0

El mundo en el que vivimos es cada vez más vulnerable. La pandemia solo potenció los retos que ya existían en el mundo pre COVID19. Por caso, la hiperconexión está generando una crisis de cansancio y niveles de ansiedad creciente en las personas. Economías enteras pueden verse amenazadas por revoluciones sociales con el potencial de ocurrir en cualquier lugar, en cualquier momento y por razones que antes nunca las habrían generado. La seguridad que sentíamos propia y que dábamos por sentado fue reemplazada por un sentimiento de fragilidad y exposición. No son pocos quienes aún relacionan la actual pandemia con un acto de bioterrorimo. Cabe recordar que el biohacking y sus respectivas consecuencias se convirtieron de la mano del desarrollo tecnológico en una amenaza común.

Ante tales desafíos ¿qué necesitan hacer las empresas para sobrevivir y crecer? Quizás la respuesta esté precisamente fuera del mundo empresarial. En este caso, más que pensar fuera de la caja, varias son las experiencias que nos recuerdan que “mirar” fuera de la caja puede ser igual de valioso. En ese sentido, tres grandes enseñanzas nos pueden ayudar a posicionarnos como organización y equipo para buscar algo más que la simple supervivencia:

1.- La creación de un propósito centrado en resolver un problema persistente.

Cuando, en 2013, el joven holandés Boyan Slat -entonces de 19 años- decidió que se dedicaría a limpiar los océanos de plástico, se encontró con el desafío de que en el océano existen al menos cinco lugares donde las corrientes oceánicas juntan basura. Para ese momento alguien había calculado que limpiar solo uno de ellos, el “Parche de Basura del Pacífico”, de aproximadamente 1,7 millones de kilómetros cuadrados tomaría más de 79.000 años y requeriría un costo inimaginable. En ese momento, Slat no tenía recursos. Lo que sí tenía eran ideas y conceptos a probar. Gran parte de ellas terminó por convertirse en proyectos escalables cuando su equipo entendió que podía diseñar tecnología que aprovechara las corrientes marinas para recoger los residuos que ya estaban en el mar y disminuir el flujo constante de basura que llega al océano desde mil ríos en el mundo.

Hoy, su organización, The Oceans Clean Up ha puesto en funcionamiento su equipo de recolección “Interceptor” en cuatro ríos que nutren a Indonesia, Malasia, Vietnam y República Dominicana. La meta: Limpiar los mil ríos identificados en los próximos cinco años y eliminar el 90% del plástico oceánico para el año 2040.

En la misma línea de pensamiento, cada empresa -sea pequeña o grande- debe preguntarse cuáles son los problemas persistentes que quiere resolver para sus consumidores y qué aspectos del negocio necesitan algún nivel de adaptación para funcionar de manera efectiva en este mundo vulnerable.

2.- Incrementar la capacidad para identificar patrones:

Todos los años, unas 27 millones de toneladas de polvo proveniente del desierto del Sahara se deposita en la cuenca del Amazonas. Gran parte es rico en fósforo y contribuye a nutrir el suelo para que los árboles puedan crecer. El fenómeno fue dado a conocer en 2015 por científicos del Centro de Vuelo Espacial Goddard de la NASA luego de estudiar por años los datos registrados por el satélite CALIPSO. El mundo que observamos está repleto de interacciones de todo tipo. Esas interacciones mantienen un equilibrio ecológico en los sistemas de los que las personas somos parte. Comprender cómo mantener y hacer crecer una empresa en un mundo vulnerable requiere no solo comprender el contexto inmediato en el que esta opera, sino ampliar la mirada hacia los sistemas ecológicos que impacta y los patrones que al alterarse podrían afectar su robustez.

3.- Generar confianza basada en acciones oportunas.

Una vez que el 31 de diciembre de 2019 funcionarios de salud de Wuhan anunciaron el descubrimiento de una neumonía viral, Taiwan se lo tomó muy en serio: el primero de enero de 2020 comenzó a hacer evaluaciones médicas a todos los pasajeros que llegaban desde esa región de China. Lo hizo tres semanas antes de que otros aeropuertos del mundo empezaran a seguir su ejemplo.

Se habían estado preparando para eso desde la última crisis del virus del SARS en 2003. El resultado: hasta el 15 de abril, Taiwan reportó solo 395 casos confirmados y seis muertes sin declarar cuarentena obligatoria. El país usó la tecnología y las redes sociales para crear sistemas de inteligencia colectiva que les permitiera comunicar de manera oportuna lo que pasaba y responder rápidamente a los rumores con campañas centradas principalmente en el humor; también generaron espacios de co-aprendizaje, escuchando las ideas de los ciudadanos en cuanto a cómo cuidarse mejor.

En una conferencia TED, publicada a principios de junio, la ministra de Digitalización de Taiwan, Audrey Tang, señaló: “Cuando un país ha tenido crisis de confianza en el pasado, estás obligado a construir nuevas herramientas que pongan la confianza primero”. Es el mismo caso para las empresas: están llamadas a generar mecanismos que pongan la confianza primero, tanto de sus colaboradores como de sus clientes.

Si las empresas centran sus recursos estratégicos en resolver los problemas persistentes de las personas, se aseguran de identificar patrones que conecten los problemas con soluciones cada vez más efectivas y actúan de manera oportuna entendiendo el momento que viven, serán capaces de generar confianza y de reducir los espacios de incertidumbre que retrasan la adaptación en contextos complejos. Como expresa el escritor israelí Yuval Noah Harari, en su libro 21 Lecciones para el siglo XXI (Spiegel&Grau, 2018): “En un mundo inundado de información irrelevante, la claridad es poder”.

Definitivamente el campeón de esta Copa América ha sido el VAR.

Fue, por mucho margen, de lo que más se habló y quién más partidos definió. Suena insólito pero la última tecnología incorporada por la FIFA vino a chocar con todos los hábitos y tradiciones del fútbol, al menos en Sudamérica.

Pensado inicialmente como un recurso para impartir Justicia en algo tan simple como el deporte, el propósito del VAR en su desarrollo tecnológico es aumentar la equidad y la justicia de los fallos de cualquier partido profesional. Sin embargo, nos queda la sensación que hizo todo lo contrario.

Al igual que en el fútbol, en las organizaciones y en la sociedad misma se ven patrones similares ante la adopción de una tecnología cuando es impuesta sin planificación seria. No es suficiente con que sea un buen desarrollo con tecnología de punta. El trabajo en su adopción y en la gestión de las consecuencias que ella traiga son la clave para maximizar el valor de la inversión y alcanzar la satisfacción por su implementación y resultados. Ninguna de estas cosas parece haberse dado en el caso de la Conmebol.

El nivel de interrupción y falta de foco que ha generado el VAR distorsiona el deporte y evidencia que esta herramienta fue impuesta en lugar de buscar que fuera adoptada. Desde que se ha puesto en marcha, no se han buscado variantes para mejorar su sistema ni preparar mejor a los árbitros para su uso. Técnicos y jugadores no muestran consenso y restan legitimidad en definitiva ya no a un partido sino a todo un torneo.

En toda organización, las únicas respuestas válidas son aquellas que logran contar con un consenso de los actores sociales relevantes que participan de ella. La falta de acuerdo que se vive en este momento es un síntoma de esa falta de consenso. La FIFA y la Conmebol no han cambiado acorde a los tiempos. El verticalismo con el que fueron creados ya no funciona. El top-down corporativo deja de tener sentido y los líderes que no estén dispuestos a aceptar este cambio, irónicamente, dejarán de ser líderes. Por más órdenes que den y tecnologías que quieran imponer. Reemplazar el tradicional esquema en cascada por un efecto de contacto y viralización es el paso clave para construir el verdadero cambio cultural que se necesita. Y en este punto hay una línea de corte clara entre las autoridades y los verdaderos protagonistas del espectáculo.

Más aún, cualquier cambio cultural exitoso basado en tecnología está plagado de acuerdos y eso requiere un mayor desafío que es el de diseñar y articular un proceso que tiene que ver poco con tecnología y mucho con una mirada sistémica enfocada en las personas y usuarios que la utilizarán. Hasta que eso no se entienda, todo tipo de imposición seguirá chocando contra el sentido común y los acuerdos continuarán si aparecer.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

Durante las últimas semanas ha existido un fuerte debate en torno a tres temas que nos aquejan a todos

El primero es la reforma previsional, ¿Cómo financiamos o reformulamos el sistema de pensiones en Chile para una vejez más digna?, ¿hasta qué edad deberíamos trabajar?

El segundo es acerca de la reforma de las ISAPRES donde sólo un 17 % de la población chilena pertenece a este segmento y donde el asegurador más grande del país FONASA, sigue creciendo anualmente, y finalmente la última disputa que enfrentó al nuevo ministro de salud Jaime Mañalich y la senadora Carolina Goic acerca del financiamiento de la ley del cáncer.

Chile, con una población cercana a los 19 millones de habitantes, se enfrenta aceleradamente a un cambio. Hemos logrado disminuir la tasa de mortalidad infantil, las enfermedades transmisibles y mejorar las condiciones sanitarias, sin embargo, ha disminuido el número de nacimientos, ha aumentado la esperanza de vida al nacer hasta los 85 años y con ello las enfermedades crónicas. En resumen, somos un país que vive más, que tiene una mayor proporción de adultos mayores; realidad que hace transversal los tres temas anteriormente planteados.

El presupuesto del 2019 para el sector de salud creció en un 3,2%, cuyo fuerte foco está orientado a infraestructura y equipamiento. Con más de 150,000 trabajadores sólo en los servicios de Salud, que deben velar por la adecuada gestión de los recursos y brindar una atención de calidad y oportuna, nos preguntamos, ¿estaremos preparados para enfrentar este nuevo escenario, teniendo en cuenta son las personas que conforman este sector el centro del cambio? ¿o sólo nos bastará con pensar en más hospitales y centros de atención?

El abordaje de lo expuesto es multifactorial y multisectorial, las organizaciones son sistémicas y sus problemáticas deberían abordarse desde esa perspectiva. Revisemos sus procesos para identificar mejoras y eficiencias en menor y mayor escala, miremos sus estructuras organizacionales, perfiles y modelos de gobiernos internos, preguntémonos como están distribuidas las atribuciones para tomar decisiones, ¿aún funcionamos con estructuras jerárquicas y en silos?, observemos qué competencias requieren los profesionales para potenciar nuestras instituciones, seamos capaces de transmitir correcta y empáticamente lo que se necesita para que el cambio no sea impuesto y que los mismos profesionales de la salud lo adopten voluntariamente. Vayamos más allá de los atributos técnicos.

Me pregunto, ¿existe una visión compartida, un “hacia donde queremos llegar” en nuestros organismos públicos?,¿están todos los actores relevantes involucrados?, ¿hemos logrado permear el propósito de los servicios a los trabajadores que ejecutan las labores día a día?

Rompamos paradigmas y definamos arquetipos culturales específicos para estas realidades organizacionales, construyamos en conjunto propósitos que movilicen a planas directivas y también a aquellos que trabajan día a día en servicios que deben cubrir necesidades críticas de un segmento primordial de Chile. Muchos apostamos por construir un mejor país y parte sustantiva de este objetivo se sostiene en optimizar nuestras organizaciones, transformar sus culturas y volverlas sostenibles en el tiempo.

Por Paulina Vergara

¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad

Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos. Sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado un elemento central.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, explica Carlos Romero, gerente de Olivia, “requiere esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos”. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos está dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad, “porque si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada”, explica Romero.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica, pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aún identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Para Romero, “es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias, consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización: ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, pérdida de trazabilidad del negocio, entre otros”.

Hoy, la mayoría de las organizaciones dispone de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis, éstos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

El 70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso sí, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

Antes esto, cabe preguntarse: ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?, ¿cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez más empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización. “Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización, sentencia el ejecuto de la empresa Olivia.

Fuente: https://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/9628965/01/19/La-capacitacion-continua-clave-para-mantener-la-productividad.html

En los últimos cinco años, considerando 2018 en esa cuenta, el volumen de fusiones y adquisiciones siempre estuvo por sobre los $3.600 billones de dólares. Es decir, $1.500 billones de dólares más que el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Son números que marcan nuevos récords y que se alimentan con operaciones como la compra de RedHat por parte de IBM en 35.000 millones de dólares.
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo recién comienza.
Ahora bien, en una fusión, ¿cuál de las dos culturas dejamos? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, un manojo apurado de datos y previos a la operación nos podría decir que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero trabajemos más en profundidad para entender el tema.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un hecho, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan mentado “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo que llevará tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
Hay muchos ejemplos de esto como para poder ver la evolución de esta historia entre IBM y Red Hat que recién comienza. Quizás uno que está al alcance de la mano, y de un volumen igual de representativo, sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard, que en 2008 decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de modo independiente “cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Menos de 10 años después, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
Sus portafolios eran complementarios, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, diferentes y – porqué no, complementarias también. Pero de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino lograr una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos directores se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
Pero es tanto lo que se le dedica a ese tema, con llamadas y reuniones, que para cuando se quieren acordar, aun no comenzaron a trabajar en lo más importante. Si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente y que difícilmente se pueda volver a recuperar.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA

La literatura sobre la posición del CEO suele caer en lugares comunes. Por ejemplo, “¿Qué hacer con un CEO tóxico?” o “¿Cómo armar la agenda de los primeros 90 o 100 días?” Sin embargo, hay mucho más por analizar y decir acerca de esos momentos potencialmente transformadores cuando el CEO está por irse o cuando el número uno ya llegó o está por llegar.
Esos son, sin dudas, momentos clave en una organización, que no siempre son bien aprovechados.

Por ejemplo, el espacio que se crea entre la salida de uno y la llegada del otro CEO suele ser un momento para comprender si la organización ha logrado cierto nivel de maduración como tal. Si existe en su marca, su accionar y en sus pasillos una identidad que sigue funcionando en base a motivaciones que no se agotan en el corto plazo.

¿La organización es más que su CEO ? Si funciona sobre la base de algo más profundo que trasciende a la cabeza de turno en la organización, sí lo es.

Si la organización ha funcionado bajo los principios de estímulos de corto plazo con un liderazgo fuerte y centralizado en una persona, lo primero que se verá en ella con la salida del CEO es un aumento de la tensión y un consecuente estado de parálisis, que puede acentuarse aún más al momento de que el nuevo CEO llegue.

Ocurre que, con su arribo, la nueva cabeza querrá conseguir resultados de corto plazo, motivo por el cual habrá de hacer cambios en sus líneas de reporte y esto traerá más cambios en los mandos medios. Y ya sabemos que las personas, ante los cambios, hacen una pausa para ver qué pasa y comprender cuál es la nueva forma con la cual se tienen que manejar.

Esta parálisis resurge cada vez que aparecen grandes cambios, ya sea de estructura o en las formas de hacer, y la organización no está basada en valores que los trasciendan.

En este contexto, uno de los valores centrales en una organización que mira más allá de la coyuntura es la autonomía de la gente y la capacidad de generar vínculos entre ellos, donde la misión y visión de la organización es clara para todos y a la cual también todos se apegan. Generalmente esa misión y visión distingue a la empresa en su mercado competitivo, la hace única de verdad. Ahí es el nuevo CEO quien tiene que llegar a aprender de la empresa y de su gente, más que a traer la mística y la impronta desde fuera.

La autonomía y el empowerment a las personas y los equipos, como valores, hacen que las personas no dependan de un liderazgo o de otro para desarrollar su actividad con foco en lo que es bueno para el bien común de organización. E inclusive, la nutre de posibles nuevos líderes que quieran asumir nuevos desafíos, en lugar de tener una actitud mezquina donde cada uno cubre su rancho para pasar la tormenta. Y autonomía no es implementar home office o trabajar sólo. Es más, estas facilidades técnicas sin valores, en momentos de parálisis, reducen la productividad de la organización. El liderazgo, sin empowerment, genera una caja vacía allí donde creemos que hay una gran empresa que en realidad aglutina.

La falta de valores y, particularmente, de autonomía en las organizaciones es más frecuente de lo que solemos creer. De hecho, son muy pocas las organizaciones que han cambiado a su Número Uno en medio de un año fiscal, aún teniendo los resultados que esperaban para ese momento. ¿Por qué? Porque es sabido que hacer esa modificación en medio de un año fiscal, sin la fortaleza cultural interna para tolerarlo, implica no alcanzar los resultados que el accionista está buscando, con lo cual el problema puede ser mayor. Si las organizaciones fuesen tan sólidas como sus visiones o las misiones que declaran, los líderes no serían tan importantes.

Mira en tu propia organización y piensa qué ocurriría si hoy tuvieran que quedarse sin CEO por un plazo de dos o tres meses. ¿Qué crees que hará la gente entonces? Si la respuesta se acerca hacia la parálisis, quizás sea momento de reconsiderar un examen a la salud de la cultura que se respira internamente.

Me sale una comparación bruta al respecto , recuerdo que hace mas de 20 años y como estudiante, en el último piso de la facultad, en un cuarto maloliente nos llevaban a estudiar psicología básica y experimental. En el experimento Pabloviano de dejar una rata en un laberinto, a medida que caminaba hacia la derecha se le brindaba recompensa, y a la izquierda castigo, y hacia el frente castigo, y hacia el frente recompensa, y hacia la izquierda recompensa, y luego castigo y la rata entonces no sabía cuál era la política. La misma rata, en el mismo laberinto, al día siguiente ingresaba y hacía una cosa: Quedarse en el centro inmóvil. Recuerdo mi tristeza el día que la vía además de temblar, orinarse en el centro. En ese caso, todo dependía de nosotros, si le dábamos previsibilidad, si le mostrábamos la política y cierta seguridad asociada a cierta repetición, la rata se movía con soltura y parecía autónoma.

Muchas enseñanzas y analogías podríamos extraer, pero en la medida que las personas asocien los estímulos y los castigos, e incluso el entramado laberinto organizacional a la persona que manda (CEO), estaremos ante la no muy extraña posibilidad, de ver gente paralizada y temblando, por mas tecnología que le demos, trabajo remoto, mesas de ping pong y felicidad.

Por Mariano Vinocur, Director de Olivia

Eran los primeros años del nuevo milenio, y la economía “.com” estaba floreciendo en lo que era su primera generación. Internet brindaba inéditas posibilidades de conectar vendedores con clientes, clientes con infinitas opciones, y productores que podían transaccionar directamente con los clientes, cambiando las reglas de juego de los procesos de venta tradicionales. Me acuerdo haber leído en ese momento, que ahora sí, el poder estaba totalmente del lado de los consumidores: infinidad de información disponible daban una transparencia inédita al mercado, y las opciones del consumidor estaban a un click de distancia. O sea, las empresas podían perder o ganar un cliente en cuestión de segundos, o menos. El poder del lado del cliente. Las empresas que ofrecían sus productos o servicios de cualquier forma, offline u online, empezaron a desarrollar vínculos, canales, opciones, y surgió toda una industria y línea de especialización dedicada a fidelizar a los clientes, generar mediciones de satisfacción del cliente, o analizar y mejorar la experiencia que un cliente tiene con nosotros. Y acá está la clave. No alcanza con satisfacer al cliente, sino que hoy el desafío es hacerle vivir una experiencia tan impecable e inolvidable, que la competencia deja de ser una opción para él.

Para esto el cliente realmente tiene que estar en la primera línea de las prioridades de la empresa. Aún sobre la promesa de utilidad a los accionistas. Al fin y al cabo esta última no es la causa, sino la consecuencia de una buena gestión, especialmente con los clientes.

Veamos algunos ejemplos. En todo tipo de industrias, servicios, o productos es usual que las empresas proveedoras tenga una línea telefónica para atender los reclamos, problemas o asistencias que requieran los clientes. Podemos cómo consumidores esperar que tengan ese línea, y nos indica la seriedad de la empresa cuando la línea es gratuita. Sin embargo, en casi la totalidad de los casos sabemos que al llamar lo primero que escucharemos es “todos nuestros representantes están ocupados, por favor aguarde en línea”, y la música de espera correspondiente. En rigor de verdad esto indica que la empresa no dimensionó adecuadamente el proceso de atención al cliente, por eso los representantes son insuficientes, y esto probablemente se originó en la búsqueda de no incurrir en costos adicionales que pueden afectar la rentabilidad de la empresa. No es una cultura client centric tener el vínculo de comunicación con el cliente, si no podemos darle al cliente lo que en el fondo más espera: una respuesta inmediata.

Cuando vamos a comprar algo a un retailer, es usual elegir los productos, mirarlos, probarlos (si se trata de ropa), tocarlos, y luego iniciar el proceso de pago en la caja. Si el pago se efectúa con tarjeta de crédito es usual en Argentina que no “lea la banda magnética”, que “no se comunica el postnet”, que “tal tarjeta se demora mucho en autorizar, ¿no tiene otra?”, etc. Es notable cómo los representantes de la empresa vendedora descansan sobre estas razones, con la pasmosa tranquilidad de que “no tienen la culpa”. La pretensión de la eximición de culpa en un proceso de atención al cliente que representa una dificultad, claramente no es una cultura “client centric”. Ustedes creen que a Disney no le preocupa que un niño se accidente en uno de sus parques, porque fue negligencia de los padres? Ustedes realmente piensan que Disney poniendo una leyenda en el ticket de ingreso diciendo que “no se responsabiliza por los accidentes que ocurran por falta de cuidado de los padres”. Alguien piensa que una cultura orientada al cliente tiene algo que ver con la legalidad, poder echarle la culpa a otro, o hacer una aclaración cubreculista?

Cuál es la diferencia entre satisfacer a un cliente o ser client centric? La satisfacción al cliente se logra mediante la ejecución de un proceso impecable que relacione la expectativa del cliente, con lo que recibe. Una cultura client centric se da en una organización dónde el cliente ocupa el centro de todas las decisiones. Una cultura client centric no se manifiesta en un buen servicio al cliente, sino en la constante innovación y agilidad desde todos los ángulos de la empresa para que repercuta en el frontline, en el lugar dónde se juega todo: lo que el cliente realmente siente y recibe cuando transacciona con nosotros. Y es un elemento cultural. Recorre toda la empresa, está en la convicción de todos los miembros, está presente en nuestras decisiones, y hace a nuestro quehacer diario.

Es su empresa client centric? Contéstese las siguientes preguntas:

• Sabe realmente que es lo que los clientes valoran?
• Cuando fue la última vez que habló personalmente con un cliente?
• Cuan empoderados están todas las personas de su organización para actuar deliberadamente en pos de ofrecer una mejor experiencia?
• Cuanto aprovechan las malas experiencias en pos de aprender y mejorar?
• Las áreas de su empresa colaboran entre si para ofrecer una mejor experiencia?
• Está dispuesto a recompensar a un cliente que tuvo una mala experiencia, sin importar los costos que tenga?

Lo que mencionaba al principio y leí hace 15 años hoy está más vigente que nunca: el cliente tiene el poder, y la experiencia se juega en un nanosegundo.

Por Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia

“Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia”, “si vive lejos va a llegar tarde”, “si es muy joven se va a ir en pocos meses y vamos a tener que buscar un reemplazo”. Estos son algunos de los supuestos que subyacen en las cabezas de quienes tienen a su cargo tareas de reclutamiento y búsqueda de recursos humanos, o al menos en las de muchos de ellos que nunca se cuestionaron las estructuras mentales detrás de las decisiones que toman diariamente. Se trata de los prejuicios y los sesgos cognitivos, dos conceptos conjuntos que en inglés se engloban bajo el término “bias”.

“El sesgo inconsciente impide que las organizaciones aprovechen todos los recursos disponibles para la innovación y el crecimiento, pero la inteligencia artificial nos está ayudando a mitigarlo”, comienza Constanza Quiñones, directora de recursos humanos de SAP Argentina.

La firma, dedicada al diseño de productos informáticos, advirtió cierto lenguaje sesgado respecto del género en las descripciones de trabajo que publicaban las empresas, así como palabras y frases que podían disuadir a hombres o mujeres de postularse a las búsquedas. Decidió tomar cartas en el asunto.

“Gracias a nuestra plataforma de gestión de recursos humanos en la nube, las empresas -y nosotros mismos, que también la utilizamos- lograron identificar y eliminar sesgos, de manera de contribuir a que estén en condiciones de aprovechar todos los recursos disponibles para un mayor crecimiento e innovación. Mediante el uso de tecnologías de aprendizaje automático, es posible detectar y reemplazar ese lenguaje sesgado de género”, detalla Quiñones.

En futuras versiones de la plataforma en la nube, la compañía planea que las empresas puedan seleccionar de una lista palabras neutrales con respecto al género y, eventualmente, señalar términos que transmitan un sesgo en contra de otros grupos subrepresentados.

El peligro de estos prejuicios y sesgos inconscientes es que afectan la mayoría de las cosas que se dicen, hacen, piensan o creen. Esto sucede, además, sin que las personas lo sepan, porque en la mayoría de las veces se atribuyen al ámbito de lo “lógico”.

Organizaciones y líderes advierten hoy más que nunca cómo el concepto de “bias” afecta en profundidad a las compañías en todos los niveles, con el agregado de hacerlo de manera silenciosa, automática e imperceptible.

En un contexto que además presenta grandes desafíos -el fin de ciertas “etiquetas sociales”, la reivindicación de la diversidad y un escenario que exige respuestas veloces a los cambios- definitivamente los “bias” organizacionales están bajo la lupa.

Al respecto, el gran legado del ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, el psicólogo israelí-estadounidense Daniel Kahneman, consistió en explicar -junto con su colega Amos Tversky- que no todas las decisiones se toman de manera lógica y racional.

Los investigadores demostraron que los seres humanos tienen dos sistemas de pensamiento: uno más rápido, que produce respuestas instantáneas, y uno más “lógico”, que analiza los problemas y les da una respuesta racional.

Es el primero el que normalmente decide en la mayoría de las situaciones que lo requieran en la vida. El problema, además, es que las personas no se dan cuenta de que utilizan este sistema de pensamiento, especialmente en situaciones en las que sería necesario recurrir al “lógico”.

La mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas y situaciones y devolver una respuesta racional, pero necesita tiempo, porque invierte mucha energía en evaluar y decidir. En paralelo, funciona otro sistema intuitivo, rápido y automático que actúa en las sombras, con un poder enorme. Para los autores, es el sistema que está al mando de la mayoría de las decisiones, incluso de aquellas que requerirían la intervención del sistema lógico.

Ese sistema inconsciente está alimentado en parte por la cultura donde se habita, los estereotipos sociales, la educación recibida, la atención selectiva y las diferentes “trampas” cognitivas. Desde esta manera, el “bias” funciona como una suerte de “economía” para el cerebro: le permite actuar de manera veloz dado que le evita el trabajo de evaluar siempre desde cero cada situación.

“Los sesgos cognitivos básicamente nos dan una falsa sensación de tranquilidad. Eso nos vuelve más y más rígidos, y ya sabemos que lo rígido es frágil”, señala Alan Cyment, entrenador certificado de la metodología de cambio organizacional Scrum y especialista en agilidad en la consultora Liqueed. Dentro de las empresas, una de las actividades más permeables al “bias” es la contratación de personas y la gestión del talento.

“Durante los procesos de selección, muchas veces suele prestarse atención al aspecto físico, la edad, la nacionalidad, la etnia, el color de ojos y de piel, el género o la orientación sexual de los candidatos, más que evaluarse las competencias y habilidades relevantes para el puesto de trabajo en cuestión. Así, los ‘bias’ influyen en la decisión sobre a quién contratar, o peor aún, funcionan como filtro previo para que algunas personas accedan o no a la etapa de entrevistas”, explica Pablo Mato, director general para América Latina Sur de Meta4.

“No es inusual que el ‘bias’ se manifieste desde la revisión de un CV”, aclara por su parte Daniela Herrera, experta en reclutamiento, quien puntualiza que además del género del aplicante muchas veces se repara en dirección, foto, institución educativa o “vacíos” en la trayectoria laboral. “Todo esto puede disparar inmediatamente un preconcepto en la mente de la persona que está leyendo el currículum”, aclara.

Es frecuente encontrarse con líderes que buscan personas con sus mismas características. “Misma formación y estudios, valores, intereses y gustos. Si no somos conscientes de los sesgos que tenemos, corremos el riesgo de perder talento que puede agregar verdadero valor a la organización”, aclara Yael Hansani, de la consultora de recursos humanos Ghidini Rodil.

Una solución “invisible”

Por tal motivo, en mercados como el estadounidense, los currículums no suelen llevar foto, DNI ni dirección. Además, las preguntas que se realizan durante el proceso de entrevistas tienen que estar exclusivamente enfocadas al puesto laboral a cubrir. Es ilegal hacer preguntas personales o indagar acerca de la edad, raza, género, nacionalidad, religión, discapacidades, estado de salud o estado civil, por ejemplo.

En la Argentina, los expertos comentan que casi todas las entrevistas se basan en preguntas personales primero y calificaciones profesionales en segundo lugar. “Sea por costumbre, falta de experiencia o simplemente para romper el hielo, los entrevistadores hacen preguntas al candidato como dónde y con quién vive, edad, si está en pareja o si tiene hijos. Muchas veces las posibles respuestas están asociadas con estereotipos y preconceptos: ‘Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia’, ‘si vive lejos va a llegar tarde’ y ‘si es muy joven se va a ir en pocos meses’, entre otros”, explica Herrera.

“El foco en las entrevistas está no en de dónde viene o dónde estudió la persona, sino en la experiencia que adquirió a lo largo de su trayectoria”, sostiene desde Unilever Melina Cao, directora de recursos humanos, y explica así parte de las políticas de la compañía para evitar caer en el “bias”.

La mejor recomendación es hacer un análisis y concientizar sobre los sesgos propios y los de la organización. “Tenemos que llevar adelante una observación 100% objetiva y procurar el autoconocimiento, reconocer la subjetividad desde la que todos nos paramos. Cuando uno es consciente resulta mucho más manejable”, aporta Ariela Collins, directora de recursos humanos de la agencia de publicidad R/GA Buenos Aires.

Para contrarrestar el efecto del “bias”, la recomendación es apoyarse en profesionales de cultura organizacional y liderazgo inclusivo. “Estas empresas brindan cursos y entrenamientos destinados a mitigar los sesgos inconscientes y eliminar la discriminación involuntaria”, reconoce Herrera.

En la tabacalera Massalin, los líderes toman cursos y hasta existen autoevaluaciones online para concientizar sobre los sesgos. “Hemos realizado pruebas piloto de CV ‘ocultos’, en las que no se comparte ni género, ni lugar de estudio del candidato, entre otros datos, para evitar prejuicios en la preselección. También hemos desarrollado una serie de preguntas guía para las revisiones de talento interno, que apuntan a datos concretos del desempeño y potencial de la persona”, explica Emilio Bonifacio, director de recursos humanos de la empresa.

No es una cuestión estomacal

“En lo que refiere a toma de decisiones, hay que poner en stand-by esas primeras y siempre tentadoras respuestas ‘estomacales’: es una práctica que nos obliga a seguir buscando por caminos menos transitados”, señala Matías Asencio, estratega en la agencia de innovación Fogdog.

Los modelos “lógicos” no siempre son los convenientes para la toma de decisiones y mucho menos cuando se trata, por ejemplo, de innovar. “Las organizaciones tienden a recorrer los mismos caminos debido a la velocidad bajo la cual tienen que tomar decisiones. Frente a situaciones similares, repiten los mismos comportamientos sin revisar la funcionalidad de estos. El riesgo es que a partir de pocos datos construyen la foto completa”, asegura Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia, una consultora focalizada en proceso de transformación organizacional.

Uno de los tipos de “bias” que logran bloquear la innovación es la trampa del éxito. “Cuando llegamos a una instancia de buenos resultados, se instala en la cultura de una organización que para seguir teniendo éxito tenemos que seguir haciendo las cosas de la misma manera; eso genera que el flujo de ideas tienda a ser similar y bloquea nuevas oportunidades”, aclara Emiliano Horcada, strategy partner de Globant.

Para evitar sesgos como la “trampa del éxito”, el grupo eléctrico Enel -dueño de la distribuidora Edesur, entre otras empresas- cuenta con un ecosistema externo de socios, como startups, pequeñas y medianas empresas, centros de investigación, universidades, instituciones y plataformas de crowdsourcing para encontrar las innovaciones más disruptivas para el negocio. “A través de nuestra plataforma en línea hemos recopilado miles de ideas provenientes de 65 países para abordar 30 desafíos. Al abrir la empresa al mundo exterior contribuimos a desmantelar cualquier posible sesgo”, enfatiza Ernesto Ciorra, director de innovación y sustentabilidad de la compañía.

“Una manera muy eficaz de contrarrestar los propios sesgos es armar equipos con personas que se contrapongan en sus sesgos. Eso permitiría que al complementar la mirada de varios se tienda a conseguir una mirada más objetiva”, subraya Javier García Sánchez, profesor de la IAE Business School.

La agencia de publicidad R/GA, por ejemplo, cuenta con 18 oficinas en todo el mundo. “Una de las grandes ventajas de ser una red en la que todas las oficinas trabajamos de manera integrada es justamente la diversidad cultural que viene de cada una de ellas y lo que se genera cuando trabajan juntas. Es inevitable que el cruce de culturas, la diversidad y las distintas experiencias de vida abran nuevos caminos”, aporta, por su parte, Mariano Jeger, director creativo ejecutivo para América Latina de R/GA.

La “preocupación” por ganar velocidad no solo conduce a malas decisiones, sino que no permite ver otras posibilidades. Las dinámicas de cambio temporal de roles, por ejemplo, permiten ver otros datos y otras realidades. Son recursos que pueden sorprender a los colaboradores con nuevas experiencias. “El caso de los hackatones(competencias abiertas de código) ilustra esta capacidad de romper con el statu quopara solucionar problemas puntuales de la organización y que obligan a desnaturalizar lo que se considera dado”, explica Kieczkier, de la consultora Olivia.

Otra alternativa para mitigar el “bias” es entregar la mayor cantidad de decisiones a los equipos operativos. “La existencia de distintas miradas permite, en un grupo sano, la crítica cruzada para una decisión más inteligente. Mi recomendación es delegar las decisiones en ellos no sin antes capacitarlos en resolución de conflictos y tal vez contratando un facilitador”, concluye Cyment.

Ernesto Weissmann, socio de la consultora Tandem y profesor de teoría de la decisión, explica que los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda o interpretación de información, pero en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.

En definitiva, la necesidad que surge -según explica- es perfeccionarse en el proceso decisorio gracias a incorporar herramientas y metodologías que permitan modelar y pensar una decisión de forma estructurada. “De esta manera, garantizamos que estamos mirando todo lo que debemos mirar y que no estamos dejando afuera algo importante. El conocimiento de los sesgos sin entrenamiento en toma de decisiones no alcanza, y viceversa”, concluye Weissmann.

Hablar de trabajo de voluntario remunerado en la misma oración puede sonar, a priori, algo contradictorio. Pero quien alguna vez trabajó como voluntario en alguna organización, seguramente sepa que la inspiración entre estos dos mundos es recíproca y sumamente valiosa. Entonces, ¿qué tiene para aprender el mundo corporativo del voluntariado remunerado?

Ser voluntario implica, básicamente, disponibilizar el tiempo de uno, su energía y conocimiento en pos de una causa con la que uno se siente identificado. Pero, ¿qué hace que una persona esté dispuesta a destinar tanto esfuerzo de forma tan desinteresada?

Hay muchas razones por las cuales se puede dar esto, sin embargo lo que podemos intuir es que seguramente los voluntariados remunerados se ven movilizados emocionalmente por el propósito que persigue la organización en donde participan y muy probablemente compartan muchos de los valores con los que se trabaja en la misma. Esto y otros aspectos hacen de su paso por esa organización una experiencia memorable.

¿Qué pasaría si las empresas comienzan a ver a sus colaboradores como voluntarios de su organización? Trabajar de voluntariados remunerados, que adhieren a su propósito genuinamente, que comparten sus valores y por sobre todas las cosas, que viven una experiencia diferenciadora.

Estudios realizados por Nielsen demuestran que los colaboradores más comprometidos con una organización generan un 22% más de rentabilidad y un 21% más de productividad, números que nos invitan a pensar en qué pueden hacer las compañías para mejorar los indicadores de compromiso y cómo se puede potenciar la experiencia de los colaboradores.

Cada vez son más las empresas que invierten y desarrollan prácticas de Customer Experience a tal punto que ya podríamos decir que dejó de ser una tendencia para ser una práctica consolidada (Gartner estima que el 90% de las principales empresas ya implementaron estrategias de customer experience, cifra que varía en términos de madurez de industria a industria y de región en región) sin embargo, son pocas las compañías que hasta el momento entienden al Employee Experience como una ventaja competitiva y actúan en consecuencia.

En muchos casos suele confundirse a la experiencia del empleado con el clima de trabajo pero si bien el clima es una variable que impacta en la misma, no es la única.

El Employee Experience se trata de la gestión y la métrica de todos los puntos de interacción entre un empleado y la organización en la que trabaja de voluntario. La misma se inicia previo al primer contacto cuando aún no trabaja en la compañía y desarrolla una concepción de la marca empleadora hasta el momento en el que la abandona.

¿Cómo trabajar sobre una mejor experiencia de los empleados?

Existen múltiples herramientas en el mundo de Customer Experience que tienen un alto nivel de madurez y pueden ser fácilmente replicables en el segmento del Employee Experience.

1. Identificar cuál es el Employee Life Cycle (Ciclo de Vida el Empleado) de la organización actual y cómo quiero que sea idealmente, desde que es un posible candidato hasta su salida.

2. Realizar un mapa de cuáles son los principales “puntos de dolor” dentro de ese ciclo, es decir, cuál de todas esas interacciones que hoy el empleado está teniendo con la organización, no resulta en una buena experiencia.

3. Diseñar artefactos culturales para instalar el modelo cultural deseado. Es decir, desarrollar una serie de dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado Es decir, el desarrollo de algunos dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado.

Como hemos desarrollado en posts anteriores en nuestro blog, la experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo remunerado, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente, y esto se termina por traducir en los resultados del negocio.

Llegó la hora entonces de construir experiencias positivas para los empleados, de cambiar nuestros antiguos paradigmas y verlos como voluntarios remunerados que adhieren al mismo propósito y a los mismos valores… disfrutando de su paso por la compañía!

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia

En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar atentos, ya que en este tipo de segmentos- los más “quedados”- son en los que suelen aparecer disrupciones repentinas con la aparición de nuevos players que pueden dejar a nuestra organización fuera del mercado.

Hoy aquel que no está dispuesto a disrumpir debe ser consciente de que alguien más lo hará por él. “Las organizaciones que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX están destinadas a fracasar en el XXI”, dice David Rose. Y tiene razón: hoy imperan las empresas ágiles e innovadoras, no aquellas que fueron creadas para ser grandes y escalables, como muchas empresas del sector salud de nuestro país y de muchos otros países del mundo. 

 Los desafíos actuales que atraviesa el sector de la salud no tienen precedentes y esto implica que es fundamental mejorar la calidad de los servicios, reducir los daños, incrementar el acceso de la población a prestaciones de primer nivel, aumentar la eficiencia, eliminar los desperdicios, reducir los costos…Y fundamentalmente, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones, con modelos de gestión abiertos y colaborativos. Colaborar entre competidores para alcanzar un modelo Patient Centric de construcción colectiva que sea beneficioso para el mercado en su conjunto .

 Algunos de los líderes de este sector ya están actuando en este sentido y nos comentan de problemas que aquejan a todos por igual: la falta de un “Banelco” de la salud por ejemplo. Es decir, un único repositorio de datos que ofrezca información que vaya desde la historia clínica del paciente hasta los tratamientos o las intervenciones que recibió, de forma tal que apenas una persona ofrezca su tarjeta de salud en un hospital, en una clínica privada o en un consultorio, el profesional a cargo obtenga el “saldo” médico de ésta. “Eso cambiaría totalmente el sistema de salud”, coincide la mayoría. Sin embargo, a pesar de algunos avances en materia de interoperabilidad promovidos por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y de que la tecnología para lograrlo está disponible, parece hoy una historia de ciencia ficción. Pero unidos pueden lograrlo. Son una fuerza inteligente y dinámica que hoy está dispuesta a avanzar para lograr el objetivo de sortear todos esos obstáculos mencionados. 

 Claramente es necesario un rol activo del Estado regulando e imponiendo determinados cursos de acción, pero el éxito depende de que todos los actores involucrados aporten su granito de arena para zanjar diferencias y buscar similitudes.

 El sector de la salud argentino no está, vale el juego de palabras, saludable. Para sanarlo, es esencial abrazar la innovación en la tecnología y en la gestión, fundamentalmente.  La pregunta ya no puede ser si debemos innovar o no. Es cómo podemos comenzar ya mismo y avanzar hacia un modelo superador.

 En Olivia pensamos que un buen punto de partida es pensar en organizaciones Patient centric, lo que significa a su vez un cambio en la arquitectura y en la cultura organizacional para hacerlo realidad. Creemos que otro factor relevante tiene que ver con generar un ADN innovador en toda la organización y no sólo en el management. Por último, que sean los mismos colaboradores del centro de salud, los que abracen en forma voluntaria el Propósito de convertirse en una organización ágil, flexible e innovadora.

En la era digital, en la que los millenials avanzan sobre el mundo laboral, construir estrategias para retención de talento es tan inútil como intentar contener el agua entre las manos. Las personas van y vienen por las organizaciones con total fluidez. Tratar de detenerlas en el marco de una misma organización resulta muy costoso en términos económicos y, al mismo tiempo, en una bomba de tiempo en el corto y el mediano plazo.

El ciclo de vida de los empleados es hoy más breve que nunca. Quien ingresa para ocupar una posición en una compañía espera, en menos de dos años, ser trasladada a otro sector para vivir nuevas experiencias y sumar más conocimiento (y, de paso y en muchos casos, obtener más dinero).

Para amortiguar el impacto de este incesante movimiento, es esencial entender cómo estructurar el camino de la experiencia de carrera de cada individuo en particular. No existen las recetas generales: es necesario comprender qué busca de su empleo cada elemento del equipo. Entre las variables más destacadas en este sentido se cuentan la autonomía, el hecho de desempeñar tareas con impacto y contribución visible, la flexibilidad en los horarios y en la elección de las herramientas de trabajo, la posibilidad de evitar rutinas o de alternarlas con pequeños proyectos, la existencia de nuevos contactos y el aprendizaje constante.

Tal vez sea hora de dejar de lado los conceptos de “capital humano” y “recursos humanos” y comenzar a ver a los colaboradores como lo que realmente son: trabajadores temporales que en algún momento, más temprano que tarde, buscarán nuevos destinos. De hecho, son cada vez más frecuentes los freelancers: personas con las habilidades y la personalidad suficientes como para construir una carrera por su cuenta y no quedar atados a la relación de dependencia. Hoy el talento puede estar en cualquier parte y es posible sumarlo a la empresa en cualquier momento según la necesidad.

Es cierto que el marco normativo, al menos en Argentina, no acompaña este proceso de cambio del mundo laboral. Sin embargo, eso no es excusa suficiente para abandonar la implementación de herramientas innovadoras al momento de gestionar el talento.

Un cambio en la cultura organizacional puede resultar clave para poder enfrentar estos nuevos desafíos. Es que las compañías que se muestren capaces de construir una experiencia enriquecedora para cada colaborador, de forma tal que éste pueda luego compararla con la vivida en otros ámbitos, lograrán algo mejor que la retención del talento: su regreso, que se producirá con un mayor nivel de conocimiento y con una mejor percepción sobre los valores de la organización a la que está volviendo.

Una de las piedras angulares para que esto se produzca es que, en el momento de cambiar de trabajo, el empleado tenga una buena salida. Esa desvinculación es, en realidad, la coronación de un viaje cuyo destino final desconocemos, pero que puede incluir tranquilamente un reencuentro futuro de mayor valor para ambas partes.

Para dejarlo en blanco sobre negro: las personas y el mundo están cambiando y continuarán haciéndolo. Las organizaciones deben acompañar las tendencias y comprender que el talento ya no puede administrarse como si se tratara de una propiedad. La nueva economía colaborativa exige dejar atrás viejos paradigmas y salir a surfear la ola.

Se adjudica a Khalil Gibran la frase: “Cuando amas a alguien, déjalo libre. Si regresa, es tuyo. Si no, nunca lo fue”. El artista libanés, cuyo pico de fama ocurrió a principios del siglo XX, jamás imaginó cuán aplicable sería su idea al universo del talento corporativo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de innovación de Olivia

La cultura organizacional ha dejado de importarle únicamente a los Directores de Recursos Humanos y los Gerentes de Clima y gana cada vez más lugar en las mesas de decisión de los CEOs y sus mesas chicas. Repasemos algunas claves para entender por qué crece cada vez más la participación de los perfiles “blandos” en las decisiones estratégicas.

Ya hace un tiempo que la cultura dejo de ser una variable que repercute únicamente puertas adentro de la organización, y por el contrario, su influencia en el mundo externo es cada vez más grande. Es que el top management ha comenzado a vislumbrar que el modelo cultural que rija en la organización terminará moldeando de alguna u otra manera la experiencia que tendrán sus clientes, y en consecuencia sus niveles de facturación y resultados de negocio.

Pero, ¿cómo es que la cultura, que siempre fue vista como una variable de influencia interna, se ha convertido en un factor determinante para los resultados del negocio?

Para responder a esta pregunta resulta importante introducir un concepto que gana cada vez más fuerza en el mundo de las organizaciones: la experiencia del empleado.

Así como el Customer Experience y mediciones tales como el NPS (Net Promoter Score) se han consolidado en las grandes empresas durante los últimos años, hay una tendencia cada vez mayor a trabajar sobre la experiencia que vive el empleado durante su estadía en la organización. La experiencia del empleado se centra en la satisfacción que cada miembro de la organización tiene para con la compañía empleadora y responde a las preguntas ¿recomienda el empleado los productos y servicios que vende la compañía en la que él trabaja? y ¿recomienda el empleado la compañía como lugar de trabajo?.

Estudios realizados demuestran que el 60% de las personas se fían de lo que cuentan los empleados de la compañía vendedora y adicionalmente que un mensaje trasladado por un empleado tiene un impacto 8 veces mayor que un canal corporativo*. Es decir, los comportamientos del cliente pueden estar altamente influenciados por lo que le digan los empleados.

Para controlar esta variable y sacarle el máximo provecho, las organizaciones han comenzado a desarrollar estrategias para elevar sus niveles de satisfacción con la compañía. Y como respuesta a esta necesidad, se ha encontrado en la cultura organizacional una vía para moldear y construir mejores experiencias a lo largo de todo el ciclo de vida en la compañía.

Podemos verlo como una secuencia cronológica de pasos.

1- Definimos estratégicamente la cultura deseada para nuestra organización de tal manera que sea funcional a los desafíos del negocio.

2- La cultura organizacional moldea cómo será la experiencia de los empleados mientras dure su paso por la organización. Esto se produce mediante su modelo de liderazgo, los valores organizacionales, los comportamientos observables esperados, el sistema de reconocimiento, etc. e influencia, no sólo en su satisfacción, sino también su productividad, su tiempo de estadía en la organización y en la calidad y actitud del servicio hacia el cliente.

3- La experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente. Esto puede impactar (positiva o negativamente) en la valoración que el cliente tenga sobre el producto o servicio que le vendemos. Un empleado que vive una experiencia positiva, creativa e innovadora en su puesto de trabajo, estará incentivado porque su cliente viva una experiencia similar a la suya.

4- La experiencia del cliente se traduce en resultados de negocio: un cliente que vive una buena experiencia y tiene altos niveles de satisfacción no solo se mantendrá leal a la compañía sino que la recomendará a otras personas. Si tenemos en cuenta que el 90% de los consumidores confían en las recomendaciones realizadas por la gente que conocen*, los resultados de negocio se verían directamente afectados por esto.

En este contexto aquellos líderes que definen estrategias de negocio comienzan a necesitar de las famosas habilidades “blandas” para poder enriquecer su planeamiento a largo plazo, y así es como los expertos en cultura organizacional (que a su vez cada vez manejan mejor las variables “duras” del negocio) han ganado terreno y han empezado a ser más solicitados por el top management en busca de estrategias de evolución cultural alineadas con este desafío.

Por Ariel Berinstein, Business Development Manager de Olivia

* Fuente: The Nielsen Company

@IT entrevista a nuestro socio fundador y CEO , Alberto Bethke para que cuente su punto de vista y experiencia sobre Fusiones Exitosas.
Aquí la transcripción de la nota.

Es usual que las grandes firmas apuesten a las fusiones o adquisiciones para mejorar su posición en el mercado. Pero estas operaciones pueden fracasar si no se tiene en cuenta el área de IT. Por Laura Siri En 2010, la aerolínea norteamericana Southwest Airlines se propuso adquirir otra más pequeña, AirTran. El acuerdo se cerró en 2011. En 2014 se produjo el último vuelo de AirTran. Pero la integración de los sistemas de reserva de ambas compañías demoró tanto que, todavía en su reporte anual de 2016, Southwest reconocía que seguían, en la práctica, siendo dos empresas. Sirve para ilustrar: muestra cómo los aspectos tecnológicos a veces son descuidados antes de emprender fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés).

Dicha omisión puede afectar gravemente los resultados beneficiosos esperados de la operación. Como advierte un paper de Strategy&, `un soporte tecnológico insuficiente en una fusión virtualmente garantiza que las potenciales sinergias en los departamentos afectados no se materialicen. Los departamentos de IT juegan un rol grande en el éxito o fracaso a largo plazo de estos acuerdos`. Según Ariel Waltuch, director de Strategy&r, sus conclusiones siguen muy vigentes.

El experto explica que al área de tecnología se le piden tres cosas durante un proceso de fusión o adquisición. Primero, que cuando se concrete la transacción no pase nada malo, lo cual no es tan simple como parece. Segundo, que capture las sinergias. A esto suele ponérsele mucho foco. No obstante, resalta Waltuch, una tercera prioridad debe ser ayudar a que la compañía compita en el mercado de una manera que realmente capture el valor estratégico de la operación, más allá de la simple reducción de algunos costos.

El problema es que a veces las primeras dos tareas abarcan tanto que la tercera queda algo relegada: `Ahí se destruye valor: cuando no se llega a pensar en la tecnología desde el diseño de la estrategia del negocio. Se pone el foco en el día a día y no se le da importancia a esto hasta algunos años después, cuando tal vez ya se disolvió parte de la inercia.

Para evitar este riesgo, desde el primer momento hay que asegurarse de estar pensando en lo que ocurrirá en cinco o 10 años y generar las instancias de gestión adecuadas para que la conversación sobre esto exista y para asegurarse de que todo lo que se vaya haciendo esté en línea y sea coherente con la estrategia de largo plazo`.

Para Waltuch el área de tecnología tiene que estar sentada en la mesa chica desde el comienzo: `Es importante traer a la gente de IT y evaluar realistamente cuáles son los desafios y las oportunidades y diseñar una estrategia de cómo operar desde el principio. Debe quedar muy claro cómo van a ser las líneas de reporte, quién va a decidir las cosas, qué decisiones proseguirán como estaban y cuáles cambiarán. Lo que no puede pasar en ningún momento es que haya incertidumbre`.

Alberto Bethke, CEO de la consultora Olivia, especializada en gestión del cambio, transformación e integración cultural, coincide: `En un proceso de fusión o adquisición, aconsejaría el involucramiento temprano del área de tecnolo- `El involucramiento temprano del área de IT es fundamental para la continuidad del negocio.` Alberto Bethke, CEO de Olivia

gía, porque es crítico para la continuidad del negocio, el día de la toma de posesión y los siguientes. A partir de que el área de tecnología sea involucrada en el proceso, debe presentar una estrategia que responda a los objetivos de la fusión. Esto implica, en el corto plazo, continuidad del negocio y, en el mediano y largo, captura de sinergias`. Según el ejecutivo, la tecnología hoy también es clave para diferenciar un negocio de otro, con lo cual la mirada experta del área es necesaria para añadir valor al proceso mismo de una adquisición o fusión y para contribuir a evitar resistencias, incertidumbres y boicot ante el cambio.

Buenas experiencias

Un caso de éxito que destaca Bethke, entre los que tuvo ocasión de participar, fue el de la adquisición de Petrobras Argentina por parte de Pampa Energía. En efecto, en febrero de 2017 los directorios de ambas compañías aprobaron la toma de posesión del 67 por ciento de las acciones de la primera por la segunda, quien constituye la mayor compañía eléctrica de la Argentina. Según

el CEO de Olivia, fue crucial la experiencia previa que Pampa Energía ya tenía en integración de empresas y que `Petrobras, sabiendo que iba a poner su unidad de la Argentina en venta, previo todo un plan para dar al adquirente una continuidad a los sistemas que se iban a traer del Brasil`, explica. Además, dice, `fue un logro de Pampa, una vez designada como compradora, haya aprobado ese plan y lo haya ejecutado tal como Petrobras lo había propuesto`. Por otra parte, en etapas `tempranísimas` del proceso, las áreas de tecnología de ambas compañías estuvieron involucradas y `ningún cliente ni proveedor percibió que el dueño había cambiado`, agrega. `Todos los empleados supieron en cada momento qué cambios había en los sistemas y qué nuevos procesos había que ejecutar. Y lo hicieron perfectamente bien. Hubo una preparación excelente y se concretó todo en un tiempo muy bueno, ya que no han pasado ni seis meses de la fusión y ningún negocio se vio interrumpido.` No es el caso de todas las M&A. Por ejemplo, en 2012, dos años después de que United se uniera a Continental Airlines, el sistema de reservas de vuelos había ya fallado dos veces, con caídas del sitio web y de los quioscos de venta en aeropuertos, lo que resultó en demoras y cancelaciones. Un proceso exitoso de M&A que ilustra el rol activo del área de IT es el de la compra concretada en febrero de 2017 de la banca minorista del Citibank en la Argentina por parte del Grupo Santander, dueño del banco Santander Río. La operación sumó más de 500.000 clientes, 70 sucursales y 2.000 empleados del Citi en el país; hoy, entonces el Santander Río tiene un total de 480 sucursales, más de 3,5 millones de clientes individuales, 260.000 clientes Pyme y 1.300 empresas corporativas. Como observa José Melián, gerente principal de Tecnología, Operaciones y Servicios Corporativos del Santander Río, `este tipo de procesos siempre terminan siendo una oportunidad para el área de tecnología porque llevan a revisar y preparar la propia infraestructura para una integración. El objetivo es que, en una primera instancia, el cliente nuevo no sienta un impacto negativo. En una segunda instancia, aportarle el valor agregado que la tecnología debe brindarle, del mismo modo que lo hace para los clientes que ya teníamos`. Lo que señala Melián acerca del impacto en la cartera es importante porque, por ejemplo, cuando el norteamericano Bank One se fusionó con el First Chicago NFD en el 2000, no se pudieron integrar bien los sistemas tecnológicos por más de dos años, lo que produjo una declinación del seis por ciento en los índices de satisfacción y una pérdida neta de 200.000 clientes en 2001. Por otra parte, un proceso exitoso de adquisición comienza mucho antes de que a un CIO le comuniquen que se viene una integración. En el caso de un deal como el del Citi, resalta Miguel Ángel Bilello, CIO del Santander Río, `500.000 clientes nuevos no se pueden absorber sin sistemas previamente robustos, muy bien preparados para recibir una nueva gran masa de clientes en poco tiempo sin afectar el servicio`. Después, añade, `hay que convertir todas las sucursales al estilo Santander, con un equipamiento mayor y diferente al de antes y volcar todas las cuentas, saldos y productos a nuestros sistemas. Son muchos procesos, cada cual con sus controles, actualizaciones y mejoras en la calidad de los datos`. Bilello observa que `antes de hacer el negocio uno debe saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo tardará`. Esto quiere decir que, si no advirtió que era demasiado cara o llevarla demasiado tiempo, algo falló en su estrategia previa como adquirente. Melián, por su parte, advierte que, `el vuelco tecnológico puede salir espectacular, pero si los clientes no tienen claro cómo usar esos sistemas, pueden sentir que las cosas se hicieron mal. Así que no solamente se trata de resolver lo complejo desde lo técnico, sino desde la usabilidad`. En este caso, el objetivo es finalizar todo el proceso hacia agosto. En total habrán sido para entonces unos ocho meses: `Un plazo muy corto comparado con otras experiencias. Vimos operaciones de este tipo en bancos de otros países que tardaron un año y medio o dos`, observa Bilello. Una de las razones por las que los tiempos se acortarán tiene que ver con que el banco viene haciendo un proceso de inversión muy fuerte, no solo en lo edilicio sino, como explica Melián, `en lo que no se ve, como la evolución de nuestros canales, o la ciberseguridad, la alta disponibilidad y la recuperación ante desastres`. Al momento de una fusión esto es fundamental porque, como suele decirse, cuando uno compra una compañía está comprando también sus datos y, por lo tanto, puede estar adquiriendo sus eventuales vulnerabilidades. Por ejemplo, una falla de seguridad de la información que sufrió el JP Morgan en 2014 se debió a un servidor olvidado que había sido sumado a la vasta red informática de la compañía después de una adquisición. Puede fallar No todas las historias son de éxito. Hay compañías que proyectan obtener sinergias y ahorros de millones de dólares producto de una fusión o adquisición y luego ven, por ejemplo, que sus plataformas tecnológicas y procesos son demasiados diferentes y que tardarán años en capturar el valor previsto. O, lo que es peor, que no

lo conseguirán nunca. `Esta es una de las principales causas que hemos visto en los últimos años de fracaso de los objetivos de una fusión. Porque para poder captar las sinergias es necesario tener éxito en unificar los procesos, equipos de trabajo y sistemas. Si cuando se hace la adquisición no se tiene en cuenta esto, puede verse luego que hay procesos muy diferentes que no son unificables a simple vista, o sistemas que están en plataformas demasiado distintas, que no dialogan entre sí, y culturas organizacionales totalmente disímiles. Esto es lo que generalmente ocurre`, advierte Bethke. Con una correcta previsión desde el inicio, Santander Río viene sorteando este tipo de riesgos. Como ilustra José Melián, `Santander Río tiene una cultura muy intensa del hacer, y Citi tiene una muy acentuada en la planificación y la estructuración. Además, Citi era una sucursal y Santander Río en la Argentina es una sociedad completamente local. Eso ha influido, porque algunos procesos del Citi eran manejados en otras plazas. Por ejemplo, la operatoria de tarjeta de crédito era procesada en Singapur, así que tuvimos que traer ese procesamiento para su gestión local`. Ariel Waltuch recomienda reconocer la complejidad que tiene la tecnología en procesos de fusiones y adquisiciones, debido a la cantidad de proveedores, variables y contratos involucrados. Desarrolla: `Hay que entender la dificultad de eso y tomarse el tiempo adecuado para avanzar en la forma correcta, conocer a los recursos y a la gente para tomar lo mejor de ambos mundos, siempre con la visión de largo plazo de quiénes queremos ser y cuál es el rol de la tecnología para la nueva compañía. Ponerse a descubrir los riesgos y las amenazas a la captura de valor cuando uno ya está embarcado en el deal no es una buena práctica`. El mayor problema con M&A, según el analista, es que en muchas compañías grandes e importantes todavía falta un modelo de gobierno claro que defina cómo se priorizan decisiones de tecnología que son propias del área versus las que son propias del negocio. `La desconexión entre el negocio y tecnología principalmente se da por problemas entre personas, pero fundamentalmente por falta de un modelo de gestión que permita resolver esas tensiones. Porque los recursos son escasos y alguien debe decidir a dónde van`, argumenta.

`Antes de concretar el negocio uno tiene que saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo podría demorar.` Miguel Ángel Bilello, CIO del banco Santander Río.

Integrar tecnología, sin fusionar empresas

Dos empresas no necesitan convertirse en una sola para tener sistemas en común. Es el caso de CARSA S.A, con sede central en la ciudad de Santa Fe, y Electrónica Megatone S.A., cuya oficina principal está en Resistencia. Ambas son firmas independientes, pero que gestionan en conjunto la marca Musimundo. En efecto, todas las sucursales de dicha marca en el norte del país son de CARSA, y las del centro y sur del país la explota Electrónica Megatone. Y cuando alguien entra en el sitio www.musimundo.com, es georreferenciado y lo que adquiera se encauza hacia los locales correspondientes a la empresa que opera en su provincia de residencia. Para el cliente es transparente, Hasta el momento, el frontend del sitio era un desarrollo a medida. Aparte, el backend de CARSA es de SAP para logística e in house para ventas. Electrónica Megatone tiene desarrollos in house tanto para logística como para ventas. Pero en 2016, como explica Pablo Gracia, director de Servicios de IT y Operacionales de CARSA S.A., ambas empresas se pusieron de acuerdo para `comprar una plataforma de e- Commerce de SAP llamada Hybris, que saldrá en vivo con un prototipo inicial en junio de 2017. Con este cambio, el usuario final verá un frontend con mayor funcionalidad y se le irán añadiendo incrementalmente nuevos servicios con el tiempo, para una mejor experiencia de compra`. Entre ese frontend y los respectivos backend hay una plataforma de integración desarrollada en forma conjunta. SAP Hybris crea asi, en la práctica, un efecto de fusión entre los backend de ambas compañías para el sitio compartido de la marca Musimundo, sin que las compañías mismas estén fusionadas ni vayan a estarlo.

Por Information Technology, Junio 2017

@Cronista

En su libro Guerra y Paz, el escritor ruso Lev Nikoláievich Tolstoi reflexionó sobre cómo “todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. Ésta es la bandera que ofrece a sus clientes la empresa Olivia para ayudar en el proceso de cambio y de innovación que puede atravesar cualquier empresa.

El proyecto surgió hace cinco años, cuando su fundador observó que “había un espacio en la compañías para sacar mayor potencial, especialmente de la gente”.

En 2011, Bethke percibió que las dificultades financieras parecían haber pasado. “Frente a una buena idea, siempre había alguien dispuesto a invertir. Los límites tecnológicos prometían alcances nuevos y el acercamiento a clientes de otras formas”.

Fue así que el contador, especializado en Administración de Empresas, estudió la influencia del factor humano en las empresas. “Descubrí que, al contrario de las máquinas, la gente tiene voluntad propia, lo que significa que no solo sabe lo que hace, sino que lo hace cuando quiere”, ilustra. “La mayor calidad de vida que tenemos es gracias a bienes y servicios de organizaciones que lograban acumular capital e inteligencia, pero me llamó la atención que la gente estuviera disconforme con el trabajo que tiene”. El único límite, entonces, era la capacidad de los trabajadores para poder capitalizar todos los recursos que tenían bajo su órbita.

Fiel a esta concepción, Olivia se dedica a asesorar a diferentes compañías para que apuesten al cambio, bajo la idea de que “el mayor punto del valor que las organizaciones tienen es la transformación”, agrega Bethke. Aunque el proyecto comenzó como un emprendimiento personal, su creador decidió ampliar horizontes y convocar a distintos socios. “La inversión inicial de este proyecto fue fundamentalmente el capital del trabajo que tenía disponible. Ese capital estuvo destinado a desarrollar la metodología que emplearíamos y toda nuestro modo de trabajo. Con ese propósito, el objetivo principal fue invertir en conocimiento y en la gente”, cuenta.

Clientes

Entre los clientes que apostaron por Olivia se pueden encontrar desde multinacionales y grandes empreas del país y de América latina, hasta firmas familiares o de origen familiar en proceso de transición. Esas empresas buscan, principalmente, “que el proceso de cambio impulsado por la irrupción de la tecnología, por un cambio en la estrategia, o por un cambio en la demanda del mercado, pueda ser acompañado por sus trabajadores”. En definitiva, “que la gente pueda adaptarse a un entorno nuevo, en un ambiente amigable, ver que hay una oportunidad, y a partir de ahí, innovar, crear y potenciar el negocio de la compañía”, resume el presidente de Olivia. Un estudio sobre cultura organizacional revelado a principios de año demostró que, en general, las empresas tienen más tecnología instalada de la que emplean.

“Lo primero que nos dicen los clientes es que ayudemos a cambiar la manera de pensar para que podemos capitalizar lo que ya tienen como activo en su compañía”, indica Bethke.

Emprendimientos familiares suelen necesitar una profesionalización de sus herramientas, al encontrarse, por ejemplo, ante una transición generacional que puede motivar a incorporar personas ajenas al núcleo primario para gestionar la compañía.

En la actualidad, Olivia asesora a más de 20 clientes. En general, las empresas se inclinan a buscar mayor eficiencia a través de la incorporación de tecnología, con la atención puesta en los servicios profesionales que se vinculan con la transformación organizacional. Las compañías relacionadas con la industria del petróleo y gas, un perfil que predomina entre las firmas que acuden a Olivia, “apuntan a la irrupción de la tecnología, y cambiar los hábitos de la gente para que adopten la tecnología de manera más eficiente”, cuenta su fundador.

Las compañías financieras, por otro lado, son los que más demandan más servicios de innovación.
“Las empresas que tengan una idea, un producto o un servicio que más logre una experiencia satisfactoria con el cliente, son las que tomarán la delantera en el mercado”, asegura el presidente de Olivia. “Estamos en un proceso de cambio, en el cual, el que manda es el cliente”.

La ficha

– Fundación: abril de 2011.
– Socios: siete, cinco argentinos y dos chilenos.
– Empleados: 85.
– Facturación 2015: $ 40 millones, cifra que espera duplicar en 2016.

Por Leandro Hernández , Chief Operation Officer y Vicepresidente de Software AG Latam ( Partner de Olivia )

La manera en que ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y organizarnos, con la adopción de los Smart Connected Devices (SCD), nos coloca frente a un panorama donde, próximamente, el óptimo desarrollo de las actividades cotidianas dependerá de dispositivos con acceso a internet.

Los SCD (PC´s, tablets y smartphones) fueron uno de los primeros estadios en la evolución de lo que hoy llamamos ‘Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés)’, y que conectará la mayor parte de los objetos de nuestro entorno, no sólo entre ellos, sino incluso, con nuestra mente.

Los beneficios que representa el IoT, hoy en día, están directamente relacionados con el crecimiento de la información, la optimización de cualquier servicio, el aumento de la productividad en todos los ámbitos de la vida, el surgimiento de nuevas formas de esparcimiento y la optimización de los procesos de enseñanza-aprendizaje. Con base en lo anterior, son indiscutibles las oportunidades de negocio que representa el IoT, no sólo en el mercado de TI con el desarrollo de apps, la demanda de hardware y software, y la actividad en el ámbito de las telecomunicaciones; cualquier sector puede potenciar su oferta a través de la transformación digital. La importancia de la revolución que representa el IoT radica en encontrar la utilidad de los datos que nos proporcionan los dispositivos conectados para alimentarse a sí mismos y satisfacer las demandas de confort y eficiencia del cliente a través de la empatía y, a la par, asumir las responsabilidades que dicha interacción conlleva.

La seguridad informática se asume como el reto más importante y tendrá que ser abordada no sólo por los desarrolladores de software, las industrias y las legislaciones, sino también por el mismo usuario final, educándose y adaptándose a las nuevas realidades que la interconexión implica. Es
vital tener en cuenta que las exigencias de los usuarios en cuanto a simplicidad y automatización tendrán que ir de la mano con el crecimiento de la conciencia al saber que sus hábitos ya están siendo monitoreados y al decidir cuánta y cuál información comparten voluntariamente, sabiendo que, en el caso de la Red, el uso de las plataformas frecuentemente tiene un costo que, de no ser monetario, sí podría ser el sacrificio de la privacidad; ahí hay un nicho donde las empresas tienen la oportunidad de generarse valor al ofrecer funcionalidades que inspiren confianza a sus consumidores. La evolución del IoT tendrá un impulso importante en la relación costo-beneficio que los usuarios perciban.

Estamos en la época del ‘internet industrial’, tenemos a personas conectadas entre ellas y conectadas con máquinas; la curva de adopción del IoT está avanzando rápidamente en Latinoamérica gracias a la acelerada colocación de los SCD en el mercado, y las industrias se encuentran frente al reto de alcanzar esa misma velocidad y crecer como crece la tecnología. Hoy, estamos ante la necesidad de tomar la información que tenemos para predecir conductas y riesgos y, de este modo, generar fidelidad en los clientes.

Ante el panorama descrito, nos damos cuenta de lo importante que es desarrollar e implementar tecnologías como las API (Application Programming Interface), que permiten que los dispositivos se comuniquen entre sí a través de códigos sin necesidad de otra intervención, ya que actúan unificando diferentes entornos. A través de éstas, los eventos pueden ser capturados y analizados en cuestión de nanosegundos, y dar como resultado una acción. Un ejemplo práctico sería un refrigerador conectado a internet que tenga la capacidad de generar información sobre la cantidad que se tiene de un producto, lo que daría pie a que un supermercado nos provea de forma anticipada dichos productos a nuestro domicilio.

A nivel empresa, la transformación digital es positiva si nos ayuda, de manera interna, a cuidar nuestros recursos y, de manera externa, a cuidar a nuestros clientes y ganar nuevos. A nivel individuo, este cambio debería ayudarnos a cuidar nuestro entorno y recursos a través de la previsión y prevención.

By,

Leandro Hernández

Chief Operation Officer y Vicepresidente de Software AG Latam

leandro.hernandez@softwareag.com

El precio de petróleo está en su nivel más bajo de los últimos 7 años. Los productores de soja se deberán conformar con precios a la mitad de lo que acostumbraban cobrar hace 2 años. El valor del cobre cayó a niveles de los años 2008/9 y no se puede establecer aún cuál será su piso. Seamos sinceros: nos espera un período de bajos precios de commodities.

En América Latina, zona totalmente dependiente para sus ingresos de los mercados de commodities, este tema genera gran preocupación entre economistas, políticos, analistas, empresarios e inversores. “Se acabó la fiesta”, se podría decir a la merma de ingresos para las empresas y la región en general. Lástima que lo producido de la “fiesta” no se haya destinado a generar bases sustentables de crecimiento e infraestructura necesaria para producir ingresos alternativos, pero esto será debidamente aprovechado por políticos de todo tipo de color en el ambiente de cabotaje. Lo nuestro es el análisis cultural en empresas y organizaciones, así que no nos queda otra que concluir que en la región somos hijos del rigor y recién reaccionamos frente a la crisis o cuando el cambio nos pega una bofetada en el rostro. En este sentido, con la baja del precio de los commodities, nos enfrentamos a una excelente noticia o una excelente oportunidad.

En este sentido, podemos decir que una empresa que ve mermado sus ingresos por la caída de precios fuera del control de la misma tiene 2 posibilidades para intentar mantener o mejorar sus índices de rentabilidad:

• Diferenciar sus productos, o sea descommoditizarlos, introduciendo valor agregado o servicio a su producto tradicional
• Generar eficiencias de producción, cadena de suministro, gestión, etc, con el objetivo de reducir el costo total.

Cualquiera de las dos alternativas requiere que las personas se sienten a pensar, crear, diseñar, conversar, debatir en la búsqueda de caminos que si no hubiese caído el precio, probablemente no se hubiese sentido la necesidad de hacerlo. O sea que lo que se motoriza es la utilización del ingenio humano, que surge de pronto cómo el activo diferencial de la empresa. Es en este momento que surgen tecnologías nuevas, procesos eficientes, nuevas aplicaciones, sentido de urgencia, apertura para conquistar nuevos mercados, innovación en productos y servicios y prestamos atención al diseño. En este proceso surge también el trabajo en equipo, mediante la convergencia en la resolución de un problema común de personas de diferentes profesiones, especializaciones, conocimientos y prácticas. Estos efectos en cadena producen una espiral de creatividad e innovación que significará un salto cuántico en la forma de ver los problemas y buscar soluciones, que llevarán a la empresa a redefinir su modelo de negocios y su posición competitiva. Todo esto es tan bueno que en lugar de crisis de supervivencia, se generará un enorme entusiasmo colectivo en las personas de la organización, quienes amarán su trabajo y su empresa, y estarán dispuestos a dar ese cuarto de milla adicional que separa a los buenos de los excelentes.

Pero, un momento! Esto realmente funciona así?

Lamentablemente en la lógica ejecutiva el camino es inverso: Si bajan los ingresos por factores de mercado, tales cómo la baja mundial de los commodities, entonces hay que revisar el presupuesto de gastos para “adecuarlos” a la nueva realidad. Se suprimen todos los costos y gastos considerados superfluos, incluyendo los costos de capacitación, beneficios al personal y similares, se “exprime” la productividad de maquinarias y personas (al fin y al cabo para el estado de resultados es lo mismo), se cortan gastos en mantenimiento y por supuesto se eliminan los proyectos de inversión. Esto va acompañado de muy cuidadosos informes a los accionistas, dónde se destaca que la pérdida de ingresos no es la “culpa” de los ejecutivos de la empresa, y en consiguiente se ha hecho una excelente gestión en recuperar algún puntito de margen mediante un esfuerzo sobrehumano en cortar costos y buscar eficiencias.

Sabiendo que esto último va a ocurrir, es que nos permitimos sugerir el camino diferente, comentado en los párrafos de arriba que es el que denominaríamos el camino de la innovación, que sólo surgirá de agudizar el ingenio humano. La baja de los precios de los commodities representa una enorme oportunidad. Para el mundo en general esta baja representa una disminución en el costo de las materias primas, bajas de precios al consumidor (tales cómo las bajas a los precios de las naftas que se produjeron en todas las economías razonables del planeta), disminución de la inflación, mayor acceso a bienes y servicios. Para empresas y países que dependen del precio de los commodities tiene 2 alternativas:

• Lamentarse, ajustarse, y esperar que la crisis de precios pase (con suerte algún conflicto bélico revierta la tendencia rápidamente), o
• Potenciar las capacidades de las personas, agudizar la innovación y la creatividad, y convertir el fin de fiesta en una oportunidad de redefinir el negocio y redoblar la apuesta futura logrando diferenciación y mejor posicionamiento competitivo.

Al fin y al cabo, muchas de las culturas más innovadoras y más prósperas del planeta corresponden a aquellas que no son productoras de commodities o que nunca se beneficiaron de altos precios, sino que muy por el contrario sufrieron del castigo de los mismos.

Por Alberto Bethke; Socio y Presidente Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com