Paulina Vergara | Olivia
Susana Fuentes

Seguir dejando huella

Hace algunos meses mi hija recibió un regalo que me invitó a reflexionar sobre la forma en la cual las mujeres hemos sido parte sustancial de la historia del mundo, un libro titulado “Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes”, sin duda, un símbolo del conocimiento, energía, pasión y talento que cientos de mujeres han inyectado en la historia del mundo.

Observar el interés que genera en ella y como lo transmite a sus pares invitándolas a leer y aprender, es evidenciar la construcción de una “comunidad”; niñas leyendo en voz alta la historia de grandes mujeres, riendo y soñando con sus talentos y la conjugación de ellos.

Estas mujeres y las potencialidades que veo en mi hija y su “comunidad” evidencian que el camino es seguir siendo protagonistas en la sociedad y dejar huellas en los lugares por los que transitamos. Permitirnos la pasión, persistencia y conocimiento, pero también el amor, el cuidado y la cercanía; seguir hablando de mujeres que no abandonan su esencia para marcar la historia.

Hoy, vivimos en un mundo que está en un proceso de constante transformación, sociedades y mercados que mutan de un estado a otro con abrumadora velocidad.

No es casual que inmersos en esta época las mujeres tengan un protagonismo activo en el mercado laboral, la capacidad de identificar el nivel de conciencia que puede tener “un otro” frente a los cambios y la necesidad de realizarlos, acogerlo y desarrollar un sub sistema que permita transitar por distintos estados es una virtud que podemos visualizar en muchas de las mujeres que han marcado nuestra historia. Liderar una transformación implica considerar múltiples factores; la cultura, las personas, los procesos y los liderazgos, entre otros. Que las organizaciones concedan la importancia de estas variables y apuesten por la conjugación de ellas es vital para lograr un proceso exitoso.

Siento un profundo orgullo por aquellas mujeres que nos abrieron camino en la historia, de las que hoy somos parte activa de ella y de las futuras líderes, como mi hija, que seguirán marcando el rumbo del mundo.

Por Paulina Vergara
Gerente de Olivia

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La confianza como factor clave para la felicidad de los países y las organizaciones
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La confianza como factor clave para la felicidad de los países y las organizaciones

Muchas veces hablamos sobre el clima laboral como si fuese un ente externo a las personas; como si fuese algo dado. Casi “condiciones meteorológicas” en donde las personas se sumergen.

Pero antes de avanzar con el clima laboral, déjenme hacer un paréntesis con algunos datos duros: “El Informe Mundial de la Felicidad de la ONU muestra que, aproximadamente, tres cuartas partes de la diferencia en los niveles de felicidad de los países del mundo se reduce a 6 factores: apoyo social, dinero, salud, libertad, confianza y bondad.”

Y permítanme detenerme en un factor en particular: La Confianza.

¿Qué hace que Dinamarca salga siempre en el top de los rankings de Felicidad? Una de las respuestas más potentes es que “no sólo confía en su sistema sanitario, por ejemplo, sino que confía en toda la sociedad en general. Allá es común ver puestos de verdura sin ataduras y sin dueño donde te sirves y dejas el dinero en un bote, puertas de casa abiertas” (Meik)

Ok, volviendo a hilar mi primer párrafo y relacionándolo con las organizaciones, la forma de generar equipos de trabajo motivados y un buen clima de trabajo, no es un cartel con colores que les da la bienvenida, una buena silla, una Mac en su escritorio , el café rico o los cuadros de la pared en donde se declaran los valores de la empresa. Todo eso acompañan y suman al bienestar general, pero el factor clave es la confianza. La misma que posiciona a Dinamarca en el top de los países más felices del mundo.

Y cuando me refiero a confianza hablo en términos amplios; la confianza entre compañeros de trabajo, la confianza con los líderes y en los líderes, la confianza de los líderes hacia sus colaboradores, la confianza individual en las potencialidades de uno mismo y de los demás; la confianza de saber que quien tengo al lado quiere lo mejor para mí.

Confiar es el dispositivo que habilita la buena comunicación, el trabajo colaborativo, la innovación, el logro de grandes resultados, la alegría de realizarlos en equipo.

La confianza permite a las personas desarrollarse en un ámbito seguro, o dicho en términos de clima laboral, en un excelente clima, donde pueden equivocarse sabiendo que un compañero o jefe les tenderá una mano. Donde pueden tener la seguridad que les permita brillar en el trabajo que realizan, sabiendo que un compañero o jefe estarán allí, de costado, sonriendo con el mismo orgullo.

¿Cómo practicas la confianza en tu organización? ¿Cuánto tiempo vas a esperar para crear un ámbito donde las personas sean felices trabajando? Sólo así lograrás resultados extraordinarios.

De Solange Abraham, Consultora de cambio organizacional de Olivia

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@El Economista "Capacitación continua y su incidencia en la productividad."
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@El Economista “Capacitación continua y su incidencia en la productividad.”

¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad

Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos. Sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado un elemento central.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, explica Carlos Romero, gerente de Olivia, “requiere esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos”. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos está dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad, “porque si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada”, explica Romero.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica, pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aún identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Para Romero, “es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias, consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización: ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, pérdida de trazabilidad del negocio, entre otros”.

Hoy, la mayoría de las organizaciones dispone de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis, éstos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

El 70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso sí, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

Antes esto, cabe preguntarse: ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?, ¿cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez más empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización. “Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización, sentencia el ejecuto de la empresa Olivia.

Fuente: https://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/9628965/01/19/La-capacitacion-continua-clave-para-mantener-la-productividad.html

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Fusiones y el dilema de las dos culturas
Susana Fuentes

Fusiones y el dilema de las dos culturas

En los últimos cinco años, considerando 2018 en esa cuenta, el volumen de fusiones y adquisiciones siempre estuvo por sobre los $3.600 billones de dólares. Es decir, $1.500 billones de dólares más que el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Son números que marcan nuevos récords y que se alimentan con operaciones como la compra de RedHat por parte de IBM en 35.000 millones de dólares.
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo recién comienza.
Ahora bien, en una fusión, ¿cuál de las dos culturas dejamos? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, un manojo apurado de datos y previos a la operación nos podría decir que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero trabajemos más en profundidad para entender el tema.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un hecho, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan mentado “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo que llevará tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
Hay muchos ejemplos de esto como para poder ver la evolución de esta historia entre IBM y Red Hat que recién comienza. Quizás uno que está al alcance de la mano, y de un volumen igual de representativo, sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard, que en 2008 decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de modo independiente “cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Menos de 10 años después, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
Sus portafolios eran complementarios, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, diferentes y – porqué no, complementarias también. Pero de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino lograr una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos directores se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
Pero es tanto lo que se le dedica a ese tema, con llamadas y reuniones, que para cuando se quieren acordar, aun no comenzaron a trabajar en lo más importante. Si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente y que difícilmente se pueda volver a recuperar.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA

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¿Por qué se paralizan las organizaciones cuando cambia su líder?
Susana Fuentes

¿Por qué se paralizan las organizaciones cuando cambia su líder?

La literatura sobre la posición del CEO suele caer en lugares comunes. Por ejemplo, “¿Qué hacer con un CEO tóxico?” o “¿Cómo armar la agenda de los primeros 90 o 100 días?” Sin embargo, hay mucho más por analizar y decir acerca de esos momentos potencialmente transformadores cuando el CEO está por irse o cuando el número uno ya llegó o está por llegar.
Esos son, sin dudas, momentos clave en una organización, que no siempre son bien aprovechados.

Por ejemplo, el espacio que se crea entre la salida de uno y la llegada del otro CEO suele ser un momento para comprender si la organización ha logrado cierto nivel de maduración como tal. Si existe en su marca, su accionar y en sus pasillos una identidad que sigue funcionando en base a motivaciones que no se agotan en el corto plazo.

¿La organización es más que su CEO ? Si funciona sobre la base de algo más profundo que trasciende a la cabeza de turno en la organización, sí lo es.

Si la organización ha funcionado bajo los principios de estímulos de corto plazo con un liderazgo fuerte y centralizado en una persona, lo primero que se verá en ella con la salida del CEO es un aumento de la tensión y un consecuente estado de parálisis, que puede acentuarse aún más al momento de que el nuevo CEO llegue.

Ocurre que, con su arribo, la nueva cabeza querrá conseguir resultados de corto plazo, motivo por el cual habrá de hacer cambios en sus líneas de reporte y esto traerá más cambios en los mandos medios. Y ya sabemos que las personas, ante los cambios, hacen una pausa para ver qué pasa y comprender cuál es la nueva forma con la cual se tienen que manejar.

Esta parálisis resurge cada vez que aparecen grandes cambios, ya sea de estructura o en las formas de hacer, y la organización no está basada en valores que los trasciendan.

En este contexto, uno de los valores centrales en una organización que mira más allá de la coyuntura es la autonomía de la gente y la capacidad de generar vínculos entre ellos, donde la misión y visión de la organización es clara para todos y a la cual también todos se apegan. Generalmente esa misión y visión distingue a la empresa en su mercado competitivo, la hace única de verdad. Ahí es el nuevo CEO quien tiene que llegar a aprender de la empresa y de su gente, más que a traer la mística y la impronta desde fuera.

La autonomía y el empowerment a las personas y los equipos, como valores, hacen que las personas no dependan de un liderazgo o de otro para desarrollar su actividad con foco en lo que es bueno para el bien común de organización. E inclusive, la nutre de posibles nuevos líderes que quieran asumir nuevos desafíos, en lugar de tener una actitud mezquina donde cada uno cubre su rancho para pasar la tormenta. Y autonomía no es implementar home office o trabajar sólo. Es más, estas facilidades técnicas sin valores, en momentos de parálisis, reducen la productividad de la organización. El liderazgo, sin empowerment, genera una caja vacía allí donde creemos que hay una gran empresa que en realidad aglutina.

La falta de valores y, particularmente, de autonomía en las organizaciones es más frecuente de lo que solemos creer. De hecho, son muy pocas las organizaciones que han cambiado a su Número Uno en medio de un año fiscal, aún teniendo los resultados que esperaban para ese momento. ¿Por qué? Porque es sabido que hacer esa modificación en medio de un año fiscal, sin la fortaleza cultural interna para tolerarlo, implica no alcanzar los resultados que el accionista está buscando, con lo cual el problema puede ser mayor. Si las organizaciones fuesen tan sólidas como sus visiones o las misiones que declaran, los líderes no serían tan importantes.

Mira en tu propia organización y piensa qué ocurriría si hoy tuvieran que quedarse sin CEO por un plazo de dos o tres meses. ¿Qué crees que hará la gente entonces? Si la respuesta se acerca hacia la parálisis, quizás sea momento de reconsiderar un examen a la salud de la cultura que se respira internamente.

Me sale una comparación bruta al respecto , recuerdo que hace mas de 20 años y como estudiante, en el último piso de la facultad, en un cuarto maloliente nos llevaban a estudiar psicología básica y experimental. En el experimento Pabloviano de dejar una rata en un laberinto, a medida que caminaba hacia la derecha se le brindaba recompensa, y a la izquierda castigo, y hacia el frente castigo, y hacia el frente recompensa, y hacia la izquierda recompensa, y luego castigo y la rata entonces no sabía cuál era la política. La misma rata, en el mismo laberinto, al día siguiente ingresaba y hacía una cosa: Quedarse en el centro inmóvil. Recuerdo mi tristeza el día que la vía además de temblar, orinarse en el centro. En ese caso, todo dependía de nosotros, si le dábamos previsibilidad, si le mostrábamos la política y cierta seguridad asociada a cierta repetición, la rata se movía con soltura y parecía autónoma.

Muchas enseñanzas y analogías podríamos extraer, pero en la medida que las personas asocien los estímulos y los castigos, e incluso el entramado laberinto organizacional a la persona que manda (CEO), estaremos ante la no muy extraña posibilidad, de ver gente paralizada y temblando, por mas tecnología que le demos, trabajo remoto, mesas de ping pong y felicidad.

Por Mariano Vinocur, Director de Olivia

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El cliente en el centro. ¿Estamos preparados?
Susana Fuentes

El cliente en el centro. ¿Estamos preparados?

Eran los primeros años del nuevo milenio, y la economía “.com” estaba floreciendo en lo que era su primera generación. Internet brindaba inéditas posibilidades de conectar vendedores con clientes, clientes con infinitas opciones, y productores que podían transaccionar directamente con los clientes, cambiando las reglas de juego de los procesos de venta tradicionales. Me acuerdo haber leído en ese momento, que ahora sí, el poder estaba totalmente del lado de los consumidores: infinidad de información disponible daban una transparencia inédita al mercado, y las opciones del consumidor estaban a un click de distancia. O sea, las empresas podían perder o ganar un cliente en cuestión de segundos, o menos. El poder del lado del cliente. Las empresas que ofrecían sus productos o servicios de cualquier forma, offline u online, empezaron a desarrollar vínculos, canales, opciones, y surgió toda una industria y línea de especialización dedicada a fidelizar a los clientes, generar mediciones de satisfacción del cliente, o analizar y mejorar la experiencia que un cliente tiene con nosotros. Y acá está la clave. No alcanza con satisfacer al cliente, sino que hoy el desafío es hacerle vivir una experiencia tan impecable e inolvidable, que la competencia deja de ser una opción para él.

Para esto el cliente realmente tiene que estar en la primera línea de las prioridades de la empresa. Aún sobre la promesa de utilidad a los accionistas. Al fin y al cabo esta última no es la causa, sino la consecuencia de una buena gestión, especialmente con los clientes.

Veamos algunos ejemplos. En todo tipo de industrias, servicios, o productos es usual que las empresas proveedoras tenga una línea telefónica para atender los reclamos, problemas o asistencias que requieran los clientes. Podemos cómo consumidores esperar que tengan ese línea, y nos indica la seriedad de la empresa cuando la línea es gratuita. Sin embargo, en casi la totalidad de los casos sabemos que al llamar lo primero que escucharemos es “todos nuestros representantes están ocupados, por favor aguarde en línea”, y la música de espera correspondiente. En rigor de verdad esto indica que la empresa no dimensionó adecuadamente el proceso de atención al cliente, por eso los representantes son insuficientes, y esto probablemente se originó en la búsqueda de no incurrir en costos adicionales que pueden afectar la rentabilidad de la empresa. No es una cultura client centric tener el vínculo de comunicación con el cliente, si no podemos darle al cliente lo que en el fondo más espera: una respuesta inmediata.

Cuando vamos a comprar algo a un retailer, es usual elegir los productos, mirarlos, probarlos (si se trata de ropa), tocarlos, y luego iniciar el proceso de pago en la caja. Si el pago se efectúa con tarjeta de crédito es usual en Argentina que no “lea la banda magnética”, que “no se comunica el postnet”, que “tal tarjeta se demora mucho en autorizar, ¿no tiene otra?”, etc. Es notable cómo los representantes de la empresa vendedora descansan sobre estas razones, con la pasmosa tranquilidad de que “no tienen la culpa”. La pretensión de la eximición de culpa en un proceso de atención al cliente que representa una dificultad, claramente no es una cultura “client centric”. Ustedes creen que a Disney no le preocupa que un niño se accidente en uno de sus parques, porque fue negligencia de los padres? Ustedes realmente piensan que Disney poniendo una leyenda en el ticket de ingreso diciendo que “no se responsabiliza por los accidentes que ocurran por falta de cuidado de los padres”. Alguien piensa que una cultura orientada al cliente tiene algo que ver con la legalidad, poder echarle la culpa a otro, o hacer una aclaración cubreculista?

Cuál es la diferencia entre satisfacer a un cliente o ser client centric? La satisfacción al cliente se logra mediante la ejecución de un proceso impecable que relacione la expectativa del cliente, con lo que recibe. Una cultura client centric se da en una organización dónde el cliente ocupa el centro de todas las decisiones. Una cultura client centric no se manifiesta en un buen servicio al cliente, sino en la constante innovación y agilidad desde todos los ángulos de la empresa para que repercuta en el frontline, en el lugar dónde se juega todo: lo que el cliente realmente siente y recibe cuando transacciona con nosotros. Y es un elemento cultural. Recorre toda la empresa, está en la convicción de todos los miembros, está presente en nuestras decisiones, y hace a nuestro quehacer diario.

Es su empresa client centric? Contéstese las siguientes preguntas:

  • Sabe realmente que es lo que los clientes valoran?
  • Cuando fue la última vez que habló personalmente con un cliente?
  • Cuan empoderados están todas las personas de su organización para actuar deliberadamente en pos de ofrecer una mejor experiencia?
  • Cuanto aprovechan las malas experiencias en pos de aprender y mejorar?
  • Las áreas de su empresa colaboran entre si para ofrecer una mejor experiencia?
  • Está dispuesto a recompensar a un cliente que tuvo una mala experiencia, sin importar los costos que tenga?

Lo que mencionaba al principio y leí hace 15 años hoy está más vigente que nunca: el cliente tiene el poder, y la experiencia se juega en un nanosegundo.

Por Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia

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@La Nación. Sesgos inconscientes vs management
Susana Fuentes

@La Nación. Sesgos inconscientes vs management

25 de julio de 2018   @LANACIÓN . Transcripción de la nota aquí.

“Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia”, “si vive lejos va a llegar tarde”, “si es muy joven se va a ir en pocos meses y vamos a tener que buscar un reemplazo”. Estos son algunos de los supuestos que subyacen en las cabezas de quienes tienen a su cargo tareas de reclutamiento y búsqueda de recursos humanos, o al menos en las de muchos de ellos que nunca se cuestionaron las estructuras mentales detrás de las decisiones que toman diariamente. Se trata de los prejuicios y los sesgos cognitivos, dos conceptos conjuntos que en inglés se engloban bajo el término “bias”.

“El sesgo inconsciente impide que las organizaciones aprovechen todos los recursos disponibles para la innovación y el crecimiento, pero la inteligencia artificial nos está ayudando a mitigarlo”, comienza Constanza Quiñones, directora de recursos humanos de SAP Argentina.

La firma, dedicada al diseño de productos informáticos, advirtió cierto lenguaje sesgado respecto del género en las descripciones de trabajo que publicaban las empresas, así como palabras y frases que podían disuadir a hombres o mujeres de postularse a las búsquedas. Decidió tomar cartas en el asunto.

“Gracias a nuestra plataforma de gestión de recursos humanos en la nube, las empresas -y nosotros mismos, que también la utilizamos- lograron identificar y eliminar sesgos, de manera de contribuir a que estén en condiciones de aprovechar todos los recursos disponibles para un mayor crecimiento e innovación. Mediante el uso de tecnologías de aprendizaje automático, es posible detectar y reemplazar ese lenguaje sesgado de género”, detalla Quiñones.

En futuras versiones de la plataforma en la nube, la compañía planea que las empresas puedan seleccionar de una lista palabras neutrales con respecto al género y, eventualmente, señalar términos que transmitan un sesgo en contra de otros grupos subrepresentados.

El peligro de estos prejuicios y sesgos inconscientes es que afectan la mayoría de las cosas que se dicen, hacen, piensan o creen. Esto sucede, además, sin que las personas lo sepan, porque en la mayoría de las veces se atribuyen al ámbito de lo “lógico”.

Organizaciones y líderes advierten hoy más que nunca cómo el concepto de “bias” afecta en profundidad a las compañías en todos los niveles, con el agregado de hacerlo de manera silenciosa, automática e imperceptible.

En un contexto que además presenta grandes desafíos -el fin de ciertas “etiquetas sociales”, la reivindicación de la diversidad y un escenario que exige respuestas veloces a los cambios- definitivamente los “bias” organizacionales están bajo la lupa.

Al respecto, el gran legado del ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, el psicólogo israelí-estadounidense Daniel Kahneman, consistió en explicar -junto con su colega Amos Tversky- que no todas las decisiones se toman de manera lógica y racional.

Los investigadores demostraron que los seres humanos tienen dos sistemas de pensamiento: uno más rápido, que produce respuestas instantáneas, y uno más “lógico”, que analiza los problemas y les da una respuesta racional.

Es el primero el que normalmente decide en la mayoría de las situaciones que lo requieran en la vida. El problema, además, es que las personas no se dan cuenta de que utilizan este sistema de pensamiento, especialmente en situaciones en las que sería necesario recurrir al “lógico”.

La mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas y situaciones y devolver una respuesta racional, pero necesita tiempo, porque invierte mucha energía en evaluar y decidir. En paralelo, funciona otro sistema intuitivo, rápido y automático que actúa en las sombras, con un poder enorme. Para los autores, es el sistema que está al mando de la mayoría de las decisiones, incluso de aquellas que requerirían la intervención del sistema lógico.

Ese sistema inconsciente está alimentado en parte por la cultura donde se habita, los estereotipos sociales, la educación recibida, la atención selectiva y las diferentes “trampas” cognitivas. Desde esta manera, el “bias” funciona como una suerte de “economía” para el cerebro: le permite actuar de manera veloz dado que le evita el trabajo de evaluar siempre desde cero cada situación.

“Los sesgos cognitivos básicamente nos dan una falsa sensación de tranquilidad. Eso nos vuelve más y más rígidos, y ya sabemos que lo rígido es frágil”, señala Alan Cyment, entrenador certificado de la metodología de cambio organizacional Scrum y especialista en agilidad en la consultora Liqueed. Dentro de las empresas, una de las actividades más permeables al “bias” es la contratación de personas y la gestión del talento.

“Durante los procesos de selección, muchas veces suele prestarse atención al aspecto físico, la edad, la nacionalidad, la etnia, el color de ojos y de piel, el género o la orientación sexual de los candidatos, más que evaluarse las competencias y habilidades relevantes para el puesto de trabajo en cuestión. Así, los ‘bias’ influyen en la decisión sobre a quién contratar, o peor aún, funcionan como filtro previo para que algunas personas accedan o no a la etapa de entrevistas”, explica Pablo Mato, director general para América Latina Sur de Meta4.

“No es inusual que el ‘bias’ se manifieste desde la revisión de un CV”, aclara por su parte Daniela Herrera, experta en reclutamiento, quien puntualiza que además del género del aplicante muchas veces se repara en dirección, foto, institución educativa o “vacíos” en la trayectoria laboral. “Todo esto puede disparar inmediatamente un preconcepto en la mente de la persona que está leyendo el currículum”, aclara.

Es frecuente encontrarse con líderes que buscan personas con sus mismas características. “Misma formación y estudios, valores, intereses y gustos. Si no somos conscientes de los sesgos que tenemos, corremos el riesgo de perder talento que puede agregar verdadero valor a la organización”, aclara Yael Hansani, de la consultora de recursos humanos Ghidini Rodil.

Una solución “invisible”

Por tal motivo, en mercados como el estadounidense, los currículums no suelen llevar foto, DNI ni dirección. Además, las preguntas que se realizan durante el proceso de entrevistas tienen que estar exclusivamente enfocadas al puesto laboral a cubrir. Es ilegal hacer preguntas personales o indagar acerca de la edad, raza, género, nacionalidad, religión, discapacidades, estado de salud o estado civil, por ejemplo.

En la Argentina, los expertos comentan que casi todas las entrevistas se basan en preguntas personales primero y calificaciones profesionales en segundo lugar. “Sea por costumbre, falta de experiencia o simplemente para romper el hielo, los entrevistadores hacen preguntas al candidato como dónde y con quién vive, edad, si está en pareja o si tiene hijos. Muchas veces las posibles respuestas están asociadas con estereotipos y preconceptos: ‘Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia’, ‘si vive lejos va a llegar tarde’ y ‘si es muy joven se va a ir en pocos meses’, entre otros”, explica Herrera.

“El foco en las entrevistas está no en de dónde viene o dónde estudió la persona, sino en la experiencia que adquirió a lo largo de su trayectoria”, sostiene desde Unilever Melina Cao, directora de recursos humanos, y explica así parte de las políticas de la compañía para evitar caer en el “bias”.

La mejor recomendación es hacer un análisis y concientizar sobre los sesgos propios y los de la organización. “Tenemos que llevar adelante una observación 100% objetiva y procurar el autoconocimiento, reconocer la subjetividad desde la que todos nos paramos. Cuando uno es consciente resulta mucho más manejable”, aporta Ariela Collins, directora de recursos humanos de la agencia de publicidad R/GA Buenos Aires.

Para contrarrestar el efecto del “bias”, la recomendación es apoyarse en profesionales de cultura organizacional y liderazgo inclusivo. “Estas empresas brindan cursos y entrenamientos destinados a mitigar los sesgos inconscientes y eliminar la discriminación involuntaria”, reconoce Herrera.

En la tabacalera Massalin, los líderes toman cursos y hasta existen autoevaluaciones online para concientizar sobre los sesgos. “Hemos realizado pruebas piloto de CV ‘ocultos’, en las que no se comparte ni género, ni lugar de estudio del candidato, entre otros datos, para evitar prejuicios en la preselección. También hemos desarrollado una serie de preguntas guía para las revisiones de talento interno, que apuntan a datos concretos del desempeño y potencial de la persona”, explica Emilio Bonifacio, director de recursos humanos de la empresa.

No es una cuestión estomacal

“En lo que refiere a toma de decisiones, hay que poner en stand-by esas primeras y siempre tentadoras respuestas ‘estomacales’: es una práctica que nos obliga a seguir buscando por caminos menos transitados”, señala Matías Asencio, estratega en la agencia de innovación Fogdog.

Los modelos “lógicos” no siempre son los convenientes para la toma de decisiones y mucho menos cuando se trata, por ejemplo, de innovar. “Las organizaciones tienden a recorrer los mismos caminos debido a la velocidad bajo la cual tienen que tomar decisiones. Frente a situaciones similares, repiten los mismos comportamientos sin revisar la funcionalidad de estos. El riesgo es que a partir de pocos datos construyen la foto completa”, asegura Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia, una consultora focalizada en proceso de transformación organizacional.

Uno de los tipos de “bias” que logran bloquear la innovación es la trampa del éxito. “Cuando llegamos a una instancia de buenos resultados, se instala en la cultura de una organización que para seguir teniendo éxito tenemos que seguir haciendo las cosas de la misma manera; eso genera que el flujo de ideas tienda a ser similar y bloquea nuevas oportunidades”, aclara Emiliano Horcada, strategy partner de Globant.

Para evitar sesgos como la “trampa del éxito”, el grupo eléctrico Enel -dueño de la distribuidora Edesur, entre otras empresas- cuenta con un ecosistema externo de socios, como startups, pequeñas y medianas empresas, centros de investigación, universidades, instituciones y plataformas de crowdsourcing para encontrar las innovaciones más disruptivas para el negocio. “A través de nuestra plataforma en línea hemos recopilado miles de ideas provenientes de 65 países para abordar 30 desafíos. Al abrir la empresa al mundo exterior contribuimos a desmantelar cualquier posible sesgo”, enfatiza Ernesto Ciorra, director de innovación y sustentabilidad de la compañía.

“Una manera muy eficaz de contrarrestar los propios sesgos es armar equipos con personas que se contrapongan en sus sesgos. Eso permitiría que al complementar la mirada de varios se tienda a conseguir una mirada más objetiva”, subraya Javier García Sánchez, profesor de la IAE Business School.

La agencia de publicidad R/GA, por ejemplo, cuenta con 18 oficinas en todo el mundo. “Una de las grandes ventajas de ser una red en la que todas las oficinas trabajamos de manera integrada es justamente la diversidad cultural que viene de cada una de ellas y lo que se genera cuando trabajan juntas. Es inevitable que el cruce de culturas, la diversidad y las distintas experiencias de vida abran nuevos caminos”, aporta, por su parte, Mariano Jeger, director creativo ejecutivo para América Latina de R/GA.

La “preocupación” por ganar velocidad no solo conduce a malas decisiones, sino que no permite ver otras posibilidades. Las dinámicas de cambio temporal de roles, por ejemplo, permiten ver otros datos y otras realidades. Son recursos que pueden sorprender a los colaboradores con nuevas experiencias. “El caso de los hackatones(competencias abiertas de código) ilustra esta capacidad de romper con el statu quopara solucionar problemas puntuales de la organización y que obligan a desnaturalizar lo que se considera dado”, explica Kieczkier, de la consultora Olivia.

Otra alternativa para mitigar el “bias” es entregar la mayor cantidad de decisiones a los equipos operativos. “La existencia de distintas miradas permite, en un grupo sano, la crítica cruzada para una decisión más inteligente. Mi recomendación es delegar las decisiones en ellos no sin antes capacitarlos en resolución de conflictos y tal vez contratando un facilitador”, concluye Cyment.

Ernesto Weissmann, socio de la consultora Tandem y profesor de teoría de la decisión, explica que los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda o interpretación de información, pero en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.

En definitiva, la necesidad que surge -según explica- es perfeccionarse en el proceso decisorio gracias a incorporar herramientas y metodologías que permitan modelar y pensar una decisión de forma estructurada. “De esta manera, garantizamos que estamos mirando todo lo que debemos mirar y que no estamos dejando afuera algo importante. El conocimiento de los sesgos sin entrenamiento en toma de decisiones no alcanza, y viceversa”, concluye Weissmann.

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Ira decisiva, los sentimientos deciden
Susana Fuentes

Ira decisiva, los sentimientos deciden

Los aportes de la neurociencia nos permiten comprender que el cerebro del ser humano ha aprendido a registrar los sentimientos, y que con ellos influenciamos cada una de nuestras decisiones. En palabras del neurocientífico Antonio Damasio: los sentimientos son la motivación de la mente.

En realidad todo es aún más fascinante y complejo, dado que nuestros sentimientos motivan todas nuestras creaciones de las prácticas e instrumentos que luego forman la cultura. Se produce un ciclo donde se retroalimentan sentimientos, decisiones y cultura. Un ciclo repetitivo: un devenir constante. Y cuando hablo de cultura, hablo también de la cultura organizacional.

Puede observarse cómo un porcentaje alto de las decisiones que se toman en el día a día en nuestras organizaciones proceden de un sentimiento próximo a la ira. Con ese sentimiento afectamos nuestro entorno produciendo resultados que distan de ser funcionales para las personas y para el logro de los objetivos organizacionales. Podríamos hablar de una ira que toma decisiones, una ira decisiva.

Por cierto la ira no se reduce a la expresión colérica de personas gritando con el gesto adusto, rostros enrojecidos y ademanes pugilisticos, sino por el contrario se trata de un rio subterráneo que domina nuestros pensamientos y nos hace actuar de manera mezquina hacia los demás.

La ira se enaltece bajo la forma de la excelencia, del perfeccionismo, de la exigencia y también en la crítica. La ira se expresa cuando creemos que lo que pensamos es la verdad y que los demás se equivocan. La ira habla cuando nos empecinamos en no hacer lo que se espera de nosotros.

Constate usted en la siguiente lista cuáles sentimientos asociados a la ira reconoce presentes en su entorno laboral.

1. Se postulan objetivos legítimos y exigentes, que desde una perspectiva sistémica, pueden provocar una merma en las capacidades de la organización.

2. Se manifiestan conductas irascibles.

3. Se constata la poca o nula paciencia para con el otro.

4. No se incluye a los demás. En el caso extremo no hay registro del otro.

5. Prevalece la intolerancia porque se piensa en términos de tener razón, y se internaliza que el otro/los otros están equivocados.

6. Se percibe la arrogancia.

7. Se agrede verbalmente.

8. Se percibe la falta de coherencia entre lo que está sucediendo y aquello que se afirma.

9. Se reprime el decir las cosas eludiendo los conflictos.

10. Se racionalizan los comportamientos disfuncionales.

11. No se contestan las consultas o requerimientos de los compañeros o colaboradores.

12. Las personas no hacen lo que se espera que ellas hagan.

13. Hay retrasos frecuentes en el cumplimiento de los acuerdos.

14. Se interfiere de algún modo sútil en las acciones de los demás.

15. Es palpable la queja y la victimización.

Nota: el enojo y la ira aluden a la misma emoción en diferentes grados de intensidad.

La ira ciertamente provoca frustración que muchas veces se va haciendo crónica, hasta convertirse en resentimiento que tiñe los procesos de socialización y la toma de decisiones. Esa energía acumulada que no resuelve afecta las expectativas no explicitadas de las personas (su contrato psicológico), y con ello la caída de su entusiasmo y su productividad, configurándose en un ingrediente clave a la hora de evaluar la permanencia o la salida de las organizaciones.

Es menester realizar una pausa y comenzar a registrar lo que nos sucede, para salir del eterno ciclo repetitivo de frustraciones, interrupciones y decisiones que generan resultados disfuncionales para las personas, los equipos y la organización. Cuando reflexiono sobre la ira recuerdo la imagen del uróboros, ese ser mitológico cuyas decisiones lo llevan a terminar comiéndose a sí mismo.

 

Ahora bien, la ira adecuadamente trabajada puede potenciar las capacidades de la organización. La misma energía que acumulamos puede tanto ayudarnos a decidir para resolver problemas o acumularse para generar disfunciones.

Los sentimientos siempre se presentan para mostrarnos algo. Si logramos darle entidad a la ira y trabajarla adecuadamente, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

La ira en las organizaciones amerita un trabajo desde un enfoque holístico y sistémico. Habrá que explorar las creencias subyacentes con las cuales nos manejamos y evaluar los criterios y las formas con las cuales decidimos. También revisarse los grados de inclusión o exclusión de los grupos de interés, y como se abordan sus resistencias e interrupciones. El abordaje adecuado deberá incluir un trabajo a nivel intersubjetivo dado que la realidad la producimos junto a los demás.

Ser consciente del sentimiento que habitamos en las organizaciones es el primer paso. El segundo es indagar la forma en que nosotros y los grupos que integramos nos interrumpimos en el camino a conseguir nuestros objetivos y en convertirnos en quienes queremos ser.

La ira decisiva nos atrapa en un ciclo de resistencias e interrupciones. Si llegamos al punto de ser conscientes de ello nos habremos colocado en la antesala de un nuevo camino. Ya lo decía Paul Valéry: “todo comienza con una interrupción”.

Por Charly Rimeto, Director de Liderazgo & Transformación Cultural de Olivia

 

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El voluntario remunerado
Susana Fuentes

El voluntario remunerado

Hablar de trabajo voluntario y de remuneración en la misma oración puede sonar, a priori, algo contradictorio. Pero quien alguna vez trabajó como voluntario en alguna organización, seguramente sepa que la inspiración entre estos dos mundos es recíproca y sumamente valiosa. Entonces, ¿qué tiene para aprender el mundo corporativo del voluntariado?

Ser voluntario implica, básicamente, disponibilizar el tiempo de uno, su energía y conocimiento en pos de una causa con la que uno se siente identificado. Pero, ¿qué hace que una persona esté dispuesta a destinar tanto esfuerzo de forma tan desinteresada?

Hay muchas razones por las cuales se puede dar esto, sin embargo lo que podemos intuir es que seguramente los voluntarios se ven movilizados emocionalmente por el propósito que persigue la organización en donde participan y muy probablemente compartan muchos de los valores con los que se trabaja en la misma. Esto y otros aspectos hacen de su paso por esa organización una experiencia memorable.

¿Qué pasaría si las empresas comienzan a ver a sus colaboradores como voluntarios de su organización? Voluntarios remunerados, que adhieren a su propósito genuinamente, que comparten sus valores y por sobre todas las cosas, que viven una experiencia diferenciadora.

Estudios realizados por Nielsen demuestran que los colaboradores más comprometidos con una organización generan un 22% más de rentabilidad y un 21% más de productividad, números que nos invitan a pensar en qué pueden hacer las compañías para mejorar los indicadores de compromiso y cómo se puede potenciar la experiencia de los colaboradores.

Cada vez son más las empresas que invierten y desarrollan prácticas de Customer Experience a tal punto que ya podríamos decir que dejó de ser una tendencia para ser una práctica consolidada (Gartner estima que el 90% de las principales empresas ya implementaron estrategias de customer experience, cifra que varía en términos de madurez de industria a industria y de región en región) sin embargo, son pocas las compañías que hasta el momento entienden al Employee Experience como una ventaja competitiva y actúan en consecuencia.

En muchos casos suele confundirse a la experiencia del empleado con el clima de trabajo pero si bien el clima es una variable que impacta en la misma, no es la única.

El Employee Experience se trata de la gestión y la métrica de todos los puntos de interacción entre un empleado y la organización en la que trabaja. La misma se inicia previo al primer contacto cuando aún no trabaja en la compañía y desarrolla una concepción de la marca empleadora hasta el momento en el que la abandona.

¿Cómo trabajar sobre una mejor experiencia de los empleados?

Existen múltiples herramientas en el mundo de Customer Experience que tienen un alto nivel de madurez y pueden ser fácilmente replicables en el segmento del Employee Experience.

1. Identificar cuál es el Employee Life Cycle (Ciclo de Vida el Empleado) de la organización actual y cómo quiero que sea idealmente, desde que es un posible candidato hasta su salida.

2. Realizar un mapa de cuáles son los principales “puntos de dolor” dentro de ese ciclo, es decir, cuál de todas esas interacciones que hoy el empleado está teniendo con la organización, no resulta en una buena experiencia.

3. Diseñar artefactos culturales para instalar el modelo cultural deseado. Es decir, desarrollar una serie de dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado Es decir, el desarrollo de algunos dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado.

Como hemos desarrollado en posts anteriores en nuestro blog, la experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente, y esto se termina por traducir en los resultados del negocio.

Llegó la hora entonces de construir experiencias positivas para los empleados, de cambiar nuestros antiguos paradigmas y verlos como voluntarios que adhieren al mismo propósito y a los mismos valores… disfrutando de su paso por la compañía!

 

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia

 

 

 

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PEREZA comprensiva ( otro pecado capital de las organizaciones )
Susana Fuentes

PEREZA comprensiva ( otro pecado capital de las organizaciones )

Acerca de cómo nos complicamos la vida al desentendernos de la inevitable transformación cultural de las organizaciones.

 

El autor de la obra precedente es René Magritte, quien fue conocido por sus ingeniosas y provocativas imágenes. Él pretendía con su trabajo ampliar la percepción precondicionada de la realidad e invitar a cada observador a ser sensible a su entorno.

Quizás el desafío más complejo de los CEOs, ejecutivos, y lideres en la organizaciones en America Latina sea abordar su pereza comprensiva, y a partir de allí trabajar en profundidad con las creencias camufladas que condicionan la realidad que crean y recrean a diario.

Para crear nuevas realidades primero será necesario comprender en que liga uno está jugando. Se trata de tomar conciencia, encender la voluntad, adquirir conocimiento valioso, desarrollar las aptitudes para plasmarlo, y con práctica incorporar los hábitos que nos permitan habitar lo nuevo una vez creado. Todo un desafío, ¿no? O recuerde la última vez que intento realizar un cambio en su organización.

La obra de Magritte muesta la imagen de una pipa y debajo una oración en francés que expresa “esto no es una pipa”. Algo tan sencillo es a la vez una verdad que desafía nuestra comprensión: la imagen no es una pipa, es la representación de una pipa.

Piense usted: ¿Cuántas veces en las organizaciones lidiamos con situaciones que apenas llegamos a comprender superficialmente?

Será necesario comenzar a indagar en forma más profunda, desafiando la entropía organizacional que nos lleva hacia la pereza comprensiva.

Quizás coincida que cuesta mucho cambiar las cosas en la organizaciones. Y cuando lee o escucha el término:  “Transformación cultural de las organizaciones”,  quizás le suene impactante pero misterioso, a la vez poco entendible o directamente impracticable. Por ello precisamos enunciar brevemente el significado de las palabras “cultura” y “transformación” en los contextos organizacionales.

Breve definición de “cultura”.

La cultura determina como discernimos, qué valoramos y como nos comportamos, las elecciones que hacemos, y las formas en las cuales nos expresamos. También define como tomamos consciencia de nuestros actos, reflexionamos y resignificamos la realidad. La cultura también orienta qué vamos a crear y en qué vale la pena invertir las horas de la existencia del ser humano.

Hablemos ahora de Transformación.

La idea de transformación referencia un amplio arco que va desde producir cambios en los paradigmas de las personas que luego se traducen a prácticas concretas en las organizaciones, hasta el estadio máximo de una evolución sustentable donde se resguarda la identidad cambiando radicalmente lo que existía en el punto de partida.

Concretamente, toda transformación inicia con una ampliación de la percepción.

¿Cómo se produce la transformación de las organizaciones?

Pues es una cuestión de prácticas, prácticas, prácticas que transforman la percepción. Y las hay de tres tipos, veamos:

  • Las prácticas organizacionales que deliberadamente o no reafirman las normas del sistema existente son prácticas afirmativas o reproductivas (mantienen el status quo). Por ejemplo:
    1. las decisiones históricas que han diseñado los sistemas de liderazgo y gestión, con los cuales se planifica, controla, evalúa, desarrolla y premia a las personas que hacen la organización.
    2. la disposición y utilización del espacio físico
    3. los rituales construidos a lo largo de años
    4. cómo se cuentan las historias (somos las historias que nos contamos)
    5. en qué forma se premia el éxito y lo que éste significa
  • En contraposición, emergen una serie de prácticas críticas dirigidas a poner en cuestión el status quo. Estas prácticas dejan en evidencia los dispositivos de poder y las creencias que hacen que el sistema permanezca atado al pasado, aunque modere sus formas.
  • En el seno de las prácticas críticas, puede surgir otra categoría: las prácticas transformadoras, que van más allá, propician una alteración en los valores que acaban produciendo la nueva realidad organizacional. Ejemplo:
    1. Resignificar las decisiones históricas, observando los valores y desafíos de allá y entonces, y vinculándolas con los valores y desafíos del aquí y ahora.
    2. La exploración valiente de los niveles de conciencia, con sus respectivos paradigmas limitantes y posibilitantes, que interrumpen y potencian el accionar humano.
    3. La incorporación de enfoques y miradas diferentes y complementarias a los grupos de interés que manejan la influencia y el poder actual. El desafío es integrar opuestos, y dar espacio a lo que está latente en las márgenes de la organización.

Todas las transformaciones organizacionales cumplen con los tres estadios descriptos. Nuestra maestría estará en reconocer en que fase está cada grupo de interés de la organización. Y de cómo esos grupos de interés mutarán la ecuación de poder e influencia en los próximos años.

Sin irnos muy lejos, en el año 2028, dentro de sólo 10 años, más del 70% de la población económicamente activa pertenecerá a las generaciones nacidas entre 1980 y 2010.

Si afinamos el lápiz, podemos precisar que más del 50% de las personas que trabajen serán millennials (los nacidos entre 1980-2000). Mientras que un 20% habrá nacido entre 2001 y 2010, es decir la generación Z (los nativos digitales).

¿Qué significa eso? (Aquí nuevamente será necesario salirnos de la pereza comprensiva para poder captar los patrones y tendencias, ampliar la percepción, prepararnos y poder anticiparnos)

Pues que internet aumentará su impacto en la producción y los intercambios profesionales, que los horarios de oficina importarán de una manera muy diferente a lo que conocemos actualmente.  Los trabajadores calificados, especialistas y seniors llevarán sus propias agendas. En otros términos, la autonomía y el valor del tiempo se harán presente de manera fundacional.

Simultáneamente, los ciudadanos resolverán sus necesidades de formas que hoy ni nos imaginamos. Ya no se competirá por la información. Eso ya no tendrá sentido.

Tanto para empleados, como para los profesionales independientes y para los clientes, lo importante será que se sientan verdaderamente escuchados, y que sus preferencias y valores sean respetados en cada intercambio.

También es cierto que se viene la automatización, la inteligencia artificial y la computación cuántica. Otra invitación a salirnos de la pereza comprensiva, ampliar la percepción y reflexionar de como vamos a discernir, cómo vamos a resignificar el trabajo y cuales son los principios y valores que nos guiarán.  A modo de ejemplo, yendo al caso del “machine learning” que aprende de los datos que recibe y va mejorando con el uso, para funcionar dependerá que el conocimiento esté organizado y disponible por los seres humanos. Será clave la construcción colectiva de los nuevos saberes y experiencias con un propósito inclusivo y sustentable.

Será necesario comenzar a salir de la pereza comprensiva y aceptar la invitación de René Magritte a cuestionar nuestras creencias arraigadas que condicionan la construcción que hacemos de la realidad, dado que la transformación cultural de las organizaciones es inevitable y ya está en marcha.

Será usted lector quien mantenga el status quo, o quien con coraje lo cuestione, o quien se adentre en la revisión profunda de los valores y comportamientos para producir la nueva realidad de su organización. La elección está en sus manos.

 

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural

OLIVIA CONSULTORIA

[1] René Magritte,  “La traición de las imágenes” (1929)

 

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