Susana Fuentes

@Revista Apertura «Mejores empleadores 2019»

Nos enorgullece estar nuevamente en las primeras posiciones del Ranking de Revista Apertura de Mejores Empleadores*  de la Argentina. Este ranking considera fundamentalmente las oportunidades para el desarrollo de carrera y el equilibrio entre la vida personal y  profesional.

En Olivia nos esforzamos cada día para ofrecer un ambiente de realización y felicidad personal, donde todos son parte de lo que se decide, de lo que se proyecta y de lo que se hace. Todos y cada uno de los colaboradores de Olivia tiene una voz que es escuchada y promovemos que desarrolle sus talentos y sus habilidades, pero antes que nada, sus sueños, en esta consultora que tiene el gran propósito de » Cambiar el mundo, organización por organización».

* de empresas de menos de 200 empleados hashtag#mejoresempleados hashtag#felicidadlaboral hashtag#capital humano

Qué dice nuestro Manifiesto?

Compromiso

Entendemos y sentimos los problemas de nuestros clientes como propios, no dormimos ni descansamos hasta que el trabajo esté terminado, porque nos desvela el trabajo bien hecho. Bueno no es suficiente.

Libertad

Creemos que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.

Sentido De Causa

Creemos que ganar dinero es la consecuencia de hacer proyectos maravillosos, no la causa.

Alegría, Locura, Pasión

No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen, sienten y piensan en este propósito, que nos moviliza a venir al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.

No Cotizamos En Bolsa

Al único que le damos explicaciones es al cliente.

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Susana Fuentes

La confianza en el caos

Estamos todos consternados por la situación país, y creo necesario hacerse muchas preguntas sobre cómo llegamos a esto. Deben haber muchas causas que expliquen todo lo que ha pasado, todas válidas, dentro de las cuales, bajo mi punto de vista, están los valores sobre los cuales estamos construyendo la sociedad del futuro. ¿Donde esta nuestra empatía? ¿Dónde está nuestra confianza? ¿Dónde está nuestro respeto? Son algunas preguntas que me hago cuando veo lo que pasa en las calles de Chile.

Dentro de estas posibles causas, me llaman la atención la empatía y la confianza. Creo que cuando se pierden estos dos valores, se pierde también el hilo conductor, la posibilidad de que las cosas fluyan.

Cuando se quiebran las confianzas, el uso de la fuerza se vuelve válido para algunos, pues es el eje que garantiza que el sistema siga o que cambie de dirección (depende de qué lado use la fuerza) Así ha funcionado en las organizaciones por años… la fuerza en sus distintas aplicaciones (incentivos, represalias, mediciones, etc) ha hecho que las organizaciones “funcionen” de forma adecuada en esquemas de control, pero hoy vemos cada vez más cómo las organizaciones se han ido fundiendo en un trabajo transversal, equitativo y cada vez más basado en las confianzas.

Para que eso ocurra, debe existir un aglutinante, un efecto cultural que nos haga sentir que somos parte de algo más grande. Las confianzas de grandes grupos de personas, a nivel país, por ejemplo, pasan primero por identificarse con los mismos principios éticos, valores, costumbres, íconos o símbolos que aglutinan a ese grupo, y luego con estructuras que cumplen sus roles y promesas, lo que se transforma en un círculo virtuoso. Por el contrario, cuando el aglutinante es débil, trabajar las confianzas es una tarea difícil, y si además fallan las instituciones, el círculo se vuelve vicioso para todos.

Así veo Chile hoy respecto de las confianzas: tenemos un aglutinante débil, con un componente multicultural que no hemos trabajado como país. No nos hemos hecho cargo de ver como las nuevas generaciones, las redes sociales y la inmediatez, los adultos mayores que son cada vez más, las distintas nacionalidades, etc. modifican aspectos culturales base de nuestra sociedad. En lugar de eso, hemos dejado que estos fenómenos nos pasen por encima sin tomar definiciones al respecto. Acá lo que digo simplemente es que hay que hacerse cargo y entender, al igual que en las organizaciones, que con éstas nuevas variables debemos tomar definiciones de cómo queremos actuar para conformar un nuevo set de valores y comportamientos que nos identifiquen como una nueva sociedad.

Por otro lado, las instituciones tampoco se han hecho cargo de cumplir con sus promesas. La lista de casos es larga y conocida… y eso ha empeorado las cosas, formando el caldo de cultivo perfecto de un caos de confianza y, como todos sabemos, recuperar la confianza es una tarea muy compleja.

A esto se suma, además, la falta de empatía de la gente, que probablemente esta ligada a la misma desconfianza. Tenemos asociada la empatía como un valor que va del mas fuerte al mas débil, y ahí partimos de una definición errada. ¿Cuán capaces somos realmente de ponernos en el lugar del otro? ¿Cuan “víctimas” nos sentimos siempre? En gerenal se le pide al de la posición más fuerte sea empático con el más débil, pero en la sociedad transversal que queremos mi percepción es que eso no puede seguir funcionando así… tal como debemos ponernos en los zapatos del que recibe una pensión mínima, debemos ponernos en el lugar del emprendedor que se queda sin plata para pagar sueldos.

¿Qué nos toca hacer ahora?. Tenemos que trabajar en identificarnos, buscar valores y principios comunes que nos aglutinen, tener la capacidad de EDUCAR comunicando estos temas y reforzando los valores que nos identifican y, en paralelo, trabajar para que las instituciones cumplan sus promesas. Será un trabajo duro, de a poco, pero es la única forma que veo de lograr que vuelva la confianza a Chile y podamos avanzar como País.

Por Marcelo Blechman

Socio OLIVIA

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Susana Fuentes

Transformación digital: Conferencia Anual de @ASUG Cartagena 2019

«Homo Digitales, el nuevo eslabón de desarrollo» ¿Te perdiste la exposición de Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com) en la Conferencia Anual de @ASUG 2019 en Cartagena? Aquí podrás verla completa.

Como experto en procesos de transformación digital, Alberto Bethke, identifica todos los factores claves del éxito para las mismas.

El hombre ha evolucionado y hoy es un homo digitalis, sin embargo, las empresas que están embarcadas en proyectos de transformación digital, siguen comportándose organizacionalmente como si trataran  con homo sapiens, con estructuras rígidas, formas de comunicar que ya quedaron en el pasado y un liderazgo poco participativo.

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Susana Fuentes

@PORTAFOLIO «Los dinosaurios siempre pueden extinguirse»

ANÁLISIS
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto?
Otros Columnistas
OCTUBRE 03 DE 2019

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad– y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos.

La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya percatado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del New York Times en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo.

¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global– eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados.

Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase del empresario David S. Rose es inapelable. ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de este)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas.

No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que en un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

Eliseo Mojica
Director General de Olivia en Colombia.

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Beneficios del pensamiento en crecimiento
Susana Fuentes

@LA NACIÓN. Innovación «Los beneficios del pensamiento en crecimiento»

Transcripción de la nota completa del Diario La Nación. Por Martina Rua
Entrevistado Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM)

Mariano trabaja hace cinco años en el sector de finanzas de una pyme y, luego de pedirlo por tres años, fue promovido a director del área. Lo primero que pensó fue: «El feedback que me dieron me sirvió», «pude adquirir las habilidades que necesitaba para lograrlo», «quiero que mi equipo crezca con mi ascenso». Luciana logró algo similar en un puesto de Recursos Humanos y su reacción fue «Por fin cortan con la injusticia», «Igual esto no cambia nada, acá va a ser todo igual pero con más responsabilidad», «Tengo siempre razón en lo que planteo y ellos nunca la ven».

Ante el mismo hecho ambos tuvieron pensamientos muy distintos. De entender el mindset psicológico que determina cómo reaccionamos las personas ante el cambio y cuáles son nuestras creencias sobre lo que nos pasa, se trata la investigación de más de 30 años de Carol Dweck, profesora y psicóloga de la Universidad de Stanford que acuñó los términos «fixed» y «growth mindset». «Esta dicotomía tiene que ver con la actitud que tomamos ante situaciones de cambio, cómo uno actúa en base a su modelo de pensamiento. Uno piensa en cómo mejorar o se queda como está, por eso son conceptos muy ligados a la innovación», describe Gabriel Weinstein, socio y director de la consultora Olivia, especializada en transformación digital.

Para poder innovar tenemos que cuestionarnos algunas decisiones para entender a qué creencia responden. «Un pensamiento fijo o de escasez ve a corto plazo y piensa que la información es poder y por la tanto no colabora. En el crecimiento de abundancia se ve en la información como una herramienta para ir más allá y entonces colaborar no es una amenaza», describe.

El Instituto de Neuroliderazgo identificó que aquellos jefes que tienen un pensamiento de crecimiento generan que sus equipos trabajen de manera más comprometida y autónoma.

¿Cuántas de nuestras creencias tienen una raíz irracional y cuáles son convenientes combatir para lograr un mayor desarrollo personal y social? Según el psicólogo Albert Elis, ante determinados acontecimientos se dan determinadas consecuencias solo por nuestras creencias, es decir que si las modificamos el resultado puede cambiar en base a eso. Estas creencias emergen ante un «acontecimiento activador». Por ejemplo, tengo una fuerte pelea con mi jefe, mi novio me dejó, no obtuve lo que esperaba con una compra. Cada uno de estos activadores despiertan pensamientos anclados en creencias (modos de crianza, educación, moral) y tienen consecuencias emocionales. Las creencias posibilitan o limitan y para ponerlas a prueba podemos accionar una serie de preguntas. ¿Dónde está la evidencia de que yo soy así? ¿Cómo me afecta esta forma de pensar?

Recuerdo que hace un tiempo cuando lo consulté al psicólogo Miguel Espeche sobre cómo nos afecta el síndrome del impostor (la creencia de no estar a la altura de las circunstancias) y como lidiar con él me contestó: «Cuando esos sentimientos de inadecuación aparecen es bueno focalizar en lo que realmente estamos haciendo y en los logros, más que en los sentimientos que nos genera ese hacer. Es posible que en la infancia esté la respuesta de ese sentimiento, pero son los hechos de hoy los que deberían guiarnos». Lo cierto es que a la hora de trabajar nos cruzamos con personas de ambos bandos y según explica Weinstein, hay que trabajar sobre el cambio en la cultura organizacional. «Las personas no le temen al cambio en sí, sino a lo que pueden perder. Poder trabajar con esa incertidumbre es una de las habilidades a desarrollar en una transformación».

Un buen punto de partida es identificar quiénes son los agentes de cambio dentro de los equipos. «Se suele dar que hay un 20% de facilitadores para el cambio, un 20% de bloqueadores y el otro 60% está en el medio. Los agentes de cambio son abanderados de este pensamiento de crecimiento que por contagio van generando el cambio cultural», explica el director de Olivia. ¿Se puede desarrollar? Lo que es innato funciona más fluidamente, pero como la creatividad, el pensamiento también se puede trabajar. «He visto muchos casos que han hecho un cambio radical, pero siempre deben estar atentos a sus reacciones porque sus creencias nunca se revierten a un 100%», completa. Preguntarse el por qué de lo que hacemos o sentimos siempre funciona para poder trabajarlo. ¿Quién quiere un cambio? O mejor, ¿Quién está dispuesto a cambiar?

Por: Martina Rua

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industria farmacêutica
Susana Fuentes

La carrera por la transformación en la industria farmacéutica

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Susana Fuentes

Brasil y el acuerdo comercial entre el MERCOSUR y la Unión Europea

(Transcripción de nota original en portugués)

A fines de junio de 2019 se firmó en Bruselas un acuerdo comercial entre el MERCOSUR y la Unión Europea (UE).

El acuerdo marca un hito histórico en la relación entre estos agentes, que en conjunto representan alrededor del 25% del PIB mundial y un mercado de 780 millones de personas.

En un momento de tensiones e incertidumbres en el comercio internacional, este movimiento subraya el compromiso con la apertura económica y el fortalecimiento de las condiciones competitivas en varios segmentos.

El acuerdo comercial con la UE será una de las áreas de libre comercio más grandes del mundo, que abarca tanto cuestiones arancelarias como reglamentarias, como servicios, contratación pública, facilitación del comercio, obstáculos técnicos, medidas sanitarias y fitosanitarias y propiedad intelectual.

En cuanto a Brasil, el acuerdo traerá características distintivas a varios de nuestros productos, como cachazas, quesos, vinos y cafés. Además, garantizará el acceso efectivo a diversos segmentos de servicios, como comunicación, construcción, distribución, turismo, transporte y servicios profesionales y financieros. Por ejemplo, en la contratación pública, las empresas brasileñas obtendrán acceso al mercado de licitaciones de la UE, que se estima en US $ 1,6 trillones.

Hagamos algunas preguntas estratégicas que las empresas públicas y privadas debieran hacerse para aprovechar esta oportunidad gigantesca:

• ¿Tenemos claro el posicionamiento de los productos o servicios que vamos a ofrecer, como en el caso de las cachazas o el café?

• ¿Tenemos dominio sobre los nuevos canales o condiciones de acceso para capturar valor y ganar el mercado europeo?

• En el sector público, por ejemplo, ¿sabemos cómo utilizar de manera productiva y eficaz los productos o servicios del exterior que ahora tenemos disponibles en mejores condiciones?

• ¿Cómo podemos exportar nuestras fintechs que son referentes en el exterior?

• ¿Está nuestra cultura organizativa preparada para las demandas competitivas del nuevo mercado ampliado?

Si bien es necesario elaborar las respuestas a todas las preguntas técnicas y pragmáticas, serán las personas, individual y colectivamente, quienes liderarán los procesos de ideación, discusión, desarrollo y ejecución de las alternativas seleccionadas, por lo que son ellas quienes deben ser el foco de todas las miradas. Además de la atención que debemos prestar a los procesos y las tecnologías, el éxito de todas las organizaciones afectadas estará en la capacidad de las personas para transformar sus negocios y sus productos y servicios para la satisfacción de los clientes en este nuevo mercado de 780 millones de personas.

Es en este contexto positivo de nuevas oportunidades que las organizaciones públicas y privadas deben crear y gestionar su propio proceso de transformación e innovación, redefininiendo su cultura organizacional para que sea funcional a los nuevos desafíos. Esta redefinición de hecho, debe ser el primer cambio, de todos los que necesitamos hacer, para aprovechar con éxito esta enorme vía de oportunidades que se abre para todos nosotros ahora. Eso si, esta redefinición cultural requiere una mirada crítica sobre el funcionamiento de nuestras organizaciones hoy y definir qué atributos debe tener esta nueva cultura, cuestionando la estructura organizativa, la comunicación y el liderazgo. Sólo a partir de allí, iniciar el proceso de cambio.

Consíguelo o déjalo!

Reynaldo Naves, socio y director ejecutivo Olivia Brasil

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Susana Fuentes

@La Nación «Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras»

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

«Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual».

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo «es una familia». Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.
Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el «adulto» y al empleado como el «niño» que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

«Pasar de tener una relación de «padre a hijo» a una de «adulto a adulto» produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades», afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien «un líder paternalista, incentiva y «se hace querible», no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo».

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original desde su fuente https://www.lanacion.com.ar/economia/liderazgo-paternalista-un-estilode-conduccion-con-luces-y-sombras-nid2258227

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Desafíos del Liderazgo en la era digital
Susana Fuentes

Desafíos del liderazgo en la era digital

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas.

Big data, data analytics, client centricity, omnicanalidad, inteligencia artificial y realidad virtual son algunas de las grandes tendencias que vemos presentes en menor o mayor grado en casi todas las industrias, en particular en el retail, que es donde cotidianamente podemos experimentar de forma directa el impacto de esta revolución digital.
Y desde luego que todo esto impacta en los modelos de negocio, en las formas de trabajo instaladas, en la cultura organizacional, la comunicación con los clientes y los estilos de liderazgo. La innovación y la transformación digital rompen los antiguos paradigmas exigiendo a los retailers que sean más ágiles y desarrollen culturas que les faciliten adquirir y sostener esa agilidad. Para lograrlo una de las claves radica en el entendimiento de cómo se van perfilando y definiendo los nuevos equipos de trabajo. Éstos responden a espacios multigeneracionales en los que conviven baby boomers, generación X, millennials y centennials, lo que plantea en consecuencia nuevos desafíos de liderazgo: hoy por hoy, los líderes del retail se enfrentan a la necesidad de ser capaces de liderar estos equipos cada vez más heterogéneos, con perfiles, aptitudes y expectativas muy diversas, sumado a los diferentes niveles de adopción de la transformación digital que cada uno tiene y a la necesidad de contar con una cultura colaborativa, innovadora, ágil y focalizada en el cliente.

¿Y cuál es el camino para lograr llevar adelante esta difícil tarea, en un contexto tan cambiante? La respuesta está en el empoderamiento, es decir, en formar, saber delegar y confiar en que las mejores respuestas a los distintos desafíos saldrán de los mismos colaboradores, en la medida en que le damos el poder de tomar decisiones y de asumir riesgos en pos de encontrar la mejor solución a los problemas que se les presentan.

Algo esencial es conocer “palancas motivacionales” de cada uno de ellos para ayudarlos a potenciar y desarrollar plenamente sus capacidades y lograr un sentido de autorrealización. También es importante generar un contexto adecuado para hacer germinar y florecer esa motivación interna:

 Una cultura en la cual hay escasa tolerancia al error claramente no facilita el empowerment ya que, para que éste tenga lugar, hace falta un ambiente que incentive la toma de riesgos (controlados) y el ensayo y error.

 Asimismo tiene que haber una comunicación abierta y fluida que permita que las experiencias se compartan para ir construyendo un aprendizaje colectivo, así como también crear instancias de feedback regular para poder chequear si los colaboradores están transitando por buen camino.

 Reconocimiento y celebración de los logros para estimular los comportamientos deseados en la organización.
Para aquellas industrias de gran dispersión geográfica como en el caso del retail, la cultura digital facilita enormemente hacer frente a estos desafíos permitiendo, mediante plataformas colaborativas, generar espacios para compartir experiencias, ideas y aprendizajes.
En conclusión, ante los cambios o transformaciones que vive la industria en la actualidad, hay una variable que permanece en la cima de las prioridades a tener en cuenta para asegurar el éxito: y no es la tecnológica, sino la variable humana.

Serán aquellos que la tengan en el centro de sus decisiones quienes podrán cumplir sus objetivos de negocios y lo más importante, su propósito organizacional.

Por María Michalowski, Directora de gestión del cambio de Olivia (www.olivia-la.com)

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Consultoría de Transformación Organizacional I Olivia
Susana Fuentes

Alinearse al propósito & cuestionar, hackear y transformar el modelo de negocios actual

A partir del propósito…

En los últimos 45 días volé en 3 cias aéreas de las cuáles hace un año no había oído nombrar. Las tres cias entraban en la generalización equivocada de “low cost”, cuando en rigor de verdad deberían ser de “low Price”, porque no creo que incluir en el servicio de las empresas de bandera tradicionales una bolsita de maní, haga una diferencia significativa en el costo (parece que sí en el precio). Las tres aerolíneas presentan aeronaves nuevas, puntualidad, eficiencia, buen trato al pasajero, y me dejaron sin argumentos para decidir pagar más por un vuelo utilizando una empresa aérea de las que anteriormente usaba. De hecho, sentí en alguna de ellas que directamente me hablaba a mí en cuanto a los diferenciales de servicio y el tipo de usuario que soy. Algunas de estas empresas apuntan más a la “democratización” del uso del avión, entendiendo por ello que su target eran los que nunca habían volado, otros apuntaban a viajero de placer, o al de negocios, y en consecuencia adaptaban su oferta a diferenciales nítidos pero que representaban una oferta única de servicios. Sentí que cada una de ellas entendía a su cliente. Se anticipaba. Buscaba sorprenderlo (cómo aquella que da wifi gratis a bordo durante todo el vuelo, ideal para viajeros de negocios). Estos modelos client centric en esta industria me recuerdan a la irrupción en el mercado de Virgin Atlantic, la empresa aérea del grupo de empresas de Richard Branson, que generó diferencial solucionando los puntos de disconformidad de los usuarios escuchándolos y poniéndose en su lugar antes que cualquier otra compañía de su rubro en esos momentos y en ese contexto. Estos modelos vinieron para quedarse.

Este ejemplo nos sirve para entender que lo que la empresa hace, tiene sentido si surge cómo consecuencia de entender para qué lo hace. A esto lo denominamos el propósito organizacional. Este remite a su razón de ser, a la razón de su existencia, a las motivaciones de sus fundadores y responsables para crearla. Con esto ya estamos diciendo que esta profundidad es mucho más factible en empresas que tienen por detrás personas de carne y hueso comprometidas con su existencia. Sin embargo, vale para todas, inclusive las corporaciones impersonales. El propósito organizacional está en la intersección entre lo que nos moviliza cómo razón de ser, el aspecto de negocios que venimos a solucionar y la contribución social a la que aspiramos. Y no intenta abarcar y conformar a todos. Es lo que nos moviliza, y puede ser único y diferente. De esta manera, mientras una misión organizacional- siguiendo el ejemplo de las empresas aéreas- puede ser brindar un servicio eficiente, con satisfacción al cliente y retorno para los accionistas, un propósito podría ser unir personas que nunca han volado, acercar pueblos (ciudades, comunidades) que siempre estuvieron lejos, o permitir que personas se conozcan.

Bajo este propósito la adhesión es emocional, tanto para los clientes cómo para los empleados. Y esto se nota, se percibe y se vive en el día a día. Son los líderes los que sostienen el propósito, lo que lo mencionan en sus diálogos y conversaciones, los que los tienen en cuenta en sus decisiones, y por ende los que están dispuestos a escuchar ideas y propuestas que contribuyen al desarrollo del propósito en forma de innovación en productos y servicios. El alineamiento con el propósito nos sirve también para cuestionar, hackear y transformar el modelo de negocios. Porque lo que moviliza es el propósito, no el negocio actual. Podemos aceptar el modelo actual cómo situación de transición, pero si nuestro propósito nos moviliza a una nueva propuesta de valor, no nos será difícil transformarnos en aquello que atienda nuestro propósito. Un líder en un mundo que se transforma, sostiene la razón de ser, acepta lo indefinido del futuro, y permite al equipo emocionalmente comprometido proponer las iniciativas de transformación y cambio que sostengan al propósito. No se espera que el líder tenga todas las respuestas. Pero sí que tenga, comunique y logre adhesión sobre lo que nos moviliza, y formule las preguntas adecuadas para guiar el pensamiento innovador de la organización.

Hasta hoy entendíamos que nuestros principales elementos básicos de identidad corporativa consisten en una buena definición de la misión y la visión organizacional. En términos generales la misión se refería a nuestra propuesta de valor, con el deseo de incluir en la misma a todas las partes interesadas. De esta manera, seguro que nuestra misión hacía referencia a lo que hacemos (a lo que nos dedicamos), preferentemente en un sentido amplio (deseablemente ambiguo muchas veces), pero incluyendo la satisfacción del cliente, la felicidad de los empleados y el retorno a los accionistas cómo menciones ineludibles para hacer sentir incluidos a todos. De la mano de esto, formulábamos la visión con el objeto de dejar en claro nuestro aspiracional de tamaño o posicionamiento, entendiendo por esta ambición, la determinación de la atractividad de la empresa.

Estas formulaciones por supuesto que condicionan a la empresa, porque de alguna forma definen su identidad. En consecuencia, perseverar en estas definiciones llevó a las organizaciones a refinar los modelos de negocios existentes, entrar en procesos de mejora continua (muy buenos por cierto), pero ver que su industria y su mercado estaba siendo amenazado por modelos disruptivos que cambiaban las reglas de juego. Pero como bien expresé anteriormente, es el propósito lo que hoy mueve a las organizaciones líderes que marcan tendencia y disrumpen en un mundo donde el cliente lo mínimo que espera de ellas es que lo tengan como causa primera.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com)

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