Beneficios del pensamiento en crecimiento
Susana Fuentes

@LA NACIÓN «Los beneficios del pensamiento en crecimiento»

Transcripción de la nota completa del Diario La Nación. Por Martina Rua
Entrevistado Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM)

Mariano trabaja hace cinco años en el sector de finanzas de una pyme y, luego de pedirlo por tres años, fue promovido a director del área. Lo primero que pensó fue: «El feedback que me dieron me sirvió», «pude adquirir las habilidades que necesitaba para lograrlo», «quiero que mi equipo crezca con mi ascenso». Luciana logró algo similar en un puesto de Recursos Humanos y su reacción fue «Por fin cortan con la injusticia», «Igual esto no cambia nada, acá va a ser todo igual pero con más responsabilidad», «Tengo siempre razón en lo que planteo y ellos nunca la ven».

Ante el mismo hecho ambos tuvieron pensamientos muy distintos. De entender el mindset psicológico que determina cómo reaccionamos las personas ante el cambio y cuáles son nuestras creencias sobre lo que nos pasa, se trata la investigación de más de 30 años de Carol Dweck, profesora y psicóloga de la Universidad de Stanford que acuñó los términos «fixed» y «growth mindset». «Esta dicotomía tiene que ver con la actitud que tomamos ante situaciones de cambio, cómo uno actúa en base a su modelo de pensamiento. Uno piensa en cómo mejorar o se queda como está, por eso son conceptos muy ligados a la innovación», describe Gabriel Weinstein, socio y director de la consultora Olivia, especializada en transformación digital.

Para poder innovar tenemos que cuestionarnos algunas decisiones para entender a qué creencia responden. «Un pensamiento fijo o de escasez ve a corto plazo y piensa que la información es poder y por la tanto no colabora. En el crecimiento de abundancia se ve en la información como una herramienta para ir más allá y entonces colaborar no es una amenaza», describe.

El Instituto de Neuroliderazgo identificó que aquellos jefes que tienen un pensamiento de crecimiento generan que sus equipos trabajen de manera más comprometida y autónoma.

¿Cuántas de nuestras creencias tienen una raíz irracional y cuáles son convenientes combatir para lograr un mayor desarrollo personal y social? Según el psicólogo Albert Elis, ante determinados acontecimientos se dan determinadas consecuencias solo por nuestras creencias, es decir que si las modificamos el resultado puede cambiar en base a eso. Estas creencias emergen ante un «acontecimiento activador». Por ejemplo, tengo una fuerte pelea con mi jefe, mi novio me dejó, no obtuve lo que esperaba con una compra. Cada uno de estos activadores despiertan pensamientos anclados en creencias (modos de crianza, educación, moral) y tienen consecuencias emocionales. Las creencias posibilitan o limitan y para ponerlas a prueba podemos accionar una serie de preguntas. ¿Dónde está la evidencia de que yo soy así? ¿Cómo me afecta esta forma de pensar?

Recuerdo que hace un tiempo cuando lo consulté al psicólogo Miguel Espeche sobre cómo nos afecta el síndrome del impostor (la creencia de no estar a la altura de las circunstancias) y como lidiar con él me contestó: «Cuando esos sentimientos de inadecuación aparecen es bueno focalizar en lo que realmente estamos haciendo y en los logros, más que en los sentimientos que nos genera ese hacer. Es posible que en la infancia esté la respuesta de ese sentimiento, pero son los hechos de hoy los que deberían guiarnos». Lo cierto es que a la hora de trabajar nos cruzamos con personas de ambos bandos y según explica Weinstein, hay que trabajar sobre el cambio en la cultura organizacional. «Las personas no le temen al cambio en sí, sino a lo que pueden perder. Poder trabajar con esa incertidumbre es una de las habilidades a desarrollar en una transformación».

Un buen punto de partida es identificar quiénes son los agentes de cambio dentro de los equipos. «Se suele dar que hay un 20% de facilitadores para el cambio, un 20% de bloqueadores y el otro 60% está en el medio. Los agentes de cambio son abanderados de este pensamiento de crecimiento que por contagio van generando el cambio cultural», explica el director de Olivia. ¿Se puede desarrollar? Lo que es innato funciona más fluidamente, pero como la creatividad, el pensamiento también se puede trabajar. «He visto muchos casos que han hecho un cambio radical, pero siempre deben estar atentos a sus reacciones porque sus creencias nunca se revierten a un 100%», completa. Preguntarse el por qué de lo que hacemos o sentimos siempre funciona para poder trabajarlo. ¿Quién quiere un cambio? O mejor, ¿Quién está dispuesto a cambiar?

Por: Martina Rua

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Susana Fuentes

La carrera por la transformación en la industria farmacéutica

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Susana Fuentes

Brasil y el acuerdo comercial entre el MERCOSUR y la Unión Europea

(Transcripción de nota original en portugués)

A fines de junio de 2019 se firmó en Bruselas un acuerdo comercial entre el MERCOSUR y la Unión Europea (UE).

El acuerdo marca un hito histórico en la relación entre estos agentes, que en conjunto representan alrededor del 25% del PIB mundial y un mercado de 780 millones de personas.

En un momento de tensiones e incertidumbres en el comercio internacional, este movimiento subraya el compromiso con la apertura económica y el fortalecimiento de las condiciones competitivas en varios segmentos.

El acuerdo comercial con la UE será una de las áreas de libre comercio más grandes del mundo, que abarca tanto cuestiones arancelarias como reglamentarias, como servicios, contratación pública, facilitación del comercio, obstáculos técnicos, medidas sanitarias y fitosanitarias y propiedad intelectual.

En cuanto a Brasil, el acuerdo traerá características distintivas a varios de nuestros productos, como cachazas, quesos, vinos y cafés. Además, garantizará el acceso efectivo a diversos segmentos de servicios, como comunicación, construcción, distribución, turismo, transporte y servicios profesionales y financieros. Por ejemplo, en la contratación pública, las empresas brasileñas obtendrán acceso al mercado de licitaciones de la UE, que se estima en US $ 1,6 trillones.

Hagamos algunas preguntas estratégicas que las empresas públicas y privadas debieran hacerse para aprovechar esta oportunidad gigantesca:

• ¿Tenemos claro el posicionamiento de los productos o servicios que vamos a ofrecer, como en el caso de las cachazas o el café?

• ¿Tenemos dominio sobre los nuevos canales o condiciones de acceso para capturar valor y ganar el mercado europeo?

• En el sector público, por ejemplo, ¿sabemos cómo utilizar de manera productiva y eficaz los productos o servicios del exterior que ahora tenemos disponibles en mejores condiciones?

• ¿Cómo podemos exportar nuestras fintechs que son referentes en el exterior?

• ¿Está nuestra cultura organizativa preparada para las demandas competitivas del nuevo mercado ampliado?

Si bien es necesario elaborar las respuestas a todas las preguntas técnicas y pragmáticas, serán las personas, individual y colectivamente, quienes liderarán los procesos de ideación, discusión, desarrollo y ejecución de las alternativas seleccionadas, por lo que son ellas quienes deben ser el foco de todas las miradas. Además de la atención que debemos prestar a los procesos y las tecnologías, el éxito de todas las organizaciones afectadas estará en la capacidad de las personas para transformar sus negocios y sus productos y servicios para la satisfacción de los clientes en este nuevo mercado de 780 millones de personas.

Es en este contexto positivo de nuevas oportunidades que las organizaciones públicas y privadas deben crear y gestionar su propio proceso de transformación e innovación, redefininiendo su cultura organizacional para que sea funcional a los nuevos desafíos. Esta redefinición de hecho, debe ser el primer cambio, de todos los que necesitamos hacer, para aprovechar con éxito esta enorme vía de oportunidades que se abre para todos nosotros ahora. Eso si, esta redefinición cultural requiere una mirada crítica sobre el funcionamiento de nuestras organizaciones hoy y definir qué atributos debe tener esta nueva cultura, cuestionando la estructura organizativa, la comunicación y el liderazgo. Sólo a partir de allí, iniciar el proceso de cambio.

Consíguelo o déjalo!

Reynaldo Naves, socio y director ejecutivo Olivia Brasil

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Susana Fuentes

@La Nación «Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras»

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

«Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual».

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo «es una familia». Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.
Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el «adulto» y al empleado como el «niño» que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

«Pasar de tener una relación de «padre a hijo» a una de «adulto a adulto» produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades», afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien «un líder paternalista, incentiva y «se hace querible», no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo».

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original desde su fuente https://www.lanacion.com.ar/economia/liderazgo-paternalista-un-estilode-conduccion-con-luces-y-sombras-nid2258227

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Desafíos del Liderazgo en la era digital
Susana Fuentes

Desafíos del liderazgo en la era digital

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas.

Big data, data analytics, client centricity, omnicanalidad, inteligencia artificial y realidad virtual son algunas de las grandes tendencias que vemos presentes en menor o mayor grado en casi todas las industrias, en particular en el retail, que es donde cotidianamente podemos experimentar de forma directa el impacto de esta revolución digital.
Y desde luego que todo esto impacta en los modelos de negocio, en las formas de trabajo instaladas, en la cultura organizacional, la comunicación con los clientes y los estilos de liderazgo. La innovación y la transformación digital rompen los antiguos paradigmas exigiendo a los retailers que sean más ágiles y desarrollen culturas que les faciliten adquirir y sostener esa agilidad. Para lograrlo una de las claves radica en el entendimiento de cómo se van perfilando y definiendo los nuevos equipos de trabajo. Éstos responden a espacios multigeneracionales en los que conviven baby boomers, generación X, millennials y centennials, lo que plantea en consecuencia nuevos desafíos de liderazgo: hoy por hoy, los líderes del retail se enfrentan a la necesidad de ser capaces de liderar estos equipos cada vez más heterogéneos, con perfiles, aptitudes y expectativas muy diversas, sumado a los diferentes niveles de adopción de la transformación digital que cada uno tiene y a la necesidad de contar con una cultura colaborativa, innovadora, ágil y focalizada en el cliente.

¿Y cuál es el camino para lograr llevar adelante esta difícil tarea, en un contexto tan cambiante? La respuesta está en el empoderamiento, es decir, en formar, saber delegar y confiar en que las mejores respuestas a los distintos desafíos saldrán de los mismos colaboradores, en la medida en que le damos el poder de tomar decisiones y de asumir riesgos en pos de encontrar la mejor solución a los problemas que se les presentan.

Algo esencial es conocer “palancas motivacionales” de cada uno de ellos para ayudarlos a potenciar y desarrollar plenamente sus capacidades y lograr un sentido de autorrealización. También es importante generar un contexto adecuado para hacer germinar y florecer esa motivación interna:

 Una cultura en la cual hay escasa tolerancia al error claramente no facilita el empowerment ya que, para que éste tenga lugar, hace falta un ambiente que incentive la toma de riesgos (controlados) y el ensayo y error.

 Asimismo tiene que haber una comunicación abierta y fluida que permita que las experiencias se compartan para ir construyendo un aprendizaje colectivo, así como también crear instancias de feedback regular para poder chequear si los colaboradores están transitando por buen camino.

 Reconocimiento y celebración de los logros para estimular los comportamientos deseados en la organización.
Para aquellas industrias de gran dispersión geográfica como en el caso del retail, la cultura digital facilita enormemente hacer frente a estos desafíos permitiendo, mediante plataformas colaborativas, generar espacios para compartir experiencias, ideas y aprendizajes.
En conclusión, ante los cambios o transformaciones que vive la industria en la actualidad, hay una variable que permanece en la cima de las prioridades a tener en cuenta para asegurar el éxito: y no es la tecnológica, sino la variable humana.

Serán aquellos que la tengan en el centro de sus decisiones quienes podrán cumplir sus objetivos de negocios y lo más importante, su propósito organizacional.

Por María Michalowski, Directora de gestión del cambio de Olivia (www.olivia-la.com)

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Consultoría de Transformación Organizacional I Olivia
Susana Fuentes

Alinearse al propósito & cuestionar, hackear y transformar el modelo de negocios actual

A partir del propósito…

En los últimos 45 días volé en 3 cias aéreas de las cuáles hace un año no había oído nombrar. Las tres cias entraban en la generalización equivocada de “low cost”, cuando en rigor de verdad deberían ser de “low Price”, porque no creo que incluir en el servicio de las empresas de bandera tradicionales una bolsita de maní, haga una diferencia significativa en el costo (parece que sí en el precio). Las tres aerolíneas presentan aeronaves nuevas, puntualidad, eficiencia, buen trato al pasajero, y me dejaron sin argumentos para decidir pagar más por un vuelo utilizando una empresa aérea de las que anteriormente usaba. De hecho, sentí en alguna de ellas que directamente me hablaba a mí en cuanto a los diferenciales de servicio y el tipo de usuario que soy. Algunas de estas empresas apuntan más a la “democratización” del uso del avión, entendiendo por ello que su target eran los que nunca habían volado, otros apuntaban a viajero de placer, o al de negocios, y en consecuencia adaptaban su oferta a diferenciales nítidos pero que representaban una oferta única de servicios. Sentí que cada una de ellas entendía a su cliente. Se anticipaba. Buscaba sorprenderlo (cómo aquella que da wifi gratis a bordo durante todo el vuelo, ideal para viajeros de negocios). Estos modelos client centric en esta industria me recuerdan a la irrupción en el mercado de Virgin Atlantic, la empresa aérea del grupo de empresas de Richard Branson, que generó diferencial solucionando los puntos de disconformidad de los usuarios escuchándolos y poniéndose en su lugar antes que cualquier otra compañía de su rubro en esos momentos y en ese contexto. Estos modelos vinieron para quedarse.

Este ejemplo nos sirve para entender que lo que la empresa hace, tiene sentido si surge cómo consecuencia de entender para qué lo hace. A esto lo denominamos el propósito organizacional. Este remite a su razón de ser, a la razón de su existencia, a las motivaciones de sus fundadores y responsables para crearla. Con esto ya estamos diciendo que esta profundidad es mucho más factible en empresas que tienen por detrás personas de carne y hueso comprometidas con su existencia. Sin embargo, vale para todas, inclusive las corporaciones impersonales. El propósito organizacional está en la intersección entre lo que nos moviliza cómo razón de ser, el aspecto de negocios que venimos a solucionar y la contribución social a la que aspiramos. Y no intenta abarcar y conformar a todos. Es lo que nos moviliza, y puede ser único y diferente. De esta manera, mientras una misión organizacional- siguiendo el ejemplo de las empresas aéreas- puede ser brindar un servicio eficiente, con satisfacción al cliente y retorno para los accionistas, un propósito podría ser unir personas que nunca han volado, acercar pueblos (ciudades, comunidades) que siempre estuvieron lejos, o permitir que personas se conozcan.

Bajo este propósito la adhesión es emocional, tanto para los clientes cómo para los empleados. Y esto se nota, se percibe y se vive en el día a día. Son los líderes los que sostienen el propósito, lo que lo mencionan en sus diálogos y conversaciones, los que los tienen en cuenta en sus decisiones, y por ende los que están dispuestos a escuchar ideas y propuestas que contribuyen al desarrollo del propósito en forma de innovación en productos y servicios. El alineamiento con el propósito nos sirve también para cuestionar, hackear y transformar el modelo de negocios. Porque lo que moviliza es el propósito, no el negocio actual. Podemos aceptar el modelo actual cómo situación de transición, pero si nuestro propósito nos moviliza a una nueva propuesta de valor, no nos será difícil transformarnos en aquello que atienda nuestro propósito. Un líder en un mundo que se transforma, sostiene la razón de ser, acepta lo indefinido del futuro, y permite al equipo emocionalmente comprometido proponer las iniciativas de transformación y cambio que sostengan al propósito. No se espera que el líder tenga todas las respuestas. Pero sí que tenga, comunique y logre adhesión sobre lo que nos moviliza, y formule las preguntas adecuadas para guiar el pensamiento innovador de la organización.

Hasta hoy entendíamos que nuestros principales elementos básicos de identidad corporativa consisten en una buena definición de la misión y la visión organizacional. En términos generales la misión se refería a nuestra propuesta de valor, con el deseo de incluir en la misma a todas las partes interesadas. De esta manera, seguro que nuestra misión hacía referencia a lo que hacemos (a lo que nos dedicamos), preferentemente en un sentido amplio (deseablemente ambiguo muchas veces), pero incluyendo la satisfacción del cliente, la felicidad de los empleados y el retorno a los accionistas cómo menciones ineludibles para hacer sentir incluidos a todos. De la mano de esto, formulábamos la visión con el objeto de dejar en claro nuestro aspiracional de tamaño o posicionamiento, entendiendo por esta ambición, la determinación de la atractividad de la empresa.

Estas formulaciones por supuesto que condicionan a la empresa, porque de alguna forma definen su identidad. En consecuencia, perseverar en estas definiciones llevó a las organizaciones a refinar los modelos de negocios existentes, entrar en procesos de mejora continua (muy buenos por cierto), pero ver que su industria y su mercado estaba siendo amenazado por modelos disruptivos que cambiaban las reglas de juego. Pero como bien expresé anteriormente, es el propósito lo que hoy mueve a las organizaciones líderes que marcan tendencia y disrumpen en un mundo donde el cliente lo mínimo que espera de ellas es que lo tengan como causa primera.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com)

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Las enseñanzas de Andrés
Susana Fuentes

Las enseñanzas de Andrés

Experiencia de cliente

Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.

Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.

La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….

Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.

1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?

2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?

3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?

4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?

5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?

6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?

Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia

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Paulina Vergara | Olivia
Susana Fuentes

Seguir dejando huella

Hace algunos meses mi hija recibió un regalo que me invitó a reflexionar sobre la forma en la cual las mujeres hemos sido parte sustancial de la historia del mundo, un libro titulado “Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes”, sin duda, un símbolo del conocimiento, energía, pasión y talento que cientos de mujeres han inyectado en la historia del mundo.

Observar el interés que genera en ella y como lo transmite a sus pares invitándolas a leer y aprender, es evidenciar la construcción de una “comunidad”; niñas leyendo en voz alta la historia de grandes mujeres, riendo y soñando con sus talentos y la conjugación de ellos.

Estas mujeres y las potencialidades que veo en mi hija y su “comunidad” evidencian que el camino es seguir siendo protagonistas en la sociedad y dejar huellas en los lugares por los que transitamos. Permitirnos la pasión, persistencia y conocimiento, pero también el amor, el cuidado y la cercanía; seguir hablando de mujeres que no abandonan su esencia para marcar la historia.

Hoy, vivimos en un mundo que está en un proceso de constante transformación, sociedades y mercados que mutan de un estado a otro con abrumadora velocidad.

No es casual que inmersos en esta época las mujeres tengan un protagonismo activo en el mercado laboral, la capacidad de identificar el nivel de conciencia que puede tener «un otro» frente a los cambios y la necesidad de realizarlos, acogerlo y desarrollar un sub sistema que permita transitar por distintos estados es una virtud que podemos visualizar en muchas de las mujeres que han marcado nuestra historia. Liderar una transformación implica considerar múltiples factores; la cultura, las personas, los procesos y los liderazgos, entre otros. Que las organizaciones concedan la importancia de estas variables y apuesten por la conjugación de ellas es vital para lograr un proceso exitoso.

Siento un profundo orgullo por aquellas mujeres que nos abrieron camino en la historia, de las que hoy somos parte activa de ella y de las futuras líderes, como mi hija, que seguirán marcando el rumbo del mundo.

Por Paulina Vergara
Gerente de Olivia

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@America Economía "Qué factores considerar para lograr una TD exitosa"
Susana Fuentes

@America Economía Una Transformación digital exitosa

Los procesos evolutivos al interior de las organizaciones no siempre son fáciles y más aún si tienen relación con la implementación de nuevos sistemas de trabajo. Esto, porque en general las personas tienen ciertas reticencias a los cambios o porque éstos no se hacen de manera planificada, estructurada (con todo lo que eso implica) y se implementan en un periodo acotado, con poca o nula información del desafío que se debe enfrentar, lo que hace que el proceso sea poco amigable para los trabajadores.

Según explica Marcelo Blechman, socio de la empresa OLIVIA, experta en transformación organizacional, “lograr una correcta transformación digital no sólo requiere que en la toma de decisiones todas las áreas de la empresa estén interconectadas entre sí, sino que además, que las personas entiendan el porqué del cambio, sus impactos y forma de avanzar con una correcta comunicación, donde los objetivos sean establecidos claramente, tanto a corto, mediano y a largo plazo. Esto, ayudará a bajar la ansiedad de las personas, al tiempo que les permitirá incorporar los nuevos elementos en su rutina diaria”.

Si bien se sabe que la transformación digital en las empresas aumenta su eficiencia y productividad, lo cierto es que en la actualidad es la mejor manera de mantener la competitividad. “Sabemos que no existe un sólo modelo de gestión del cambio y tampoco uno es mejor que otro. Lo que sí está claro es que se debe analizar muy bien cada caso para poder sentar las bases que permitirán implementar y gestionar todas y cada una de las fases del cambio y así lograr una real transformación”, explica el ejecutivo de OLIVIA.

Actualmente, y según el último estudio de Accenture Chile, el 59% de los ejecutivos del retail señala que realizará una transformación digital integral dentro de un año, lo que refleja la necesidad de realizar un cambio en la forma de hacer las cosas en el negocio para continuar vigentes.

Para Marcelo Blechman, es fundamental que la transformación digital de una empresa pase a formar parte del ADN de la organización, logrando un cambio cultural desde su base. “Para esto, es clave la capacitación de los trabajadores, teniendo como eje central a las nuevas tecnologías. Además, es clave el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, desde el CEO en adelante. Según explica el profesional, esta es la única manera de mantenerse activos en un mercado cada vez más digitalizado y donde las nuevas tecnologías avanzan a pasos agigantados en diversas áreas.

Blechman explica que en un proceso de transformación digital exitoso “es preciso realizar un análisis o diagnóstico estratégico de los actores que intervienen en la actividad de la empresa y sus relaciones, con el objetivo de determinar posibles amenazas y oportunidades.

Además, enfatiza en la necesidad de que la base de implementación digital sea la toma de consciencia del hecho y las ganas de cambiar: “Primero de las personas y luego de los equipos de trabajo. Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no solo de un proyecto”.

En resumen, para lograr un exitoso proceso de transformación digital, las empresas deberían considerar los siguientes aspectos:

Estrategia: En este nivel debe existir un mandato corporativo establecido por el directorio o por el CEO de la compañía, donde se declare la importancia de la transformación digital para el logro de los desafíos futuros. Además, deben existir las definiciones estratégicas que determinan la evolución del negocio digital en el tiempo.
Personas: Contar con un equipo dedicado e involucrado en el proceso de transformación digital, con los roles y responsabilidades establecidos, indicadores de gestión para medir los avances del proceso. Se deben generar los espacios de trabajos colaborativos y ágiles que faciliten la co-creación de soluciones transgresoras y a partir de esto generar intervenciones e incorporaciones hacia las distintas áreas de la empresa.
Tecnologías: La organización debe invertir constantemente en nuevas tecnologías disruptivas, que permitan no sólo dar soporte a los procesos, sino en aquellas enfocadas en mejorar la experiencia holística tanto de los clientes internos como externos.
Foco en el cliente: La experiencia de los clientes se potencia desde todas las áreas de la compañía (incluyendo las de soporte), estableciendo procesos destinados a mejorar los puntos de contacto a lo largo de todo el recorrido del cliente con nuestra organización.
Cultura: Probablemente este sea el elemento más importante para el éxito de la transformación. Lograr el alineamiento del top management de la compañía para luego insertar en el ADN de cada integrante de la organización y en los equipos de trabajo, tanto la misión como los valores corporativos, generando comportamientos y el mindset necesario para una nueva cultura transgresora enfocada hacia la Transformación Digital.

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Resistencias culturales en procesos de transformación digital
Susana Fuentes

Resistencias culturales a la transformación digital

Hace un par de semanas me reuní a almorzar con mi buen amigo José Luis, que tiene un cargo ejecutivo en una empresa de retail. Según me comentó, en su empresa llevan casi un año en un proceso de “transformación digital” y han empezado a tener resistencia en algunas jefaturas y gerencias dado que hay formas de trabajar de los equipos que utilizan el modelo “ágil”, que chocan con la empresa. Desde la gerencia de Abastecimiento (foco en control, eficiencia y mejora continua) es donde más choques se están dando con la nueva forma de trabajar ágil.
José Luis  me pide recomendaciones para disminuir la tensión que se está generando entre áreas que trabajan con dos visiones de mundo (y formas de organizarse) diferentes al interior de una misma organización. «¿Qué hacemos? ¿cuál es tu consejo experto David?».
Pues bien, luego de escuchar su caso le propongo que para entender la problemática que enfrenta esta empresa, considere la evolución que han tenido los tipos de organizaciones a lo largo de la historia. Como repaso le digo: en  específico se definen 4 tipos de miradas , las cuales se resumen a continuación:

• Impulsivas: Organizaciones lideradas por un jefe que siempre debe proyectar poder y/o violencia para que los demás lo respeten. Esto porque en el momento en que el jefe muestra debilidad, hay un integrante más joven del grupo que podría tomar su puesto, es decir, modelo de manadas.
• Tradicionales: Es en esta mirada donde se establecen las jerarquías con cadena de mando y roles definidos (ejemplo, el ejército). Donde se estructuran procesos que permiten planificar.
• Orientadas al Logro: En estas organizaciones, la empresa funciona como una maquina donde cada persona es parte del engranaje. Al ser visto como una maquina entonces comienzan a generarse los espacios para la innovación y la mejora continua.
• Pluralistas: En esta mirada de la organización el foco está en las personas que la integran, en los valores que los motiva, en sus desafíos personales para generar valor de cada proceso.

Basado en estas miradas, un área de abastecimiento está mas cercano a una mirada “orientada al logro  interno» para conseguir el objetivo organizacional. Esto debido a que el foco está en el control de los inventarios, hacer mas eficientes los procesos y tiempos de reposición (Lead time) de mercaderías, seguramente hay incentivos por no tener quiebres de stock, cumplimiento de presupuestos, etc.
Dado esto, es esperable que las personas de Abastecimiento y su forma de ver la organización tenga un choque cultural con la metodología Agile porque cuando el entorno de la empresa o un área es poco complejo, con actividades controladas y repetitivas, la estructura piramidal funciona bien, pero cuando se tornan mas complejos, la pirámide no funciona.
Un equipo bajo una mirada organizacional pluralista y que trabaja con metodología Agiles, innova en 3 aspectos principales, los cuales son completamente disruptivos para las organizaciones con otras miradas:

Auto gestión: El sistema (área/empresa) debe establecer una autoridad distribuida con mecanismos de coordinación, se deben generar organizaciones sin jerarquías de “poder”, pero si con muchas jerarquías “naturales” basada en la experiencia de sus integrantes, sus energías, sus entusiasmos para ejecutar actividades.

Plenitud: Las personas deben conectarse con el propósito de su trabajo, de sus actividades y al final del día, de la empresa en la cual colabora. Se deben crear espacios de “seguridad” para que las personas muestren su lado más profundo, sus emociones, sus intuiciones y a partir de esto sacar el mayor provecho a su parte racional. Se deben definir espacios físicos diferentes, instancias de coordinación de equipos enfocadas, modificar horarios de trabajo, compensaciones e incentivos, procesos de reclutamiento, feedback y evaluaciones, etc.

Propósito Evolutivo: La empresa es un sistema vivo que cambia en el tiempo por tanto se debe escuchar “colaborativamente” donde quiere ir la empresa en lugar de decidir para la empresa. Esto quiere decir que en este ambiente Ágile la estrategia definida en forma rígida con su misión y visión para los próximos 20 años no es viable ya que el mundo, los clientes y sus necesidades son «hoy y ahora», y la empresa debe ser capaz de adaptarse y crear soluciones (productos/servicios/procesos) para el corto y mediano plazo. Por tanto el propósito de la empresa va evolucionando en este tipo de organizaciones ágiles.

Mis recomendaciones a José Luis, para bajar la tensión entre las distintas áreas de su empresa, es que  primero hagan una correcta estrategia de gestión del cambio para afrontar este cambio ( valga la redundancia) . En particular, dentro de esta estrategia, que consideren:
• Preparar un plan de comunicaciones explicando a la organización que el área que está trabajando en la transformación Digital está desarrollando un proyecto piloto,  explicitar cuáles son sus objetivos y formas de trabajar, como beneficiará a la empresa y cuál es el plan para el resto de la organización luego de que este piloto finalice. Lo complementaría con talleres de capacitación general en metodologías Agiles con el objetivo de nivelar concepto y entendimiento en estas áreas mas tradicionales.
• Luego sería relevante también definir un mapa de redes de stakeholders con el objetivo de identificar los distintos niveles de entendimiento, compromisos y resistencias. A partir de esto definir acciones de mitigación que nos permitan llevar a su organización hacia la aceptación y deseos de impulsar los cambios que se están implementando.
• En las áreas con una mirada tradicional u orientadas al logro, no intentaría aplicar metodología Agiles al menos en principio, pero si definiría un plan de innovación tecnológica y mejoras de procesos alineados con la transformación digital de la compañía.

Bueno, esperando que estos tips le sirvan a José Luis, me despedí de él con el deseo de que puedan implementarlos con éxito.

Por David Pérez Gerente de Proyectos OLIVIA
Referencias: Modelo de Frederic Laloux – Reinventing Organizations

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