Susana Fuentes

Transformación en tiempos de Agilidad

Comenzamos este espacio en nuestro blog para comenzar a trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a la agilidad. Este primer capitulo es el primer MVP (mínimo producto viable) de una serie de artículos que buscan sensibilizar sobre estos temas con nuestra mirada desde la praxis de las mismas.  Veremos los primeros conceptos de la agilidad profundizando en cultura y liderazgo en las siguientes entregas.

Hoy comienza una aventura ágil de escritura, que cuenta con tres capítulos iniciales y no sabemos dónde terminará. Lo único seguro, es que lo sabremos articulo por artículo.

 

Capítulo 1 : Agilidad en un mundo complejo

La agilidad es una de las tendencias más marcadas dentro de las organizaciones de hoy. Como si fuese un trending topic, la palabra aparece citada en grandes revistas y es repetida sin cesar en todos los estratos de las organizaciones siendo un aspiracional de nuestros días. A veces con más branding que sustento es un camino que vale la pena empezar a desarmar y comprender.

Según la revista Forbes, en un estudio con más de 500 ejecutivos a nivel mundial, tan solo el 27% de las organizaciones se consideran con altos nivel de adopción de agilidad. El 50% considera que el desafío para una mayor adopción la encontramos en la cultura y tan solo un 25%  consideran que su cultura actual es una facilitadora de estos procesos.

El mismo estudio menciona que las organizaciones que se consideran con altos niveles de adopción encuentran beneficios de negocio en sus ganancias y relacionan a la agilidad con llegada más rápido a los mercados, toma de decisiones más veloces y responder mejor a las expectativas de los clientes/consumidores.

Por otro lado, Prosci (líder de mercado en soluciones de gestión del cambio), en un estudio de que tipos de proyecto estaban relacionados con agilidad, encuentra una fuerte tendencia en implementaciones tecnológicas.

Los números nos empiezan a marcar el camino, donde, trabajar sobre la cultura y acompañar estos proceso de adopción (actualmente mayormente apalancados en implementaciones tecnológicas) son los drivers de cambio hacia la organización ágil.

 

¿De qué hablamos cuando hablamos de agilidad?

Uno de los grandes desafíos que nos encontramos hoy en las organizaciones es la adaptación a los contextos cambiantes que impactan en forma directa en el negocio y en la forma de hacer las cosas. En un mundo VICA(Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) lo inmediato empieza a primar en la experiencia de nuestros clientes. Las organizaciones empiezan a tener demandas de adaptabilidad y mayor velocidad para empezar a capturar el valor de sus proyectos. Los plazos cada vez más cortos y feedback temprano de nuestros clientes son cada vez más crucial.

La necesidad de transformación enmarcada en este contexto posiciona a la rápida innovación y estar cerca de las necesidades de nuestro cliente/consumidores/colaboradores reaccionando en el corto plazo a sus necesidades en imperativos estratégicos. Atar estrategias que acompañen las respuestas a estos públicos puede mejorar altamente las experiencias de todos nuestros públicos organizacionales.

Parecería que una de las respuestas en el mercado a esta problemática se llama agilidad. En una encuesta realizada por Deloitte en 2017, 79% de los ejecutivos priorizaba agile performance management como una de las principales prioridades organizacional.

 

Pero, ¿qué encontramos detrás de agilidad?

La agilidad es un framework (un conjunto de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular que sirve como referencia, para enfrentar y resolver problemas)  con un mindset que adapta la forma de trabajo a las condiciones, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldarse a las necesidades cambiantes y específicas del entorno.

Este abordaje es particularmente productivo en contextos complejos, basados en Cynefin, caracterizados por no contar con una relación causa-efecto para la toma de decisiones. No contamos con “mejores prácticas de mercado” o  “buenas prácticas traídas por expertos” sino      que la causalidad entre la acción-resultado se pueden ver en retrospectiva y los patrones van emergiendo a través de las decisiones que tomamos en la búsqueda de la solución.

Los enfoques ágiles son empíricos, se busca refinar hipótesis de trabajo a partir de la praxis y las pruebas tempranas de productos/servicios. Los mismos se construyen de a capas  (Mínimo productos viables que evolucionan) que permiten gestionar proyectos de forma flexible, autónoma y reduciendo los costes e incrementando su productividad.

 

En otras palabras, la agilidad es:

…una llamada a la acción, es un marco de trabajo que busca aprender experiencia y aplicar de forma temprana los cambios necesarios para adaptarse. No hay mejor forma de saber si algo va a funcionar o no que probándolo con nuestros clientes/consumidores/empleados. Cuanto más rápido  tomamos conciencia que una equivocación  menos plata me va a costar y más rápido voy a poder corregir mis acciones.

…un proceso de mejora continua. Se asumen los errores como algo natural y un espacio de crecimiento para aportar valor a la empresa donde el cliente es parte integral del proceso.

…un framework, no una metodología, que a través de la acción, nos permite navegar en aguas donde el camino nos es claro y se arma a través de los aprendizajes en el andar.

 

Para acompañar estos proceso de transformación uno de los primeros pasos es un el desarrollo de un mindset ágil en la dirección de la organización. El cambio comienza con la conciencia y el alineamiento estratégico de que es el camino que queremos seguir. El vínculo de la agilidad con el propósito y los valores culturales es uno de los factores críticos para darle vida a estas iniciativas. A partir de esto comenzará el armado de portfolio de proyectos y el equipo que se encargará de ser el motor del cambio.

Este primer grupo de agilistas y la dirección  tenemos que desarrollarlos en las habilidades que permitirán cristalizar estos cambios dándoles recursos que den soporte al proceso de cambio. Finalmente liderar agilidad siendo ágil es otro de los factores de éxito. Implica que los equipos de trabajo deberán ser manejados de manera ágil y los líderes voceros del cambio, siendo una prueba viviente del funcionamiento de la celular.

En este escenario, basado en estudios de Prosci,  la gestión del cambio también se transforma en iterativa, donde los planes se convierten en documentos vivos y hay que estar cada vez más adelante de las necesidades. Para esto, las metodologías tienen que adaptarse, para poder ser facilitadores de estos cambios. La evolución tienen a trabajar muy fuerte sobre los insights y crea experimentos que permitan poner a prueba las hipótesis de intervención en el corto plazo. De esta forma, tener feedbacks tempranos de las personas atravesadas por estos cambios y seguir iterando en los caminos a la transformación alineando estrategia y ejecución de manera constante.

 

Para lograr transitar este camino las organizaciones cuentan con varios desafíos que iremos trabajando a lo largo de los próximos capítulos.

  • Cultura: La forma en la que hacemos las cosas. Las organizaciones ágiles se caracterizan por liderazgos orientados a servicio, donde el líder es un facilitador dentro de la organización. La concepción del error siendo punta pie inicial del aprendizaje. Y para que esto tenga sustento la transparencia es un factor clave para para lograr llevar acabo estos desafíos.
  • Arquitectura: La agilidad empodera a las personas en el desarrollo de las soluciones y cuenta con células autodirigidas, eliminado las líneas jerárquicas a lo largo de la organización. La colaboración cross es un factor fundamental dentro de estos procesos.
  • Productos y Servicios: Foco en obtener feedback temprano de la experiencia del cliente para poder reaccionar de una forma ágil y certera a sus necesidades. Puesta a prueba prototipos y lanzamientos de mínimos producto viables son algunos de los artefactos que se utilizan para lograr estos cometidos.
  • Visión de negocio y estrategia: Estrategias adaptativas que trabajan sobre los emergentes de forma veloz son los diferenciales de las organizaciones de hoy. Las organizaciones que no logran generar estos movimientos estratégicos pueden quedar “obsoletas” en poco tiempo.

La agilidad surge como una forma de trabajar en entornos donde tenemos que movernos con poca visibilidad. Donde la acción, la experimentación y la validación de hipótesis de trabajo son los faros que permiten traer luz al camino. Es un enfoque centrado en las personas, donde las mismas, son las catalizadores de los desarrollos y aprendizajes.

En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como es la cultura de una empresa ágil y los principales desafíos a la hora de transitar el camino a la transformación.

 Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de Olivia

 

Fuentes:

 

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Susana Fuentes

Transformar cultura en la era digital

You Tube, Spotify, television y radio on demand, podcasts, etc.  Vivimos en la era de la inmediatez, donde todo lo que queremos (o casi todo) lo tenemos rápidamente al alcance de la mano. Sin Intermediarios y cuando cada uno lo desea.

Esto no debe ser algo nuevo para nadie que esté leyendo esto. Se han publicado gran cantidad de artículos y reflexiones sobre el nuevo contexto en el que están creciendo las nuevas generaciones de profesionales (millennials, centennials, etc) y cómo el entorno les forja un nuevo estilo de trabajo y liderazgo. Sin embargo, ¿nos pusimos a pensar alguna vez cómo este entorno afecta también a la nueva generación de empresas?

Las organizaciones hoy en día parecen estar siendo afectadas por el mismo síntoma: el de la inmediatez. La ansiedad, altas expectativas y la necesidad de conseguir resultados visibles de forma rápida se ven cada vez con más frecuencia en las organizaciones.

Así como un niño encaprichado por ver su dibujo animado favorito en la tele YA (hasta el llanto muchas veces), vemos organizaciones encaprichadas por desarrollar nuevos modelos culturales YA, de inmediato, casi sin que haya intermediarios y como si se pudiera tomar un control remoto y simplemente escogerlo.

Pero, ¿es esto posible?

Culturas más humanas que acompañen la transformación digital; el cliente en el centro de todo; mindset ágiles más allá de las metodologías; la innovación como ADN y forma de trabajo. Hoy vemos cómo las organizaciones pretenden desarrollar todos esos atributos en simultáneo y que sus colaboradores (y clientes!) lo vivan y pongan en práctica rápidamente.

Esto suele conducir un error común: nuevos atributos culturales muy bien declarados(y con muy lindos diseños estéticos) pero muy difíciles de ser apropiados por las personas en su día a día de trabajo.

El desafío entonces reside en cómo lograr que las organizaciones pasen de la PPT y los valores pegados en las paredes a que estos se pongan en práctica en cada pasillo, cada sala de juntas o cada escritorio.

Veamos 4 herramientas claves que pueden ayudar a lograr esto.

  1. Bajar el modelo cultural a comportamientos observables.Si el modelo cultural queda definido en lo abstracto se corre el riesgo de que cada miembro de la organización intérprete algo diferente (imagínense que suceda en una compañía de más de 5.000 personas!). Definir cómo espero que las personas de comporten con acciones y ejemplos claros facilitará aún más la apropiación de las personas.
  2. Crear artefactos que ayuden a las personas a poner en práctica esa cultura.Son dispositivos o herramientas que permiten tangibilizar esos comportamientos en acciones concretas. Es una ayuda que la organización les da a las personas para que finalmente la pongan en práctica. Un famoso ejemplo de esto, es la silla vacía en la sala de juntas para no olvidarnos de que opinara el cliente sobre lo que estamos discutiendo.
  3. Trabajar sobre el modelo de liderazgo.La forma en que los líderes se vinculan con sus equipos es el primer moldeador de comportamientos. Un líder que no pone en práctica estos comportamientos está también disminuyendo la probabilidad de que los miembros de su equipo lo hagan.
  4. Re pensar estratégicamente el modelo de reconocimiento.A quien y porque estoy reconociendo y no menos importante, cómo lo hago. Cuando doy un reconocimiento en privado estoy incentivando a esa persona a continuar con esos comportamientos pero si eso mismo lo hago en público, no solo estoy impactando en esa persona sino que estoy construyendo un mensaje social para el resto de la organización.

La transformación cultural de una organización es un proceso y no un hito.El primer paso es declarar el nuevo modelo hacia el cual se pretende ir, pero eso no es suficiente. Que las personas se apropien de ese modelo es un proceso. Y es un proceso largo y gradual. Donde su unidad de medida no son las semanas y los meses, sino los años.

Claro que se pueden (y deben) encontrar evidencias tempranas del cambio e incluso se pueden diseñar aceleradores culturales, pero una transformación profunda y genuina requiere de tiempos que no se pueden forzar. Recordemos que 9 embarazadas en 1 mes, no hacen un bebé.

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación de Olivia Colombia

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Susana Fuentes

@Revista Apertura «Mejores empleadores 2019»

Nos enorgullece estar nuevamente en las primeras posiciones del Ranking de Revista Apertura de Mejores Empleadores*  de la Argentina. Este ranking considera fundamentalmente las oportunidades para el desarrollo de carrera y el equilibrio entre la vida personal y  profesional.

En Olivia nos esforzamos cada día para ofrecer un ambiente de realización y felicidad personal, donde todos son parte de lo que se decide, de lo que se proyecta y de lo que se hace. Todos y cada uno de los colaboradores de Olivia tiene una voz que es escuchada y promovemos que desarrolle sus talentos y sus habilidades, pero antes que nada, sus sueños, en esta consultora que tiene el gran propósito de » Cambiar el mundo, organización por organización».

* de empresas de menos de 200 empleados hashtag#mejoresempleados hashtag#felicidadlaboral hashtag#capital humano

Qué dice nuestro Manifiesto?

Compromiso

Entendemos y sentimos los problemas de nuestros clientes como propios, no dormimos ni descansamos hasta que el trabajo esté terminado, porque nos desvela el trabajo bien hecho. Bueno no es suficiente.

Libertad

Creemos que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.

Sentido De Causa

Creemos que ganar dinero es la consecuencia de hacer proyectos maravillosos, no la causa.

Alegría, Locura, Pasión

No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen, sienten y piensan en este propósito, que nos moviliza a venir al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.

No Cotizamos En Bolsa

Al único que le damos explicaciones es al cliente.

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Susana Fuentes

La confianza en el caos

Estamos todos consternados por la situación país, y creo necesario hacerse muchas preguntas sobre cómo llegamos a esto. Deben haber muchas causas que expliquen todo lo que ha pasado, todas válidas, dentro de las cuales, bajo mi punto de vista, están los valores sobre los cuales estamos construyendo la sociedad del futuro. ¿Donde esta nuestra empatía? ¿Dónde está nuestra confianza? ¿Dónde está nuestro respeto? Son algunas preguntas que me hago cuando veo lo que pasa en las calles de Chile.

Dentro de estas posibles causas, me llaman la atención la empatía y la confianza. Creo que cuando se pierden estos dos valores, se pierde también el hilo conductor, la posibilidad de que las cosas fluyan.

Cuando se quiebran las confianzas, el uso de la fuerza se vuelve válido para algunos, pues es el eje que garantiza que el sistema siga o que cambie de dirección (depende de qué lado use la fuerza) Así ha funcionado en las organizaciones por años… la fuerza en sus distintas aplicaciones (incentivos, represalias, mediciones, etc) ha hecho que las organizaciones “funcionen” de forma adecuada en esquemas de control, pero hoy vemos cada vez más cómo las organizaciones se han ido fundiendo en un trabajo transversal, equitativo y cada vez más basado en las confianzas.

Para que eso ocurra, debe existir un aglutinante, un efecto cultural que nos haga sentir que somos parte de algo más grande. Las confianzas de grandes grupos de personas, a nivel país, por ejemplo, pasan primero por identificarse con los mismos principios éticos, valores, costumbres, íconos o símbolos que aglutinan a ese grupo, y luego con estructuras que cumplen sus roles y promesas, lo que se transforma en un círculo virtuoso. Por el contrario, cuando el aglutinante es débil, trabajar las confianzas es una tarea difícil, y si además fallan las instituciones, el círculo se vuelve vicioso para todos.

Así veo Chile hoy respecto de las confianzas: tenemos un aglutinante débil, con un componente multicultural que no hemos trabajado como país. No nos hemos hecho cargo de ver como las nuevas generaciones, las redes sociales y la inmediatez, los adultos mayores que son cada vez más, las distintas nacionalidades, etc. modifican aspectos culturales base de nuestra sociedad. En lugar de eso, hemos dejado que estos fenómenos nos pasen por encima sin tomar definiciones al respecto. Acá lo que digo simplemente es que hay que hacerse cargo y entender, al igual que en las organizaciones, que con éstas nuevas variables debemos tomar definiciones de cómo queremos actuar para conformar un nuevo set de valores y comportamientos que nos identifiquen como una nueva sociedad.

Por otro lado, las instituciones tampoco se han hecho cargo de cumplir con sus promesas. La lista de casos es larga y conocida… y eso ha empeorado las cosas, formando el caldo de cultivo perfecto de un caos de confianza y, como todos sabemos, recuperar la confianza es una tarea muy compleja.

A esto se suma, además, la falta de empatía de la gente, que probablemente esta ligada a la misma desconfianza. Tenemos asociada la empatía como un valor que va del mas fuerte al mas débil, y ahí partimos de una definición errada. ¿Cuán capaces somos realmente de ponernos en el lugar del otro? ¿Cuan “víctimas” nos sentimos siempre? En gerenal se le pide al de la posición más fuerte sea empático con el más débil, pero en la sociedad transversal que queremos mi percepción es que eso no puede seguir funcionando así… tal como debemos ponernos en los zapatos del que recibe una pensión mínima, debemos ponernos en el lugar del emprendedor que se queda sin plata para pagar sueldos.

¿Qué nos toca hacer ahora?. Tenemos que trabajar en identificarnos, buscar valores y principios comunes que nos aglutinen, tener la capacidad de EDUCAR comunicando estos temas y reforzando los valores que nos identifican y, en paralelo, trabajar para que las instituciones cumplan sus promesas. Será un trabajo duro, de a poco, pero es la única forma que veo de lograr que vuelva la confianza a Chile y podamos avanzar como País.

Por Marcelo Blechman

Socio OLIVIA

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Susana Fuentes

Transformación digital: Conferencia Anual de @ASUG Cartagena 2019

«Homo Digitales, el nuevo eslabón de desarrollo» ¿Te perdiste la exposición de Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com) en la Conferencia Anual de @ASUG 2019 en Cartagena? Aquí podrás verla completa.

Como experto en procesos de transformación digital, Alberto Bethke, identifica todos los factores claves del éxito para las mismas.

El hombre ha evolucionado y hoy es un homo digitalis, sin embargo, las empresas que están embarcadas en proyectos de transformación digital, siguen comportándose organizacionalmente como si trataran  con homo sapiens, con estructuras rígidas, formas de comunicar que ya quedaron en el pasado y un liderazgo poco participativo.

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Susana Fuentes

@PORTAFOLIO «Los dinosaurios siempre pueden extinguirse»

ANÁLISIS
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto?
Otros Columnistas
OCTUBRE 03 DE 2019

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad– y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos.

La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya percatado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del New York Times en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo.

¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global– eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados.

Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase del empresario David S. Rose es inapelable. ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de este)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas.

No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que en un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

Eliseo Mojica
Director General de Olivia en Colombia.

Para leer la nota original haga click aquí

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Beneficios del pensamiento en crecimiento
Susana Fuentes

@LA NACIÓN. Innovación «Los beneficios del pensamiento en crecimiento»

Transcripción de la nota completa del Diario La Nación. Por Martina Rua
Entrevistado Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM)

Mariano trabaja hace cinco años en el sector de finanzas de una pyme y, luego de pedirlo por tres años, fue promovido a director del área. Lo primero que pensó fue: «El feedback que me dieron me sirvió», «pude adquirir las habilidades que necesitaba para lograrlo», «quiero que mi equipo crezca con mi ascenso». Luciana logró algo similar en un puesto de Recursos Humanos y su reacción fue «Por fin cortan con la injusticia», «Igual esto no cambia nada, acá va a ser todo igual pero con más responsabilidad», «Tengo siempre razón en lo que planteo y ellos nunca la ven».

Ante el mismo hecho ambos tuvieron pensamientos muy distintos. De entender el mindset psicológico que determina cómo reaccionamos las personas ante el cambio y cuáles son nuestras creencias sobre lo que nos pasa, se trata la investigación de más de 30 años de Carol Dweck, profesora y psicóloga de la Universidad de Stanford que acuñó los términos «fixed» y «growth mindset». «Esta dicotomía tiene que ver con la actitud que tomamos ante situaciones de cambio, cómo uno actúa en base a su modelo de pensamiento. Uno piensa en cómo mejorar o se queda como está, por eso son conceptos muy ligados a la innovación», describe Gabriel Weinstein, socio y director de la consultora Olivia, especializada en transformación digital.

Para poder innovar tenemos que cuestionarnos algunas decisiones para entender a qué creencia responden. «Un pensamiento fijo o de escasez ve a corto plazo y piensa que la información es poder y por la tanto no colabora. En el crecimiento de abundancia se ve en la información como una herramienta para ir más allá y entonces colaborar no es una amenaza», describe.

El Instituto de Neuroliderazgo identificó que aquellos jefes que tienen un pensamiento de crecimiento generan que sus equipos trabajen de manera más comprometida y autónoma.

¿Cuántas de nuestras creencias tienen una raíz irracional y cuáles son convenientes combatir para lograr un mayor desarrollo personal y social? Según el psicólogo Albert Elis, ante determinados acontecimientos se dan determinadas consecuencias solo por nuestras creencias, es decir que si las modificamos el resultado puede cambiar en base a eso. Estas creencias emergen ante un «acontecimiento activador». Por ejemplo, tengo una fuerte pelea con mi jefe, mi novio me dejó, no obtuve lo que esperaba con una compra. Cada uno de estos activadores despiertan pensamientos anclados en creencias (modos de crianza, educación, moral) y tienen consecuencias emocionales. Las creencias posibilitan o limitan y para ponerlas a prueba podemos accionar una serie de preguntas. ¿Dónde está la evidencia de que yo soy así? ¿Cómo me afecta esta forma de pensar?

Recuerdo que hace un tiempo cuando lo consulté al psicólogo Miguel Espeche sobre cómo nos afecta el síndrome del impostor (la creencia de no estar a la altura de las circunstancias) y como lidiar con él me contestó: «Cuando esos sentimientos de inadecuación aparecen es bueno focalizar en lo que realmente estamos haciendo y en los logros, más que en los sentimientos que nos genera ese hacer. Es posible que en la infancia esté la respuesta de ese sentimiento, pero son los hechos de hoy los que deberían guiarnos». Lo cierto es que a la hora de trabajar nos cruzamos con personas de ambos bandos y según explica Weinstein, hay que trabajar sobre el cambio en la cultura organizacional. «Las personas no le temen al cambio en sí, sino a lo que pueden perder. Poder trabajar con esa incertidumbre es una de las habilidades a desarrollar en una transformación».

Un buen punto de partida es identificar quiénes son los agentes de cambio dentro de los equipos. «Se suele dar que hay un 20% de facilitadores para el cambio, un 20% de bloqueadores y el otro 60% está en el medio. Los agentes de cambio son abanderados de este pensamiento de crecimiento que por contagio van generando el cambio cultural», explica el director de Olivia. ¿Se puede desarrollar? Lo que es innato funciona más fluidamente, pero como la creatividad, el pensamiento también se puede trabajar. «He visto muchos casos que han hecho un cambio radical, pero siempre deben estar atentos a sus reacciones porque sus creencias nunca se revierten a un 100%», completa. Preguntarse el por qué de lo que hacemos o sentimos siempre funciona para poder trabajarlo. ¿Quién quiere un cambio? O mejor, ¿Quién está dispuesto a cambiar?

Por: Martina Rua

Leer desde el medio original aqui
https://www-lanacion-com-ar.cdn.ampproject.org/c/s/www.lanacion.com.ar/economia/sin-titulo-nid2287138/amp

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industria farmacêutica
Susana Fuentes

La carrera por la transformación en la industria farmacéutica

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Susana Fuentes

Brasil y el acuerdo comercial entre el MERCOSUR y la Unión Europea

(Transcripción de nota original en portugués)

A fines de junio de 2019 se firmó en Bruselas un acuerdo comercial entre el MERCOSUR y la Unión Europea (UE).

El acuerdo marca un hito histórico en la relación entre estos agentes, que en conjunto representan alrededor del 25% del PIB mundial y un mercado de 780 millones de personas.

En un momento de tensiones e incertidumbres en el comercio internacional, este movimiento subraya el compromiso con la apertura económica y el fortalecimiento de las condiciones competitivas en varios segmentos.

El acuerdo comercial con la UE será una de las áreas de libre comercio más grandes del mundo, que abarca tanto cuestiones arancelarias como reglamentarias, como servicios, contratación pública, facilitación del comercio, obstáculos técnicos, medidas sanitarias y fitosanitarias y propiedad intelectual.

En cuanto a Brasil, el acuerdo traerá características distintivas a varios de nuestros productos, como cachazas, quesos, vinos y cafés. Además, garantizará el acceso efectivo a diversos segmentos de servicios, como comunicación, construcción, distribución, turismo, transporte y servicios profesionales y financieros. Por ejemplo, en la contratación pública, las empresas brasileñas obtendrán acceso al mercado de licitaciones de la UE, que se estima en US $ 1,6 trillones.

Hagamos algunas preguntas estratégicas que las empresas públicas y privadas debieran hacerse para aprovechar esta oportunidad gigantesca:

• ¿Tenemos claro el posicionamiento de los productos o servicios que vamos a ofrecer, como en el caso de las cachazas o el café?

• ¿Tenemos dominio sobre los nuevos canales o condiciones de acceso para capturar valor y ganar el mercado europeo?

• En el sector público, por ejemplo, ¿sabemos cómo utilizar de manera productiva y eficaz los productos o servicios del exterior que ahora tenemos disponibles en mejores condiciones?

• ¿Cómo podemos exportar nuestras fintechs que son referentes en el exterior?

• ¿Está nuestra cultura organizativa preparada para las demandas competitivas del nuevo mercado ampliado?

Si bien es necesario elaborar las respuestas a todas las preguntas técnicas y pragmáticas, serán las personas, individual y colectivamente, quienes liderarán los procesos de ideación, discusión, desarrollo y ejecución de las alternativas seleccionadas, por lo que son ellas quienes deben ser el foco de todas las miradas. Además de la atención que debemos prestar a los procesos y las tecnologías, el éxito de todas las organizaciones afectadas estará en la capacidad de las personas para transformar sus negocios y sus productos y servicios para la satisfacción de los clientes en este nuevo mercado de 780 millones de personas.

Es en este contexto positivo de nuevas oportunidades que las organizaciones públicas y privadas deben crear y gestionar su propio proceso de transformación e innovación, redefininiendo su cultura organizacional para que sea funcional a los nuevos desafíos. Esta redefinición de hecho, debe ser el primer cambio, de todos los que necesitamos hacer, para aprovechar con éxito esta enorme vía de oportunidades que se abre para todos nosotros ahora. Eso si, esta redefinición cultural requiere una mirada crítica sobre el funcionamiento de nuestras organizaciones hoy y definir qué atributos debe tener esta nueva cultura, cuestionando la estructura organizativa, la comunicación y el liderazgo. Sólo a partir de allí, iniciar el proceso de cambio.

Consíguelo o déjalo!

Reynaldo Naves, socio y director ejecutivo Olivia Brasil

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Susana Fuentes

@La Nación «Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras»

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

«Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual».

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo «es una familia». Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.
Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el «adulto» y al empleado como el «niño» que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

«Pasar de tener una relación de «padre a hijo» a una de «adulto a adulto» produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades», afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien «un líder paternalista, incentiva y «se hace querible», no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo».

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original desde su fuente https://www.lanacion.com.ar/economia/liderazgo-paternalista-un-estilode-conduccion-con-luces-y-sombras-nid2258227

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