud de las personas “. Por la forma en que llevan adelante sus tareas y el modo en el cual interactúan unas con otras. Y esas conductas, a la vez, están modeladas por su visión.
Por otra parte, están aquellos que parten del modelo hobbesiano de la naturaleza humana, es decir, la lucha de todos contra todos, un “win- lose”, donde uno gana mientras que el otro necesariamente pierde, y aquellos que tienden a un modelo de negociación, un “win-
win”, donde cada una de las partes resigna un poco para poder ganar todas.
Así mismo, el gran desafío para las organizaciones es lograr que la mayoría de los colaboradores comprenda que la visión “win-win” es mucho más ventajosa para cada uno de ellos en particular, y para la empresa en general. Que el trabajo “atrincherados en silos” no conduce a ninguna parte, que la vida laboral no es una guerra entre sectores donde uno diariamente va, empuñando armas.
Trabajando con nuestros clientes para lograr una transformación cultural mediante el diseño y la implementación de una estrategia de cambio, focalizada en construir un fuerte alineamiento entre el top management, los mandos medios y los empleados tras una visión compartida
Llevando adelante diversas acciones tales como talleres de alineamiento estratégico, planes de sponsorship, comunicación y gestión de la resistencia,entre otras.
Por otra parte, ayudando a las organizaciones a transitar hacia un modelo de liderazgo participativo, que fomente el empoderamiento de cada uno de los empleados para que se constituyan en los verdaderos artífices de esa construcción común, imposible de alcanzar desde un modelo donde para que uno gane, el otro tiene que perder.
Y en tu organización, ¿cuál es la visión predominante? ¿”win- lose” o “win-win”? ¡Nos encantaría escucharte!
Por María Michalowski, Directora de Gestión del cambio de Olivia
https://bit.ly/2q171V6
Como consultora de Gestión del Cambio y amante del teatro, pienso mucho en la analogía que existe entre lo que sucede en las organizaciones y lo que sucede en un escenario.
Para ayudarlos a comprender cuál es el objetivo de mi nota (o el resultado de mis pensamientos) me parece importante poder compartir una de las tantas definiciones sobre los orígenes del teatro:
“Los orígenes del teatro se encuentran en antiguos ritos de origen prehistórico, donde el ser humano empezó a ser consciente de la importancia de la comunicación para las relaciones sociales”.
Si bien se trata de una definición simple se ajusta perfectamente a nuestra realidad diaria, y nos permite hacer una perfecta analogía con lo que sucede con la comunicación en las organizaciones de todo tipo.
¿Cuántas veces vemos en las empresas ritos o costumbres que no son más que conductas autoimpuestas por la monotonía del trabajo diario y que atentan contra los beneficios de comunicarnos bien ?
Como en el teatro, en las organizaciones existe un escenario común, un lugar de acción, un espacio en donde todos trabajamos creando y delimitando un área de juego, de pertenencia que nos invita a desarrollar y explorar todas nuestras capacidades de creación. Y existen roles …y existen aquellos que dan soporte oportuno a aquellos que desempeñan esos roles.
Un director de teatro tiene la desafiante tarea de reunir y hacer funcionar coordinadamente todas las piezas que conforman la obra, y sus decisiones influirán sobre cualquier aspecto de la misma. Es a él a quien se debe asesorar - muy de cerca -para que estas piezas puedan moverse de manera adecuada y que estén alineadas con el desenlace esperado. Y aquí es donde veo claramente el paralelismo entre la labor de un consultor como yo y la del asistente de dirección, ya que en ambos casos, nos corresponde estar al lado de los líderes y constituirnos en su mejor aliado.
Somos nosotros los que vemos esas fallas en la comunicación dentro de la escena. Los que podemos intuir que algo va a influir negativamente en el curso de acción de la obra y tenemos la obligación de detectarlo pero además, de tener a mano todas las herramientas necesarias para dar soporte a todos lo que lo necesiten.
En una obra , como en una organización, son los personajes los que generan acción que desencadena el conflicto a resolver. Todos son distintos, con personalidades únicas y dueños de sus propios sentimientos lo que influirá definitivamente en el desarrollo y desenlace de la misma.
¿Qué hacemos concretamente como consultores para que todo fluya y se llegue a dar un espectáculo que conmueva a todos?
Primero que nada, somos conscientes de que tenemos el poder de generar grandes posibilidades con respecto a los desenlaces de cada escena.
Ayudando a cada integrante a entrenar el cuerpo y la mente, desde el minuto cero en el que estudia su libreto hasta el momento en el que está arriba de las tablas.
Nosotros somos los que entendemos las causas que generan resistencia y para eso agudizamos la escucha, aumentamos la visión y tratamos de entender el libro completo de la obra.
Ayudamos a todos a entrenar la empatía para que puedan construir relaciones que les permita entender el accionar del otro.
La posibilidad de crear soluciones creativas, efectivas y sustentables en el tiempo permite que suceda la magia, que todos los personajes fluyan y que por lo tanto, puedan llegar a sus lugares de trabajo todos los días con una sonrisa, como quien compra una entrada para ver su obra favorita.
Por Agostina Pedroni, consultora gestión del cambio Olivia
TÁCTICA Y ESTRATÉGICA
Los CIOs dejaron de ser, mucho tiempo atrás, meros administradores de recursos tecnológicos. Hoy son jugadores claves que deben liderar los cambios estratégicos de sus compañías: la innovación, la transformación digital, los negocios disruptivos… y su impacto en el bottom line.
El desafío de la gerencia de IT es, en estos momentos, combinar dos dimensiones paralelas. La primera es la operativa, la “tradicional”, la táctica: es responsabilidad del área que mejoren los indicadores de continuidad del servicio y del tiempo de respuesta, que los costos anuales bajen y que todos los objetivos sean cumplidos en tiempo y en forma respetando los límites presupuestarios. Es decir, que todo funcione bien y con la menor erogación posible en el día a día. Como ocurre desde siempre en el área, en realidad.
La otra dimensión, más novedosa, es la estratégica. El CIO es responsable de la expansión tecnológica del negocio, de cubrir todas las áreas (incluso de generar nuevos productos o servicios), de lidiar con la complejidad creciente que involucran las tecnologías más novedosas o emergentes… Ya no se trata de “implementar un software”, sino de buscar las innovaciones tecnológicas que apuntalen el crecimiento del negocio, que permitan abrir nuevos mercados y hasta que aceleren la disrupción en la industria. Los proyectos de tecnología quedan así cada vez más expuestos.
¿Cómo lidiar con ambas dimensiones en simultáneo sin morir en el intento? Desde el punto de vista operativo, es necesario trabajar en procesos ágiles, un catálogo claro de servicios y la sistematización de todo lo que provee IT. Desde lo estratégico, es necesario generar nuevas metodologías y, fundamentalmente, involucrarse en un proceso de cambio cultural que abarque al menos cinco elementos:
- Agilidad. Una carpeta enorme de requerimientos dejada por algún gerente se transformaba, meses después, en un software más o menos eficiente. Hoy ese mecanismo es imposible: si una empresa debe esperar un año para lanzar un nuevo producto, cuando lo haga probablemente ya sea obsoleto, o el mercado ya esté comido por los competidores. El ciclo de vida de entrega de servicios de IT debe ser ágil e iterativo, con perfeccionamientos y ajustes continuos del producto.
- Proactividad. No es necesario esperar que los gerentes “de negocios” acerquen propuestas para innovar en el negocio, bajar costos o generar una mayor eficiencia. El nuevo CIO debe capitalizar su conocimiento de la tecnología y su mayor involucramiento con el negocio para “picar en punta” con sus propuestas.
- Autonomía y resolución. La visión estratégica del CIO hace que no sea necesario “acaparar” la tecnología. Hoy muchos proyectos pueden desarrollarse de manera autonómica en diferentes áreas de la organización, la tecnología así lo permite, mientras que el CIO aporta una mirada global del total del negocio.
- Client centricity. Debe establecer una estrategia de definición de clientes internos, determinando quiénes son los “buenos clientes” y, como tales, merecen la mejor atención.
- Servicio. La entrega de un buen servicio es decisiva para el desempeño de la compañía en el mercado. Si no logran diferenciarse en este segmento, el impacto estará en los márgenes del negocio.
Todos los cambios relacionados con la nueva era de los negocios digitales pasan, de alguna manera u otra, por el escritorio del CIO. Los líderes de IT deben estar a la altura de esta oportunidad única de convertirse en verdaderos agentes de cambio y ocupar una silla de peso en la próxima reunión con el CEO.
Por Alejandro Goldstein, socio de Olivia
Tres ejes para el cambio
El tango Volver, si se lo aplica a la tecnología y la innovación, queda totalmente obsoleto. Hoy, el panorama de los negocios puede dar un vuelco radicalizado en apenas seis meses. O en menos. Los ejemplos de industrias que sufrieron una disrupción contundente y que debieron replantear una transformación desde cero, como consecuencia de las nuevas tecnologías, los nuevos espacios de interacción y las nuevas necesidades, son cada vez más abundantes: la uberización del propio segmento de negocios está a la vuelta de la esquina. Aquella época en la que había que esperar décadas para ser espectadores de un cambio significativo en una industria específica ya es historia.
Con los cambios produciéndose a semejante ritmo de vértigo, se hace imprescindible realizar un análisis profundo que nos permita descubrir cómo pensamos adaptarnos a estos cambios o, mejor aún, qué posibilidades tenemos de anticiparnos a ellos.
Porque el cambio puede ser una vía para mejorar o ganar mercado. Pero lo cierto, y sin ánimo de ser alarmistas, es que también representa un alto riesgo. No tener la capacidad de subirse a la ola de cambio puede ser el camino hacia la desaparición. Las barreras de entrada a muchos mercados son cada vez más bajas. Por eso, seguir en la tónica de “hacer las cosas bien” ya no es suficiente para mantener una situación competitiva. Alguien lo puede hacer de manera diferente. Y mucho mejor, por cierto. Por lo tanto, las empresas deben promover tres ejes para no quedarse atrás:
- Innovación. Se debe abrazar el cambio. La innovación es el camino para incrementar eficiencias, lanzar nuevos productos y servicios, conocer mejor a los clientes y reaccionar rápidamente ante el embate de los competidores.
- Gestión de cambio. De la mano de la innovación es imprescindible tomar los recaudos para garantizar que todos los miembros de la organización están preparados para colaborar con el proceso de cambio y no funcionarán como obstáculos.
- Gestión ágil de proyectos. Hay que dar por desterrado el viejo ciclo de vida de proyectos, en el que una idea podía tardar meses en convertirse en un producto o servicio. Hoy existen mecanismos ágiles, iterativos, de mejora y ajustes continuos, que permiten salir al mercado con la velocidad que el vértigo de los tiempos exige.
Transitando estos ejes las compañías quedan en condiciones para que sus propios colaboradores puedan ser los protagonistas de la transformación. Es esencial que dentro de la empresa emerjan cuestionamientos que lleven a una visión que apuntale el proceso de cambio y permitan alcanzar un nuevo escalón en términos de transformación. Airbnb es un caso interesante que se ha impuesto a sí misma el desafío de encontrar, antes que la competencia, cuál es el próximo modelo de negocios que podría superar su joven proyecto basado en Internet. Aún crecen y ya están buscando identificar qué es lo que viene después.
Entonces, en nuestras empresas, ¿dónde estaremos dentro de cinco años? ¿Son nuestros productos y servicios bien recibidos por el mercado? ¿Están nuestros empleados de acuerdo en cómo se hacen las cosas? ¿Se muestran colaborativos? ¿Existe la posibilidad de bajar los costos a partir del uso de nuevas tecnologías? ¿Están nuestros clientes realmente contentos? ¿Tenemos un proceso interno que permita a nuestra gente aportar a la compañía ideas y conceptos que puedan generar valor agregado? Estas son solo algunas de las preguntas: cada empresa, de acuerdo a su tamaño, su negocio y sus necesidades, deberá plantearse las suyas.
Los procesos de transformación nacen desde adentro mismo de las organizaciones. El objetivo, y es misión de Olivia acompañar en este proceso, es que cada una de ellas encuentre las herramientas adecuadas para sacar lo mejor de sí misma.
Por Marcelo Blechman, socio de Olivia
El informe 2018 del Foro Económico Mundial, el cual estima el nivel de desarrollo de los países desde un enfoque multidimensional, subraya que en el caso argentino, “el indicador de productividad laboral está cayendo”, y la burocracia está entre los cinco mayores obstáculos a resolver por las organizaciones, junto con la pérdida del poder adquisitivo de la moneda, la presión fiscal, el acceso al crédito y la corrupción.
En ese contexto, podrán las organizaciones de nuestro país sortear los obstáculos y aprender a crear valor en forma sustentable?
Todas las organizaciones atraviesan dificultades y luchan por darle entidad, aceptar y resolver los problemas que en verdad le son sustanciales. La repetición sistemática de comportamientos inconducentes que no crean valor es una constante, y es la raíz de las dificultades.
Cómo ocurre y se sostiene la burocracia?
El vaivén entre soluciones no integradas, contradictorias y sintomáticas se repiten. La burocracia y los comportamientos disfuncionales se cuelan desde todos los ángulos. La productividad laboral cae.
Cuál es el rol de los ejecutivos en la caída de la productividad?
Los directivos y gerentes dicen actuar según un sentido común de pragmatismo, hiperactividad y orientación a resultados, y exigen aplicar el mismo criterio a toda la nómina y hacerlo con agilidad y cada vez más rápido, con la esperanza de crear valor, claro. Sin embargo, Albert Einstein no estaría de acuerdo con ellos, dado que él expresó con lucidez y genialidad que el sentido común es “la colección de los prejuicios acumulados”.
Es posible desmitificar el sentido común?
En cada éxito y fracaso de los proyectos organizacionales se puede identificar un factor común: la forma en que “el sentido común”, o dicho en otros términos, las creencias y las teorías enraizadas y camufladas respecto de cómo funciona el mundo, limitan o estimulan a los grupos humanos.
Particularmente en esta columna quiero detenerme y examinar lo que podríamos denominar “lujuria operativa”. Esa propensión excesiva en ser rigurosos para contar las hormigas mientras desfilan a sus anchas coloridos elefantes. Projects, planillas de excel, reuniones diarias incesantes, infinidad de reportes, extensas reuniones de avance para justificar los no avances, horas dedicadas a crear explicaciones que den cuenta de los atrasos en términos verosímiles, en fin, una cultura alineada a la hiperactividad y el control que paradójicamente genera frustraciones en los actores, trabajo superfluo y dilación en la obtención de los objetivos. Aquel que haya sido parte de un proyecto podrá comprender cabalmente de lo que estoy hablando.
Alcanza con insistir con la competencia y la practicidad para que una organización aumente su productividad laboral?
Nos pondremos de acuerdo rápido si afirmo que un adecuado nivel de seguimiento y control es necesario, dado que la dinámica operacional está compuesta por comportamientos concretos que se realizan en la actividad del día a día para generar productos concretos, brindar servicios o realizar otras creaciones en el ámbito de una organización, y los mismos deben ser guiados y monitoreados.
Hay una verdad y tres omisiones en la afirmación precedente: lo que explicita es cierto y necesario, pero no es suficiente. No alcanza con la competencia y la practicidad. ¿Pero, cuales son las omisiones?
Omisión uno. Nada dice de la importancia que tiene para las personas ser importantes y significativas en las actividades y los proyectos en los cuales participan.
Omisión dos. No refiere a la necesidad de despertar simpatía y el sentimiento de ser digno para ser querido y apreciado.
Omisión tres. No expresa la necesidad humana de desplegar el propio potencial.
Préstese atención a estas tres omisiones, y la productividad de su organización crecerá.
Tiempo. Bendito Tiempo. A qué deben enfocarse los equipos de trabajo de una organización para aumentar su productividad?
Y volvemos al día a día. Con el frenesí puesto en hacer, y a liderar equipos para que otros hagan. Y volvemos al project, a completar planillas excel, a realizar informes, a buscar explicaciones, a llenarnos de reuniones, a explicarnos las dilaciones, e intentar contenernos cuando las cosas no salen. Con “el tiempo que nos corre”, con “el tiempo que nos falta”, con el “no tengo tiempo”, “no cuento con tiempo”, concentrándonos en lo urgente y postergando otros temas relevantes para “cuando tenga tiempo”.
A propósito del tiempo. Podríamos coincidir en decir que el tiempo hace referencia a una unidad de medida que mide la realización de actos, eventos y la vida humana. Y si referenciamos a la vida humana, el tiempo es el tiempo vital. Entonces, cuando decimos tiempo, en verdad estamos diciendo “Vida”. Qué pasaría si reemplazáramos la palabra tiempo por la palabra vida en las afirmaciones del párrafo anterior. Por ejemplo: en lugar de decir “no tengo tiempo” decir “no tengo vida”, en lugar de decir “no cuento con tiempo” decir “no cuento con vida”. Por favor saque usted estimado lector sus conclusiones.
Cuál podría ser una punta del ovillo para desarticular la burocracia en las organizaciones e incrementar la productividad laboral?
Las actividades deben ser comportamientos tangibles y valorados por la organización de una potente Visión, la que estimule a conectar el entusiasmo y la contribución de valor en el día a día. Alinear los sistemas organizacionales para lograr coherencia y dinamismo es el desafío. En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo tendremos que prepararnos para liderar y gestionar las transformaciones culturales yendo más allá de lo imaginado.
Charly Rimeto
Director de Gestión del cambio de Olivia.
Como mujer profesional y consultora de gestión del cambio, me pregunto constantemente ¿Qué hace que algunas empresas logren cambiar y otras se queden en el camino? ¿Qué hace que las empresas dejen de pensar de manera táctica y comiencen a pensar de manera estratégica?
De esta manera, se sabe que la resistencia al cambio es natural en el ser humano. Nos resistimos por miedo a lo que no conocemos, por temor a fracasar, y eso hace que tengamos una mirada sesgada a lo desconocido. Para poder pensar estratégicamente, es necesario que las personas no vivan como un impuesto los procesos de cambio.
Por el contrario, desde mi lugar contribuyo a lograr el involucramiento de las personas en esta transición, escuchar sus temores, dudas, ponerme en su lugar, entenderlas por sobre todo, desafiarlas a salir de su estatus quo y ayudarlas para que estén prepararas para dejar atrás pensar tácticamente.
Así mismo, trato de convertirme en una aliada y consejera en este nuevo proceso explicándoles los beneficios y para qué lograrlo. Además, recomiendo que haya una comunicación fluida y clara de manera tal que todos conozcan los procesos de transformación que se van a poner en práctica.
Es por ellos que en Olivia, las consultoras ayudamos a las organizaciones a lograr sus objetivos estratégicos de transformación organizacional con una mirada integral enfocada en las personas y procesos para lograr el éxito del cambio: nuestra misión es sumar voluntades, esfuerzos y comportamientos esperados a esta nueva visión estratégica.
Y siento, que especialmente las mujeres, tenemos esa sensibilidad para empatizar con las personas a las que asistimos. Para llevarlos a ir más allá de sus limitaciones.
En conclusión, tenemos la posibilidad de modificar y cuestionar el camino, innovar en las formas de hacer y pensar, anticiparnos, cambiar lo negativo a lo positivo. Eso es lo que marca la diferencia en las organizaciones y les permite lograr ese pensamiento de cambio y no quedarse en el querer. No quedarse en la parálisis del miedo.
En el día de la mujer, invito a todas mis colegas a sentirse orgullosas de este pequeño grano de arena que ponemos todos los días para transformar a las personas y las organizaciones en la mejor versión de si mismos.
Saludos
Marina Modera, Consultora de Gestión del cambio.
Cada vez escuchamos más a menudo casos en los que jóvenes emprendedores han identificado un problema recurrente en la sociedad, han encontrado una solución ingeniosa y han tenido las agallas de crear un emprendimiento que transforme esa solución en un producto o servicio innovador. Tal vez los ejemplos de empresas híbridas y organizaciones de una más conocidos sean Über, Airbnb, Netflix o Facebook.
Entrar en ese mundo del emprendedurismo es fascinante: adrenalina, ideas, energía, ilusiones y sueños.
Sin embargo, si logramos tomar distancia y ver ese escenario desde otra perspectiva, podríamos notar que se asemeja mucho al de un casino: muchas personas con ilusiones jugando en las maquinitas con realmente pocas probabilidades de éxito.
Así como en el casino las únicas máquinas que hacen ruido son aquellas que entregan un premio, en el mundo del emprendedurismo las únicas start-ups que hacen ruido y salen en las noticias, son aquellas que alcanzan el tan deseado exit.
En el casino pareciera que todos están ganando por el constante ruido, en la vida real pareciera que todas las start-ups son sueños cumplidos cuando en realidad tan sólo 1 de cada 10 iniciativas logran el éxito.
Estas mismas pesadillas que suelen tener las start-ups, son exactamente las cualidades que tienen las grandes organizaciones híbridas: buen marketing, un modelo de negocio que funciona, un buen equilibrio precio/costo, calidad del producto/servicio, talento con experiencia, dinero y demás.
Entonces ¿por qué las empresas híbridas que “van ganando” son aquellos ejemplos de organizaciones híbridas de emprendimientos que mencioné al inicio? ¿por qué los bancos le temen a las fintech? ¿por qué las empresas grandes están desesperadas por innovar?
No hay una única respuesta a estar preguntas, pero seguro todas esas posibles respuestas se centran alrededor de una única realidad: el mundo está cambiando cada vez más rápido y las startups tienen algo que las organizaciones no: agilidad para cambiar.
En los últimos años las estructuras de empresas híbridas establecidas y exitosas han tenido algunos contratiempos a la hora de intentar sumar la agilidad a su cartera de cualidades existentes, están demasiado acostumbradas a sus procesos, sus políticas, sus presupuestos, sus resultados y sus riesgos controlados.
¿Cómo lograr entonces que una empresa que confía en las recetas que le han funcionado correctamente hasta ahora y que la trajeron hasta aquí, cambie radicalmente su estrategia en pos de sobrevivir en un futuro VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo)?
Cada empresa, industria y cultura son un mundo, por lo que no hay un única formula para lograrlo, pero se comienzan a utilizar cada vez más los modelos de entidades híbridas: grandes empresas que funcionan como start-ups.
La idea es que dada la dificultad de las compañías para alterar el funcionamiento existente, comiencen a engendrar ideas que se irán convirtiendo en emprendimientos. La gestación de esos nuevos embriones a veces es dolorosa, molesta y trae nauseas. Incluso para evitar tantas sensaciones nuevas y desconocidas, algunos miembros de la empresa intentarán gestionarlos como proyectos, pero saben que deben resistir esa tentación, por que si logran soportar todo ese malestar, es probable que le den vida una criatura que traerá grandes beneficios.
Si esto ocurre, entonces ese nacimiento estará alimentando a todo un futuro sistema de ideas, soluciones y emprendimientos que se potenciarán, coexistiendo con un sistema tradicional que poco a poco irá apagándose para dar lugar a un nuevo modelo.
Estos formatos de ejemplo de estructuras híbridas se han convertido en el paso transicional entre la organización típica del siglo XX y una estructura de una organización híbrida ágil cuyo ADN es realmente innovador.
Entre todos los retos que esto plantea, tal vez uno de los más desafiantes sea conseguir a los padres de los nuevos emprendimientos, ya que difícilmente encuentren ese tipo de talento dentro de sus filas. Ir a buscarlos fuera es una de las soluciones más comunes, solo deben asegurarse que esa pareja ya haya pasado por la experiencia de haber criado proyectos previamente y así evitar los errores de cualquier padre primerizo.
Sin embargo, contratar a esos padres fundadores no es tarea fácil, ya que usualmente le escapan a trabajar en una empresa tradicional. Habrá que convencerlos de que el cambio en la organización es real, que tendrán libertades, autonomía y confianza; sino no tendrán futuro en esa compañía y la compañía no tendrá futuro sin ellos.
Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia
Hace solo sólo unas semanas, en Seattle, abrió al público Amazon Go. Un nuevo tipo de supermercado en el que no hay filas, ni cajas. Bajo el lema “Just Walk Out” o “Sólo salí caminando”, Amazon propone una experiencia transformadora en la que el cliente ingresa al local, toma todos los productos que necesita y simplemente sale caminando. Sin esperas.
Personalmente me encanta ir al supermercado, recorro las góndolas y reviso los productos. Puedo pasar un buen rato en el sector de productos gourmet, en la bodega y muy especialmente si es un sábado o domingo disfruto al elegir la carne para el asado, siempre busco y sumo algún producto diferente que pueda agregar en la parrilla y sorprender a mis comensales.
Toda esa experiencia maravillosa es un sueño que se vuelve pesadilla cuando llega el final. Quienes me conocen saben que me inquieta muchísimo esperar: la famosa “fila” para la caja y todo el “tramite” de pago tiñen de negro la visita al super. En general paso los minutos de espera respondiendo algún mail y más de una vez le dedique el tiempo de espera a pensar cómo podría eficientizarse el proceso de pago: la fila, sacar todos los productos del changuito, que los scaneen uno por uno, algún que otro ingreso manual de un código ilegible por el scaner, embolsar todo para volver a transportarlos en el mismo changuito hasta el auto y volverlos a sacar en casa. Terrible!
La clave era cómo evitar la espera y el engorroso proceso de pago sin perder la experiencia de compra, que en mi caso tanto disfruto. Vi con buenos ojos cuando algunos retailers empezaron a incorporar cajas semi automáticas con pantallas táctiles, pero si bien es una experiencia “más tecnológica” no siempre más rápida ni pensada para la comodidad del cliente. Por eso cuando hace unos años Amazon anunció la apertura de Amazon Go, estuve muy atento a ver qué sucedería.
El caso de Amazon Go, es lo que se llama una tienda de conveniencia, o lo que comunmente llamamos un supermercado pequeño/mediano (estilo Carrefour Market o Express para los que viven en Argentina u OXXO para los habitantes de otros países de latinoamerica). En su oferta podemos encontrar productos básicos variados, algunos gourmet, soluciones listas del tipo “comida para llevar” o algo más original: una caja con ingredientes pre-seleccionados que le permiten a uno preparar la comida en casa en solo 30 minutos. Todo extremamente ordenado y limpio.
La experiencia de compra sin cajas, ni filas es posible gracias a los mismos tipos de tecnología que se usan en los autos autónomos: computer vision, sensor fusion y deep learning. Y funciona de la siguiente manera…
Definitivamente, una vez más Amazon logra cambiar las reglas de una industria/servicio y lo hace de la mejor manera: con la mirada centrada en el cliente, en mejorar su experiencia y poniendo a su servicio, la última tecnología.
Amazon ha hecho bien la tarea, tomando todos los insights claves del “nuevo comprador” y los ha volcado en el llamativo y extraordinario lanzamiento de Amazon Go. Tanto desde la experiencia de compra, como desde la oferta en sí de productos. En la propuesta de Amazon Go parece haberse contemplado todo: la conveniencia como factor clave de época, una compra fácil y rápida en el formato de tienda más oportuno para un comprador apurado y práctico que busca eficientizar su tiempo, una oferta de productos sana, saludable y lista para consumir y todo apalancado en tecnología de punta que hace de la experiencia de compra una experiencia disfrutable.
Al verlo plasmado en la vida real, Amazon Go parece una obviedad, algo que todos sabíamos que debía hacerse, pero que nadie se animó a hacer antes, ni siquiera a probar. Entonces la pregunta es: ¿por qué es siempre Amazon quien lleva la delantera? ¿cómo logra adelantarse a otros que han estado por años en el mundo del retail? ¿cómo logra innovar de forma constante?
Intentando responder estas preguntas, he trabajado en el tema. Mucho se ha hablado del liderazgo de Jeff Bezos y su visión, pero la “Cultura de Innovación” es la clave de lo que él mismo ha denominado “Amazon: La máquina de inventar”. Para resumir esta cultura, he seleccionado cinco pilares más que interesantes para cualquier organización que esté buscando disrumpir un negocio.
El lanzamiento de Amazon Go no sólo no nos sorprende, viene a confirmar lo que muchos pensamos, Amazon casi no tiene competidores: su obsesión por satisfacer a sus clientes en oportunidades no explotadas y generar negocios a gran escala son su norte y sus competidores tienen el gran desafío por delante.
Las entregas con drones, los lockers para retirar productos, el dash botton y las nuevas librerías sin exhibición de precios y con exhibición de títulos asociados según gustos de los consumidores son solo una pequeña muestra de lo que las tecnologías exponenciales habilitan en el mundo de retail de hoy.
Por delante tendremos a un comprador cada vez más atento y en busca de compras más convenientes e inteligentes, a lo que la industria probablemente responda con la extrema personalización de ofertas, recorridos, productos y precios, utilizando datos históricos de compras, aplicaciones para la comparación de precios “en vivo”, nuevas tipologías de tiendas dinámicas que se transportan hacia las personas, robots que cumplen hoy tareas humanas como la del cajero o el repositor y tantos otros posibles avances que seguiremos imaginando e investigando.
Lo que sí sabemos, es que Amazon Go es sólo un paso más (uno grande) hacia la mejor experiencia de compra posible.
Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia.
La mayoría de las organizaciones hoy están enfocadas en poner al cliente en el centro de sus preocupaciones. Sin embargo, aún son pocas las que han evolucionado al punto de poner al “cliente & sus colaboradores” en el centro.
Sabemos que mientras más feliz esté un colaborador, mejor rendirá.Pero … ¿de qué manera las organizaciones logran tener colaboradores felices y a su vez mejorar su rendimiento, aumentar su productividad, su compromiso y fidelidad?.
La respuesta, lejos de estar en los planes de incentivo tradicionales, hoy está en El Salario Emocional. A la hora de un cambio laboral, las nuevas generaciones no lo piensan dos veces si tienen que elegir entre un “buen ingreso económico” o un ingreso moderado con un “tentador plan de beneficios” (horario flexible, homeworking, viernes corto, plan de carrera a medida, buen ambiente laboral y otros). Claramente , eligen el segundo.
Algunas organizaciones son conscientes de ello e invierten cada vez más en recursos y tiempo en su “marca empleadora”. Trabajan en la elaboración de diferentes propuestas de valor para sus colaboradores actuales y los que vendrán. Son definitivamente propuestas vinculadas con el bienestar y la calidad de vida porque las emociones se convirtieron en la clave y saben que hay que cuidarlas.
La meditación, por ejemplo, ya comenzó a ser reconocida como una nueva forma de mejorar el liderazgo, la efectividad y la productividad. A través de ella, se desarrolla una mente positiva, aumenta la sensación de bienestar debido a la liberación de endorfinas y en contraposición, disminuye el stress, la ira y el pensamiento negativo. Por lo tanto, ya es uno de los elementos incluidos en ese “ingreso compuesto de beneficios no económicos” que además, reporta dividendos en términos de eficiencia de los equipos.
En algunos ámbitos se elaboran propuestas para motivar a aquellos colaboradores con adn emprendedor. Se desarrollan planes internos de apoyo a los emprendimientos personales. Cada vez son más las organizaciones que promueven o patrocinan, ya sea con dinero o knowhow, a las startups que surgen desde sus propios colaboradores. ¿Por qué dejar que se vayan a emprender a otra parte si pueden hacerlo dentro de la misma organización y sentirse apoyados y motivados por ella?.
Trabajo remoto es otro punto que están considerando muchas empresas. La perspectiva laboral para el cierre de 2020 es que, al menos, el 35% de la población económicamente activa del mundo, trabajará de forma remota. Esto implica maneras completamente diferentes de evaluar la gestión, el relacionamiento entre personas y áreas y de establecer relaciones de confianza entre el management y sus colaboradores.
Una persona que trabaja a distancia no puede estar todo el día haciendo reportes de gestión. La compañía debe confiar en ella. Debe dejar de medir las horas hombre, para medir la contribución que ese empleado está haciendo a la organización.
El trabajo remoto, por lo tanto, implica un cambio total de paradigma que está llevando cada vez a más organizaciones a preparar a su management para un cambio de mentalidad que implica “cambiar el valor del control por el valor de la confianza” y a diseñar y generar alternativas de gestión que respondan al nuevo modelo.
Según todo lo expuesto en esta nota , queda claro que ha surgido un nuevo modelo mental en las organizaciones para atraer y retener talento . Sin embargo, al mismo tiempo surge una pregunta (callada) en las organizaciones:
¿Se resume todo a dar o nosotros también podemos recibir?
Y la respuesta es simple.Los que otorgan ingresos emocionales , reciben colaboradores motivados, comprometidos con los resultados de la compañía y ávidos por cumplir con excelencia sus labores.
Si, pueden recibir!
Desde mi punto de vista como consultora, la clave para las organizaciones está en diseñar procesos de evolución cultural, involucrarse en su implementación y ser un verdadero actor del cambio para que los beneficios siempre sean de doble entrada.
Julia Figueroa, Consultora de Gestión del Cambio
Transcripción de nota El Cronista, por Ezequiel Kiezckier, socio Olivia
Todos los participantes de la industria de la salud parecen estar de acuerdo en que el sistema se encuentra en crisis, con los márgenes operativos cada vez más exiguos. Paradójicamente, un segmento que se ocupa de curar logró hacer un diagnóstico sobre sí mismo, pero hasta la fecha no logró implementar el tratamiento adecuado.
Por lo pronto, las organizaciones del sector necesitan trabajar sobre tres grandes ejes de cambio.
El primero es una mayor eficiencia, no solo en términos de optimización de procesos con base en soporte tecnológico. Como contexto es importante saber que la práctica médica avanza mucho más rápido que la capacidad de adaptación de las organizaciones (que en el sector salud corre aún mas lento que otras industrias), y es común ver que aparece algún tratamiento nuevo, que el profesional lo aplica pero que, por esta falta de flexibilidad, la clínica no está en condiciones de monetizar.
El segundo eje es el de la transformación digital más allá de la eficiencia. Es decir, cómo generar valor con el uso de tecnologías disruptivas, cómo mejorar la experiencia del paciente y cómo emplear big data para optimizar el modelo de toma de decisiones de los médicos y de las organizaciones en general. Es decir, creemos que el desafio de transformación de la industria de Salud tiene como protagonistas no solo a los medicos, sino también a todos los actores que intervienen en el proceso de soporte organizacional.
El tercer foco se centra en el cambio cultural subyacente: es hora de que las organizaciones del sector entiendan que no existe una disyuntiva entre salvar vidas y ganar dinero, sino todo lo contrario: que aquellas que logren hacer ambas cosas de manera simultánea serán las ganadoras en este mercado. Es posible trabajar con humanidad y compasión sin perder el sentido de la eficiencia. Para que esto se convierta en una realidad, es imprescindible cambiar el modelo por el cual el personal médico y asistencial y el administrativo y de back office operan en dos mundos completamente divorciados. Ambos “universos” deben actuar de manera integrada en pos del sentido y el propósito de la organización en su conjunto.
El paso de la teoría a la realidad no es lejano. Vemos en el segmento de salud algunas tendencias de corto plazo y otras de largo plazo asociadas a estos tres ejes. En el horizonte más cercano se prevé una orientación de las instituciones de salud hacia la experiencia del paciente, una mayor inversión en prevención en desmedro de la intervención y la aplicación de big data orientado a la toma de decisiones, de forma tal que se obtenga la máxima precisión (y, como consecuencia, las decisiones más acertadas), en ámbitos que antes dependían de cálculos estadísticos, como por ejemplo los errores de praxis o las infecciones intrahospitalarias.
Respecto de la segunda tendencia, se fundamenta en los resultados experimentados por el sistema de salud español, que demostró que es mucho menos costoso y mucho más eficiente mejorar la calidad de vida de un paciente sano que curar a uno enfermo. En un país como la Argentina, en el que 15 millones de personas no tienen cobertura de salud, este cambio podría producir un enorme impacto.
Otra tendencia de corto plazo consiste en adherirse a estándares internacionales como Joint Commision, una suerte de ISO del sector de la Salud, que especifica desde cuántas veces cada profesional debe lavarse las manos hasta el estado en que deben estar las instalaciones.
También aparecen otras tendencias de mediano y largo plazo, como la digitalización y la incorporación de inteligencia artificial en el diagnóstico (hoy existen herramientas, como la inteligencia artificial aplicada), que permiten diagnosticar con mayor exactitud que un médico, gracias a que aprende, mejora y cuenta con una base de información de alcance global, o la aparición de inversiones mixtas público-privadas en el sector. Esto último representa el primer paso conceptual para lograr un verdadero giro en el segmento, una manera de repensar la industria.
La buena salud pública no se refleja en el volumen de atención ni en las cifras de cobertura de seguridad social: lo importante es el manejo eficiente del tiempo, la inversión en promoción de la salud, en prevención de las enfermedades y en calidad de atención. Cuando pensamos a nivel país, lo más importante no es cuánta gente enferma pudo ser atendida, sino qué porcentaje de la población logró mantenerse sana.
Nota original
https://www.cronista.com/columnistas/Claves-para-curar-una-industria-en-estado-grave-20180226-0022.html
Ezequiel Kieczker, Socio de Olivia Consultoría.
Cuando un producto comienza a tener malos comentarios/mala prensa, que potencialmente afecten su reputación, se debe actuar en al menos estos 3 ámbitos, según nuestro punto de vista.
El primero, relacionado al producto/servicio en si mismo, el segundo relacionado a las comunicaciones y el marketing y el tercero, el relacionado a la cultura organizacional.
Hoy en día contamos con herramientas tecnológicas que están monitoreando 24 x 7 lo que se dice en redes sociales y prensa + una batería de especialistas en crisis comunicacionales preparados para actuar rápidamente en pos de disiparla.
A su vez, tenemos especialistas en controles de calidad y en procesos, que revisarán en forma exhaustiva la cadena de valor. Ellos detectarán si el problema es intrínseco o no y nos dirán si es posible revertirlo y cómo.
Sin embargo, con lo que no contamos habitualmente, es con alguien que esté mirando hacia adentro de la organización. Hacia aquellos que conforman la compañía y definen, a través de sus conductas, la cultura organizacional. En ellos radica la mejor herramienta anti crisis, ya que son ellos también, en gran medida, los poseedores del antídoto, cuando la crisis se ha desatado.
Debemos revisar que exista coherencia entre el mensaje de la marca y la cultura organizacional. Y cuando esa coherencia no está presente, actuar sobre la cultura, para que quienes la conforman, “vivan” el inspiracional de la marca y en consecuencia ello se convierta en una contribución al negocio.
Gráfico esto con una experiencia muy cercana. Una vez fuimos invitados a conocer las oficinas y fábrica de un potencial cliente e importante fabricante de ropa interior femenina cuyo mensaje se centra en ser una marca que “embellece a la mujer“. Fue muy grande nuestra sorpresa, cuando vimos que tanto en la fábrica como en sus oficinas, todas las mujeres usaban uniformes grises.
La primera pregunta que nos hacemos en casos como ese, es si esa “experiencia de empleado “ está contribuyendo a generar la mejor experiencia de cliente.
En nuestro mercado, la mayoría de las crisis de reputación de las marcas, provienen justamente de las malas experiencias de cliente, muy por encima de las crisis por la calidad misma de los productos o cumplimiento de la promesa de venta (precio, condiciones, etc).
Sin embargo, podríamos bajar significativamente esa cifra trabajando en la configuración de una cultura que esté alineada a la marca y tenga un fuerte vínculo con ella .
Por otra parte, el rol del marketing en la transformación digital es clave, ya que las marcas que perduran en el tiempo, no son las carentes de crisis, sino las que han sabido crear vínculos fuertes con sus consumidores.
Es decir, es fundamental tener una marca con vínculos fuertes hacia adentro y hacia fuera.
Marketing & cultura organizacional juntos implican un management con un fuerte liderazgo y autonomía en los equipos como elementos fundamentales para atender una crisis y encontrar soluciones rápidas y efectivas a la misma, sumado a una marca que a su vez, es amada y factible de ser “perdonada “ en caso de cometer errores.
La velocidad de las comunicaciones y sobre todo el poder de las redes sociales que han hecho que hoy se multipliquen a la velocidad de la luz los rumores o comentarios negativos hacen que la reputación tenga que ser una prioridad estratégica para todas las organizaciones. Y no olvidemos que la cultura es la que sostiene a la estrategia.
Por Susana Fuentes, Gerente de Marketing regional de Olivia.
Donde quiera que haya un grupo de personas involucradas, hay modas. Hace un tiempo fueron las All Stars, después las NewBalance, y antes de eso habían sido las Hawainas (las ojotas, ¿se acuerdan?). En el mundo del entretenimiento y la comunicación también hay y hubo modas: ICQ, MSN, BlackBerry y podría seguir hasta el infinito.
¿Qué tienen en común todas ellas? Tuvieron picks de furor muy intensos pero cortos en el tiempo para luego desaparecer y dejarle lugar a la siguiente moda de turno.
En el mundo de las organizaciones también existen modas. Y en ese contexto, en los últimos años ha habido una creciente: las (mal entendidas) culturas “fashion” o culturas “con onda”. Oficinas coloridas, con juegos (metegol, ping pong, play station) y paredes ploteadas con grandes imágenes. Sin embargo esas “modas” no son “cultura organizacional” sino herramientas para crear un buen “clima de trabajo”.
Por suerte, cada vez más altos directivos y equipos de recursos humanos empiezan a preguntarse si este enfoque de cultura organizacional es funcional al modelo de negocios de la compañía. Si además de colaborar con el clima, estas acciones implican una contribución más profunda y valiosa para la estrategia del negocio.
Dicho de otro modo, ¿sirve estar en el Top 5 de Great Place to Work aún si los resultados de la compañía son decrecientes? y a partir de esto, ¿cómo puede colaborar la cultura para revertir esos resultados? Se comienza a desarrollar un nivel de consciencia tal que se entiende que la cultura disociada de la estrategia y el modelo de negocios, simplemente no les sirve.
A partir de esto, se plantea el desafío de construir culturas sustentables que “no pasen de moda”.
Veamos algunos aspectos clave para tener en cuenta al momento de diseñar una cultura organizacional efectiva:
1. Entender el rumbo estratégico del negocio. La definición de un modelo cultural no depende únicamente de la dirección de RRHH sino que resulta clave involucrar a las áreas más cercanas al negocio y preguntarse, “¿qué necesitamos de la organización para poder cumplir con nuestros planes de negocio?”
2. Diseñar una cultura que considere todas las variables. Al momento de definir los componentes del modelo cultural será importante ver a la organización desde sus múltiples aristas, es decir, de manera integral. ¿Cómo se verá afectado el modelo cultural definido por los procesos vigentes de la organización? ¿Y cómo este nuevo modelo puede llegar a afectar a los productos y servicios que brinda hoy la compañía?
3. Identificar correctamente el punto de partida. Se trata de reconocer la brecha entre el modelo que definimos que queremos/necesitamos ser y el modelo que tenemos hoy. Sin este análisis será muy dificultoso armar planes de acción eficaces.
4. Desarrollar un plan de trabajo. El primer paso para transformar un modelo cultural es declararlo. Pero si nos quedamos únicamente en la declaración no llegaremos nunca a
ver los resultados buscados. Para esto es necesario diseñar planes de acción concretos con tareas, proyectos, actividades, responsables y tiempos.
5. Plan de sustentabilidad. Si no queremos que nuestra cultura se convierta en una moda pasajera necesitamos sostener la misma a lo largo del tiempo. Transformar una cultura organizacional no es algo que lleve días o semanas, y para eso resulta fundamental tener un plan en donde se establezca claramente cómo se va a plasmar en los siguientes meses y años.
Las organizaciones son sistemas cada vez más complejos y trabajar con cada una de sus partes de forma aislada representa un riesgo que hoy se puede evitar. La cultura organizacional gana cada vez más terreno dentro de las decisiones estratégicas y para eso debemos profundizar nuestro entendimiento sobre la misma.
La era en la que cultura es igual a clima laboral pasó de moda. Podríamos decir que en la actualidad las encuestas de clima son un relfejo de cómo estamos como organización mientras que la cultura nos indica cómo somos.
¿Estamos listos para crear culturas que trasciendan las modas? ¡Manos a la obra!
Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia.
@El Cronista Entrevista a Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, entre otros importantes referentes del tema en Argentina.
Ante un mayor dinamismo y la incursión de nuevas tecnologías, las compañías buscan adaptarse con el objetivo de capturar las oportunidades. Cómo es el perfil de los gerentes del Cambio, dedicados a procesos de transformación, y cómo evolucionó la posición.
https://www.cronista.com/management/Arquitectos-del-cambio-se-buscan-20171122-0013.html
Nota, transcripción
Una de cada dos compañías a nivel global cuenta con una persona dedicada a procesos de transformación. Los ciclos de cambio se aceleran y son cada vez más cortos. En este contexto, una de las competencias que deben desarrollar las compañías es la versatilidad y la capacidad de adaptarse. Es una necesidad de supervivencia. Por esto, las compañías crean puestos que se traducen en Gerencias de Gestión del Cambio o de Change Management para impulsar su transformación organizacional.
Es una tendencia que llegó para quedarse. Según un informe de Prosci (referente internacional de change management), a fines de 2015, el 53% de las empresas encuestadas cuenta con una posición dedicada al gerenciamiento del cambio. En 2009, ese porcentaje era mucho menor: tan solo un 16% de ellas lleva más de seis años con posiciones permanentes de gestión del cambio.
“En los últimos 20 años, la gestión del cambio pasó a convertirse en una disciplina asociada a la transformación de las organizaciones, buscando desarrollar la capacidad de adaptación para capturar las oportunidades del entorno”, señala Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. En este sentido, Miguel Terlizzi, director General de HuCap, asegura que no existe empresa que pueda continuar su ciclo de evolución y desarrollo si no se adapta a los cambios: “Es el área de RR.HH. quien lidera los procesos de cambio y desarrollo organizacional. No es una posición aislada y solitaria, sino un conjunto de líderes”.
Andrés González, director Ejecutivo de Accenture, es psicólogo y empezó a trabajar en gestión del cambio en los 90. Su rol fue mutando: “En aquel entonces, venía impulsado por la renovación tecnológica, cuando las compañías incorporaron ERP y detectaron que había una dimensión muy importante: la humana”. Ya en este siglo, se enfocó en eficiencia operativa y cambio de procesos. Hoy, la función se formaliza porque el cambio es permanente. “Lo que antes eran proyectos de cambio pasan a ser condiciones de crecimiento. Dejaron de ser grandes inversiones para convertirse en algo permanente y con resultados en el corto plazo”, explica.
Hay sectores que entienden que por variables de disrupción tecnológica pueden ver su negocio en juego. Se da, por caso, en sistema financiero, retail, educación y salud. “Son las industrias en las que si no hay un movimiento hacia cómo cambia el negocio están más complicadas”, explica Kieczkier. Así, se suman cada vez más compañías que están armando unidades o gerencias de gestión de cambio.
Para González, gestión de cambio es una capacidad que tienen que tener todas las personas de la organización. “Tiene que haber un arquitecto del cambio o de la transformación que tiene como valor generar la capacidad en la organización”, asegura. En su posición, trabaja con clientes e internamente. Junto con RR.HH., trabajó en el diseño del empleado digital como parte del ADN.
Ejercitar la paciencia
“Un proceso de cambio exitoso y sustentable debe ser concebido por las máximas autoridades como un proceso de aprendizaje transformacional desde la triple perspectiva del alineamiento sistémico: individual, de equipo y de la organización”, explica Terlizzi. En el Santander Río hay figuras de cambio en distintos niveles y posiciones. “Ya no es solo para la gestión de un proyecto, sino la transformación del negocio, de los modelos de jerarquía y la cultural”, explica Alejandro Blanco Smith, gerente de Aprendizaje y Cultura de la entidad. Su equipo acompaña la transformación individual y las nuevas formas de trabajo. Esto tiene que ver con cumplir con las demandas de los clientes y la transformación que vive el sistema financiero. Hoy, trabaja en un proyecto para romper las estructuras jerárquicas y verticalistas.
En el caso de Philip Morris International, el surgimiento del dispositivo IQOS, el cigarrillo de riesgo reducido, generó una transformación. “Somos una empresa con un nuevo propósito, el mundo libre de humo, y somos inexpertos en cómo mercadear esto”, explica Cecilia Bulleraich, manager Change Engagement de la tabacalera. Este cambio requirió una transformación interna, que definió una nueva metodología -Fast Foward. Para su implementación se creó una estructura: coaches (directores de la firma), builders (la posición que ocupa Bulleraich) y catalist (personas que generan un efecto cascada). “Ayudo a que se entienda esta nueva forma de trabajar y organizarla. También requiere ser disruptiva: plantear y hacer las preguntas”, asegura.
El principal desafío es que los cambios no se ven de un dia para otro. En Banco Galicia, su jefe de Gestión de Cambio, Enrique Holmberg, cuenta que trabajó más de cinco años en un proyecto de implementación de SAP Banking. “En la estrategia, diseñamos una metáfora: se trabajó como un trasplante de corazón”, cuenta. En el equipo, formado por 5 personas, trabaja con dos objetivos: el diseño de framework o contexto en que el cambio de pueda dar y capitalizar la motivación de las personas. Se trabaja en tres etapas: entendimiento del cambio, diseño del plan de cambio y la implementación.
En este sentido, Gisela Verdun, gerente de Operaciones de IT de Ternium, quien tiene a su cargo el equipo de Change Management, explica que el área trabaja en tres ejes: la difusión del proceso de transformación, la sensibilización y acompañar a los equipos a fin de minimizar el impacto y la capacitación. “Trabajamos muy cerca de RR.HH.. No estamos aislados”, destaca.
Encontrar el perfil para la posición no es fácil. Para Kieczkier, es muy heterogéneo el tipo de carrera y background; y se valoran variables emocionales, como maximizar su impacto de influencia y entender la cultura. “Personas disruptivas, que se adapten al cambio y lo fomenten”, explica Terlizzi. Kieczkier concluye: “Tiene que ser una persona que pueda unir la estrategia del negocio, con la necesidad del cambio, con capacidades de comunicación y de influencia en la organización suficiente”.
Qué hacen
- Gestionar la evolución cultural de la organización.
- Generar proyectos e iniciativas para innovación.
- Gestionar el aprendizaje en la organización con mecanismos y modelos.
- Identificar los procesos de cambios y generar soluciones basados en metodologías para entender esos procesos.
- Generar la comunicación de los procesos de cambio.
Fuente: entrevistas realizadas.
Nuevamente estamos en el ranking de Apertura este año y cuatro lugares más arriba que en el año 2016. Realmente es un orgullo para nosotros ya que sentimos que es el producto de poner a las personas siempre primero.
En Olivia creemos, como dice nuestro manifiesto https://olivia-la.com/manifesto/, que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen y sienten el propósito organizacional que nos mueve “transformar el mundo, organización por organización”.
Venimos al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.
Con casi 100 consultores, somos hoy uno de las consultoras referentes en transformación cultural en la región.
Nuestros consultores son certificados en Prosai y otras certificaciones que avalan un alto nivel de capacitación.
Creen en la capacitación continua como algo que los guía para ser cada día mejores profesionales.
Puedes conocer a nuestros consultores en la sección de Nosotros de este sitio.
En la era digital, en la que los millenials avanzan sobre el mundo laboral, construir estrategias para retención de talento es tan inútil como intentar contener el agua entre las manos. Las personas van y vienen por las organizaciones con total fluidez. Tratar de detenerlas en el marco de una misma organización resulta muy costoso en términos económicos y, al mismo tiempo, en una bomba de tiempo en el corto y el mediano plazo.
El ciclo de vida de los empleados es hoy más breve que nunca. Quien ingresa para ocupar una posición en una compañía espera, en menos de dos años, ser trasladada a otro sector para vivir nuevas experiencias y sumar más conocimiento (y, de paso y en muchos casos, obtener más dinero).
Para amortiguar el impacto de este incesante movimiento, es esencial entender cómo estructurar el camino de la experiencia de carrera de cada individuo en particular. No existen las recetas generales: es necesario comprender qué busca de su empleo cada elemento del equipo. Entre las variables más destacadas en este sentido se cuentan la autonomía, el hecho de desempeñar tareas con impacto y contribución visible, la flexibilidad en los horarios y en la elección de las herramientas de trabajo, la posibilidad de evitar rutinas o de alternarlas con pequeños proyectos, la existencia de nuevos contactos y el aprendizaje constante.
Tal vez sea hora de dejar de lado los conceptos de “capital humano” y “recursos humanos” y comenzar a ver a los colaboradores como lo que realmente son: trabajadores temporales que en algún momento, más temprano que tarde, buscarán nuevos destinos. De hecho, son cada vez más frecuentes los freelancers: personas con las habilidades y la personalidad suficientes como para construir una carrera por su cuenta y no quedar atados a la relación de dependencia. Hoy el talento puede estar en cualquier parte y es posible sumarlo a la empresa en cualquier momento según la necesidad.
Es cierto que el marco normativo, al menos en Argentina, no acompaña este proceso de cambio del mundo laboral. Sin embargo, eso no es excusa suficiente para abandonar la implementación de herramientas innovadoras al momento de gestionar el talento.
Un cambio en la cultura organizacional puede resultar clave para poder enfrentar estos nuevos desafíos. Es que las compañías que se muestren capaces de construir una experiencia enriquecedora para cada colaborador, de forma tal que éste pueda luego compararla con la vivida en otros ámbitos, lograrán algo mejor que la retención del talento: su regreso, que se producirá con un mayor nivel de conocimiento y con una mejor percepción sobre los valores de la organización a la que está volviendo.
Una de las piedras angulares para que esto se produzca es que, en el momento de cambiar de trabajo, el empleado tenga una buena salida. Esa desvinculación es, en realidad, la coronación de un viaje cuyo destino final desconocemos, pero que puede incluir tranquilamente un reencuentro futuro de mayor valor para ambas partes.
Para dejarlo en blanco sobre negro: las personas y el mundo están cambiando y continuarán haciéndolo. Las organizaciones deben acompañar las tendencias y comprender que el talento ya no puede administrarse como si se tratara de una propiedad. La nueva economía colaborativa exige dejar atrás viejos paradigmas y salir a surfear la ola.
Se adjudica a Khalil Gibran la frase: “Cuando amas a alguien, déjalo libre. Si regresa, es tuyo. Si no, nunca lo fue”. El artista libanés, cuyo pico de fama ocurrió a principios del siglo XX, jamás imaginó cuán aplicable sería su idea al universo del talento corporativo.
Por Gabriel Weinstein, socio y Director de innovación de Olivia
Históricamente, se asoció el concepto de “gestión del conocimiento” con la capacidad de administrar la información existente , generada por unos pocos expertos, puertas adentro de la organización. En otras palabras, la información fue, en muchas ocasiones, un bien escaso y con poca participación colectiva. Pero los tiempos cambian a ritmo vertiginoso y hoy la receta es exactamente la inversa: para perdurar, crecer o competir mejor, las empresas son conscientes de la necesidad de sumar conocimiento tanto interno como externo, expandirlo y promover una mayor autonomía en sus colaboradores para que se conviertan en agentes activos en la generación de la información.
Hoy se pasa de “gestionar el conocimiento a accionarlo” , a propiciar que emerja.
Para promover esa autonomía, se premian las conductas que reflejan autoliderazgo; se empodera a las personas.
Ante una convulsión organizacional, como ocurre durante una fusión, un proceso de crecimiento vertiginoso o un viraje de timón en la estrategia de negocios, es clave contar con una organización más chata, más horizontal, más ágil, cliente-céntrica y meritocrática, en la que se forman equipos multidisciplinarios y las comunidades reemplazan la pirámide jerárquica. Es cierto que en esa autonomía pueden asentarse algunos valores negativos como el egoísmo, el resultadismo o el exitismo. El liderazgo del management jugará un rol clave para alcanzar el equilibrio ante la aparición de alguno de estos síntomas negativos.
Una mayor autonomía implica también que cada persona va a buscar la información que necesita y que no pretenderá que alguien más, dentro de la misma empresa o a través de un servicio, lo haga por él. A su vez, cuando genera conocimiento, lo comparte en plataformas colaborativas, dejándolo disponible para poder nutrir las diferentes comunidades dentro de la organización.
Un alcance que no quiero dejar de mencionar, es que la autonomía es motivadora en sí misma, pero no se la puede dejar librada al azar. Debe encuadrarse en un esquema de gestión/activación y apegarse a indicadores y tableros transparentes en los los decisores puedan observar si una iniciativa y un modo de trabajo específico propuesto, sirve para los resultados de la organización. El conocimiento existente debe encontrar ese lugar de experto y si el negocio lo requiere, nutrirse de ahí.
El camino hacia la autonomía y la activación del conocimiento no consiste en un mero hecho enunciativo. Un lider no puede decir a su equipo “sean autónomos”, sin marcar un rumbo ni definir una estrategia. El primer paso podría ser ordenarse en temas que no son críticos para el negocio futuro pero que resultan claves para el presente.
El hecho de apuntar a ser descontracturados y autónomos no implica que hay que dejar la administración de recursos y los procesos clave al azar. Cuando una organización busca explotar lo mejor de sí para pasar al siguiente escalón, necesita asegurar primero la capa inferior.
La premisa es que muchos cerebros piensan más que uno solo. La organización debe estimular ese capital y alinearlo con sus objetivos. Es hora de abandonar la mera administración de saberes finitos y acotados. Llegó el momento de pasar a la acción para producir cada vez más y mejor conocimiento compartido.
Mariano Vinocur, Director de Consultoría de Olivia
Estimulado por la transformación digital, el concepto del change management está virando de la órbita táctica a la estratégica. Las claves para aquellas empresas que no quieren perder el tren.
Parece que ocurrió en la prehistoria, pero fue hace apenas un puñado de años. Una empresa estaba dispuesta a implementar un nuevo software y un grupo de trabajadores, en general de edad avanzada, decía que no. Para manejar este conglomerado de díscolos, se apelaba al change management, la gestión de cambio, una disciplina destinada a destrabar resistencias en implementaciones de sistemas, cambios en los procesos o modificaciones específicas en el modelo de ventas.
Pero todo tiende a cambiar. Y ni la gestión de cambio quedó exenta de esta máxima. En la era de la transformación digital, en la que absolutamente todo se modifica de la noche a la mañana, esta disciplina cobró nuevos bríos. Alberto Bethke, presidente de Olivia Consultoría, empresa especializada en change management, afirma que en el último año y medio se nota un viraje importante del concepto desde la órbita táctica hacia la estratégica: `Cada vez más, los gerentes generales detectan que la cultura corporativa no es funcional a la estrategia de negocios y que si no logran operar un cambio, el futuro de su compañía está hipotecado`. El desafío, dice Bethke, ya no es que el personal se adapte a una nueva manera de trabajar o a una nueva herramienta, sino modificar su paradigma mental.
Industrias como el retail, los servicios financieros, la logística y muchas otras, cuando se sienten vulnerables a la uberización, es decir, a la aparición de competidores disruptivos, se vuelven más permeables a implementar gestión de cambio en una órbita más estratégica. `Pero no solo eso: lo mismo ocurre con compañías cuasi monopólicas que ven tambalear su poderío como consecuencia de nuevas aplicaciones tecnológicas que llevan su mismo servicio al mercado, pero con mayor eficiencia. O con organizaciones que notan cómo sus competidores se vuelven cada vez más ágiles o con aquellas que encuentran en la globalización una oportunidad única de crecimiento`, destaca Bethke.
`La transformación digital es una nueva dimensión de la gestión del cambio, ya que implica que las organizaciones se esfuercen para comprender, asimilar y entregar nuevas estrategias digitales`, asegura Wagner Bernardes, director de ventas de Orange Business Services para la Argentina y Chile. `Si las personas no son contempladas en este cambio las posibilidades de que la transformación sea exitosa se reducen`, agrega.
Guido Gaona, CEO de la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller Argentina, señala que `el manejo del cambio es tan relevante hoy como lo ha sido en el pasado, solo que en antes no se le daba la importancia que hoy tiene`. En la era de la transformación digital, agrega, `es la clave para evitar ´traumas´ dentro de las organizaciones generados por las reestructuras de procesos`.
Daniela Boniface, directora de Operaciones de Axxon Consulting, socio Gold de Microsoft y especializado en la implementación de soluciones de última generación en la nube, cita una frase `cruda pero auténtica`, que señala Brad Pitt en Moneyball, cuando encuentra resistencias para desarrollar un enfoque diferente a la hora de buscar jugadores para su equipo de béisbol: `adapt or die`, adaptación o muerte.
En el mismo sentido se expresa Germán Torres, director de Consultoría de Negocios de Snoop Consulting: `las empresas que no abracen la oportunidad de cambio que ofrecen las nuevas tecnologías son vulnerables a perder mercado en poco tiempo en manos de competidores que se muevan más rápido`. Cosas de líderes El pasaje del cbange management de lo táctico a lo estratégico para poder acompañar el proceso de transformación digital no se produce de la noche a la mañana ni por arte de magia. Por lo pronto, es necesario un involucramiento de la plana más alta de la organización para que empiece a cristalizarse.
`La sofisticación de las estrategias de cambio tiene mucho que ver con la vocación por parte de los líderes de acompañar y apoyar a quienes trabajan en esas organizaciones con herramientas de gestión vinculadas al aprendizaje y adopción de nuevas tecnologías, con el tipo de negocio o industria y con la historia de éxitos y fracasos que la organización contemple en su propia cultura`, detalla Cecilia Pedro, docente del departamento de Economía y Desarrollo Profesional del ITBA. Su colega Ileana Freire agrega que `la llave del éxito radica en la capacidad de los líderes de anticipar si se abrazará rápidamente el cambio o si habrá resistencias`.
¿Qué ocurre en la Argentina? El diagnóstico de Bethke apunta a que la vara comenzó a elevarse. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer antes de que se pueda hablar de la `gestión de cambio estratégica` como una generalidad. `Lo veo como esfuerzos aislados y no como una gestión consistente y estratégica del cambió, apuntala Bernardes.
`Mientras la tecnología se vea como una necesidad secundaria, el change management se tratará a nivel táctico`, afirma Torres, mientras trata de no perder el optimismo: `La mayoría de las organizaciones en la Argentina con las cuales hablamos del tema están conscientes de la importancia de la transformación digital, aunque gran parte de ellas no logra entender que solo con una iniciativa estratégica de change management los cambios van a llegar a los procesos y no solo a la adopción del software`.
`En el país continúa limitándose el change management a cuestiones tácticas, para manejo de crisis o cambios puntuales que requieren de una mirada humana dentro de las compañías y se sigue planteando como un valor de costo utilizado, por ejemplo, para acompañar una implementación del nuevo software, como canales para la comunicación de proyectos para otras áreas que no sean de IT, en el proceso de fusión de empresas y tercerización de procesos para sobrellevar los impactos del cambio en los equipos de trabajo`, enumera Boniface.
Santiago Bermudez, cofundador y COO de Wolox, proveedor de soluciones para startups, va más allá y asegura que, a diferencia de lo que ocurre en otros mercados más desarrollados, en la Argentina el concepto sigue muy arraigado en el ámbito táctico. `En los Estados Unidos, la tendencia del change management apunta a hackear el negocio en sí: cada vez más, el que se sienta en la mesa de negociación por parte del cliente es el Chief Innovation Manager o el Chief Change Manager`. Sin embargo, vislumbra un panorama positivo. `Aquí se apunta a realizar una innovación incremental y no a hacer cambios disruptivos en la organización, como desafiar el core del negocio, y recién en el último tiempo estamos empezando a ver cambios más profundos en algunas empresas más abiertas, que sumaron figuras de directores de innovación`, describe.
Sin embargo, no es recomendable relajarse. El propio Bermúdez recuerda que, este año, PayPal desembarcó en la Argentina y cambió las reglas del juego con Nubi, un producto con el que vino a desafiar los modelos financieros a los que estábamos acostumbrados. `Y no estamos hablando de un startup que juega desde afuera, sino de una de las principales empresas del rubro a nivel internacional. La Argentina tiene que prepararse para complementarse, hacer sinergia y redoblar la apuesta de los grandes proyectos que ya se están llevando a cabo en otros mercados`, explica. Los nuevos y los viejos Respecto de la agilidad de las compañías para abrazar el cambio, Gaona divide las empresas en dos: las nativas digitales y las migrantes digitales. `Para estas últimas, adaptarse a la nueva cultura de virtualización y digitalización de procesos es agresivo y complejo`, dice.
Sin embargo, y esta misma nota lo justifica, todo cambia. `Para mantener su posición en el mercado, las grandes empresas están comenzando a cuestionarse varios de los mantras de gestión por los que se guiaban y lentamente el top leadersbip comienza a aplicar fórmulas que los startups vienen desarrollando en los últimos años`, explica Bermúdez.
En el universo de las organizaciones nuevas, Almundo.com implemento una gestión a base de metodologías ágiles para poder darles mayor autonomía a los equipos de trabajo y lograr así una mayor agilidad. `La idea clave es que podamos ejecutar y resolver posibles problemas de la manera más rápida y eficiente, sin malgastar energía`, señala Ignacio Bassino, gerente de Desarrollo de Producto de la empresa. Algunos de los objetivos son virar el foco de `hacer tareas` a `obtener resultados` y que los colaboradores encuentren formas innovadoras de resolver los problemas. `Nuestro principal obstáculo fue alinear y que todas las áreas, participantes y sponsors entendiesen los beneficios que traería este cambio`, concluye Bassino. Un remedio para la innovación En el mundo de las firmas tradicionales, durante los últimos cinco años, Farmacity ingresó en un proceso de transformación cultural impulsado por el propósito de construir una organización más humana. `La aceleración de estos procesos nos exigió desarrollar habilidades y prácticas que nos permitieran ser más ágiles en las respuestas, mejorar nuestros procesos de toma de decisiones y ser más eficientes e innovadores`, recuerda Mariana Ibero, directora de Capital Humano.
La empresa revisó la estructura organizacional y las prácticas de trabajo e implemento nueva tecnología y canales de comunicación. `Nada de esto era viable sin una estrategia de change management y un equipo de especialistas que asumiera la responsabilidad de liderar los procesos con una mirada transversal`, admite Ibero. De la mano de Olivia Consultoría, se construyó un marco metodológico de cambio organizacional. `Cuenta con herramientas y técnicas reutilizables en cualquier modelo de gestión del cambio que atravesemos, para poder observar y acompañar el proceso humano del cambio`, explica Ibero. `Es esencial lograr conciencia en la organización, para contemplar al cambio como parte necesaria de nuestro futuro`, concluye.
El change management deja su histórico perfil táctico para convertirse en un elemento estratégico. La disciplina parece haber hecho caso a la canción que popularizó Mercedes Sosa: `Y así como todo cambia / que yo cambie no es extraño`.
Revista Apertura
La cultura organizacional ha dejado de importarle únicamente a los Directores de Recursos Humanos y los Gerentes de Clima y gana cada vez más lugar en las mesas de decisión de los CEOs y sus mesas chicas. Repasemos algunas claves para entender por qué crece cada vez más la participación de los perfiles “blandos” en las decisiones estratégicas.
Ya hace un tiempo que la cultura dejo de ser una variable que repercute únicamente puertas adentro de la organización, y por el contrario, su influencia en el mundo externo es cada vez más grande. Es que el top management ha comenzado a vislumbrar que el modelo cultural que rija en la organización terminará moldeando de alguna u otra manera la experiencia que tendrán sus clientes, y en consecuencia sus niveles de facturación y resultados de negocio.
Pero, ¿cómo es que la cultura, que siempre fue vista como una variable de influencia interna, se ha convertido en un factor determinante para los resultados del negocio?
Para responder a esta pregunta resulta importante introducir un concepto que gana cada vez más fuerza en el mundo de las organizaciones: la experiencia del empleado.
Así como el Customer Experience y mediciones tales como el NPS (Net Promoter Score) se han consolidado en las grandes empresas durante los últimos años, hay una tendencia cada vez mayor a trabajar sobre la experiencia que vive el empleado durante su estadía en la organización. La experiencia del empleado se centra en la satisfacción que cada miembro de la organización tiene para con la compañía empleadora y responde a las preguntas ¿recomienda el empleado los productos y servicios que vende la compañía en la que él trabaja? y ¿recomienda el empleado la compañía como lugar de trabajo?.
Estudios realizados demuestran que el 60% de las personas se fían de lo que cuentan los empleados de la compañía vendedora y adicionalmente que un mensaje trasladado por un empleado tiene un impacto 8 veces mayor que un canal corporativo*. Es decir, los comportamientos del cliente pueden estar altamente influenciados por lo que le digan los empleados.
Para controlar esta variable y sacarle el máximo provecho, las organizaciones han comenzado a desarrollar estrategias para elevar sus niveles de satisfacción con la compañía. Y como respuesta a esta necesidad, se ha encontrado en la cultura organizacional una vía para moldear y construir mejores experiencias a lo largo de todo el ciclo de vida en la compañía.
Podemos verlo como una secuencia cronológica de pasos.
1- Definimos estratégicamente la cultura deseada para nuestra organización de tal manera que sea funcional a los desafíos del negocio.
2- La cultura organizacional moldea cómo será la experiencia de los empleados mientras dure su paso por la organización. Esto se produce mediante su modelo de liderazgo, los valores organizacionales, los comportamientos observables esperados, el sistema de reconocimiento, etc. e influencia, no sólo en su satisfacción, sino también su productividad, su tiempo de estadía en la organización y en la calidad y actitud del servicio hacia el cliente.
3- La experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente. Esto puede impactar (positiva o negativamente) en la valoración que el cliente tenga sobre el producto o servicio que le vendemos. Un empleado que vive una experiencia positiva, creativa e innovadora en su puesto de trabajo, estará incentivado porque su cliente viva una experiencia similar a la suya.
4- La experiencia del cliente se traduce en resultados de negocio: un cliente que vive una buena experiencia y tiene altos niveles de satisfacción no solo se mantendrá leal a la compañía sino que la recomendará a otras personas. Si tenemos en cuenta que el 90% de los consumidores confían en las recomendaciones realizadas por la gente que conocen*, los resultados de negocio se verían directamente afectados por esto.
En este contexto aquellos líderes que definen estrategias de negocio comienzan a necesitar de las famosas habilidades “blandas” para poder enriquecer su planeamiento a largo plazo, y así es como los expertos en cultura organizacional (que a su vez cada vez manejan mejor las variables “duras” del negocio) han ganado terreno y han empezado a ser más solicitados por el top management en busca de estrategias de evolución cultural alineadas con este desafío.
Por Ariel Berinstein, Business Development Manager de Olivia
* Fuente: The Nielsen Company
“No tengo tiempo”, “Mi agenda está colapsada”, “No me hagan perder el tiempo”, “Que hiciste en todo este tiempo?”, son todas frases diarias escuchadas en todos los rincones de las empresas y organizaciones comerciales. Estas frases de ejemplo de reflexión significan ACCiÓN!, significa que estamos HACIENDO cosas, que estamos sumamente ocupados en generar resultados y que somos organizaciones orientadas al logro y los resultados, por ende somos “exitosos”. De hecho, estas frases aplican con mucha mayor asiduidad a personas importantes, ejecutivas, de carrera, o de cargos altos. Hoy en día, estar ocupado significa estar haciendo algo, estar cumpliendo con una agenda basada en los objetivos de acción fijados, y en consecuencia se espera que una persona exitosa divida la mayor cantidad de tiempo diario en la mayor cantidad de acciones posibles.
Y eso está muy bien. El mundo avanza vertiginosamente, los cambios son constantes, los desafíos no cesan, y detrás de esto hay miles de personas que con su capacidad de acción crean valor, ejecutan tareas o permiten que la rueda del progreso no se detenga. Hoy en día gozamos de calidad de vida basada en la disponibilidad de bienes y servicios que son el fruto de personas con iniciativa que transformaron ideas en productos, y todos nos beneficiamos de ello. La historia la escribieron personas de acción que llevaron adelante gestas y epopeyas que formaron al mundo que conocemos hoy.
Fue Colon el que llevó una empresa a la realidad y por ende se descubrió América y se integró al mundo. Fueron San Martín y Bolívar los que se movilizaron desde sus lugares de origen y emprendieron lo necesario para configurar países en América libres con entidad propia. Fueron Bill Gates y un equipo de personas los que trabajaron durante meses en un departamento para crear un sistema operativo que permita que cualquier mortal pueda usar una computadora. Y así hay más y más ejemplos de reflexión.
Pero, ¿hacia dónde van estas acciones sin sentido? ¿Para qué estamos haciendo lo que estamos haciendo? ¿La acción que estamos desarrollando, va hacia la dirección correcta? ¿Los esfuerzos y recursos que estamos invirtiendo, sirven para los fines que nos hemos propuesto? ¿Nos hemos propuesto un fin u objetivo?
Y es en esto dónde nos queremos focalizar un minuto. El momento de reflexión. El instante necesario para generar una idea. La pausa de tanto ruido y acción, que nos permite ordenar las ideas, determinar una visión y establecer una estrategia. Este ejemplo de reflexión es fundamental en las organizaciones y empresas para que podamos tomar la mejor decisión, y luego pasar a la acción. Las organizaciones y los equipos directivos deben tener su espacio de reflexión, de creación o de generación de ideas, que permitirán desarrollar negocios, estrategias, diferenciación. Esos espacios deberían servir para profundizar en el sentido de la organización, y de todo lo que hacemos. Una organización que conoce su propósito y su sentido organizacional logra hacer un salto cuántico y generar una propuesta de valor imbatible, una diferenciación estratégica, y un alineamiento de personas y acciones que la dotará de mayor velocidad. Un propósito claro, profundo y movilizador hará que sus clientes y empleados se conviertan en fanáticos de su empresa, de su marca.
Reflexión y acción requieren estar en equilibrio para saber quiénes somos y hacia dónde vamos. No tener tiempo para pensar y crear es un síntoma de que estamos sucumbiendo ante las presiones externas, y nos estamos alejando de nuestro potencial creativo para dominar la situación. Si no tenemos claro hacia dónde vamos probablemente estemos malgastando recursos y esfuerzos. La gente se desmotiva, reacciona ante la presión y los niveles de motivación caen. Tener en claro el propósito nos motiva, alinea nuestros esfuerzos, surge la colaboración, y el entusiasmo de las personas es el combustible necesario para accionar.
A la larga las buenas ideas siempre triunfan. Pero que es exactamente una buena idea, o cómo se genera la misma? Es una generación eminentemente humana, y aunque parezca pasiva en lo visual, es producto de ingenio humano en actividad, y nuestras organizaciones deberían permitirse, valorar y generar estos espacios para que esto ocurra. Dicen que Google le pide a sus empleados que tengan el 20% de su tiempo laboral para ellos, para que generen ideas, para que desarrollen y puedan crear fuera de su trabajo de línea o proyecto asignado. Y vaya si es una empresa conocida por su nivel de innovación.
Hay varias maneras de crear estos espacios. Sin embargo, la más sostenible es hacer de los ejemplos de reflexiones una costumbre en la cultura organizacional. Y no nos referimos al efecto de análisis/parálisis. Nos referimos a la costumbre aceptada y valorada de tener espacios en nuestros equipos para determinar el rumbo, discutir estrategias, reflexionar sobre el sentido de lo que hacemos, o revisar cómo lo estamos haciendo. Cualquiera de estas alternativas nos dará más eficacia, más consistencia en nuestros actos, más sabiduría en nuestras decisiones, y en consecuencia materializarán nuestro propósito organizacional.
Tómese unos minutos para reflexionar. Su organización se lo agradecerá.
Por Alberto Bethke, ,socio y CEO de Olivia.
Cuando uno piensa en compañías innovadoras que se caracterizan por tener un ADN realmente destacable en términos culturales, metodológicos y de arquitectura organizacional, se nos ocurren nombres como Google, Facebook, Apple o Tesla.
Cuando uno piensa en emprendimientos que han disrumpido industrias con ese mismo ADN, suelen surgir nombres como Netflix, Über o Airbnb.
Más allá de las características de estas empresas, sus semejanzas y sus diferencias, todas ellas tienen algo en común: nacieron en Silicon Valley, EE.UU.
La respuesta a esta pregunta no tiene una única respuesta, sino que más bien se dan una serie de características muy particulares que generan una cultura que permite que las mismas ideas transformadoras que fracasarían en cualquier otro lado, allí logran nacer, sobrevivir, potenciarse y triunfar.
Así es que empresas, fundaciones e instituciones nutren un sistema en el cual muchas iniciativas no logran sobrevivir, pero aquellas que si lo hacen, no solo logran triunfar, sino que permiten retroalimentar el funcionamiento de ese sistema. Un claro ejemplo de esto es Singularity University, una corporación que nació en 2008 de la mano de Ray Kurzweil y Peter Diamandis con el objetivo de educar, inspirar y potenciar a líderes de todo el mundo en la utilización de tecnologías exponenciales (aquellas que duplican su eficiencia cada 18 meses siguiendo la ley de Moore, como Inteligencia Artificial, Robótica, Nanotecnología, etc.) para hacer frente a los grades desafíos de la humanidad (Salud, Educación, Pobreza y otros).
Singularity University se ha convertido en una plataforma para la generación de nuevos emprendimientos que probablemente transformen nuestra forma de vida y nuestro mundo. La mayoría de esos emprendimientos nacen con un claro objetivo: convertirse en una organización exponencial, extrapolando la ley de Moore.
Una organización exponencial es aquella cuyo impacto es desproporcionadamente grande, al menos 10 veces más que sus competidores, debido al uso de nuevas técnicas organizativas y de aceleración.
Estas organizaciones tienen un propósito de transformación masiva muy claro (por ejemplo Google busca organizar la información mundial y Tesla busca acelerar la transición hacia un transporte sustentable) y se caracterizan por tener algunos atributos muy específicos, como un sistema de premios y castigos acorde a la toma de riesgos, una cultura de experimentación, una gran autonomía, staff a demanda y la eliminación dramática de activos (por ejemplo a Airbnb le cuesta $0 tener una nueva casa en alquiler en cualquier parte del mundo).
Las grandes empresas que son consideradas exitosas, y que realmente lo han sido por mucho tiempo, empiezan a notar que las recetas que siempre han funcionado, ya no lo hacen tan bien como antes, que los paradigmas han cambiado, que la aceleración tecnológica empieza a tener cada más incidencia en los resultados obtenidos, que la sociedad ha alterado su comportamiento, sus intereses y sus motivaciones, que un emprendedor en un garaje puede transformar una industria de la noche a la mañana, que el cambio se ha convertido en la única constante. Con esta nueva realidad, la famosa frase de David S. Rose toma cada vez más sentido: ““Las empresas que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX, probablemente fracasen en el siglo XXI”. Es decir que aquellas compañías que logren adaptarse ágilmente a los cambios culturales y tecnológicos a la velocidad que estos se van dando, tendrán una ventaja competitiva que dejará a sus competidores rápidamente fuera del mercado.
Podemos tomar esto como una gran amenaza o como una inigualable oportunidad, sólo depende del lugar en donde decidamos pararnos y que decidamos hacer ante este futuro inminente, ya que, en definitiva, de eso dependerá el rumbo que tomará nuestro país y como se posicionará a nivel regional y global.
Afortunadamente, hoy puedo decir que el panorama es un poco más alentador que el que teníamos algunos años atrás. A través de Olivia, recibimos una gran demanda para trabajar en procesos de transformación, lo que denota la conciencia que tienen las empresas sobre este desafío.
A la hora de innovar, las áreas de IT de estas empresas se preguntan si ellos deben impulsar el cambio, o lo debe hacer la organización en su conjunto.
Ejecutar procesos cortos de innovación, se ha convertido en la primer gran apuesta, logrando generar resultados rápidos con alto impacto que empiecen a marcar el camino hacia la transformación organizacional.
Todos podemos convertirnos, todos podemos adaptarnos, todos podemos transformarnos.
Gabriel Weinstein, Director de Innovación y socio de Olivia
Embajador de Singularity University en Buenos Aires
En ocasiones, son los pequeños detalles los que hacen tambalear un modelo completo. Eso me ocurrió hace un tiempo en una reunión de directorio, cuando escuchaba a uno de los directores contar una situación personal. Uno de sus hijos tenía problemas de adaptación y darle apoyo le significaba un costo emocional y económico muy alto. Desde mi lugar (el director era un viejo conocido mío), la situación no se veía tan grave y hasta motivaba a decir un “no es para tanto”. Sin embargo, al empatizar con su perspectiva de padre, noté que su preocupación estaba justificada: facilitar la adaptación de su hijo significaba un gran alivio para todo el entorno familiar y bien valía la “inversión” en tiempo, dinero o malos ratos.
Minutos más tarde, y ya adentrados en el universo laboral, se planteó un problema: ante los grandes niveles de pérdida de tiempo por parte del personal, necesitábamos cambiar el modelo en la forma de trabajo. El mismo director levantó su mano para detener la discusión, aseguró que no estaba interesado en los detalles y pidió ir al grano con otras decisiones más importantes, ya que los trabajadores a los que se iba a someter al cambio debían adaptarse a la nueva situación rápido y fácil, ya que sólo era necesario “aprender y ejecutar”, según sus palabras.
Pude escuchar en mi cabeza el “clic”. La misma persona, cuando debe tomar una decisión basada en factores emocionales (su hijo) está dispuesta a hacer todo lo que sea necesario para lograr sus objetivos, pero cuando los factores son laborales (“sus” trabajadores), asume que las cosas deben suceder por “instrucción”. El hijo tiene derecho a múltiples oportunidades, sistemas de apoyo, terapia y cuanta herramienta haga falta. El grupo de trabajadores, ante una situación equivalentemente compleja y estresante, deben arreglarse como pueden.
Los modelos colaborativos actuales requieren cada vez más de habilidades que, a las generaciones actuales, no les fueron entregadas (o no recibieron los refuerzos adecuados) ni en la educación formal ni en la no formal. Nuevos sistemas, formas de trabajo o herramientas que necesitan, por lo general, de un modelo de trabajo distinto, difícil de cambiar. Nadie viene con un switch para pasar de un esquema a otro. Esa es la causa más común de fracaso en los proyectos corporativos: decir “hágalo” no es equivalente a hacer que las cosas pasen. Es necesario trabajar una serie de variables y alternativas netamente ligadas a las personas y por eso, son tan variadas como seres humanos participen del proyecto.
Es imprescindible, por lo tanto, “invertir” en dar apoyo a esas personas durante estos procesos de transformación, de la misma manera en que apoyamos a nuestros hijos cuando tienen que atravesar por un cambio.
Dejo esta reflexión a todos los que atraviesan o estar por atravesar un proceso de transformación que involucre a varias personas, para que piensen cómo apoyarlas para asegurarse no solo de que se cumplan los objetivos inmediatos del proyecto, sino para también logren que esa transformación sea adoptada por todos de forma natural y sea, así, sustentable.
Por Marcelo Blechman, socio Olivia Consultoría
Reproducción de nota original de Revista Information Technology de Julio 2017 ( entrevista a Ezequiel Kieczkier, socio Olivia )
La transformación digital es mucho más que tecnología: sin una evolución en los procesos, mejores prácticas y un cambio cultural, fierros y software no alcanzan para entrar en este nuevo universo.
Por Victoria Pellegrinelli
De acuerdo con la investigación `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research, hay seis temas principales que dominarán la agenda: los altos ingresos y el trabajo técnico se reducirán y cambiarán; la consultoría basada en activos cambiará los modelos de ingresos y entregas; los proyectos serán más pequeños, globales, y más virtuales; los proyectos puros de estrategia con entregables estáticos se reducirán; la gestión de cambio organizacional será una ciencia, enriquecida con datos y software; y los contratos tendrán un salto incremental para ganar en licencias y retención. `De una u otra manera el mercado de la consultoría está en proceso de disrupción. El ángulo de pensar en procesos más que en tecnología tiene que estar`, opina Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. `Por definición conceptual, entramos en el mercado de los procesos de transformación. Entendemos que la tecnología avanzó más rápido que la trasformación cultural necesaria para poder usarla. Antes las implementaciones eran titánicas; de meses y meses. Hoy, el proceso de consultoría tech en sí es más corto y aparecen otras necesidades o desafíos, con las limitantes de las personas. El tema es bajar esas barreras culturales del ´no se puede´ para lograr la transformación`, explica Kieczkier. Especialización digital, la clave Hoy la consultoría es cada vez más relevante en cuanto a la necesidad de las compañías de poner en marcha la transformación digital. `Lo digital diluye la línea entre tecnología y consultoría en management, y requiere un espectro más amplio de gente para entregarlo`, señala el estudio de Forrester. `El trabajo de muchos consultores tecnológicos está saltando de las implementaciones técnicas hacia áreas de negocios y diseño de experiencias de clientes, tanto como a una alta especialización en analítica, seguridad, movilidad e inteligencia artificial. Los consultores necesitarán una arquitectura de habilidades más amplia en estas áreas para poner todas las piezas juntas`, enfatiza Forrester. `La gente está buscando más proyectos que soluciones cerradas para acompañar los procesos, nosotros hacemos plataformas que están alrededor de eso. Y con un time to market más rápido`, cuenta Nicolás Taños, socio fundador de intive- FDV Solutions. Esta consultora, especializada en el desarrollo a medida tanto en la Argentina como los Estados Unidos y otros países, está muy enfocada en la solución de problemáticas, tanto para corporaciones como para startups, desde el mundo digital. `Cuestionamos, preguntamos el para qué y tratamos de darle forma. Esto es lo más rico porque las startups necesitan este insight. Cada vez más se ve en el mundo corporativo que hay empresas que quieran dar vuelta y reconvertir procesos y sistemas. Por ejemplo, un servicio interno como cobranzas puede convertirse en una oportunidad de negocio para las empresas`, explica Taños. `Este año las empresas están viendo cómo retransformar negocios con tecnología. En los últimos años fueron `Hay que pensar en procesos más que en tecnología”.
ERí^ CRM y logística, pero ahora se ve que están buscando nuevas ideas para impulsar el negocio, dar servicios nuevos o uberizar. Por ejemplo, cómo hacer negocios para una flota de camiones usando tecnología. Esto implica también un trabajo que es hablar con gerentes de distintas áreas, ver cómo se pueden convertir y aprovechar para distintas cosas o armar nuevas áreas de negocios. La tecnología es, básicamente, un habilitador`, reafirma Taños. `Hoy que está todo hiperconectado con internet de las cosas, es cuestión de mirar desde la perspectiva correcta y darle un sentido. En tres o cuatro meses se puede tener un proyecto de casi cualquier cosa y no se necesitan millones para hacerlo`, resalta Taños. Con todo hiperconectado, la nube, y los riesgos que aparecen constantemente por ello, hay especializaciones que cobran mayor relevancia y son fundamentales, como la seguridad. `En empresas grandes, en general, tienen infraestructura para proteger la información. Las más chicas tienen el problema de que no tienen recursos para protegerse, por eso les conviene enviar su información a la nube`, detalla Nicolás Ramos, director ejecutivo de ciberseguridad de EY Argentina. `Ya vemos que muchos clientes están pasando sus servicios corporativos a la nube, clientes grandes. Desde el lado de la seguridad los apoyamos para poder generar una transición que sea segura y mantenga las mismas condiciones de seguridad que tenía en las oficinas. Hay mucho marco contractual también, no sólo técnico. Cuál es la responsabilidad sobre los datos, que haya una protección especial para los personales y se respete la ley de Habeas Data`, enumera Ramos. Evolución y cambio Este nuevo escenario que plantea la realidad no es a futuro: es presente. Por eso, consultoras con larga expe- Guía de Consultoría y Outsourcing en IT A continuación, las consultoras globales y locales con presencia en la Argentina, así como las empresas tecnológicas que tienen divisiones de consultoría en su interior.
7Puentes Carlos Lizarralde, CEO www.7puentes.com (5411)4202-4785 Consultora argentina que lidera el sector de Data Science y Big Data desde hace casi 10 años. Se especializan en Sistemas de Recomendación, Text Mining, Web Scrapping, Procesamiento de Imágenes y Visualización de Datos. Cuentan con clientes locales, regionales y en EE.UU. como Intel, Equifax, MercadoLibre, Lemon, Social Capital, Sitch y Quasar, entre otros.
AIVO Martín Sebastián Frascaroli, CEO y fundador www.aivo.co (5411)5168-5805 Empresa argentina con presencia global, especializada en software de atención al cliente con Inteligencia Artificial. Ofrece soluciones para incrementar la rentabilidad de las empresas, mejorando su atención al cliente, reduciendo costos operativos y aumentando sus ventas. Tienen como clientes compañías líderes públicas y privadas, del sector de telecomunicaciones, banca, seguros, e-Commerce, sen/icios públicos, y gobierno, entre otros.
Amazon Web Services Marcos Grilanda, Regional Manager aws. amazon.com/es Es una plataforma en la nube que ofrece más de 90 servicios en almacenamiento, redes, bases de datos, análisis, servicios de aplicación, implementación, administración, desarrollador, móvil, loT, IA, seguridad, híbridos y aplicaciones empresariales. Cuenta con millones de clientes en el mundo,como startups, grandes corporaciones y las principales agencias gubernamentales.
Atos Carlos Fernando Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú atos.net (5411)5193-5022 La compañía es líder global en transformación digital con una facturación anual de 12 billones de euros y 100.000 colaboradores en 72 países. En la Argentina provee servicios de consultoría en IT, desarrollo y mantenimiento de software, provisión de supercomputadores y servidores de alta disponibilidad, soluciones de seguridad y ciberseguridad, SAP HANA. Portfolio: sector público, salud, manufactura, retail, transporte, financiero, telecomunicaciones, edia, energía y Utilities.
Axxon Consulting Alejandro Bauvin, Managing Director www.axxonconsulting.com (5411)4730-6200 Socio número uno de Microsoft Dynamics en la región, brinda consultoría para la transformación digital con metodologías ágiles, especializándose en soluciones de ERP, CRM, Bl en servicios financieros, retall, sector público, manufactura, logística y distribución. Con más de 20 años de trayectoria, cuenta con oficinas en la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay y forma parte de Microsoft Inner Circle.
Baufest Ángel Pérez Puletti, CEO www.baufest.com (5411)4118-8080 Empresa Internacional de software, Innovación y tecnología de origen argentino con oficinas en la Argentina, Chile, México, los Estados Unidos y España. Con 25 arios de trayectoria y más de 350 empleados, acumula más de 1.000 proyectos de soluciones de negocio para más de 200 empresas líderes. Es de las cinco empresas con desarrollo de software con mayor facturación en la Argentina según IDC, y fue distinguida por la CESSI y la Fundación Sadosky con el premio a la Trayectoria Empresarla 2011.
IBDO BDO Sergio Crivelli, socio director general. www.bdoargentlna.com 4106 - 7000 BDO es la quinta red global de auditoría, impuestos, outsourcing y consultoría. Cuenta con 518 profesionales en CABA, Córdoba, Rosario y representaciones. Servicios: auditoría, Impuestos, outsourcing, precios de transferencia, fraude, investigaciones y disputas, sector público, RRHH y organizaciones, servicios a la Industria financiera y de seguros, finanzas corporativas, governance, risk & compliance, aseguramiento de procesos informáticos, consultoría en procesos y tecnología aplicada y profesionalización de empresas.
Blue Patagón Gustavo Ricardo Vígnera, CEO www.bluepatagon.com (5411)4784-3584 Es la primera compañía argentina que brinda soluciones integrales de Business Intelllgence, Business Analytlcs y Big Data con un enfoque alineado a las necesidades operativas de los negocios de sus clientes. Fue nombrado por Tableau Software como el mejor partner de América latina. Posee un Training Center donde brinda capacitación profesional en las principales tecnologías analíticas tales como Tableau, Hortonworks y Alteryx.
Druldlcs Uriel Schneid, CEO www.druidics.com (5411)5032-1098 Fundada hace 17 años, es una empresa argentina dedicada a la consultoría tecnológica, acompañando cada proyecto de sus clientes con compromiso del personal y experiencia. Ofrece soluciones de infraestructura, vlrtualizaclón, backups, seguridad informática, colaboración rienda en el mercado ya tomaron el guante y plantean su estrategia en base a esto. `Cuando se ve el valor agregado de mejorar la situación del negocio, la idea de la transformación es rápidamente asimilada. Y también como ejecutarla en procesos cortos de tecnología. Antes tenías proyectos largos que duraban uno o dos años y no veían el resultado hasta después de pasado ese tiempo. Hoy el CEO, el director Comercial o el CIO, buscan proyectos con resultados rápidos`, opina Sergio Donzelli, CEO de Neoris. La agilidad, la flexibilidad y la velocidad ya no son optativas, son mandatarias. `Hoy los proyectos se comienzan definiendo con la dirección con un roadmap que puede durar años, porque para que un director pueda ver un indicador en el teléfono tiene que haber mucho atrás. Pero lo importante es que el roadmap dé resultados rápidos mientras se va desarrollando y se puede modificar al ritmo del cambio de la tecnología o del negocio. Los roadmaps siguen siendo de mediano o largo plazo porque el formato modular hace que se tengan los resultados sin cambiar la estrategia. Nuestro negocio también está basado en la construcción y el desarrollo, no sólo es ayudarlo a definir la estrategia sino a construirla`, destaca Donzelli. Para Felipe Girado, director de ERP en Axxon Consulting, esta transformación digital que también hace
`La tecnología es, básicamente, un habilitador.` Las claves de la consultaría a futuro Lo digital conducirá los cambios en las habilidades de consultoría y proyectos. Velocidades más rápidas, entregas incrementales y tecnología Cloud desplazarán proyectos y habilidades de consultoría a las necesidades del cliente y a entatizar el rediseño ágil, analitico, de proceso de negocio, y experiencia del cliente. El trabajo técnico en retracción cambiará los dlferenciadores clave. Áreas no técnicas como diseño de modelos de negocio y gestión del cambio se transformarán en los más importantes diferenciadores y las actividades técnicas tenderán a ser más un commodity. Fuente: `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research. que las consultoras reelaboren su trabajo, es la puerta a una cuarta Revolución industrial. `El avance tecnológico, con cosas como la nube, la elasticidad que da con power data, algoritmos con Machine Learning, nos lleva a un nuevo paradigma. Son todos algoritmos que empiezan a ser más inteligentes que el ser humano en cosas más específicas. En algunos casos, como Deep Blue, estos algoritmos están reconociendo más como leer un mail y escanear el inbox para tomar decisiones`, explica Girado. `Los negocios se mueven tan rápidamente que cuando hay una alternativa con herramientas que son, no ya frenos sino motivadores, la gente del negocio se sorprende de lo que puede hacer y la tecnología se transforma en el driver de la transformación`, afirma. Y toda la organización forma parte de este gran cambio copernicano. `Las aplicaciones que eran para registrar lo que pasaba en un nego
cio, como un ERP antiguo o un CRM tradicional, hoy son inteligentes, proactivas y predictivas. Así lo hace Microsoft con Dynamics. Esto da mejores eficiencias operativas, en procesos como ofrecer productos adecuados haciendo cross selling. Al empleado que está operando con el sistema le da más información en tiempo real procesada por Machine Leaming. A un banco, por ejemplo, le permite dar un offering a un cliente con lo justo, teniendo en cuenta su comportamiento, y todo el universo de manera similar. Estos algoritmos de redes neurona- Ies terminan ofreciendo, al cliente, las mejores interfaces multicanal. Y esto hace que la posibilidad de una concreción exitosa sea mayor que las que tiene una persona en una sucursal. Hay muchas variables en simultáneo que hacen que el empleado sea más eficiente en el día a día y que haya eficiencias operativas en los negocios de la compañía. Y cuando más se da esta transformación digital es cuando las empresas pueden usar la tecnología para mejorar el producto que están vendiendo y hacerlo de manera disruptiva`, resalta Girado. `En la banca lo que está siendo revolucionario es el uso de Blockchain, que es un certificado distribuido que no necesita una entidad reguladora y las empresas que irrumpen son las Fintech. El retail está en crisis y redefiniendo su estrategia, y empresas como Amazon compran Whole Foods con un mix de tiendas físicas y negocios digitales. Esta transformación es un viaje y tiene mucho de prueba y error para hacer el negocio más inteligente`, concluye el director de ERP de Axxon. D e inteligencia de negocios. Es uno de los más importantes Business Partners de IBM y comercializa marcas como McAfee (Sentrigo), VMWare, Riverbed y Fortinet, con oficinas en Rosario, Buenos Aires, Tierra del Fuego y Quito (Ecuador).
Edrans Javier D´Ovidio, CEO www.edrans.com (5411)5368 5839
Se trata de una empresa argentina especializada en outsourcing, desarrollo de software y servicios Cloud. Con base en Buenos Aires, tiene presencia en los Estados Unidos y Europa donde concentra el 95 por ciento de sus clientes. Es una compañía exportadora de servicios que trabaja en proyectos desafiantes implementando las últimas tecnologías Open Source del mercado global. Es Advanced Partner de Amazon Web Services y Technology Partner de Puppet. Entre sus clientes figuran Amazon, Naspers, Zappos, BID, entre otros.
Marcelo Weinbinder, CEO de everis Argentina www.everis.com (5411)5776-1700 Everis es una empresa del grupo NTT DATA que ofrece soluciones de negocio, estrategia, transformación digital y outsourcing. La compañía atiende los sectores de telecomunicaciones, banca, industria, Utilities, energía, administración pública y sanidad y alcanzó una facturación de 816 millones de euros en el último ejercicio fiscal. En la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 15 países. EY EY Aldo Peleson, Advisory División Head Partner www.ey.com/ar (5411)4318-1600 Los servicios que presta la compañía están orientados a la definición de planes y programas para dar seguridad y protección continua a los sistemas e información clasificada como crítica; a la aplicación de Inteligencia en las amenazas cibernéticas para reducirlas proactivamente de las empresas. Así también como en el diseño e implementaclón de soluciones integradas de Big Data y Analytics y a la automatización segura de procesos de negocio operativos (Robotics). ¦ gA (Grupo Assa) Roberto Wagmaister, fundador y CEO www.grupoassa.com (5411)4510-7200 Se trata de una compañía global de Digital Business Transformation (dBT) que tiene como objetivo crear valor mediante la transformación de modelos de negocios, procesos, personas y organizaciones. Con 25 años de experiencia en el mercado, buscan ser un socio estratégico para las empresas que desean alcanzar sus aspiraciones de negocios en la Era Digital, ya sean Pyme o corporaciones. Tiene un equipo de 1.400 colaboradores que atiende más de 41 mercados a través de 11 oficinas.
Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultaría.
Nicolás Tanos, socio fundador de intive-FDV Solutions.
Enterado de las noticias que venían de un tal Gustavo Fernandez, que se caía y se levantaba una y mil veces, que sin presupuesto y diversas limitaciones además de la evidente (juega y brilla en el tenis adaptado) volví a experimentar la extraña sensación de que todos teníamos que ir por mas, que no estábamos a la altura de lo que realmente debíamos estar, como profesionales, como empresarios, como personas. Semanas antes, habíamos organizado un evento transformacional para un Banco en donde el Orador, que actualmente esta prácticamente ciego, gana maratones, corre y triunfó en el Iron Man, entre otras hazañas. Nos había dejado boquiabiertos pero la sensación no era agradable persé, no era lo que comúnmente podemos llamar motivante, era a la vez difícil de interpretar.
Recordé allá a lo lejos en mi formación, cuando un Maestro me explicaba, que si a un paciente que sufría Depresión, le mostrábamos lo maravilloso que estaba el día y el sol, lo metíamos mas al fondo en su problema, y en la idea ¨mientras que todos disfrutan yo estoy acá triste¨ terminábamos de deprimirlo mas y mas, ¨mientras que el puede y con sus limitaciones, yo no¨.
Ver a otros que pueden llegar a grandes logros donde nosotros no podemos, no es siempre inspirador, a veces es frustrante e incluso aterrador, Gustavo es el Número 1 a pesar de todo lo que tiene que pasar, y ¿nosotros que?
En el ámbito que estemos, el primer favor que nos hacen aquellos que con su vida testimonian resultados extraordinarios, sea Messi, Vigil, Gustavo Fernández o el Papa Francisco es interperlarnos:
De estas preguntas cada uno sale con sus propias respuestas. En mi caso la reflexión acerca de lo que sentí al saber de Gustavo y sus enormes logros en el marco de limitaciones tanto físicas, culturales y por supuesto de recursos fue esclarecedora.
El siempre quiso ser el Número 1. No todos ambicionamos eso y menos aun lograremos serlo. Sin embargo, hay otra reflexión que se me impone y no logro sacarla de mi cabeza: SER DISTINTO. Tal vez, nunca antes en la historia humana, existieron condiciones mas favorables para la expresión de lo distinto, lo original, lo diferente, lo único.
Y como profesionales, empresarios y personas, sería frustrante tal vez, no estar dejando todo de uno para expresar esa diferencia. En el mundo de la estrategia empresarial, ser Distinto es una equivalencia a ser el Número 1, ya que a veces por cuestiones de escala, presupuesto, posiciones competitivas y coyuntura, no lograremos ser los Números 1. Sin embargo, nada nos impide ser Nosotros mismos, únicos, mostrar nuestra diferencia, y quien sabe si ese camino sea la llave además para ser los primeros.
Existen herramientas personales y organizacionales para saber quienes somos, quienes queremos ser, y como recorrer el camino del cambio pero al principio siempre debe haber una buena pregunta que queramos responder.
¿Vos te haces este tipo de preguntas?, ¿Tenes ganas de cambiar?, ¿Ser el 1 en algo?, ¿ser distinto?
Por Mariano Vinocur
Director de Consultoría
@IT entrevista a nuestro socio fundador y CEO , Alberto Bethke para que cuente su punto de vista y experiencia sobre Fusiones Exitosas.
Aquí la transcripción de la nota.
Es usual que las grandes firmas apuesten a las fusiones o adquisiciones para mejorar su posición en el mercado. Pero estas operaciones pueden fracasar si no se tiene en cuenta el área de IT. Por Laura Siri En 2010, la aerolínea norteamericana Southwest Airlines se propuso adquirir otra más pequeña, AirTran. El acuerdo se cerró en 2011. En 2014 se produjo el último vuelo de AirTran. Pero la integración de los sistemas de reserva de ambas compañías demoró tanto que, todavía en su reporte anual de 2016, Southwest reconocía que seguían, en la práctica, siendo dos empresas. Sirve para ilustrar: muestra cómo los aspectos tecnológicos a veces son descuidados antes de emprender fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés).
Dicha omisión puede afectar gravemente los resultados beneficiosos esperados de la operación. Como advierte un paper de Strategy&, `un soporte tecnológico insuficiente en una fusión virtualmente garantiza que las potenciales sinergias en los departamentos afectados no se materialicen. Los departamentos de IT juegan un rol grande en el éxito o fracaso a largo plazo de estos acuerdos`. Según Ariel Waltuch, director de Strategy&r, sus conclusiones siguen muy vigentes.
El experto explica que al área de tecnología se le piden tres cosas durante un proceso de fusión o adquisición. Primero, que cuando se concrete la transacción no pase nada malo, lo cual no es tan simple como parece. Segundo, que capture las sinergias. A esto suele ponérsele mucho foco. No obstante, resalta Waltuch, una tercera prioridad debe ser ayudar a que la compañía compita en el mercado de una manera que realmente capture el valor estratégico de la operación, más allá de la simple reducción de algunos costos.
El problema es que a veces las primeras dos tareas abarcan tanto que la tercera queda algo relegada: `Ahí se destruye valor: cuando no se llega a pensar en la tecnología desde el diseño de la estrategia del negocio. Se pone el foco en el día a día y no se le da importancia a esto hasta algunos años después, cuando tal vez ya se disolvió parte de la inercia.
Para evitar este riesgo, desde el primer momento hay que asegurarse de estar pensando en lo que ocurrirá en cinco o 10 años y generar las instancias de gestión adecuadas para que la conversación sobre esto exista y para asegurarse de que todo lo que se vaya haciendo esté en línea y sea coherente con la estrategia de largo plazo`.
Para Waltuch el área de tecnología tiene que estar sentada en la mesa chica desde el comienzo: `Es importante traer a la gente de IT y evaluar realistamente cuáles son los desafios y las oportunidades y diseñar una estrategia de cómo operar desde el principio. Debe quedar muy claro cómo van a ser las líneas de reporte, quién va a decidir las cosas, qué decisiones proseguirán como estaban y cuáles cambiarán. Lo que no puede pasar en ningún momento es que haya incertidumbre`.
Alberto Bethke, CEO de la consultora Olivia, especializada en gestión del cambio, transformación e integración cultural, coincide: `En un proceso de fusión o adquisición, aconsejaría el involucramiento temprano del área de tecnolo- `El involucramiento temprano del área de IT es fundamental para la continuidad del negocio.` Alberto Bethke, CEO de Olivia
gía, porque es crítico para la continuidad del negocio, el día de la toma de posesión y los siguientes. A partir de que el área de tecnología sea involucrada en el proceso, debe presentar una estrategia que responda a los objetivos de la fusión. Esto implica, en el corto plazo, continuidad del negocio y, en el mediano y largo, captura de sinergias`. Según el ejecutivo, la tecnología hoy también es clave para diferenciar un negocio de otro, con lo cual la mirada experta del área es necesaria para añadir valor al proceso mismo de una adquisición o fusión y para contribuir a evitar resistencias, incertidumbres y boicot ante el cambio.
Buenas experiencias
Un caso de éxito que destaca Bethke, entre los que tuvo ocasión de participar, fue el de la adquisición de Petrobras Argentina por parte de Pampa Energía. En efecto, en febrero de 2017 los directorios de ambas compañías aprobaron la toma de posesión del 67 por ciento de las acciones de la primera por la segunda, quien constituye la mayor compañía eléctrica de la Argentina. Según
el CEO de Olivia, fue crucial la experiencia previa que Pampa Energía ya tenía en integración de empresas y que `Petrobras, sabiendo que iba a poner su unidad de la Argentina en venta, previo todo un plan para dar al adquirente una continuidad a los sistemas que se iban a traer del Brasil`, explica. Además, dice, `fue un logro de Pampa, una vez designada como compradora, haya aprobado ese plan y lo haya ejecutado tal como Petrobras lo había propuesto`. Por otra parte, en etapas `tempranísimas` del proceso, las áreas de tecnología de ambas compañías estuvieron involucradas y `ningún cliente ni proveedor percibió que el dueño había cambiado`, agrega. `Todos los empleados supieron en cada momento qué cambios había en los sistemas y qué nuevos procesos había que ejecutar. Y lo hicieron perfectamente bien. Hubo una preparación excelente y se concretó todo en un tiempo muy bueno, ya que no han pasado ni seis meses de la fusión y ningún negocio se vio interrumpido.` No es el caso de todas las M&A. Por ejemplo, en 2012, dos años después de que United se uniera a Continental Airlines, el sistema de reservas de vuelos había ya fallado dos veces, con caídas del sitio web y de los quioscos de venta en aeropuertos, lo que resultó en demoras y cancelaciones. Un proceso exitoso de M&A que ilustra el rol activo del área de IT es el de la compra concretada en febrero de 2017 de la banca minorista del Citibank en la Argentina por parte del Grupo Santander, dueño del banco Santander Río. La operación sumó más de 500.000 clientes, 70 sucursales y 2.000 empleados del Citi en el país; hoy, entonces el Santander Río tiene un total de 480 sucursales, más de 3,5 millones de clientes individuales, 260.000 clientes Pyme y 1.300 empresas corporativas. Como observa José Melián, gerente principal de Tecnología, Operaciones y Servicios Corporativos del Santander Río, `este tipo de procesos siempre terminan siendo una oportunidad para el área de tecnología porque llevan a revisar y preparar la propia infraestructura para una integración. El objetivo es que, en una primera instancia, el cliente nuevo no sienta un impacto negativo. En una segunda instancia, aportarle el valor agregado que la tecnología debe brindarle, del mismo modo que lo hace para los clientes que ya teníamos`. Lo que señala Melián acerca del impacto en la cartera es importante porque, por ejemplo, cuando el norteamericano Bank One se fusionó con el First Chicago NFD en el 2000, no se pudieron integrar bien los sistemas tecnológicos por más de dos años, lo que produjo una declinación del seis por ciento en los índices de satisfacción y una pérdida neta de 200.000 clientes en 2001. Por otra parte, un proceso exitoso de adquisición comienza mucho antes de que a un CIO le comuniquen que se viene una integración. En el caso de un deal como el del Citi, resalta Miguel Ángel Bilello, CIO del Santander Río, `500.000 clientes nuevos no se pueden absorber sin sistemas previamente robustos, muy bien preparados para recibir una nueva gran masa de clientes en poco tiempo sin afectar el servicio`. Después, añade, `hay que convertir todas las sucursales al estilo Santander, con un equipamiento mayor y diferente al de antes y volcar todas las cuentas, saldos y productos a nuestros sistemas. Son muchos procesos, cada cual con sus controles, actualizaciones y mejoras en la calidad de los datos`. Bilello observa que `antes de hacer el negocio uno debe saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo tardará`. Esto quiere decir que, si no advirtió que era demasiado cara o llevarla demasiado tiempo, algo falló en su estrategia previa como adquirente. Melián, por su parte, advierte que, `el vuelco tecnológico puede salir espectacular, pero si los clientes no tienen claro cómo usar esos sistemas, pueden sentir que las cosas se hicieron mal. Así que no solamente se trata de resolver lo complejo desde lo técnico, sino desde la usabilidad`. En este caso, el objetivo es finalizar todo el proceso hacia agosto. En total habrán sido para entonces unos ocho meses: `Un plazo muy corto comparado con otras experiencias. Vimos operaciones de este tipo en bancos de otros países que tardaron un año y medio o dos`, observa Bilello. Una de las razones por las que los tiempos se acortarán tiene que ver con que el banco viene haciendo un proceso de inversión muy fuerte, no solo en lo edilicio sino, como explica Melián, `en lo que no se ve, como la evolución de nuestros canales, o la ciberseguridad, la alta disponibilidad y la recuperación ante desastres`. Al momento de una fusión esto es fundamental porque, como suele decirse, cuando uno compra una compañía está comprando también sus datos y, por lo tanto, puede estar adquiriendo sus eventuales vulnerabilidades. Por ejemplo, una falla de seguridad de la información que sufrió el JP Morgan en 2014 se debió a un servidor olvidado que había sido sumado a la vasta red informática de la compañía después de una adquisición. Puede fallar No todas las historias son de éxito. Hay compañías que proyectan obtener sinergias y ahorros de millones de dólares producto de una fusión o adquisición y luego ven, por ejemplo, que sus plataformas tecnológicas y procesos son demasiados diferentes y que tardarán años en capturar el valor previsto. O, lo que es peor, que no
lo conseguirán nunca. `Esta es una de las principales causas que hemos visto en los últimos años de fracaso de los objetivos de una fusión. Porque para poder captar las sinergias es necesario tener éxito en unificar los procesos, equipos de trabajo y sistemas. Si cuando se hace la adquisición no se tiene en cuenta esto, puede verse luego que hay procesos muy diferentes que no son unificables a simple vista, o sistemas que están en plataformas demasiado distintas, que no dialogan entre sí, y culturas organizacionales totalmente disímiles. Esto es lo que generalmente ocurre`, advierte Bethke. Con una correcta previsión desde el inicio, Santander Río viene sorteando este tipo de riesgos. Como ilustra José Melián, `Santander Río tiene una cultura muy intensa del hacer, y Citi tiene una muy acentuada en la planificación y la estructuración. Además, Citi era una sucursal y Santander Río en la Argentina es una sociedad completamente local. Eso ha influido, porque algunos procesos del Citi eran manejados en otras plazas. Por ejemplo, la operatoria de tarjeta de crédito era procesada en Singapur, así que tuvimos que traer ese procesamiento para su gestión local`. Ariel Waltuch recomienda reconocer la complejidad que tiene la tecnología en procesos de fusiones y adquisiciones, debido a la cantidad de proveedores, variables y contratos involucrados. Desarrolla: `Hay que entender la dificultad de eso y tomarse el tiempo adecuado para avanzar en la forma correcta, conocer a los recursos y a la gente para tomar lo mejor de ambos mundos, siempre con la visión de largo plazo de quiénes queremos ser y cuál es el rol de la tecnología para la nueva compañía. Ponerse a descubrir los riesgos y las amenazas a la captura de valor cuando uno ya está embarcado en el deal no es una buena práctica`. El mayor problema con M&A, según el analista, es que en muchas compañías grandes e importantes todavía falta un modelo de gobierno claro que defina cómo se priorizan decisiones de tecnología que son propias del área versus las que son propias del negocio. `La desconexión entre el negocio y tecnología principalmente se da por problemas entre personas, pero fundamentalmente por falta de un modelo de gestión que permita resolver esas tensiones. Porque los recursos son escasos y alguien debe decidir a dónde van`, argumenta.
`Antes de concretar el negocio uno tiene que saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo podría demorar.` Miguel Ángel Bilello, CIO del banco Santander Río.
Integrar tecnología, sin fusionar empresas
Dos empresas no necesitan convertirse en una sola para tener sistemas en común. Es el caso de CARSA S.A, con sede central en la ciudad de Santa Fe, y Electrónica Megatone S.A., cuya oficina principal está en Resistencia. Ambas son firmas independientes, pero que gestionan en conjunto la marca Musimundo. En efecto, todas las sucursales de dicha marca en el norte del país son de CARSA, y las del centro y sur del país la explota Electrónica Megatone. Y cuando alguien entra en el sitio www.musimundo.com, es georreferenciado y lo que adquiera se encauza hacia los locales correspondientes a la empresa que opera en su provincia de residencia. Para el cliente es transparente, Hasta el momento, el frontend del sitio era un desarrollo a medida. Aparte, el backend de CARSA es de SAP para logística e in house para ventas. Electrónica Megatone tiene desarrollos in house tanto para logística como para ventas. Pero en 2016, como explica Pablo Gracia, director de Servicios de IT y Operacionales de CARSA S.A., ambas empresas se pusieron de acuerdo para `comprar una plataforma de e- Commerce de SAP llamada Hybris, que saldrá en vivo con un prototipo inicial en junio de 2017. Con este cambio, el usuario final verá un frontend con mayor funcionalidad y se le irán añadiendo incrementalmente nuevos servicios con el tiempo, para una mejor experiencia de compra`. Entre ese frontend y los respectivos backend hay una plataforma de integración desarrollada en forma conjunta. SAP Hybris crea asi, en la práctica, un efecto de fusión entre los backend de ambas compañías para el sitio compartido de la marca Musimundo, sin que las compañías mismas estén fusionadas ni vayan a estarlo.
Por Information Technology, Junio 2017
Entrevista de Revista Apertura a expertos en IT Governance.
Marcelo Blechman, socio Olivia, aporta con su opinión experta.
El concepto de IT Governance apunta a establecer controles para que las nuevas tecnologías no generen efectos colaterales. Sin embargo, su nivel de adopción en la Argentina es aún bajo. Es mejor estar / fuera de control`. La frase, apropiada en el marco de una canción de No Te Va a Gustar, no parece lo más conveniente para las áreas de IT: la aparición de tecnologías como la nube o la movilidad, que mueven datos, usuarios y aplicaciones corporativas a cualquier lugar del mundo, la consumerización, por la cual los mismos empleados traen su propia tecnología a la empresa (en un marco formal, como ser en una estrategia BYOD, `trae tu propio dispositivo`, o como shadow IT, es decir fuera del ámbito de monitoreo y de seguridad organizacional) generan un caos que es imprescindible ordenar. Esto está lejos de ser solo una sensación. Según un estudio realizado por Citrix y The Ponemon Institute a nivel global, el 83 por ciento de las empresas encuestadas dice que su organización está en riesgo por la complejidad de las operaciones de negocios y de la tecnología. Por otra parte, el informe de 2015 del IBM Institute For Business
Valué determinó que para los máximos ejecutivos el factor que más afectará los resultados de sus empresas en los próximos cinco años será el tecnológico. Para que las cosas no se salgan de cauce, indican los expertos, es imprescindible implementar un esquema de IT Governance: un equipo humano apoyado en un framework tecnológico que garantice que la IT acompaña la estrategia de negocios, que las implementaciones generan los resultados esperados y que la información corporativa está a buen resguardo. También asegura el buen uso del presupuesto del sector, reduce los costos de la organización y evita el `prueba y error`, gracias a la incorporación de metodologías y buenas prácticas. `Es una herramienta efectiva para aquellas compañías con estructuras organizativas más complejas, donde las responsabilidades puedan tener un grado fuerte de descentralización o no estén claros los roles de las partes`, define Diego Taich, director de consultoría en tecnología, seguridad y análisis forense de PwC Argentina.
Pocos que gobiernan Octavio Duré, gerente de Ingeniería de Sistemas para el Sur de América latina de VMware, define cinco dimensiones en las que una empresa debe madurar a la hora de incorporar una IT disruptiva: arquitectura, tecnología propiamente dicha, alineamiento con la estrategia y los negocios, organización de proyectos y organización y procesos. `Una compañía que intenta adoptar cloud, por ejemplo, verá beneficios de negocios limitados, independientemente de cuánto invierta en tecnología y arquitectura, si no madura lo suficiente en organización y procesos o no establece procesos claros y documentados, roles y responsabilidades para administrar el ambiente de nube, entornos virtualizados, automatización o flujos de aprobación`, asegura. Sería lógico pensar que, considerando la importancia relativa que la tecnología tiene en los negocios hoy en día, todas las organizaciones corrieron a establecer sus gobiernos de IT.
No es así: según la consultora BTR, en el país apenas el 28 por ciento de las compañías tiene una estrategia de IT Governance formal. Gaspar Poca, director de BTR Consulting asigna esta baja adopción a `la ausencia del sponsorship o compromiso de los altos mandos, falta de análisis o entendimiento del contexto organizacional (tanto externo como interno) para identificar los factores relevantes que puedan afectar la capacidad de alcanzar los objetivos de negocio o falta de claridad de los pain-points (puntos
PUDIMOS OPTIMIZAR LOS COSTOS Y GESTIONAR LAS NECESIDADES DE IT DE UNA MANERA ESTANDARIZADA. Mariel Zoco, gerente de IT Governance & Planning de Pan American Energy.
de dolor) que actúen como punto de partida`. También destaca `el incorrecto abordaje de muchas organizaciones, que buscan adoptar modelos ambiciosos o complejos, que difícilmente pueden llevarse a la práctica y que generan descrédito o incertidumbre sobre el objetivo final perseguido`.
Carlos Farfán, director de Practia Argentina, sostiene que el concepto del IT Govemance se aplica a todas las empresas. `La diferencia está en si se trata de un gobierno explícito o implícito`, detalla. `En una PyME, muy probablemente esté implícito, pero la decisión está en una o dos personas y todos lo tienen más o menos claro, mientras que, en una empresa grande, es necesario hacerlo explícito por la visión estratégica y los lincamientos que esto da`, agrega. Por qué lo hago ¿Qué motiva a las empresas que sí adoptan la práctica?
Marcelo Blechman, socio de Olivia Consultoría, admite que `la experiencia muestra que la motivación para implementarlo se produce mayoritariamente cuando se evidencian problemas: proyectos que fracasan, mala evaluación de los servicios informáticos, ineficiencias presupuestarias o un área de IT que actúa como barrera para realizar cambios solicitados por la compañía`. Carlos Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú, aporta que `cuando la adopción de IT Governance se da en el marco de algún incidente, en donde la falta de normas, procedimientos o políticas adecuadas crea un perjuicio en la seguridad de la información, todo queda limitado al concepto de ´seguridad´ y se pierde el enfoque estratégico del concepto`. Una aproximación `sana` hacia la gobernanza tecnológica debería nacer a partir del desarrollo de una estrategia ad-hoc (lo que hablaría de la madurez de la compañía), para mitigar riesgos o para mejorar la calidad de servicios de IT. Wagner Bernardes, director de Ventas de Orange Business Services para la Argentina y Chile, asegura que `hoy, los datos son el nuevo petróleo: se los genera de manera continua y es clave poder reunirlos para facilitar la toma de decisiones, por lo que una compañía no puede permitirse invertir en tecnología sin tener en claro cuál será el destino de ésta`. `Algunas compañías adquieren soluciones que responden a una función determinada, pero no se informan sobre el resto de las capacidades que pueden llegar a teñen, que podrían contribuir a que exista una sinergia con diferentes áreas`, relata Christian Acosta, gerente de ventas para el Cono Sur de Citrix. Para apuntalar la estrategia de gobernanza, la compañía ofrece soluciones de administración de movilidad empresarial que habilitan el trabajo remoto, incrementan la experiencia de usuario y aportan mecanismos de control de seguridad completos e individualizados. También herramientas de virtualización y soluciones de consolidación de redes. `Crear un IT Govemance con el liderazgo necesario para relacionarse y asociarse rápidamente de manera horizontal y vertical con su misma organización u otras empresas, a los efectos de acceder a competencias y capacidades que aceleren la respuesta a sus áreas de negocio, es el desafío más importante de una empresa en la actualidad`, dice Raúl Mietta, gerente de Ventas de Sistemas y Servicios de resiliencia de IBM para América latina de habla hispana. Las dificultades Para Bernardes, las barreras para su adopción se encuentran en la falta de maduración de las empresas en relación al rol de IT. `Compañías que siguen creyendo que tiene una función operativa, que no le dan lugar en la junta directiva o que tienen departamentos de Sistemas que no escuchan a otras áreas de negocios siguen en la idea de que adquirir tecnologías aisladas y sin planificación es útil para el negocio`, indica. `Hay que saber en qué áreas focalizarse inicialmente: abarcar mucho en corto tiempo puede llevar al fracaso`, recomienda Taich. `Aspectos como la gestión del rendimiento o los procesos de toma de decisión suelen llevar algún tiempo y madurez de la organización para poder ser implementados correctamente`.
IT GOVERNANCE NOS GARANTIZA QUE SISTEMAS ESTÉ ALINEADO CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. Daniel Fiducia, CIO de Transportadora de Gas del Sur.
Otra dificultad estriba en la selección del framework adecuado. `Se deben tener en cuenta algunas preguntas internas, como de qué manera está funcionando el departamento de IT en líneas
generales, qué análisis de métricas son necesarias y cuál es el valor que aporta IT al negocio desde el punto de vista de la inversión`, apunta Francisco Dal Fabbro, vicepresidente de Venta de Soluciones de Agile de CA Technologies para América latina. La compañía comercializa soluciones como CA Project & Portfolio Management para administrar el ciclo de innovación en una sola plataforma o CA Agile Central para el control y el seguimiento de todos los equipos. Abril advierte que `suele confundirse el todo del framework con algunos de sus aspectos más populares, en especial con risk management. Por su parte, Taich explica: `No hay una única solución para todos los casos: es recomendable considerar las características propias de la organización a la hora de elegir un framework`. El experto enumera diversos estándares que han abordado distintos aspectos del gobierno de IT, entre ellos ISO 38500:2015, CoBIT, ITIL, CMMi, PMBOK, ISO 27001. `Un modelo de gobierno de IT implica un proceso de transformación, por lo que implementar el 100 por ciento de las definiciones de un entorno de trabajo específico puede terminar matándolo`, dice Blechman. `Un framework es eso, un frame (marco) de trabajo que apoye la toma de definiciones, pero no la regla general que agrega costos innecesarios`, amplía. Para Vinicius Agostini, director de Marketing de Exceda, aceleradora de transacciones y de distribución de contenidos, la clave está en `investigar los estándares, relevar las necesidades y avanzar con aquél que sea más relevante de acuerdo con los procesos de negocios`. El experto advierte que no se debe intentar una implementación imposible y enorme en un solo paso. `La adopción se debe dar en fases para ir ganando madurez y acompañando el crecimiento y los cambios en el negocio`, detalla. Aquí lo estamos haciendo En la práctica cotidiana, muchas empresas decidieron o necesitaron ir adelante con su proyecto de gobierno de IT. Mariel Zoco, gerente de IT Governance & Planning de Pan American Energy (PAE), cuenta que el área en la empresa surgió a partir de la necesidad de definir un marco de procesos, estructuras y mecanismos de gestión para hacer más eficiente y coordinada la administración de los recursos. En principio, se instauraron oficinas de portafolio de proyectos, gestión de procesos, gestión de cambio y gestión financiera de IT. En 2014, se le dio el estatus de gerencia. La compañía gestiona una cartera de más de 60 proyectos, de los cuales diez son estratégicos. `Logramos un nivel de cumplimiento de cierre de proyectos dentro de la media de la industria, optimizamos nuestros costos año a año, acompañamos a la compañía en el desarrollo y la mejora de procesos y de nuevos negocios y gestionamos las necesidades de IT de una manera estandarizada y coordinada`, enumera Zoco a la hora de mencionar los beneficios obtenidos. Para Leonardo Maglia, CTO de Nubi, una entidad financiera que permite a emprendedores y pymes de la Argentina retirar sus fondos PayPal a cuentas bancarias locales, con el aval normativo del BCRA, la estrategia de governance nace a partir de la necesidad de `construir una empresa tecnológica flexible que permita acelerar los desarrollos digitales con metodologías ágiles, en plataformas cloud y con capacidades de integrarse vía API con PayPal y Banco Comafi, que facilita el procesamiento de la transferencias de fondos entre entidades`. Se diseñó una estrategia de IT con capacidades propias para el desarrollo de aplicaciones, fuera del área de IT del Comafi, pero integrada a su plataforma para agilizar la operatoria. `Se armó un equipo interdisciplinario que balanceaba años de experiencia en la industria financiera con líderes técnicos y desarrolladores especializados en herramientas modernas`, cuenta Maglia. `Podemos hacer integraciones continuas e implementar cambios cada 48 horas para mejorar constantemente la experiencia usuario`, concluye. En un mes lograron que más de 5000 clientes se dieran de alta en la plataforma. Daniel Fiducia, CIO de TGS (Transportadora de Gas del Sur), cuenta que la necesidad surgió de adaptarse a las exigencias de la norma SOX (N.d.R.: por la Ley Sarbanes-Oxley, de 2002, que regula los sistemas de mantenimiento de registros en las empresas) por la necesidad de coordinar las acciones que realiza el área de IT con la dirección para movilizar recursos de la forma más eficiente y así responder a los requisitos regulatorios y operativos, para facilitar el desarrollo de los
objetivos estratégicos. `7T Governance nos garantiza que Sistemas esté alineado con la estrategia del negocio, que los servicios agreguen el máximo valor posible, que se apliquen las mejores prácticas y que los riesgos relacionados sean administrados para lograr la mayor seguridad`, enuncia. Se utilizaron los conceptos contenidos en SOX, COBIT, COSO, ITIL e IS09000. `Los resultados son satisfactorios y continuamos trabajando en el marco de la mejora continua`,concluye. Walter Duer.
Por Revista Apertura, Junio 2017
Ver nota directamente en CanalAR aquí http://bit.ly/2uJ0ZZR
Una de las noticias de estos días es que HBO lanzó una plataforma de contenidos online para que el usuario tenga la experiencia de poder seleccionar películas y series, según su interés y disponibilidad. Los comentarios en las redes no tardaron señalar que HBO salió a competir contra Netflix.
Si consideramos el anuncio sin su contexto, podríamos asumir que una compañía acaba de dar un salto grande y transformador de su negocio, a partir de la apertura de un nuevo canal de comercialización basado en la digitalización de la distribución de los contenidos que ellos mismos producen. El problema es que otro ya lo había hecho antes que ellos y que, por así decirlo, con suficiente éxito como para haberse convertido en el genérico de la categoría. Llegados hasta aquí podríamos suponer que, al replicar el canal y la estructura, se logran igualar las condiciones de confrontación. Pero no.
Para tomar otro ejemplo, el éxito de Google no estuvo en copiar el modelo de Yahoo. La generación de jóvenes nacidos a comienzos del año 2000 no reconoce otro buscador en la red que la marca propiedad de Alphabet. Lo mismo ocurrió con los sitios de compra y venta, donde MercadoLibre supo armar su modelo de negocio para terminar de absorber al ya desaparecido DeRemate.com.
Lo que hay de común en estos casos no es la base tecnológica que está detrás de cada éxito. En ese sentido, la tecnología iguala la disponibilidad de oportunidades a grandes y chicos, pero la verdadera transformación digital emerge del cambio cultural del equipo de profesionales que está dentro de la organización y que ve en los elementos informáticos herramientas para la construcción de nuevos caminos que no se han recorrido ni creado. Herramientas que llevarán a la organización hacia nuevas fronteras que nadie jamás imaginó.
Así entendida, la transformación antecede a la digitalización y ésta es sólo una consecuencia instrumental de aquella. Y para que esto se dé, es fundamental lograr un cambio cultural profundo, que rompa con los preconceptos con los que trabajamos a diario y que construyen nuestra zona de confort. Cuando este cambio no ocurre o se impulsa desde lo más profundo de la organización, ocurre lo que sucede en la mayoría de las empresas, vale decir que los esfuerzos vinculados a la digitalización se concentran en aplicar tecnología al corazón del negocio y no al desarrollo de nuevas oportunidades, según lo revela un informe patrocinado por Microsoft y publicado a comienzos de 2017 sobre una base de más de 340 compañías en Estados Unidos. Entonces invertimos, copiamos mejores prácticas y nos frustramos por los resultados.
Esto que describo es lo que le ocurre a la mayoría de las empresas con las que usted pueda conversar. ¿El motivo? Es que justamente son muy pocas o casi nulo el número de organizaciones que tienen en su mapa de transformación digital trabajar desde el comienzo en fortalecer y apoyarse en el cambio de cultura de sus propios empleados. Los estudios demuestran que este punto está totalmente fuera de la agenda. Y no hay transformación posible sin cambio cultural concreto.
En estos días, donde todos hacemos un balance de lo que ha sido la primera mitad del año, le propongo que revise hacia donde fueron destinados los esfuerzos de su organización y que evalúe si las prioridades responden hacia una transformación digital del negocio o simplemente a sumar experiencias digitales a los viejos procesos de siempre. Quizás se sorprenda ante la evidencia.
(*) Marcelo Blechman: Socio de Olivia Consultoría
Nota de CanalAR
Por un tiempo ya venimos escuchando de Transformación digital , pero ¿qué es realmente Transformación digital?
Así como se han acuñado términos como ERP, CRM, Cloud y otros tantos que tienen alcances difusos, y que se asocian con aplicaciones específicas que muchas veces cubren solo una parte del concepto general, la Transformación digital hoy pasa por un sin número de asociaciones que dependen del interlocutor.
Así, hoy muchas veces la transformación digital se asocia a espacios específicos como el e-commerce, aplicaciones ligadas a productividad, o en general a “implementación de sistemas”, lo que podríamos llamar “Experiencia Digital” pero…. La TD va más allá!
Si buscamos las definiciones vigentes, creo que la más general y acertada es la que entrega Wikipedia: “La Transformación Digital es el cambio asociado con la aplicación de tecnología digital en todos los aspectos de sociedad humana”.
La implicancia de esto es tremenda, y debemos estar abiertos a que estos procesos de transformación impacten en todo lo que hacemos; educación, empresa, gobierno, etc. Pero lo más importante, es que debemos entender que la TD no se refiere a una herramienta sino más bien al proceso HUMANO.
En efecto, cada vez que enfrentamos un proceso de transformación digital, éste tiene un impacto en los que ejecutan ese proceso (por ejemplo, los trabajadores) y los que son “afectados” por ese proceso, dígase los receptores o “clientes” de ese producto, servicio o lo que sea que esté afectado por ese proceso. En ese sentido, se hace fundamental el trabajar esa transformación a los que nos vemos enfrentados en primera instancia atacando el factor o impacto que esa transformación va a tener en las personas, y no solo a la “Experiencia Digital”.
Esto implica tener un entendimiento acabado primero del “por qué” del cambio, luego, de los procesos que están siendo afectados y por último, con esa información poder involucrar a todas las personas para que sean parte integrante de la transformación digital, la apoyen y la lleven adelante entendiendo los beneficios que esta trae. De lo contrario, terminaremos con otro fracaso de Experiencia Digital (o “implementación de sistemas”) como se ven a diario.
¿Por qué utilizamos herramientas como Waze tan fácilmente? Porque responden a una necesidad real y trabajan de forma intuitiva, por lo que a las personas se les hace primero necesario, y luego cotidiano, es decir, no hay obligación, no hay rechazo, no hay que “convencer” a nadie de que es un aporte a nuestro día a día.
Así, podemos citar varios ejemplos en nuestra vida personal y todo tipo de organizaciones, donde vivimos un bombardeo de Experiencias Digitales pero que no siempre llegan a ser una TD, y ahí está el gran desafío, cómo hacemos para que las Experiencias Digitales pasen a una Transformación Digital.
El proceso mediante el cual logramos que los usuarios entiendan los “por qué” y decidan subirse a una Experiencia Digital en Olivia lo llamamos “Adopción” y se refiere a que las personas puedan “ser parte” de la TD asumiendo la Experiencia Digital (las herramientas) como parte de su día a día con la importancia que esto conlleva.
Son la ED y la TD dos caras de la misma moneda ? La respuesta es No. Son cosas diferentes acuñadas con diferentes materiales. Una tiene que ver con lo que la tecnología te hace vivir y la otra con la internalización de ese cambio que la tecnología trajo y todo lo que ello implica…
By Marcelo Blechman, socio Olivia
Transitar una crisis cualquiera sea su origen (personal, laboral, económica, etc) no es nada sencillo. En general, las crisis llegan de golpe y la mayoría de las veces no estamos preparados. Tampoco hay recetas mágicas ni expertos en crisis que nos puedan dar la solución exacta que nos ayude a atravesarla.
Muchas veces el origen de éstas viene de la mano de algún cambio y en general a este cambio lo sentimos y vivimos como una amenaza. Y nos moviliza completamente. Hay un antes y un después de ese momento. Lo cambia todo. Y nuestra primera reacción es resistirnos. Lo hacemos por miedo, por comodidad y porque ya lo dice el dicho “Mejor malo conocido que bueno por conocer”.
¿Qué nos pasa frente a los cambios? Tenemos que abandonar parte de lo que sabemos para adaptarnos a la nueva realidad que viene cargada de incertidumbre . ¿ Nuestra primera reacción ? Rechazar el cambio ! porsupuesto.
Lo único que podemos afirmar es que tenemos una elección que hacer con sólo dos opciones disponibles: ser Víctima o Protagonista. Somos Víctimas cuando negamos o resistimos la realidad. La culpa siempre la va a tener el otro o las circunstancias externas. En cambio, somos Protagonistas cuando nos animamos a explorar la nueva realidad. En este estadío, podemos ver las brechas de efectividad como una oportunidad para aprender habilidades y adquirir competencias nuevas que posibiliten el logro de los objetivos deseados. Valorar otros puntos de vista en busca del mejor resultado posible. Nos convertimos en Responsables, es decir, asumimos que somos parte del problema y lo vemos; no para mortificarnos, sino para ser parte de la solución.
En las organizaciones también estamos sujetos a cambios que atentan contra el status quo permanentemente, ya sea por cambios tecnológicos, de contexto de mercado, políticos, etc. y la identificación temprana de los Agentes de Cambio, también conocidos como líderes del cambio o facilitadores, que nos ayuden a minimizar el impacto del mismo en la organización, es clave. Ellos son nuestros “aliados” estratégicos y debemos tener una mirada aguda para individualizarlos.
Como consultora que ha atravesado muchos procesos de transformación organizacional, te doy algunas pistas de cuál es su perfil para que puedas identificarlos llegado el momento:
Con ellos no está todo el camino recorrido, pero te aseguras el mejor comienzo.
Espero haberte ayudado con estos tips y me despido hasta mi próxima nota !
Por Julia Figueroa, Consultora de Change Management de Olivia
Paradójicamente vivimos en una sociedad que se supone hiperconectada, pero en Olivia vemos una brecha cada vez mas grande respecto a su conexión con la realidad.
La paradoja nos muestra que una sociedad donde la conectividad digital es un hecho y llega ampliamente en edades, demografías y condiciones sociales, las organizaciones y mas aún, las compañías con fines de lucro, empiezan a mostrar falta de coherencia estratégica entre las promesas de marca realizadas al mercado o su “reason to believe” y sus acciones. Donde más se ve esta disociación, es en la experiencia del cliente.Sino pregúntele a nuestros amigos de la industria de telecomunicaciones o retail. Estoy seguro que todos los lectores del Olivia News tienen alguna experiencia que aun les produce urticaria.
Según nuestro analisis, existen varios factores que están afectando a las organizaciones y al mundo en general para generar este resultado pobre en materia de experiencia vs/ promesa.
Estos son agunos factores intra y extra compañía que observo y que atacándolos a tiempo, pueden ayudarle a sumar coherencia estratégica:
Recomendación: Desarrolle la experiencia de su empleado con la misma premura que pretende modificar la experiencia de sus clientes.
Recomendación: Incorporar metodologías que aumenten nuestra capacidad de ejecución como organización, aceptar el error como parte del proceso y nunca nunca aceptar la incoherencia como punto de no retorno.
Estamos convencidos de que la coherencia sostenida en el largo plazo aumenta la rentabilidad y el valor de la compañía. Es muy difícil ganar un cliente pero no hay nada más rentable que un cliente fidelizado.
Hoy en día con las promesas no es suficiente sino que necesitamos cumplimiento de las mismas porque cada cliente satisfecho traerá muchos más. Nos lo demuestran indicadores como NPS y otros.
Estamos en el mundo donde la incoherencia es inevitable, sin embargo, la invitación es a pensar compañías que se animen a abordar esas incoherencias como punto de partida para desafiarse, crecer y entender que la carrera es por generar valor agregado.
Nadie niega que habrá incoherencias en el camino, pero las organizaciones que generan valor son suficientemente inconformistas para entender que AMAN tanto a sus clientes y a sus empleados, que harán lo imposible en relación a la coherencia en el tiempo y el resultado será la rentabilidad de largo plazo.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador.`
Desde la visión de modernizar la estructura y los procesos de un banco tradicional para afrontar los nuevos escenarios competitivos y las demandas de agilidad por parte de los nuevos clientes, la transformación digital está impregnando por completo a la Banca, al punto que en algunos casos, plantea la creación de un modelo de negocio totalmente distinto, incluso en la orilla de lo bancario, por la existencia de empresas que ofrecen servicios financieros sin ser un banco.
Estos estadíos no son necesariamente sucesivos. Los cambios se van dando en los diferentes niveles y muchas veces se definen como proyectos simultáneos, sobre poblaciones diferentes, con impactos diferentes.
Son la Cultura y la tecnología los grandes pilares y a su vez, vehículos de estos cambios. Sin ambos, no hay transformación digital posible.
A su vez, es imprescindible que toda la organización abrace la visión digital. Que los líderes de área, puedan abordar los proyectos con enfoques nuevos e incorporen equipos multidisciplinarios completamente distintos a los que conformaron hasta ahora.
En todo este proceso,, en el que ya están inmersos en mayor o menor medida todos los actores de la industria financiera, surge una pregunta : ¿Quién Liderará esta transformación Digital?. ¿ Existen los personajes internos que la empujen y la conviertan en una realidad tangible y adoptada voluntariamente por toda la organización ?
Efectivamente en esta velocidad transformadora, nacen nuevos roles, como los Change Managers que ocupan posiciones de aglutinadores de todas las iniciativas, incluso ordenados en nuevas estructuras, roles o áreas en las empresas como las CMO: que ya abundan en la Industria Financiera.
Estas posiciones tienen perfiles ¨blandos¨. Son personas focalizadas en la gente y entrenada para cambiar la cultura hacia una cultura digital que no descuide a las personas en el proceso de transformación. Gente que sabe comunicar, capacitar, armar comunidades de conocimiento, identificar y gestionar impactos, armar equipos interdisciplinarios y articularlos.
En definitiva, ya se está cayendo en cuenta de que no se puede depositar la responsabilidad del éxito en la incorporación de tecnología únicamente , ni en los cambios de maquillaje, ni en los vientos a favor del mercado ( si es que los hubiera ) e inclusive, ni en la capacitación en el uso de las nuevas herramientas, sino en aquellas personas que están conscientes del poder de crear una cultura organizacional que abrace y acompañe estos cambios.
El escenario actual requiere de estas posiciones, ya que a los players de la banca tradicional se sumaron nuevos competidores que ocupan actualmente posiciones relevantes, como empresas de crédito al consumo que pujan con más agilidad, tarjeteras y otros, ganando mercados donde los bancos tradicionales les cuesta hacer paso.
¿ Ha incorporado ya tu negocio a estos nuevos líderes ?
Por Mariano Vinocur, Director de Consultoría
Tras el impacto que tuvo la minería de datos, big data y los reportes predictivos, el próximo paso se centra en la minería de procesos, un aspecto central para que las organizaciones complejas puedan alcanzar total transparencia y visibilidad de aquellos lineamientos y procedimientos que dan vida a la operación del negocio.
“Las empresas y organismos públicos han desarrollado con el correr del tiempo distintos procedimientos sin tener una visión integral de cómo unos impactan en los otros. Se trata de capas operativas que se superponen habitualmente unas sobre las otras duplicando costos y esfuerzos, lo que lleva a perder el foco sobre aquello que agrega verdadero valor”, señala Ricardo Hernandez, Socio y Director Comercial de Olivia.
Según datos de la empresa Celonis, con quien Olivia acaba de firmar un acuerdo estratégico para la comercialización de su cartera de productos en América Latina, las organizaciones reprocesan cerca del 40% de la información de sus circuitos productivos, lo cual las hace al menos un 30% menos eficientes que otras instituciones u organizaciones.
“Además de poder contar con un mapa integral de los procesos, estas herramientas ayudan a poder trabajar en profundidad aspectos centrales de la cultura organizacional y mejorar no sólo los procesos sino también los plazos para la adopción de las nuevas directivas”, comenta Sergio Killian, Socio y Director de Operaciones de Olivia.
Asi mismo, una de los principales beneficios de la minería de procesos consiste en que las organizaciones pueden incrementar 35% los niveles de automatización de cada flujo de trabajo sin necesidad de relevamientos ni trabajos de campo y lograr un 100% en la transparencia de los procesos en la organización empresarial.
“Además de la transformación cultural que se puede alcanzar y de la eficiencia operativa, también las organizaciones ven una contribución en el bottom line a partir de un ahorro de costos cercano al 21%. Si bien en Argentina aún no existe un hábito en materia de minería de procesos, es una tendencia que las empresas particularmente abrazarán para poder renovarse, ser más flexibles y alcanzar una completa eficiencia operativa”, concluye Sergio Killian.
Desde hace más de un mes, presenciamos acalorados debates en torno a la Educación. Y la última semana dejó la sensación de que estamos en el mismo lugar donde comenzamos un mes atrás. Pese a todo lo que se ha dicho sobre este tema que ocupa un lugar central en la agenda de los medios y las redes sociales, la conversación gira exclusivamente en torno a la paritaria docente y el reclamo de mejores salarios. Por ahora, sobran las discusiones respecto de los porcentajes y no hay lugar para reflexionar sobre el modelo educativo que forma a nuestros hijos.
Por más de tres generaciones estudiar ha sido prestar atención a la maestra, tomar apuntes, hacer la tarea y rendir exámenes. Entonces, no nos asombremos cuando nos encontramos con un sistema educativo desactualizado, desarticulado y obsoleto, con claros síntomas de falta de valor agregado para afrontar el mundo actual o el que vendrá.
Antes de dar otro paso en falso, reconozcamos dónde estamos parados. Según se desprendió del Operativo Aprender, el 41% de los estudiantes termina el secundario sin los conocimientos básicos en matemática y el 20% no comprende un texto básico. Son cifras que nos duelen. Estamos muy lejos de un modelo que prepare a los chicos para entender los fenómenos de inclusión digital como una ventana a crecer y ser agentes de cambio.
Como especialista en cambio, reconozco la complejidad del desafío y entiendo que nos encontramos ante el enorme reto de transformar una institución que se resiste a cambios reales en los últimos 500 años. Pero creo que, al igual que hicieron otros países, podemos plantear una transformación cultural del sistema educativo para que nos permita tener más herramientas de inclusión a futuro allanen el camino hacia la resolución de temas tan serios como el de la pobreza, por citar uno. En este contexto, preguntémonos de verdad si el sistema educativo argentino prepara a los chicos para imaginar ese futuro o si, en su lugar, se contenta con que sepan leer y escribir. ¿Tenemos un modelo de supervivencia o de superación?
Al igual que sucede en una organización que necesita transformar su cultura, debemos aceptar que es muy importante iniciar un proceso de transformación organizacional profundo. No se trata sólo de pensar en nuevos modelos de gestión o cambios parciales o si incluimos o no tablets.
La transformación cultural que está detrás de la discusión de porcentajes implica la defensa de los temores y las emociones que se sienten amenazadas por la incertidumbre sobre el futuro. Gestionar el cambio implica reconocer los intereses reales de los sectores involucrados; leer en las excusas el mensaje sobre sus expectativas con el fin de dar en la tecla con el mensaje y poder trabajar sobre lo que realmente está en el fondo de la cuestión.
Esto nos lleva a enfrentar la cruda realidad de que en la discusión por la paritaria docente subyace algo más profundo. Las resistencias al cambio siempre existen, de la misma manera que distintos actores asumen roles de liderazgo natural y otros simplemente ejercen su poder, pero los intereses y los miedos quedan ocultos detrás de las palabras.
Hasta que no leamos e interpelemos a las razones que subyacen, no sabremos qué debemos modificar para promover procesos de renovación, acordes a las exigencias de un mundo cambiante. Mientras tanto, la Educación sigue esperando y los chicos sin ir a clases, aunque sólo sea para leer y escribir.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia
Era 1999, estábamos frente a un cierre de ciclo, que para muchos ( reconozco que yo también tenía mis dudas ) implicaba el fin de un siglo y una serie de hechos catastróficos como “el efecto 2000” causado por que los programadores omitían la centuria “asumiendo” que el software solo funcionaria durante los años que comenzaran con 19, irónico no?.. Porque si hubo 2000!
Pero a qué viene este recuerdo ?…a que 17 años después de aquellos momentos, que incluso los sufrí también en la compañía donde trabajaba, nos pidieron respaldar, comunicar, y sensibilizar a nuestros equipos y clientes al respecto. Inclusive, si salíamos de vacaciones debíamos estar pendientes de cualquier llamada y monitorear el plan de contingencia que se había definido.
“El día después” finalmente no pasó nada y todo fue normal, verificamos que todo simplemente estuviera en orden. El riesgo detectado fue mitigado! El Dir. Gral del Banco nos envió a todos un gran comunicado expresando “reconocimiento” por los resultados y el control del plan del efecto 2000”.
Hoy mirando en retrospectiva, después de 17 años, lo asocio un aspecto clave de la gestión de proyectos : “la Gestión de Riesgos e Issues”.
“Cada proyecto es único y por lo tanto pueden surgir riesgos únicos”
¿Qué hubiera pasado en el Banco si nadie hubiera alertado que podía existir un grave problema en los datos al llegar el cambio de siglo?
Por ejemplo en el banco se estimó un impacto cuantificable de dimensiones muy altas, afectando las fechas, los plazos de inversión de todo tipo, las cuentas, las bases de datos, en fin..
En definitiva, en los proyectos, sean tecnológicos, de proceso, mejora o de cualquier tipo, un aspecto clave en el rol del PMO en la gestión de riesgos es aplicar la capacidad de antelación, clara y articulada, que ayudará a identificarlos y reflexionar sobre su nivel de impacto y recurrencia.
Incluir a los diferentes stakeholders internos y externos tanto e l armado del plan que incluyan acciones efectivas desde la causa raíz del problema, a los responsables, es clave, ya que con la mirada de los PMOs únicamente, no alcanza. Consensuar, negociar acuerdos, fechas, compromisos, monitorearlo y comunicarlo después a todos los involucrados e identificando los desvíos que pueda haber como resultado de este plan al medirlo y evaluar sus resultados, se podrá lograr que el ciclo completo “ideal” se normalice y mejore.
Por lo cual el proceso no sólo concluye en identificar el riesgo sino que termina o se cierra hasta que los resultados demuestran lo contrario y se alinean las expectativas al comité y sponsor.
¿Esto garantizara la satisfacción de los stakeholders relacionados?
En mi experiencia, y como mencioné al principio, cada proyecto es único por lo cual deber ser abordado evaluando todo lo que implica su caso particular. Cada nueva decisión va a ser ” en si misma” un riesgo, pero como PMO es necesario tener un pensamiento sistémico de gestión de proyectos que lleve a la mesa de nuestros usuarios soluciones facilitadoras. Negociar en todo momento es la clave, aunque no siempre la mejor solución es adherida por todos. Por eso, otro elemento en la mesa de acuerdos es recomendar alternativas con capacidad de reacción rápida ya que no hay nada que sustituya en cualquier metodología la Gestión del tiempo. Cuando hablamos de impacto, el tiempo es clave.
¿ Recurrir a soluciones simples pero efectivas o complejas con un toque de creatividad e innovación ? en ambos casos la mejor solución es una combinación de ambas.
Y …17 años después puedo decir que la evolución de la gestión de riesgos ha sido cultural y se han creado grandes metodologías, normas internacionales que ayudan como herramientas para aplicarlas a los diferentes tipos, de sistemas, financieros, de calidad que facilitan la predicción de los riesgos inminentes. Sin embargo, la sensibilidad y capacidad humana nunca serán sustituida para la toma de decisiones y efectiva ejecución.
Por Claudia Orozco, Gerente de Consultoría en Olivia
Todos sabemos desde chicos que en la vida nada se consigue sin esfuerzo. Luego, con el paso del tiempo, la realidad nos demuestra que efectivamente es así y que, cuando hay esfuerzo, hay resultados y valoración de los mismos. Muchas más valoración que cualquier otra cosa adquirida.
Con las organizacionales ocurre lo mismo. Requiere mucho esfuerzo aceptar un cambio propuesto (ya sea por objetivos de innovación o de adquisición de nuevas tecnologías para ganar eficiencia, rediseño de procesos, etc ) por parte de los involucrados y mucho más esfuerzo internalizar el hecho de que esos cambios traerán consecuencias positivas para ellos en el mediano o largo plazo. Pero, claramente cuando el cambio deseado y proyectado por los líderes se consigue, el sentimiento de satisfacción y recompensa es enorme. Eso si, requiere todo un proceso, ya que empezar a hacer las cosas de otra manera cuesta!
En Olivia nos dedicamos a facilitar el cambio en las organizaciones y tratamos de ir aún más allá, buscando que ese cambio sea una verdadera transformación en la organización, que genere mayor eficiencia, innovación, etc pero por sobre todo, satisfacción en los empleados. No creemos en los cambios impuestos, aquellos que “obligan” a hacer las cosas de otro modo, sino en los adoptados voluntariamente.
A mí como Consultora, me apasiona colaborar en estos procesos, que son todo un reto. Me toca acompañar a las personas ,ayudarlas a aceptar y transitar hacia la concreción de ese cambio.
Trabajo con mi equipo aplicando la metodología de Olivia con cinco frentes claves en su implementación :
- Assesment de Stakesholders
- Análisis de Impacto
- Comunicación
- Capacitación y
- Gestión de las Emociones.
Buscamos impulsar el compromiso, hacerlos sentir parte fundamental, convertirlos en protagonistas de este cambio. Porque, seamos sinceros, nadie que no se sienta protagonista, va a hacer los esfuerzos requeridos para lograrlo. El debe sentirse parte del engranaje de ese motor que impulsa el cambio. Promotor, gestor y beneficiario del mismo.
Por último, no consideramos que un proyecto finaliza con el GO LIVE, sino que más bien comienza, por eso también buscamos que nuestros clientes entiendan la importancia de trabajar en una estrategia de Sustentabilidad que garantice su éxito en el tiempo.
Establecer una adecuada estrategia de cambio, implementar prácticas integradoras, comunicar correctamente y entender las emociones involucradas, es lo que me apasiona y por lo que trabajo diariamente :
“ trazar el camino a seguir para hacerlo efectivo” e “ impulsar la transformación”
Por Julia Figueroa, consultora Olivia
[email protected]
Una de las lecciones más importantes que debemos tener presentes los CEOs es que no es lo mismo ser que parecer. ¿A qué me refiero? Que los cientos de horas que dedicamos al desarrollo de una estrategia de negocios, de marketing, un posicionamiento como marca y una forma de presentarnos ante los clientes, carecerán de sentido si no ponemos las mismas energías en mirar puertas adentro de nuestra organización.
En mi rol de consultor, he tenido la oportunidad de conocer a CEOs, directivos y responsables de organizaciones en toda Latinoamérica. Sin importar el país, pero siempre con un café de por medio, no son pocos los que tienen la “sensación” de que su mensaje no llega realmente a toda la empresa. Sabemos cómo es eso. Casi que se “respira” en el aire y lo percibimos en cada reunión, correo electrónico o llamada de atención al cliente. Algo está fallando y no sabemos con exactitud qué es.
Ante esta situación, lo primero que tenemos que preguntarnos es si estamos haciendo algo para que sea de otro modo. ¿Por qué nuestros empleados deben creer en el rumbo que elegimos? Seamos sinceros con nosotros mismos. Podemos tener un rumbo definido y una estrategia pensada y muy sólida, pero si la cultura organizacional no está alineada y tampoco promueve valores, actitudes o acciones en ese rumbo, las personas sienten que la organización no es coherente y la hermosa pero delicada estructura que armamos empezará a resquebraja lentamente.
La cultura sostiene y marca la diferencia competitiva que tendremos en el mercado, mientras que la estrategia establecerá los lineamientos, objetivos y nuestra visión a largo plazo. Imangínense que están a cargo del Barcelona o Real Madrid -el que les guste más- y se plantean como meta llegar a la final de la Champions League con un estilo determinado de juego. Pero los jugadores no reciben directivas claras, sienten que no entrenan lo suficiente y que no se preparan bien los partidos.
Pero aún, que no entiendan cual es el valor que agregan desde su posición al conjunto en general y al éxito del equipo. Difícilmente se entreguen, crean realmente en lo que estamos haciendo y vean cómo pueden aportar un poco más a la causa. Ahora, piensen en lo que sucede en sus empresas.
David Fischman explica con mucha claridad lo que ocurre en cada organización. El autor de libros como El éxito en una decisión y El camino del líder nos explica que hay diferentes niveles. En el superior, están los artefactos, aquello que podemos ver, sentir o escuchar. En el intermedio, los valores, que expresamos como nuestros pilares o filosofía de trabajo. Y en nivel inferior, hallamos las creencias compartidas, que en muchas ocasiones no se dicen pero se viven todos los días.
Como consultor, he visto empresas que querían cambiar de cultura y empezaban por los artefactos. Compraban una mesa de ping pong, ploteaban las paredes con frases motivacionales, arreglaban el comedor o incluso contrataban a un cocinero para que los empleados estuvieran felices. Un buen clima laboral es importante, pero no alcanza. A lo que debemos apuntar es a las raíces y creencias de las que nos habla Fischman.
Las personas con las que trabajamos son las primeras que deben entender quiénes somos, cuál es nuestra propuesta de valor, la estrategia y el posicionamiento que queremos lograr. En definitiva, cuál es la razón de nuestra existencia y el sentido de pertenencia. Y debemos trabajar para que se fomenten valores, comportamientos y sentimientos capaces de moldear a la compañía. Todo el proceso organizacional, ya sea que hablemos de atención al cliente, ventas, marketing, debe ser coherente. Sin eso, perdemos credibilidad. Estos son los desafíos de los líderes del siglo XXI.
Como CEOs, nuestro máximo anhelo es que los empleados adhieran voluntariamente al propósito organizacional, que sean una parte activa y la representen. Así es como se genera compromiso y pasión por el trabajo. Quienes no se sientan identificadas con el modelo cultural, se irán más rápido. No importa. Son aquellas personas que queremos que se vayan.
Por Alberto Bethke, CEO y socio Olivia Consultoría
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Sea explícito y declare su propósito organizacional, su razón de ser, la visión de negocios y/o sus contribución a la sociedad. Establezca y enuncie su sentido tan profundo que la gente se sienta estimulada a ser parte de la misma. Permita a la gente adherir voluntariamente a la misma. Ayude a la gente a que encuentre sentido en su trabajo. Aunque el sentido sea básico e higiénico, explicitarlo ayuda a que la gente entienda para que está trabajando en ese lugar, y comprometerse más y cuidar el empleo.
Es importante capacitar al personal. Ya vimos que la sofisticación de la industria requiere al vendedor estar más capacitado y más preparado.
Si el cliente hoy en día tiene más información, también el empleado tiene que estar a la altura de la circunstancia. Pero capacitar no es suficiente. Debe formarse a la gente en lo que es importante en ESA organización. Por ejemplo si el respeto es un valor, entonces tiene que difundir y formar a la gente en qué significa el respeto para usted. Y así en todos los aspectos que considere importantes para que se sienta la cultura de la empresa y se logre vivirla en la experiencia con el cliente.
Genere, difunda y enseñe la o las historias que hacen y explican la esencia de la empresa. Por ejemplo, la historia hasta épica de Sam Walton debe ser más conocida y entendida por los mismos empleados, que por el público en general. El storytelling genera hasta una mística empresaria que va más allá de la marca y los servicios ofrecidos (ej: Perez Companc en Argentina en la década del 90).
Genere la cultura del ejemplo. La cultura del ejemplo parte con los principales lideres de la organización, y cuanto más visible para toda la gente mejor. En Mac Donalds hasta el gerente general pasa por un proceso de trabajar en la línea para lograr la cocción perfecta de la hamburguesa. Esto acerca a los diferentes niveles organizacionales, hace a la empresa más humana y forma la cultura organizacional. Si el punto perfecto de cocción de la hamburguesa es importante, más vale que lo ejerza de esa manera el gerente general.
Genere equipo por células de trabajo más pequeñas, con objetivos de corto plazo, hasta diarios. Armar toda la empresa en pequeños equipos, logra que se establezcan relaciones más cercanas entre los miembros (se conocen más), y puedan automotivarse para lograr hitos de logros en corto plazo viendo la contribución individual a los mismos. A su vez, se logran formar cuadros de liderazgo más rápidamente, y permitir la difusión y el ejercicio más rápido de la cultura organizacional deseada.
Utilice redes sociales internas para que interactúe la gente. Estas redes no sólo pueden tener un fin social, lo cuál no es para nada malo porque genera sentido de pertenencia, sino que también se puede utilizar para generar comunidades de práctica u otras aplicaciones cómo interactuar para proyectos, intercambiar experiencias o cómo herramienta de gestión del conocimiento.
Genere rituales propios alineados con la cultura deseada. Por ejemplo la charla de vestuario previa a la salida o apertura del local de cada día, son costumbres identificatorias de cada empresa, pero que logran cohesionar y motivar al equipo hacia el fin propuesto.
Genere iniciativas transversales de gestión de personas. Si va a evaluar al personal, impleméntelo para todos, sino dejar afuera a nadie, independientemente del cargo o responsabilidad que tenga. De la misma manera gestionará procesos transversales en forma transparente, dónde la gente sabrá que en dicho proceso está involucrado el gerente general y cada uno de ellos.
Por Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia
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LUEGO DE SU PASO POR SINGULARITY UNIVERSITY, EL EMPRENDEDOR GABRIEL WEINSTEIN, DIRECTOR DE INNOVACIÓN DE OLIVIA, TRABAJA EN LA ARGENTINA PARA GENERAR CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE GRANDES EMPRESAS Y EN LA EDUCACIÓN NO FORMAL.
Por Martina Rua - 06 de Enero 2017
Al mismo tiempo trabajaba en una empresa de software, donde sentía un sin sentido parecido. No compartía la manera en la que se hacían las cosas, ni había espacio para cambiarlas, por lo que, al poco tiempo de dejar la facultad, también renunció a su trabajo. “Puede sonar catastrófico, pero fue un gran momento en mi vida, ya que era la primera vez que me sentía libre de tomar mi propias grandes decisiones”, cuenta.
En pocos meses eligió una nueva facultad, ahora sí con ganas, y fundó su primera empresa de software, Virtualmind, con la que todavía está involucrado. “Fue una de las experiencias más ricas que he tenido, fue la etapa de mi vida en la que más paredes me choqué y, por ende, la etapa en la que más maprendí”, asegura. Pero con el tiempo y el crecimiento, esos retos se fueron convirtiendo en el día a día y los desafíos fueron cada vez mayores. Hoy, a sus 33 años, Gabriel Weinstein tiene su necesidad de preguntar “por qué” más viva que a los 20. Es director del área de Innovación de la consultora estratégica Olivia y está al frente de Infinito por Descubrir, un proyecto del Ministerio de Educación de la Nación que impulsa la innovación educativa en todo el país, entre otros tantos roles que tienen un ADN impregnado de innovación. Creó, también, una empresa de eventos y una de videojuegos. Hasta que un día vio en Twitter una publicación del empresario Santiago Bilinkis que contaba sobre lo que se hacía en Singularity University (SU), hizo click en la página y, sin saberlo aún, se metió en la aventura más increíble de su vida.
Singularity University es una institución ubicada en una sede de la NASA en Silicon Valley, California, cuya misión es educar e inspirar a líderes a utilizar tecnologías exponenciales para hacer frente a los más grandes desafíos de la humanidad. Unas 6.000 personas de todo el mundo aplicaron al mismo curso que Gabriel en el año 2014; sólo podrían ingresar 80 de ellos. “Todavía recuerdo aquella última entrevista cuando me dijeron: “Gabriel, armá las valijas, el próximo verano lo pasás con nosotros”, cuenta. El programa al que asistió, Global Solutions Program, se divide en dos etapas. En la primera te exponen 10 horas por día a tecnologías exponenciales y a lo que ellos denominan los grandes desafíos globales, retos a los cuales, en mayor o menor medida, todos los países deben enfrentarse: la falta de agua potable, la ineficiencia de nuestros sistemas educativos o la pobreza. “Una vez que el orador se iba, nadie quería irse a dormir. Nos quedábamos hasta las 2 de la mañana charlando. Ni de política ni de fútbol, sino de cómo íbamos a hacer para cambiar el mundo”, recuerda sobre esos tres meses de “incubación”.
Su experiencia como fundador de varias empresas le había dado una certeza: el equipo con el que se trabaja es lo más importante y SU no fue la excepción. Su equipo, conformado por seis miembros provenientes de cinco países, comenzó a trabajar de inmediato utilizando metodologías de resolución de problemas como Design Thinking que les permitieron enfocar sobre el problema real y luego sobre soluciones innovadoras.
Así idearon una solución sin precedentes para atacar algunas de las enfermedades que más afectan a nuestro planeta. Alrededor del mundo, cada año son 2 millones las personas afectadas con HIV y 500 millones las que tiene alguna enfermedad de transmisión sexual. “Tomando algunos ‘insights’ clave que nos orientaron hacia una posible solución, trabajamos duro y descubrimos que en la sangre menstrual es posible detectar un 60 por ciento de lo que habitualmente encontramos en la sangre de las venas.” Lo que los llevó a crear el proyecto ganador del primer Startup Weekend y de todo el programa: una toallita femenina con un sensor de micro fluidos ubicado en la tercera capa que detecta enfermedades. Aunque tanto Gabriel como algunos compañeros intentaron llevarlo a una siguiente etapa, el proyecto está en stand by por el momento. Hay claves innovadoras en su paso por esta escuela de exponenciales. “Mi paso por SU fue increíble. Encontré muchísimas personas que intentan cambiar el estado de las cosas y, además, pude lograr crear un proyecto en una disciplina que desconocía y haber confirmado que las habilidades blandas pesan tanto o más que cualquier conocimiento técnico”, describe hoy como actual embajador de SU en el país.
Luego de este sacudón de ideas, se transformó en un gran vocero del emprendedorismo joven y de importancia del desarrollo de proyectos de base tecnológica para la transformación social en nuestro país. Hoy, como un pulpo innovador tiene en cada uno de sus brazos múltiples proyectos en paralelo: como embajador de SU, director de innovación de una consultora (Olivia, firma de consultoría estratégica con oficinas en la Argentina y Chile) y al mismo tiempo fue convocado por el ministro de Educación, Esteban Bullrich, para pensar propuestas innovadoras para el sistema educativo argentino. Así nació “Infinito por Descubrir”, un espacio de educación no formal, creado a partir de las mejores iniciativas educativas a escala mundial, que busca complementar nuestras escuelas con una experiencia de aprendizaje distinta, a través de proyectos que mezclan la robótica, música y biotecnología con magia, pasión y amigos, fomentando la utilización de tecnologías y el desarrollo de habilidades blandas como liderazgo, colaboración y pensamiento crítico. “Infinito por Descubrir” es una Iniciativa de Educ.ar, que depende del Ministerio de Educación y Deportes de la Nación, y apunta a chicos y chicas de 6 a 18 años. El proyecto comienza con la apertura de centros de innovación educativa en todo el país.
“Los talleres, actividades, laboratorios y expertos de los centros están siempre listos para crear un entorno de aprendizaje ideal en donde la curiosidad sea la protagonista, poniendo al alcance de la comunidad herramientas que les permitirán a nuestros chicos experimentar y comenzar a explorar sus inquietudes”, describe. Pensando en los empleos de hoy y en los trabajos del futuro, armaron un sistema de dinámicas que se ha convertido en el corazón de “Infinito por Descubrir”, el cual permite potenciar las habilidades de los chicos aprendiendo lo que desean, sin importar edad, conocimientos, ideas o el momento en que asisten al centro. Para lograr esto, el aprendizaje adaptativo se basará en proyectos que provengan de problemas reales de la comunidad que se encuentran en los alrededores de los centros urbanos, buscando que los propios chicos, de edades y realidades diversas, puedan colaborar para idear y desarrollar sus propias soluciones, apelando a la innovación.
Muchos de los proyectos que elige para trabajar tienen un propósito muy arraigado a lo social y eso no es casual. “Ningún proyecto me llena si no tiene un propósito que va más allá de divertirme y hacer plata. No puedo concebir que la suerte que te tocó al nacer marque tan fuertemente tu destino. Todo lo que pueda hacer para cambiar eso, lo haré”, confiesa. Pero también está empecinado en llevar los valores de la innovación a las compañías más tradicionales donde hay gran resistencia al cambio de procesos. “A las grandes empresas, es a las que más les cuesta innovar, tal vez por su tamaño y burocracia, pero principalmente por su historia, porque hacen las cosas sin entender por qué las hacen de ese modo”, dice. La mayoría de las empresas intenta hacerlo, pero no sabe cómo, entonces crean concursos, hackatones y mesas de innovación, pero terminan siendo esfuerzos aislados que no logran sostener en el tiempo, con lo cual cree que hay dos cosas muy importantes: tener una matriz balanceada de innovación y un plan alineado a la estrategia de la empresa para así tener una cultura que permita que la innovación fluya.
Gabriel lee mucho todos los días, más papers que libros, y busca material de disciplinas que le son muy ajenas para buscar inspiración en ellas. Aunque dice que ahora con más sueño, ya que fue papá por primera vez hace pocos meses. “Me gusta aprender leyendo sobre disciplinas de las que no tengo idea. Tiene que ver con esa curiosidad; si tuviera que decirte qué me apasiona, te diría las personas, conocer gente, escucharlas, aprender, intercambiar experiencias. Tomar un café en un bar con gente que no conozco me divierte mucho.”
El statu quo es el estado o la situación de las cosas en un determinado momento, un estado que en la mayoría de las personas genera armonía, pero que a Gabriel sólo le genera querer alterarlo lo más a menudo posible. Porque en la innovación y evolución constante encuentra su remanso.
http://www.infotechnology.com/entreprenerds/Se-pueden-aplicar-los-metodos-de-la-Singularity-University-en-la-educacion-no-formal-argentina-20170106-0002.html
Proyectos épicos y memorables, de los que no te olvides nunca.
La generación de una organización de alto impacto social.
Tu liderazgo y el de cada uno de los que te acompañan en tu gestión.
Equipos guiados por la pasión de hacer cosas espectaculares.
Personas orgullosas de la misión que los reúne.
La innovación como el ADN de tu organización.
El sentido de alegría y entusiasmo ante los cambios.
La transformación de tu organización en una versión más ágil de sí misma.
Todo tu entorno: familia, amigos y gente querida.
En definitiva, que ilumines toda tu vida !
Estos son nuestros más profundos deseos para estas fiestas.
En su libro Guerra y Paz, el escritor ruso Lev Nikoláievich Tolstoi reflexionó sobre cómo “todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. Ésta es la bandera que ofrece a sus clientes la empresa Olivia para ayudar en el proceso de cambio y de innovación que puede atravesar cualquier empresa.
El proyecto surgió hace cinco años, cuando su fundador observó que “había un espacio en la compañías para sacar mayor potencial, especialmente de la gente”.
En 2011, Bethke percibió que las dificultades financieras parecían haber pasado. “Frente a una buena idea, siempre había alguien dispuesto a invertir. Los límites tecnológicos prometían alcances nuevos y el acercamiento a clientes de otras formas”.
Fue así que el contador, especializado en Administración de Empresas, estudió la influencia del factor humano en las empresas. “Descubrí que, al contrario de las máquinas, la gente tiene voluntad propia, lo que significa que no solo sabe lo que hace, sino que lo hace cuando quiere”, ilustra. “La mayor calidad de vida que tenemos es gracias a bienes y servicios de organizaciones que lograban acumular capital e inteligencia, pero me llamó la atención que la gente estuviera disconforme con el trabajo que tiene”. El único límite, entonces, era la capacidad de los trabajadores para poder capitalizar todos los recursos que tenían bajo su órbita.
Fiel a esta concepción, Olivia se dedica a asesorar a diferentes compañías para que apuesten al cambio, bajo la idea de que “el mayor punto del valor que las organizaciones tienen es la transformación”, agrega Bethke. Aunque el proyecto comenzó como un emprendimiento personal, su creador decidió ampliar horizontes y convocar a distintos socios. “La inversión inicial de este proyecto fue fundamentalmente el capital del trabajo que tenía disponible. Ese capital estuvo destinado a desarrollar la metodología que emplearíamos y toda nuestro modo de trabajo. Con ese propósito, el objetivo principal fue invertir en conocimiento y en la gente”, cuenta.
Entre los clientes que apostaron por Olivia se pueden encontrar desde multinacionales y grandes empreas del país y de América latina, hasta firmas familiares o de origen familiar en proceso de transición. Esas empresas buscan, principalmente, “que el proceso de cambio impulsado por la irrupción de la tecnología, por un cambio en la estrategia, o por un cambio en la demanda del mercado, pueda ser acompañado por sus trabajadores”. En definitiva, “que la gente pueda adaptarse a un entorno nuevo, en un ambiente amigable, ver que hay una oportunidad, y a partir de ahí, innovar, crear y potenciar el negocio de la compañía”, resume el presidente de Olivia. Un estudio sobre cultura organizacional revelado a principios de año demostró que, en general, las empresas tienen más tecnología instalada de la que emplean.
“Lo primero que nos dicen los clientes es que ayudemos a cambiar la manera de pensar para que podemos capitalizar lo que ya tienen como activo en su compañía”, indica Bethke.
Emprendimientos familiares suelen necesitar una profesionalización de sus herramientas, al encontrarse, por ejemplo, ante una transición generacional que puede motivar a incorporar personas ajenas al núcleo primario para gestionar la compañía.
En la actualidad, Olivia asesora a más de 20 clientes. En general, las empresas se inclinan a buscar mayor eficiencia a través de la incorporación de tecnología, con la atención puesta en los servicios profesionales que se vinculan con la transformación organizacional. Las compañías relacionadas con la industria del petróleo y gas, un perfil que predomina entre las firmas que acuden a Olivia, “apuntan a la irrupción de la tecnología, y cambiar los hábitos de la gente para que adopten la tecnología de manera más eficiente”, cuenta su fundador.
Las compañías financieras, por otro lado, son los que más demandan más servicios de innovación.
“Las empresas que tengan una idea, un producto o un servicio que más logre una experiencia satisfactoria con el cliente, son las que tomarán la delantera en el mercado”, asegura el presidente de Olivia. “Estamos en un proceso de cambio, en el cual, el que manda es el cliente”.
- Fundación: abril de 2011.
- Socios: siete, cinco argentinos y dos chilenos.
- Empleados: 85.
- Facturación 2015: $ 40 millones, cifra que espera duplicar en 2016.
Por segundo año consecutivo, Olivia ingresa en la lista de las 25 empresas más reconocidas del mercado en Argentina, de la revista Apertura.
En este prestigioso ranking de los mejores empleadores 2020 de la Revista Apertura que evalúa, en este caso, a las empresas con hasta 200 empleados, también están otras marcas de gran renombre como Snoop Consulting, Whirlpool, Volvo, Samsung, etc. a las que admiramos mucho.
Dado que somos una de las más jóvenes de la lista ( menos de 7 años de existencia ), esto nos hace sentir que estamos haciendo las cosas bien con lo que más nos interesa en nuestro día a día , y que son ” las personas”.
Sabemos que tenemos mucho trabajo por hacer y reconocemos que aún nos falta un largo camino por recorrer, pero este tipo de reconocimiento nos da un incentivo más para seguir esforzándonos .
Calidad de productos y servicios, innovación y comunicación son los drivers estratégicos que ayudarían al éxito de las firmas en próximos 5 a 7 años, según encuesta. Ximena Celedón La única variable constante hoy para las empresas es el cambio, dado que los ciclos de vida de los productos y servicios son cada vez mas cortos. En ese contexto, las compañías chilenas reconocen necesariamente que la cultura de la innovación se transformó en un activo de negocios. Lo anterior es una de las principales conclusiones que se puede extraer del estudio Percepción de Estado y Tendencias, vinculado a la cultura organizacional, realizado por la firma de change management y transformación cultural Olivia, que consideró la opinión de CEO/directores, CIO y gerentes de RRHH, quienes corresponden a grandes (65%), medianas (15%) y pequeñas empresas (20%) de nuestro país. Para los consultados, las tres mejores empresas que operan en Chile son Unilever, Codelco y Google, a las que se les valora como fortalezas la cultura, innovación, RRHH y liderazgo, principalmente. Respecto a los drivers estratégicos que asegurarán el éxito de su organización en los próximos 5 a 7 años, los ejecutivos destacan la calidad de productos y servicios, la innovación y la comunicación como los más relevantes, posicionándolos por encima de lo que ellos mismos estiman que fueron los factores más relevantes de los últimos diez años. Asimismo, señalaron que la persona que es considera exitosa dentro de sus organizaciones es aquella que se adapta fácilmente a los cambios (8,3 puntos), el que cumple las metas (8,2) y el que logra la satisfacción del cliente (8,2). Ya pensando en los próximos 5 a 7 años, los ejecutivos opinaron que los principales atributos que deberán tener las personas de una organización para ser exitosas son flexibilidad (8,7 puntos), capacidad para trabajar por objetivos (8,7) y buena adaptación a cambios externos (8,6). Alejandro Goldstein, socio de Olivia, indica que quienes quieren liderar en sus mercados saben que deben invertir en nuevas tecnologías, comunicación y procesos, ‘pero reconocen la importancia de la variable de RRHH y de la transformación a una cultura de innovación en ellos, para comenzar a hacer las cosas de una manera que no sólo les permita alcanzar las metas de negocio, sino reinventarse constantemente’. Por otra parte, ‘la cultura de ‘no me hago cargo’ porque pertenece a otra área o no me pagan para eso, sigue estando muy arraigada en las empresas chilenas y trae nefastas consecuencias para el negocio’, puntualiza el otro socio de la firma, Marcelo Blechman. Por último, los encuestados indican que los clientes serán los stakeholders con mayor importancia en las decisiones que se tomen en su compañía, con 91, puntos. DICEN… Alejandro Goldstein Socio Olivia ‘Claramente vemos que los chilenos reconocen que la cultura de innovación se transformó en un activo de negocios’. Marcelo Blechma Socio de Olivia ‘Hay mucha inversión en tecnologías que buscan mejorar la relación con el cliente (…). Sin embargo, nada de eso tiene importancia cuando no están los procesos que acompañen éstas tecnologías’. Diseño metodológico Fueron 40 encuestas, sobre un cuestionario estructurado con preguntas cerradas y abiertas. Se aplicó entre el 11 de enero y el 29 de febrero de este año.
Pais: Chile
Fecha: 2026-10-18
Medio: Pulso Sección: Empresas & Mercados Página(s): 21
Según el estratega empresarial Guillermo Bilancio, Change Management (Gestión del Cambio) es el proceso de transformación empresaria integrada a nivel estratégico, cultural y organizacional, dirigido a llevar a la organización a un nuevo estadío competitivo. “A nivel estratégico porque es un replanteo del negocio, basado en el concepto de ruptura de los ciclos tradicionales de los mercados. A nivel cultural porque la trasformación tiene que ver directamente con el mercado de valores que impulsará los cambios en la estrategia”.
Finalmente, a nivel organizacional existe la necesidad de plantear una estructura adaptada al contexto e integrada a los recursos. Según un reciente relevamiento del proveedor de consultoría Olivia, auspiciado por ASUG (el Grupo de Usuarios de SAP), la cantidad de líderes de tecnología que implementaron estrategias de gestión del cambio en sus proyectos de TI se incrementa año tras año.
Si bien lo que es Change Management utiliza los mismos medios de la gestión de proyectos, (involucrando personas, procesos, herramientas) apunta a ayudar a las organizaciones a manejar los cambios que ocurren, bien como consecuencia de iniciativas de proyectos, bien como consecuencia de otros factores que impactan en el negocio.
Según la consulta regional realizada entre más de 50 referentes de tecnología de empresas de 25 industrias, 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. “Este indicador es muy importante porque implica mayor toma de conciencia sobre el peso que tienen los aspectos culturales dentro de las organizaciones, y cuyos proyectos de tecnología son un espacio donde esta situación se vive de un modo muy notable”, explica Ricardo Hernández, socio de Olivia Consultoría.
“Gestionar el cambio en una organización puede ayudar a que un proyecto de TI no sólo alcance sus metas de presupuesto, plazos y expectativas generales, sino que además asegure el propósito y los objetivos estratégico de las implementaciones que muchas veces puede ser medido en los niveles de adopción del uso de la herramienta, por citar un ejemplo. Existe un segmento de los proyectos de TI donde especialmente se puede capturar valor, que son aquellos en los que la tecnología es la base para aprovechar la renovación tecnológica para cambios más profundos de alto impacto cultural.
Dado que la tecnología hoy se ha vuelto más flexible y que hoy abundan grandes proyectos que demandan menos tiempo, la definición de gestión resulta esencial, dado que el driver de la iniciativa y de la necesidad del negocio pasa por la agilidad, la flexibilidad y el cambio de mentalidad de las personas para llevarlo adelante, tanto para la implementación como para su posterior uso. Pese a que la tecnología cambió, aún hoy se usan viejas dinámicas de equipo para la implementación de Software y un proyecto muy simple puede volverse un dolor de cabeza innecesario. Esto se percibe más claramente en los proyectos de ERP, HR y CRM. El desafío está en el equipo y en los usuarios, y no en la herramienta”, explica Ezequiel Kieczkier, también socio de Olivia.
“Adicionalmente, esto aplica tanto a proyectos como los mencionados como los de core bancario, donde más allá de la utilización de la aplicación, la verdadera transformación se encuentra en que toda la organización y sus puntos de contacto con el cliente comprendan e incorporen con precisión la nueva forma de la empresa de vincularse con él. Algo similar ocurre con los proyectos de soluciones de recursos humanos y la forma en la que se busca trabajar con los empleados y colaboradores”. Kieczkier destaca que los proyectos de gestión del cambio organizacional deben ser realizados de modo profesional y sin improvisaciones,“porque este tipo de iniciativas que no son una moda sino un verdadero proceso de transformación que, mal administrado, puede generar una mala experiencia y construir una percepción sobre ella que no le hace justicia”.
Existen varios motivos para que esta tendencia se acentúe. Por una parte, desde la crisis de 2008, los líderes tecnológicos del mundo han tenido que encarar su gestión del cambio con la premisa de hacer más, con menos presupuesto. De ahí que la preocupación por el ahorro de costos sea una constante en la agenda de los CIOs por casi una década. Pero a esto se agrega que, según un estudio global de McKinsey sobre más de 5.400 proyectos de TI, las iniciativas vinculadas al software son las más que mayor riesgo corren de no alcanzar a las metas de presupuesto y plazos.
“Está probado que cuánto más extenso se proyecta una implementación, más probable es que no cumpla con las metas de gasto y plazos. Más aún, por cada año adicional que se extiende el proyecto, los costos en moneda constante se incrementan al menos un 15% sobre lo proyectado”, explican desde Olivia, y agregan que, en algunas organizaciones, la adopción de procesos de Change Management en proyectos de TI está totalmente incorporada a las mejores prácticas, al igual que los procesos de QA en las iniciativas de programación.
Según las respuestas de los responsables de TI asociados en ASUG, 73% de ellos considera que la cultura es un factor muy importante dentro de sus organizaciones. “La valoración que se le asigna en el área de sistemas a los aspectos culturales es cada vez mayor —explica Mónica Melito, integrante de la Comisión Directiva de ASUG—. Esto coincide con el hecho de que el mismo número de ejecutivos respondió afirmativamente cuando se le consultó si en sus próximos proyectos habría de incorporar este tipo de consultoría, orientado a facilitar el proceso de cambio organizacional que ayude a potenciar los beneficios que promete la aplicación”, completan desde el Grupo de Usuarios de SAP en Argentina.
Es estudio destaca que el 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management Empresarial en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. El año pasado, existía un escenario optimista, a partir de unos 40 entrevistados en la Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá, que tenían pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. El 47,37% de los casos pensaba incluir iniciativas de gestión del cambio. Los resultados del estudio del año pasado señalaban una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. El 72% de quienes implementaron gestión en sus proyectos de TI —explicaban los resultados en 2015— señalaban haber logrado la total conformidad del patrocinador interno.
Concretamente, de 2015 a 2016, el número de organizaciones que incorporaron procesos de Change Management se incrementó en 7 puntos porcentuales. Sin embargo, al revisar la variación sobre los niveles de cumplimiento de las metas y expectativas, la tendencia no se rexpite. “No se trata solamente de agregar al proyecto una línea presupuestaria que hable de gestión de cambio. Esto puede generar una percepción errada sobre una herramienta clave para la transformación de la organización”, explica Kieczkier. “En este sentido, es clave entender si la propuesta de gestión del cambio organizacional hará una lectura acertada de la organización y sus necesidades y si ayudará a hacer del proyecto una iniciativa ágil y eficiente de cara a sus objetivos y metas”, completa el ejecutivo.
FOCOS, RESULTADOS, ROLES…
—En cuanto a las diferencias entre los países de la región, lo cierto es que 8 de cada 10 responsables de áreas en Perú señalan reconocer que sus organizaciones necesitan impulsar cambios en el corto plazo. Esta proporción en Argentina es del 75%, mientras que los resultados de esta consulta ubican a Chile en medio. En el caso de los proyectos en Argentina la mayor preocupación se da en lo que refiere a la metodología, mientras que en Perú y Chile el foco está en la comunicación interna y en el clima de trabajo. Pero lo cierto es que cuando se inician los proyectos de gestión del cambio, es necesario ver la totalidad del conjunto y no quedarse encasillado en la definición de un newsletter interno.
El desafío siempre es más profundo. Y más allá de las diferencias estadísticas entre países, creemos que todos tienen en común la necesidad de resolver diversos frentes de gestión, en la medida que los proyectos sean de alto impacto para las personas usuarias y más aún si impacta a sus clientes. Fundamentalmente, todas las personas atraviesan los cambios en distintas velocidades, momentos y magnitudes. A esto se suma que la cultura local funciona como un tamiz para ser más efectivos considerando las diferencias de modelos mentales de cada país, sin dejar de enfocarse en el análisis los proyectos por compañía, lo que cuida la singularidad de la cultura de cada organización.
—Lo fundamental es que en este tipo de proyectos haya un respaldo de la gerencia general, para que el trabajo que inicia el responsable de sistemas o líder de proyecto de transformación pueda tocar el nervio en el lugar que hace falta. Tengamos en cuenta que el 51% de las organizaciones asigna estos proyectos de innovación al departamento de Sistemas, pero que en el 49% de los casos lo asume otra área. Se ha vuelto frecuente ver que directores de RRHH inician y terminan proyectos de implementación de soluciones Cloud que transforman para mejor y de modo constante a la organización. Por otra parre, en grandes procesos, como pueden ser los que acarrean las fusiones y las adquisiciones, lo ideal es poder armar una mesa de trabajo con los principales jugadores dentro de la organización, que no es igual que una mesa con todos los gerentes o directores de áreas.
—Implica también un trabajo sobre las creencias, experiencias pasadas, expectativas y sobre la mirada de todos los integrantes de la organización sobre ellos mismos. Muchas veces, incluso, implica trabajar en los objetivos y metas que la organización tiene por delante. Fundamentalmente requiere un propósito claro por el cual quieren cambiar. Sobre esa visión dada o solicitada, es donde los proyectos tienden a alcanzar sus mejores resultados.
Olivia anuncia su fusión con BYG, empresa de servicios que trabajará bajo su marca, cuya oferta abarca servicios de procesos de transformación, gestión del cambio y cultura organizacional en Latinoamérica.
Alberto Bethke, presidente para América Latina, indica: ‘La fusión bajo la marca Olivia brindará a los clientes locales los beneficios propios de contar con profesionales con una mirada local, y el respaldo regional de nuestro equipo de más de 80 consultores con experiencia en proyectos realizados en Argentina, Perú, Colombia, Brasil, México y otros mercados de la región. La especialización de BYG en áreas tecnológicas y de servicios, tanto en la parte estructural como en la evaluación de soluciones, será un gran aporte para nuestras operaciones en la región, fortaleciendo su oferta de servicios y la relación con sus clientes’.
‘Creamos un proceso de transformación a la medida de cada una de las organizaciones con las que trabajamos para permitir que su cultura promueva la generación de ideas, fomente la creatividad, se reduzcan los riesgos y puedan llevar la transformación deseada a su máxima expresión’, concluye.
Transcribimos para ustedes, una nota publicada esta semana ( 28/09/16) por www.ambito.com en la que entrevista a nuestros socios para entender mejor esta tendencia aparente de reactivación en la industria ( en base a encuesta @asug & @olivia en el marco del Asug Forum 2016 en Argentina.
@ambito: El sector industrial muestra señales que parecen una preparación para escenarios de negocios más abiertos y competitivos en Argentina. Al menos así se desprende de un relevamiento realizado a los líderes de proyectos tecnológicos de 25 industrias, reunidos por la Asociación de Usuarios de SAP en el Foro Anual de ASUG.
Según los datos obtenidos, 4 de cada 10 compañías trabaja en proyectos vinculados al desarrollo de líneas de producción, nuevos negocios y mejoramiento del proceso de cadena de suministro, todos temas centrales al momento de pensar en nuevas oportunidades de crecimiento. “Además de las áreas de producción, se nota un creciente interés por el mejoramiento en el conocimiento y atención de los clientes”, explica Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia. “Actualmente 29,2% de los consultados señala que trabajan en proyectos para mejorar la atención del cliente”, detalla Kieczkier.
Estos números representan un cambio de tendencia respecto a las respuestas que se obtuvieron en 2015. “Dos semestres atrás se notaba que no había proyectos de Suppy Chain y que los de CRM para mejorar el trabajo con el cliente no superaba el 4% de las respuestas”, explican desde Olivia.
El área de tecnología de las organizaciones, sean grandes, medianas o pequeñas, funcionan como un termómetro de la actividad industrial. Esto se debe a que, dado el avance de la economía digital, el área de sistemas tiene los recursos para mirar sobre las otras partes de la empresa y al mismo tiempo las capacidades para ayudar con los procesos de innovación.
En este sentido, no es casual que 51% de las organizaciones asignen al área de sistemas la responsabilidad por impulsar la innovación dentro de ellas. “El área de tecnología ayuda a reducir la brecha entre los procesos y la necesidad de digitalización necesaria para favorecer el mejoramiento operativo de toda la organización. Sin embargo, subyacen aspectos culturales que son un hito necesario en el proceso de innovación de las empresas y organismos públicos”, agrega Ricardo Hernández, socio de Olivia. “En la actualidad 7 de cada 10 áreas de sistemas incorporará gestión del cambio en sus próximos proyectos de tecnología, lo cual da una idea de la profundidad del cambio que se quiere alcanzar y que va más allá de los sistemas”, completa.
“La reactivación que se vislumbra en el sector industrial tiene que estar apoyada por un cambio en la mirada de los negocios. Esto es necesario para poder hacer un cambio de fondo que además ayude a mejorar la competitividad de las organizaciones con el mercado internacional, justamente para que las empresas no dependan únicamente de la dinámica del mercado interno”, agrega Alberto Bethke, presidente y socio de Olivia.
http://www.ambito.com/856798-la-industria-local-se-reactiva-desde-las-areas-de-sistemas
Ámbito BIZ
Agradecemos a Guillermo Brinkmann, Managing Director at SAP Latin America South
La transformación digital no consiste sólo en agregar más tecnología. Se trata de repensar la forma en que una organización interactúa con su entorno comercial. Es un gran desafío, no sólo para los departamentos de TI, sino principalmente para el negocio.
El punto central es que hoy cada CEO está repensando su modelo de negocio. Todas las industrias en todas las regiones revisan las formas tradicionales de generar valor. En algunos casos ocurre más rápido que en otros, pero ninguno parece quedar exento del fenómeno. ¿Por qué? Porque las empresas buscan nuevas fuentes de ingresos, ampliar su base de clientes y crear mayor fidelidad a la marca a través de productos y servicios innovadores.
Grandes ideas como SAP Ariba, la mayor plataforma de e-commerce del mundo, MercadoLibre o el mismo Facebook son ejemplos de empresas o productos que surgieron de una idea potenciada gracias a la tecnología, pero su carácter disruptivo es anterior a la elección de la plataforma para desarrollarlos. Disruptivo es haber pensado una empresa de alojamiento sin contar con edificios u hoteles propios, como hizo Airbnb. Se trata, en definitiva, de imaginar nuevas formas de hacer negocios y de conectar instantáneamente proveedores, activos, empleados, socios y, por supuesto, clientes, a través de todos los canales y dispositivos que ellos elijan usar para vincularse con el negocio. La tecnología es un facilitador para instrumentar la idea. Por eso la herramienta también debe ser la mejor y la más flexible, probada y rápida para conservar la agilidad para el cambio.
El CEO tiene la responsabilidad de liderar este proceso y, al mismo tiempo, debe ser un buen líder para lograr que el resto de las áreas de la compañía comprendan el proceso que inicia y ayuden a construir una renovación punta a punta. La transformación digital implica nuevas experiencias de cliente, nuevos modelos de negocio y nuevos productos y servicios que se basen en los datos. Es fundamental estar preparado mentalmente para afrontar el desafío. Porque la falla no suele radicar en la implementación. Lo que lleva a la frustración son los bajos niveles de adopción de una herramienta clave para la mejora del negocio, el rechazo a un cambio en los procesos y la negación a los viejos usos y costumbres por el sólo hecho de no querer probar lo nuevo.
Si llegaste hasta acá es importante que sepas algo, más allá de tu cargo o rol dentro de la organización que formas parte: desde tu lugar, es posible contribuir a generar un cambio y ayudar a lograr que tu área u organización dé un paso hacia el futuro. Comienza por mirar los procesos diarios desde otra perspectiva, comprender cómo podrían funcionar mejor con más o distinta información y cómo se lo podría enriquecer para que, tanto tú como tus equipos puedan trabajar mejor. El sólo ejercicio vale el esfuerzo. Todo lo demás vendrá por añadidura.
¿Ya hiciste la prueba?
Por Guillermo Brinkmann, Managing Director at SAP Latin America South
[email protected]
Un día mi hijo de 11 años, con sus ojos color celeste muy abiertos, me pregunta: ¿mamá que hacés en tu trabajo?.
Después de dejar de lado la tentación de contestarle algo como “Nada que vos puedas entender…o Te explico cuando seas más grande”, me puse a pensar y llegué a la conclusión de que explicar lo complejo de manera simple, es ni más ni menos lo que hago todos los días en Olivia y específicamente en el área de BPM con mis clientes, así que no podía ser tan difícil encontrar una explicación para él.
Me imaginé todo tipo de respuestas y antes de decir ni “A”, volvió a arremeter con unas preguntas mucho más concretas aún. A ver ¿ Vos ayudas a las empresas, por ejemplo a que vendan sus boletos de avión ? O que construyan computadoras? Qué hacés ma??? Así que volví a respirar 5 segundos y le contesté.
“Mirá, si ..contestando tu primera pregunta…cuando por ejemplo alguien compra un boleto de avión, no sabe que detrás de su compra, hay un servicio muy complejo realizado por personas que deben saber cómo hacer sus actividades de trabajo para que nadie se quede abajo del avión, o para que no se sobrevenda. Esas varias actividades van en un orden o siguen un proceso, que cuando se cumple se logra que exista un cliente feliz. En el diseño de ese proceso interviene mamá y su equipo. Empezando por entender lo que la línea aérea necesita, sus puntos de conflicto interno, sus capacidades y sus incapacidades. Cuando ese proceso es impecable, es muy probable que el que compra ese boleto de avión, no tenga ningún problema en su viaje. Ni antes, ni durante, ni después. Es más…es probable que nadie se de cuenta todo lo que hubo detrás, porque la magia de mi trabajo es que nadie se de cuenta, entendés? Cuando alguien tiene un problema…es porque algo ha fallado en esa cadena. Ahora, si es así y esta persona reclama a la empresa, mamá interviene para que la línea aérea tenga clarísimo ( todo por escrito y en manuales) qué hacer cuando ese cliente o cualquier otro se queja y lograr su satisfacción.
¿ Y eso es todo mamá ? Yo pensé que trabajabas más !
Bueno..aquí si que me puse seria y seguí con mi explicación, aunque a estas alturas quería darle una pelota y mandarlo al patio.
” Bueno, como te expliqué, la línea aérea necesita estar preparada para vender, entregar los productos a los clientes, responder los reclamos y ganar dinero. Mamá y su equipo en Olivia, también forman a las personas para que el cliente reciba lo que se llama valor agregado. Es decir, no sólo les indicamos por dónde ir, ni cómo ir, sino que también los ayudamos de la mano a llegar a donde quieren llegar. Obvio que previamente esta empresa, mediante sus directores definió cuáles son las grandes actividades en las que quieren estar preparados para ser los mejores. Ahora, entendiste ? ”
- Obvio !!! aunque con mucho menos te hubiera entendido igual ma… Me volvió a mirar con sus enormes ojos y sin decirme nada, salió al patio corriendo detrás de su pelota.
Qué ganas me dieron de volver a ser niño !
Les deseo muy feliz día a todos los que lo son y los que llevan uno adentro …
By Claudia Orozco Lino, BPM Manager de Olivia
Por Leandro Hernández , Chief Operation Officer y Vicepresidente de Software AG Latam ( Partner de Olivia )
La manera en que ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y organizarnos, con la adopción de los Smart Connected Devices (SCD), nos coloca frente a un panorama donde, próximamente, el óptimo desarrollo de las actividades cotidianas dependerá de dispositivos con acceso a internet.
Los SCD (PC´s, tablets y smartphones) fueron uno de los primeros estadios en la evolución de lo que hoy llamamos ‘Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés)’, y que conectará la mayor parte de los objetos de nuestro entorno, no sólo entre ellos, sino incluso, con nuestra mente.
Los beneficios que representa el IoT, hoy en día, están directamente relacionados con el crecimiento de la información, la optimización de cualquier servicio, el aumento de la productividad en todos los ámbitos de la vida, el surgimiento de nuevas formas de esparcimiento y la optimización de los procesos de enseñanza-aprendizaje. Con base en lo anterior, son indiscutibles las oportunidades de negocio que representa el IoT, no sólo en el mercado de TI con el desarrollo de apps, la demanda de hardware y software, y la actividad en el ámbito de las telecomunicaciones; cualquier sector puede potenciar su oferta a través de la transformación digital. La importancia de la revolución que representa el IoT radica en encontrar la utilidad de los datos que nos proporcionan los dispositivos conectados para alimentarse a sí mismos y satisfacer las demandas de confort y eficiencia del cliente a través de la empatía y, a la par, asumir las responsabilidades que dicha interacción conlleva.
La seguridad informática se asume como el reto más importante y tendrá que ser abordada no sólo por los desarrolladores de software, las industrias y las legislaciones, sino también por el mismo usuario final, educándose y adaptándose a las nuevas realidades que la interconexión implica. Es
vital tener en cuenta que las exigencias de los usuarios en cuanto a simplicidad y automatización tendrán que ir de la mano con el crecimiento de la conciencia al saber que sus hábitos ya están siendo monitoreados y al decidir cuánta y cuál información comparten voluntariamente, sabiendo que, en el caso de la Red, el uso de las plataformas frecuentemente tiene un costo que, de no ser monetario, sí podría ser el sacrificio de la privacidad; ahí hay un nicho donde las empresas tienen la oportunidad de generarse valor al ofrecer funcionalidades que inspiren confianza a sus consumidores. La evolución del IoT tendrá un impulso importante en la relación costo-beneficio que los usuarios perciban.
Estamos en la época del ‘internet industrial’, tenemos a personas conectadas entre ellas y conectadas con máquinas; la curva de adopción del IoT está avanzando rápidamente en Latinoamérica gracias a la acelerada colocación de los SCD en el mercado, y las industrias se encuentran frente al reto de alcanzar esa misma velocidad y crecer como crece la tecnología. Hoy, estamos ante la necesidad de tomar la información que tenemos para predecir conductas y riesgos y, de este modo, generar fidelidad en los clientes.
Ante el panorama descrito, nos damos cuenta de lo importante que es desarrollar e implementar tecnologías como las API (Application Programming Interface), que permiten que los dispositivos se comuniquen entre sí a través de códigos sin necesidad de otra intervención, ya que actúan unificando diferentes entornos. A través de éstas, los eventos pueden ser capturados y analizados en cuestión de nanosegundos, y dar como resultado una acción. Un ejemplo práctico sería un refrigerador conectado a internet que tenga la capacidad de generar información sobre la cantidad que se tiene de un producto, lo que daría pie a que un supermercado nos provea de forma anticipada dichos productos a nuestro domicilio.
A nivel empresa, la transformación digital es positiva si nos ayuda, de manera interna, a cuidar nuestros recursos y, de manera externa, a cuidar a nuestros clientes y ganar nuevos. A nivel individuo, este cambio debería ayudarnos a cuidar nuestro entorno y recursos a través de la previsión y prevención.
By,
Leandro Hernández
Chief Operation Officer y Vicepresidente de Software AG Latam
Hoy les vamos a hablar de Jero “una persona multifacética con tendencia a querer hacer todo al mismo tiempo” que se ha convertido en nuestro mejor DT. O dicho de otra manera, en el que sabe hacer más en menos tiempo y con el mismo equipo.
Nuestro DT no nació DT obviamente. Aprendió a buscar la solución a los problemas cotidianos de modo eficaz, creativo y concreto, el día que se hizo el mejor amigo de las metodologías ágiles. Y nos enseñó a todos.
Aprendimos a manejar las expectativas propias y ajenas, hablando sin rodeos e integrando a todo el equipo. Aprendimos a anticipar los temas, encontrar soluciones inmediatas y asumir protagonismo y compromiso en el acto ( o en la cancha…por decirlo de otra manera ).
En el campo de la consultoría , aprendimos a no repetir actividades, a no gastar energía de más y dejar de sub aprovechar la tecnologia. Ese mix fatal, nos estaba convirtiendo en más lentos que taxi al aeropuerto de Guarujos un viernes 6 PM !
En resúmen aprendimos a tener solo la documentación necesaria • Simplicidad • Análisis como una actividad constante • Diseño evolutivo • Integración y Testeos diarios
Obviamente, no existe una metodología ágil universal para hacer frente con éxito a cualquier proyecto. Toda metodología debe ser adaptada al contexto del proyecto (recursos técnicos y humanos, tiempo de desarrollo, etc ). Hoy sabemos bien qué reglas y metodologías ágiles aplicar para cada caso ( no se puede usar ciegamente siempre las mismas cuando el contexto de cliente a cliente es tan diferente).
Hemos creado nuestra propia “metodología Agil by @Olivia “
No sólo cambiamos algunos aspectos de la metodología de gestionar proyectos, sino que fundamentalmente cambiamos la dinámica de los equipos y dotamos de agilidad a nuestros clientes para poder cumplir sus proyectos en tiempo y forma. Contrario a cualquier receta, aceleramos la aparición de conflictos y también su resolución, apoyado en nuestras practicas de facilitación de conflictos integrada a nuestras metodologías de change management.
Hoy a los proyectos de TI los hemos convertido no sólo en una promesa de agilidad sino en una realidad, que permite ahorrar tiempo y costo.
Antes de terminar, te dejo con un ejercicio que nos dejó nuestro DT, para que saques tu propias conclusiones. Ahí va…
Toma un lápiz y en una hoja escribe el numero 1 y a su lado escribas la letra A. Debería quedarte de la siguiente manera 1 A.
Lo que te pido ahora es que tomes un cronometro y cuentes cuanto tardas en completar del 1 al 10 y de la A a la J. Primero toma el tiempo completando todo a la vez, por ejemplo 1 A, 2 B, 3 C, ETC y luego primero la columna de números y posteriormente la columna de letras.
Si te pasó lo mismo que a mí, donde encuentras que haciendo una cosa a la vez optimizas tiempo y enfocas tu atención en un objetivo, entenderás por qué todos hemos adoptado la agilidad como “ la forma” de tener un proyecto exitoso
Para saber más aún sobre los buenos resultados que esta metodología trae aparejados, mira las estadísticas de “The CHAOS Manifesto” the Standish Group, sobre el éxito de los proyectos ágiles por sobre los tradicionales.
¿Cuantas etapas tiene tu proyecto? Cuanto tiempo y dinero le dedicas? ¿Estas avanzando por columnas o estas avanzado tratando de cumplir tareas?
Podés preguntarnos a [email protected]
By Olivia Team
Después de varios años de investigaciones, como si fuera el estudio para descifrar el genoma humano, hemos descubierto un síndrome en expansión y muy difícil de combatir que está arraigado en muchísimas organizaciones comerciales ( y no comerciales ) : el cubreculismo.
Definimos al cubreculismo cómo aquella actitud primaria en los integrantes de una organización, mediante la cual el individuo en cuestión tiene cómo premisa de actuación “no tener la culpa”, “no quedar cómo responsable de una potencial fracaso”, o “no quedar pegado a una situación”. El término es una derivación moderna de lo que hace algunas generaciones hubiésemos definido como “cuidarse la espada”. En el lejano oeste por ejemplo, los villanos intentaban no exponerse a recibir disparos desprevenidos o por la espalda, y por lo tanto elegían caminar pegado a paredes, por la sombra, o por lugares que les ofrecían una protección natural frente a cualquier ataque. Hoy en día hemos reemplazado a los potenciales disparos, por opiniones mordaces o negativas de otros, reprimendas de jefes, cuestionamientos a nuestra persona en general, o quedar cómo responsable de un problema, pérdida o fracaso.
En general el efecto es el mismo: no está literalmente nuestra vida física en juego, sino que nuestra reputación social, nuestro reconocimiento por la organización y/o por los pares, o en términos generales lo que otros opinarían de nuestra actuación (y por ende de nuestra persona), que en caso de que sea negativo, actúa cómo una daga clavada en nuestro orgullo, o literalmente el asesinato social de nuestra imagen y reputación. Es de notar que en ciertas organizaciones esto está asociado en forma directa con la potencial pérdida del trabajo o el despido de la persona en cuestión, con lo cual no sólo está en juego la imagen social, sino que también puede tener consecuencias tangibles sobre la vida de la persona. A los efectos de las consecuencias organizacionales del cubreculismo, es lo mismo si esta amenaza es real o imaginaria.
En consecuencia, las personas desarrollan varios comportamientos o actitudes cómo mecanismo de defensa para neutralizar este riesgo. A saber:
- No arriesgar
- No comprometerse (o comprometerse a medias) con proyectos e iniciativas de resultado incierto, tales como innovaciones o iniciativas sin precedentes.
- Dejar siempre en claro quién tiene la culpa cuando algo sale mal. La forma más elegante es dejar en claro que es alguien externo a la organización, así no me enfrento con nadie interno.
- Tener información y no compartirla que establezcan una clara explicación futura de porqué algo fracasó.
- Actuar con eterno escepticismo
- Pedir siempre más información como justificación para no tomar iniciativa
- Tomar la iniciativa a la hora de reclamar a otro, de que espera algo sobre lo cual el otro ni estaba enterado (“estaba esperando que tu hagas….”)
Este tipo de actitudes tienen consecuencias organizacionales lógicas pero muy graves.
Decimos lógicas, porque muchas organizaciones ya están tan acostumbradas a que esto ocurra, que no se les ocurre que podría haber un inconveniente con ello. Estas consecuencias podrían ser:
- Falta de innovación
- Anestesia a la creatividad
- Falta de propuestas de cambio
- Hacer proyectos de cambio para que nada cambie
- Falta de compromiso de la gente
- Interminables procesos de “validación” para la implementación de proyectos
- Los pasillos de la empresa sobrecargados con juicios hacia las personas
- Las reuniones dejan de ser un lugar de conversación libre para la construcción conjunta de un proyecto, sino que pasan al formato de “reuniones de examen”
- Falta de iniciativa de las personas.
El sostenimiento de estos comportamientos hace que se incluya en la cultura organizacional, y se convierte en lo que la gente entiende cómo el comportamiento de supervivencia en la organización. Esto tiene un costo enorme: la organización recibe de las personas que la integran cómo máximo la ejecución de tareas asignadas, la toma de decisiones rutinarias y repetitivas, dejando afuera toda la creatividad, potencial, ideas e iniciativas que las personas tienen (y que ya podría estar incluido en el mismo salario). En consecuencia, las organizaciones se burocratizan, se estancan y se convierten en lugares ineficientes e ineficaces.
Cómo salir de esto? Lo primero es reconocer dónde se gestó y dónde se promueve esto. Y en este sentido hemos observado que unánimemente el cubreculismo es un rasgo cultural que proviene de los códigos, comportamientos y conductas de los más altos cargos de la organización. Es el top Management que promueve y recompensa en definitiva el cubreculismo, y que va cubriendo las posiciones en el futuro con los mejores cubreculistas. Si desean salir de esta inercia es el top Management el que tiene que reconocer y reflexionar sobre este aspecto cultural, y cambiar ellos mismos si quieren una transformación en la organización. Algunas de estas iniciativas transformacionales pueden ser:
- Cambien el discurso. Sean más cándidos. Reconozcan errores y establezcan aprendizajes.
- Adoren y promuevan proyectos. Todo proyecto esconde un cambio y es una excelente plataforma para que en un ambiente cuidado ocurra algo diferente,
surjan ideas, se ejecuten fuera de la línea y se establezcan esquemas de recompensación diferentes
- Felicite la toma de riesgos, independientemente del resultado.
- Asigne proyectos o responsabilidades fuera de la línea, a personas lejos de la jerarquía organizacional.
- Establezca nuevos rituales (reuniones, encuentros, premiaciones, happy hours, etc)
- Establezca líneas directas de comunicación entre el top Management y el último lugar de la organización
- Elimine beneficios asociados a la jerarquía
- Establezca en el top management un nuevo set de conductas, que puedan ser ejemplificativos para la organización. Sea explícito.
El cubreculismo esconde enormes costos organizacionales. Se puede combatir y salir del mismo. Pero no piense que su presencia en la organización es inocente. Algo habrán hecho.
By Alberto Bethke, CEO y socio Olivia
Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia consultado por el diario Cronista Management, opina sobre las alianzas sectoriales y estratégicas, además de la posibilidad de transformarse en el factor que permita atravesar la crisis y hasta fortalecer a las organizaciones.
Esta vez fue el Diario Clarín quien destacó a Olivia y las palabras de Alberto Bethke, nuestro presidente y CEO, tomando las conclusiones y recomendaciones que se extrajeron del último estudio de Cultura Organizacional realizado por nuestra Consultora en Transformación Digital
“Del fin de las capacitaciones de aula a la creación de experiencias propias para adquirir nuevas competencias”
En estos tiempos donde la impronta de la tecnología nos acelera hasta el pulso y hace que siempre sintamos que estamos “al debe” en el conocimiento, donde las exigencias de las compañías están inmersas en un ámbito cada vez más competitivo; el deseo de adquirir nuevas habilidades se sale finalmente del plano del deseo y se vuelve una urgente necesidad para todos. Pero está sensación de no poseer la destreza para afrontar los nuevos retos, nos llena de stress y nos obliga a mirar nuestras agendas para saber a dónde metemos aquellas horas extra de capacitación que necesitamos .
En el ámbito de las organizaciones, donde me toca actuar como consultor, veo permanentemente personas que son incentivadas por sus jefes a tomar cursos para adquirir alguna herramienta que los haga mejorar determinadas habilidades. Sin embargo, para mi eso no vasta.
Cada vez más creo en la idea de que necesitamos vivir experiencias de forma consciente, mucho más que tomar clases. Experiencias que puedan ser vividas en el mismo ámbito laboral y en donde podamos utilizar todo nuestro potencial para aprender sobre la base de objetivos concretos. Experiencias que impliquen un proceso de cambio y transformación, que podamos ir ajustando en el camino, hasta lograr la máxima performance y en un ámbito “real”, no de “case of study”.
Imaginemos por un instante que los espacios para adquirir nuevas habilidades son los mismos en los que hacemos nuestras actividades diarias. Salas de reuniones con ejecutivos, presentaciones orales, visitas a clientes, viajes, cambios de roles y responsabilidades por tiempo determinado, etc., todo con el fin de aprender. Estos espacios, son los que generamos desde la consultoría y que hasta ahora, han significado un paso importante para nuestros clientes.
¿Queremos mejor comunicación entre las áreas? Entonces cambiamos los roles para que puedan tener diferentes perspectivas de las cosas mientras el negocio sigue andando. ¿Queremos mayor creatividad? Entonces permitimos a los colaboradores trabajar en conjunto sobre un problema real, y apoyamos sus ideas.
¿Queremos mayor calidad de servicio con nuestro cliente? Entonces hacemos una reunión de equipo en las oficinas de nuestro cliente, y nos ve cómo trabajamos para él.
La metodología es algo similar a:
• Generar el escenario del cual quiero adquirir herramientas.
• Hacerlo en este mismo contexto en el que trabajo.
• Dar y recibir feedback y ajustar.
• Rehacer con mayor información.
• Reconocer
Creamos escenarios reales de prueba para desarrollar nuestras capacidades. ¿No es mucho mejor que una clase ?
Imagino un futuro (cercano) en donde todas las organizaciones generen este tipo de experiencias.
Imagino colaboradores mucho más inmersos en el aprendizaje práctico .
Imagino un mundo con ideas superadoras como esta.
Ya lo has experimentado ? Aún no ? Te invito a que lo hagas.
by Jerónimo Ciapparelli , Gerente de Consultoría de Olivia
[email protected]
“El viaje de mil millas, comienzo con un solo paso”
A pesar de que, en general, las grandes organizaciones tienen serios problemas para innovar y adaptarse a las nuevas reglas de juego impuestas por las sociedades modernas y las realidades de cada industria (como Nokia, Blockbuster o Yahoo) no puedo dejar de mencionar algunos ejemplos de empresas que han sabido comprender el contexto, crear un modelo de innovación balanceado y convertirse en punta de lanza impactando con sus propias ideas en el mercado.
No voy a hablar de aquellas empresas que han aparecido para transformar una industria, como Über o Airbnb, ni de aquellas compañías que crearon un concepto inexistente previamente, como Facebook o YouTube, sino que me enfocaré en aquellos que ya eran líderes en sus respectivos mercados y han aprovechado el contexto para mantenerse como líderes y aventajar a sus competidores.
¿Cómo es posible que una empresa que vende ladrillitos de plástico de colores y compite en la industria del entretenimiento con videojuegos como Call of Duty o Grand Theft Auto, sea tan exitosa?
Lego tiene una larga historia que comienza en 1932 y hoy podría decirse que después de haber aplicado casi todas las buenas prácticas que son sugeridas para innovar, se ha convertido en una de las empresas más innovadoras del mundo. Sin embargo la historia de Lego no siempre fue tan feliz como lo es hoy en día y el haber intentado innovar de forma desenfrenada casi la lleva a la bancarrota.
En 1978, Lego se volvió muy popular duplicando sus ganancias cada lustro. Sin embargo, en 1993 empresas chinas comenzaron a fabricar juguetes similares a muy bajo costo y los juegos de computadora empezaban a aparecer. Su target principal de niños varones comenzó a abandonar los Legos reduciendo el aún más el mercado de la compañía.
Estos desafíos llevaron a Lego a intentar innovar de forma desenfrenada logrando éxitos parciales con el lanzamiento de productos de Star Wars y Harry Potter, pero únicamente cuando nuevas películas eran lanzadas.
Tres años después, la empresa casi no tenía dinero y sólo proyectaba pérdidas cuando decidió tomar una serie de decisiones que le dieron un respiro económico y un cambio de mando.
Al poco tiempo se creó una estructura más organizada para los esfuerzos de innovación, lo que permitió abrir negocios minoristas, crear juegos de tablero y lanzar películas.
Al gestionar correctamente sus tendencias de innovación, Lego ha aumentado sus ventas y ganancias en los últimos tres años, se ha convertido en el tercer fabricante de juegos más grande del mundo, sus productos se venden en 130 países, posee centros de educación, parques de diversión, productos electrónicos y su propia película.
Para saber más de la historia de Lego, te recomiendo que leas “Brick by Brick: How Lego Reinvented Its Innovation System and Conquered the Toy Industry” de David Robertson.
Si hay algo que no se le puede negar a Jeff Bezos, el fundador de Amazon, es que la diversidad de los productos y servicios que ofrece es asombrosa, y más aún, que cada uno de ellos tiene una cuota de innovación digna de destacar.
Amazon nació en 1998 como un sitio de venta de libros online, pero rápidamente comenzó a aplicar una técnica de innovación que pocas empresas con su renombre y envergadura utilizan: anunciar un producto o servicio antes de tenerlo listo para validar la respuesta del potencial mercado.
Inicialmente Amazon comenzó a innovar en lo que respecta a la experiencia de compra online del usuario, algo que nunca ha dejado de hacer, desde el “1-Click” que acelera drásticamente el proceso de compra hasta las recomendaciones basadas en los intereses de los clientes analizando compras anteriores, comportamiento de usuarios y productos bien calificados.
En ese mismo proceso comenzó a incorporar otros productos, que hoy llegan a ser más de 100 millones en más de 30 categorías.
Jeff Bezos ha logrado generar una cultura de innovación casi sin precedentes, marcando tendencias y lanzando productos y servicios al mercado con gran éxito como Kindle, Amazon Web Services, Amazon Cloud Drive y Amazon Studios entre otros.
Hace unos meses anunciaron el lanzamiento de un servicio que transformará el delivery de pedidos: drones que sobre volarán la ciudad para dejar las compras de sus clientes en la puerta de sus casas en solo 60 minutos.
Amazon es una empresa que no innova con sus productos o sus servicios, Amazon innova con su modelo de negocios, la innovación está en su ADN, es por eso que parece ser una empresa que nunca se queda quieta.
No quiero dejar de hacer unos breves comentarios sobre el que considero es uno de los más claros ejemplos de innovación en grandes empresas.
Sobre finales de los años 70, Nestlé dominaba el mercado de café instantáneo con la marca Nescafé representando un 30% del consumo de café mundial.
¿Cuán necesario es innovar en un mercado que ya lideras? En aquellos tiempos cualquiera hubiera dicho que no era necesario, incluso los directivos de Nestlé, pero después de desarrollar una tecnología similar a la que podemos encontrar hoy en las cafeteras Nespresso y probar distintos mercados, decidieron optar por innovar en el mercado que ya lideraban, creando un producto distinto para un nicho más pequeño, para un cliente cada vez más sofisticado, elegante y ambicioso.
Nestlé comprendió los deseos de su cliente y definió tres reglas inquebrantables:
• La más alta calidad de café
• Maquinas modernas y sofisticadas
• Un gran servicio al consumidor
Desde su lanzamiento en 1998, pasando por la creación de su primer local boutique en el año 2000 y hasta el día de hoy, Nespresso se ha convertido en la división con mayor crecimiento dentro de Nestlé llegando a un 30% anual.
El café que Nespresso ofrece es notablemente rico, pero esa no es la razón por la cual hoy en día se toman 10.000 tazas de Nespresso por minuto alrededor del mundo.
El café se consume hace cientos de años en distintas formas y variedades. El logro de Nestlé fue haber encontrado una nueva forma de hacerlo, en donde lo más importante es la experiencia por la que el cliente pasa al consumir el producto, no el producto en si mismo. Eso es innovar.
Los tres ejemplos tienen historias diferentes y cada una de las empresas mencionadas ha encontrado formas de innovar que, tal vez, no se asemejen demasiado a las otras, pero todas ellas tienen algo en común: han balanceado una matriz de innovación.
Cuando una persona desea invertir sus ahorros en función de aumentar su patrimonio y lo hace a conciencia, intenta no “poner todos los huevos en la misma canasta” variando las opciones de inversión, algunas más arriesgadas pero con una alta tasa de retorno, otras más conservadoras y a largo plazo y las demás, en una opción intermedia.
Con la innovación ocurre lo mismo, si uno busca desesperadamente encontrar un producto o servicio disruptivo invirtiendo la mayor parte de sus recursos (económicos, humanos, materiales, etc) sin importar las consecuencias, su riesgo es extremadamente alto, pero si en cambio logra poner algunas fichas en ese tipo de innovación y lo complementa con una buena inversión en el área de Investigación y Desarrollo, su riesgo baja considerablemente.
¿Cómo dirías que el equipo de Jeff Bezos pudo haber balanceado sus inversiones en innovación? ¿en qué cuadrante habrá puesto los drones? ¿dónde pondrías la Nespresso? ¿Cómo armarías la matriz de Lego?
By Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación Olivia
Si en un libro de historia sobre el Siglo XXI hubiera que citar la fecha de finalización de la revolución cubana, probablemente elegiría el pasado 26 de marzo de 2016. No es que hayan desaparecido los líderes de la revolución, sino que ese día quedará reservado a los Rollings Stones y su primer concierto en La Habana, Cuba.
Para entender mejor esto, me remonto a eventos culturales similares que han graficado el fin de un período en la historia.
Uno de los mejores ejemplos tuvo lugar el 21 de Julio de 1990, ocho meses después de la caída del Muro de Berlín, con Roger Waters y su histórico concierto en Berlín junto a los restos del paredón. Waters (líder de Pink Floyd) y otros invitados, interpretaron la música del álbum “The Wall” junto a una reconstrucción escénica del nacimiento y caída del muro.
Fue un evento musical y cultural que nos hizo tomar consciencia y materializar el tremendo cambio que el mundo estaba viviendo en esos momentos. Nada volvería a ser lo mismo.
El concierto lo puso en imágenes y en sonidos, sacando al hecho histórico de las noticias en papel y llevándolo a todos los dispositivos de reproducción existentes en ese momento en el mundo, dándole además una trascendencia tangible a las futuras generaciones.
Suponer “casualidad” o “fortuna” entre la cercanía del viaje de Barak Obama a Cuba, el recital en sí mismo, el intento de levantamiento de embargos, la llegada de la telefonía móvil a la isla y las flexibilizaciones de modelo económico cubano, no tiene mucho sustento.
Los Rolling Stones fueron un símbolo claro, bien pensado y planificado para representar el fin de una era y el comienzo de otra en la isla caribeña. Un símbolo que se convierte en la bandera de este acontecimiento histórico.
Esto mismo ocurre en las organizaciones, ya sean empresas, organismos no gubernamentales o estratos de la administración pública.
Un proceso de cambio no está dado solamente por los hechos, sino por los símbolos que se generan alrededor del mismo. Son símbolos de alto impacto que dan cuenta que algo ha cambiado y que no es reversible.
Cientos de experiencias a lo largo de estos años muestran que la transformación de un modelo no es el resultado de realidades que se dan con un par de chasquidos de dedos.
Son procesos profundos que tienen un sentido estratégico, un sentido de urgencia positivo y por esa razón deben ser conectados con el placer: el placer de ese cambio.
El liderazgo juega un aspecto clave. Sin el convencimiento y ejemplo de los lideres, será constantemente la esquizofrenia organizacional la que predomine, lo cual dará lugar aún mar de contradicciones y los símbolos del cambio quedarán en el olvido, sin nada que los sostenga.
En este contexto, materializar el cambio es la tarea más difícil. Implica dotar a los equipos de habilidades y procesos posibilitadores alineados a ese nuevo destino.
Los símbolos juegan un rol clave en la articulación del rumbo del mundo y las organizaciones en general. Y así como se pueden leer e interpretar, es importante que recordemos que también se pueden construir, crear y dotar de sentidos.
Detrás de estos símbolos, existe una cultura que se construye luego de un prolongado tiempo de planificación, sobre una clara estrategia y con una articulación y proceso de comunicación ejecutados con precisión casi absoluta, del cual ninguno ha sido testigo pero del que hoy todos somos espectadores.
Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia
Nota original aqui
Si en un libro de historia sobre el Siglo XXI hubiera que citar la fecha de finalización de la revolución cubana, probablemente elegiría el pasado 26 de marzo de 2016. No es que hayan desaparecido los líderes de la revolución, sino que ese día quedará reservado los The Rollings Stones y su primer concierto en La Habana, Cuba.
Para entender mejor esto, me remonto a eventos culturales similares que han graficado el fin de un período en la historia. Uno de los mejores ejemplos tuvo lugar el 21 de Julio de 1990, ocho meses después de la caída del Muro de Berlín, con Roger Waters y su histórico concierto en Berlín junto a los restos del paredón. Waters (líder de Pink Floyd) y otros invitados, interpretaron la música del álbum “The Wall” junto a una reconstrucción escénica del nacimiento y caída del muro.
Un evento musical y cultural que nos hizo tomar consciencia y materializar el tremendo cambio que el mundo estaba viviendo en esos momentos. Desde ahí, nada volvería a ser lo mismo. Y el concierto lo puso en imágenes y en sonidos, sacando al hecho histórico de las noticias en papel y llevándolo a todos los dispositivos de reproducción existentes en ese momento en el mundo. Dándole además, una trascendencia tangible a las futuras generaciones.
Suponer “casualidad” o “fortuna” entre la cercanía del viaje de Barak Obama a Cuba, el recital en sí mismo, el intento de levantamiento de embargos, la llegada de la telefonía móvil a la isla y las flexibilizaciones de modelo económico cubano no tiene mucho sustento. Los Rolling Stones fueron un símbolo claro, bien pensado y planificado para representar el fin de una Era y el comienzo de otra en la isla caribeña. Un símbolo que se convierte en la bandera de este acontecimiento histórico.
Esto mismo ocurre en las organizaciones, ya sean empresas, organismos no gubernamentales o estratos de la administración pública. Un proceso de cambio no está dado solamente por los hechos, sino por los símbolos que se generan alrededor del mismo. Son símbolos de alto impacto que dan cuenta que algo ha cambiado y que no es reversible.
Cientos de experiencias a lo largo de estos años muestran que la transformación de un modelo no es el resultado de realidades que se dan con un par de chasquidos de dedos. Son procesos profundos que tienen un sentido estratégico, un sentido de urgencia positivo y por esa razón deben ser conectados con el placer: el placer de ese cambio.
El liderazgo juega un aspecto clave. Sin el convencimiento y ejemplo de los lideres, será constantemente la esquizofrenia organizacional la que predomine dentro de la organización, lo cual dará lugar aún mar de contradicciones y los símbolos del cambio quedarán en el olvido, sin nada que los sostenga.
By Ezequiel Kiezckier, socio y Director de Desarrollo de Negocio de Olivia
A continuación, transcribimos una nota de El Cronista, en su edición impresa, que toma la opinión de Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, sobre las nuevas Gerencias de Innovación.
” La innovación es una de las prioridades en cualquier organización -el 61% de los CEOs así lo piensa, según un relevamiento de PwC entre 246 directores alrededor del mundo. Esto está atado al nuevo escenario, donde los modelos de negocio y la experiencia del cliente son la razón fundamental del cambio -44% de los consultados señala que, en los próximos tres años, la experiencia del cliente será uno de los puntos en los que innovar. La tecnología, los productos y procesos cumplen un rol crítico. Frente a ello, varias organizaciones están creando nuevas gerencias, donde innovación y cultura son los términos preferidos.
“No es suficiente tener una gerencia o cambiar a una persona. Eso no va a volver innovadora a la compañía. Hay que acompañar con cultura y cambio. Cuando se trabaja de forma sincronizada, se innova en toda la organización”, alerta Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. Según un estudio que realizó en la Argentina, al preguntar por la percepción de los niveles de innovación, el 69% señaló que su empresa no tendría más de 5 puntos en la materia. “Hay una brecha en la que trabajar para acompañar los procesos de forma orgánica”, añade. Para Kieczkier, estas gerencias crecen en industrias como la financiera, Oil&Gas y Salud.
“Por nuestra cultura, está muy bien considerado innovar. Lo que tenemos que manejar es la tensión entre la persona que quiere hacer algo nuevo y tiene sus obligaciones cotidianas. Hay que encontrar los puntos en cada momento”, explica Juan Echagüe, coordinador de I+D de Pragma Consultores, que asesoró a la petrolera uruguaya Ancap en la creación de la gerencia de Gestión del Conocimiento y de la Innovación. “Mi rol es tener la suficiente flexibilidad para aceptar que todos los modelos pueden convivir. Tenemos gente de la línea o específica para un proyecto que después se queda o vuelve a la línea”, comenta. Pragma también trabaja en red con universidades.
En Gire, se creó el Centro Gire de experimentación y desarrollo, una propuesta de co-liderazgo matricial, dentro de la gerencia de Desarrollo Humano. “La propuesta surgió de los Clusters de Innovación que realizamos en la compañía desde hace cuatro años. Los equipos están formados por colaboradores de distintas áreas, liderados por coaches y mentores que intervienen como facilitadores”, cuenta Adrián Barreto, responsable de Cultura, Comunicación e Innovación de la firma. Las motivaciones detrás de esto fueron tener un activador de negocio saliendo del día a día, experimentar creatividad y co-creación, plantear innovaciones, inspirar a líderes y conectar con el afuera. “La innovación se constituye, no como un fin, sino como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos. Pasa por la capacidad de comprender que estamos viviendo en un mundo volátil, incierto, cambiante y ambiguo”, añade Barreto.
SAP creó una dirección de Innovación en 2012, cuando, según Daniel Duarte, al frente del área para América latina, “no teníamos cómo justificar un equipo dedicado”. Hizo un acuerdo con los demás ejecutivos del laboratorio para usar recursos de sus equipos como voluntarios. “Trabajamos en cuatro pilares de innovación: impacto interno (ligado al engagement de los empleados), clientes, universidades y startups”, explica. “El proceso de innovación tiene que tener una respuesta muy rápida, de máximo tres meses, porque, si no, uno pierde la energía del momento”, alerta Duarte, quien ve el surgimiento de una nueva figura: el CIIO, chief information & innovation officer.
F.R.
Si nos ponemos a mirar a nuestro alrededor, y a pensar en nuestra vida diaria, descubriremos que, inexorablemente, día a día, de forma consciente, o inconsciente, estamos estrechamente influenciados y modelados por la fuerza de nuestra motivación empresarial.
Pensemos en un ejemplo muy sencillo: cada mañana, cuando nos despierta ese desagradable ruido del despertador, ¿qué es lo que sentimos?, ¿qué es lo que pensamos? En muchos casos, probablemente, asociemos ese momento a instancias muy poco placenteras, como es la toma de conciencia de que comienza el “gobierno de nuestra responsabilidad”, que tenemos que levantarnos para despertar a nuestros hijos, prepararles la leche, encargarnos de su logística para llegar al colegio, a la vez que ponernos en condiciones mínimas aceptables para “salir a enfrentar el día” (acá se entiende que este código suele ser muy laxo, incluyendo en algunos casos el “como-maquillarse-en-3-minutos-esperando-el-tren”, hasta el módulo “sin peluquería ni a la esquina”), en fin, todas esas tareas cotidianas “agobiantes” que muchas veces percibimos como una carga negativa inexorable que nos toca llevar…
Pero, ¿habrá otras situaciones, otros elementos, otras emociones y sensaciones que nos hacen realmente disparar lo que llamamos “la motivación”?
Por empezar, ¿qué es la motivación? La Real Academia Española nos la define como “Acción y efecto de motivar”. A su vez, motivar sería la “Causa” o “Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona”.
O sea, hablamos de causa, de origen, de esa explicación causal que nos permite entender qué es lo que realmente hace que podamos “encender nuestro motor”.
Por otra parte, hablamos también de “motivación extrínseca” y “motivación intrínseca”. La primera es aquella que se estimula desde el exterior, es decir, no nace en nosotros mismos. Se trata de estímulos que recibimos para llevar adelante una acción, o bien también estímulos “negativos” para que dejemos de hacer determinadas cosas.
Por ejemplo, un premio por presentismo sería un estímulo externo tendiente a incentivarnos para que todos los días vayamos a trabajar en el horario pactado. En cambio, las multas de tránsito por exceso de velocidad serían incentivos negativos para que respetemos los límites de velocidad permitida.
Pero, ¿qué es lo que realmente nos moviliza? ¿De qué manera se activan esos mecanismos internos que nos llevan a transformarnos, a superar todo tipo de limitaciones y a lograr realmente “sentirnos realizados”?
Creo que este último concepto encierra gran parte de la explicación. Nos lleva a reflexionar sobre nuestra esencia como seres humanos, nuestros valores, nuestro sentido, nuestro propósito y nuestra misión en la vida.
Cuando aceptamos el desafío de navegar libremente por nuestro interior, cuando nos permitimos tomarnos un breve tiempo de reflexión sobre nosotros mismos, me parece que es ahí donde realmente podemos descubrir nuestros “drivers” particulares.
Y esos drivers son las respuestas que cada uno de nosotros tiene en su interior. Es sólo cuestión de focalizarnos en ellos, en bucear, en descubrirnos.
¿Para qué estamos? ¿Cuál es el propósito de nuestra vida? ¿Queremos formar una familia? ¿Queremos ser los profesionales más brillantes y exitosos? ¿Queremos salvar al mundo, o a nuestra sociedad, o ayudar a nuestra comunidad? ¿Qué es ese “algo” que nos hace vibrar esa fibra interna que todos tenemos? ¿Qué es lo que nos moviliza, da sentido a nuestras vidas? Y, por otro lado, ¿qué es lo que nos frena, nos obstaculiza para llevarlo adelante?
Si hallamos la respuesta a esas preguntas, creo que habremos encontrado nuestro “driver motivacional”, o al menos comenzaremos a percibir los motivos y la brecha que nos separa del mismo.
Entonces, cuando suene el despertador, en lugar de sentir un ruido molesto, pensemos en nuestros drivers y seguramente el panorama va a cambiar: veremos que está por comenzar otro gran día, que nos permitirá volver a descubrir quiénes somos auténticamente, que nos permitirá ejercitar nuestro propósito, llevar adelante nuestra misión. Se nos estará presentando otra oportunidad más, maravillosa y única, para que seamos lo que queremos ser, para que hagamos todo lo posible para sentirnos realizados, para que respondamos a nuestro propósito, para que seamos auténticos, para que seamos nosotros mismos, llevados al límite de nuestro potencial.
¿Ya reflexionaste sobre tu driver motivacional en una empresa ¿Descubriste la brecha que te separa para poder llevarlo adelante? ¿Te gustaría compartirlo con nosotros? Te invitamos a hacerlo aquí.
By María Michalowski, Gerente de Consultoría de Olivia
Me encanta observar, cada vez que voy a una empresa u organización, qué disposición a la alegría tiene. La metodología es muy simple: ¡observación! Esto nunca falla.
Las personas suelen ser muy transparentes en este aspecto desde el momento en que te saludan; las expresiones en sus rostros, sus miradas, el tono de voz, la comodidad física con el espacio y las palabras que utilizan . Todo es dato de la presencia o no de alegría en un espacio de trabajo.
Algunas personas conciben a la alegría como una característica incompatible con el ámbito laboral, “¡No hay chance que me sienta alegre de tener que ir a trabajar un lunes!” me dicen muchos que conozco. Al mismo tiempo, la respuesta de la mayoría de las personas a la pregunta “¿Cuál es tu mayor deseo en la vida?” es “Ser feliz”. Yo creo que parte de “ser feliz” significa desarrollarse en espacios que promuevan la alegría y que si es posible sentir alegría en el trabajo. De hecho, redoblo la apuesta, proponiendo a la alegría como parte del Top 5 de inversiones que deberían hacer todas las empresas. Enseguida les cuento mis razones.
Según la Real Academia Española hay 3 conceptos que definen la alegría:
Llama la atención que el sentimiento grato y vivo, se relacione también con irresponsabilidad y ligereza, ¿No? En este punto es donde creo que se ha dado, hasta ahora, la paradoja entre trabajar y estar alegre. Desde este concepto ¿Cómo permitir que los empleados estén alegres? O bien, ¿Cómo puedo sentirme grato y vivo si tengo que ser responsable y lograr resultados?
“Es no va”, diría mi abuela húngara.
La clave es promover la combinación de responsabilidad y logro de resultados en espacios donde la alegría sea el factor base para que sucedan. Según Shawn Achor en su libro “The Happiness Advantage”, basado en la psicología positiva, la alegría practicada en el aquí y ahora, genera y alimenta el éxito, cambiando el orden en que actualmente se percibe la fórmula como “primero logro el éxito y por ello soy feliz”. De hecho, Achor estima en un 30% el aumento de productividad en espacios de trabajo alegres.
Hay dos resultados medibles sobre los cuales puedo sustentar mi propuesta de promover la alegría en el trabajo:
En la actualidad existen en Estados Unidos empresas especializadas en generar espacios de trabajo alegres, que ofrecen sitios web para calcular el ROI de la alegría donde los parámetros de medición incluyen la salud de los empleados, las ausencias y la productividad, entre otros
Luego de investigar varias fórmulas para la alegría, y tomando los consejos del Sr. Achor para encausar la positividad en las personas, resumí en “Las 4 As” mis propuestas para entrenar la alegría en los espacios de trabajo.
Creo que el mayor desafío es entrenar la mirada con la que se observa el factor de la alegría. Entender que acompañar a las personas a que desarrollen sus habilidades en espacios alegres, potencia cualquier resultado y pone a tono a una organización con una nueva filosofía que, a mi entender, es imparable: la filosofía del bienestar.
By Solange Abraham, Consultora Olivia
Se dice que la probabilidad de que la Tierra sufra el impacto letal de un asteroide en los próximos 100 años es de 1 en 5.000.
En la mayoría de las grandes organizaciones, la posibilidad de llevar una nueva idea a su madurez, tiene significativamente menos probabilidades.
Gran parte de ellas, están de acuerdo en que la innovación es vital para el éxito, pero hay muchas razones por las cuales no logran llevarla adelante: la burocracia, el riesgo que implica, la estrategia definida, etc. Y todas esas razones pueden ser válidas, pero el motivo principal reside en que las nuevas ideas son tratadas de la misma forma que el resto de las cosas, el abrir una nueva unidad de negocios, la re-definición del proceso de compras o la contratación de personal.
Las organizaciones habitualmente buscan certezas y garantías de éxito, escapándole a lo que puede sonar atrevido y riesgoso. Sin embargo, una idea revolucionaria y disruptiva tiende a tener estás dos últimas características y carecer de las anteriores.
La cultura del miedo al fracaso se viene cultivando hace años y ha logrado cosechar grandes resultados en el pasado, pero aquellas compañías que nacieron para ser exitosas en el siglo XX, están condenadas al fracaso en el siglo XXI si es que no logran adaptarse a las nuevas realidades y demandas de las sociedades actuales.
En los últimos tiempos, fui testigo de muchos casos en los que la cúpula de las organizaciones se alinea e intenta direccionar ciertos esfuerzos hacia un cambio que los lleve a volverse más innovadores. Sin embargo, el cambio cultural que implica tal evolución, deriva en acciones aisladas que jamás logran el objetivo planteado inicialmente.
Algunos rasgos característicos de este comportamiento, son la designación de un gerente o director de innovación (que habitualmente viene de IT o RRHH) y la creación de su área correspondiente, que lo primero que hace es promocionar un concurso de ideas o crear una mesa de innovación que dedica algunas horas semanales a organizar sesiones de brainstorming.
Usualmente estas áreas de innovación se sienten algo perdidas, sin una meta clara y deben atravesar la misma burocracia y atenerse a las mismas reglas de juego que el resto de las gerencias. Dado que nunca se alcanzará la verdadera innovación bajo estas circunstancias, es probable que no se cumplan los objetivos esperados y el área termine desapareciendo. Al menos por algunos años, hasta que vuelva a considerarse que la innovación es importante para el éxito de la compañía, y bueno… ya saben como sigue la historia.
Otro de los comportamientos habituales, es el de la adquisición de la “última tecnología” sin saber demasiado como utilizarla o para que puede ser útil dentro de la organización. Esta conducta demuestra lo desorientada que se encuentra el área y marca un clásico error en innovación: se está intentando trabajar directamente sobre una solución y no sobre el problema real.
El último de los comportamientos que quiero mencionar, es el más audaz y el más costoso: la adquisición de una empresa más pequeña (habitualmente un startup) con gran potencial o un excelente presente.
Esta decisión, en la mayoría de los casos, se puede dar por dos motivos: 1) por la amenaza de pertenecer a una industria que pueda ser transformada en poco tiempo, o 2) para adquirir ciertos activos que son de gran valor, como una nueva tecnología, conocimiento específico, comunidad de usuarios y demás.
Si la empresa compradora no logra “aislar” la inversión realizada, probablemente su cultura termine absorbiendo todo lo bueno que tenía el startup adquirido, llevándola a un inevitable final: después de 2 o 3 años nada cambió y los fundadores de aquella pequeña empresa terminan renunciando para formar un nuevo emprendimiento, más ágil e innovador.
En mi próximo post, me basaré en distintas experiencias y les contaré mi visión para lograr una empresa innovadora. Además, les daré algunas sugerencias para no caer en estos lugares comunes..
Hasta muy pronto !
By Gabriel Weinstein , Socio y Director de Innovación de Olivia Consultoría
Las organizaciones que desarrollan su capacidad de construir aprendizajes colectivos obtienen una ventaja competitiva por sobre el resto; se convierten en Organizaciones Inteligentes. Pero no es un desafío menor alinear al equipo y lograr que, así como la organización se nutre del conocimiento de las personas, sea toda la organización la que nutra de conocimiento a cada uno de sus miembros.
Las organizaciones tienen mucho conocimiento guardado y explorado en sus células de trabajo, en sus áreas internas. Todo en cajones, de los que unos pocos tienen las llaves disponibles.
Primer consejo; reparta las llaves entre sus miembros. Obviamente no todos tienen que acceder a todos los cajones. Se trata de hacer todos los esfuerzos para que el conocimiento de la organización se encuentre disponible para quien, teniendo las facultades para comprender su contenido, pueda disponer de él cuando lo necesite, en el momento preciso y en el lugar adecuado
Si bien cada persona debe ser protagonista de su desarrollo personal, la organización no puede mirar para un costado. Por lo tanto, segundo consejo; a la hora de diseñar su estrategia organización y formativa tenga en cuenta:
Las comunidades de práctica que se forman en las organizaciones generalmente reúnen intereses profesionales y preocupaciones asociadas a áreas de desempeño afines. Esto forma silos, haciendo que cada persona se mantenga en contacto únicamente con personas de su misma comunidad ( y know how ) . Finalmente, los intercambios se vuelvan reiterativos, las experiencia similares y no hay nuevos aprendizajes.
Tercer consejo: rompa los silos e incentive a los equipos a intercambiar experiencias, nuevos conocimientos y nuevos desafíos con nuevos equipos . De esta manera si estarán sumando aprendizajes significativos y de valor.
Creo firmemente que una organización que aprende no es aquella en la que todos sus miembros saben todo sino aquella en la que el aprendizaje la ayuda a movilizarse hacia sus objetivos.
Espero que les haya servido. Hasta la próxima…
By Ariel Berinstein , Consultor Olivia
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Todos conocemos a Messi. Al goleador, al que nos deslumbra en el campo de juego, al jugador diferente y que hace la diferencia. Sabemos que rompe récords y acumula títulos y reconocimientos. Cómo el quinto Balón de Oro que acaba de otorgarle la FIFA al mejor jugador del mundo en la temporada pasada.
Detrás del jugador, del personaje que vemos, hay una persona y una personalidad que hacen que sus logros no sean casuales. Poco sabemos de la persona, es introvertido, no habla mucho de él, escapa de la vida pública en cuestiones extrafutbolísticas, pero gracias a la carta publicada por su amigo Xavi nos enteramos de algunas cuestiones que explican al fenómeno. Gracias Xavi por estas líneas, y por mostrar al líder detrás del jugador exitoso. Ahí Xavi nos muestra a Messi cómo un gran “perfeccionista”. Ahí empezamos a entender: puedes tener un año bueno o dos, pero llevar el tiempo que lleva Messi demuestra un carácter inusual propio de alguien al que no sólo le gusta lo que hace, sino que es un perfeccionista, que nunca tiene suficiente. Eso le ha permitido evolucionar en un ambiente súper competitivo, y en todas las facetas del juego. Messi se equivoca, comete errores, pero esa personalidad lo lleva a superarse, mejorarse, aprender. Eso le requiere hasta enojarse consigo mismo y frustrarse, pero para sacar más de sí mismo, sin resignación o limitarse. Messi no es complaciente ni con su juego, ni con su equipo. Pero es sostenidamente el mejor gracias a eso.
Xavi nos muestra otra faceta de su persona. Sus valores. Dice que es educado, respetuoso, humilde, nada agrandado. Tiene un corazón enorme, es generoso y lo define como un “tipo legal”: va de frente, y no te traicionaría jamás.
En varios ámbitos de la vida podemos encontrar otros “Messis”. Elegidos que parecen estar siempre por encima de los demás. Son pocos, a veces únicos, pero existen. Son los que se destacan en otras disciplinas deportivas, las artes, la música, pero también liderando comunidades, organizaciones y empresas. Son los que sostienen a sus organizaciones siempre en el liderazgo de la misión que decidieron tener. En el ámbito empresario se reflejan en aquellas organizaciones que siempre lideran su segmento, que evolucionan, que son las preferidas por los clientes, que innovan, que se consolidan como ejemplo a través del reconocimiento de sus marcas.
Los atributos en el ámbito empresario para lograr este éxito sostenido no son diferentes a los de Messi: perfeccionismo y valores, y actuar con el ejemplo (la exigencia comienza con uno mismo). Pero éstos van todos juntos de la mano. Líderes exigentes y perfeccionistas hemos conocido todos. Pero si esto no va acompañado por valores tales cómo el respeto, la educación y la humildad, tenemos jefes déspotas, inconformistas, que pretendiendo sacar lo mejor de sus equipos terminan cosechando discordia, competencias traicioneras, falta de colaboración y un ambiente tenso que anestesia la innovación y el desarrollo. A su vez, líderes con valores pero poco exigentes, generan equipos de trabajo complacientes sin aspiraciones de superación y mejora, con lo cuál se verán superados y perderán (o no alcanzarán nunca) el éxito o el liderazgo en su segmento.
La exigencia al perfeccionismo comienza con uno mismo. Esa actitud nos otorga liderazgo y ejemplo sobre el equipo. Al contrario, no resulta creíble. Perfeccionistas atraen a otros perfeccionistas, y esto se convierte en un círculo virtuoso. Se convierte en el equipo que triunfa, disfruta, crece y mejora. No es cierto que la exigencia y el deseo de superarse constantemente traiga una vida de frustraciones y negativismo. Es la decisión de vivir una vida épica y llena de sentido. Por supuesto que requiere un esfuerzo. Estoy seguro que mientras muchos adolescentes miraban la televisión o pasaban el tiempo en juegos en la computadora, Messi estaba entrenando y pateando millones de tiros al arco, hasta sacar el tiro perfecto, el que hace que cada vez que toque la pelota haga magia. Así en todos los ámbitos de la vida. “El genio es 1% de talento y 99% de trabajo duro – Albert Einstein”. Pero vale la pena: es la diferencia entre vivir o sobrevivir. Y hace al éxito.
Gracias Messi por el ejemplo. Gracias Xavi por contarnos esto.
Por Alberto Bethke, presidente Olivia Consultoría
Entrénate a ti mismo para dejar ir todo aquello que temes perder (YODA Star Wars)
Cómo saber si avanzamos por el camino correcto para alcanzar nuestras metas y darnos cuenta, en medio de lo cotidiano, si nuestros actos condicen con nuestra voz interior. Si estamos viviendo en calidad o sólo sobreviviendo a una rutina cargada de stress e insatisfacción.
En el fondo, todos queremos y ansiamos tener una visión, conectar con nuestra fuerza interna y despertarla. Pero eso requiere presencia y atención de todos nuestros sentidos y desapego de todo aquello cuanto deseamos.
El punto es que hay demasiadas cosas en nuestra vida que nos impiden alcanzar esa tranquilidad, conectar con nuestra fuerza interna y lograr la expansión de todos nuestros sentidos, en un cuerpo sano, una mente estable y una actitud equilibrada.
Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) uno de los principales obstáculos para una vida plena es el stress.
Del total de personas que consultan un médico por diversos trastornos, el 65% corresponden a malestares producidos por ésta causa, incrementándose en un 20% los afectados en los últimos años.
Mientras que 3 de cada 10 personas en el mundo no pueden dominar su ansiedad y viven stressadas. Se calcula que quien posee stress tiene hasta 3 veces más posibilidades de sufrir un infarto.
Por otro lado la OIT (Organización Internacional del Trabajo) entiende que en la mayoría de los países, el costo total del stress, es muy alto. Por ejemplo, en la Unión Europea se estima entre 2,6 y 3,8 % del producto bruto interno (PBI)
En México, el 75% de los trabajadores padecen de stress laboral, le siguen China con 73% y Estados Unidos con 59%.
En Argentina 8 de cada 10 personas admiten padecer stress, revelando que este padecimiento es uno de los riesgos psicosociales que más afecta a los trabajadores.
La OIT explica que el stress no sólo impacta la salud de los ciudadanos, sino directamente la economía de las naciones, siendo la causa de entre 50 y 60 por ciento de todas las jornadas laborales perdidas, un costo enorme en términos tanto de aflicción humana como de pérdida económica.
Esta tendencia tiene diversas causas: exceso de información, intensificación del trabajo y de las presiones temporales, mayores exigencias de movilidad y flexibilidad, estar siempre “disponible” debido a la tecnología de los teléfonos móviles y, por último pero no menos importante, el miedo de perder el trabajo. Asimismo una mala comunicación con el jefe podría ser una de las principales causas de stress entre los colaboradores.
Hay 5 tipos de stress
Emocional: los síntomas más comunes son la ansiedad, frustración, melancolía, altibajos en el ánimo, pesadillas, facilidad para enojarse, episodios de llanto, irritabilidad, depresión, risa nerviosa, preocupación excesiva, poca alegría, sentimientos de culpabilidad y depresión.
Mental: problemas de memoria, aturdimiento, baja concentración y productividad, actitud negativa, confusión, pensamientos acelerados, falta de ideas nuevas o exceso de ellas, aburrimiento, lentitud, desorden mental, rememoración excesiva del pasado, desvalorización.
Espiritual: sentimientos de vacío, no encontrarle rumbo a tu vida, falta de sentido o propósito, no poder perdonar, verse una víctima, tener dudas o anhelos intensos, apatía, cinismo, deseo de probarse a sí mismo.
Físico: cambios en el apetito, dolores de cabeza, tensión, fatiga, alteraciones del sueño, resfriados, dolores musculares, palpitaciones, propensión a accidentes, presión excesiva de los dientes, sarpullidos, infecciones, caída del cabello, problemas en la garganta (faringitis, laringitis), fobias, taquicardia, hipertensión, dolor en el pecho, alteraciones gastrointestinales.
Interpersonal: aislamiento, intolerancia, resentimiento, soledad, estallidos de ira, tendencia a evitar el trato social, desconfianza, pocos contactos con amigos, cambios de ánimo constantes, ausencia de relaciones interpersonales, agitación en exceso, movimientos constantes de pies y manos, aumento en el consumo de drogas, tabaco y/o alcohol.
Cabe mencionar el Síndrome de burn-out: stress acumulado, crónico. Inmoviliza, no se puede pensar, reacciones emocionales no sanas, bajan las defensas. La sociedad está produciendo este síndrome de stress prolongado, cansancio crónico y constante, sin perspectivas de salir de esa situación, con total abatimiento. Antes se hablaba de coeficiente intelectual, y ahora se habla de coeficiente emocional, es decir la resistencia de la persona a situaciones más difíciles.
Por otra parte, los costos del stress para las empresas son altos:
Claro que hay un stress normal, que ayuda a las personas a reaccionar, pero los problemas aparecen cuando una situación crítica persistente, dispara el stress patológico.
Sin embargo, si logramos reconocemos a tiempo, podremos adaptarnos a los constantes cambios a los que estamos expuestos, retomar el contacto con nuestro ritmo interno y con todo aquello que anhelamos.
En Olivia pensamos que un equipo de trabajo que aspira a incrementar su rendimiento, y como tal alcanzar la madurez emocional, será capaz de lograrlo si tiene la valentía de reconocer su espacio de ceguera en este campo.
Solo aceptando la factibilidad de nuestras limitaciones, multiplicaremos las posibilidades de re crearnos y mejorar la versión de nosotros mismos desde nuestro rol y para con el entorno.
Pero cuál sería el impacto en la cultura si las empresas invirtieran en el desarrollo del autoconocimiento de sus líderes, a partir de herramientas que nutran la sabiduría y complementen la perspectiva de las metas a alcanzar. La libertad de acción es la sumatoria de salud física, mental, ecuanimidad y sabiduría y todas ellas conducen a un estado de libertad en la vida diaria.
By Helen Santos, Gerente de Consultoría , Olivia
Mejores empleadores 2015
Se trata del ranking de empresas argentinas de menos de 200 empleados. Este ranking apunta a destacar y resaltar a aquellas empresas cuyo foco está puesto , más allá de la calidad de sus servicios y productos, en el Factor Humano.
Estos momentos que estamos viviendo en Argentina, tan importantes política e históricamente para toda nuestra sociedad, me hacen reflexionar una y otra vez sobre la importancia de la VISIÓN de un líder.
Recordemos como tan sólo un par de años atrás eran muy pocos los que creían que Mauricio Macri podría realmente llegar a ser nuestro Presidente. Parecía casi imposible que pudiese construir un partido o un movimiento político capaz de llegar al poder.
¿Cómo lo hizo? Macri tenía una clara visión, perseguía un sueño, “una nueva visión de nuestra Argentina que representa a una mayoría de argentinos que quieren vivir mejor, que quieren cumplir sus sueños y quieren un mejor futuro para sus hijos, y que para eso necesitan una mejor política.”
Aquí no vamos a hablar de política, ni de Macri, pero sí de la importancia de tener una visión, un sueño, el lugar al que queremos llegar. Y a nivel de las organizaciones, tener una clara visión y comunicarla a todos los stakeholders se torna fundamental para hacer posible que la compañía pueda establecer su rumbo, definir una estrategia y plantear los objetivos a alcanzar.
Sin visión no hay estrategia posible, como bien lo resume el gato Cheshire a Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí.” Y cuántas veces sucede que las empresas invierten recursos en el ejercicio de definir su visión, su misión y sus valores, pero luego esas definiciones quedan como “letra muerta” en un bello recuadro colgado en alguna sala de reunión. Nunca “cobran vida”, nunca pasan a ser el corazón o el motor de la organización que la impulsa, la define y le marca el norte.
¿Cómo se logra entonces tener una visión real, una visión “viviente”, motivadora e impulsora a la acción? Esto no se alcanza mágicamente, como en el país de Alicia… Se logra mediante un sostenido y sólido trabajo en equipo, que apunte precisamente a mantener viva la visión alineando a todos los stakeholders (empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades) en torno a ella para que todos se sientan parte, que todos se sientan sus “abanderados”.
Podemos citar algunos ejemplos de casos conocidos donde las visiones poderosas no se quedaron “colgadas en la sala de reunión”. En sus comienzos, la visión de Apple fue “Una computadora en las manos de la gente común”, o la de Disney: “Hacer feliz a la gente”.
Sólo si logramos plasmar la visión en estrategias y objetivos de la compañía, si logramos alinear y motivar a todas las personas de la organización para que siempre tengan presente el rumbo hacia el cual navega el barco, podremos “make things happen” (hacer que las cosas sucedan), o que nuestros sueños se hagan realidad.
¿Alguna vez pensaste en tu Visión como persona? ¿A dónde te gustaría llegar? ¿Cómo vas a hacer para lograrlo?… ¡Te invitamos a compartir tus comentarios aquí en nuestro blog!
By María Michalowski, Gerente de Consultoría Olivia
Estoy convencido de que los mayores procesos creativos nacen de las crisis personales que podemos experimentar.
Para darles un contexto, les cuento una pequeña anécdota personal: hace más de un año intenté comprar un TV LEd, por lo que fui a una de las esquinas mas importantes de la City porteña donde se encuentran los 4 mayores retailers de Buenos Aires.
Después de un pequeño research, como me declaro un consumidor curioso y tremendamente detallista, hice mi matriz de comparación. Para mi sorpresa, en todos los locales se ofrecía exactamente lo mismo.
Si entre uno y otro local, la diferencia era de 20 metros, ¿cómo tomas la decisión de compra? Simple: fui a la tienda que mejor me recibió.
EN 15 minutos ya tenia mi orden de facturación, en 5 minutos más realicé el pago y hasta ahí, todo perfecto. Pero me enviaron a Despacho, donde comenzó la pesadilla.
Estuve 90 MINUTOS esperando ! Mi paciencia se fue en picada, casi como las estadísticas de Scioli en la elección a presidente.
Cuando le pregunté al responsable de despacho por qué tardaba tanto. Su
respuesta fue: “ si estas apurado habla con el vendedor, a mi no me pagan comisiones ”. Prefiero no contar el final de la historia por potencialidad de Juicios por daños y lesiones.
A partir de esta crisis, que me llevó unos días procesar, surgió en Olivia la misión de diseñar nuestro servicio de Experiencia de Cliente, basado en la cultura de una organización.
Claramente en un mercado donde están todas las variables comoditizadas la diferencia esta en la experiencia.
No es que no existan en el mercado ofertas de servicios que mapean la experiencia del cliente e intentan mejorarla, con una mirada estratégica, utilizando técnicas de vanguardia como design thinking. Ofertas que intentan integrar el uso de tecnologías top in the rank, nuevos modelos de lay out, etc. Pero la mayoría no tiene en cuenta “ el factor cultural que está impreso en las personas” . Convengamos que invertir en el lay out no garantiza la experiencia, sin embargo, el comportamiento único e irrepetible de un empleado, el compromiso por dar servicio o la expresión de su cara en el momento en el que se está concretando la venta, sí la garantiza.
En Olivia estamos desarrollando proyectos que integran el desarrollo de la experiencia con la cultura organizacional lo que hace que en el punto de contacto con el cliente, se traspire lo que la marca comunica y sus valores asociados.
Una compañía puede gastar millones de dólares en publicidad, pero si falla el equipo de empleados responsable de hacer sentir al cliente lo que la marca quiere trasmitir, se convierte en una inversión enorme destinada a generar incoherencia.
Por eso en Olivia destinamos todos nuestros esfuerzos a mostrar a los tomadores de decisiones el valor que tiene la cultura y su incidencia en la última línea. Ya que con una cultura potente, tendrán menor rotación de personal, clientes fieles y finalmente Brand lovers.
Alinear todo con la cultura, significa alinear la visión de la compañía con los procesos con kpis que se ponen, los equipos y valores declarados.
En definitiva, poner en práctica esos valores en cada punto de contacto con el cliente es lograr que nunca una respuesta sea : “ Yo no cobro comisión….”
By Ezequiel Kieczkier, Socio Olivia
Estamos ante un momento único en la historia de nuestro país, se acerca fin de año, y los balances estar a flor de piel. Los últimos 15 años hemos logrado empezar a vernos como sociedad desde un lugar distinto, ya que eso es lo que generan los procesos de crisis en nuestras vidas. Ayudan a que veamos quienes estamos siendo y poder actuar sobre eso. Es casi imposible, modificar nuestra cultura sin ser conscientes de la misma.
La conciencia es el acto psíquico mediante el cual una persona se percibe a sí misma en el mundo. Como es en la persona, es en la sociedad, por lo cual, podemos decir que la conciencia colectiva es la capacidad que tiene una sociedad, una organización, un grupo de personas, de verse a sí mismas y cómo interactúan con su entorno.
“El que no llora no mama” dice un famoso tango, y creo que es particular de nuestro nivel de conciencia en la sociedad argentina. Nos guste o no verlo, somos una sociedad de nivel #1, no de primer nivel, sino que llamamos nivel #1 cuando estamos siendo muy poco conscientes y nuestro foco principal es “lo que nos molesta” generando acciones reactivas. Qué significa esto en la diaria?
Pero algo diferente empezó a ocurrir en los últimos meses, y no creo que tenga que ver con la decisión política que se llevó a cabo durante ese mismo plazo. La conciencia colectiva se alimenta de los pensamientos, estados de ánimo que las personas tienen, y cuando estas se manifiestan de igual manera en una población da lugar a que permee de manera más sustentable en una cultura. Cuando hay cambios en la conciencia colectiva, hay mucha movilización, emergen referentes, idealistas con sus grandezas y sus bajezas que son fruto de lo que la sociedad está manifestando. Casi que en estos casos, podemos tener un planteo filosófico sobre que vino antes el huevo o la gallina; que surge antes, los referentes o los cambios, y podemos definir que el proceso tiene a una dinámica espiral. Cuando un porcentaje de la población comienza a pensar de manera diferente, da lugar a emergentes que nuclean esas creencias. Y cuando estas figuras, se manifiestan retroalimentan a la sociedad y más gente se identifica. Lo importante de esto es ver que el cambio se dio en la sociedad. Hoy estamos en la antesala de afianzar nuestra cultura en un nivel #2, ser más conscientes como sociedad. Esto implica:
Y a esta altura, no importa ya si sos K o Anti, Naranja o Amarillo, Del norte o del sur, Todas estas cosas son las que podemos trabajar para evolucionar como sociedad. Cada uno aportando desde su lugar, buscando:
En mi balance de estos 15 años, surge que hemos crecido como sociedad, que hemos sanado heridas del pasado, tapadas, olvidadas pero dolorosas. Somos más conscientes del impacto de la comunicación y la generación de opinión. Somos más conscientes que queremos vivir una realidad distinta, que nos ayudamos entre nosotros para salir adelante. También miro para adelante y creo que en los próximos 15 años, nos encontraremos como sociedad más unidos, haciendo foco en cuestiones más trascendentales, dejando de lado necesidades tan de supervivencia que no nos dejan mirar más allá de nuestro ombligo. Con una cultura sana, evolucionada, más activa con el foco en el bien común, e incluso funcionando de ejemplo, de faro para otros países que busquen un camino similar.
By Hernán Pisotti, socio fundador Olivia
ACLARACIÓN Esta no es un post político, es una un post sobre cultura organizacional. Estas a tiempo de volver a los medios tradicionales.
Sin hacer ningún juicio de valor en ningún sentido, cuando nos acercamos al 10 de Diciembre empezamos a entender que algo va a estar cambiando en la Argentina. Entendemos que definitivamente lo que se verá afectado por encima de las variables económicas, políticas y sociales será LA CULTURA .
Antes de seguir y para hablar el mismo idioma aclaro que “ cuando hablo de la cultura de una organización, pública o privada, estoy hablando del conjunto de valores que se ponen en practica a través de sus personas y procesos”.
Por lo tanto, los que creen que este cambio dejará culturalmente al país exactamente en el mismo lugar, están equivocados.
Es la Cultura la que nos salvará o nos hundirá como sociedad.
Todavía no conozco cual será el impacto, ni cuales serán los ejes de transformación del nuevo gobierno. En realidad, tengo algunas pistas pero no muchas certezas.
Sin embargo, sé que si la innovación, la inclusión o la trasparencia serán “un valor” para este gobierno, entonces deberán verse reflejados en los comportamientos de sus funcionarios y en los procesos a reformular del Estado.
Para que el Estado transforme la cultura actual, al igual que cualquier organización deberá:
Generar modelos de liderazgo que pongan en práctica esos valores.
Comunicar eficaz y transversalmente a todo el País, y sobre todo al aparato estatal, cuál es el cambio y qué significa en términos de nuevos hábitos y procesos.
Generar sistemas de reconocimiento que premien a quienes los reflejen en su gestión.
Generar procesos que pongan en práctica aquellos valores que nos harán distintos.
Los máximos referentes de la cultura organizacional como Edgar Schein hacen referencia a que si se quiere saber cómo es la cultura de una organización, se debe mirar al numero Uno de la misma. Sus hábitos, sus palabras y fundamentalmente sus acciones marcan el paso y el futuro de toda una organización y en este caso de la Nación Completa.
Igualmente, un cambio cultural ,como el que creo que necesita la Argentina no se verá en 3 o 6 meses. Seguramente excederá el mandato presidencial.
Tomando mi experiencia como consultor en cambio cultural, pronostico que una transformación de estas características nos va a llegar una década pero si prima el Sentido de urgencia positivo, podría ser antes.
Es resumen, si habrá un cambio consciente, deberá empezar el 10-D con cada palabra y cada gesto. Pero por sobre todo, con cada acción, ya que son ellas las que guiaran la transformación profunda de esta sociedad.
By Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia
Cuál fue el motivo que originó en cuestión de horas la caída del muro de Berlín? Esta historia real, que ya muchos conocen, me va a ayudar a puntualizar algunos de los elementos clave en las fallas de la comunicación y los efectos no dimensionados ni deseados.
El 9de noviembre de 1989 una incómoda pregunta del periodista Riccardo Ehrmann traicionó los nervios de un portavoz comunista, Gunter Schabowski, quien se equivocó al decir que “las fronteras de la RDA quedaban abiertas de inmediato”. Minutos después, los berlineses del Este y el Oeste derribaban el Muro de la Vergüenza y se veían las caras de nuevo por primera vez en veintiocho años.
Se acuerdan ?
Schabowski finalmente le concede el turno de palabra a Ehrmann (algo poco habitual en las ruedas de prensa comunista):
– Está bien. Vamos a ver qué tiene que preguntar nuestro colega italiano, dijo Schabowski
-Señor Schabowski, ¿cree usted que fue un error introducir la Ley de Viajes hace unos días? preguntó Ehrmann.
Schabowski se puso nervioso y leyó un papel. “Para evitar incidentes, los ciudadanos de la RDA podrían ir al Oeste, esta vez sin pasaporte ni visado: sólo mostrando el carné de identidad o un documento parecido”.
Peter Brinkmannº, un periodista de Bild Zeitung, también sorprendido por la declaración de Schabowksi, aprovechó sin darle tiempo ni a respirar, de hacer la siguiente pregunta:
-Wann tritt das in Kraft??” ¿A partir de cuándo?
“Schabowski volvió a consultar los papeles y, sin mirarle a la cara – estaba demasiado nervioso que no encontró la fecha que estaba en la página siguiente –, respondió.
“Ab sofort“. Inmediatamente.
Eran las siete menos diez de la tarde, y el tiempo que le quedaba al Muro de Berlín se medía en minutos.
El resto de la historia ya es conocido.
“La pregunta que derribó el Muro de Berlín” es un gran ejemplo para demostrar cómo una respuesta rápida, sin reflexión sobre el posible impacto de la respuesta, puede ser catastrófico.
DAMOS POR HECHO
1.-Porque damos por hecho que la otra parte entendió el mensaje , cuando en realidad, ni siquiera lo hemos confirmado.
CREEMOS EN UNA FALSA SINTONÍA
2.- Porque creemos en una falsa sintonía en el mismo canal con quien o quienes nos estamos relacionando ( le llamo así ya que es un grupo de relaciones con quienes creemos que estamos “bien” pero en realidad cada parte tiene una mirada distinta ). Al no llegar a esa sintonía de comunicación efectiva, estamos ante una posible crisis ante el intento de llegar un acuerdo, coordinar planes o desafíos. La falsa sintonía hace corto circuito y la comunicación falla con tan solo una mínima diferencia de entendimiento.
NO INVOLUCRAMOS A LAS PARTES
3.- Porque no involucramos a todas las partes . Y a los involucrados, les llega después por canales distintos y seguramente distorsionada. Por supuesto, sin el efecto deseado por nosotros.
NO OBTENEMOS FEEDBACK
4.- Porque muchas veces la comunicación es sólo de salida. No obtenemos feedback .
NOS QUEDAMOS CON UNA SOLA FUENTE
5.- Porque nos confiamos en una sola fuente de información y nos quedamos con ese nivel, sin profundizar o confirmar con todas las partes involucradas.
NO ABRIMOS NUEVOS CANALES
6.-Porque cuando encontramos los canales cerrados no motivamos o impulsamos a quienes no se animan a comunicarse de forma efectiva, buscando abrir nuevos canales.
En conclusión, comunicar efectivamente es la clave del éxito en todos los ámbitos profesionales y personales y no hacerlo, puede traer consecuencias gravísimas.
Sino pregúntenle a Schabowski.
By Claudia Orozco, Gerente de Consultoría Olivia
Para empezar, quiero remarcar que estas líneas son el resultado del “libre fluir” de algunas ideas que he tenido rondando en los últimos tiempos, ideas totalmente libres de cualquier “coherencia” o rigurosidad académica.
Al menos, éstas deberían ser las libertades mínimas permitidas al momento de escribir en un blog! 😉
Al margen de esta aclaración cuasi anecdótica, la idea central de este breve artículo es plantear si, al día de hoy, es aún factible decir algo novedoso sobre este tema del liderazgo organizacional, aparentemente “trillado” en exceso.
Tan sólo este desafío intelectual me pareció lo suficientemente interesante como para intentar escribir estas líneas.
Recuerdo mi primer contacto con esta temática, allá lejos, en la Facultad de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales. Estudiábamos el liderazgo por dominación desde el enfoque sociológico de Max Weber y los tres tipos puros de liderazgo legítima:
En aquella lejana época, marcada por el fin de la Guerra Fría y la caída del Muro de Berlín, aún seguíamos tratando de entender el fenómeno de los distintos totalitarismos que habían teñido prácticamente la mayor parte del siglo XX: Lenin, Stalin, Hitler, Mussolini… Marxismo, corporativismo, leninismo, maoísmo… tantos otros “ismos”…
Para mi, en aquel momento, uno de los enigmas más grandes lo encerraba el liderazgo carismático: ¿Eran realmente las características particulares de uno u otro personaje las que podían sellar y definir el destino de los pueblos? ¿Podían naciones enteras depender de las personalidades del líder de turno?…
Y luego vinieron las reflexiones y las búsquedas de respuesta. Hablando en términos de realismo político, en esa misma época, el eje de poder mutó de la esfera político-militar a la económica, lo cual, intuyo, se reflejó también en la evolución de nuestro concepto dominante de liderazgo carismático. Si bien el término no abandonó la esfera política, su “locus” por excelencia, empezó a invadir cada vez más el ámbito del management.
En un principio, a mi entender, lo que surgió fue un intento de analizar y trasladar las características del “liderazgo carismático” al interior de las empresas. Henry Ford es un ejemplo de autoridad carismática. Más allá de los detalles, continuamos hablando de un líder carismático, que definió la impronta de un modelo productivo y un estilo de management: el fordismo. A grandes rasgos, seguimos hablando de un modelo de “liderazgo piramidal” en el cual el líder emana las directrices y lleva adelante su “modelo”.
Haciendo abuso de este formato de “blog”, me permito proponer un gran salto temporal y hablar ahora de nuestra propia realidad: hoy por hoy ¿qué es lo que entendemos por liderazgo organizacional?
Personalmente creo que el concepto fue mutando, fiel a su origen, en el sentido de pertenecer más bien al ámbito del poder y del objeto de estudio de las ciencias políticas.
En consecuencia, con el avance de las sociedades democráticas, las ideas sobre liderazgo carismático también fueron evolucionando y, en nuestros días, a mi entender, nuestro “líder” fue mutando hasta convertirse más bien en “servidor”, concepto tan claramente contenido en el “public servant” del mundo anglosajón, o sea, el funcionario público que está al servicio de su comunidad.
Entonces, en definitiva, lo que creo es que el concepto de liderazgo organizacional fue acompañando nuestro devenir histórico: en su origen, se remontaba a la legitimidad del poder de las sociedades tradicionales, o sea, las monarquías, que detentaban su poder basado en la tradición.
Luego, con el Renacimiento y la revolución francesa, comenzó la era de la burocracia racional, el fin de las monarquías y la transición hacia regímenes republicanos.
Posteriormente, enfrentamos la difícil época de los diferentes totalitarismos, para finalmente desembarcar en la democracia, que también influyó en el pensamiento vigente en las organizaciones.
De tal modo, nuestro antiguo concepto de liderazgo orgnizaional mutó también y, actualmente, entendemos que el verdadero líder es aquel “servidor público” (más allá de que se desempeñe en el ámbito público o privado) que logre motivar y movilizar a sus seguidores para que puedan sacar a relucir todas y cada una de sus cualidades, virtudes y capacidades, permitiéndoles con ello un sentido tanto de autorrealización personal, como profesional.
Dicho de otro modo, hoy por hoy, el verdadero líder vendría a ser el “líder silencioso”, aquel capaz de identificar las potencialidades de cada uno de los miembros de su equipo y permitir que cada uno se desarrolle en total plenitud, sin necesidad de “competir” u “opacar” el protagonismo de cada uno de ellos.
Ser líder, implicaría entonces, contar con una muy profunda vocación de servicio y empatía, tendientes a “fertilizar el suelo” para permitir que la “semilla” (las capacidades y potencialidades de los seguidores) brote en su máximo potencial, permitiendo tanto la autorrealización personal como el desarrollo de la organización.
El liderazgo sería, entonces, una auténtica “vocación de servicio”.
Por María Michalowski - Gerente de consultoría Olivia
En Olivia, llevamos años observando, – al mejor estilo avistaje de pájaros – el comportamiento de las especies más extrañas de Project Managers. Analizamos una y otra vez la contradicción que se está dando entre los PM de grandes proyectos desafiantes y nos vienen muchas imágenes a la mente.
La primera , es la del PM más parecido a Rambo. Creo que si hiciéramos una consulta popular, la mayoría diría que el PM, para ser un gran PM, debería tener “el cuchillo entre los dientes”. Listo para ejecutar cualquier proyecto, en cualquier circunstancia !
Tienen la compleja misión de llevar a buen puerto proyectos de distintas características: tecnológicos, de mejora de procesos, de cambio cultural.. Entre ellos convive la tensión permanente entre llegar en tiempo, forma y costo y entregar calidad.
Generalmente, la ambición de entregar en tiempo, termina opacando la efectividad .
Algunos también se enfrentan al mandato de ser acérrimos defensores de la documentación de todas las situaciones ya que “para ello fueron contratados” o simplemente para resguardarse ante posibles discrepancias entre las partes, dejando el problema latente sin una solución o mitigación del mismo perdiendo esa oportunidad única de ser el héroe que pregona la filosofía del “ problem solving”.
En Olivia soñamos con un equipo de Project Managers Sensibles, no en el sentido de que lloren al finalizar la reuniones de avance, sino más bien que tengan la sensibilidad para entender a sus clientes, desarrollar una mayor empatía con ellos y ser facilitadores de proyectos.
Sobre ese sueño… nos imaginamos como sería nuestro PM “con sentimientos”
Competencias:
Capacidad de identificar emociones propias y ajenas para no convertir la reunión de avance de un proyecto en una batalla.
Facilitación de negociaciones complejas, en lugar de tomar partido sobre quien tiene la razón.
Amor por la excelencia y empatía por el humano que lleva la tarea, no acepta menos que excelente y además se pone en el lugar de quien lo ejecuta, y lo ayuda a diseñar.
Innovación como Gen primario, diseña innovadores planes de mitigación y se sale de los estándares y las frases armadas.
Empatía sistemática: trabaja pensando en el lugar del otro, buscando maximizar su efectividad.
Orquestador de variantes: no siempre la misma receta aplica para todos los problemas y, si siempre hacemos lo mismo, los resultados serán iguales indefectiblemente. Según el momento del proyecto no
Precisión de cirujano: Opera y contribuye a la salud de “su paciente” con una precisión milimétrica
Algo bueno está pasando en Olivia: estamos gestando una nueva generación de Project Managers con esas características.
Estamos trabajando en un modelo que intenta llevar la rigurosidad académica del PM, agregándole competencias emocionales que permitan que sean Change Champions. Es decir, que la gestión de tiempos, riesgos, presupuestos y otros aspectos fundamentales en la gestión de un proyecto sean consecuencias de ser “Apasionados por la excelencia” mas allá del miedo a no cumplir las expectativas de sus jefes.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia
Cuando hablamos de procesos, a la mayoría, se nos viene a la mente algún dibujo, flujo, diagrama o flechas que unen “cajitas” . Pero lo que estamos viendo en realidad, es un camino a seguir para hacer las cosas mejor.
En procesos o BPM, ayudamos a que la gente deje de ver el árbol ( el cual quizás puede representar, un silo funcional, un área ) para ampliar su mirada, a una mirada holística e integral que le permita ver el bosque. Esto significa entender el contexto de para qué hacemos lo que hacemos, cuál es el fin, cómo colaboramos con la operación diaria de nuestra Organización y contribuimos a la estrategia de negocio planteada.
Cada vez que explicamos qué es la Gestión por Procesos, lo más fácil es hacer un símil entre nuestro cuerpo y los diferentes sistemas que en él operan, donde todo está interrelacionado, conectado, monitoreado por nuestro cerebro hasta inclusive en la etapa de sueño. En procesos, es cualquier anomalía en el cumplimiento de un KPI establecido, la que nos envía una alerta similar a la que envía el cuerpo cuando tiene fiebre. Y estas alertas, implican tomar medidas correctivas para que nuestro sistema siga funcionando en perfectas condiciones. Pero no se trata sólo de un jarabe, sino de entender las causas que nos llevan a tener esos síntomas. Y esas causas, pueden ser conscientes o inconscientes ( producto de nuestros hábitos pasados ).
Cómo iniciamos el camino de la Gestión por Procesos ? Es simple : no estamos obligados a realizar un mega proyecto, sino que podemos iniciar pequeños proyectos evolutivos de iniciativas que sean clave para nuestra organización. Comenzamos por analizar el cómo realizamos ese proceso hoy (AS IS) y cómo mejorarlo, para luego implementar una nueva versión de éste: el TO BE. Ojo! que tener muchos “TO BE” desconectados entre sí, no nos ayudará porque no respetaremos algo básico de todo sistema que es la interrelación de unos con otros.
Nuestros colaboradores son lejos lo más importante. Por eso, la Gestión por procesos en Olivia va siempre de la mano con la Gestión del Cambio, ya que todo cambio de hábito o de conducta en nuestra gestión empresarial, no está exenta de resistencias, sobre todo al principio. Sino piensen en ¿cuántos flujos de procesos han quedado guardados en nuestros escritorios, o fueron ploteados, pegados en un muro y luego quedaron obsoletos?
Para un cambio de procesos exitoso, debemos comunicar e informar el gran “Para Qué” a nuestra gente. Los beneficios que alcanzaremos para los diferentes stakeholders (siendo conscientes que el beneficio que cobra relevancia para nuestros accionistas o clientes, no es el mismo que espera nuestro ejecutivo de atención al público) y asegurarnos de que todos lo hayan comprendido y se sientan profundamente involucrados en el cambio.
La implementación
Finalmente, para hacer realidad el “TO BE” de nuestros procesos, debemos darle importancia a la implementación. Etapa que incluye adecuaciones en nuestra tecnología, estructura organizacional y gestión de conocimiento en nuestros colaboradores.
Hoy los invito a no olvidarnos que la Gestión por Procesos es continua en nuestra Organización, está viva, tal como nuestro cuerpo por lo que nos debemos obligar a mantenerla siempre activa y con la mejor salud posible .
Saludos
Por Alejandra Lucero, Consultora Olivia Chile
Conocida la resistencia cultural de los usuarios ante los cambios que proponen los proyectos tecnológicos, un relevamiento reciente de Olivia junto con ASUG, en el que participaron más de 40 CIOs y jefes de proyectos tecnológicos en empresas líderes, muestra que cerca de la mitad de ellos implementará procesos de gestión del cambio en sus proyectos para 2016. Y algo que también une a los encuestados es la importancia que tiene la Cultura en sus organizaciones, otorgándole una relevancia entre 7 a 10 puntos en una escala de 1 al 10.
Por ello, “Existe un escenario optimista para el próximo año en términos de inversión de tecnología. Vemos que 71% de las empresas consultadas en Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá tiene pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. A esto se suma que 47,37% de los casos habrá de incluir iniciativas de gestión del cambio, lo cual confirma el peso que la cultura tiene en la agenda de los CIOs”, señala Ezequiel Kieczkier, Socio de Olivia América Latina.
De esta forma, los resultados del estudio señalan que existe una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión del cambio en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. “Es notable que 72% de quienes implementaron gestión del cambio en sus proyectos de TI señalen haber logrado la total conformidad del patrocinador interno”, comenta el ejecutivo.
Otro de los puntos llamativos del informe, es que 61% de los entrevistados no mide el uso de las aplicaciones por parte de los usuarios finales. “Medir la performance de las implementaciones, como pueden ser las de SAP, desde el lado del usuario, con una metodología y herramientas adecuadas, permite garantizar una real mejora continua y resguardar la inversión realizada. Para ello es necesario medir el éxito concreto y verificable de los proyectos de TI durante y una vez finalizados”, concluye Kieczkier.
Autor: Marcelo Lozano
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Cada generación se agrupa por modelos mentales que les corresponden. Supuestos y creencias que hacen a quienes son desde una personalidad generacional. En un rango que aproximadamente dura unas 20 años, todos los modelos mentales compartidos creados en función a mismos paradigmas familiares, políticos y sociales. Toda la generación tiene similares pensamientos, actitudes y comportamientos.
El tipo de realidad que crean a nivel generacional corresponde a sus sistemas de creencias, y cuando una misma realidad es compartida por varias generaciones, la realidad es la que generan las masas. Hay dos generaciones que corren con ventaja, los baby boomers que en el mundo corresponden a 1.4 mil millones y la más reciente Generación Y con 2.3 mil millones. Si sumamos voluntades, estas generaciones pueden hacer torcer la realidad hacia sus intereses. Esto genera un quiebre importante, porque nos encontramos con una lista de intereses que equilibran la balanza de los valores. En un futuro cercano van a cambiar las formas en las que hacemos las cosas en las organizaciones porque hoy hay razones que alejan a estos nuevos jóvenes. Desde horarios más flexibles, hasta conexión 7 x 24 vía Mobile para estar trabajando donde quieran, como quieran y cuando quieran.
Los baby boomers tienen una forma de hacer las cosas de manera más rígida, tienden al control, hay mayor utilización del hemisferio izquierdo, por ello es que su pensamiento es mas tendiente a los racional.
La generación x es la que comienza a transformar el paradigma del trabajo, llevandolo de un modelo clásico donde el trabajo es igual al sacrificio a un modelo donde predomine el bienestar con lo cual se busca disfrutar el mismo, tomándolo no como una obligación sino como una elección. Para los mas “profundos” un trabajo que no este ligado a su propósito personal; no es una opcion. Este es el camino que toman los milenials llevandolo un escalón más alto en esta escala de “disfrute” en la vida. Esta generación considera que el largo plazo es algo que ellos no controlan. Que el foco debe estar en el presente, conectado, para poder experimentar el máximo.
Los Boomers tienen su “deber ser” con foco en encontrar la sustentabilidad, y en el camino, posicionarse con símbolos de status. Les encanta que todos estén presentes, tienen que ver las caras para creer que el resto esta realizando lo que les corresponde.
Los tiempos están cambiando, todas las realidades que experimentamos se ven amenazadas constantemente como si no pudieras planificar nada ya que por más que tengas todo en blanco sobre negro, las cosas, rara vez, salen de acuerdo a lo esperado. Esta es una generación que está más adaptada al cambio, los tiempos que manejan son otros, hasta con otra sensación de duración del mismo. Esta generación esta acostumbrada a vivir el “mientras tanto”, eso, que las generaciones anteriores casi que evitamos vivir. El foco lo tenemos en el final, y mientras para unos el “fin justifica los medios”, para los otros, el foco puesto en conseguir su objetivo lo más rápido posible.
En esta década, el éxito dejo de ser status o llegar a retirarse joven y rico. Hoy el éxito esta puesto en disfrutar. Hoy es exitoso el que integra su trabajo a su vida personal volviéndose un motor de alegría, plenitud y bienestar.
Las culturas de las organizaciones están en jaque.
Se convertirá en una ventaja competitiva quien aprovecha la diversidad generacional cultural para obtener diferentes puntos de vista en función de quienes son sus clientes y los resultados que se plantean. Al no integrarse, conocer como piensan, que les es importante, no logramos la empatía necesaria que se da luego de la aceptación del otro. Cuando miramos lo resultados, todos pueden contribuir desde su ser para potenciar. El poder que tenemos para limitarnos cuando no actuamos responsablemente ante los contextos que se generan por estos gaps generacionales tan marcados y que puede llevarnos a perdidas importantes, es el mismo poder que, cuanto más integrado y alineados, potenciará la innovación y la búsqueda de resultados más ambiciosos que los deseos de los stakeholders mas influyentes.
Por Hernán Pisotti - Socio Fundador
El precio de petróleo está en su nivel más bajo de los últimos 7 años. Los productores de soja se deberán conformar con precios a la mitad de lo que acostumbraban cobrar hace 2 años. El valor del cobre cayó a niveles de los años 2008/9 y no se puede establecer aún cuál será su piso. Seamos sinceros: nos espera un período de bajos precios de commodities.
En América Latina, zona totalmente dependiente para sus ingresos de los mercados de commodities, este tema genera gran preocupación entre economistas, políticos, analistas, empresarios e inversores. “Se acabó la fiesta”, se podría decir a la merma de ingresos para las empresas y la región en general. Lástima que lo producido de la “fiesta” no se haya destinado a generar bases sustentables de crecimiento e infraestructura necesaria para producir ingresos alternativos, pero esto será debidamente aprovechado por políticos de todo tipo de color en el ambiente de cabotaje. Lo nuestro es el análisis cultural en empresas y organizaciones, así que no nos queda otra que concluir que en la región somos hijos del rigor y recién reaccionamos frente a la crisis o cuando el cambio nos pega una bofetada en el rostro. En este sentido, con la baja del precio de los commodities, nos enfrentamos a una excelente noticia o una excelente oportunidad.
En este sentido, podemos decir que una empresa que ve mermado sus ingresos por la caída de precios fuera del control de la misma tiene 2 posibilidades para intentar mantener o mejorar sus índices de rentabilidad:
Cualquiera de las dos alternativas requiere que las personas se sienten a pensar, crear, diseñar, conversar, debatir en la búsqueda de caminos que si no hubiese caído el precio, probablemente no se hubiese sentido la necesidad de hacerlo. O sea que lo que se motoriza es la utilización del ingenio humano, que surge de pronto cómo el activo diferencial de la empresa. Es en este momento que surgen tecnologías nuevas, procesos eficientes, nuevas aplicaciones, sentido de urgencia, apertura para conquistar nuevos mercados, innovación en productos y servicios y prestamos atención al diseño. En este proceso surge también el trabajo en equipo, mediante la convergencia en la resolución de un problema común de personas de diferentes profesiones, especializaciones, conocimientos y prácticas. Estos efectos en cadena producen una espiral de creatividad e innovación que significará un salto cuántico en la forma de ver los problemas y buscar soluciones, que llevarán a la empresa a redefinir su modelo de negocios y su posición competitiva. Todo esto es tan bueno que en lugar de crisis de supervivencia, se generará un enorme entusiasmo colectivo en las personas de la organización, quienes amarán su trabajo y su empresa, y estarán dispuestos a dar ese cuarto de milla adicional que separa a los buenos de los excelentes.
Pero, un momento! Esto realmente funciona así?
Lamentablemente en la lógica ejecutiva el camino es inverso: Si bajan los ingresos por factores de mercado, tales cómo la baja mundial de los commodities, entonces hay que revisar el presupuesto de gastos para “adecuarlos” a la nueva realidad. Se suprimen todos los costos y gastos considerados superfluos, incluyendo los costos de capacitación, beneficios al personal y similares, se “exprime” la productividad de maquinarias y personas (al fin y al cabo para el estado de resultados es lo mismo), se cortan gastos en mantenimiento y por supuesto se eliminan los proyectos de inversión. Esto va acompañado de muy cuidadosos informes a los accionistas, dónde se destaca que la pérdida de ingresos no es la “culpa” de los ejecutivos de la empresa, y en consiguiente se ha hecho una excelente gestión en recuperar algún puntito de margen mediante un esfuerzo sobrehumano en cortar costos y buscar eficiencias.
Sabiendo que esto último va a ocurrir, es que nos permitimos sugerir el camino diferente, comentado en los párrafos de arriba que es el que denominaríamos el camino de la innovación, que sólo surgirá de agudizar el ingenio humano. La baja de los precios de los commodities representa una enorme oportunidad. Para el mundo en general esta baja representa una disminución en el costo de las materias primas, bajas de precios al consumidor (tales cómo las bajas a los precios de las naftas que se produjeron en todas las economías razonables del planeta), disminución de la inflación, mayor acceso a bienes y servicios. Para empresas y países que dependen del precio de los commodities tiene 2 alternativas:
Al fin y al cabo, muchas de las culturas más innovadoras y más prósperas del planeta corresponden a aquellas que no son productoras de commodities o que nunca se beneficiaron de altos precios, sino que muy por el contrario sufrieron del castigo de los mismos.
Por Alberto Bethke; Socio y Presidente Olivia
Una muestra realizada con ejecutivos nacionales y de América latina, confirma que en 2016 aumentarán las inversiones de grandes empresas en software. Aunque buena parte desconoce el monto que desembolsará, una de cada cuatro compañías está dispuesta a destinar cerca de $ 450.000 para encontrar soluciones a sus negocios.
La Encuesta Anual sobre Proyectos TI (tecnologías de información), Innovación y Cultura, de la consultora Olivia, especializada en asesoramiento y gestión de cambios, abordó a 46 ejecutivos de empresas líderes de la región, con operaciones en la Argentina y otros mercados geográficos. Un tercio de los consultados pertenece a los sectores de Retail, Consumo, Petróleo y Gas.
De acuerdo con el sondeo, un 74% de los consultados prevé implementar nuevo software en su empresa. ERP, Success Factors y Computación en memoria, aglutinarán el 54% de las iniciativas de TI en 2016. El rango de inversión, para el 23% está en torno a los $ 450.000 o más durante el próximo ejercicio, y solo un 3% espera desembolsar más de $ 2 millones.
Las nuevas tecnologías aplicadas a los negocios están a la orden del día: la muestra reveló que más del 85% de los ejecutivos participó en algún proyecto de TI (tecnologías de información) en los últimos 18 meses. De ellos, casi el 40% buscó implementar ERP, un 11% lo hizo en proyectos de SAP Success Factors (RR.HH.) y otro tanto en CRM.
Menos de la mitad de los encuestados cumplió con la expectativa del patrocinador del proyecto y del cliente interno. Solo un 31% cumplió expectativas de presupuesto y plazos. Este bajo rendimiento se explica, según la mayoría interrogada, por un pobre relevamiento de las capacidades blandas que los equipos requieren para lograr exitosas implementaciones.
Para lograr una buena aplicación de las soluciones IT (tecnologías de información), seis de cada diez entrevistados que ya trabajaron en la incorporación de software, hicieron una Gestión del cambio, aunque solo el 37% midió el uso que hacen los usuarios de las aplicaciones implementadas. En lo que refiere a perspectivas, sólo la mitad prevé incorporar soportes para la gestión del cambio en sus organizaciones, a pesar de valorar como importante o muy importante la cultura organizacional.
Para Ezequiel Kieczkier, director de Olivia, muchas compañías tienen interés por sumar tecnología, pero no cuentan con capacidad interna para innovar. “Las compañías necesitan mayor capacidad para analizar contextos y tomar decisiones. A menos que las compañías busquen un cambio cultural, pierden oportunidades. Pero cuando se respira innovación, las firmas alcanzan otro vuelo”, afirmó a IT Business el socio fundador de la consultora.
Autor: Ezequiel Chabay
En ocasiones, como Consultores en Cambio Organizacional, en Olivia podemos observar cómo la coyuntura nos da evidencia de que la tecnología es un excelente acelerador del cambio social . Sin embargo, también vemos que existen limitaciones para el avance de estas tecnologías. Y dichas limitaciones, se encuentran en nuestras propias mentes.
Vivimos en tiempos donde los cambios tecnológicos con impacto social se dan en ciclos cada vez más cortos. El avance de la tecnología crece a tasas exponenciales y a velocidades nunca antes imaginadas. Nosotros estamos ahí, en el medio, tratando de ponernos al día con el conocimiento, tratando de entender o simplemente paralizados, mirando cómo estos cambios nos pasan por encima como una aplanadora.
Ante esta situación ¿Qué capacidades tenemos que desarrollar para entender cuando se agotan los paradigmas existentes y se generan nuevos? ¿Cuándo “no resiste más” que sigamos viendo pasar los cambios organizacionales sin subirnos a ellos?
Para ir a una referencia concreta, observemos algunas viñetas sociales universales tales como las protestas de los taxistas contra el servicio de Taxi Uber (la app que ha generado un nuevo modelo de pedir transporte privado en el mundo). Es sorprendente, pero real, que desde que los taxistas y sindicatos de Londres, Bogotá, Paris, Roma y otras ciudades han intentado prohibir el servicio, el mismo ha tenido el efecto contrario y su uso se ha incentivado. Por ejemplo, como referencia, la utilización de los taxis de Uber en Bogotá posterior a las protestas, ha crecido cerca del 50% promedio en utilización diaria.
Entonces…¿Por qué pasa esto ?
Porque por un lado, hay gente que tiene miedo. Su mente reacciona al miedo terrible que producen los cambios de paradigmas, oponiéndose radicalmente a ellos. Su mente los limita, los condiciona.
Afortunadamente no le pasa lo mismo a todo el mundo. El mundo quiere decidir qué puede usar y qué no. El mundo quiere gozar de la agilidad y facilidad que le otorga la tecnología. El mundo ha aceptado, antes que muchos de nosotros, el cambio organizacional de paradigma…
Finalmente, hoy en día, la tecnología funciona como un acelerador social. Antiguamente las revoluciones se gestaban en recintos académicos, usinas de ideas prohibidas y grupos organizados con planeamiento minucioso. En los últimos años, vimos acelerarse la caída de Gobiernos de Medio Oriente gracias a revoluciones articuladas en twitter . Y escuchamos la voz de los que no tienen voz, a través de valientes Blogueros en Cuba.
Y no sólo es la relación de poder sobre quién decide cuando cambiarán las cosas en un Gobierno, lo que ha cambiado, sino que la democratización de las decisiones ha llegado a las marcas que ya no pueden imponer su voz y están obligadas a escuchar y responder a sus consumidores . Un like o dislike …por así decirlo, termina siendo tan relevante como una decisión frente a la góndola. Hoy nadie está exento de tener que hacer las cosas bien.
Así y todo, con los miles de argumentos que podemos encontrar para validar las plataformas tecnológicas, es corriente ver algunos intentos en el mundo corporativo de prohibir el uso de las redes sociales y limitar el acceso a determinados sitios. Intentos fallidos por cierto, ya que nada pueden hacer realmente, porque las personas siguen accediendo desde sus celulares.
Para concluir:
¿Efectivamente podemos frenar con nuestras mentes el avance del mundo?
No, no podemos. Dijo el Quijote: “Es inútil luchar contra molinos de viento”.
Por lo tanto, el desafío de cada uno de nosotros y del mundo corporativo está hoy en aprender a fluir y tomar la tecnología como una ventaja competitiva que nos permite tener una cultura de innovación . Una cultura que aprovecha la conexión en redes, para trabajar colaborativamente, ser más creativa y ágil. Una cultura que toma ventaja de la inmediatez para lograr eficiencia y reorienta los malos hábitos tecnológicos a hábitos de intervención voluntaria en proyectos desafiantes, entretenidos y que agregan valor a la compañía.
Liberemos nuestra mente y dejémosla fluir con la realidad, para ser una compañía del futuro que lee hoy lo que está sucediendo (a nivel tecnológico y coyuntural), prevé escenarios y prepara a sus equipos como líderes del cambio orgnaizacional
Ezequiel Kieczkier - Socio Olivia Consultoría
www.olivia-la.com
Este proceso de Design Thinking, inventado por Tim Brown y publicado por primera vez en el año 2008, ya se usa en muchas compañías y es tremendamente facilitador, sin embargo, en Olivia seguimos pensando que la Innovación, no deja de ser ” 1% inspiración y 99% transpiración ” como dijo T. Edison.
Pero igualmente, veamos muy resumidamente, en qué consiste este proceso: define, research, ideate, prototype, choose, implement, and learn
Con el equipo formado y el lugar físico definido, conteste las siguientes preguntas: ¿Cuál es el problema del negocio? Donde está la oportunidad, qué ha cambiado o cómo podría hacerlo?
Hecho lo anterior: mire el mundo. Hay que observar qué hace la gente, cómo piensa, qué necesita y desea.
Ahora pregúntese sobre las limitaciones de su negocio: tiempo, escasez de recursos, base de clientes pobre, un mercado que se está reduciendo?
Preste atención a los usuarios extremos: niños o ancianos, por ejemplo.
Pregúntese cómo puede ayudar la nueva tecnología.
Organice la información y sintetice las posibilidades.
Haga bosquejos, invente escenarios.
Construya marcos creativos (ordene el caos).
Aplique pensamiento integrador.
Ponga al cliente al centro de todo.
Cree prototipos y pruebe, cree prototipos y pruebe, cree prototipos y pruebe
Cuente más historias: mantiene las ideas vivas
Comuníquense internamente: no trabaje en la oscuridad
Cree más prototipos, pruebe internamente, pruebe con usuarios
Ejecute la visión: diseñe la experiencia
Ayude a la gente de marketing a crear una estrategia de comunicación del nuevo producto.
Presente el caso en la empresa: difunda el mensaje.
Avance al próximo proyecto y repita.
En Olivia aplicamos esta metodología para delinear nuestra nueva práctica de Client Experience y fue muy significativa en la obtención de resultados muy creativos , que ya estamos empezando a implementar en algunos clientes.
Te gustaría ser el próximo ?
Escríbenos a [email protected] o [email protected]
Damos las gracias a Patricio Cortes por ser nuestra fuente hoy.
