Adultos y Millennials
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@Publimetro – Cómo aunar lo que aportan los trabajadores más adultos y millennials

Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades y cómo esto es una ventaja

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.

¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.

Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.

Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc”.

En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos “y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.

En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.

CÓMO ABORDARLO
La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.

En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.

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@Infobae. Crisis es oportunidad, pero también es crisis

Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) coinciden (alguna vez tenían que hacerlo) en que las repitencias de las crisis son periódicas. Todos buscan poner el caos en términos de orden. Como si, más allá del universo de Marie Kondo, tal cosa fuera posible.

En simultáneo, aparece aquello de que los chinos utilizan la misma grafía para “crisis” que para “oportunidad”. Evidentemente, esos chinos no vivieron en la Argentina de los siglos XX y XXI, en la que “crisis” significa, básicamente y sin ánimos de ser pesimistas, eso mismo. Entonces, ya que la crisis viene y que no podemos hacer nada para detenerla, analicemos cómo podemos convivir con ella.

Las organizaciones se enfrentan a dos grandes tipos de crisis. No se apure. No son la terminal y la extremadamente terminal, sino las coyunturales y las sectoriales. La gran diferencia entre una y otra reside en a quién debemos echarle la culpa: en el primer caso, a alguna situación producto del contexto global —en el que continuamente “pasan cosas” —; en el segundo, a un evento particular de un sector específico en un espacio geográfico determinado —la sequía para la gente del campo, la aparición de Uber para los taxistas.

La globalización resultó muy útil para complicar este panorama: el aleteo de la mariposa en cualquier lugar del mundo repercute hoy en cualquier otro y aparecen nuevas situaciones críticas ya no relacionadas solo con el plato principal de los problemas internos, sino que traen una guarnición de componentes globales.

Si algo tienen en común las crisis coyunturales y las sectoriales, es que sus ciclos se acortan —o sea, cada vez hay más— y, atención, con esto que es lo más divertido: se pueden superponer. El empresario que ya tiene menos recursos por una crisis global llega con esa desventaja a encontrarse con un competidor nuevo impulsado por la innovación. Pero como cantaba Mercedes Sosa cuando estaba a punto de ofrecer su corazón: “¿Quién dijo que todo está perdido?”. El desafío estará en repensar estrategias y paradigmas organizativos, y en ser muy asertivos al momento de dar el giro estratégico necesario. El margen de error es casi nulo.

Ante este panorama, se abren para las organizaciones dos opciones. La primera es mantener activa la inversión en términos de transformación —que no significa lo mismo que gastar mucho dinero. Ese es el camino ideal para mantener la posición competitiva, impulsar su crecimiento y navegar el momento. Dicen que no hay mejor defensa que un buen ataque: achicarse y recortar, la primera reacción de muchas empresas ante un escenario inestable, podría ser una excelente estrategia para terminar de hundirse. No asignar recursos al proceso de transformación es garantizarse una poscrisis igual de traumática.

Pero dijimos que había dos opciones. La segunda es dejarse estar y, cuando otro nos consulte sobre por qué nuestra organización voló por los aires, responderles: “¿Y qué querés? ¡Con esta crisis no se puede hacer nada!”.

FUENTE: www.infobae.com

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The Beatles
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Envidia Mindset

Liderar siempre ha sido un desafío
El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”).

Mindset
“Mindset” es un término que cada vez se oye más en las organizaciones, explorémoslo.
“Modo de pensar” es la definición de mindset del Diccionario Oxford.

Desde el punto de vista psicológico tendríamos que explicar el proceso con el cual los seres humanos captamos, comprendemos y operamos en la realidad. Entonces, mindset por extensión refiere a la mentalidad o modo de percibir y sentir-pensar de alguien, sus actitudes, sus opiniones y sus formas de actuar.

Digital Mindset
La mentalidad digital (digital mindset) alude principalmente:
• a integrar el mundo offline y online
• a operar glocal (articulando las necesidades globales y locales)
• a compartir con los demás (midiendo cuanto valor compartimos con los otros)
• a empatizar

Founder’s mindset
La mentalidad de fundador refiere principalmente:
• a postular una visión y estimular lo mejor de las personas (inspirar)
• a descubrir y re-descubrir lo que hace grande a una compañía (desafiando el status quo)
• a superar los compartimentos estancos (compartir con los demás)
• a conectar con los clientes (empatizar)

Podrá observar el lector que en las definiciones de digital mindset y founder’s mindset se destaca la enorme importancia del liderazgo interpersonal.

El diccionario Merriam-Webster, define mindset de la siguiente manera: “Mentalidad, un estado de ánimo fijo que no permite nuevas situaciones”

¿Se puede cambiar el mindset de una organización?
El cambio de mindset es algo complejo de trabajar en las organizaciones. La dificultad está en que los integrantes de una determinada cultura puedan des-aprender y cambiar las creencias limitantes. El desafío es salirse del paradigma de la individualidad y trabajar junto a otros sustentablemente. Será necesario explorar y trabajar creencias y emociones.

Comprendiendo el mindset
Una clave está en comprender que el mindset está vinculado al estado de ánimo y a emociones complejas que operan en nuestra forma de percibir.

Carol Dweck (psicóloga de Stanford University) en su libro sobre las teorías implícitas de la inteligencia “Mindset: The New Psychology of Success” plantea que los individuos pueden ser colocados en un continuo de acuerdo con sus puntos de vista implícitos de donde viene su habilidad. Tendencia a la mentalidad fija y tendencia a la mentalidad de crecimiento.
Las personas con tendencia a la mentalidad fija temen el fracaso porque es una afirmación negativa sobre sus habilidades básicas, mientras que las personas con tendencia a la mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso.

Resulta que hay una emoción compleja que forma parte del mindset y surge cuando nos comparamos con los demás en el éxito y en el fracaso: la envidia.

¿Qué aspectos centrales integran la envidia que influye en nuestro mindset?
De Claudio Naranjo, afamado psiquiatra chileno, he tomado sólo dos aspectos de los múltiples que él menciona para ampliar la comprensión usual y limitada que tenemos acerca de la envidia:

• La envidia puede expresarse de forma abierta y manifiesta, cuando la persona odia competitivamente a otra que tiene lo que a ella le falta.
• Pero existe también la envidia admirativa del que se castiga a sí mismo, en un afán autoexigente para estar a la altura con respecto a valores con respeco a los cuales uno se siente deficiente.

A nivel profundo “la mentalidad de la envidia” es generadora de pesimismo y cinismo, que derivan en lamentos, quejas y autocompasión en la organización. Lo contrario a lo que postula el digital mindset y el founder’s mindset.

Envidia Mindset
Como todas las emociones, la envidia tiene dos aspectos, uno funcional y otro disfuncional.
En su aspecto funcional la envidia nos provee información para establecer parámetros de mejora.
En su aspecto disfuncional la envidia puede llevar a las personas y a los equipos a no integrarse para el fin común, con dos efectos que paradójicamente se presentan juntos: desalinearse de la autoridad, y auto-boicotearse para no ejercer el liderazgo.

La búsqueda de un ideal de singularidad, espoleada desde la envidia, nos puede llevar a divagar en lo externo, comparándonos erróneamente con otras organizaciones que tienen historias, culturas y habilidades esenciales diferentes.

Una posibilidad de trabajar la envidia inoculada en el mindset

Los seres humanos tenemos cuatro necesidades interpersonales básicas que manifestamos en la conducta y los sentimientos que tenemos hacia otra persona:

• Sentirnos incluidos a partir de ser importante para el otro (captar la atención)
• Percibirnos aptos, inteligentes y rectos a los ojos de los demás (ser competente)
• Considerarnos dignos de ser queridos por ser quienes somos (despertar simpatía)
• Percibirnos plenos en el contacto con los demás (desarrollar nuestro potencial)

Es necesario trabajar las cuatro necesidades interpersonales básicas para cambiar el mindset.

The Beatles
Si hiciéramos un top ten de bandas de rock más admiradas y envidiadas de la historia, The Beatles muy probablemente estarían ahí.

En su fase madura The Beatles utilizaron y crearon diversas técnicas de orquestación, grabación y edición. Cada ensayo era la circunstancia para la expresión de las actitudes que constituían su aporte concreto, innovador y singular.

“Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band” de 1967 refleja un punto culmine de la banda en su producción como equipo creativo y de la aceptación por parte del público.
Ese álbum estuvo 27 semanas en la cima del UK Álbum Chart en el Reino Unido; y alcanzó el primer lugar del Billboard 200 de Estados Unidos, manteniéndose ahí durante 15 semanas. Es uno de los álbumes más vendidos de la historia, con 32 millones de ventas estimadas.

En nuestra cotidianidad, cada vez más acelerada, quizás sea necesario invocar algo del mindset colaborativo de la etapa madura de The Beatles.
Ese modo de percibir y pensar con el que lograban captar la atención, ser competentes, despertar simpatía y desarrollar su potencial. Un camino promisorio para el cambio de mindset en las organizaciones debe partir desde el trabajo con las necesidades interpersonales básicas.
Una clave es aprender a compartir nuestro valor con los demás.
Le confieso lector que en múltiples ocasiones yo logro superar los desafíos “With a little help from my friends”.

Por Charly Rimeto , Director de Liderazgo & Cultura de Olivia

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Paulina Vergara | Olivia
Susana Fuentes

Seguir dejando huella

Hace algunos meses mi hija recibió un regalo que me invitó a reflexionar sobre la forma en la cual las mujeres hemos sido parte sustancial de la historia del mundo, un libro titulado “Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes”, sin duda, un símbolo del conocimiento, energía, pasión y talento que cientos de mujeres han inyectado en la historia del mundo.

Observar el interés que genera en ella y como lo transmite a sus pares invitándolas a leer y aprender, es evidenciar la construcción de una “comunidad”; niñas leyendo en voz alta la historia de grandes mujeres, riendo y soñando con sus talentos y la conjugación de ellos.

Estas mujeres y las potencialidades que veo en mi hija y su “comunidad” evidencian que el camino es seguir siendo protagonistas en la sociedad y dejar huellas en los lugares por los que transitamos. Permitirnos la pasión, persistencia y conocimiento, pero también el amor, el cuidado y la cercanía; seguir hablando de mujeres que no abandonan su esencia para marcar la historia.

Hoy, vivimos en un mundo que está en un proceso de constante transformación, sociedades y mercados que mutan de un estado a otro con abrumadora velocidad.

No es casual que inmersos en esta época las mujeres tengan un protagonismo activo en el mercado laboral, la capacidad de identificar el nivel de conciencia que puede tener “un otro” frente a los cambios y la necesidad de realizarlos, acogerlo y desarrollar un sub sistema que permita transitar por distintos estados es una virtud que podemos visualizar en muchas de las mujeres que han marcado nuestra historia. Liderar una transformación implica considerar múltiples factores; la cultura, las personas, los procesos y los liderazgos, entre otros. Que las organizaciones concedan la importancia de estas variables y apuesten por la conjugación de ellas es vital para lograr un proceso exitoso.

Siento un profundo orgullo por aquellas mujeres que nos abrieron camino en la historia, de las que hoy somos parte activa de ella y de las futuras líderes, como mi hija, que seguirán marcando el rumbo del mundo.

Por Paulina Vergara
Gerente de Olivia

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Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido
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Vanidad Agile – Las dinámicas y el sentido

En un mes de febrero, precisamente en el año 2001, se elaboró el “Manifiesto de la agilidad”. Si existieran “las efemérides organizacionales” ese evento debía tener un lugar destacado cada mes de febrero de cada año.

Los cuatro valores que postula el manifiesto de la agilidad aún son una guía para encarar los procesos de transformación en las organizacione. Démosle un repaso juntos:

  • Valorar más a los Individuos interactuando que a los procesos y las herramientas
  • Valorar más a los productos funcionando que a la documentación exhaustiva
  • Valorar más a la colaboración con el cliente que a la negociación de los contratos
  • Valorar más adaptarse a los cambios que el seguimiento de un plan

Han pasado dieciocho años, y aún parecen novedosos, ¿No le parece?

Al interactuar con distintas organizaciones de Latinoamérica  observo que se hace mucho y se logra relativamente poco con los marcos de trabajo ágil. He visto implementadas “mesas ágiles” con metodologías puras de  scrum, kanban, lean, design thinking,  y también combinaciones y algunos híbridos interesantes. Pero no todo funciona. En varios casos fueron los propios responsables de impulsar las iniciativas en sus organizaciones los que me confesaron que no estaban logrando realizar ningún cambio sustancial. 

Dialogando, los propios responsables de encarar los procesos llegan a la conclusión que la transformación no es posible aplicando meras técnicas. Una y otra vez he escuchado que al inicio se percibe un gran entusiasmo, que luego va mutando en disgusto, declinando al final en descreimiento y frustración.

¿Pero por qué pasa eso? Reflexionemos juntos:

¿Qué ocurre en las organizaciones respecto de la agilidad?

Hay una tendencia entre ejecutivos y gerentes a buscar la validación en sus organizaciones estando en sintonía con lo que está de moda. Eso suele ser el disparador a la hora de decidir “trabajar de manera más ágil”.  Lo paradójico de la agilidad es que el primer cambio debe ocurrir en uno mismo.

Encarnar la imagen de éxito promovida por la propia cultura puede confundir a los ejecutivos a tomar decisiones para la inmediatez. La necesidad es comprometerse cabalmente en el proceso de transformación para no caer en la vanidad, es decir, la cualidad de lo vano, lo insustancial.

La vanidad se puede reconocer cuando el valor pareciera estar en la acción misma y no en el producto o servicio que se construye.

¿Por qué no funcionan las dinámicas prescritas por la agilidad en gran cantidad de casos?

Fundamentalmente, no se puede conectar ni con la autenticidad ni con el propio potencial copiando las fórmulas que generaron otros. Cada organización y cada equipo de trabajo tienen sus rasgos identitarios, y precisan hacer su propia síntesis integradora en el camino de la experimentación.

¿Cómo hacer para incorporar el aporte de la agilidad?

Byung-Chul Han poéticamente expresó: “Cualquier espíritu que se vacía de lo inútil tiene acceso a un tiempo bueno”. Es necesario desaprender para poder experimentar la agilidad.

¿Agilidad es velocidad?

No. Rotundamente no. Hay acontecimientos y “caídas de fichas” a los que sólo se puede acceder a través de una prolongada mirada contemplativa. Se precisa tiempo de maduración de las ideas, otras instancias de intercambio y otras de integración.

El cambio en la organización no ocurre si sólo se escribe en papeles adhesivos, se hacen reuniones de parado, se trabaja iterando, se utilizan pizarras con recursos visuales o se cambian los nombres de los roles en la organización.

El cambio verdadero es el cambio en el mindset a partir de honrar el trabajo colaborativo y los intercambios apreciativos. Es necesario otorgar autonomía real a los equipos y equilibrarla con la respectiva rendición de cuentas.

Partir del “status quo” es necesario para la transformación.

Paradójicamente, la transformación organizacional opera de forma conservadora. La evolución se vale de unos pocos elementos relevantes existentes en el status quo que se van germinando en patrones progresivamente cada vez más complejos. Sin integrar los descriptores del status quo no habrá agilidad. Cada resistencia en un proyecto es la expresión visible de una creencia no manifiesta. Trabajemos con las creencias. Integremos. 

 El Zeitgeist agile, entusiasta espíritu de esta época, ha posicionado las intenciones como si fueran realidades. Aún queda mucho camino por recorrer. Aún se debe aprender a inspirarse en los problemas, a esperar lo inesperado, a actuar con humildad.

Todo cambio inicia con una determinada masa crítica de personas que experimenta, que se da tiempo para la maduración de las ideas, que integra diversos puntos de vistas, que conecta. Pasa en las organizaciones, también pasa en el arte.

 

Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido

El título de la obra precedente es “El árbol de la vida”, y pertenece a Gustav Klimt.

En el centro de la imagen un árbol es la figura que “integra” otras dos figuras:  la de un ser humano (mujer) que representa “la espera madurativa” y un abrazo que representa “el intercambio”.

Tiempo de maduración, tiempo de intercambio y tiempo de integración son los tiempos necesarios para el marco de la agilidad.

  

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural

OLIVIA CONSULTORIA

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La confianza como factor clave para la felicidad de los países y las organizaciones
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Factor confianza

Muchas veces hablamos sobre el clima laboral como si fuese un ente externo a las personas; como si fuese algo dado. Casi “condiciones meteorológicas” en donde las personas se sumergen.

Pero antes de avanzar con el clima laboral, déjenme hacer un paréntesis con algunos datos duros: “El Informe Mundial de la Felicidad de la ONU muestra que, aproximadamente, tres cuartas partes de la diferencia en los niveles de felicidad de los países del mundo se reduce a 6 factores: apoyo social, dinero, salud, libertad, confianza y bondad.”

Y permítanme detenerme en un factor en particular: La Confianza.

¿Qué hace que Dinamarca salga siempre en el top de los rankings de Felicidad? Una de las respuestas más potentes es que “no sólo confía en su sistema sanitario, por ejemplo, sino que confía en toda la sociedad en general. Allá es común ver puestos de verdura sin ataduras y sin dueño donde te sirves y dejas el dinero en un bote, puertas de casa abiertas” (Meik)

Ok, volviendo a hilar mi primer párrafo y relacionándolo con las organizaciones, la forma de generar equipos de trabajo motivados y un buen clima de trabajo, no es un cartel con colores que les da la bienvenida, una buena silla, una Mac en su escritorio , el café rico o los cuadros de la pared en donde se declaran los valores de la empresa. Todo eso acompañan y suman al bienestar general, pero el factor clave es la confianza. La misma que posiciona a Dinamarca en el top de los países más felices del mundo.

Y cuando me refiero a confianza hablo en términos amplios; la confianza entre compañeros de trabajo, la confianza con los líderes y en los líderes, la confianza de los líderes hacia sus colaboradores, la confianza individual en las potencialidades de uno mismo y de los demás; la confianza de saber que quien tengo al lado quiere lo mejor para mí.

Confiar es el dispositivo que habilita la buena comunicación, el trabajo colaborativo, la innovación, el logro de grandes resultados, la alegría de realizarlos en equipo.

La confianza permite a las personas desarrollarse en un ámbito seguro, o dicho en términos de clima laboral, en un excelente clima, donde pueden equivocarse sabiendo que un compañero o jefe les tenderá una mano. Donde pueden tener la seguridad que les permita brillar en el trabajo que realizan, sabiendo que un compañero o jefe estarán allí, de costado, sonriendo con el mismo orgullo.

¿Cómo practicas la confianza en tu organización? ¿Cuánto tiempo vas a esperar para crear un ámbito donde las personas sean felices trabajando? Sólo así lograrás resultados extraordinarios.

De Solange Abraham, Consultora de cambio organizacional de Olivia

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@El Economista "Capacitación continua y su incidencia en la productividad."
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@El Economista Capacitación continua y productividad

¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad

Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos. Sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado un elemento central.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, explica Carlos Romero, gerente de Olivia, “requiere esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos”. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos está dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad, “porque si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada”, explica Romero.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica, pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aún identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Para Romero, “es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias, consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización: ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, pérdida de trazabilidad del negocio, entre otros”.

Hoy, la mayoría de las organizaciones dispone de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis, éstos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

El 70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso sí, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

Antes esto, cabe preguntarse: ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?, ¿cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez más empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización. “Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización, sentencia el ejecuto de la empresa Olivia.

Fuente: https://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/9628965/01/19/La-capacitacion-continua-clave-para-mantener-la-productividad.html

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Soberbia retroalimentada
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Soberbia retroalimentada

Cuando el feedback es disfuncional

La comunicación no es ni la adecuada ni la suficiente en ninguna organización. Hay excepciones claro, pero son sólo eso: excepciones. Revise usted que ocurre en la suya.

Los procesos de retroalimentación o feedback constituyen uno de los puntos más flojos. Usualmente, se emiten opiniones y se obtienen efectos adversos a los fines que se persiguen.

En toda coordinación de acciones es parte de un proceso inexorable de construcción de confianza. Dar feedback es apenas destapar una hendija por donde puede pasar la luz para señalar el borde de las cosas, y no de inmediato, sino con el oyente regulando las persianas de su propia claridad. Pero muchas veces, lo que se retroalimenta con el feedback son los mecanismos defensivos y una demoledora soberbia silenciosa justificada en la hiperkinesia cotidiana (la lujuria operativa).

La contemplación incita a la humildad, y donde florece la humildad existe la posibilidad de aprender y evolucionar.
La soberbia retroalimenta los comportamientos disfuncionales y mata a la organización silenciosamente.
¿Somos capaces de dejarla de lado y escuchar sin filtros y distorsiones propias? ¿Somos capaces de construir juntos a partir del feedback?

El feedback que funciona es aquel que construye “imágenes” en un ida y vuelta permanente.

Precisamos crear imágenes compartidas, crear y actualizar historias compartidas con nuestros interlocutores. Fundamentalmente porque las historias iluminan y canalizan los enredos.

Si no logramos construir una imagen compartida con nuestros interlocutores caeremos en las enumeraciones de ítems y puntos, enfocándonos en tareas totalmente inefectivas y disfuncionales.

La enumeración de ítems en el feedback es análoga a la técnica del gotelé en la pintura. Del francés goutte o gouttelette, gota o “gotita”, gotelé es una técnica consistente en esparcir pintura más espesa de lo habitual, de tal manera que durante su aplicación aparezcan gotas que produzcan una superficie final de acabado grumoso, que intenta disimular las imperfecciones en las paredes.

Pared

El gotelé y “el feedback de las enumeraciones” (inefectivo y disfuncional) intentan disimular, con gotitas uno, con ítems el otro, la naturaleza texturada de la realidad.

En cambio, en los sistemas de feedback asertivos se crean imágenes de una historia compartida que genera una tensión narrativa que involucra al interlocutor.

Ahora bien, sabiendo que es necesario co-crear imágenes de una historia compartida que mantenga una tensión que involucre al interlocutor, resumiré en preguntas y respuestas los aspectos fundamentales de los procesos asertivos de feedback que funcionan en la organización.

¿Existe algún prerrequisito para dar feedback?
¡Si!
Valide que la persona quiera recibir el feedback que se le ofrece. El punto de partida es la elección personal. Sin aceptación expresa no comience el proceso.

¿Hay lugares y momentos convenientes para dar feedback?
Si. Genere un contexto adecuado. Busque un lugar confortable y un momento apropiado en función de la privacidad del tema, de las características del trabajo de su interlocutor, y de otros factores que posibiliten el éxito del proceso.

¿Es necesario escuchar cuando se da feedback?
El proceso de feedback es dual. Damos y recibimos. Hablamos y escuchamos. Sin escucha por parte del que dará el feeedback no habrá efectividad.

¿Es necesario conocer a nuestro interlocutor?
Si, es necesario registrar, respetar y valorar honestamente al ser humano que tendrá enfrente. Cada quien tiene su historia, derroteros, esperanzas y desilusiones. Todos somos aprendices y maestros.

¿Se puede hablar objetivamente?
No, no existe la objetividad.
Recuerde que “no existe la verdad” sino las propias percepciones e interpretaciones. Cada quien tiene percibe e interpreta desde su propia subjetividad.

¿Me conviene ir directo a hablar del trabajo y hacer caso omiso al vínculo?
Si no quiere perder su tiempo, primero “aborde y limpie el nivel relacional” con su interlocutor, recién después vaya al contenido de su mensaje.

¿Existe una guía a la hora de dar feedback?
Clarifique para qué va a decir lo que quiere decir. Es necesario que determine cual será la contribución a la otra persona a partir de sus palabras.

¿Conviene hablar en plural?
No. Hágase cargo. No se esconda detrás del “nosotros”.
Hablé en primera persona del singular. Ejemplo: Yo opino, Yo pienso, Yo quiero, Yo reacciono ante vos, Yo me alejo o yo me acerco de vos, etc.

¿Entonces le trasmito mis opiniones o hablo de los hechos?
Antes de opinar, focalícese en los hechos no en las interpretaciones. Describa los hechos con los actos concretos ocurridos en la realidad. Cada opinión que emita deberá estar fundada con evidencia contrastable. Recuerde: tenga siempre presente para qué va a decir lo que quiere decir, cómo contribuirá su feedback a su interlocutor.

¿Sirve dar un rodeo introductorio?
Sea directo, llano, conciso. Vaya al punto. No dé rodeos. No pregunte si lo que quiere es afirmar. No manipule. Exprese abiertamente lo quiere “aquí y ahora”. No se disculpe por lo que quiere decir ni minimice.

¿Qué pasa si estoy enojado o decepcionado con mi interlocutor?
Hágase cargo de lo que le pasa y confronte con respeto. No amortigüe la fuerza de lo que quiere expresar.

¿Le digo al otro lo que creo que le está pasando?
No interprete ni adjudique significados. Ningún ser humano puede conocer las motivaciones intimas de otro ser humano.

Dar feedback es fundamentalmente brindar un servicio al otro donde es necesario no olvidar la propia vulnerabilidad, dado que todos estamos siempre en un camino de aprendizaje. Conservar la humildad y conectar con las propias sensaciones, sentimientos y emociones es clave.

Dar feedback de calidad adecuadamente puede empoderar.

Sólo se puede empoderar al interlocutor al que se le haya dado espacio para la experimentación. Se empodera creando un marco de significados co-construidos, estimulando el aprendizaje y la expresión de la palabra plena. Empoderar es mágico: crea líderes.

Charly Rimeto
Director de Liderazgo & Transformación Cultural
OLIVIA CONSULTORIA

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Fusiones y el dilema de las dos culturas
Susana Fuentes

Fusiones y el dilema de las dos culturas

En los últimos cinco años, considerando 2018 en esa cuenta, el volumen de fusiones y adquisiciones siempre estuvo por sobre los $3.600 billones de dólares. Es decir, $1.500 billones de dólares más que el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Son números que marcan nuevos récords y que se alimentan con operaciones como la compra de RedHat por parte de IBM en 35.000 millones de dólares.
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo recién comienza.
Ahora bien, en una fusión, ¿cuál de las dos culturas dejamos? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, un manojo apurado de datos y previos a la operación nos podría decir que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero trabajemos más en profundidad para entender el tema.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un hecho, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan mentado “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo que llevará tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
Hay muchos ejemplos de esto como para poder ver la evolución de esta historia entre IBM y Red Hat que recién comienza. Quizás uno que está al alcance de la mano, y de un volumen igual de representativo, sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard, que en 2008 decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de modo independiente “cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Menos de 10 años después, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
Sus portafolios eran complementarios, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, diferentes y – porqué no, complementarias también. Pero de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino lograr una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos directores se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
Pero es tanto lo que se le dedica a ese tema, con llamadas y reuniones, que para cuando se quieren acordar, aun no comenzaron a trabajar en lo más importante. Si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente y que difícilmente se pueda volver a recuperar.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA

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¿Por qué se paralizan las organizaciones cuando cambia su líder?
Susana Fuentes

Paralización ante el cambio

La literatura sobre la posición del CEO suele caer en lugares comunes. Por ejemplo, “¿Qué hacer con un CEO tóxico?” o “¿Cómo armar la agenda de los primeros 90 o 100 días?” Sin embargo, hay mucho más por analizar y decir acerca de esos momentos potencialmente transformadores cuando el CEO está por irse o cuando el número uno ya llegó o está por llegar.
Esos son, sin dudas, momentos clave en una organización, que no siempre son bien aprovechados.

Por ejemplo, el espacio que se crea entre la salida de uno y la llegada del otro CEO suele ser un momento para comprender si la organización ha logrado cierto nivel de maduración como tal. Si existe en su marca, su accionar y en sus pasillos una identidad que sigue funcionando en base a motivaciones que no se agotan en el corto plazo.

¿La organización es más que su CEO ? Si funciona sobre la base de algo más profundo que trasciende a la cabeza de turno en la organización, sí lo es.

Si la organización ha funcionado bajo los principios de estímulos de corto plazo con un liderazgo fuerte y centralizado en una persona, lo primero que se verá en ella con la salida del CEO es un aumento de la tensión y un consecuente estado de parálisis, que puede acentuarse aún más al momento de que el nuevo CEO llegue.

Ocurre que, con su arribo, la nueva cabeza querrá conseguir resultados de corto plazo, motivo por el cual habrá de hacer cambios en sus líneas de reporte y esto traerá más cambios en los mandos medios. Y ya sabemos que las personas, ante los cambios, hacen una pausa para ver qué pasa y comprender cuál es la nueva forma con la cual se tienen que manejar.

Esta parálisis resurge cada vez que aparecen grandes cambios, ya sea de estructura o en las formas de hacer, y la organización no está basada en valores que los trasciendan.

En este contexto, uno de los valores centrales en una organización que mira más allá de la coyuntura es la autonomía de la gente y la capacidad de generar vínculos entre ellos, donde la misión y visión de la organización es clara para todos y a la cual también todos se apegan. Generalmente esa misión y visión distingue a la empresa en su mercado competitivo, la hace única de verdad. Ahí es el nuevo CEO quien tiene que llegar a aprender de la empresa y de su gente, más que a traer la mística y la impronta desde fuera.

La autonomía y el empowerment a las personas y los equipos, como valores, hacen que las personas no dependan de un liderazgo o de otro para desarrollar su actividad con foco en lo que es bueno para el bien común de organización. E inclusive, la nutre de posibles nuevos líderes que quieran asumir nuevos desafíos, en lugar de tener una actitud mezquina donde cada uno cubre su rancho para pasar la tormenta. Y autonomía no es implementar home office o trabajar sólo. Es más, estas facilidades técnicas sin valores, en momentos de parálisis, reducen la productividad de la organización. El liderazgo, sin empowerment, genera una caja vacía allí donde creemos que hay una gran empresa que en realidad aglutina.

La falta de valores y, particularmente, de autonomía en las organizaciones es más frecuente de lo que solemos creer. De hecho, son muy pocas las organizaciones que han cambiado a su Número Uno en medio de un año fiscal, aún teniendo los resultados que esperaban para ese momento. ¿Por qué? Porque es sabido que hacer esa modificación en medio de un año fiscal, sin la fortaleza cultural interna para tolerarlo, implica no alcanzar los resultados que el accionista está buscando, con lo cual el problema puede ser mayor. Si las organizaciones fuesen tan sólidas como sus visiones o las misiones que declaran, los líderes no serían tan importantes.

Mira en tu propia organización y piensa qué ocurriría si hoy tuvieran que quedarse sin CEO por un plazo de dos o tres meses. ¿Qué crees que hará la gente entonces? Si la respuesta se acerca hacia la parálisis, quizás sea momento de reconsiderar un examen a la salud de la cultura que se respira internamente.

Me sale una comparación bruta al respecto , recuerdo que hace mas de 20 años y como estudiante, en el último piso de la facultad, en un cuarto maloliente nos llevaban a estudiar psicología básica y experimental. En el experimento Pabloviano de dejar una rata en un laberinto, a medida que caminaba hacia la derecha se le brindaba recompensa, y a la izquierda castigo, y hacia el frente castigo, y hacia el frente recompensa, y hacia la izquierda recompensa, y luego castigo y la rata entonces no sabía cuál era la política. La misma rata, en el mismo laberinto, al día siguiente ingresaba y hacía una cosa: Quedarse en el centro inmóvil. Recuerdo mi tristeza el día que la vía además de temblar, orinarse en el centro. En ese caso, todo dependía de nosotros, si le dábamos previsibilidad, si le mostrábamos la política y cierta seguridad asociada a cierta repetición, la rata se movía con soltura y parecía autónoma.

Muchas enseñanzas y analogías podríamos extraer, pero en la medida que las personas asocien los estímulos y los castigos, e incluso el entramado laberinto organizacional a la persona que manda (CEO), estaremos ante la no muy extraña posibilidad, de ver gente paralizada y temblando, por mas tecnología que le demos, trabajo remoto, mesas de ping pong y felicidad.

Por Mariano Vinocur, Director de Olivia

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