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@gerente.com Copa América: en búsqueda de nuevos líderes positivos

La clave es generar modelos de liderazgo con mayor nivel de humildad, que logren aprovechar el pasado para transformar el futuro, a pesar de los egos.

Con el fin de la primera tanda de partidos de la Copa América y es inevitable que nos invada el entusiasmo de ver jugar a nuestra Selección.

Pero el fútbol es exitista, vive y respira en la inmediatez, sin lugar para segundos. Bajo la misma lógica, muchas veces, se gestionan los equipos: partido a partido. En el fútbol de Latinoamérica los proyectos de largo plazo son la excepción y no la regla.

Por eso que este no es un campeonato en el que estemos viendo grandes “choques de estilos” o filosofías de juego de larga data, sino que se destacará por poner a prueba los nuevos liderazgos o un gran número de ensayos sin mayores explicaciones que “equipo que gana no se toca”.

Me refiero a que Brasil, el anfitrión, llegó sin su principal figura, Neymar da Silva Santos Júnior; la Selección de Colombia busca su primer título internacional sin la dirección de José Pekerman; y hasta la Argentina, que mantiene la delantera de “caudillos”, en el banco tiene un DT frente a su primera gran prueba. Son selecciones en etapa de transición.

Por naturaleza, en cualquier proceso de cambio nuestra primera reacción es conectar con la amenaza. Ante la partida de un liderazgo visible, marcado y probado, nos concentramos en el hecho de que quien estaba guiándonos ya no lo está, y perdemos de vista que es el momento propicio para despertar nuevos referentes.

Por ejemplo, ¿quién podía pensar tan solo semanas atrás una Selección brasileña sin Neymar? Será interesante ver si aparecen nuevas figuras que, atentas a esta chance única e inesperada, se “carguen al hombro” el desafío de una Copa América de local. El empate frente a Venezuela dejó algunas dudas sobre la respuesta a esta pregunta.

Pero quizás lo mejor que le podría ocurrir a Brasil es ver cómo se reorganiza su plantel. Los grupos más sólidos son aquellos que no dependen de una figura y que saben reacoplarse en su ausencia. Si no lo logran, lo más probable es que no hayan estado funcionando realmente como un equipo.

Lo mismo ocurre con los DT: no solo comprobaremos las capacidades de quienes dirigen hoy las Selecciones sino también lo que supieron construir (o no) quienes los precedieron. Cuando un líder es bueno, la impronta que deja sobre la organización sobrepasa su actuación. Por eso hablamos de líderes positivos cuando podemos mencionar no solo sus resultados –goles, campeonatos, medallas- sino también un legado que los trasciende y sobre el cual se pueden apoyar quienes los sucedan.

El autor Richard Barrett, en su modelo piramidal de evolución de la “conciencia” de las organizaciones y sus líderes, ubica en el máximo nivel a aquellos que alcanzan ese estadío de humildad, en el cual el propósito y el bienestar de la entidad se vuelven más importantes que su reconocimiento personal.

En las empresas comprobamos todo el tiempo la diferencia entre las que planifican su sucesión y las que son víctimas de cambios abruptos y frecuentes de liderazgo, como ocurre en el fútbol. Tendemos a pensar ese recambio como la destrucción de todo lo anterior, cuando lo que debemos lograr es una integración que identifique lo que vale la pena conservar y reestructurar el modelo en torno a la nueva visión, por un lado, y a las capacidades del equipo por el otro.

Por ejemplo, ¿podrá Carlos Queiroz evolucionar la visión de Pekerman en su primer desafío internacional? Esa duda despejaremos en la segunda fase de la Copa América.

Pero hasta Lionel Scaloni tiene una oportunidad: mostrar que aun de los peores ejemplos de liderazgo podemos aprender por oposición. Habiendo participado de la “cocina” del Mundial de Rusia, él mejor que nadie puede entender qué tiene que hacer distinto de Jorge Sampaoli.

La contracara es la trayectoria del “maestro” Oscar Tabarez, quien atravesó todo el circuito del fútbol uruguayo y dejó una marca que perdurará incluso una vez que ya no esté frente a la Selección “celeste”. El equipo rioplatense tiene una verdadera oportunidad en la región si logra planificar la sucesión de este referente emblemático.

La clave es generar modelos de liderazgo con mayor nivel de humildad, que logren aprovechar el pasado para transformar el futuro. Los egos lo dificultan, pero la única forma de que un equipo atraviese con éxito una transición es cuando prima la actitud y el valor grupal por sobre el individuo.

Por Ezequiel Kieczkier

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Susana Fuentes

@La Nación “Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras”

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

“Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual”.

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo “es una familia”. Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.
Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el “adulto” y al empleado como el “niño” que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

“Pasar de tener una relación de “padre a hijo” a una de “adulto a adulto” produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades”, afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien “un líder paternalista, incentiva y “se hace querible”, no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo”.

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original desde su fuente https://www.lanacion.com.ar/economia/liderazgo-paternalista-un-estilode-conduccion-con-luces-y-sombras-nid2258227

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admin

@Infobae. Crisis es oportunidad, pero también es crisis

Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) coinciden (alguna vez tenían que hacerlo) en que las repitencias de las crisis son periódicas. Todos buscan poner el caos en términos de orden. Como si, más allá del universo de Marie Kondo, tal cosa fuera posible.

En simultáneo, aparece aquello de que los chinos utilizan la misma grafía para “crisis” que para “oportunidad”. Evidentemente, esos chinos no vivieron en la Argentina de los siglos XX y XXI, en la que “crisis” significa, básicamente y sin ánimos de ser pesimistas, eso mismo. Entonces, ya que la crisis viene y que no podemos hacer nada para detenerla, analicemos cómo podemos convivir con ella.

Las organizaciones se enfrentan a dos grandes tipos de crisis. No se apure. No son la terminal y la extremadamente terminal, sino las coyunturales y las sectoriales. La gran diferencia entre una y otra reside en a quién debemos echarle la culpa: en el primer caso, a alguna situación producto del contexto global —en el que continuamente “pasan cosas” —; en el segundo, a un evento particular de un sector específico en un espacio geográfico determinado —la sequía para la gente del campo, la aparición de Uber para los taxistas.

La globalización resultó muy útil para complicar este panorama: el aleteo de la mariposa en cualquier lugar del mundo repercute hoy en cualquier otro y aparecen nuevas situaciones críticas ya no relacionadas solo con el plato principal de los problemas internos, sino que traen una guarnición de componentes globales.

Si algo tienen en común las crisis coyunturales y las sectoriales, es que sus ciclos se acortan —o sea, cada vez hay más— y, atención, con esto que es lo más divertido: se pueden superponer. El empresario que ya tiene menos recursos por una crisis global llega con esa desventaja a encontrarse con un competidor nuevo impulsado por la innovación. Pero como cantaba Mercedes Sosa cuando estaba a punto de ofrecer su corazón: “¿Quién dijo que todo está perdido?”. El desafío estará en repensar estrategias y paradigmas organizativos, y en ser muy asertivos al momento de dar el giro estratégico necesario. El margen de error es casi nulo.

Ante este panorama, se abren para las organizaciones dos opciones. La primera es mantener activa la inversión en términos de transformación —que no significa lo mismo que gastar mucho dinero. Ese es el camino ideal para mantener la posición competitiva, impulsar su crecimiento y navegar el momento. Dicen que no hay mejor defensa que un buen ataque: achicarse y recortar, la primera reacción de muchas empresas ante un escenario inestable, podría ser una excelente estrategia para terminar de hundirse. No asignar recursos al proceso de transformación es garantizarse una poscrisis igual de traumática.

Pero dijimos que había dos opciones. La segunda es dejarse estar y, cuando otro nos consulte sobre por qué nuestra organización voló por los aires, responderles: “¿Y qué querés? ¡Con esta crisis no se puede hacer nada!”.

FUENTE: www.infobae.com

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Fusiones y el dilema de las dos culturas
Susana Fuentes

Fusiones y el dilema de las dos culturas

En los últimos cinco años, considerando 2018 en esa cuenta, el volumen de fusiones y adquisiciones siempre estuvo por sobre los $3.600 billones de dólares. Es decir, $1.500 billones de dólares más que el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Son números que marcan nuevos récords y que se alimentan con operaciones como la compra de RedHat por parte de IBM en 35.000 millones de dólares.
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo recién comienza.
Ahora bien, en una fusión, ¿cuál de las dos culturas dejamos? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, un manojo apurado de datos y previos a la operación nos podría decir que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero trabajemos más en profundidad para entender el tema.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un hecho, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan mentado “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo que llevará tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
Hay muchos ejemplos de esto como para poder ver la evolución de esta historia entre IBM y Red Hat que recién comienza. Quizás uno que está al alcance de la mano, y de un volumen igual de representativo, sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard, que en 2008 decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de modo independiente “cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Menos de 10 años después, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
Sus portafolios eran complementarios, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, diferentes y – porqué no, complementarias también. Pero de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino lograr una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos directores se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
Pero es tanto lo que se le dedica a ese tema, con llamadas y reuniones, que para cuando se quieren acordar, aun no comenzaron a trabajar en lo más importante. Si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente y que difícilmente se pueda volver a recuperar.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA

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@La Nación. Sesgos inconscientes vs management
Susana Fuentes

@La Nación. Sesgos inconscientes vs management

25 de julio de 2018   @LANACIÓN . Transcripción de la nota aquí.

“Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia”, “si vive lejos va a llegar tarde”, “si es muy joven se va a ir en pocos meses y vamos a tener que buscar un reemplazo”. Estos son algunos de los supuestos que subyacen en las cabezas de quienes tienen a su cargo tareas de reclutamiento y búsqueda de recursos humanos, o al menos en las de muchos de ellos que nunca se cuestionaron las estructuras mentales detrás de las decisiones que toman diariamente. Se trata de los prejuicios y los sesgos cognitivos, dos conceptos conjuntos que en inglés se engloban bajo el término “bias”.

“El sesgo inconsciente impide que las organizaciones aprovechen todos los recursos disponibles para la innovación y el crecimiento, pero la inteligencia artificial nos está ayudando a mitigarlo”, comienza Constanza Quiñones, directora de recursos humanos de SAP Argentina.

La firma, dedicada al diseño de productos informáticos, advirtió cierto lenguaje sesgado respecto del género en las descripciones de trabajo que publicaban las empresas, así como palabras y frases que podían disuadir a hombres o mujeres de postularse a las búsquedas. Decidió tomar cartas en el asunto.

“Gracias a nuestra plataforma de gestión de recursos humanos en la nube, las empresas -y nosotros mismos, que también la utilizamos- lograron identificar y eliminar sesgos, de manera de contribuir a que estén en condiciones de aprovechar todos los recursos disponibles para un mayor crecimiento e innovación. Mediante el uso de tecnologías de aprendizaje automático, es posible detectar y reemplazar ese lenguaje sesgado de género”, detalla Quiñones.

En futuras versiones de la plataforma en la nube, la compañía planea que las empresas puedan seleccionar de una lista palabras neutrales con respecto al género y, eventualmente, señalar términos que transmitan un sesgo en contra de otros grupos subrepresentados.

El peligro de estos prejuicios y sesgos inconscientes es que afectan la mayoría de las cosas que se dicen, hacen, piensan o creen. Esto sucede, además, sin que las personas lo sepan, porque en la mayoría de las veces se atribuyen al ámbito de lo “lógico”.

Organizaciones y líderes advierten hoy más que nunca cómo el concepto de “bias” afecta en profundidad a las compañías en todos los niveles, con el agregado de hacerlo de manera silenciosa, automática e imperceptible.

En un contexto que además presenta grandes desafíos -el fin de ciertas “etiquetas sociales”, la reivindicación de la diversidad y un escenario que exige respuestas veloces a los cambios- definitivamente los “bias” organizacionales están bajo la lupa.

Al respecto, el gran legado del ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, el psicólogo israelí-estadounidense Daniel Kahneman, consistió en explicar -junto con su colega Amos Tversky- que no todas las decisiones se toman de manera lógica y racional.

Los investigadores demostraron que los seres humanos tienen dos sistemas de pensamiento: uno más rápido, que produce respuestas instantáneas, y uno más “lógico”, que analiza los problemas y les da una respuesta racional.

Es el primero el que normalmente decide en la mayoría de las situaciones que lo requieran en la vida. El problema, además, es que las personas no se dan cuenta de que utilizan este sistema de pensamiento, especialmente en situaciones en las que sería necesario recurrir al “lógico”.

La mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas y situaciones y devolver una respuesta racional, pero necesita tiempo, porque invierte mucha energía en evaluar y decidir. En paralelo, funciona otro sistema intuitivo, rápido y automático que actúa en las sombras, con un poder enorme. Para los autores, es el sistema que está al mando de la mayoría de las decisiones, incluso de aquellas que requerirían la intervención del sistema lógico.

Ese sistema inconsciente está alimentado en parte por la cultura donde se habita, los estereotipos sociales, la educación recibida, la atención selectiva y las diferentes “trampas” cognitivas. Desde esta manera, el “bias” funciona como una suerte de “economía” para el cerebro: le permite actuar de manera veloz dado que le evita el trabajo de evaluar siempre desde cero cada situación.

“Los sesgos cognitivos básicamente nos dan una falsa sensación de tranquilidad. Eso nos vuelve más y más rígidos, y ya sabemos que lo rígido es frágil”, señala Alan Cyment, entrenador certificado de la metodología de cambio organizacional Scrum y especialista en agilidad en la consultora Liqueed. Dentro de las empresas, una de las actividades más permeables al “bias” es la contratación de personas y la gestión del talento.

“Durante los procesos de selección, muchas veces suele prestarse atención al aspecto físico, la edad, la nacionalidad, la etnia, el color de ojos y de piel, el género o la orientación sexual de los candidatos, más que evaluarse las competencias y habilidades relevantes para el puesto de trabajo en cuestión. Así, los ‘bias’ influyen en la decisión sobre a quién contratar, o peor aún, funcionan como filtro previo para que algunas personas accedan o no a la etapa de entrevistas”, explica Pablo Mato, director general para América Latina Sur de Meta4.

“No es inusual que el ‘bias’ se manifieste desde la revisión de un CV”, aclara por su parte Daniela Herrera, experta en reclutamiento, quien puntualiza que además del género del aplicante muchas veces se repara en dirección, foto, institución educativa o “vacíos” en la trayectoria laboral. “Todo esto puede disparar inmediatamente un preconcepto en la mente de la persona que está leyendo el currículum”, aclara.

Es frecuente encontrarse con líderes que buscan personas con sus mismas características. “Misma formación y estudios, valores, intereses y gustos. Si no somos conscientes de los sesgos que tenemos, corremos el riesgo de perder talento que puede agregar verdadero valor a la organización”, aclara Yael Hansani, de la consultora de recursos humanos Ghidini Rodil.

Una solución “invisible”

Por tal motivo, en mercados como el estadounidense, los currículums no suelen llevar foto, DNI ni dirección. Además, las preguntas que se realizan durante el proceso de entrevistas tienen que estar exclusivamente enfocadas al puesto laboral a cubrir. Es ilegal hacer preguntas personales o indagar acerca de la edad, raza, género, nacionalidad, religión, discapacidades, estado de salud o estado civil, por ejemplo.

En la Argentina, los expertos comentan que casi todas las entrevistas se basan en preguntas personales primero y calificaciones profesionales en segundo lugar. “Sea por costumbre, falta de experiencia o simplemente para romper el hielo, los entrevistadores hacen preguntas al candidato como dónde y con quién vive, edad, si está en pareja o si tiene hijos. Muchas veces las posibles respuestas están asociadas con estereotipos y preconceptos: ‘Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia’, ‘si vive lejos va a llegar tarde’ y ‘si es muy joven se va a ir en pocos meses’, entre otros”, explica Herrera.

“El foco en las entrevistas está no en de dónde viene o dónde estudió la persona, sino en la experiencia que adquirió a lo largo de su trayectoria”, sostiene desde Unilever Melina Cao, directora de recursos humanos, y explica así parte de las políticas de la compañía para evitar caer en el “bias”.

La mejor recomendación es hacer un análisis y concientizar sobre los sesgos propios y los de la organización. “Tenemos que llevar adelante una observación 100% objetiva y procurar el autoconocimiento, reconocer la subjetividad desde la que todos nos paramos. Cuando uno es consciente resulta mucho más manejable”, aporta Ariela Collins, directora de recursos humanos de la agencia de publicidad R/GA Buenos Aires.

Para contrarrestar el efecto del “bias”, la recomendación es apoyarse en profesionales de cultura organizacional y liderazgo inclusivo. “Estas empresas brindan cursos y entrenamientos destinados a mitigar los sesgos inconscientes y eliminar la discriminación involuntaria”, reconoce Herrera.

En la tabacalera Massalin, los líderes toman cursos y hasta existen autoevaluaciones online para concientizar sobre los sesgos. “Hemos realizado pruebas piloto de CV ‘ocultos’, en las que no se comparte ni género, ni lugar de estudio del candidato, entre otros datos, para evitar prejuicios en la preselección. También hemos desarrollado una serie de preguntas guía para las revisiones de talento interno, que apuntan a datos concretos del desempeño y potencial de la persona”, explica Emilio Bonifacio, director de recursos humanos de la empresa.

No es una cuestión estomacal

“En lo que refiere a toma de decisiones, hay que poner en stand-by esas primeras y siempre tentadoras respuestas ‘estomacales’: es una práctica que nos obliga a seguir buscando por caminos menos transitados”, señala Matías Asencio, estratega en la agencia de innovación Fogdog.

Los modelos “lógicos” no siempre son los convenientes para la toma de decisiones y mucho menos cuando se trata, por ejemplo, de innovar. “Las organizaciones tienden a recorrer los mismos caminos debido a la velocidad bajo la cual tienen que tomar decisiones. Frente a situaciones similares, repiten los mismos comportamientos sin revisar la funcionalidad de estos. El riesgo es que a partir de pocos datos construyen la foto completa”, asegura Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia, una consultora focalizada en proceso de transformación organizacional.

Uno de los tipos de “bias” que logran bloquear la innovación es la trampa del éxito. “Cuando llegamos a una instancia de buenos resultados, se instala en la cultura de una organización que para seguir teniendo éxito tenemos que seguir haciendo las cosas de la misma manera; eso genera que el flujo de ideas tienda a ser similar y bloquea nuevas oportunidades”, aclara Emiliano Horcada, strategy partner de Globant.

Para evitar sesgos como la “trampa del éxito”, el grupo eléctrico Enel -dueño de la distribuidora Edesur, entre otras empresas- cuenta con un ecosistema externo de socios, como startups, pequeñas y medianas empresas, centros de investigación, universidades, instituciones y plataformas de crowdsourcing para encontrar las innovaciones más disruptivas para el negocio. “A través de nuestra plataforma en línea hemos recopilado miles de ideas provenientes de 65 países para abordar 30 desafíos. Al abrir la empresa al mundo exterior contribuimos a desmantelar cualquier posible sesgo”, enfatiza Ernesto Ciorra, director de innovación y sustentabilidad de la compañía.

“Una manera muy eficaz de contrarrestar los propios sesgos es armar equipos con personas que se contrapongan en sus sesgos. Eso permitiría que al complementar la mirada de varios se tienda a conseguir una mirada más objetiva”, subraya Javier García Sánchez, profesor de la IAE Business School.

La agencia de publicidad R/GA, por ejemplo, cuenta con 18 oficinas en todo el mundo. “Una de las grandes ventajas de ser una red en la que todas las oficinas trabajamos de manera integrada es justamente la diversidad cultural que viene de cada una de ellas y lo que se genera cuando trabajan juntas. Es inevitable que el cruce de culturas, la diversidad y las distintas experiencias de vida abran nuevos caminos”, aporta, por su parte, Mariano Jeger, director creativo ejecutivo para América Latina de R/GA.

La “preocupación” por ganar velocidad no solo conduce a malas decisiones, sino que no permite ver otras posibilidades. Las dinámicas de cambio temporal de roles, por ejemplo, permiten ver otros datos y otras realidades. Son recursos que pueden sorprender a los colaboradores con nuevas experiencias. “El caso de los hackatones(competencias abiertas de código) ilustra esta capacidad de romper con el statu quopara solucionar problemas puntuales de la organización y que obligan a desnaturalizar lo que se considera dado”, explica Kieczkier, de la consultora Olivia.

Otra alternativa para mitigar el “bias” es entregar la mayor cantidad de decisiones a los equipos operativos. “La existencia de distintas miradas permite, en un grupo sano, la crítica cruzada para una decisión más inteligente. Mi recomendación es delegar las decisiones en ellos no sin antes capacitarlos en resolución de conflictos y tal vez contratando un facilitador”, concluye Cyment.

Ernesto Weissmann, socio de la consultora Tandem y profesor de teoría de la decisión, explica que los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda o interpretación de información, pero en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.

En definitiva, la necesidad que surge -según explica- es perfeccionarse en el proceso decisorio gracias a incorporar herramientas y metodologías que permitan modelar y pensar una decisión de forma estructurada. “De esta manera, garantizamos que estamos mirando todo lo que debemos mirar y que no estamos dejando afuera algo importante. El conocimiento de los sesgos sin entrenamiento en toma de decisiones no alcanza, y viceversa”, concluye Weissmann.

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@Apertura. Bancos vs. fintech: ¿amenaza o convivencia?
Susana Fuentes

@Apertura. Bancos vs. fintech: ¿amenaza o convivencia?

Transcribimos aquí la nota de Revista Apertura donde participó Ezequiel Kieczkier, socio Olivia  . Nota por WALTER DUER

Mientras siguen proliferando los startups financieros en todo el mundo, los bancos se preparan para enfrentar la ola tecnológica. Qué están haciendo para adaptarse.

Así como las nuevas generaciones no tienen idea de lo que fue rebobinar un casete de audio con una birome o tener que esperar una semana completa para ver el siguiente capítulo de una serie (que se emitía un día específico a una hora específica) tal vez las del futuro no puedan creer que existieron las colas en los bancos, las dificultades para obtener créditos o la imposibilidad de completar un trámite financiero porque “faltaba un papel”.

La tecnología ya generó su efecto disruptivo en el sistema financiero y está cambiando para siempre la forma en cómo bancos y consumidores interactúan. Las fintech, empresas de servicios financieros basadas en tecnología, ocupan el centro de la escena en una tendencia que se visualiza irreversible. Según el informe Pulse of Fintech, de la consultora KPMG, solo en el último trimestre de 2017 se invirtieron US$ 8700 millones en 307 acuerdos con startups de estas características en el mundo. Puntualmente en América latina, un estudio de Finnovista y el BID de 2017, compartido por Visa, ubica a la Argentina en el cuarto lugar en cantidad de fintech de la región: 72, contra las 230 de Brasil, las 180 de México y las 84 de Colombia.

“En la Argentina hay un celular y medio por persona, pero solo una de cada dos personas tiene una cuenta bancaria”, señala Paco Solsona, gerente de relaciones con desarrolladores en Hispanoamérica de Google. “Por eso, las fintech tienen una enorme oportunidad para crecer tanto a nivel nacional como dentro de la región, donde 51 por ciento de la población no está bancarizada y un número aún mayor de personas no dispone de acceso a crédito”, agrega. Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma que el potencial fintech del país no se limita a la llegada de bancos digitales, nuevas formas de pago y modelos disruptivos de finanzas digitales. “También nos da la posibilidad de convertirnos en un hub de emprendedorismo con foco financiero”, opina.

Las reglas del juego

Uno de los elementos clave para el desarrollo de las fintech es la existencia de un nuevo marco normativo que contemple los avances tecnológicos y permita a estos nuevos emprendimientos competir en un segmento históricamente dominado por verdaderos elefantes corporativos. “La regulación que impacta a la industria financiera en la Argentina ha tenido un dinamismo importante en los últimos dos años, con avances muy relevantes para una mayor estabilidad y crecimiento de la industria en el corto, mediano y largo plazo”, explica Diego Zorzoli, director de servicios financieros de Accenture, que creó el servicio Open Innovation focalizado en crear puentes entre los jugadores tradicionales y el nuevo ecosistema. “Sin embargo, en cuanto a las fintech, se sigue trabajando en aspectos que permiten definir un marco que garantice el balance entre la innovación y la seguridad en los servicios financieros (tanto para las organizaciones como para los clientes), con reglas claras para incumbentes y nuevos jugadores”.

El optimismo impera. “En la Argentina está tomando un camino muy positivo, con el Banco Central haciendo un gran trabajo con la intención de incrementar la competitividad del sector y hacer crecer la penetración del sistema financiero, que sigue siendo muy pequeño: 15 puntos del PBI contra 40 de promedio regional”, señala Francisco Ortega, socio senior y líder de la consultora McKinsey. “Si bien en el país aún no existe una normativa avanzada sobre las relaciones entre las entidades financieras y las empresas tecnológicas, el debate está comenzando”, coincide Nicolás Magni, director comercial del estudio de innovación Wolox y elogia iniciativas del BCRA como las Mesas de Innovación “en las que se abre el diálogo a los diferentes actores del ecosistema”. Nicolás Mac Loughlin, arquitecto de soluciones de Logicalis Argentina, destaca que las comunicaciones del BCRA A6425 (para pago vía códigos QR), A6220 (firmas digitales), A6457 (uso de tecnologías inalámbricas en sucursales) y A6354 / A6375 (servicios de nube e IT) “permitirán a los bancos más tradicionales cambiar no solo el tipo de interacción en sus sucursales, sino también la calidad del abordaje a sus clientes”.

En la Unión Europea, ejemplifica Zorzoli, recientemente entraron en vigencia dos normas clave: la Directiva de Pagos 2 (PSD2), que establece un marco para estas operaciones entre distintos actores de mercado, y la Regulación General de Protección de Datos (GDPR), que aporta a los ciudadanos mayor poder sobre el uso y el almacenamiento de sus datos. En México, se expidió la Ley de Instituciones de Tecnología Financiera, un primer esfuerzo por regular la actividad de las fintechs. “A medida que el tiempo pasa, será más apremiante la necesidad de definir los límites o requerimientos de la aplicación de tecnologías innovadoras como blockchain, cloud, inteligencia artificial, entre otras, para todos los jugadores que quieran participar del mercado de servicios financieros”.

Viejos conocidos

El escenario fintech plantea un enorme reto para los bancos tradicionales: caracterizados por haber sido empresas gigantescas, con bajo nivel de flexibilidad y agilidad nula, necesitan establecer grandes cambios para mantenerse competitivos. Para Ortega, tienen por delante seis desafíos básicos: establecer metodologías ágiles de trabajo, repensar la arquitectura tecnológica, reimaginar el vínculo con los clientes, rediseñar el journey del cliente, aprender a sacar valor de los datos y modificar la cultura organizacional. “Deben incorporar talento y capacitar en nuevos perfiles para que puedan entender las nuevas prácticas”, afirma.

Nerio Peitiado, gerente General de Banco Supervielle, considera que el proyecto de transformación digital es un pilar estratégico transversal a todos los negocios y segmentos del banco. “Para liderarlo atrajimos talento con habilidades diferentes a las que suelen encontrarse en un banco y los empoderamos para que puedan diseñar y planificar campañas de adopción en conjunto con la de distribución, el aumento de usuarios en nuestros canales digitales, el relacionamiento y nuevas plataformas construidas a medida de las necesidades de los clientes”, detalla. Entre sus desarrollos se cuentan Supervielle Cheques, una app que permite depositar y descontar cheques desde cualquier lugar mediante envío de la foto del documento desde un teléfono móvil y la implementación de cajeros con reconocimiento biométrico para que no sea necesario recordar claves, “adaptado a nuestros clientes de tercera edad y a los individuos con menos afinidad a las nuevas tecnologías”, apunta Peitiado. En ese sentido, se trabaja en incorporar biometría también en Supervielle Móvil.

Fredericka Summers, gerente de Banco digital & transformación en Itaú Argentina, cuenta que la empresa comenzó su proceso de transformación hace tres años y que acumula una inversión de US$ 30 millones en el tema. “Es uno de nuestros pilares estratégicos y apuntamos a crear canales digitales y a transformar las jornadas de nuestros clientes punta a punta en canales físicos y remotos, mientras que a través de big data llegamos con ofertas que crean valor y facilitan la vida”, explica. En este período, Itaú lanzó cinco canales digitales para individuos y empresas, actualizó el home banking y desarrolló diversas apps. “Formamos equipos multidisciplinarios con expertos en UX, tecnología y negocio trabajando juntos en células ágiles y metodologías de última generación”, agrega Summers.

La innovación se la banca

“Estamos generando capacidades para lograr una organización más ágil y con mayor capacidad adaptativa para brindar servicios en un sector donde las reglas de juego y el escenario competitivo cambia fuertemente”, cuenta Emiliano Porciani, gerente de digital de Banco Galicia, que lanzó en los últimos años modelos de atención remoto (Galicia Conecta) y hasta un banco digital (Galicia Move). “Este proceso aborda temas que van desde la mejora continua de canales digitales para interactuar con el cliente, acciones de marketing y relacionamiento en el ecosistema digital y social media, data analytics hasta cuestiones estructurales como reingeniería de procesos, evolución en nuestras capacidades tecnológicas, metodologías y cultura de trabajo”, agrega. Respecto de las últimas tecnologías disponibles, relata que “trabajamos con modelos de machine learning para determinar en tiempo real la mejor oferta para nuestros clientes en los canales digitales y motores de inteligencia artificial para dar asistencia virtual online ininterrumpida y para aprender de los perfiles transaccionales en temas de seguridad informática”.

Gonzalo Díaz Solá, gerente de Banca electrónica y digital de ICBC, recuerda que las primeras implementaciones fueron en 2015, cuando se entendió “que los canales electrónicos y digitales tendrían un papel más relevante en la venta y el relacionamiento con nuestros clientes”. En 2017 el banco puso en marcha un nuevo sitio institucional y sumó al home banking y al canal móvil “funcionalidad para vender productos sin firmar papeles como así también la posibilidad de hacer nuevos clientes digitalmente”, según cuenta Díaz Solá. El plan, que abarca los próximos cuatro años, apunta ahora a incorporar las mejoras surgidas en las regulaciones. “También vemos la transformación en salirnos de la oferta tradicional: hoy además de nuestro abanico de productos y servicios ofrecemos un store y club online que complementan nuestra propuesta”, relata Díaz Solá.

Inclusión digital y financiera

“Con nuestro lema de inclusión tanto digital como financiera buscamos facilitar el ingreso de un gran público que estaba desatendido y sin acceso a este tipo de realidades”, define Paula Arregui, vicepresidente senior de producto en Mercado Pago. La empresa ofrece servicios como Mercado Crédito, “con fondos propios, a diferencia de los bancos, con una base tecnológica que nos da más precisión en el scoring del solicitante”, explica Arregui, además del lector para dispositivos móviles Point, que permite procesar tarjetas de crédito y débito desde un celular o una tablet, o de la billetera virtual Wallet. En estos momentos, se encuentra impulsando pagos con código QR.

Uno de los aspectos más interesantes alrededor de las fintech es que tiene un potencial infinito: allí donde hay una necesidad, parecería haber una empresa dispuesta a cubrirla. “Hay dos formas de producir innovación: creando algo nuevo en el mundo o resolviendo un problema que tiene mucha gente. Si, en cualquiera de los casos, se trata de una solución concreta relacionada con el día a día de las personas, la adopción es muy sencilla”, dice Pablo Croci, CMO de Increase. La empresa ofrece IncreaseCard, una plataforma online que permite a los negocios que venden con tarjeta controlar y saber con exactitud cuándo van a recibir sus ventas, enterarse de los rechazos y contracargos o conocer los impuestos relacionados. Tiene 22.000 suscriptos.

Los casos se multiplican casi a diario. Recientemente se lanzó en el país RedCloud, un marketplace mundial de servicios financieros digitales que se posiciona aquí como un hub regional, con una inversión de US$35 millones. “Este ecosistema digital abierto fue desarrollado con el objetivo de reunir a los actores de la cadena de distribución y prestadores de servicios, eliminar las ineficiencias asociadas al manejo del dinero efectivo físico (digitalizándolo), ofrecer servicios de valor agregado e impulsar la inclusión financiera en economías emergentes”, narra Lucas Bianchi Etcheberry, Country Manager y responsable regional para Latinoamérica de RedCloud Technologies. El proyecto comenzó hace seis años.

Otro ejemplo es Agilis, una plataforma de originación online de préstamos hipotecarios que resuelve la operación en apenas dos minutos. “Tenemos un motor de decisión que tiene las políticas de las entidades financieras y no financieras que trabajan con nosotros embebidas, que evita perder una semana o más haciendo tasaciones a la vieja usanza y que cuenta con un algoritmo que busca la mejor propuesta para cada usuario a partir de su perfil crediticio y el tipo de préstamo que busca”, relata Manuel Mauer, COO y cofundador de Agilis. La compañía quiere convertirse en un lender online, por lo que está desarrollando modelos de scoring basados en machine learning.

Atlas Quantum, por su parte, es una plataforma de servicios de inversión basados en estrategias de arbitraje automático. “Apostamos a la creación de patrimonio a partir de criptomonedas de una manera más accesible”, cuenta Rodrigo Marques Dos Santos, CEO de la compañía. “Competimos directamente con los bancos al igual que cualquier otro actor del ecosistema compite por una parte de la billetera de los clientes”, agrega.

La nueva competencia

¿Constituyen las fintech el Uber de los bancos? La respuesta es unánime: no. “Ambos

tenemos fortalezas que nos complementan si entendemos que a través de la colaboración existe una oportunidad de mayor inclusión financiera o de poder ofrecer otras alternativas a las que tradicionalmente ofrecen los bancos”, define Porciani. “Las fintech constituyen una gran oportunidad para un banco como el nuestro ya que nos permite, a través de alianzas, desarrollar servicios complementarios con nuestro negocio y, de esta manera, ganar en eficiencia y en velocidad”, asegura Peitiado. “Creemos que en muchos casos, podemos ser un canal muy favorable para que la fintech pueda alcanzar volumen y crecimiento rápido que permita reducir sus necesidades de fondeo y capitalización”. Díaz Solá también hace su aporte: “El diseño, cultura y arquitectura de las fintech les permite ser muy dinámicas en sus propuestas y ayudar a industrias como la nuestra a implementar los cambios”.

No son pocas las iniciativas que funcionan en el país para tender puentes entre ambos mundos. Además de la mencionada Open Innovation están Visa’s Everywhere Initiative, una competencia organizada en conjunto con Finnovista que tiene como objetivo conectar las fintech con los bancos y comercios que buscan desarrollar nuevas soluciones de pago. “La industria financiera ya no puede solamente vender un producto, sino que debe focalizarse en entender toda la experiencia: las marcas que dominarán el futuro de los servicios financieros no serán las más conocidas y con los balances más sólidos, sino las diseñadas para proporcionar un valor real para el cliente final”, señala Marcelo Fondacaro, vicepresidente de ventas globales de VeriTran. La compañía lanzó Open Banking Ecosystem, que permite probar e implementar soluciones provistas por la comunidad, sean fintech, desarrolladores, software factories y hasta los bancos.

Hacia un nuevo consumidor

Competimos con los bancos en algunas de las soluciones y prestaciones que ofrecemos (aunque muchas veces posicionándonos en públicos bien diferentes) pero no hacemos las cosas solos, sino que nos complementamos con esos mismos bancos para crear una propuesta de valor mejor que la que cada uno hubiera ofrecido por su lado”, explica Arregui.

El sistema financiero deja de lado aspectos que hacen a la eficiencia operativa. Nosotros le simplificamos la forma de acceder a la información para que ellos puedan asistir a los usuarios de manera realmente personalizada”, describe Bianchi Etcheberry.

Si la pelea no se da con las fintech… ¿Entonces cuál es la amenaza que enfrentan los bancos? Ortega sostiene que “se producirá con ecosistemas como MercadoLibre o Alibaba, que proponen una multiplicidad de elementos interconectados que incluyen las funciones financieras”. En un sentido similar opina Zorzoli. “Los bancos deberían preocuparse por las grandes compañías tecnológicas con planes de entrar en la industria, como Amazon, Apple, Facebook y demás nativos digitales: en se momento habrá que revisar las estrategias de colaboración, ajustándolas al tipo y tamaño del competidor en cuestión”, dice.

Una de las claves del éxito para las fintech es el nuevo perfil del consumidor: una persona informada que necesita satisfacer sus necesidades en tiempo real, con un par de clics. “Los bancos no van a desaparecer, pero corren riesgo de pasar a un segundo plano”, sentencia Javier Zimman, director general de Globant. “Los consumidores no necesitan tarjetas de crédito ni cuentas de bancos, sino comprar, viajar, transportarse, esparcimiento… A medida que los nuevos jugadores ofrecen soluciones ocultando los detalles de qué pasa por atrás, los bancos pierden relevancia frente al consumidor”, concluye.

“Nadie quiere entrar a un banco para pagar una entrada de cine ni ir a la sucursal para sacar un préstamo para comprar un auto: son productos que existen y no se están vendiendo de la mejor manera”, detalla Pablo Ces, CEO de flexibility+ ideas. La compañía creó la plataforma +lastmilebanking, que permite a los bancos conectarse a todos los medios de pago sin necesidad de tener que cambiar su infraestructura tecnológica. “Así, la entidad se conecta a nuestro producto y obtiene apertura al resto del mercado financiero, como las redes de cajeros, la cámara compensadora o las redes de pago en efectivo”, agrega Ces.

Los servicios financieros cambiaron. Tal vez, en unos años, alguna fintech retro lance un servicio vintage que consista en hacer una cola frente a un cajero.

 

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@La Nación. El Uso De Armas, Un Pilar De La Cultura Americana | Olivia
Susana Fuentes

@La Nación. El uso de armas en USA

Transcripción de nota publicada por diario La Nación https://www.lanacion.com.ar/2135831-el-uso-de-armas-un-pilar-de-la-cultura-americana

Parece extraño preguntarse en estos tiempos por qué un país como Estados Unidos registra el triste récord de un tiroteo al mes por móviles patológicos. Cuesta comprender el origen de los incidentes.

Quizás sea por eso mismo que la respuesta que parece incomodar menos a la lógica era armar a los maestros y restringir la edad para portar armas de fuego. Retrocedieron 200 años y los hechos de hoy viernes demuestran que nada mejoró. Para traerlo a nuestro país, es como querer terminar la violencia en el futbol armando a los hinchas pacíficos o generando reglas claras de combate entre los barrabravas.

La cultura debe ser un elemento dinámico y funcional a la sociedad. No es un elemento de justificación de acciones, sino es un marco que establece supuestos y comportamientos válidos y no validos también. Por eso también cualquier organización debe pensar la cultura como un activo estratégico que debe moldear en función de la coyuntura actual, intentando extraer aprendizaje de tiempos pasados. Y no se debe pasar por alto que las culturas son fuertemente fijadas por valores claros. Pero en este caso, el valor de la vida y el bienestar de sus ciudadanos está en juego por la proliferación de armas, lo cual lleva a revisar su modelo y sistema en forma completa.

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@Revista Apertura "Cómo identificar qué salió mal ..."
Susana Fuentes

@Revista Apertura “Cómo identificar qué salió mal …”

Transcripción de la nota @Apertura.

Pasó un año y el producto que su firma había lanzado con grandes expectativas, luego de un arduo trabajo, prácticamente no rindió frutos. Las ventas no se acercan, ni por asomo, a las estimadas y, para la competencia, no significó más que un susto que quedó en el olvido. Pero, ¿qué pudo haber salido mal? ¿La acción de los competidores? ¿La relación precio – prestaciones? ¿La pobre planificación comercial? ¿Los problemas en el funcionamiento del producto? ¿La política interna de la empresa? ¿La existencia o no de un jefe de producto responsable de la implementación? ¿Las expectativas de los clientes? Estas son algunas de las variables que Rodrigo Castiglione, del departamento de Marketing de UCEMA, sugiere analizar para entender por qué los resultados no fueron los esperados.

Y advierte: “Es posible caer en el sesgo de simplificar el análisis y pensar que la falla se debe solo a una única variable que no fue tomada en cuenta o que tuvo un impacto diferente al previsto. Lo ideal es, de acuerdo con sus conocimientos: “Pensarlo como un sistema que ha fallado, como consecuencia de más de un efecto a la vez y, sobre todo, como consecuencia de efectos acumulativos que no son tan fácilmente aislables unos de otros”.

Para Gastón Morales, coordinador del Programa Neurociencias para Líderes del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, son tres los motivos por los que un producto falla: no tiene los beneficios suficientes para distinguirse en un contexto de saturación e indiferenciación de oferta, el target fue mal seleccionado y la comunicación no es compatible con el público objetivo o hay elección de canales inadecuados.

De acuerdo al especialista: “Desde una mirada neurocientífica, sabemos que el cerebro del cliente ama lo simple, lo visual, lo que genera contraste (que le permite tomar decisiones rápidas y sin riesgo) y todo lo que tenga promesa de recompensa inmediata (aumento de placer, disminución de amenaza)”.

Ahora bien, hecho el diagnóstico, llegó la hora de proponer el plan de acción, aunque Castiglione aclara: “No hay una solución predefinida para aplicar en los problemas estratégicos”. En cada caso, se necesita diseñar una solución particular. Por ello, recomienda hacer una consulta con especialistas de la materia.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma: “La clave es trabajar el proceso de go to market, utilizando metodologías ágiles antes del lanzamiento, con conceptos de MVP (minimum viable product), además de realizar estudios de empatía y necesidades del target”. Una vez lanzado el producto, si se registran desvíos en los resultados, sugiere que sean corregidos bajo modelos iterativos e incrementarlos, para reducir su costo y tiempo de corrección.

En otras palabras, dice Kieczkier, se debe ser una compañía cliente-céntrica y ágil, con sus procesos de go to market definidos de manera tal que su corrección sea incremental y periódica: “Un año en este mundo son años luz y los análisis ex post son del siglo XX, por eso la clave de la organización es su capacidad de aprendizaje y corrección en tiempo real”.

¿Qué haría Morales? Mediante técnicas de research avanzadas, buscaría los insights (deseos profundos de los clientes) más importantes de la categoría donde compite el producto: “Si cuento con los features adecuados para distinguirme con una oferta de valor poderosa, comunicaría esos aspectos”. De esta manera, asegura, se ganaría campo atencional de los potenciales clientes a través de campañas simples que generen contraste con la competencia. De lo contrario, dice Morales: “Debo rediseñar producto o estrategia de beneficio-target”.

La versión original de este artículo fue publicada la edición 291 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.

 

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Patient Centric. El futuro de la Salud | Olivia
Susana Fuentes

Patient Centric. El futuro de la salud

En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar atentos, ya que en este tipo de segmentos- los más “quedados”- son en los que suelen aparecer disrupciones repentinas con la aparición de nuevos players que pueden dejar a nuestra organización fuera del mercado.

Hoy aquel que no está dispuesto a disrumpir debe ser consciente de que alguien más lo hará por él. “Las organizaciones que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX están destinadas a fracasar en el XXI”, dice David Rose. Y tiene razón: hoy imperan las empresas ágiles e innovadoras, no aquellas que fueron creadas para ser grandes y escalables, como muchas empresas del sector salud de nuestro país y de muchos otros países del mundo. 

 Los desafíos actuales que atraviesa el sector de la salud no tienen precedentes y esto implica que es fundamental mejorar la calidad de los servicios, reducir los daños, incrementar el acceso de la población a prestaciones de primer nivel, aumentar la eficiencia, eliminar los desperdicios, reducir los costos…Y fundamentalmente, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones, con modelos de gestión abiertos y colaborativos. Colaborar entre competidores para alcanzar un modelo Patient Centric de construcción colectiva que sea beneficioso para el mercado en su conjunto .

 Algunos de los líderes de este sector ya están actuando en este sentido y nos comentan de problemas que aquejan a todos por igual: la falta de un “Banelco” de la salud por ejemplo. Es decir, un único repositorio de datos que ofrezca información que vaya desde la historia clínica del paciente hasta los tratamientos o las intervenciones que recibió, de forma tal que apenas una persona ofrezca su tarjeta de salud en un hospital, en una clínica privada o en un consultorio, el profesional a cargo obtenga el “saldo” médico de ésta. “Eso cambiaría totalmente el sistema de salud”, coincide la mayoría. Sin embargo, a pesar de algunos avances en materia de interoperabilidad promovidos por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y de que la tecnología para lograrlo está disponible, parece hoy una historia de ciencia ficción. Pero unidos pueden lograrlo. Son una fuerza inteligente y dinámica que hoy está dispuesta a avanzar para lograr el objetivo de sortear todos esos obstáculos mencionados. 

 Claramente es necesario un rol activo del Estado regulando e imponiendo determinados cursos de acción, pero el éxito depende de que todos los actores involucrados aporten su granito de arena para zanjar diferencias y buscar similitudes.

 El sector de la salud argentino no está, vale el juego de palabras, saludable. Para sanarlo, es esencial abrazar la innovación en la tecnología y en la gestión, fundamentalmente.  La pregunta ya no puede ser si debemos innovar o no. Es cómo podemos comenzar ya mismo y avanzar hacia un modelo superador.

 En Olivia pensamos que un buen punto de partida es pensar en organizaciones Patient centric, lo que significa a su vez un cambio en la arquitectura y en la cultura organizacional para hacerlo realidad. Creemos que otro factor relevante tiene que ver con generar un ADN innovador en toda la organización y no sólo en el management. Por último, que sean los mismos colaboradores del centro de salud, los que abracen en forma voluntaria el Propósito de convertirse en una organización ágil, flexible e innovadora.

 

Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

 
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@El Cronista "Arquitectos del cambio, se buscan"
Susana Fuentes

@El Cronista “Arquitectos del cambio, se buscan”

@El Cronista Entrevista a Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, entre otros importantes referentes del tema en Argentina.

Ante un mayor dinamismo y la incursión de nuevas tecnologías, las compañías buscan adaptarse con el objetivo de capturar las oportunidades. Cómo es el perfil de los gerentes del Cambio, dedicados a procesos de transformación, y cómo evolucionó la posición.
https://www.cronista.com/management/Arquitectos-del-cambio-se-buscan-20171122-0013.html

Nota, transcripción
Una de cada dos compañías a nivel global cuenta con una persona dedicada a procesos de transformación. Los ciclos de cambio se aceleran y son cada vez más cortos. En este contexto, una de las competencias que deben desarrollar las compañías es la versatilidad y la capacidad de adaptarse. Es una necesidad de supervivencia. Por esto, las compañías crean puestos que se traducen en Gerencias de Gestión del Cambio o de Change Management para impulsar su transformación organizacional.

Es una tendencia que llegó para quedarse. Según un informe de Prosci (referente internacional de change management), a fines de 2015, el 53% de las empresas encuestadas cuenta con una posición dedicada al gerenciamiento del cambio. En 2009, ese porcentaje era mucho menor: tan solo un 16% de ellas lleva más de seis años con posiciones permanentes de gestión del cambio.

“En los últimos 20 años, la gestión del cambio pasó a convertirse en una disciplina asociada a la transformación de las organizaciones, buscando desarrollar la capacidad de adaptación para capturar las oportunidades del entorno”, señala Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. En este sentido, Miguel Terlizzi, director General de HuCap, asegura que no existe empresa que pueda continuar su ciclo de evolución y desarrollo si no se adapta a los cambios: “Es el área de RR.HH. quien lidera los procesos de cambio y desarrollo organizacional. No es una posición aislada y solitaria, sino un conjunto de líderes”.

Andrés González, director Ejecutivo de Accenture, es psicólogo y empezó a trabajar en gestión del cambio en los 90. Su rol fue mutando: “En aquel entonces, venía impulsado por la renovación tecnológica, cuando las compañías incorporaron ERP y detectaron que había una dimensión muy importante: la humana”. Ya en este siglo, se enfocó en eficiencia operativa y cambio de procesos. Hoy, la función se formaliza porque el cambio es permanente. “Lo que antes eran proyectos de cambio pasan a ser condiciones de crecimiento. Dejaron de ser grandes inversiones para convertirse en algo permanente y con resultados en el corto plazo”, explica.

Hay sectores que entienden que por variables de disrupción tecnológica pueden ver su negocio en juego. Se da, por caso, en sistema financiero, retail, educación y salud. “Son las industrias en las que si no hay un movimiento hacia cómo cambia el negocio están más complicadas”, explica Kieczkier. Así, se suman cada vez más compañías que están armando unidades o gerencias de gestión de cambio.

Para González, gestión de cambio es una capacidad que tienen que tener todas las personas de la organización. “Tiene que haber un arquitecto del cambio o de la transformación que tiene como valor generar la capacidad en la organización”, asegura. En su posición, trabaja con clientes e internamente. Junto con RR.HH., trabajó en el diseño del empleado digital como parte del ADN.

Ejercitar la paciencia

“Un proceso de cambio exitoso y sustentable debe ser concebido por las máximas autoridades como un proceso de aprendizaje transformacional desde la triple perspectiva del alineamiento sistémico: individual, de equipo y de la organización”, explica Terlizzi. En el Santander Río hay figuras de cambio en distintos niveles y posiciones. “Ya no es solo para la gestión de un proyecto, sino la transformación del negocio, de los modelos de jerarquía y la cultural”, explica Alejandro Blanco Smith, gerente de Aprendizaje y Cultura de la entidad. Su equipo acompaña la transformación individual y las nuevas formas de trabajo. Esto tiene que ver con cumplir con las demandas de los clientes y la transformación que vive el sistema financiero. Hoy, trabaja en un proyecto para romper las estructuras jerárquicas y verticalistas.

En el caso de Philip Morris International, el surgimiento del dispositivo IQOS, el cigarrillo de riesgo reducido, generó una transformación. “Somos una empresa con un nuevo propósito, el mundo libre de humo, y somos inexpertos en cómo mercadear esto”, explica Cecilia Bulleraich, manager Change Engagement de la tabacalera. Este cambio requirió una transformación interna, que definió una nueva metodología -Fast Foward. Para su implementación se creó una estructura: coaches (directores de la firma), builders (la posición que ocupa Bulleraich) y catalist (personas que generan un efecto cascada). “Ayudo a que se entienda esta nueva forma de trabajar y organizarla. También requiere ser disruptiva: plantear y hacer las preguntas”, asegura.

El principal desafío es que los cambios no se ven de un dia para otro. En Banco Galicia, su jefe de Gestión de Cambio, Enrique Holmberg, cuenta que trabajó más de cinco años en un proyecto de implementación de SAP Banking. “En la estrategia, diseñamos una metáfora: se trabajó como un trasplante de corazón”, cuenta. En el equipo, formado por 5 personas, trabaja con dos objetivos: el diseño de framework o contexto en que el cambio de pueda dar y capitalizar la motivación de las personas. Se trabaja en tres etapas: entendimiento del cambio, diseño del plan de cambio y la implementación.

En este sentido, Gisela Verdun, gerente de Operaciones de IT de Ternium, quien tiene a su cargo el equipo de Change Management, explica que el área trabaja en tres ejes: la difusión del proceso de transformación, la sensibilización y acompañar a los equipos a fin de minimizar el impacto y la capacitación. “Trabajamos muy cerca de RR.HH.. No estamos aislados”, destaca.

Encontrar el perfil para la posición no es fácil. Para Kieczkier, es muy heterogéneo el tipo de carrera y background; y se valoran variables emocionales, como maximizar su impacto de influencia y entender la cultura. “Personas disruptivas, que se adapten al cambio y lo fomenten”, explica Terlizzi. Kieczkier concluye: “Tiene que ser una persona que pueda unir la estrategia del negocio, con la necesidad del cambio, con capacidades de comunicación y de influencia en la organización suficiente”.

Qué hacen

– Gestionar la evolución cultural de la organización.

– Generar proyectos e iniciativas para innovación.

– Gestionar el aprendizaje en la organización con mecanismos y modelos.

– Identificar los procesos de cambios y generar soluciones basados en metodologías para entender esos procesos.

– Generar la comunicación de los procesos de cambio.

Fuente: entrevistas realizadas.

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