Susana Fuentes

Fusiones y el dilema de las dos culturas

En los últimos cinco años, considerando 2018 en esa cuenta, el volumen de fusiones y adquisiciones siempre estuvo por sobre los $3.600 billones de dólares. Es decir, $1.500 billones de dólares más que el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Son números que marcan nuevos récords y que se alimentan con operaciones como la compra de RedHat por parte de IBM en 35.000 millones de dólares.
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo recién comienza.
Ahora bien, en una fusión, ¿cuál de las dos culturas dejamos? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, un manojo apurado de datos y previos a la operación nos podría decir que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero trabajemos más en profundidad para entender el tema.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un hecho, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan mentado “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo que llevará tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
Hay muchos ejemplos de esto como para poder ver la evolución de esta historia entre IBM y Red Hat que recién comienza. Quizás uno que está al alcance de la mano, y de un volumen igual de representativo, sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard, que en 2008 decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de modo independiente “cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Menos de 10 años después, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
Sus portafolios eran complementarios, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, diferentes y – porqué no, complementarias también. Pero de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino lograr una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos directores se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
Pero es tanto lo que se le dedica a ese tema, con llamadas y reuniones, que para cuando se quieren acordar, aun no comenzaron a trabajar en lo más importante. Si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente y que difícilmente se pueda volver a recuperar.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA

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Susana Fuentes

@La Nación. Sesgos inconscientes vs management

25 de julio de 2018   @LANACIÓN . Transcripción de la nota aquí.

“Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia”, “si vive lejos va a llegar tarde”, “si es muy joven se va a ir en pocos meses y vamos a tener que buscar un reemplazo”. Estos son algunos de los supuestos que subyacen en las cabezas de quienes tienen a su cargo tareas de reclutamiento y búsqueda de recursos humanos, o al menos en las de muchos de ellos que nunca se cuestionaron las estructuras mentales detrás de las decisiones que toman diariamente. Se trata de los prejuicios y los sesgos cognitivos, dos conceptos conjuntos que en inglés se engloban bajo el término “bias”.

“El sesgo inconsciente impide que las organizaciones aprovechen todos los recursos disponibles para la innovación y el crecimiento, pero la inteligencia artificial nos está ayudando a mitigarlo”, comienza Constanza Quiñones, directora de recursos humanos de SAP Argentina.

La firma, dedicada al diseño de productos informáticos, advirtió cierto lenguaje sesgado respecto del género en las descripciones de trabajo que publicaban las empresas, así como palabras y frases que podían disuadir a hombres o mujeres de postularse a las búsquedas. Decidió tomar cartas en el asunto.

“Gracias a nuestra plataforma de gestión de recursos humanos en la nube, las empresas -y nosotros mismos, que también la utilizamos- lograron identificar y eliminar sesgos, de manera de contribuir a que estén en condiciones de aprovechar todos los recursos disponibles para un mayor crecimiento e innovación. Mediante el uso de tecnologías de aprendizaje automático, es posible detectar y reemplazar ese lenguaje sesgado de género”, detalla Quiñones.

En futuras versiones de la plataforma en la nube, la compañía planea que las empresas puedan seleccionar de una lista palabras neutrales con respecto al género y, eventualmente, señalar términos que transmitan un sesgo en contra de otros grupos subrepresentados.

El peligro de estos prejuicios y sesgos inconscientes es que afectan la mayoría de las cosas que se dicen, hacen, piensan o creen. Esto sucede, además, sin que las personas lo sepan, porque en la mayoría de las veces se atribuyen al ámbito de lo “lógico”.

Organizaciones y líderes advierten hoy más que nunca cómo el concepto de “bias” afecta en profundidad a las compañías en todos los niveles, con el agregado de hacerlo de manera silenciosa, automática e imperceptible.

En un contexto que además presenta grandes desafíos -el fin de ciertas “etiquetas sociales”, la reivindicación de la diversidad y un escenario que exige respuestas veloces a los cambios- definitivamente los “bias” organizacionales están bajo la lupa.

Al respecto, el gran legado del ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, el psicólogo israelí-estadounidense Daniel Kahneman, consistió en explicar -junto con su colega Amos Tversky- que no todas las decisiones se toman de manera lógica y racional.

Los investigadores demostraron que los seres humanos tienen dos sistemas de pensamiento: uno más rápido, que produce respuestas instantáneas, y uno más “lógico”, que analiza los problemas y les da una respuesta racional.

Es el primero el que normalmente decide en la mayoría de las situaciones que lo requieran en la vida. El problema, además, es que las personas no se dan cuenta de que utilizan este sistema de pensamiento, especialmente en situaciones en las que sería necesario recurrir al “lógico”.

La mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas y situaciones y devolver una respuesta racional, pero necesita tiempo, porque invierte mucha energía en evaluar y decidir. En paralelo, funciona otro sistema intuitivo, rápido y automático que actúa en las sombras, con un poder enorme. Para los autores, es el sistema que está al mando de la mayoría de las decisiones, incluso de aquellas que requerirían la intervención del sistema lógico.

Ese sistema inconsciente está alimentado en parte por la cultura donde se habita, los estereotipos sociales, la educación recibida, la atención selectiva y las diferentes “trampas” cognitivas. Desde esta manera, el “bias” funciona como una suerte de “economía” para el cerebro: le permite actuar de manera veloz dado que le evita el trabajo de evaluar siempre desde cero cada situación.

“Los sesgos cognitivos básicamente nos dan una falsa sensación de tranquilidad. Eso nos vuelve más y más rígidos, y ya sabemos que lo rígido es frágil”, señala Alan Cyment, entrenador certificado de la metodología de cambio organizacional Scrum y especialista en agilidad en la consultora Liqueed. Dentro de las empresas, una de las actividades más permeables al “bias” es la contratación de personas y la gestión del talento.

“Durante los procesos de selección, muchas veces suele prestarse atención al aspecto físico, la edad, la nacionalidad, la etnia, el color de ojos y de piel, el género o la orientación sexual de los candidatos, más que evaluarse las competencias y habilidades relevantes para el puesto de trabajo en cuestión. Así, los ‘bias’ influyen en la decisión sobre a quién contratar, o peor aún, funcionan como filtro previo para que algunas personas accedan o no a la etapa de entrevistas”, explica Pablo Mato, director general para América Latina Sur de Meta4.

“No es inusual que el ‘bias’ se manifieste desde la revisión de un CV”, aclara por su parte Daniela Herrera, experta en reclutamiento, quien puntualiza que además del género del aplicante muchas veces se repara en dirección, foto, institución educativa o “vacíos” en la trayectoria laboral. “Todo esto puede disparar inmediatamente un preconcepto en la mente de la persona que está leyendo el currículum”, aclara.

Es frecuente encontrarse con líderes que buscan personas con sus mismas características. “Misma formación y estudios, valores, intereses y gustos. Si no somos conscientes de los sesgos que tenemos, corremos el riesgo de perder talento que puede agregar verdadero valor a la organización”, aclara Yael Hansani, de la consultora de recursos humanos Ghidini Rodil.

Una solución “invisible”

Por tal motivo, en mercados como el estadounidense, los currículums no suelen llevar foto, DNI ni dirección. Además, las preguntas que se realizan durante el proceso de entrevistas tienen que estar exclusivamente enfocadas al puesto laboral a cubrir. Es ilegal hacer preguntas personales o indagar acerca de la edad, raza, género, nacionalidad, religión, discapacidades, estado de salud o estado civil, por ejemplo.

En la Argentina, los expertos comentan que casi todas las entrevistas se basan en preguntas personales primero y calificaciones profesionales en segundo lugar. “Sea por costumbre, falta de experiencia o simplemente para romper el hielo, los entrevistadores hacen preguntas al candidato como dónde y con quién vive, edad, si está en pareja o si tiene hijos. Muchas veces las posibles respuestas están asociadas con estereotipos y preconceptos: ‘Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia’, ‘si vive lejos va a llegar tarde’ y ‘si es muy joven se va a ir en pocos meses’, entre otros”, explica Herrera.

“El foco en las entrevistas está no en de dónde viene o dónde estudió la persona, sino en la experiencia que adquirió a lo largo de su trayectoria”, sostiene desde Unilever Melina Cao, directora de recursos humanos, y explica así parte de las políticas de la compañía para evitar caer en el “bias”.

La mejor recomendación es hacer un análisis y concientizar sobre los sesgos propios y los de la organización. “Tenemos que llevar adelante una observación 100% objetiva y procurar el autoconocimiento, reconocer la subjetividad desde la que todos nos paramos. Cuando uno es consciente resulta mucho más manejable”, aporta Ariela Collins, directora de recursos humanos de la agencia de publicidad R/GA Buenos Aires.

Para contrarrestar el efecto del “bias”, la recomendación es apoyarse en profesionales de cultura organizacional y liderazgo inclusivo. “Estas empresas brindan cursos y entrenamientos destinados a mitigar los sesgos inconscientes y eliminar la discriminación involuntaria”, reconoce Herrera.

En la tabacalera Massalin, los líderes toman cursos y hasta existen autoevaluaciones online para concientizar sobre los sesgos. “Hemos realizado pruebas piloto de CV ‘ocultos’, en las que no se comparte ni género, ni lugar de estudio del candidato, entre otros datos, para evitar prejuicios en la preselección. También hemos desarrollado una serie de preguntas guía para las revisiones de talento interno, que apuntan a datos concretos del desempeño y potencial de la persona”, explica Emilio Bonifacio, director de recursos humanos de la empresa.

No es una cuestión estomacal

“En lo que refiere a toma de decisiones, hay que poner en stand-by esas primeras y siempre tentadoras respuestas ‘estomacales’: es una práctica que nos obliga a seguir buscando por caminos menos transitados”, señala Matías Asencio, estratega en la agencia de innovación Fogdog.

Los modelos “lógicos” no siempre son los convenientes para la toma de decisiones y mucho menos cuando se trata, por ejemplo, de innovar. “Las organizaciones tienden a recorrer los mismos caminos debido a la velocidad bajo la cual tienen que tomar decisiones. Frente a situaciones similares, repiten los mismos comportamientos sin revisar la funcionalidad de estos. El riesgo es que a partir de pocos datos construyen la foto completa”, asegura Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia, una consultora focalizada en proceso de transformación organizacional.

Uno de los tipos de “bias” que logran bloquear la innovación es la trampa del éxito. “Cuando llegamos a una instancia de buenos resultados, se instala en la cultura de una organización que para seguir teniendo éxito tenemos que seguir haciendo las cosas de la misma manera; eso genera que el flujo de ideas tienda a ser similar y bloquea nuevas oportunidades”, aclara Emiliano Horcada, strategy partner de Globant.

Para evitar sesgos como la “trampa del éxito”, el grupo eléctrico Enel -dueño de la distribuidora Edesur, entre otras empresas- cuenta con un ecosistema externo de socios, como startups, pequeñas y medianas empresas, centros de investigación, universidades, instituciones y plataformas de crowdsourcing para encontrar las innovaciones más disruptivas para el negocio. “A través de nuestra plataforma en línea hemos recopilado miles de ideas provenientes de 65 países para abordar 30 desafíos. Al abrir la empresa al mundo exterior contribuimos a desmantelar cualquier posible sesgo”, enfatiza Ernesto Ciorra, director de innovación y sustentabilidad de la compañía.

“Una manera muy eficaz de contrarrestar los propios sesgos es armar equipos con personas que se contrapongan en sus sesgos. Eso permitiría que al complementar la mirada de varios se tienda a conseguir una mirada más objetiva”, subraya Javier García Sánchez, profesor de la IAE Business School.

La agencia de publicidad R/GA, por ejemplo, cuenta con 18 oficinas en todo el mundo. “Una de las grandes ventajas de ser una red en la que todas las oficinas trabajamos de manera integrada es justamente la diversidad cultural que viene de cada una de ellas y lo que se genera cuando trabajan juntas. Es inevitable que el cruce de culturas, la diversidad y las distintas experiencias de vida abran nuevos caminos”, aporta, por su parte, Mariano Jeger, director creativo ejecutivo para América Latina de R/GA.

La “preocupación” por ganar velocidad no solo conduce a malas decisiones, sino que no permite ver otras posibilidades. Las dinámicas de cambio temporal de roles, por ejemplo, permiten ver otros datos y otras realidades. Son recursos que pueden sorprender a los colaboradores con nuevas experiencias. “El caso de los hackatones(competencias abiertas de código) ilustra esta capacidad de romper con el statu quopara solucionar problemas puntuales de la organización y que obligan a desnaturalizar lo que se considera dado”, explica Kieczkier, de la consultora Olivia.

Otra alternativa para mitigar el “bias” es entregar la mayor cantidad de decisiones a los equipos operativos. “La existencia de distintas miradas permite, en un grupo sano, la crítica cruzada para una decisión más inteligente. Mi recomendación es delegar las decisiones en ellos no sin antes capacitarlos en resolución de conflictos y tal vez contratando un facilitador”, concluye Cyment.

Ernesto Weissmann, socio de la consultora Tandem y profesor de teoría de la decisión, explica que los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda o interpretación de información, pero en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.

En definitiva, la necesidad que surge -según explica- es perfeccionarse en el proceso decisorio gracias a incorporar herramientas y metodologías que permitan modelar y pensar una decisión de forma estructurada. “De esta manera, garantizamos que estamos mirando todo lo que debemos mirar y que no estamos dejando afuera algo importante. El conocimiento de los sesgos sin entrenamiento en toma de decisiones no alcanza, y viceversa”, concluye Weissmann.

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Susana Fuentes

@Apertura. Bancos vs. fintech: ¿amenaza o convivencia?

Transcribimos aquí la nota de Revista Apertura donde participó Ezequiel Kieczkier, socio Olivia  . Nota por WALTER DUER

Mientras siguen proliferando los startups financieros en todo el mundo, los bancos se preparan para enfrentar la ola tecnológica. Qué están haciendo para adaptarse.

Así como las nuevas generaciones no tienen idea de lo que fue rebobinar un casete de audio con una birome o tener que esperar una semana completa para ver el siguiente capítulo de una serie (que se emitía un día específico a una hora específica) tal vez las del futuro no puedan creer que existieron las colas en los bancos, las dificultades para obtener créditos o la imposibilidad de completar un trámite financiero porque “faltaba un papel”.

La tecnología ya generó su efecto disruptivo en el sistema financiero y está cambiando para siempre la forma en cómo bancos y consumidores interactúan. Las fintech, empresas de servicios financieros basadas en tecnología, ocupan el centro de la escena en una tendencia que se visualiza irreversible. Según el informe Pulse of Fintech, de la consultora KPMG, solo en el último trimestre de 2017 se invirtieron US$ 8700 millones en 307 acuerdos con startups de estas características en el mundo. Puntualmente en América latina, un estudio de Finnovista y el BID de 2017, compartido por Visa, ubica a la Argentina en el cuarto lugar en cantidad de fintech de la región: 72, contra las 230 de Brasil, las 180 de México y las 84 de Colombia.

“En la Argentina hay un celular y medio por persona, pero solo una de cada dos personas tiene una cuenta bancaria”, señala Paco Solsona, gerente de relaciones con desarrolladores en Hispanoamérica de Google. “Por eso, las fintech tienen una enorme oportunidad para crecer tanto a nivel nacional como dentro de la región, donde 51 por ciento de la población no está bancarizada y un número aún mayor de personas no dispone de acceso a crédito”, agrega. Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma que el potencial fintech del país no se limita a la llegada de bancos digitales, nuevas formas de pago y modelos disruptivos de finanzas digitales. “También nos da la posibilidad de convertirnos en un hub de emprendedorismo con foco financiero”, opina.

Las reglas del juego

Uno de los elementos clave para el desarrollo de las fintech es la existencia de un nuevo marco normativo que contemple los avances tecnológicos y permita a estos nuevos emprendimientos competir en un segmento históricamente dominado por verdaderos elefantes corporativos. “La regulación que impacta a la industria financiera en la Argentina ha tenido un dinamismo importante en los últimos dos años, con avances muy relevantes para una mayor estabilidad y crecimiento de la industria en el corto, mediano y largo plazo”, explica Diego Zorzoli, director de servicios financieros de Accenture, que creó el servicio Open Innovation focalizado en crear puentes entre los jugadores tradicionales y el nuevo ecosistema. “Sin embargo, en cuanto a las fintech, se sigue trabajando en aspectos que permiten definir un marco que garantice el balance entre la innovación y la seguridad en los servicios financieros (tanto para las organizaciones como para los clientes), con reglas claras para incumbentes y nuevos jugadores”.

El optimismo impera. “En la Argentina está tomando un camino muy positivo, con el Banco Central haciendo un gran trabajo con la intención de incrementar la competitividad del sector y hacer crecer la penetración del sistema financiero, que sigue siendo muy pequeño: 15 puntos del PBI contra 40 de promedio regional”, señala Francisco Ortega, socio senior y líder de la consultora McKinsey. “Si bien en el país aún no existe una normativa avanzada sobre las relaciones entre las entidades financieras y las empresas tecnológicas, el debate está comenzando”, coincide Nicolás Magni, director comercial del estudio de innovación Wolox y elogia iniciativas del BCRA como las Mesas de Innovación “en las que se abre el diálogo a los diferentes actores del ecosistema”. Nicolás Mac Loughlin, arquitecto de soluciones de Logicalis Argentina, destaca que las comunicaciones del BCRA A6425 (para pago vía códigos QR), A6220 (firmas digitales), A6457 (uso de tecnologías inalámbricas en sucursales) y A6354 / A6375 (servicios de nube e IT) “permitirán a los bancos más tradicionales cambiar no solo el tipo de interacción en sus sucursales, sino también la calidad del abordaje a sus clientes”.

En la Unión Europea, ejemplifica Zorzoli, recientemente entraron en vigencia dos normas clave: la Directiva de Pagos 2 (PSD2), que establece un marco para estas operaciones entre distintos actores de mercado, y la Regulación General de Protección de Datos (GDPR), que aporta a los ciudadanos mayor poder sobre el uso y el almacenamiento de sus datos. En México, se expidió la Ley de Instituciones de Tecnología Financiera, un primer esfuerzo por regular la actividad de las fintechs. “A medida que el tiempo pasa, será más apremiante la necesidad de definir los límites o requerimientos de la aplicación de tecnologías innovadoras como blockchain, cloud, inteligencia artificial, entre otras, para todos los jugadores que quieran participar del mercado de servicios financieros”.

Viejos conocidos

El escenario fintech plantea un enorme reto para los bancos tradicionales: caracterizados por haber sido empresas gigantescas, con bajo nivel de flexibilidad y agilidad nula, necesitan establecer grandes cambios para mantenerse competitivos. Para Ortega, tienen por delante seis desafíos básicos: establecer metodologías ágiles de trabajo, repensar la arquitectura tecnológica, reimaginar el vínculo con los clientes, rediseñar el journey del cliente, aprender a sacar valor de los datos y modificar la cultura organizacional. “Deben incorporar talento y capacitar en nuevos perfiles para que puedan entender las nuevas prácticas”, afirma.

Nerio Peitiado, gerente General de Banco Supervielle, considera que el proyecto de transformación digital es un pilar estratégico transversal a todos los negocios y segmentos del banco. “Para liderarlo atrajimos talento con habilidades diferentes a las que suelen encontrarse en un banco y los empoderamos para que puedan diseñar y planificar campañas de adopción en conjunto con la de distribución, el aumento de usuarios en nuestros canales digitales, el relacionamiento y nuevas plataformas construidas a medida de las necesidades de los clientes”, detalla. Entre sus desarrollos se cuentan Supervielle Cheques, una app que permite depositar y descontar cheques desde cualquier lugar mediante envío de la foto del documento desde un teléfono móvil y la implementación de cajeros con reconocimiento biométrico para que no sea necesario recordar claves, “adaptado a nuestros clientes de tercera edad y a los individuos con menos afinidad a las nuevas tecnologías”, apunta Peitiado. En ese sentido, se trabaja en incorporar biometría también en Supervielle Móvil.

Fredericka Summers, gerente de Banco digital & transformación en Itaú Argentina, cuenta que la empresa comenzó su proceso de transformación hace tres años y que acumula una inversión de US$ 30 millones en el tema. “Es uno de nuestros pilares estratégicos y apuntamos a crear canales digitales y a transformar las jornadas de nuestros clientes punta a punta en canales físicos y remotos, mientras que a través de big data llegamos con ofertas que crean valor y facilitan la vida”, explica. En este período, Itaú lanzó cinco canales digitales para individuos y empresas, actualizó el home banking y desarrolló diversas apps. “Formamos equipos multidisciplinarios con expertos en UX, tecnología y negocio trabajando juntos en células ágiles y metodologías de última generación”, agrega Summers.

La innovación se la banca

“Estamos generando capacidades para lograr una organización más ágil y con mayor capacidad adaptativa para brindar servicios en un sector donde las reglas de juego y el escenario competitivo cambia fuertemente”, cuenta Emiliano Porciani, gerente de digital de Banco Galicia, que lanzó en los últimos años modelos de atención remoto (Galicia Conecta) y hasta un banco digital (Galicia Move). “Este proceso aborda temas que van desde la mejora continua de canales digitales para interactuar con el cliente, acciones de marketing y relacionamiento en el ecosistema digital y social media, data analytics hasta cuestiones estructurales como reingeniería de procesos, evolución en nuestras capacidades tecnológicas, metodologías y cultura de trabajo”, agrega. Respecto de las últimas tecnologías disponibles, relata que “trabajamos con modelos de machine learning para determinar en tiempo real la mejor oferta para nuestros clientes en los canales digitales y motores de inteligencia artificial para dar asistencia virtual online ininterrumpida y para aprender de los perfiles transaccionales en temas de seguridad informática”.

Gonzalo Díaz Solá, gerente de Banca electrónica y digital de ICBC, recuerda que las primeras implementaciones fueron en 2015, cuando se entendió “que los canales electrónicos y digitales tendrían un papel más relevante en la venta y el relacionamiento con nuestros clientes”. En 2017 el banco puso en marcha un nuevo sitio institucional y sumó al home banking y al canal móvil “funcionalidad para vender productos sin firmar papeles como así también la posibilidad de hacer nuevos clientes digitalmente”, según cuenta Díaz Solá. El plan, que abarca los próximos cuatro años, apunta ahora a incorporar las mejoras surgidas en las regulaciones. “También vemos la transformación en salirnos de la oferta tradicional: hoy además de nuestro abanico de productos y servicios ofrecemos un store y club online que complementan nuestra propuesta”, relata Díaz Solá.

Inclusión digital y financiera

“Con nuestro lema de inclusión tanto digital como financiera buscamos facilitar el ingreso de un gran público que estaba desatendido y sin acceso a este tipo de realidades”, define Paula Arregui, vicepresidente senior de producto en Mercado Pago. La empresa ofrece servicios como Mercado Crédito, “con fondos propios, a diferencia de los bancos, con una base tecnológica que nos da más precisión en el scoring del solicitante”, explica Arregui, además del lector para dispositivos móviles Point, que permite procesar tarjetas de crédito y débito desde un celular o una tablet, o de la billetera virtual Wallet. En estos momentos, se encuentra impulsando pagos con código QR.

Uno de los aspectos más interesantes alrededor de las fintech es que tiene un potencial infinito: allí donde hay una necesidad, parecería haber una empresa dispuesta a cubrirla. “Hay dos formas de producir innovación: creando algo nuevo en el mundo o resolviendo un problema que tiene mucha gente. Si, en cualquiera de los casos, se trata de una solución concreta relacionada con el día a día de las personas, la adopción es muy sencilla”, dice Pablo Croci, CMO de Increase. La empresa ofrece IncreaseCard, una plataforma online que permite a los negocios que venden con tarjeta controlar y saber con exactitud cuándo van a recibir sus ventas, enterarse de los rechazos y contracargos o conocer los impuestos relacionados. Tiene 22.000 suscriptos.

Los casos se multiplican casi a diario. Recientemente se lanzó en el país RedCloud, un marketplace mundial de servicios financieros digitales que se posiciona aquí como un hub regional, con una inversión de US$35 millones. “Este ecosistema digital abierto fue desarrollado con el objetivo de reunir a los actores de la cadena de distribución y prestadores de servicios, eliminar las ineficiencias asociadas al manejo del dinero efectivo físico (digitalizándolo), ofrecer servicios de valor agregado e impulsar la inclusión financiera en economías emergentes”, narra Lucas Bianchi Etcheberry, Country Manager y responsable regional para Latinoamérica de RedCloud Technologies. El proyecto comenzó hace seis años.

Otro ejemplo es Agilis, una plataforma de originación online de préstamos hipotecarios que resuelve la operación en apenas dos minutos. “Tenemos un motor de decisión que tiene las políticas de las entidades financieras y no financieras que trabajan con nosotros embebidas, que evita perder una semana o más haciendo tasaciones a la vieja usanza y que cuenta con un algoritmo que busca la mejor propuesta para cada usuario a partir de su perfil crediticio y el tipo de préstamo que busca”, relata Manuel Mauer, COO y cofundador de Agilis. La compañía quiere convertirse en un lender online, por lo que está desarrollando modelos de scoring basados en machine learning.

Atlas Quantum, por su parte, es una plataforma de servicios de inversión basados en estrategias de arbitraje automático. “Apostamos a la creación de patrimonio a partir de criptomonedas de una manera más accesible”, cuenta Rodrigo Marques Dos Santos, CEO de la compañía. “Competimos directamente con los bancos al igual que cualquier otro actor del ecosistema compite por una parte de la billetera de los clientes”, agrega.

La nueva competencia

¿Constituyen las fintech el Uber de los bancos? La respuesta es unánime: no. “Ambos

tenemos fortalezas que nos complementan si entendemos que a través de la colaboración existe una oportunidad de mayor inclusión financiera o de poder ofrecer otras alternativas a las que tradicionalmente ofrecen los bancos”, define Porciani. “Las fintech constituyen una gran oportunidad para un banco como el nuestro ya que nos permite, a través de alianzas, desarrollar servicios complementarios con nuestro negocio y, de esta manera, ganar en eficiencia y en velocidad”, asegura Peitiado. “Creemos que en muchos casos, podemos ser un canal muy favorable para que la fintech pueda alcanzar volumen y crecimiento rápido que permita reducir sus necesidades de fondeo y capitalización”. Díaz Solá también hace su aporte: “El diseño, cultura y arquitectura de las fintech les permite ser muy dinámicas en sus propuestas y ayudar a industrias como la nuestra a implementar los cambios”.

No son pocas las iniciativas que funcionan en el país para tender puentes entre ambos mundos. Además de la mencionada Open Innovation están Visa’s Everywhere Initiative, una competencia organizada en conjunto con Finnovista que tiene como objetivo conectar las fintech con los bancos y comercios que buscan desarrollar nuevas soluciones de pago. “La industria financiera ya no puede solamente vender un producto, sino que debe focalizarse en entender toda la experiencia: las marcas que dominarán el futuro de los servicios financieros no serán las más conocidas y con los balances más sólidos, sino las diseñadas para proporcionar un valor real para el cliente final”, señala Marcelo Fondacaro, vicepresidente de ventas globales de VeriTran. La compañía lanzó Open Banking Ecosystem, que permite probar e implementar soluciones provistas por la comunidad, sean fintech, desarrolladores, software factories y hasta los bancos.

Hacia un nuevo consumidor

Competimos con los bancos en algunas de las soluciones y prestaciones que ofrecemos (aunque muchas veces posicionándonos en públicos bien diferentes) pero no hacemos las cosas solos, sino que nos complementamos con esos mismos bancos para crear una propuesta de valor mejor que la que cada uno hubiera ofrecido por su lado”, explica Arregui.

El sistema financiero deja de lado aspectos que hacen a la eficiencia operativa. Nosotros le simplificamos la forma de acceder a la información para que ellos puedan asistir a los usuarios de manera realmente personalizada”, describe Bianchi Etcheberry.

Si la pelea no se da con las fintech… ¿Entonces cuál es la amenaza que enfrentan los bancos? Ortega sostiene que “se producirá con ecosistemas como MercadoLibre o Alibaba, que proponen una multiplicidad de elementos interconectados que incluyen las funciones financieras”. En un sentido similar opina Zorzoli. “Los bancos deberían preocuparse por las grandes compañías tecnológicas con planes de entrar en la industria, como Amazon, Apple, Facebook y demás nativos digitales: en se momento habrá que revisar las estrategias de colaboración, ajustándolas al tipo y tamaño del competidor en cuestión”, dice.

Una de las claves del éxito para las fintech es el nuevo perfil del consumidor: una persona informada que necesita satisfacer sus necesidades en tiempo real, con un par de clics. “Los bancos no van a desaparecer, pero corren riesgo de pasar a un segundo plano”, sentencia Javier Zimman, director general de Globant. “Los consumidores no necesitan tarjetas de crédito ni cuentas de bancos, sino comprar, viajar, transportarse, esparcimiento… A medida que los nuevos jugadores ofrecen soluciones ocultando los detalles de qué pasa por atrás, los bancos pierden relevancia frente al consumidor”, concluye.

“Nadie quiere entrar a un banco para pagar una entrada de cine ni ir a la sucursal para sacar un préstamo para comprar un auto: son productos que existen y no se están vendiendo de la mejor manera”, detalla Pablo Ces, CEO de flexibility+ ideas. La compañía creó la plataforma +lastmilebanking, que permite a los bancos conectarse a todos los medios de pago sin necesidad de tener que cambiar su infraestructura tecnológica. “Así, la entidad se conecta a nuestro producto y obtiene apertura al resto del mercado financiero, como las redes de cajeros, la cámara compensadora o las redes de pago en efectivo”, agrega Ces.

Los servicios financieros cambiaron. Tal vez, en unos años, alguna fintech retro lance un servicio vintage que consista en hacer una cola frente a un cajero.

 

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Susana Fuentes

@La Nación. El uso de armas, un pilar de la cultura americana

Transcripción de nota publicada por diario La Nación https://www.lanacion.com.ar/2135831-el-uso-de-armas-un-pilar-de-la-cultura-americana

Parece extraño preguntarse en estos tiempos por qué un país como Estados Unidos registra el triste récord de un tiroteo al mes por móviles patológicos. Cuesta comprender el origen de los incidentes.

Quizás sea por eso mismo que la respuesta que parece incomodar menos a la lógica era armar a los maestros y restringir la edad para portar armas de fuego. Retrocedieron 200 años y los hechos de hoy viernes demuestran que nada mejoró. Para traerlo a nuestro país, es como querer terminar la violencia en el futbol armando a los hinchas pacíficos o generando reglas claras de combate entre los barrabravas.

La cultura debe ser un elemento dinámico y funcional a la sociedad. No es un elemento de justificación de acciones, sino es un marco que establece supuestos y comportamientos válidos y no validos también. Por eso también cualquier organización debe pensar la cultura como un activo estratégico que debe moldear en función de la coyuntura actual, intentando extraer aprendizaje de tiempos pasados. Y no se debe pasar por alto que las culturas son fuertemente fijadas por valores claros. Pero en este caso, el valor de la vida y el bienestar de sus ciudadanos está en juego por la proliferación de armas, lo cual lleva a revisar su modelo y sistema en forma completa.

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Susana Fuentes

@Revista Apertura “Cómo identificar qué salió mal …”

Transcripción de la nota @Apertura.

Pasó un año y el producto que su firma había lanzado con grandes expectativas, luego de un arduo trabajo, prácticamente no rindió frutos. Las ventas no se acercan, ni por asomo, a las estimadas y, para la competencia, no significó más que un susto que quedó en el olvido. Pero, ¿qué pudo haber salido mal? ¿La acción de los competidores? ¿La relación precio – prestaciones? ¿La pobre planificación comercial? ¿Los problemas en el funcionamiento del producto? ¿La política interna de la empresa? ¿La existencia o no de un jefe de producto responsable de la implementación? ¿Las expectativas de los clientes? Estas son algunas de las variables que Rodrigo Castiglione, del departamento de Marketing de UCEMA, sugiere analizar para entender por qué los resultados no fueron los esperados.

Y advierte: “Es posible caer en el sesgo de simplificar el análisis y pensar que la falla se debe solo a una única variable que no fue tomada en cuenta o que tuvo un impacto diferente al previsto. Lo ideal es, de acuerdo con sus conocimientos: “Pensarlo como un sistema que ha fallado, como consecuencia de más de un efecto a la vez y, sobre todo, como consecuencia de efectos acumulativos que no son tan fácilmente aislables unos de otros”.

Para Gastón Morales, coordinador del Programa Neurociencias para Líderes del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, son tres los motivos por los que un producto falla: no tiene los beneficios suficientes para distinguirse en un contexto de saturación e indiferenciación de oferta, el target fue mal seleccionado y la comunicación no es compatible con el público objetivo o hay elección de canales inadecuados.

De acuerdo al especialista: “Desde una mirada neurocientífica, sabemos que el cerebro del cliente ama lo simple, lo visual, lo que genera contraste (que le permite tomar decisiones rápidas y sin riesgo) y todo lo que tenga promesa de recompensa inmediata (aumento de placer, disminución de amenaza)”.

Ahora bien, hecho el diagnóstico, llegó la hora de proponer el plan de acción, aunque Castiglione aclara: “No hay una solución predefinida para aplicar en los problemas estratégicos”. En cada caso, se necesita diseñar una solución particular. Por ello, recomienda hacer una consulta con especialistas de la materia.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma: “La clave es trabajar el proceso de go to market, utilizando metodologías ágiles antes del lanzamiento, con conceptos de MVP (minimum viable product), además de realizar estudios de empatía y necesidades del target”. Una vez lanzado el producto, si se registran desvíos en los resultados, sugiere que sean corregidos bajo modelos iterativos e incrementarlos, para reducir su costo y tiempo de corrección.

En otras palabras, dice Kieczkier, se debe ser una compañía cliente-céntrica y ágil, con sus procesos de go to market definidos de manera tal que su corrección sea incremental y periódica: “Un año en este mundo son años luz y los análisis ex post son del siglo XX, por eso la clave de la organización es su capacidad de aprendizaje y corrección en tiempo real”.

¿Qué haría Morales? Mediante técnicas de research avanzadas, buscaría los insights (deseos profundos de los clientes) más importantes de la categoría donde compite el producto: “Si cuento con los features adecuados para distinguirme con una oferta de valor poderosa, comunicaría esos aspectos”. De esta manera, asegura, se ganaría campo atencional de los potenciales clientes a través de campañas simples que generen contraste con la competencia. De lo contrario, dice Morales: “Debo rediseñar producto o estrategia de beneficio-target”.

La versión original de este artículo fue publicada la edición 291 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.

 

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Susana Fuentes

Patient Centric. El futuro de la salud

En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar atentos, ya que en este tipo de segmentos- los más “quedados”- son en los que suelen aparecer disrupciones repentinas con la aparición de nuevos players que pueden dejar a nuestra organización fuera del mercado.

Hoy aquel que no está dispuesto a disrumpir debe ser consciente de que alguien más lo hará por él. “Las organizaciones que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX están destinadas a fracasar en el XXI”, dice David Rose. Y tiene razón: hoy imperan las empresas ágiles e innovadoras, no aquellas que fueron creadas para ser grandes y escalables, como muchas empresas del sector salud de nuestro país y de muchos otros países del mundo. 

 Los desafíos actuales que atraviesa el sector de la salud no tienen precedentes y esto implica que es fundamental mejorar la calidad de los servicios, reducir los daños, incrementar el acceso de la población a prestaciones de primer nivel, aumentar la eficiencia, eliminar los desperdicios, reducir los costos…Y fundamentalmente, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones, con modelos de gestión abiertos y colaborativos. Colaborar entre competidores para alcanzar un modelo Patient Centric de construcción colectiva que sea beneficioso para el mercado en su conjunto .

 Algunos de los líderes de este sector ya están actuando en este sentido y nos comentan de problemas que aquejan a todos por igual: la falta de un “Banelco” de la salud por ejemplo. Es decir, un único repositorio de datos que ofrezca información que vaya desde la historia clínica del paciente hasta los tratamientos o las intervenciones que recibió, de forma tal que apenas una persona ofrezca su tarjeta de salud en un hospital, en una clínica privada o en un consultorio, el profesional a cargo obtenga el “saldo” médico de ésta. “Eso cambiaría totalmente el sistema de salud”, coincide la mayoría. Sin embargo, a pesar de algunos avances en materia de interoperabilidad promovidos por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y de que la tecnología para lograrlo está disponible, parece hoy una historia de ciencia ficción. Pero unidos pueden lograrlo. Son una fuerza inteligente y dinámica que hoy está dispuesta a avanzar para lograr el objetivo de sortear todos esos obstáculos mencionados. 

 Claramente es necesario un rol activo del Estado regulando e imponiendo determinados cursos de acción, pero el éxito depende de que todos los actores involucrados aporten su granito de arena para zanjar diferencias y buscar similitudes.

 El sector de la salud argentino no está, vale el juego de palabras, saludable. Para sanarlo, es esencial abrazar la innovación en la tecnología y en la gestión, fundamentalmente.  La pregunta ya no puede ser si debemos innovar o no. Es cómo podemos comenzar ya mismo y avanzar hacia un modelo superador.

 En Olivia pensamos que un buen punto de partida es pensar en organizaciones Patient centric, lo que significa a su vez un cambio en la arquitectura y en la cultura organizacional para hacerlo realidad. Creemos que otro factor relevante tiene que ver con generar un ADN innovador en toda la organización y no sólo en el management. Por último, que sean los mismos colaboradores del centro de salud, los que abracen en forma voluntaria el Propósito de convertirse en una organización ágil, flexible e innovadora.

 

Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

 
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Susana Fuentes

@El Cronista “Arquitectos del cambio, se buscan”

@El Cronista Entrevista a Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, entre otros importantes referentes del tema en Argentina.

Ante un mayor dinamismo y la incursión de nuevas tecnologías, las compañías buscan adaptarse con el objetivo de capturar las oportunidades. Cómo es el perfil de los gerentes del Cambio, dedicados a procesos de transformación, y cómo evolucionó la posición.
https://www.cronista.com/management/Arquitectos-del-cambio-se-buscan-20171122-0013.html

Nota, transcripción
Una de cada dos compañías a nivel global cuenta con una persona dedicada a procesos de transformación. Los ciclos de cambio se aceleran y son cada vez más cortos. En este contexto, una de las competencias que deben desarrollar las compañías es la versatilidad y la capacidad de adaptarse. Es una necesidad de supervivencia. Por esto, las compañías crean puestos que se traducen en Gerencias de Gestión del Cambio o de Change Management para impulsar su transformación organizacional.

Es una tendencia que llegó para quedarse. Según un informe de Prosci (referente internacional de change management), a fines de 2015, el 53% de las empresas encuestadas cuenta con una posición dedicada al gerenciamiento del cambio. En 2009, ese porcentaje era mucho menor: tan solo un 16% de ellas lleva más de seis años con posiciones permanentes de gestión del cambio.

“En los últimos 20 años, la gestión del cambio pasó a convertirse en una disciplina asociada a la transformación de las organizaciones, buscando desarrollar la capacidad de adaptación para capturar las oportunidades del entorno”, señala Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. En este sentido, Miguel Terlizzi, director General de HuCap, asegura que no existe empresa que pueda continuar su ciclo de evolución y desarrollo si no se adapta a los cambios: “Es el área de RR.HH. quien lidera los procesos de cambio y desarrollo organizacional. No es una posición aislada y solitaria, sino un conjunto de líderes”.

Andrés González, director Ejecutivo de Accenture, es psicólogo y empezó a trabajar en gestión del cambio en los 90. Su rol fue mutando: “En aquel entonces, venía impulsado por la renovación tecnológica, cuando las compañías incorporaron ERP y detectaron que había una dimensión muy importante: la humana”. Ya en este siglo, se enfocó en eficiencia operativa y cambio de procesos. Hoy, la función se formaliza porque el cambio es permanente. “Lo que antes eran proyectos de cambio pasan a ser condiciones de crecimiento. Dejaron de ser grandes inversiones para convertirse en algo permanente y con resultados en el corto plazo”, explica.

Hay sectores que entienden que por variables de disrupción tecnológica pueden ver su negocio en juego. Se da, por caso, en sistema financiero, retail, educación y salud. “Son las industrias en las que si no hay un movimiento hacia cómo cambia el negocio están más complicadas”, explica Kieczkier. Así, se suman cada vez más compañías que están armando unidades o gerencias de gestión de cambio.

Para González, gestión de cambio es una capacidad que tienen que tener todas las personas de la organización. “Tiene que haber un arquitecto del cambio o de la transformación que tiene como valor generar la capacidad en la organización”, asegura. En su posición, trabaja con clientes e internamente. Junto con RR.HH., trabajó en el diseño del empleado digital como parte del ADN.

Ejercitar la paciencia

“Un proceso de cambio exitoso y sustentable debe ser concebido por las máximas autoridades como un proceso de aprendizaje transformacional desde la triple perspectiva del alineamiento sistémico: individual, de equipo y de la organización”, explica Terlizzi. En el Santander Río hay figuras de cambio en distintos niveles y posiciones. “Ya no es solo para la gestión de un proyecto, sino la transformación del negocio, de los modelos de jerarquía y la cultural”, explica Alejandro Blanco Smith, gerente de Aprendizaje y Cultura de la entidad. Su equipo acompaña la transformación individual y las nuevas formas de trabajo. Esto tiene que ver con cumplir con las demandas de los clientes y la transformación que vive el sistema financiero. Hoy, trabaja en un proyecto para romper las estructuras jerárquicas y verticalistas.

En el caso de Philip Morris International, el surgimiento del dispositivo IQOS, el cigarrillo de riesgo reducido, generó una transformación. “Somos una empresa con un nuevo propósito, el mundo libre de humo, y somos inexpertos en cómo mercadear esto”, explica Cecilia Bulleraich, manager Change Engagement de la tabacalera. Este cambio requirió una transformación interna, que definió una nueva metodología -Fast Foward. Para su implementación se creó una estructura: coaches (directores de la firma), builders (la posición que ocupa Bulleraich) y catalist (personas que generan un efecto cascada). “Ayudo a que se entienda esta nueva forma de trabajar y organizarla. También requiere ser disruptiva: plantear y hacer las preguntas”, asegura.

El principal desafío es que los cambios no se ven de un dia para otro. En Banco Galicia, su jefe de Gestión de Cambio, Enrique Holmberg, cuenta que trabajó más de cinco años en un proyecto de implementación de SAP Banking. “En la estrategia, diseñamos una metáfora: se trabajó como un trasplante de corazón”, cuenta. En el equipo, formado por 5 personas, trabaja con dos objetivos: el diseño de framework o contexto en que el cambio de pueda dar y capitalizar la motivación de las personas. Se trabaja en tres etapas: entendimiento del cambio, diseño del plan de cambio y la implementación.

En este sentido, Gisela Verdun, gerente de Operaciones de IT de Ternium, quien tiene a su cargo el equipo de Change Management, explica que el área trabaja en tres ejes: la difusión del proceso de transformación, la sensibilización y acompañar a los equipos a fin de minimizar el impacto y la capacitación. “Trabajamos muy cerca de RR.HH.. No estamos aislados”, destaca.

Encontrar el perfil para la posición no es fácil. Para Kieczkier, es muy heterogéneo el tipo de carrera y background; y se valoran variables emocionales, como maximizar su impacto de influencia y entender la cultura. “Personas disruptivas, que se adapten al cambio y lo fomenten”, explica Terlizzi. Kieczkier concluye: “Tiene que ser una persona que pueda unir la estrategia del negocio, con la necesidad del cambio, con capacidades de comunicación y de influencia en la organización suficiente”.

Qué hacen

– Gestionar la evolución cultural de la organización.

– Generar proyectos e iniciativas para innovación.

– Gestionar el aprendizaje en la organización con mecanismos y modelos.

– Identificar los procesos de cambios y generar soluciones basados en metodologías para entender esos procesos.

– Generar la comunicación de los procesos de cambio.

Fuente: entrevistas realizadas.

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Susana Fuentes

@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores 25 empleadores de Argentina

Nuevamente estamos en el ranking este año y cuatro lugares más arriba que en el año 2016. Realmente es un orgullo para nosotros ya que sentimos que es el producto de poner a las personas siempre primero.
En Olivia creemos, como dice nuestro manifiesto http://www.olivia-la.com/manifesto/, que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen, sienten y piensan en este propósito, que nos moviliza a venir al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.

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Susana Fuentes

@Information Technology ” El GPS de las consultoras: Recalculando”

Reproducción de nota original de Revista Information Technology de Julio 2017 ( entrevista a Ezequiel Kieczkier, socio Olivia )

La transformación digital es mucho más que tecnología: sin una evolución en los procesos, mejores prácticas y un cambio cultural, fierros y software no alcanzan para entrar en este nuevo universo.

Por Victoria Pellegrinelli

De acuerdo con la investigación `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research, hay seis temas principales que dominarán la agenda: los altos ingresos y el trabajo técnico se reducirán y cambiarán; la consultoría basada en activos cambiará los modelos de ingresos y entregas; los proyectos serán más pequeños, globales, y más virtuales; los proyectos puros de estrategia con entregables estáticos se reducirán; la gestión de cambio organizacional será una ciencia, enriquecida con datos y software; y los contratos tendrán un salto incremental para ganar en licencias y retención. `De una u otra manera el mercado de la consultoría está en proceso de disrupción. El ángulo de pensar en procesos más que en tecnología tiene que estar`, opina Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. `Por definición conceptual, entramos en el mercado de los procesos de transformación. Entendemos que la tecnología avanzó más rápido que la trasformación cultural necesaria para poder usarla. Antes las implementaciones eran titánicas; de meses y meses. Hoy, el proceso de consultoría tech en sí es más corto y aparecen otras necesidades o desafíos, con las limitantes de las personas. El tema es bajar esas barreras culturales del ´no se puede´ para lograr la transformación`, explica Kieczkier. Especialización digital, la clave Hoy la consultoría es cada vez más relevante en cuanto a la necesidad de las compañías de poner en marcha la transformación digital. `Lo digital diluye la línea entre tecnología y consultoría en management, y requiere un espectro más amplio de gente para entregarlo`, señala el estudio de Forrester. `El trabajo de muchos consultores tecnológicos está saltando de las implementaciones técnicas hacia áreas de negocios y diseño de experiencias de clientes, tanto como a una alta especialización en analítica, seguridad, movilidad e inteligencia artificial. Los consultores necesitarán una arquitectura de habilidades más amplia en estas áreas para poner todas las piezas juntas`, enfatiza Forrester. `La gente está buscando más proyectos que soluciones cerradas para acompañar los procesos, nosotros hacemos plataformas que están alrededor de eso. Y con un time to market más rápido`, cuenta Nicolás Taños, socio fundador de intive- FDV Solutions. Esta consultora, especializada en el desarrollo a medida tanto en la Argentina como los Estados Unidos y otros países, está muy enfocada en la solución de problemáticas, tanto para corporaciones como para startups, desde el mundo digital. `Cuestionamos, preguntamos el para qué y tratamos de darle forma. Esto es lo más rico porque las startups necesitan este insight. Cada vez más se ve en el mundo corporativo que hay empresas que quieran dar vuelta y reconvertir procesos y sistemas. Por ejemplo, un servicio interno como cobranzas puede convertirse en una oportunidad de negocio para las empresas`, explica Taños. `Este año las empresas están viendo cómo retransformar negocios con tecnología. En los últimos años fueron `Hay que pensar en procesos más que en tecnología”.

ERí^ CRM y logística, pero ahora se ve que están buscando nuevas ideas para impulsar el negocio, dar servicios nuevos o uberizar. Por ejemplo, cómo hacer negocios para una flota de camiones usando tecnología. Esto implica también un trabajo que es hablar con gerentes de distintas áreas, ver cómo se pueden convertir y aprovechar para distintas cosas o armar nuevas áreas de negocios. La tecnología es, básicamente, un habilitador`, reafirma Taños. `Hoy que está todo hiperconectado con internet de las cosas, es cuestión de mirar desde la perspectiva correcta y darle un sentido. En tres o cuatro meses se puede tener un proyecto de casi cualquier cosa y no se necesitan millones para hacerlo`, resalta Taños. Con todo hiperconectado, la nube, y los riesgos que aparecen constantemente por ello, hay especializaciones que cobran mayor relevancia y son fundamentales, como la seguridad. `En empresas grandes, en general, tienen infraestructura para proteger la información. Las más chicas tienen el problema de que no tienen recursos para protegerse, por eso les conviene enviar su información a la nube`, detalla Nicolás Ramos, director ejecutivo de ciberseguridad de EY Argentina. `Ya vemos que muchos clientes están pasando sus servicios corporativos a la nube, clientes grandes. Desde el lado de la seguridad los apoyamos para poder generar una transición que sea segura y mantenga las mismas condiciones de seguridad que tenía en las oficinas. Hay mucho marco contractual también, no sólo técnico. Cuál es la responsabilidad sobre los datos, que haya una protección especial para los personales y se respete la ley de Habeas Data`, enumera Ramos. Evolución y cambio Este nuevo escenario que plantea la realidad no es a futuro: es presente. Por eso, consultoras con larga expe- Guía de Consultoría y Outsourcing en IT A continuación, las consultoras globales y locales con presencia en la Argentina, así como las empresas tecnológicas que tienen divisiones de consultoría en su interior.

7Puentes Carlos Lizarralde, CEO www.7puentes.com (5411)4202-4785 Consultora argentina que lidera el sector de Data Science y Big Data desde hace casi 10 años. Se especializan en Sistemas de Recomendación, Text Mining, Web Scrapping, Procesamiento de Imágenes y Visualización de Datos. Cuentan con clientes locales, regionales y en EE.UU. como Intel, Equifax, MercadoLibre, Lemon, Social Capital, Sitch y Quasar, entre otros.

AIVO Martín Sebastián Frascaroli, CEO y fundador www.aivo.co (5411)5168-5805 Empresa argentina con presencia global, especializada en software de atención al cliente con Inteligencia Artificial. Ofrece soluciones para incrementar la rentabilidad de las empresas, mejorando su atención al cliente, reduciendo costos operativos y aumentando sus ventas. Tienen como clientes compañías líderes públicas y privadas, del sector de telecomunicaciones, banca, seguros, e-Commerce, sen/icios públicos, y gobierno, entre otros.

Amazon Web Services Marcos Grilanda, Regional Manager aws. amazon.com/es Es una plataforma en la nube que ofrece más de 90 servicios en almacenamiento, redes, bases de datos, análisis, servicios de aplicación, implementación, administración, desarrollador, móvil, loT, IA, seguridad, híbridos y aplicaciones empresariales. Cuenta con millones de clientes en el mundo,como startups, grandes corporaciones y las principales agencias gubernamentales.

Atos Carlos Fernando Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú atos.net (5411)5193-5022 La compañía es líder global en transformación digital con una facturación anual de 12 billones de euros y 100.000 colaboradores en 72 países. En la Argentina provee servicios de consultoría en IT, desarrollo y mantenimiento de software, provisión de supercomputadores y servidores de alta disponibilidad, soluciones de seguridad y ciberseguridad, SAP HANA. Portfolio: sector público, salud, manufactura, retail, transporte, financiero, telecomunicaciones, edia, energía y Utilities.

Axxon Consulting Alejandro Bauvin, Managing Director www.axxonconsulting.com (5411)4730-6200 Socio número uno de Microsoft Dynamics en la región, brinda consultoría para la transformación digital con metodologías ágiles, especializándose en soluciones de ERP, CRM, Bl en servicios financieros, retall, sector público, manufactura, logística y distribución. Con más de 20 años de trayectoria, cuenta con oficinas en la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay y forma parte de Microsoft Inner Circle.

Baufest Ángel Pérez Puletti, CEO www.baufest.com (5411)4118-8080 Empresa Internacional de software, Innovación y tecnología de origen argentino con oficinas en la Argentina, Chile, México, los Estados Unidos y España. Con 25 arios de trayectoria y más de 350 empleados, acumula más de 1.000 proyectos de soluciones de negocio para más de 200 empresas líderes. Es de las cinco empresas con desarrollo de software con mayor facturación en la Argentina según IDC, y fue distinguida por la CESSI y la Fundación Sadosky con el premio a la Trayectoria Empresarla 2011.

IBDO BDO Sergio Crivelli, socio director general. www.bdoargentlna.com 4106 – 7000 BDO es la quinta red global de auditoría, impuestos, outsourcing y consultoría. Cuenta con 518 profesionales en CABA, Córdoba, Rosario y representaciones. Servicios: auditoría, Impuestos, outsourcing, precios de transferencia, fraude, investigaciones y disputas, sector público, RRHH y organizaciones, servicios a la Industria financiera y de seguros, finanzas corporativas, governance, risk & compliance, aseguramiento de procesos informáticos, consultoría en procesos y tecnología aplicada y profesionalización de empresas.

Blue Patagón Gustavo Ricardo Vígnera, CEO www.bluepatagon.com (5411)4784-3584 Es la primera compañía argentina que brinda soluciones integrales de Business Intelllgence, Business Analytlcs y Big Data con un enfoque alineado a las necesidades operativas de los negocios de sus clientes. Fue nombrado por Tableau Software como el mejor partner de América latina. Posee un Training Center donde brinda capacitación profesional en las principales tecnologías analíticas tales como Tableau, Hortonworks y Alteryx.

Druldlcs Uriel Schneid, CEO www.druidics.com (5411)5032-1098 Fundada hace 17 años, es una empresa argentina dedicada a la consultoría tecnológica, acompañando cada proyecto de sus clientes con compromiso del personal y experiencia. Ofrece soluciones de infraestructura, vlrtualizaclón, backups, seguridad informática, colaboración rienda en el mercado ya tomaron el guante y plantean su estrategia en base a esto. `Cuando se ve el valor agregado de mejorar la situación del negocio, la idea de la transformación es rápidamente asimilada. Y también como ejecutarla en procesos cortos de tecnología. Antes tenías proyectos largos que duraban uno o dos años y no veían el resultado hasta después de pasado ese tiempo. Hoy el CEO, el director Comercial o el CIO, buscan proyectos con resultados rápidos`, opina Sergio Donzelli, CEO de Neoris. La agilidad, la flexibilidad y la velocidad ya no son optativas, son mandatarias. `Hoy los proyectos se comienzan definiendo con la dirección con un roadmap que puede durar años, porque para que un director pueda ver un indicador en el teléfono tiene que haber mucho atrás. Pero lo importante es que el roadmap dé resultados rápidos mientras se va desarrollando y se puede modificar al ritmo del cambio de la tecnología o del negocio. Los roadmaps siguen siendo de mediano o largo plazo porque el formato modular hace que se tengan los resultados sin cambiar la estrategia. Nuestro negocio también está basado en la construcción y el desarrollo, no sólo es ayudarlo a definir la estrategia sino a construirla`, destaca Donzelli. Para Felipe Girado, director de ERP en Axxon Consulting, esta transformación digital que también hace

`La tecnología es, básicamente, un habilitador.` Las claves de la consultaría a futuro Lo digital conducirá los cambios en las habilidades de consultoría y proyectos. Velocidades más rápidas, entregas incrementales y tecnología Cloud desplazarán proyectos y habilidades de consultoría a las necesidades del cliente y a entatizar el rediseño ágil, analitico, de proceso de negocio, y experiencia del cliente. El trabajo técnico en retracción cambiará los dlferenciadores clave. Áreas no técnicas como diseño de modelos de negocio y gestión del cambio se transformarán en los más importantes diferenciadores y las actividades técnicas tenderán a ser más un commodity. Fuente: `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research. que las consultoras reelaboren su trabajo, es la puerta a una cuarta Revolución industrial. `El avance tecnológico, con cosas como la nube, la elasticidad que da con power data, algoritmos con Machine Learning, nos lleva a un nuevo paradigma. Son todos algoritmos que empiezan a ser más inteligentes que el ser humano en cosas más específicas. En algunos casos, como Deep Blue, estos algoritmos están reconociendo más como leer un mail y escanear el inbox para tomar decisiones`, explica Girado. `Los negocios se mueven tan rápidamente que cuando hay una alternativa con herramientas que son, no ya frenos sino motivadores, la gente del negocio se sorprende de lo que puede hacer y la tecnología se transforma en el driver de la transformación`, afirma. Y toda la organización forma parte de este gran cambio copernicano. `Las aplicaciones que eran para registrar lo que pasaba en un nego

cio, como un ERP antiguo o un CRM tradicional, hoy son inteligentes, proactivas y predictivas. Así lo hace Microsoft con Dynamics. Esto da mejores eficiencias operativas, en procesos como ofrecer productos adecuados haciendo cross selling. Al empleado que está operando con el sistema le da más información en tiempo real procesada por Machine Leaming. A un banco, por ejemplo, le permite dar un offering a un cliente con lo justo, teniendo en cuenta su comportamiento, y todo el universo de manera similar. Estos algoritmos de redes neurona- Ies terminan ofreciendo, al cliente, las mejores interfaces multicanal. Y esto hace que la posibilidad de una concreción exitosa sea mayor que las que tiene una persona en una sucursal. Hay muchas variables en simultáneo que hacen que el empleado sea más eficiente en el día a día y que haya eficiencias operativas en los negocios de la compañía. Y cuando más se da esta transformación digital es cuando las empresas pueden usar la tecnología para mejorar el producto que están vendiendo y hacerlo de manera disruptiva`, resalta Girado. `En la banca lo que está siendo revolucionario es el uso de Blockchain, que es un certificado distribuido que no necesita una entidad reguladora y las empresas que irrumpen son las Fintech. El retail está en crisis y redefiniendo su estrategia, y empresas como Amazon compran Whole Foods con un mix de tiendas físicas y negocios digitales. Esta transformación es un viaje y tiene mucho de prueba y error para hacer el negocio más inteligente`, concluye el director de ERP de Axxon. D e inteligencia de negocios. Es uno de los más importantes Business Partners de IBM y comercializa marcas como McAfee (Sentrigo), VMWare, Riverbed y Fortinet, con oficinas en Rosario, Buenos Aires, Tierra del Fuego y Quito (Ecuador).

Edrans Javier D´Ovidio, CEO www.edrans.com (5411)5368 5839

Se trata de una empresa argentina especializada en outsourcing, desarrollo de software y servicios Cloud. Con base en Buenos Aires, tiene presencia en los Estados Unidos y Europa donde concentra el 95 por ciento de sus clientes. Es una compañía exportadora de servicios que trabaja en proyectos desafiantes implementando las últimas tecnologías Open Source del mercado global. Es Advanced Partner de Amazon Web Services y Technology Partner de Puppet. Entre sus clientes figuran Amazon, Naspers, Zappos, BID, entre otros.

Marcelo Weinbinder, CEO de everis Argentina www.everis.com (5411)5776-1700 Everis es una empresa del grupo NTT DATA que ofrece soluciones de negocio, estrategia, transformación digital y outsourcing. La compañía atiende los sectores de telecomunicaciones, banca, industria, Utilities, energía, administración pública y sanidad y alcanzó una facturación de 816 millones de euros en el último ejercicio fiscal. En la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 15 países. EY EY Aldo Peleson, Advisory División Head Partner www.ey.com/ar (5411)4318-1600 Los servicios que presta la compañía están orientados a la definición de planes y programas para dar seguridad y protección continua a los sistemas e información clasificada como crítica; a la aplicación de Inteligencia en las amenazas cibernéticas para reducirlas proactivamente de las empresas. Así también como en el diseño e implementaclón de soluciones integradas de Big Data y Analytics y a la automatización segura de procesos de negocio operativos (Robotics). ¦ gA (Grupo Assa) Roberto Wagmaister, fundador y CEO www.grupoassa.com (5411)4510-7200 Se trata de una compañía global de Digital Business Transformation (dBT) que tiene como objetivo crear valor mediante la transformación de modelos de negocios, procesos, personas y organizaciones. Con 25 años de experiencia en el mercado, buscan ser un socio estratégico para las empresas que desean alcanzar sus aspiraciones de negocios en la Era Digital, ya sean Pyme o corporaciones. Tiene un equipo de 1.400 colaboradores que atiende más de 41 mercados a través de 11 oficinas.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultaría.
Nicolás Tanos, socio fundador de intive-FDV Solutions.

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Susana Fuentes

La rentabilidad de la coherencia

 

Paradójicamente vivimos en una sociedad que se supone hiperconectada, pero en Olivia vemos una brecha cada vez mas grande respecto a su conexión con la realidad.

La paradoja nos muestra que una sociedad donde la conectividad digital es un hecho y llega ampliamente en edades, demografías y condiciones sociales, las organizaciones y mas aún, las compañías con fines de lucro, empiezan a mostrar falta de coherencia estratégica entre las promesas de marca realizadas al mercado o su “reason to believe” y sus acciones. Donde más se ve esta disociación, es en la experiencia del cliente.Sino pregúntele a nuestros amigos de la industria de telecomunicaciones o retail. Estoy seguro que todos los lectores del Olivia News tienen alguna experiencia que aun les produce urticaria.

Según nuestro analisis, existen varios factores que están afectando a las organizaciones y al mundo en general para generar este resultado pobre en materia de experiencia vs/ promesa.

Estos son agunos factores intra y extra compañía que observo y que atacándolos a tiempo, pueden ayudarle a sumar coherencia estratégica:

  • La experiencia de los empleados con la marca es igual o más disociativa que la de los clientes, eso hace que cualquier compañía que tiene una fuerte exposición mediante sus empleados, no puede cumplir la promesa a sus clientes, ya que primero sus empleados no la han entendido, comprado ni ejecutado.

Recomendación: Desarrolle la experiencia de su empleado con la misma premura que pretende modificar la experiencia de sus clientes.

  • La velocidad del mercado y del mundo se ha visto tan acelerada por las tecnologías que la única constante es el cambio. Mientras tratamos de achicar la brecha entre lo prometido y lo ejecutado, ya se ha modificado la necesidad del cliente, el producto o el servicio que ofrecemos se desvaloriza o caduca y vuelve a aumentar la incoherencia.

Recomendación: Incorporar metodologías que aumenten nuestra capacidad de        ejecución como organización, aceptar el error como parte del proceso y nunca       nunca aceptar la incoherencia como punto de no retorno.

  • Las estrategias de centrado en el cliente, ya son moneda corriente en las organizaciones. No existen las que en el siglo 21 se animen a decir que el cliente es lo de menos. Sin embargo, en el último estudio de Gartner vemos que los CEOs en promedio dedican casi 58% del tiempo al crecimiento de la organización, mientras que solamente el 20% dedica el tiempo a entender y mejorar la relación con sus clientes directa o indirectamente.
  • Recomendación: la coherencia se inicia desde el nivel más alto de la compania. Y cuando proviene del nro1 esto se nota.

Estamos convencidos de que la coherencia sostenida en el largo plazo aumenta la rentabilidad y el valor de la compañía. Es muy difícil ganar un cliente pero no hay nada más rentable que un cliente fidelizado.

Hoy en día con las promesas no es suficiente sino que necesitamos cumplimiento de las mismas porque cada cliente satisfecho traerá muchos más. Nos lo demuestran indicadores como NPS y otros.

Estamos en el mundo donde la incoherencia es inevitable, sin embargo, la invitación es a pensar compañías que se animen a abordar esas incoherencias como punto de partida para desafiarse, crecer y entender que la carrera es por generar valor agregado.

 Nadie niega que habrá incoherencias en el camino, pero las organizaciones que generan valor son suficientemente inconformistas para entender que AMAN tanto a sus clientes y a sus empleados, que harán lo imposible en relación a la coherencia en el tiempo y el resultado será la rentabilidad de largo plazo.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador.`

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