¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?

Después de varios años de investigaciones, como si fuera el estudio para descifrar el

genoma humano, hemos descubierto un síndrome en expansión y muy difícil de combatir

que está arraigado en muchísimas organizaciones comerciales ( y no comerciales ) : el cubreculismo.

Definimos al cubreculismo cómo aquella actitud primaria en los integrantes de una

organización, mediante la cual el individuo en cuestión tiene cómo premisa de actuación

“no tener la culpa”, “no quedar cómo responsable de una potencial fracaso”, o “no

quedar pegado a una situación”. El término es una derivación moderna de lo que hace

algunas generaciones hubiésemos definido como “cuidarse la espada”. En el lejano oeste

por ejemplo, los villanos intentaban no exponerse a recibir disparos desprevenidos o por

la espalda, y por lo tanto elegían caminar pegado a paredes, por la sombra, o por lugares

que les ofrecían una protección natural frente a cualquier ataque. Hoy en día hemos

reemplazado a los potenciales disparos, por opiniones mordaces o negativas de otros,

reprimendas de jefes, cuestionamientos a nuestra persona en general, o quedar cómo

responsable de un problema, pérdida o fracaso.

En general el efecto es el mismo: no está literalmente nuestra vida física en juego, sino

que nuestra reputación social, nuestro reconocimiento por la organización y/o por los

pares, o en términos generales lo que otros opinarían de nuestra actuación (y por ende de

nuestra persona), que en caso de que sea negativo, actúa cómo una daga clavada en

nuestro orgullo, o literalmente el asesinato social de nuestra imagen y reputación. Es de

notar que en ciertas organizaciones esto está asociado en forma directa con la potencial

pérdida del trabajo o el despido de la persona en cuestión, con lo cual no sólo está en

juego la imagen social, sino que también puede tener consecuencias tangibles sobre la

vida de la persona. A los efectos de las consecuencias organizacionales del cubreculismo,

es lo mismo si esta amenaza es real o imaginaria.

En consecuencia, las personas desarrollan varios comportamientos o actitudes cómo

mecanismo de defensa para neutralizar este riesgo. A saber:

– No arriesgar

– No comprometerse (o comprometerse a medias) con proyectos e iniciativas de

resultado incierto, tales como innovaciones o iniciativas sin precedentes

– Dejar siempre en claro quién tiene la culpa cuando algo sale mal. La forma más

elegante es dejar en claro que es alguien externo a la organización, así no me

enfrento con nadie interno

– Tener información y no compartirla que establezcan una clara explicación futura

de porqué algo fracasó

– Actuar con eterno escepticismo

– Pedir siempre más información como justificación para no tomar iniciativa

– Tomar la iniciativa a la hora de reclamar a otro, de que espera algo sobre lo cual el

otro ni estaba enterado (“estaba esperando que tu hagas….”)

Este tipo de actitudes tienen consecuencias organizacionales lógicas pero muy graves.

Decimos lógicas, porque muchas organizaciones ya están tan acostumbradas a que

esto ocurra, que no se les ocurre que podría haber un inconveniente con ello. Estas

consecuencias podrían ser:

– Falta de innovación

– Anestesia a la creatividad

– Falta de propuestas de cambio

– Hacer proyectos de cambio para que nada cambie

– Falta de compromiso de la gente

– Interminables procesos de “validación” para la implementación de proyectos

– Los pasillos de la empresa sobrecargados con juicios hacia las personas

– Las reuniones dejan de ser un lugar de conversación libre para la construcción

conjunta de un proyecto, sino que pasan al formato de “reuniones de examen”

– Falta de iniciativa de las personas

El sostenimiento de estos comportamientos hace que se incluya en la cultura

organizacional, y se convierte en lo que la gente entiende cómo el comportamiento de

supervivencia en la organización. Esto tiene un costo enorme: la organización recibe de las

personas que la integran cómo máximo la ejecución de tareas asignadas, la toma de

decisiones rutinarias y repetitivas, dejando afuera toda la creatividad, potencial, ideas e

iniciativas que las personas tienen (y que ya podría estar incluido en el mismo salario). En

consecuencia, las organizaciones se burocratizan, se estancan y se convierten en lugares

ineficientes e ineficaces.

Cómo salir de esto? Lo primero es reconocer dónde se gestó y dónde se promueve esto. Y

en este sentido hemos observado que unánimemente el cubreculismo es un rasgo cultural

que proviene de los códigos, comportamientos y conductas de los más altos cargos de la

organización. Es el top Management que promueve y recompensa en definitiva el

cubreculismo, y que va cubriendo las posiciones en el futuro con los mejores

cubreculistas. Si desean salir de esta inercia es el top Management el que tiene que

reconocer y reflexionar sobre este aspecto cultural, y cambiar ellos mismos si quieren una

transformación en la organización. Algunas de estas iniciativas transformacionales pueden

ser:

– Cambien el discurso. Sean más cándidos. Reconozcan errores y establezcan

aprendizajes.

– Adoren y promuevan proyectos. Todo proyecto esconde un cambio y es una

excelente plataforma para que en un ambiente cuidado ocurra algo diferente,

surjan ideas, se ejecuten fuera de la línea y se establezcan esquemas de

recompensación diferentes

– Felicite la toma de riesgos, independientemente del resultado

– Asigne proyectos o responsabilidades fuera de la línea, a personas lejos de la

jerarquía organizacional

– Establezca nuevos rituales (reuniones, encuentros, premiaciones, happy hours,

etc)

– Establezca líneas directas de comunicación entre el top Management y el último

lugar de la organización

– Elimine beneficios asociados a la jerarquía

– Establezca en el top management un nuevo set de conductas, que puedan ser

ejemplificativos para la organización. Sea explícito.

El cubreculismo esconde enormes costos organizacionales. Se puede combatir y salir del

mismo. Pero no piense que su presencia en la organización es inocente. Algo habrán

hecho.

By Alberto Bethke, CEO y socio Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com