Futbol y Cultura
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@La Hora «Fútbol y multicultura»

Transcripción de nota del Diario La Hora.

Está claro que tener gente diversa y de distintos orígenes trae valor a las empresas, y que la multiculturalidad ya es algo evidente.

Hasta hace un tiempo sabíamos que en el país vivían muchas personas de Argentina, Perú o Bolivia, pero no necesariamente nos topábamos con ellas en el trabajo. Y si analizamos el tema de ‘encajar’ en un ambiente de trabajo para un extranjero, uno puede dividir la responsabilidad en ambas partes: colaborador y empresa. Pero, ¿cómo podemos congeniar y partir de buena forma una relación que nos lleve a un resultado positivo en el tiempo? La respuesta meta dio ¡el fútbol!

A pesar de no ser un gran futbolero, algo sí está claro: cuando llega alguien nuevo al barrio, al colegio o a cualquier grupo social, ir a jugar un partido de fútbol o sólo comentar alguno abre muchas puertas. En general, el deporte es como el lenguaje universal donde las culturas se unen y pueden participar y aportar cada una desde su individualidad.

El fútbol cuenta con reglas claras y genera un espacio donde podemos compartir algo entretenido en un marco de respeto.

En términos generales, sabemos a qué atenernos, cómo actuar y qué esperar del otro. El fútbol en sí se transforma en un espacio cultural definido, que nos permite desenvolvemos, aportar, participar -independiente de donde vengamos-, con tranquilidad y entusiasmo.

Las empresas que quieran prevalecer y sacar el mejor provecho, no sólo de la multiculturalidad, sino de una apertura total y consciente de integración, deben tener sus reglas claras, definir su rumbo y modelar la cultura deseada. Así, pueden trabajar de mejor forma con las personas que llegan y ver cómo son un aporte a la cultura definida, moldeando desde ahí el crecimiento futuro.

Por:  Marcelo Blechman, socio Olivia

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Adultos y Millennials
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@Publimetro – Cómo aunar lo que aportan los trabajadores más adultos y millennials

Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades y cómo esto es una ventaja

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.

¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.

Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.

Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc».

En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos «y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.

En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.

CÓMO ABORDARLO
La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.

En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.

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Cambio Cultural
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Mi desastre personal On Line

Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile.

Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el retail. ¿La respuesta? No encontraron la dirección!… nadie avisó, nadie hizo nada, simplemente mi producto quedó como “no despachado” . Al pedir el reembolso me dijeron que se demoraba xx cantidad de días. Un mes después sigo sin información. Hice nuevamente un reclamo, ahora recibo un mail diciendo que me lo van a abonar a la tarjeta de crédito, sin indicar en qué fecha, canal para seguir la conversación, nada. Aun espero la devolución….

Segunda experiencia. Compro on line en una reconocida marca de outdoors. Del total de la compra (de varios productos) tuve que devolver dos, lo que pude hacer en la tienda física sin ningún problema excepto que me piden llenar los datos de mi cuenta corriente en un papel para poder recibir el reembolso que nunca llega. Misma historia, un mes esperando y varios reclamos por mail sin respuesta.

Tercera experiencia. Compro una mesa para la oficina, on line también, en una gran tienda chilena. Llegan tres paquetes etiquetados (1 de 3, 2 de 3, 3 de 3). Solo dos eran la mesa comprada, el tercero era otra mesa que no correspondía. Llevo dos semanas esperando que la vengan a retirar, sin contar que para avisarles de su error y pedir el retiro ya me han llamado unas seis veces y he invertido mucho tiempo, esperas, etc. La mesa sigue aquí.

Broche de oro. Compro on line, gran tienda nuevamente, un soporte para TV (también para la oficina) con instalación ofrecida y pagada en la misma compra. Llegan los productos Ok a la oficina, me contactan para coordinar la instalación, doy todos los datos nuevamente. El día de la instalación me llama mi padre, que hay unas personas que fueron a instalar algo a su casa, me pregunta si es un regalo…. No hace falta explicar mucho, su dirección es una de las que tengo guardadas en mi perfil de ese portal. Hago el reclamo, se disculpan, coordino nuevamente, aclaramos la dirección, mails, WhatsApp, todo (una semana más de espera). Llega el gran día y me llaman nuevamente… ¡DESDE LA CASA DE MI PADRE!

Todo lo que les cuento es real, me pasó a mi. Soy un ávido consumidor de productos y servicios digitales, compro casi todo por e-commerce y realmente las experiencias en Chile dejan mucho que desear. Las empresas están invirtiendo mucho dinero y esfuerzos por tratar de ser “digitales”y en el intento, estan dejando al cliente afuera. El concepto de “client centricity”o el cliente al centro, que es la base sobre la cual nacen muchas empresas digitales, les está costando mucho a las empresas que no eran digitales en su concepción y que se están tratando de “transformar”en digitales, y ahí esta el gran desafío. La transformación digital no pasa sólo por poner herramientas como robótica, AI, machine Learning, etc. No sirven de nada si no trabajamos la cultura digital de la empresa. Si mis colaboradores no entienden que las maquinas no hacen la “magia”, que las conversaciones siguen siendo lo más importante, que guardar el dato correcto es la base, que leer, interpretar, buscar superar la atención y la experiencia de nuestro cliente es el único diferenciador que va a importar, cualquier esfuerzo económico para tecnificar la empresa va a ser en vano.

Un cliente me dijo esta semana: “tuve una reunión con la gente de logística y me dijeron que son Kamikazes con el sistema”. Esto para explicarle al gerente por qué la información del sistema difería de la realidad. Es decir, entienden que es importante pero no empatizan con la responsabilidad que conlleva la efectividad de los datos y no los llenan con responsabilidad. Mientras sigamos teniendo Kamikazes de la tecnología en las organizaciones y no seamos capaces de lograr una cultura digital que acompañe nuestro desarrollo, voy a seguir teniendo una experiencia desastrosa online.

por
Marcelo Blechman, socio Olivia Chile

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@America Economía "Qué factores considerar para lograr una TD exitosa"
Susana Fuentes

@America Economía Una Transformación digital exitosa

Los procesos evolutivos al interior de las organizaciones no siempre son fáciles y más aún si tienen relación con la implementación de nuevos sistemas de trabajo. Esto, porque en general las personas tienen ciertas reticencias a los cambios o porque éstos no se hacen de manera planificada, estructurada (con todo lo que eso implica) y se implementan en un periodo acotado, con poca o nula información del desafío que se debe enfrentar, lo que hace que el proceso sea poco amigable para los trabajadores.

Según explica Marcelo Blechman, socio de la empresa OLIVIA, experta en transformación organizacional, “lograr una correcta transformación digital no sólo requiere que en la toma de decisiones todas las áreas de la empresa estén interconectadas entre sí, sino que además, que las personas entiendan el porqué del cambio, sus impactos y forma de avanzar con una correcta comunicación, donde los objetivos sean establecidos claramente, tanto a corto, mediano y a largo plazo. Esto, ayudará a bajar la ansiedad de las personas, al tiempo que les permitirá incorporar los nuevos elementos en su rutina diaria”.

Si bien se sabe que la transformación digital en las empresas aumenta su eficiencia y productividad, lo cierto es que en la actualidad es la mejor manera de mantener la competitividad. “Sabemos que no existe un sólo modelo de gestión del cambio y tampoco uno es mejor que otro. Lo que sí está claro es que se debe analizar muy bien cada caso para poder sentar las bases que permitirán implementar y gestionar todas y cada una de las fases del cambio y así lograr una real transformación”, explica el ejecutivo de OLIVIA.

Actualmente, y según el último estudio de Accenture Chile, el 59% de los ejecutivos del retail señala que realizará una transformación digital integral dentro de un año, lo que refleja la necesidad de realizar un cambio en la forma de hacer las cosas en el negocio para continuar vigentes.

Para Marcelo Blechman, es fundamental que la transformación digital de una empresa pase a formar parte del ADN de la organización, logrando un cambio cultural desde su base. “Para esto, es clave la capacitación de los trabajadores, teniendo como eje central a las nuevas tecnologías. Además, es clave el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, desde el CEO en adelante. Según explica el profesional, esta es la única manera de mantenerse activos en un mercado cada vez más digitalizado y donde las nuevas tecnologías avanzan a pasos agigantados en diversas áreas.

Blechman explica que en un proceso de transformación digital exitoso “es preciso realizar un análisis o diagnóstico estratégico de los actores que intervienen en la actividad de la empresa y sus relaciones, con el objetivo de determinar posibles amenazas y oportunidades.

Además, enfatiza en la necesidad de que la base de implementación digital sea la toma de consciencia del hecho y las ganas de cambiar: “Primero de las personas y luego de los equipos de trabajo. Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no solo de un proyecto”.

En resumen, para lograr un exitoso proceso de transformación digital, las empresas deberían considerar los siguientes aspectos:

Estrategia: En este nivel debe existir un mandato corporativo establecido por el directorio o por el CEO de la compañía, donde se declare la importancia de la transformación digital para el logro de los desafíos futuros. Además, deben existir las definiciones estratégicas que determinan la evolución del negocio digital en el tiempo.
Personas: Contar con un equipo dedicado e involucrado en el proceso de transformación digital, con los roles y responsabilidades establecidos, indicadores de gestión para medir los avances del proceso. Se deben generar los espacios de trabajos colaborativos y ágiles que faciliten la co-creación de soluciones transgresoras y a partir de esto generar intervenciones e incorporaciones hacia las distintas áreas de la empresa.
Tecnologías: La organización debe invertir constantemente en nuevas tecnologías disruptivas, que permitan no sólo dar soporte a los procesos, sino en aquellas enfocadas en mejorar la experiencia holística tanto de los clientes internos como externos.
Foco en el cliente: La experiencia de los clientes se potencia desde todas las áreas de la compañía (incluyendo las de soporte), estableciendo procesos destinados a mejorar los puntos de contacto a lo largo de todo el recorrido del cliente con nuestra organización.
Cultura: Probablemente este sea el elemento más importante para el éxito de la transformación. Lograr el alineamiento del top management de la compañía para luego insertar en el ADN de cada integrante de la organización y en los equipos de trabajo, tanto la misión como los valores corporativos, generando comportamientos y el mindset necesario para una nueva cultura transgresora enfocada hacia la Transformación Digital.

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¿ Más horas laborales es sinónimo de productividad ?
Susana Fuentes

¿ Más horas laborales es sinónimo de productividad ?

Reportaje  de América Economía.com
Transcripción por Olivia. Entrevistado: Marcelo Blechman, socio Olivia.

Las cifras son claras. Chile es el sexto país de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en el que más horas se trabajan al año. Sí, en total se suman 1.974 lo que sumando y restando, los chilenos suman unas 200 horas más a diferencia de otros países miembro de la institución.

Alemania por ejemplo, que logra el puesto más bajo entre los 38 afiliados, sólo alcanza 1.363 horas trabajadas al año. Unas 600 horas por debajo de Chile que a pesar del tiempo destinado al empleo, la productividad del país se mantiene baja a al punto que ocupa el puesto número 24 en el ranking de Productividad 2017 de la OCDE.

¿El más productivo? Estados Unidos. Según el socio de Olivia, expertos en transformación organizacional integral, esta nación mantiene claras diferencias en lo que es cultura laboral:

  • Trabajo es trabajo
  • Tengo colegas, no amigos
  • No puedo hacer temas personales durante el trabajo
  • Separan el trabajo de la vida diaria (no reciben mails después de la hora de cierre, etc.)

“Adicionalmente, se premia por productividad y las culturas organizacionales están enfocadas a eso, más que en cumplimiento de temas puntuales. Por último, hay mayor flexibilidad laboral, se utiliza mucho más el modelo part time por ejemplo”, señala Marcelo Blechman.

Horas laborales v/s productividad

Los chilenos trabajan cerca de 200 horas al año. La pregunta es, ¿a qué se debe esta carga laboral si no existe un aumento en la productividad? Blechman responde: “por un lado a temas legales y por otro lado a temas de idiosincracia tanto de los líderes de las organizaciones como de los empleados mismos”.

Para este experto, las horas trabajadas no tienen relación con la productividad ya que esta última tendría que ver con factores como lograr una organización correcta, establecer prioridades, poner el foco a una tarea a la vez, dejar de lado los trámites personales en horarios laborales, entre otras.

Y es que enfatiza en la mentalidad errónea de “sumar acciones es sumar valor”. “Cuando más cosas hacemos creemos que más estamos aportando y no necesariamente es así. El aporte tal es cuando se suma valor y no cuando suma horas. A veces es mejor hacer menos y pensar más, poner inteligencia y visión antes de actuar. Eso puede generar un comportamiento productivo”.

El psicólogo laboral y director ejecutivo de Smart Coach, Isaías Sharon, tiene una visión distinta y apunta que la productividad sí tiene relación con la cantidad de horas trabajadas. Eso sí subraya que las competencias de cada profesional son claves para lograr una mayor eficiencia. A mayor especialización, mayor es la productividad de un trabajador.

Ahora, el tiempo también tiene un impacto. “Entre más larga es la jornada laboral mayor es el cansancio y menor es la productividad, por eso cuando vemos productivos encontramos tienen jornadas reducidas donde las personas dan cuenta que aprovechar el tiempo es fundamental para ser eficientes y disfrutar de las ventajas de salir más temprano, y tener tiempo de calidad con sus amigos y familia”.

En definitiva, el trabajo se convierte en un lugar más motivante para el colaboración que además, puede mantener una vida más placentera. Pero a esto el socio de Olivia señala que “en Chile el pensamiento es de cumplimiento más que de productividad. Los chilenos vemos que el que está hasta tarde “cumple” (o al menos hace el esfuerzo) pero eso no mide productividad”.

¿Innovar la estructura laboral?

Para que exista un cambio de mentalidad profundo dentro de una organización, son los líderes los responsables de incorporar el concepto de que innovar en la dinámica laboral es beneficioso.

“La innovación debe partir por las cabezas de la institución para que tenga sentido. Pensar en el tipo de cultura que se quiere corresponde a los líderes intermedios que son los responsables de bajar y aplicar la mirada de la alta gerencia, esto es vital para tener un cambio interior en las empresas”, dice el psicólogo laboral.

A esto añade: “poner el foco en los resultados y el bienestar, nos invita a pensar en nuevas maneras de hacer las cosas y romper el paradigma de que si la gente llega temprano y se va tarde está bien, para pasar a evaluar por aportes reales entre equipos y resultados alcanzados”.

Con respecto a un posible cambio, la sugerencia de Blechman es que no debe ser impuesto para obtener resultados positivos. “El cambio debe ser adoptado voluntariamente. Nuestra experiencia nos dice que hay que trabajar con ayuda de profesionales en cultura organizacional. Ellos serán los que impulsen mediante diferentes metodologías esta adopción, de forma gradual pero efectiva”.

Nota original aquí

https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/mas-horas-laborales-es-sinonimo-de-mayor-productividad

 

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Te están observando: "Tecnología y religión"
Susana Fuentes

Te están observando: «Tecnología y religión»

Proverbios 15:3

“En todo lugar están los ojos del SEÑOR, observando a los malos y a los buenos.”

En que nos afecta en nuestra vida el concepto de omnipresencia?

Si nos vamos por el lado religioso, la omnipresencia es una expresión de que Dios está siempre presente en cada cosa que hacemos y en cada evento en el que estamos participando.  Una de las consecuencias de esta noción de omnipresencia es la auto regulación del ser humano. Si, ya sea por amor, temor, o simplemente por códigos aprendidos, las personas creyentes tienen una auto regulación dada principalmente por este concepto. Ya que además, está ligada al posterior premio o castigo en la otra vida.

Ante esta situación, me pregunto qué pasaría si todos nosotros estuviéramos en tela de juico por nuestras conductas de forma permanente, pero en forma física. Ya no como un concepto instalado en nuestras cabezas sino como algo absolutamente tangible y real.

Bueno, este dilema ya casi está aquí…

En varias películas, no tan futuristas, se mencionan sistemas como “el ojo de Dios”, el gran hermano y otros tantos nombres divertidos simplemente para denominar que en algún punto, la conjunción del IOT, el BIG DATA y el Cloud Computing podría (o va) permitir que alguien nos esté siempre mirando, siguiendo nuestros pasos, filmando o viendo en tiempo real en qué lugar exacto estamos (cámaras de seguridad, cámaras del celular, etc), qué estamos haciendo (Beacons, sensores de tiendas, wifi, gps), qué estamos diciendo (celular y/o web) y cruzando el dato con las transacciones que realizamos (transacciones web, celulares, tags de autopistas, comercio) para saber exactamente quiénes somos, qué nos gusta, qué hacemos y por sobretodo, cómo nos comportamos.

Imagínense que los gobiernos se pusieran de acuerdo para “exigir” esa info…. En un tiempo a la fecha, la mayoría de los delitos no van a necesitar largos juicos, sino que se basarán en datos reales que nos van a desnudar de forma inmediata. En un tiempo, quizá el hablar mal de alguien (en alguna red social) podría hasta convertirse en delito…. O al menos dejarnos expuestos a un cuestionamiento social inmediato y transparente.

Para ser claros, hoy podrían multarte por estar mal estacionado visto por la cámara de seguridad de la calle o del edificio de enfrente, podrían sacarte un parte por velocidad con los datos de los pórticos de peaje, podrían multarte por violencia por responder mal en una web de comercio electrónico, o simplemente por botar basura en un mall.

Cual va a ser la reacción cuando te pillen “in fraganti”? te penalizarán de inmediato? Habrá un sistema de puntos, donde acumules hechos menores o de “faltas” que luego se transformen en una “sentencia” o multa?

¿ El juicio social inmediato, va a hacernos mejores personas?  Sabiendo que no hay que esperar a la otra vida para rendir cuentas y que las cuentas tenemos que rendirlas ya y ahora.

Dejo abierta la discusión, para que nos preparemos para el momento en que lo que somos  esté 100% determinado por lo que hacemos.

Porque lo que si queda claro hoy, es que se necesitará una transformación cultural profunda en nuestra sociedad, donde hoy existe una verdadera disociación entre lo que se dice y lo que se hace ( y esto no sólo aplica a los políticos ) .

Por Marcelo Blechman, socio de Olivia

 

 

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No Es Suerte, Es Visión Y Acción | Olivia
Susana Fuentes

No es suerte, es visión y acción

Tres ejes para el cambio

El tango Volver, si se lo aplica a la tecnología y la innovación, queda totalmente obsoleto. Hoy, el panorama de los negocios puede dar un vuelco radicalizado en apenas seis meses. O en menos. Los ejemplos de industrias que sufrieron una disrupción contundente y que debieron replantear una transformación desde cero, como consecuencia de las nuevas tecnologías, los nuevos espacios de interacción y las nuevas necesidades, son cada vez más abundantes: la uberización del propio segmento de negocios está a la vuelta de la esquina. Aquella época en la que había que esperar décadas para ser espectadores de un cambio significativo en una industria específica ya es historia.

Con los cambios produciéndose a semejante ritmo de vértigo, se hace imprescindible realizar un análisis profundo que nos permita descubrir cómo pensamos adaptarnos a estos cambios o, mejor aún, qué posibilidades tenemos de anticiparnos a ellos.

Porque el cambio puede ser una vía para mejorar o ganar mercado. Pero lo cierto, y sin ánimo de ser alarmistas, es que también representa un alto riesgo. No tener la capacidad de subirse a la ola de cambio puede ser el camino hacia la desaparición. Las barreras de entrada a muchos mercados son cada vez más bajas. Por eso, seguir en la tónica de “hacer las cosas bien” ya no es suficiente para mantener una situación competitiva. Alguien lo puede hacer de manera diferente. Y mucho mejor, por cierto. Por lo tanto, las empresas deben promover tres ejes para no quedarse atrás:

– Innovación. Se debe abrazar el cambio. La innovación es el camino para incrementar eficiencias, lanzar nuevos productos y servicios, conocer mejor a los clientes y reaccionar rápidamente ante el embate de los competidores.

– Gestión de cambio. De la mano de la innovación es imprescindible tomar los recaudos para garantizar que todos los miembros de la organización están preparados para colaborar con el proceso de cambio y no funcionarán como obstáculos.

– Gestión ágil de proyectos. Hay que dar por desterrado el viejo ciclo de vida de proyectos, en el que una idea podía tardar meses en convertirse en un producto o servicio. Hoy existen mecanismos ágiles, iterativos, de mejora y ajustes continuos, que permiten salir al mercado con la velocidad que el vértigo de los tiempos exige.

Transitando estos ejes las compañías quedan en condiciones para que sus propios colaboradores puedan ser los protagonistas de la transformación. Es esencial que dentro de la empresa emerjan cuestionamientos que lleven a una visión que apuntale el proceso de cambio y permitan alcanzar un nuevo escalón en términos de transformación. Airbnb es un caso interesante que se ha impuesto a sí misma el desafío de encontrar, antes que la competencia, cuál es el próximo modelo de negocios que podría superar su joven proyecto basado en Internet. Aún crecen y ya están buscando identificar qué es lo que viene después.

Entonces, en nuestras empresas, ¿dónde estaremos dentro de cinco años? ¿Son nuestros productos y servicios bien recibidos por el mercado? ¿Están nuestros empleados de acuerdo en cómo se hacen las cosas? ¿Se muestran colaborativos? ¿Existe la posibilidad de bajar los costos a partir del uso de nuevas tecnologías? ¿Están nuestros clientes realmente contentos? ¿Tenemos un proceso interno que permita a nuestra gente aportar a la compañía ideas y conceptos que puedan generar valor agregado? Estas son solo algunas de las preguntas: cada empresa, de acuerdo a su tamaño, su negocio y sus necesidades, deberá plantearse las suyas.

Los procesos de transformación nacen desde adentro mismo de las organizaciones. El objetivo, y es misión de Olivia acompañar en este proceso, es que cada una de ellas encuentre las herramientas adecuadas para sacar lo mejor de sí misma.

Por Marcelo Blechman, socio de Olivia

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Nuestro doble standard del día a día
Susana Fuentes

Nuestro doble standard del día a día

En ocasiones, son los pequeños detalles los que hacen tambalear un modelo completo. Eso me ocurrió hace un tiempo en una reunión de directorio, cuando escuchaba a uno de los directores contar una situación personal. Uno de sus hijos tenía problemas de adaptación y darle apoyo le significaba un costo emocional y económico muy alto. Desde mi lugar (el director era un viejo conocido mío), la situación no se veía tan grave y hasta motivaba a decir un “no es para tanto”. Sin embargo, al empatizar con su perspectiva de padre, noté que su preocupación estaba justificada: facilitar la adaptación de su hijo significaba un gran alivio para todo el entorno familiar y bien valía la “inversión” en tiempo, dinero o malos ratos.

Minutos más tarde, y ya adentrados en el universo laboral, se planteó un problema: ante los grandes niveles de pérdida de tiempo por parte del personal, necesitábamos cambiar el modelo en la forma de trabajo. El mismo director levantó su mano para detener la discusión, aseguró que no estaba interesado en los detalles y pidió ir al grano con otras decisiones más importantes, ya que los trabajadores a los que se iba a someter al cambio debían adaptarse a la nueva situación rápido y fácil, ya que sólo era necesario “aprender y ejecutar”, según sus palabras.

Pude escuchar en mi cabeza el “clic”. La misma persona, cuando debe tomar una decisión basada en factores emocionales (su hijo) está dispuesta a hacer todo lo que sea necesario para lograr sus objetivos, pero cuando los factores son laborales (“sus” trabajadores), asume que las cosas deben suceder por “instrucción”. El hijo tiene derecho a múltiples oportunidades, sistemas de apoyo, terapia y cuanta herramienta haga falta. El grupo de trabajadores, ante una situación equivalentemente compleja y estresante, deben arreglarse como pueden.

Los modelos colaborativos actuales requieren cada vez más de habilidades que, a las generaciones actuales, no les fueron entregadas (o no recibieron los refuerzos adecuados) ni en la educación formal ni en la no formal. Nuevos sistemas, formas de trabajo o herramientas que necesitan, por lo general, de un modelo de trabajo distinto, difícil de cambiar. Nadie viene con un switch para pasar de un esquema a otro. Esa es la causa más común de fracaso en los proyectos corporativos: decir “hágalo” no es equivalente a hacer que las cosas pasen. Es necesario trabajar una serie de variables y alternativas netamente ligadas a las personas y por eso, son tan variadas como seres humanos participen del proyecto.

Es imprescindible, por lo tanto, “invertir” en dar apoyo a esas personas durante estos procesos de transformación, de la misma manera en que apoyamos a nuestros hijos cuando tienen que atravesar por un cambio.

Dejo esta reflexión a todos los que atraviesan o estar por atravesar un proceso de transformación que involucre a varias personas, para que piensen cómo apoyarlas para asegurarse no solo de que se cumplan los objetivos inmediatos del proyecto, sino para también logren que esa transformación sea adoptada por todos de forma natural y sea, así, sustentable.

Por Marcelo Blechman, socio Olivia Consultoría

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@Revista Apertura " Gobierno Techi "
Susana Fuentes

@Revista Apertura » Gobierno Techi «

Entrevista de Revista Apertura a expertos en IT Governance.
Marcelo Blechman, socio Olivia, aporta con su opinión experta.

El concepto de IT Governance apunta a establecer controles para que las nuevas tecnologías no generen efectos colaterales. Sin embargo, su nivel de adopción en la Argentina es aún bajo. Es mejor estar / fuera de control`. La frase, apropiada en el marco de una canción de No Te Va a Gustar, no parece lo más conveniente para las áreas de IT: la aparición de tecnologías como la nube o la movilidad, que mueven datos, usuarios y aplicaciones corporativas a cualquier lugar del mundo, la consumerización, por la cual los mismos empleados traen su propia tecnología a la empresa (en un marco formal, como ser en una estrategia BYOD, `trae tu propio dispositivo`, o como shadow IT, es decir fuera del ámbito de monitoreo y de seguridad organizacional) generan un caos que es imprescindible ordenar. Esto está lejos de ser solo una sensación. Según un estudio realizado por Citrix y The Ponemon Institute a nivel global, el 83 por ciento de las empresas encuestadas dice que su organización está en riesgo por la complejidad de las operaciones de negocios y de la tecnología. Por otra parte, el informe de 2015 del IBM Institute For Business

Valué determinó que para los máximos ejecutivos el factor que más afectará los resultados de sus empresas en los próximos cinco años será el tecnológico. Para que las cosas no se salgan de cauce, indican los expertos, es imprescindible implementar un esquema de IT Governance: un equipo humano apoyado en un framework tecnológico que garantice que la IT acompaña la estrategia de negocios, que las implementaciones generan los resultados esperados y que la información corporativa está a buen resguardo. También asegura el buen uso del presupuesto del sector, reduce los costos de la organización y evita el `prueba y error`, gracias a la incorporación de metodologías y buenas prácticas. `Es una herramienta efectiva para aquellas compañías con estructuras organizativas más complejas, donde las responsabilidades puedan tener un grado fuerte de descentralización o no estén claros los roles de las partes`, define Diego Taich, director de consultoría en tecnología, seguridad y análisis forense de PwC Argentina.

Pocos que gobiernan Octavio Duré, gerente de Ingeniería de Sistemas para el Sur de América latina de VMware, define cinco dimensiones en las que una empresa debe madurar a la hora de incorporar una IT disruptiva: arquitectura, tecnología propiamente dicha, alineamiento con la estrategia y los negocios, organización de proyectos y organización y procesos. `Una compañía que intenta adoptar cloud, por ejemplo, verá beneficios de negocios limitados, independientemente de cuánto invierta en tecnología y arquitectura, si no madura lo suficiente en organización y procesos o no establece procesos claros y documentados, roles y responsabilidades para administrar el ambiente de nube, entornos virtualizados, automatización o flujos de aprobación`, asegura. Sería lógico pensar que, considerando la importancia relativa que la tecnología tiene en los negocios hoy en día, todas las organizaciones corrieron a establecer sus gobiernos de IT.

No es así: según la consultora BTR, en el país apenas el 28 por ciento de las compañías tiene una estrategia de IT Governance formal. Gaspar Poca, director de BTR Consulting asigna esta baja adopción a `la ausencia del sponsorship o compromiso de los altos mandos, falta de análisis o entendimiento del contexto organizacional (tanto externo como interno) para identificar los factores relevantes que puedan afectar la capacidad de alcanzar los objetivos de negocio o falta de claridad de los pain-points (puntos

PUDIMOS OPTIMIZAR LOS COSTOS Y GESTIONAR LAS NECESIDADES DE IT DE UNA MANERA ESTANDARIZADA. Mariel Zoco, gerente de IT Governance & Planning de Pan American Energy.

de dolor) que actúen como punto de partida`. También destaca `el incorrecto abordaje de muchas organizaciones, que buscan adoptar modelos ambiciosos o complejos, que difícilmente pueden llevarse a la práctica y que generan descrédito o incertidumbre sobre el objetivo final perseguido`.

Carlos Farfán, director de Practia Argentina, sostiene que el concepto del IT Govemance se aplica a todas las empresas. `La diferencia está en si se trata de un gobierno explícito o implícito`, detalla. `En una PyME, muy probablemente esté implícito, pero la decisión está en una o dos personas y todos lo tienen más o menos claro, mientras que, en una empresa grande, es necesario hacerlo explícito por la visión estratégica y los lincamientos que esto da`, agrega. Por qué lo hago ¿Qué motiva a las empresas que sí adoptan la práctica?

Marcelo Blechman, socio de Olivia Consultoría, admite que `la experiencia muestra que la motivación para implementarlo se produce mayoritariamente cuando se evidencian problemas: proyectos que fracasan, mala evaluación de los servicios informáticos, ineficiencias presupuestarias o un área de IT que actúa como barrera para realizar cambios solicitados por la compañía`. Carlos Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú, aporta que `cuando la adopción de IT Governance se da en el marco de algún incidente, en donde la falta de normas, procedimientos o políticas adecuadas crea un perjuicio en la seguridad de la información, todo queda limitado al concepto de ´seguridad´ y se pierde el enfoque estratégico del concepto`. Una aproximación `sana` hacia la gobernanza tecnológica debería nacer a partir del desarrollo de una estrategia ad-hoc (lo que hablaría de la madurez de la compañía), para mitigar riesgos o para mejorar la calidad de servicios de IT. Wagner Bernardes, director de Ventas de Orange Business Services para la Argentina y Chile, asegura que `hoy, los datos son el nuevo petróleo: se los genera de manera continua y es clave poder reunirlos para facilitar la toma de decisiones, por lo que una compañía no puede permitirse invertir en tecnología sin tener en claro cuál será el destino de ésta`. `Algunas compañías adquieren soluciones que responden a una función determinada, pero no se informan sobre el resto de las capacidades que pueden llegar a teñen, que podrían contribuir a que exista una sinergia con diferentes áreas`, relata Christian Acosta, gerente de ventas para el Cono Sur de Citrix. Para apuntalar la estrategia de gobernanza, la compañía ofrece soluciones de administración de movilidad empresarial que habilitan el trabajo remoto, incrementan la experiencia de usuario y aportan mecanismos de control de seguridad completos e individualizados. También herramientas de virtualización y soluciones de consolidación de redes. `Crear un IT Govemance con el liderazgo necesario para relacionarse y asociarse rápidamente de manera horizontal y vertical con su misma organización u otras empresas, a los efectos de acceder a competencias y capacidades que aceleren la respuesta a sus áreas de negocio, es el desafío más importante de una empresa en la actualidad`, dice Raúl Mietta, gerente de Ventas de Sistemas y Servicios de resiliencia de IBM para América latina de habla hispana. Las dificultades Para Bernardes, las barreras para su adopción se encuentran en la falta de maduración de las empresas en relación al rol de IT. `Compañías que siguen creyendo que tiene una función operativa, que no le dan lugar en la junta directiva o que tienen departamentos de Sistemas que no escuchan a otras áreas de negocios siguen en la idea de que adquirir tecnologías aisladas y sin planificación es útil para el negocio`, indica. `Hay que saber en qué áreas focalizarse inicialmente: abarcar mucho en corto tiempo puede llevar al fracaso`, recomienda Taich. `Aspectos como la gestión del rendimiento o los procesos de toma de decisión suelen llevar algún tiempo y madurez de la organización para poder ser implementados correctamente`.

IT GOVERNANCE NOS GARANTIZA QUE SISTEMAS ESTÉ ALINEADO CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. Daniel Fiducia, CIO de Transportadora de Gas del Sur.

Otra dificultad estriba en la selección del framework adecuado. `Se deben tener en cuenta algunas preguntas internas, como de qué manera está funcionando el departamento de IT en líneas

generales, qué análisis de métricas son necesarias y cuál es el valor que aporta IT al negocio desde el punto de vista de la inversión`, apunta Francisco Dal Fabbro, vicepresidente de Venta de Soluciones de Agile de CA Technologies para América latina. La compañía comercializa soluciones como CA Project & Portfolio Management para administrar el ciclo de innovación en una sola plataforma o CA Agile Central para el control y el seguimiento de todos los equipos. Abril advierte que `suele confundirse el todo del framework con algunos de sus aspectos más populares, en especial con risk management. Por su parte, Taich explica: `No hay una única solución para todos los casos: es recomendable considerar las características propias de la organización a la hora de elegir un framework`. El experto enumera diversos estándares que han abordado distintos aspectos del gobierno de IT, entre ellos ISO 38500:2015, CoBIT, ITIL, CMMi, PMBOK, ISO 27001. `Un modelo de gobierno de IT implica un proceso de transformación, por lo que implementar el 100 por ciento de las definiciones de un entorno de trabajo específico puede terminar matándolo`, dice Blechman. `Un framework es eso, un frame (marco) de trabajo que apoye la toma de definiciones, pero no la regla general que agrega costos innecesarios`, amplía. Para Vinicius Agostini, director de Marketing de Exceda, aceleradora de transacciones y de distribución de contenidos, la clave está en `investigar los estándares, relevar las necesidades y avanzar con aquél que sea más relevante de acuerdo con los procesos de negocios`. El experto advierte que no se debe intentar una implementación imposible y enorme en un solo paso. `La adopción se debe dar en fases para ir ganando madurez y acompañando el crecimiento y los cambios en el negocio`, detalla. Aquí lo estamos haciendo En la práctica cotidiana, muchas empresas decidieron o necesitaron ir adelante con su proyecto de gobierno de IT. Mariel Zoco, gerente de IT Governance & Planning de Pan American Energy (PAE), cuenta que el área en la empresa surgió a partir de la necesidad de definir un marco de procesos, estructuras y mecanismos de gestión para hacer más eficiente y coordinada la administración de los recursos. En principio, se instauraron oficinas de portafolio de proyectos, gestión de procesos, gestión de cambio y gestión financiera de IT. En 2014, se le dio el estatus de gerencia. La compañía gestiona una cartera de más de 60 proyectos, de los cuales diez son estratégicos. `Logramos un nivel de cumplimiento de cierre de proyectos dentro de la media de la industria, optimizamos nuestros costos año a año, acompañamos a la compañía en el desarrollo y la mejora de procesos y de nuevos negocios y gestionamos las necesidades de IT de una manera estandarizada y coordinada`, enumera Zoco a la hora de mencionar los beneficios obtenidos. Para Leonardo Maglia, CTO de Nubi, una entidad financiera que permite a emprendedores y pymes de la Argentina retirar sus fondos PayPal a cuentas bancarias locales, con el aval normativo del BCRA, la estrategia de governance nace a partir de la necesidad de `construir una empresa tecnológica flexible que permita acelerar los desarrollos digitales con metodologías ágiles, en plataformas cloud y con capacidades de integrarse vía API con PayPal y Banco Comafi, que facilita el procesamiento de la transferencias de fondos entre entidades`. Se diseñó una estrategia de IT con capacidades propias para el desarrollo de aplicaciones, fuera del área de IT del Comafi, pero integrada a su plataforma para agilizar la operatoria. `Se armó un equipo interdisciplinario que balanceaba años de experiencia en la industria financiera con líderes técnicos y desarrolladores especializados en herramientas modernas`, cuenta Maglia. `Podemos hacer integraciones continuas e implementar cambios cada 48 horas para mejorar constantemente la experiencia usuario`, concluye. En un mes lograron que más de 5000 clientes se dieran de alta en la plataforma. Daniel Fiducia, CIO de TGS (Transportadora de Gas del Sur), cuenta que la necesidad surgió de adaptarse a las exigencias de la norma SOX (N.d.R.: por la Ley Sarbanes-Oxley, de 2002, que regula los sistemas de mantenimiento de registros en las empresas) por la necesidad de coordinar las acciones que realiza el área de IT con la dirección para movilizar recursos de la forma más eficiente y así responder a los requisitos regulatorios y operativos, para facilitar el desarrollo de los

objetivos estratégicos. `7T Governance nos garantiza que Sistemas esté alineado con la estrategia del negocio, que los servicios agreguen el máximo valor posible, que se apliquen las mejores prácticas y que los riesgos relacionados sean administrados para lograr la mayor seguridad`, enuncia. Se utilizaron los conceptos contenidos en SOX, COBIT, COSO, ITIL e IS09000. `Los resultados son satisfactorios y continuamos trabajando en el marco de la mejora continua`,concluye. Walter Duer.

Por Revista Apertura, Junio 2017

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@canalAR "Para innovar no alcanza con copiar"
Susana Fuentes

@canalAR «Para innovar no alcanza con copiar»

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Una de las noticias de estos días es que HBO lanzó una plataforma de contenidos online para que el usuario tenga la experiencia de poder seleccionar películas y series, según su interés y disponibilidad. Los comentarios en las redes no tardaron señalar que HBO salió a competir contra Netflix.
Si consideramos el anuncio sin su contexto, podríamos asumir que una compañía acaba de dar un salto grande y transformador de su negocio, a partir de la apertura de un nuevo canal de comercialización basado en la digitalización de la distribución de los contenidos que ellos mismos producen. El problema es que otro ya lo había hecho antes que ellos y que, por así decirlo, con suficiente éxito como para haberse convertido en el genérico de la categoría. Llegados hasta aquí podríamos suponer que, al replicar el canal y la estructura, se logran igualar las condiciones de confrontación. Pero no.

Para tomar otro ejemplo, el éxito de Google no estuvo en copiar el modelo de Yahoo. La generación de jóvenes nacidos a comienzos del año 2000 no reconoce otro buscador en la red que la marca propiedad de Alphabet. Lo mismo ocurrió con los sitios de compra y venta, donde MercadoLibre supo armar su modelo de negocio para terminar de absorber al ya desaparecido DeRemate.com.

Lo que hay de común en estos casos no es la base tecnológica que está detrás de cada éxito. En ese sentido, la tecnología iguala la disponibilidad de oportunidades a grandes y chicos, pero la verdadera transformación digital emerge del cambio cultural del equipo de profesionales que está dentro de la organización y que ve en los elementos informáticos herramientas para la construcción de nuevos caminos que no se han recorrido ni creado. Herramientas que llevarán a la organización hacia nuevas fronteras que nadie jamás imaginó.

Así entendida, la transformación antecede a la digitalización y ésta es sólo una consecuencia instrumental de aquella. Y para que esto se dé, es fundamental lograr un cambio cultural profundo, que rompa con los preconceptos con los que trabajamos a diario y que construyen nuestra zona de confort. Cuando este cambio no ocurre o se impulsa desde lo más profundo de la organización, ocurre lo que sucede en la mayoría de las empresas, vale decir que los esfuerzos vinculados a la digitalización se concentran en aplicar tecnología al corazón del negocio y no al desarrollo de nuevas oportunidades, según lo revela un informe patrocinado por Microsoft y publicado a comienzos de 2017 sobre una base de más de 340 compañías en Estados Unidos. Entonces invertimos, copiamos mejores prácticas y nos frustramos por los resultados.

Esto que describo es lo que le ocurre a la mayoría de las empresas con las que usted pueda conversar. ¿El motivo? Es que justamente son muy pocas o casi nulo el número de organizaciones que tienen en su mapa de transformación digital trabajar desde el comienzo en fortalecer y apoyarse en el cambio de cultura de sus propios empleados. Los estudios demuestran que este punto está totalmente fuera de la agenda. Y no hay transformación posible sin cambio cultural concreto.

En estos días, donde todos hacemos un balance de lo que ha sido la primera mitad del año, le propongo que revise hacia donde fueron destinados los esfuerzos de su organización y que evalúe si las prioridades responden hacia una transformación digital del negocio o simplemente a sumar experiencias digitales a los viejos procesos de siempre. Quizás se sorprenda ante la evidencia.

(*) Marcelo Blechman: Socio de Olivia Consultoría

Nota de CanalAR
http://www.canal-ar.com.ar/24522-Para-innovar-no-alcanza-con-copiar.html

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