Cómo crear empresa
Sebastian Firtman

Cómo hacer empresa en un mundo vulnerable

El mundo en el que vivimos es cada vez más vulnerable. La pandemia solo potenció los retos que ya existían en el mundo pre COVID19. Por caso, la hiperconexión está generando una crisis de cansancio y niveles de ansiedad creciente en las personas. Economías enteras pueden verse amenazadas por revoluciones sociales con el potencial de ocurrir en cualquier lugar, en cualquier momento y por razones que antes nunca las habrían generado. La seguridad que sentíamos propia y que dábamos por sentado fue reemplazada por un sentimiento de fragilidad y exposición. No son pocos quienes aún relacionan la actual pandemia con un acto de bioterrorimo. Cabe recordar que el biohacking y sus respectivas consecuencias se convirtieron de la mano del desarrollo tecnológico en una amenaza común.

Ante tales desafíos ¿qué necesitan hacer las empresas para sobrevivir y crecer? Quizás la respuesta esté precisamente fuera del mundo empresarial. En este caso, más que pensar fuera de la caja, varias son las experiencias que nos recuerdan que “mirar” fuera de la caja puede ser igual de valioso. En ese sentido, tres grandes enseñanzas nos pueden ayudar a posicionarnos como organización y equipo para buscar algo más que la simple supervivencia:

 

1.- La creación de un propósito centrado en resolver un problema persistente.

Cuando, en 2013, el joven holandés Boyan Slat -entonces de 19 años- decidió que se dedicaría a limpiar los océanos de plástico, se encontró con el desafío de que en el océano existen al menos cinco lugares donde las corrientes oceánicas juntan basura. Para ese momento alguien había calculado que limpiar solo uno de ellos, el “Parche de Basura del Pacífico”, de aproximadamente 1,7 millones de kilómetros cuadrados tomaría más de 79.000 años y requeriría un costo inimaginable. En ese momento, Slat no tenía recursos. Lo que sí tenía eran ideas y conceptos a probar. Gran parte de ellas terminó por convertirse en proyectos escalables cuando su equipo entendió que podía diseñar tecnología que aprovechara las corrientes marinas para recoger los residuos que ya estaban en el mar y disminuir el flujo constante de basura que llega al océano desde mil ríos en el mundo.

Hoy, su organización, The Oceans Clean Up ha puesto en funcionamiento su equipo de recolección “Interceptor” en cuatro ríos que nutren a Indonesia, Malasia, Vietnam y República Dominicana. La meta: Limpiar los mil ríos identificados en los próximos cinco años y eliminar el 90% del plástico oceánico para el año 2040.

En la misma línea de pensamiento, cada empresa -sea pequeña o grande- debe preguntarse cuáles son los problemas persistentes que quiere resolver para sus consumidores y qué aspectos del negocio necesitan algún nivel de adaptación para funcionar de manera efectiva en este mundo vulnerable.

 

2.- Incrementar la capacidad para identificar patrones:

Todos los años, unas 27 millones de toneladas de polvo proveniente del desierto del Sahara se deposita en la cuenca del Amazonas. Gran parte es rico en fósforo y contribuye a nutrir el suelo para que los árboles puedan crecer. El fenómeno fue dado a conocer en 2015 por científicos del Centro de Vuelo Espacial Goddard de la NASA luego de estudiar por años los datos registrados por el satélite CALIPSO. El mundo que observamos está repleto de interacciones de todo tipo. Esas interacciones mantienen un equilibrio ecológico en los sistemas de los que las personas somos parte. Comprender cómo mantener y hacer crecer una empresa en un mundo vulnerable requiere no solo comprender el contexto inmediato en el que esta opera, sino ampliar la mirada hacia los sistemas ecológicos que impacta y los patrones que al alterarse podrían afectar su robustez.

 

3.- Generar confianza basada en acciones oportunas.

Una vez que el 31 de diciembre de 2019 funcionarios de salud de Wuhan anunciaron el descubrimiento de una neumonía viral, Taiwan se lo tomó muy en serio: el primero de enero de 2020 comenzó a hacer evaluaciones médicas a todos los pasajeros que llegaban desde esa región de China. Lo hizo tres semanas antes de que otros aeropuertos del mundo empezaran a seguir su ejemplo.

Se habían estado preparando para eso desde la última crisis del virus del SARS en 2003. El resultado: hasta el 15 de abril, Taiwan reportó solo 395 casos confirmados y seis muertes sin declarar cuarentena obligatoria. El país usó la tecnología y las redes sociales para crear sistemas de inteligencia colectiva que les permitiera comunicar de manera oportuna lo que pasaba y responder rápidamente a los rumores con campañas centradas principalmente en el humor; también generaron espacios de co-aprendizaje, escuchando las ideas de los ciudadanos en cuanto a cómo cuidarse mejor.

En una conferencia TED, publicada a principios de junio, la ministra de Digitalización de Taiwan, Audrey Tang, señaló: “Cuando un país ha tenido crisis de confianza en el pasado, estás obligado a construir nuevas herramientas que pongan la confianza primero”. Es el mismo caso para las empresas: están llamadas a generar mecanismos que pongan la confianza primero, tanto de sus colaboradores como de sus clientes.

Si las empresas centran sus recursos estratégicos en resolver los problemas persistentes de las personas, se aseguran de identificar patrones que conecten los problemas con soluciones cada vez más efectivas y actúan de manera oportuna entendiendo el momento que viven, serán capaces de generar confianza y de reducir los espacios de incertidumbre que retrasan la adaptación en contextos complejos. Como expresa el escritor israelí Yuval Noah Harari, en su libro 21 Lecciones para el siglo XXI (Spiegel&Grau, 2018): “En un mundo inundado de información irrelevante, la claridad es poder”.

De Carmen Buinizkiy, Gerente de Proyectos de Transformación cultural de  OLIVIA
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Verticalismo, autoritarismo y resistencia
Susana Fuentes

Verticalismo, autoritarismo y resistencia

Definitivamente el campeón de esta Copa América ha sido el VAR.

Fue, por mucho margen, de lo que más se habló y quién más partidos definió. Suena insólito pero la última tecnología incorporada por la FIFA vino a chocar con todos los hábitos y tradiciones del fútbol, al menos en Sudamérica.

Pensado inicialmente como un recurso para impartir Justicia en algo tan simple como el deporte, el propósito del VAR en su desarrollo tecnológico es aumentar la equidad y la justicia de los fallos de cualquier partido profesional. Sin embargo, nos queda la sensación que hizo todo lo contrario.

Al igual que en el fútbol, en las organizaciones y en la sociedad misma se ven patrones similares ante la adopción de una tecnología cuando es impuesta sin planificación seria. No es suficiente con que sea un buen desarrollo con tecnología de punta. El trabajo en su adopción y en la gestión de las consecuencias que ella traiga son la clave para maximizar el valor de la inversión y alcanzar la satisfacción por su implementación y resultados. Ninguna de estas cosas parece haberse dado en el caso de la Conmebol.

El nivel de interrupción y falta de foco que ha generado el VAR distorsiona el deporte y evidencia que esta herramienta fue impuesta en lugar de buscar que fuera adoptada. Desde que se ha puesto en marcha, no se han buscado variantes para mejorar su sistema ni preparar mejor a los árbitros para su uso. Técnicos y jugadores no muestran consenso y restan legitimidad en definitiva ya no a un partido sino a todo un torneo.

En toda organización, las únicas respuestas válidas son aquellas que logran contar con un consenso de los actores sociales relevantes que participan de ella. La falta de acuerdo que se vive en este momento es un síntoma de esa falta de consenso. La FIFA y la Conmebol no han cambiado acorde a los tiempos. La verticalidad con la que fueron creados ya no funciona. El top-down corporativo deja de tener sentido y los líderes que no estén dispuestos a aceptar este cambio, irónicamente, dejarán de ser líderes. Por más órdenes que den y tecnologías que quieran imponer. Reemplazar el tradicional esquema en cascada por un efecto de contacto y viralización es el paso clave para construir el verdadero cambio cultural que se necesita. Y en este punto hay una línea de corte clara entre las autoridades y los verdaderos protagonistas del espectáculo.

Más aún, cualquier cambio cultural exitoso basado en tecnología está plagado de acuerdos y eso requiere un mayor desafío que es el de diseñar y articular un proceso que tiene que ver poco con tecnología y mucho con una mirada sistémica enfocada en las personas y usuarios que la utilizarán. Hasta que eso no se entienda, todo tipo de imposición seguirá chocando contra el sentido común y los acuerdos continuarán si aparecer.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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cultura de salud en Chile
Susana Fuentes

Derribando los viejos paradigmas de la cultura de salud

Durante las últimas semanas ha existido un fuerte debate en torno a tres temas que nos aquejan a todos

El primero es la reforma previsional, ¿Cómo financiamos o reformulamos el sistema de pensiones en Chile para una vejez más digna?, ¿hasta qué edad deberíamos trabajar?

El segundo es acerca de la reforma de las ISAPRES donde sólo un 17 % de la población chilena pertenece a este segmento y donde el asegurador más grande del país FONASA, sigue creciendo anualmente, y finalmente la última disputa que enfrentó al nuevo ministro de salud Jaime Mañalich y la senadora Carolina Goic acerca del financiamiento de la ley del cáncer.

Chile, con una población cercana a los 19 millones de habitantes, se enfrenta aceleradamente a un cambio. Hemos logrado disminuir la tasa de mortalidad infantil, las enfermedades transmisibles y mejorar las condiciones sanitarias, sin embargo, ha disminuido el número de nacimientos, ha aumentado la esperanza de vida al nacer hasta los 85 años y con ello las enfermedades crónicas. En resumen, somos un país que vive más, que tiene una mayor proporción de adultos mayores; realidad que hace transversal los tres temas anteriormente planteados.

El presupuesto del 2019 para el sector de salud creció en un 3,2%, cuyo fuerte foco está orientado a infraestructura y equipamiento. Con más de 150,000 trabajadores sólo en los servicios de Salud, que deben velar por la adecuada gestión de los recursos y brindar una atención de calidad y oportuna, nos preguntamos, ¿estaremos preparados para enfrentar este nuevo escenario, teniendo en cuenta son las personas que conforman este sector el centro del cambio? ¿o sólo nos bastará con pensar en más hospitales y centros de atención?

El abordaje de lo expuesto es multifactorial y multisectorial, las organizaciones son sistémicas y sus problemáticas deberían abordarse desde esa perspectiva. Revisemos sus procesos para identificar mejoras y eficiencias en menor y mayor escala, miremos sus estructuras organizacionales, perfiles y modelos de gobiernos internos, preguntémonos como están distribuidas las atribuciones para tomar decisiones, ¿aún funcionamos con estructuras jerárquicas y en silos?, observemos qué competencias requieren los profesionales para potenciar nuestras instituciones, seamos capaces de transmitir correcta y empáticamente lo que se necesita para que el cambio no sea impuesto y que los mismos profesionales de la salud lo adopten voluntariamente. Vayamos más allá de los atributos técnicos.

Me pregunto, ¿existe una visión compartida, un “hacia donde queremos llegar” en nuestros organismos públicos?,¿están todos los actores relevantes involucrados?, ¿hemos logrado permear el propósito de los servicios a los trabajadores que ejecutan las labores día a día?

Rompamos paradigmas y definamos arquetipos culturales específicos para estas realidades organizacionales, construyamos en conjunto propósitos que movilicen a planas directivas y también a aquellos que trabajan día a día en servicios que deben cubrir necesidades críticas de un segmento primordial de Chile. Muchos apostamos por construir un mejor país y parte sustantiva de este objetivo se sostiene en optimizar nuestras organizaciones, transformar sus culturas y volverlas sostenibles en el tiempo.

Por Paulina Vergara

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Mindset
Susana Fuentes

Envidia Mindset

Liderar siempre ha sido un desafío

El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”).

Mindset

Mindset” es un término que cada vez se oye más en las organizaciones, explorémoslo.
“Modo de pensar” es la definición de mindset del Diccionario Oxford.

Desde el punto de vista psicológico tendríamos que explicar el proceso con el cual los seres humanos captamos, comprendemos y operamos en la realidad. Entonces, mindset por extensión refiere a la mentalidad o modo de percibir y sentir-pensar de alguien, sus actitudes, sus opiniones y sus formas de actuar.

Digital Mindset

La mentalidad digital (digital mindset) alude principalmente:
• a integrar el mundo offline y online
• a operar glocal (articulando las necesidades globales y locales)
• a compartir con los demás (midiendo cuanto valor compartimos con los otros)
• a empatizar

Founder’s mindset

La mentalidad de fundador refiere principalmente:
• a postular una visión y estimular lo mejor de las personas (inspirar)
• a descubrir y re-descubrir lo que hace grande a una compañía (desafiando el status quo)
• a superar los compartimentos estancos (compartir con los demás)
• a conectar con los clientes (empatizar)

Podrá observar el lector que en las definiciones de digital mindset y founder’s mindset se destaca la enorme importancia del liderazgo interpersonal.

El diccionario Merriam-Webster, define mindset de la siguiente manera: “Mentalidad, un estado de ánimo fijo que no permite nuevas situaciones”

¿Se puede cambiar el mindset de una organización?

El cambio de mindset es algo complejo de trabajar en las organizaciones. La dificultad está en que los integrantes de una determinada cultura puedan des-aprender y cambiar las creencias limitantes. El desafío es salirse del paradigma de la individualidad y trabajar junto a otros sustentablemente. Será necesario explorar y trabajar creencias y emociones.

Comprendiendo el mindset

Una clave está en comprender que el mindset está vinculado al estado de ánimo y a emociones complejas que operan en nuestra forma de percibir.

Carol Dweck (psicóloga de Stanford University) en su libro sobre las teorías implícitas de la inteligencia “Mindset: The New Psychology of Success” plantea que los individuos pueden ser colocados en un continuo de acuerdo con sus puntos de vista implícitos de donde viene su habilidad. Tendencia a la mentalidad fija y tendencia a la mentalidad de crecimiento.
Las personas con tendencia a la mentalidad fija temen el fracaso porque es una afirmación negativa sobre sus habilidades básicas, mientras que las personas con tendencia a la mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso.

Resulta que hay una emoción compleja que forma parte del mindset y surge cuando nos comparamos con los demás en el éxito y en el fracaso: la envidia.

¿Qué aspectos centrales integran la envidia que influye en nuestro mindset?

De Claudio Naranjo, afamado psiquiatra chileno, he tomado sólo dos aspectos de los múltiples que él menciona para ampliar la comprensión usual y limitada que tenemos acerca de la envidia:

• La envidia puede expresarse de forma abierta y manifiesta, cuando la persona odia competitivamente a otra que tiene lo que a ella le falta.
• Pero existe también la envidia admirativa del que se castiga a sí mismo, en un afán autoexigente para estar a la altura con respecto a valores con respeco a los cuales uno se siente deficiente.

A nivel profundo “la mentalidad de la envidia” es generadora de pesimismo y cinismo, que derivan en lamentos, quejas y autocompasión en la organización. Lo contrario a lo que postula el digital mindset y el founder’s mindset.

Envidia Mindset

Como todas las emociones, la envidia tiene dos aspectos, uno funcional y otro disfuncional.
En su aspecto funcional la envidia nos provee información para establecer parámetros de mejora.
En su aspecto disfuncional la envidia puede llevar a las personas y a los equipos a no integrarse para el fin común, con dos efectos que paradójicamente se presentan juntos: desalinearse de la autoridad, y auto-boicotearse para no ejercer el liderazgo.

La búsqueda de un ideal de singularidad, espoleada desde la envidia, nos puede llevar a divagar en lo externo, comparándonos erróneamente con otras organizaciones que tienen historias, culturas y habilidades esenciales diferentes.

Una posibilidad de trabajar la envidia inoculada en el mindset

Los seres humanos tenemos cuatro necesidades interpersonales básicas que manifestamos en la conducta y los sentimientos que tenemos hacia otra persona:

• Sentirnos incluidos a partir de ser importante para el otro (captar la atención)
• Percibirnos aptos, inteligentes y rectos a los ojos de los demás (ser competente)
• Considerarnos dignos de ser queridos por ser quienes somos (despertar simpatía)
• Percibirnos plenos en el contacto con los demás (desarrollar nuestro potencial)

Es necesario trabajar las cuatro necesidades interpersonales básicas para cambiar el mindset.

The Beatles

Si hiciéramos un top ten de bandas de rock más admiradas y envidiadas de la historia, The Beatles muy probablemente estarían ahí.

En su fase madura The Beatles utilizaron y crearon diversas técnicas de orquestación, grabación y edición. Cada ensayo era la circunstancia para la expresión de las actitudes que constituían su aporte concreto, innovador y singular.

“Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band” de 1967 refleja un punto culmine de la banda en su producción como equipo creativo y de la aceptación por parte del público.
Ese álbum estuvo 27 semanas en la cima del UK Álbum Chart en el Reino Unido; y alcanzó el primer lugar del Billboard 200 de Estados Unidos, manteniéndose ahí durante 15 semanas. Es uno de los álbumes más vendidos de la historia, con 32 millones de ventas estimadas.

Mindset

En nuestra cotidianidad, cada vez más acelerada, quizás sea necesario invocar algo del mindset colaborativo de la etapa madura de The Beatles.
Ese modo de percibir y pensar con el que lograban captar la atención, ser competentes, despertar simpatía y desarrollar su potencial. Un camino promisorio para el cambio de mindset en las organizaciones debe partir desde el trabajo con las necesidades interpersonales básicas.
Una clave es aprender a compartir nuestro valor con los demás.
Le confieso lector que en múltiples ocasiones yo logro superar los desafíos “With a little help from my friends”.

Por Charly Rimeto , Director de Liderazgo & Cultura de Olivia

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Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido
Susana Fuentes

Vanidad Agile – Las dinámicas y el sentido

En un mes de febrero, precisamente en el año 2001, se elaboró el “Manifiesto de la agilidad”. Si existieran “las efemérides organizacionales” ese evento debía tener un lugar destacado cada mes de febrero de cada año.

Los cuatro valores que postula el manifiesto de la agilidad aún son una guía para encarar los procesos de transformación en las organizacione. Démosle un repaso juntos:

  • Valorar más a los Individuos interactuando que a los procesos y las herramientas
  • Valorar más a los productos funcionando que a la documentación exhaustiva
  • Valorar más a la colaboración con el cliente que a la negociación de los contratos
  • Valorar más adaptarse a los cambios que el seguimiento de un plan

Han pasado dieciocho años, y aún parecen novedosos, ¿No le parece?

Al interactuar con distintas organizaciones de Latinoamérica  observo que se hace mucho y se logra relativamente poco con los marcos de trabajo ágil. He visto implementadas “mesas ágiles” con metodologías puras de  scrum, kanban, lean, design thinking,  y también combinaciones y algunos híbridos interesantes. Pero no todo funciona. En varios casos fueron los propios responsables de impulsar las iniciativas en sus organizaciones los que me confesaron que no estaban logrando realizar ningún cambio sustancial. 

Dialogando, los propios responsables de encarar los procesos llegan a la conclusión que la transformación no es posible aplicando meras técnicas. Una y otra vez he escuchado que al inicio se percibe un gran entusiasmo, que luego va mutando en disgusto, declinando al final en descreimiento y frustración.

¿Pero por qué pasa eso? Reflexionemos juntos:

¿Qué ocurre en las organizaciones respecto de la agilidad?

Hay una tendencia entre ejecutivos y gerentes a buscar la validación en sus organizaciones estando en sintonía con lo que está de moda. Eso suele ser el disparador a la hora de decidir “trabajar de manera más ágil”.  Lo paradójico de la agilidad es que el primer cambio debe ocurrir en uno mismo.

Encarnar la imagen de éxito promovida por la propia cultura puede confundir a los ejecutivos a tomar decisiones para la inmediatez. La necesidad es comprometerse cabalmente en el proceso de transformación para no caer en la vanidad, es decir, la cualidad de lo vano, lo insustancial.

La vanidad se puede reconocer cuando el valor pareciera estar en la acción misma y no en el producto o servicio que se construye.

¿Por qué no funcionan las dinámicas prescritas por la agilidad en gran cantidad de casos?

Fundamentalmente, no se puede conectar ni con la autenticidad ni con el propio potencial copiando las fórmulas que generaron otros. Cada organización y cada equipo de trabajo tienen sus rasgos identitarios, y precisan hacer su propia síntesis integradora en el camino de la experimentación.

¿Cómo hacer para incorporar el aporte de la agilidad?

Byung-Chul Han poéticamente expresó: “Cualquier espíritu que se vacía de lo inútil tiene acceso a un tiempo bueno”. Es necesario desaprender para poder experimentar la agilidad.

¿Agilidad es velocidad?

No. Rotundamente no. Hay acontecimientos y “caídas de fichas” a los que sólo se puede acceder a través de una prolongada mirada contemplativa. Se precisa tiempo de maduración de las ideas, otras instancias de intercambio y otras de integración.

El cambio en la organización no ocurre si sólo se escribe en papeles adhesivos, se hacen reuniones de parado, se trabaja iterando, se utilizan pizarras con recursos visuales o se cambian los nombres de los roles en la organización.

El cambio verdadero es el cambio en el mindset a partir de honrar el trabajo colaborativo y los intercambios apreciativos. Es necesario otorgar autonomía real a los equipos y equilibrarla con la respectiva rendición de cuentas.

Partir del “status quo” es necesario para la transformación.

Paradójicamente, la transformación organizacional opera de forma conservadora. La evolución se vale de unos pocos elementos relevantes existentes en el status quo que se van germinando en patrones progresivamente cada vez más complejos. Sin integrar los descriptores del status quo no habrá agilidad. Cada resistencia en un proyecto es la expresión visible de una creencia no manifiesta. Trabajemos con las creencias. Integremos. 

 El Zeitgeist agile, entusiasta espíritu de esta época, ha posicionado las intenciones como si fueran realidades. Aún queda mucho camino por recorrer. Aún se debe aprender a inspirarse en los problemas, a esperar lo inesperado, a actuar con humildad.

Todo cambio inicia con una determinada masa crítica de personas que experimenta, que se da tiempo para la maduración de las ideas, que integra diversos puntos de vistas, que conecta. Pasa en las organizaciones, también pasa en el arte.

 

Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido

El título de la obra precedente es “El árbol de la vida”, y pertenece a Gustav Klimt.

En el centro de la imagen un árbol es la figura que “integra” otras dos figuras:  la de un ser humano (mujer) que representa “la espera madurativa” y un abrazo que representa “el intercambio”.

Tiempo de maduración, tiempo de intercambio y tiempo de integración son los tiempos necesarios para el marco de la agilidad.

  

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural de Olivia

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@El Economista "Capacitación continua y su incidencia en la productividad."
Susana Fuentes

@El Economista Capacitación continua y productividad

¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad

Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos. Sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado un elemento central.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, explica Carlos Romero, gerente de Olivia, “requiere esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos”. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos está dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad, “porque si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada”, explica Romero.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica, pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aún identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Para Romero, “es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias, consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización: ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, pérdida de trazabilidad del negocio, entre otros”.

Hoy, la mayoría de las organizaciones dispone de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis, éstos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

El 70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso sí, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

Antes esto, cabe preguntarse: ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?, ¿cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez más empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización. “Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización, sentencia el ejecuto de la empresa Olivia.

Fuente: https://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/9628965/01/19/La-capacitacion-continua-clave-para-mantener-la-productividad.html

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Soberbia retroalimentada
Susana Fuentes

Soberbia retroalimentada

Cuando el feedback es disfuncional

La comunicación no es ni la adecuada ni la suficiente en ninguna organización. Hay excepciones claro, pero son sólo eso: excepciones. Revise usted que ocurre en la suya.

Los procesos de retroalimentación o feedback constituyen uno de los puntos más flojos. Usualmente, se emiten opiniones y se obtienen efectos adversos a los fines que se persiguen.

En toda coordinación de acciones es parte de un proceso inexorable de construcción de confianza. Dar feedback es apenas destapar una hendija por donde puede pasar la luz para señalar el borde de las cosas, y no de inmediato, sino con el oyente regulando las persianas de su propia claridad. Pero muchas veces, lo que se retroalimenta con el feedback son los mecanismos defensivos y una demoledora soberbia silenciosa justificada en la hiperkinesia cotidiana (la lujuria operativa).

La contemplación incita a la humildad, y donde florece la humildad existe la posibilidad de aprender y evolucionar.
La soberbia retroalimenta los comportamientos disfuncionales y mata a la organización silenciosamente.
¿Somos capaces de dejarla de lado y escuchar sin filtros y distorsiones propias? ¿Somos capaces de construir juntos a partir del feedback?

El feedback que funciona es aquel que construye “imágenes” en un ida y vuelta permanente.

Precisamos crear imágenes compartidas, crear y actualizar historias compartidas con nuestros interlocutores. Fundamentalmente porque las historias iluminan y canalizan los enredos.

Si no logramos construir una imagen compartida con nuestros interlocutores caeremos en las enumeraciones de ítems y puntos, enfocándonos en tareas totalmente inefectivas y disfuncionales.

La enumeración de ítems en el feedback es análoga a la técnica del gotelé en la pintura. Del francés goutte o gouttelette, gota o “gotita”, gotelé es una técnica consistente en esparcir pintura más espesa de lo habitual, de tal manera que durante su aplicación aparezcan gotas que produzcan una superficie final de acabado grumoso, que intenta disimular las imperfecciones en las paredes.

Pared

El gotelé y “el feedback de las enumeraciones” (inefectivo y disfuncional) intentan disimular, con gotitas uno, con ítems el otro, la naturaleza texturada de la realidad.

En cambio, en los sistemas de feedback asertivos se crean imágenes de una historia compartida que genera una tensión narrativa que involucra al interlocutor.

Ahora bien, sabiendo que es necesario co-crear imágenes de una historia compartida que mantenga una tensión que involucre al interlocutor, resumiré en preguntas y respuestas los aspectos fundamentales de los procesos asertivos de feedback que funcionan en la organización.

¿Existe algún prerrequisito para dar feedback?
¡Si!
Valide que la persona quiera recibir el feedback que se le ofrece. El punto de partida es la elección personal. Sin aceptación expresa no comience el proceso.

¿Hay lugares y momentos convenientes para dar feedback?
Si. Genere un contexto adecuado. Busque un lugar confortable y un momento apropiado en función de la privacidad del tema, de las características del trabajo de su interlocutor, y de otros factores que posibiliten el éxito del proceso.

¿Es necesario escuchar cuando se da feedback?
El proceso de feedback es dual. Damos y recibimos. Hablamos y escuchamos. Sin escucha por parte del que dará el feeedback no habrá efectividad.

¿Es necesario conocer a nuestro interlocutor?
Si, es necesario registrar, respetar y valorar honestamente al ser humano que tendrá enfrente. Cada quien tiene su historia, derroteros, esperanzas y desilusiones. Todos somos aprendices y maestros.

¿Se puede hablar objetivamente?
No, no existe la objetividad.
Recuerde que “no existe la verdad” sino las propias percepciones e interpretaciones. Cada quien tiene percibe e interpreta desde su propia subjetividad.

¿Me conviene ir directo a hablar del trabajo y hacer caso omiso al vínculo?
Si no quiere perder su tiempo, primero “aborde y limpie el nivel relacional” con su interlocutor, recién después vaya al contenido de su mensaje.

¿Existe una guía a la hora de dar feedback?
Clarifique para qué va a decir lo que quiere decir. Es necesario que determine cual será la contribución a la otra persona a partir de sus palabras.

¿Conviene hablar en plural?
No. Hágase cargo. No se esconda detrás del “nosotros”.
Hablé en primera persona del singular. Ejemplo: Yo opino, Yo pienso, Yo quiero, Yo reacciono ante vos, Yo me alejo o yo me acerco de vos, etc.

¿Entonces le trasmito mis opiniones o hablo de los hechos?
Antes de opinar, focalícese en los hechos no en las interpretaciones. Describa los hechos con los actos concretos ocurridos en la realidad. Cada opinión que emita deberá estar fundada con evidencia contrastable. Recuerde: tenga siempre presente para qué va a decir lo que quiere decir, cómo contribuirá su feedback a su interlocutor.

¿Sirve dar un rodeo introductorio?
Sea directo, llano, conciso. Vaya al punto. No dé rodeos. No pregunte si lo que quiere es afirmar. No manipule. Exprese abiertamente lo quiere “aquí y ahora”. No se disculpe por lo que quiere decir ni minimice.

¿Qué pasa si estoy enojado o decepcionado con mi interlocutor?
Hágase cargo de lo que le pasa y confronte con respeto. No amortigüe la fuerza de lo que quiere expresar.

¿Le digo al otro lo que creo que le está pasando?
No interprete ni adjudique significados. Ningún ser humano puede conocer las motivaciones intimas de otro ser humano.

Dar feedback es fundamentalmente brindar un servicio al otro donde es necesario no olvidar la propia vulnerabilidad, dado que todos estamos siempre en un camino de aprendizaje. Conservar la humildad y conectar con las propias sensaciones, sentimientos y emociones es clave.

Dar feedback de calidad adecuadamente puede empoderar.

Sólo se puede empoderar al interlocutor al que se le haya dado espacio para la experimentación. Se empodera creando un marco de significados co-construidos, estimulando el aprendizaje y la expresión de la palabra plena. Empoderar es mágico: crea líderes.

Charly Rimeto
Director de Liderazgo & Transformación Cultural
OLIVIA CONSULTORIA

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Fusiones y el dilema de las dos culturas
Susana Fuentes

Fusiones y el dilema de las dos culturas

En los últimos cinco años, considerando 2018 en esa cuenta, el volumen de fusiones y adquisiciones siempre estuvo por sobre los $3.600 billones de dólares. Es decir, $1.500 billones de dólares más que el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Son números que marcan nuevos récords y que se alimentan con operaciones como la compra de RedHat por parte de IBM en 35.000 millones de dólares.
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo recién comienza.
Ahora bien, en una fusión, ¿cuál de las dos culturas dejamos? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, un manojo apurado de datos y previos a la operación nos podría decir que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero trabajemos más en profundidad para entender el tema.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un hecho, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan mentado “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo que llevará tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
Hay muchos ejemplos de esto como para poder ver la evolución de esta historia entre IBM y Red Hat que recién comienza. Quizás uno que está al alcance de la mano, y de un volumen igual de representativo, sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard, que en 2008 decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de modo independiente “cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Menos de 10 años después, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
Sus portafolios eran complementarios, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, diferentes y – porqué no, complementarias también. Pero de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino lograr una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos directores se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
Pero es tanto lo que se le dedica a ese tema, con llamadas y reuniones, que para cuando se quieren acordar, aun no comenzaron a trabajar en lo más importante. Si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente y que difícilmente se pueda volver a recuperar.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA

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¿Por qué se paralizan las organizaciones cuando cambia su líder?
Susana Fuentes

Paralización ante el cambio

La literatura sobre la posición del CEO suele caer en lugares comunes. Por ejemplo, “¿Qué hacer con un CEO tóxico?” o “¿Cómo armar la agenda de los primeros 90 o 100 días?” Sin embargo, hay mucho más por analizar y decir acerca de esos momentos potencialmente transformadores cuando el CEO está por irse o cuando el número uno ya llegó o está por llegar.
Esos son, sin dudas, momentos clave en una organización, que no siempre son bien aprovechados.

Por ejemplo, el espacio que se crea entre la salida de uno y la llegada del otro CEO suele ser un momento para comprender si la organización ha logrado cierto nivel de maduración como tal. Si existe en su marca, su accionar y en sus pasillos una identidad que sigue funcionando en base a motivaciones que no se agotan en el corto plazo.

¿La organización es más que su CEO ? Si funciona sobre la base de algo más profundo que trasciende a la cabeza de turno en la organización, sí lo es.

Si la organización ha funcionado bajo los principios de estímulos de corto plazo con un liderazgo fuerte y centralizado en una persona, lo primero que se verá en ella con la salida del CEO es un aumento de la tensión y un consecuente estado de parálisis, que puede acentuarse aún más al momento de que el nuevo CEO llegue.

Ocurre que, con su arribo, la nueva cabeza querrá conseguir resultados de corto plazo, motivo por el cual habrá de hacer cambios en sus líneas de reporte y esto traerá más cambios en los mandos medios. Y ya sabemos que las personas, ante los cambios, hacen una pausa para ver qué pasa y comprender cuál es la nueva forma con la cual se tienen que manejar.

Esta parálisis resurge cada vez que aparecen grandes cambios, ya sea de estructura o en las formas de hacer, y la organización no está basada en valores que los trasciendan.

En este contexto, uno de los valores centrales en una organización que mira más allá de la coyuntura es la autonomía de la gente y la capacidad de generar vínculos entre ellos, donde la misión y visión de la organización es clara para todos y a la cual también todos se apegan. Generalmente esa misión y visión distingue a la empresa en su mercado competitivo, la hace única de verdad. Ahí es el nuevo CEO quien tiene que llegar a aprender de la empresa y de su gente, más que a traer la mística y la impronta desde fuera.

La autonomía y el empowerment a las personas y los equipos, como valores, hacen que las personas no dependan de un liderazgo o de otro para desarrollar su actividad con foco en lo que es bueno para el bien común de organización. E inclusive, la nutre de posibles nuevos líderes que quieran asumir nuevos desafíos, en lugar de tener una actitud mezquina donde cada uno cubre su rancho para pasar la tormenta. Y autonomía no es implementar home office o trabajar sólo. Es más, estas facilidades técnicas sin valores, en momentos de parálisis, reducen la productividad de la organización. El liderazgo, sin empowerment, genera una caja vacía allí donde creemos que hay una gran empresa que en realidad aglutina.

La falta de valores y, particularmente, de autonomía en las organizaciones es más frecuente de lo que solemos creer. De hecho, son muy pocas las organizaciones que han cambiado a su Número Uno en medio de un año fiscal, aún teniendo los resultados que esperaban para ese momento. ¿Por qué? Porque es sabido que hacer esa modificación en medio de un año fiscal, sin la fortaleza cultural interna para tolerarlo, implica no alcanzar los resultados que el accionista está buscando, con lo cual el problema puede ser mayor. Si las organizaciones fuesen tan sólidas como sus visiones o las misiones que declaran, los líderes no serían tan importantes.

Mira en tu propia organización y piensa qué ocurriría si hoy tuvieran que quedarse sin CEO por un plazo de dos o tres meses. ¿Qué crees que hará la gente entonces? Si la respuesta se acerca hacia la parálisis, quizás sea momento de reconsiderar un examen a la salud de la cultura que se respira internamente.

Me sale una comparación bruta al respecto , recuerdo que hace mas de 20 años y como estudiante, en el último piso de la facultad, en un cuarto maloliente nos llevaban a estudiar psicología básica y experimental. En el experimento Pabloviano de dejar una rata en un laberinto, a medida que caminaba hacia la derecha se le brindaba recompensa, y a la izquierda castigo, y hacia el frente castigo, y hacia el frente recompensa, y hacia la izquierda recompensa, y luego castigo y la rata entonces no sabía cuál era la política. La misma rata, en el mismo laberinto, al día siguiente ingresaba y hacía una cosa: Quedarse en el centro inmóvil. Recuerdo mi tristeza el día que la vía además de temblar, orinarse en el centro. En ese caso, todo dependía de nosotros, si le dábamos previsibilidad, si le mostrábamos la política y cierta seguridad asociada a cierta repetición, la rata se movía con soltura y parecía autónoma.

Muchas enseñanzas y analogías podríamos extraer, pero en la medida que las personas asocien los estímulos y los castigos, e incluso el entramado laberinto organizacional a la persona que manda (CEO), estaremos ante la no muy extraña posibilidad, de ver gente paralizada y temblando, por mas tecnología que le demos, trabajo remoto, mesas de ping pong y felicidad.

Por Mariano Vinocur, Director de Olivia

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El cliente en el centro. ¿Estamos preparados?
Susana Fuentes

El cliente en el centro. ¿Estamos preparados?

Eran los primeros años del nuevo milenio, y la economía “.com” estaba floreciendo en lo que era su primera generación. Internet brindaba inéditas posibilidades de conectar vendedores con clientes, clientes con infinitas opciones, y productores que podían transaccionar directamente con los clientes, cambiando las reglas de juego de los procesos de venta tradicionales. Me acuerdo haber leído en ese momento, que ahora sí, el poder estaba totalmente del lado de los consumidores: infinidad de información disponible daban una transparencia inédita al mercado, y las opciones del consumidor estaban a un click de distancia. O sea, las empresas podían perder o ganar un cliente en cuestión de segundos, o menos. El poder del lado del cliente. Las empresas que ofrecían sus productos o servicios de cualquier forma, offline u online, empezaron a desarrollar vínculos, canales, opciones, y surgió toda una industria y línea de especialización dedicada a fidelizar a los clientes, generar mediciones de satisfacción del cliente, o analizar y mejorar la experiencia que un cliente tiene con nosotros. Y acá está la clave. No alcanza con satisfacer al cliente, sino que hoy el desafío es hacerle vivir una experiencia tan impecable e inolvidable, que la competencia deja de ser una opción para él.

Para esto el cliente realmente tiene que estar en la primera línea de las prioridades de la empresa. Aún sobre la promesa de utilidad a los accionistas. Al fin y al cabo esta última no es la causa, sino la consecuencia de una buena gestión, especialmente con los clientes.

Veamos algunos ejemplos. En todo tipo de industrias, servicios, o productos es usual que las empresas proveedoras tenga una línea telefónica para atender los reclamos, problemas o asistencias que requieran los clientes. Podemos cómo consumidores esperar que tengan ese línea, y nos indica la seriedad de la empresa cuando la línea es gratuita. Sin embargo, en casi la totalidad de los casos sabemos que al llamar lo primero que escucharemos es “todos nuestros representantes están ocupados, por favor aguarde en línea”, y la música de espera correspondiente. En rigor de verdad esto indica que la empresa no dimensionó adecuadamente el proceso de atención al cliente, por eso los representantes son insuficientes, y esto probablemente se originó en la búsqueda de no incurrir en costos adicionales que pueden afectar la rentabilidad de la empresa. No es una cultura client centric tener el vínculo de comunicación con el cliente, si no podemos darle al cliente lo que en el fondo más espera: una respuesta inmediata.

Cuando vamos a comprar algo a un retailer, es usual elegir los productos, mirarlos, probarlos (si se trata de ropa), tocarlos, y luego iniciar el proceso de pago en la caja. Si el pago se efectúa con tarjeta de crédito es usual en Argentina que no “lea la banda magnética”, que “no se comunica el postnet”, que “tal tarjeta se demora mucho en autorizar, ¿no tiene otra?”, etc. Es notable cómo los representantes de la empresa vendedora descansan sobre estas razones, con la pasmosa tranquilidad de que “no tienen la culpa”. La pretensión de la eximición de culpa en un proceso de atención al cliente que representa una dificultad, claramente no es una cultura “client centric”. Ustedes creen que a Disney no le preocupa que un niño se accidente en uno de sus parques, porque fue negligencia de los padres? Ustedes realmente piensan que Disney poniendo una leyenda en el ticket de ingreso diciendo que “no se responsabiliza por los accidentes que ocurran por falta de cuidado de los padres”. Alguien piensa que una cultura orientada al cliente tiene algo que ver con la legalidad, poder echarle la culpa a otro, o hacer una aclaración cubreculista?

Cuál es la diferencia entre satisfacer a un cliente o ser client centric? La satisfacción al cliente se logra mediante la ejecución de un proceso impecable que relacione la expectativa del cliente, con lo que recibe. Una cultura client centric se da en una organización dónde el cliente ocupa el centro de todas las decisiones. Una cultura client centric no se manifiesta en un buen servicio al cliente, sino en la constante innovación y agilidad desde todos los ángulos de la empresa para que repercuta en el frontline, en el lugar dónde se juega todo: lo que el cliente realmente siente y recibe cuando transacciona con nosotros. Y es un elemento cultural. Recorre toda la empresa, está en la convicción de todos los miembros, está presente en nuestras decisiones, y hace a nuestro quehacer diario.

Es su empresa client centric? Contéstese las siguientes preguntas:

  • Sabe realmente que es lo que los clientes valoran?
  • Cuando fue la última vez que habló personalmente con un cliente?
  • Cuan empoderados están todas las personas de su organización para actuar deliberadamente en pos de ofrecer una mejor experiencia?
  • Cuanto aprovechan las malas experiencias en pos de aprender y mejorar?
  • Las áreas de su empresa colaboran entre si para ofrecer una mejor experiencia?
  • Está dispuesto a recompensar a un cliente que tuvo una mala experiencia, sin importar los costos que tenga?

Lo que mencionaba al principio y leí hace 15 años hoy está más vigente que nunca: el cliente tiene el poder, y la experiencia se juega en un nanosegundo.

Por Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia

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@La Nación. Sesgos inconscientes vs management
Susana Fuentes

@La Nación. Sesgos inconscientes vs management

25 de julio de 2018   @LANACIÓN . Transcripción de la nota aquí.

“Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia”, “si vive lejos va a llegar tarde”, “si es muy joven se va a ir en pocos meses y vamos a tener que buscar un reemplazo”. Estos son algunos de los supuestos que subyacen en las cabezas de quienes tienen a su cargo tareas de reclutamiento y búsqueda de recursos humanos, o al menos en las de muchos de ellos que nunca se cuestionaron las estructuras mentales detrás de las decisiones que toman diariamente. Se trata de los prejuicios y los sesgos cognitivos, dos conceptos conjuntos que en inglés se engloban bajo el término “bias”.

“El sesgo inconsciente impide que las organizaciones aprovechen todos los recursos disponibles para la innovación y el crecimiento, pero la inteligencia artificial nos está ayudando a mitigarlo”, comienza Constanza Quiñones, directora de recursos humanos de SAP Argentina.

La firma, dedicada al diseño de productos informáticos, advirtió cierto lenguaje sesgado respecto del género en las descripciones de trabajo que publicaban las empresas, así como palabras y frases que podían disuadir a hombres o mujeres de postularse a las búsquedas. Decidió tomar cartas en el asunto.

“Gracias a nuestra plataforma de gestión de recursos humanos en la nube, las empresas -y nosotros mismos, que también la utilizamos- lograron identificar y eliminar sesgos, de manera de contribuir a que estén en condiciones de aprovechar todos los recursos disponibles para un mayor crecimiento e innovación. Mediante el uso de tecnologías de aprendizaje automático, es posible detectar y reemplazar ese lenguaje sesgado de género”, detalla Quiñones.

En futuras versiones de la plataforma en la nube, la compañía planea que las empresas puedan seleccionar de una lista palabras neutrales con respecto al género y, eventualmente, señalar términos que transmitan un sesgo en contra de otros grupos subrepresentados.

El peligro de estos prejuicios y sesgos inconscientes es que afectan la mayoría de las cosas que se dicen, hacen, piensan o creen. Esto sucede, además, sin que las personas lo sepan, porque en la mayoría de las veces se atribuyen al ámbito de lo “lógico”.

Organizaciones y líderes advierten hoy más que nunca cómo el concepto de “bias” afecta en profundidad a las compañías en todos los niveles, con el agregado de hacerlo de manera silenciosa, automática e imperceptible.

En un contexto que además presenta grandes desafíos -el fin de ciertas “etiquetas sociales”, la reivindicación de la diversidad y un escenario que exige respuestas veloces a los cambios- definitivamente los “bias” organizacionales están bajo la lupa.

Al respecto, el gran legado del ganador del Premio Nobel de Economía en 2002, el psicólogo israelí-estadounidense Daniel Kahneman, consistió en explicar -junto con su colega Amos Tversky- que no todas las decisiones se toman de manera lógica y racional.

Los investigadores demostraron que los seres humanos tienen dos sistemas de pensamiento: uno más rápido, que produce respuestas instantáneas, y uno más “lógico”, que analiza los problemas y les da una respuesta racional.

Es el primero el que normalmente decide en la mayoría de las situaciones que lo requieran en la vida. El problema, además, es que las personas no se dan cuenta de que utilizan este sistema de pensamiento, especialmente en situaciones en las que sería necesario recurrir al “lógico”.

La mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas y situaciones y devolver una respuesta racional, pero necesita tiempo, porque invierte mucha energía en evaluar y decidir. En paralelo, funciona otro sistema intuitivo, rápido y automático que actúa en las sombras, con un poder enorme. Para los autores, es el sistema que está al mando de la mayoría de las decisiones, incluso de aquellas que requerirían la intervención del sistema lógico.

Ese sistema inconsciente está alimentado en parte por la cultura donde se habita, los estereotipos sociales, la educación recibida, la atención selectiva y las diferentes “trampas” cognitivas. Desde esta manera, el “bias” funciona como una suerte de “economía” para el cerebro: le permite actuar de manera veloz dado que le evita el trabajo de evaluar siempre desde cero cada situación.

“Los sesgos cognitivos básicamente nos dan una falsa sensación de tranquilidad. Eso nos vuelve más y más rígidos, y ya sabemos que lo rígido es frágil”, señala Alan Cyment, entrenador certificado de la metodología de cambio organizacional Scrum y especialista en agilidad en la consultora Liqueed. Dentro de las empresas, una de las actividades más permeables al “bias” es la contratación de personas y la gestión del talento.

“Durante los procesos de selección, muchas veces suele prestarse atención al aspecto físico, la edad, la nacionalidad, la etnia, el color de ojos y de piel, el género o la orientación sexual de los candidatos, más que evaluarse las competencias y habilidades relevantes para el puesto de trabajo en cuestión. Así, los ‘bias’ influyen en la decisión sobre a quién contratar, o peor aún, funcionan como filtro previo para que algunas personas accedan o no a la etapa de entrevistas”, explica Pablo Mato, director general para América Latina Sur de Meta4.

“No es inusual que el ‘bias’ se manifieste desde la revisión de un CV”, aclara por su parte Daniela Herrera, experta en reclutamiento, quien puntualiza que además del género del aplicante muchas veces se repara en dirección, foto, institución educativa o “vacíos” en la trayectoria laboral. “Todo esto puede disparar inmediatamente un preconcepto en la mente de la persona que está leyendo el currículum”, aclara.

Es frecuente encontrarse con líderes que buscan personas con sus mismas características. “Misma formación y estudios, valores, intereses y gustos. Si no somos conscientes de los sesgos que tenemos, corremos el riesgo de perder talento que puede agregar verdadero valor a la organización”, aclara Yael Hansani, de la consultora de recursos humanos Ghidini Rodil.

Una solución “invisible”

Por tal motivo, en mercados como el estadounidense, los currículums no suelen llevar foto, DNI ni dirección. Además, las preguntas que se realizan durante el proceso de entrevistas tienen que estar exclusivamente enfocadas al puesto laboral a cubrir. Es ilegal hacer preguntas personales o indagar acerca de la edad, raza, género, nacionalidad, religión, discapacidades, estado de salud o estado civil, por ejemplo.

En la Argentina, los expertos comentan que casi todas las entrevistas se basan en preguntas personales primero y calificaciones profesionales en segundo lugar. “Sea por costumbre, falta de experiencia o simplemente para romper el hielo, los entrevistadores hacen preguntas al candidato como dónde y con quién vive, edad, si está en pareja o si tiene hijos. Muchas veces las posibles respuestas están asociadas con estereotipos y preconceptos: ‘Si es mujer y vive en pareja va a querer tener hijos en breve y se va a tomar licencia’, ‘si vive lejos va a llegar tarde’ y ‘si es muy joven se va a ir en pocos meses’, entre otros”, explica Herrera.

“El foco en las entrevistas está no en de dónde viene o dónde estudió la persona, sino en la experiencia que adquirió a lo largo de su trayectoria”, sostiene desde Unilever Melina Cao, directora de recursos humanos, y explica así parte de las políticas de la compañía para evitar caer en el “bias”.

La mejor recomendación es hacer un análisis y concientizar sobre los sesgos propios y los de la organización. “Tenemos que llevar adelante una observación 100% objetiva y procurar el autoconocimiento, reconocer la subjetividad desde la que todos nos paramos. Cuando uno es consciente resulta mucho más manejable”, aporta Ariela Collins, directora de recursos humanos de la agencia de publicidad R/GA Buenos Aires.

Para contrarrestar el efecto del “bias”, la recomendación es apoyarse en profesionales de cultura organizacional y liderazgo inclusivo. “Estas empresas brindan cursos y entrenamientos destinados a mitigar los sesgos inconscientes y eliminar la discriminación involuntaria”, reconoce Herrera.

En la tabacalera Massalin, los líderes toman cursos y hasta existen autoevaluaciones online para concientizar sobre los sesgos. “Hemos realizado pruebas piloto de CV ‘ocultos’, en las que no se comparte ni género, ni lugar de estudio del candidato, entre otros datos, para evitar prejuicios en la preselección. También hemos desarrollado una serie de preguntas guía para las revisiones de talento interno, que apuntan a datos concretos del desempeño y potencial de la persona”, explica Emilio Bonifacio, director de recursos humanos de la empresa.

No es una cuestión estomacal

“En lo que refiere a toma de decisiones, hay que poner en stand-by esas primeras y siempre tentadoras respuestas ‘estomacales’: es una práctica que nos obliga a seguir buscando por caminos menos transitados”, señala Matías Asencio, estratega en la agencia de innovación Fogdog.

Los modelos “lógicos” no siempre son los convenientes para la toma de decisiones y mucho menos cuando se trata, por ejemplo, de innovar. “Las organizaciones tienden a recorrer los mismos caminos debido a la velocidad bajo la cual tienen que tomar decisiones. Frente a situaciones similares, repiten los mismos comportamientos sin revisar la funcionalidad de estos. El riesgo es que a partir de pocos datos construyen la foto completa”, asegura Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia, una consultora focalizada en proceso de transformación organizacional.

Uno de los tipos de “bias” que logran bloquear la innovación es la trampa del éxito. “Cuando llegamos a una instancia de buenos resultados, se instala en la cultura de una organización que para seguir teniendo éxito tenemos que seguir haciendo las cosas de la misma manera; eso genera que el flujo de ideas tienda a ser similar y bloquea nuevas oportunidades”, aclara Emiliano Horcada, strategy partner de Globant.

Para evitar sesgos como la “trampa del éxito”, el grupo eléctrico Enel -dueño de la distribuidora Edesur, entre otras empresas- cuenta con un ecosistema externo de socios, como startups, pequeñas y medianas empresas, centros de investigación, universidades, instituciones y plataformas de crowdsourcing para encontrar las innovaciones más disruptivas para el negocio. “A través de nuestra plataforma en línea hemos recopilado miles de ideas provenientes de 65 países para abordar 30 desafíos. Al abrir la empresa al mundo exterior contribuimos a desmantelar cualquier posible sesgo”, enfatiza Ernesto Ciorra, director de innovación y sustentabilidad de la compañía.

“Una manera muy eficaz de contrarrestar los propios sesgos es armar equipos con personas que se contrapongan en sus sesgos. Eso permitiría que al complementar la mirada de varios se tienda a conseguir una mirada más objetiva”, subraya Javier García Sánchez, profesor de la IAE Business School.

La agencia de publicidad R/GA, por ejemplo, cuenta con 18 oficinas en todo el mundo. “Una de las grandes ventajas de ser una red en la que todas las oficinas trabajamos de manera integrada es justamente la diversidad cultural que viene de cada una de ellas y lo que se genera cuando trabajan juntas. Es inevitable que el cruce de culturas, la diversidad y las distintas experiencias de vida abran nuevos caminos”, aporta, por su parte, Mariano Jeger, director creativo ejecutivo para América Latina de R/GA.

La “preocupación” por ganar velocidad no solo conduce a malas decisiones, sino que no permite ver otras posibilidades. Las dinámicas de cambio temporal de roles, por ejemplo, permiten ver otros datos y otras realidades. Son recursos que pueden sorprender a los colaboradores con nuevas experiencias. “El caso de los hackatones(competencias abiertas de código) ilustra esta capacidad de romper con el statu quopara solucionar problemas puntuales de la organización y que obligan a desnaturalizar lo que se considera dado”, explica Kieczkier, de la consultora Olivia.

Otra alternativa para mitigar el “bias” es entregar la mayor cantidad de decisiones a los equipos operativos. “La existencia de distintas miradas permite, en un grupo sano, la crítica cruzada para una decisión más inteligente. Mi recomendación es delegar las decisiones en ellos no sin antes capacitarlos en resolución de conflictos y tal vez contratando un facilitador”, concluye Cyment.

Ernesto Weissmann, socio de la consultora Tandem y profesor de teoría de la decisión, explica que los sesgos pueden ocurrir en la búsqueda o interpretación de información, pero en todos los casos nos llevan a conclusiones erróneas.

En definitiva, la necesidad que surge -según explica- es perfeccionarse en el proceso decisorio gracias a incorporar herramientas y metodologías que permitan modelar y pensar una decisión de forma estructurada. “De esta manera, garantizamos que estamos mirando todo lo que debemos mirar y que no estamos dejando afuera algo importante. El conocimiento de los sesgos sin entrenamiento en toma de decisiones no alcanza, y viceversa”, concluye Weissmann.

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Ira decisiva, los sentimientos deciden
Susana Fuentes

Ira decisiva, los sentimientos deciden

Los aportes de la neurociencia nos permiten comprender que el cerebro del ser humano ha aprendido a registrar los sentimientos, y que con ellos influenciamos cada una de nuestras decisiones. En palabras del neurocientífico Antonio Damasio: los sentimientos son la motivación de la mente.

En realidad todo es aún más fascinante y complejo, dado que nuestros sentimientos motivan todas nuestras creaciones de las prácticas e instrumentos que luego forman la cultura. Se produce un ciclo donde se retroalimentan sentimientos, decisiones y cultura. Un ciclo repetitivo: un devenir constante. Y cuando hablo de cultura, hablo también de la cultura organizacional.

Puede observarse cómo un porcentaje alto de las decisiones que se toman en el día a día en nuestras organizaciones proceden de un sentimiento próximo a la ira. Con ese sentimiento afectamos nuestro entorno produciendo resultados que distan de ser funcionales para las personas y para el logro de los objetivos organizacionales. Podríamos hablar de una ira que toma decisiones, una ira decisiva.

Por cierto la ira no se reduce a la expresión colérica de personas gritando con el gesto adusto, rostros enrojecidos y ademanes pugilisticos, sino por el contrario se trata de un rio subterráneo que domina nuestros pensamientos y nos hace actuar de manera mezquina hacia los demás.

La ira se enaltece bajo la forma de la excelencia, del perfeccionismo, de la exigencia y también en la crítica. La ira se expresa cuando creemos que lo que pensamos es la verdad y que los demás se equivocan. La ira habla cuando nos empecinamos en no hacer lo que se espera de nosotros.

Constate usted en la siguiente lista cuáles sentimientos asociados a la ira reconoce presentes en su entorno laboral.

1. Se postulan objetivos legítimos y exigentes, que desde una perspectiva sistémica, pueden provocar una merma en las capacidades de la organización.

2. Se manifiestan conductas irascibles.

3. Se constata la poca o nula paciencia para con el otro.

4. No se incluye a los demás. En el caso extremo no hay registro del otro.

5. Prevalece la intolerancia porque se piensa en términos de tener razón, y se internaliza que el otro/los otros están equivocados.

6. Se percibe la arrogancia.

7. Se agrede verbalmente.

8. Se percibe la falta de coherencia entre lo que está sucediendo y aquello que se afirma.

9. Se reprime el decir las cosas eludiendo los conflictos.

10. Se racionalizan los comportamientos disfuncionales.

11. No se contestan las consultas o requerimientos de los compañeros o colaboradores.

12. Las personas no hacen lo que se espera que ellas hagan.

13. Hay retrasos frecuentes en el cumplimiento de los acuerdos.

14. Se interfiere de algún modo sútil en las acciones de los demás.

15. Es palpable la queja y la victimización.

Nota: el enojo y la ira aluden a la misma emoción en diferentes grados de intensidad.

La ira ciertamente provoca frustración que muchas veces se va haciendo crónica, hasta convertirse en resentimiento que tiñe los procesos de socialización y la toma de decisiones. Esa energía acumulada que no resuelve afecta las expectativas no explicitadas de las personas (su contrato psicológico), y con ello la caída de su entusiasmo y su productividad, configurándose en un ingrediente clave a la hora de evaluar la permanencia o la salida de las organizaciones.

Es menester realizar una pausa y comenzar a registrar lo que nos sucede, para salir del eterno ciclo repetitivo de frustraciones, interrupciones y decisiones que generan resultados disfuncionales para las personas, los equipos y la organización. Cuando reflexiono sobre la ira recuerdo la imagen del uróboros, ese ser mitológico cuyas decisiones lo llevan a terminar comiéndose a sí mismo.

 

Ahora bien, la ira adecuadamente trabajada puede potenciar las capacidades de la organización. La misma energía que acumulamos puede tanto ayudarnos a decidir para resolver problemas o acumularse para generar disfunciones.

Los sentimientos siempre se presentan para mostrarnos algo. Si logramos darle entidad a la ira y trabajarla adecuadamente, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

La ira en las organizaciones amerita un trabajo desde un enfoque holístico y sistémico. Habrá que explorar las creencias subyacentes con las cuales nos manejamos y evaluar los criterios y las formas con las cuales decidimos. También revisarse los grados de inclusión o exclusión de los grupos de interés, y como se abordan sus resistencias e interrupciones. El abordaje adecuado deberá incluir un trabajo a nivel intersubjetivo dado que la realidad la producimos junto a los demás.

Ser consciente del sentimiento que habitamos en las organizaciones es el primer paso. El segundo es indagar la forma en que nosotros y los grupos que integramos nos interrumpimos en el camino a conseguir nuestros objetivos y en convertirnos en quienes queremos ser.

La ira decisiva nos atrapa en un ciclo de resistencias e interrupciones. Si llegamos al punto de ser conscientes de ello nos habremos colocado en la antesala de un nuevo camino. Ya lo decía Paul Valéry: “todo comienza con una interrupción”.

Por Charly Rimeto, Director de Liderazgo & Transformación Cultural de Olivia

 

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El voluntario remunerado
Susana Fuentes

El voluntario remunerado

Hablar de trabajo voluntario y de remuneración en la misma oración puede sonar, a priori, algo contradictorio. Pero quien alguna vez trabajó como voluntario en alguna organización, seguramente sepa que la inspiración entre estos dos mundos es recíproca y sumamente valiosa. Entonces, ¿qué tiene para aprender el mundo corporativo del voluntariado?

Ser voluntario implica, básicamente, disponibilizar el tiempo de uno, su energía y conocimiento en pos de una causa con la que uno se siente identificado. Pero, ¿qué hace que una persona esté dispuesta a destinar tanto esfuerzo de forma tan desinteresada?

Hay muchas razones por las cuales se puede dar esto, sin embargo lo que podemos intuir es que seguramente los voluntarios se ven movilizados emocionalmente por el propósito que persigue la organización en donde participan y muy probablemente compartan muchos de los valores con los que se trabaja en la misma. Esto y otros aspectos hacen de su paso por esa organización una experiencia memorable.

¿Qué pasaría si las empresas comienzan a ver a sus colaboradores como voluntarios de su organización? Voluntarios remunerados, que adhieren a su propósito genuinamente, que comparten sus valores y por sobre todas las cosas, que viven una experiencia diferenciadora.

Estudios realizados por Nielsen demuestran que los colaboradores más comprometidos con una organización generan un 22% más de rentabilidad y un 21% más de productividad, números que nos invitan a pensar en qué pueden hacer las compañías para mejorar los indicadores de compromiso y cómo se puede potenciar la experiencia de los colaboradores.

Cada vez son más las empresas que invierten y desarrollan prácticas de Customer Experience a tal punto que ya podríamos decir que dejó de ser una tendencia para ser una práctica consolidada (Gartner estima que el 90% de las principales empresas ya implementaron estrategias de customer experience, cifra que varía en términos de madurez de industria a industria y de región en región) sin embargo, son pocas las compañías que hasta el momento entienden al Employee Experience como una ventaja competitiva y actúan en consecuencia.

En muchos casos suele confundirse a la experiencia del empleado con el clima de trabajo pero si bien el clima es una variable que impacta en la misma, no es la única.

El Employee Experience se trata de la gestión y la métrica de todos los puntos de interacción entre un empleado y la organización en la que trabaja. La misma se inicia previo al primer contacto cuando aún no trabaja en la compañía y desarrolla una concepción de la marca empleadora hasta el momento en el que la abandona.

¿Cómo trabajar sobre una mejor experiencia de los empleados?

Existen múltiples herramientas en el mundo de Customer Experience que tienen un alto nivel de madurez y pueden ser fácilmente replicables en el segmento del Employee Experience.

1. Identificar cuál es el Employee Life Cycle (Ciclo de Vida el Empleado) de la organización actual y cómo quiero que sea idealmente, desde que es un posible candidato hasta su salida.

2. Realizar un mapa de cuáles son los principales “puntos de dolor” dentro de ese ciclo, es decir, cuál de todas esas interacciones que hoy el empleado está teniendo con la organización, no resulta en una buena experiencia.

3. Diseñar artefactos culturales para instalar el modelo cultural deseado. Es decir, desarrollar una serie de dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado Es decir, el desarrollo de algunos dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado.

Como hemos desarrollado en posts anteriores en nuestro blog, la experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente, y esto se termina por traducir en los resultados del negocio.

Llegó la hora entonces de construir experiencias positivas para los empleados, de cambiar nuestros antiguos paradigmas y verlos como voluntarios remunerados que adhieren al mismo propósito y a los mismos valores… disfrutando de su paso por la compañía!

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia

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PEREZA comprensiva ( otro pecado capital de las organizaciones )
Susana Fuentes

PEREZA comprensiva, otro pecado capital

Acerca de cómo nos complicamos la vida al desentendernos de la inevitable transformación cultural de las organizaciones.

 

El autor de la obra precedente es René Magritte, quien fue conocido por sus ingeniosas y provocativas imágenes. Él pretendía con su trabajo ampliar la percepción precondicionada de la realidad e invitar a cada observador a ser sensible a su entorno.

Quizás el desafío más complejo de los CEOs, ejecutivos, y lideres en la organizaciones en America Latina sea abordar su pereza comprensiva, y a partir de allí trabajar en profundidad con las creencias camufladas que condicionan la realidad que crean y recrean a diario.

Para crear nuevas realidades primero será necesario comprender en que liga uno está jugando. Se trata de tomar conciencia, encender la voluntad, adquirir conocimiento valioso, desarrollar las aptitudes para plasmarlo, y con práctica incorporar los hábitos que nos permitan habitar lo nuevo una vez creado. Todo un desafío, ¿no? O recuerde la última vez que intento realizar un cambio en su organización.

La obra de Magritte muesta la imagen de una pipa y debajo una oración en francés que expresa “esto no es una pipa”. Algo tan sencillo es a la vez una verdad que desafía nuestra comprensión: la imagen no es una pipa, es la representación de una pipa.

Piense usted: ¿Cuántas veces en las organizaciones lidiamos con situaciones que apenas llegamos a comprender superficialmente?

Será necesario comenzar a indagar en forma más profunda, desafiando la entropía organizacional que nos lleva hacia la pereza comprensiva.

Quizás coincida que cuesta mucho cambiar las cosas en la organizaciones. Y cuando lee o escucha el término:  “Transformación cultural de las organizaciones”,  quizás le suene impactante pero misterioso, a la vez poco entendible o directamente impracticable. Por ello precisamos enunciar brevemente el significado de las palabras “cultura” y “transformación” en los contextos organizacionales.

Breve definición de “cultura”.

La cultura determina como discernimos, qué valoramos y como nos comportamos, las elecciones que hacemos, y las formas en las cuales nos expresamos. También define como tomamos consciencia de nuestros actos, reflexionamos y resignificamos la realidad. La cultura también orienta qué vamos a crear y en qué vale la pena invertir las horas de la existencia del ser humano.

Hablemos ahora de Transformación.

La idea de transformación referencia un amplio arco que va desde producir cambios en los paradigmas de las personas que luego se traducen a prácticas concretas en las organizaciones, hasta el estadio máximo de una evolución sustentable donde se resguarda la identidad cambiando radicalmente lo que existía en el punto de partida.

Concretamente, toda transformación inicia con una ampliación de la percepción.

¿Cómo se produce la transformación de las organizaciones?

Pues es una cuestión de prácticas, prácticas, prácticas que transforman la percepción. Y las hay de tres tipos, veamos:

  • Las prácticas organizacionales que deliberadamente o no reafirman las normas del sistema existente son prácticas afirmativas o reproductivas (mantienen el status quo). Por ejemplo:
    1. las decisiones históricas que han diseñado los sistemas de liderazgo y gestión, con los cuales se planifica, controla, evalúa, desarrolla y premia a las personas que hacen la organización.
    2. la disposición y utilización del espacio físico
    3. los rituales construidos a lo largo de años
    4. cómo se cuentan las historias (somos las historias que nos contamos)
    5. en qué forma se premia el éxito y lo que éste significa
  • En contraposición, emergen una serie de prácticas críticas dirigidas a poner en cuestión el status quo. Estas prácticas dejan en evidencia los dispositivos de poder y las creencias que hacen que el sistema permanezca atado al pasado, aunque modere sus formas.
  • En el seno de las prácticas críticas, puede surgir otra categoría: las prácticas transformadoras, que van más allá, propician una alteración en los valores que acaban produciendo la nueva realidad organizacional. Ejemplo:
    1. Resignificar las decisiones históricas, observando los valores y desafíos de allá y entonces, y vinculándolas con los valores y desafíos del aquí y ahora.
    2. La exploración valiente de los niveles de conciencia, con sus respectivos paradigmas limitantes y posibilitantes, que interrumpen y potencian el accionar humano.
    3. La incorporación de enfoques y miradas diferentes y complementarias a los grupos de interés que manejan la influencia y el poder actual. El desafío es integrar opuestos, y dar espacio a lo que está latente en las márgenes de la organización.

Todas las transformaciones organizacionales cumplen con los tres estadios descriptos. Nuestra maestría estará en reconocer en que fase está cada grupo de interés de la organización. Y de cómo esos grupos de interés mutarán la ecuación de poder e influencia en los próximos años.

Sin irnos muy lejos, en el año 2028, dentro de sólo 10 años, más del 70% de la población económicamente activa pertenecerá a las generaciones nacidas entre 1980 y 2010.

Si afinamos el lápiz, podemos precisar que más del 50% de las personas que trabajen serán millennials (los nacidos entre 1980-2000). Mientras que un 20% habrá nacido entre 2001 y 2010, es decir la generación Z (los nativos digitales).

¿Qué significa eso? (Aquí nuevamente será necesario salirnos de la pereza comprensiva para poder captar los patrones y tendencias, ampliar la percepción, prepararnos y poder anticiparnos)

Pues que internet aumentará su impacto en la producción y los intercambios profesionales, que los horarios de oficina importarán de una manera muy diferente a lo que conocemos actualmente.  Los trabajadores calificados, especialistas y seniors llevarán sus propias agendas. En otros términos, la autonomía y el valor del tiempo se harán presente de manera fundacional.

Simultáneamente, los ciudadanos resolverán sus necesidades de formas que hoy ni nos imaginamos. Ya no se competirá por la información. Eso ya no tendrá sentido.

Tanto para empleados, como para los profesionales independientes y para los clientes, lo importante será que se sientan verdaderamente escuchados, y que sus preferencias y valores sean respetados en cada intercambio.

También es cierto que se viene la automatización, la inteligencia artificial y la computación cuántica. Otra invitación a salirnos de la pereza comprensiva, ampliar la percepción y reflexionar de como vamos a discernir, cómo vamos a resignificar el trabajo y cuales son los principios y valores que nos guiarán.  A modo de ejemplo, yendo al caso del “machine learning” que aprende de los datos que recibe y va mejorando con el uso, para funcionar dependerá que el conocimiento esté organizado y disponible por los seres humanos. Será clave la construcción colectiva de los nuevos saberes y experiencias con un propósito inclusivo y sustentable.

Será necesario comenzar a salir de la pereza comprensiva y aceptar la invitación de René Magritte a cuestionar nuestras creencias arraigadas que condicionan la construcción que hacemos de la realidad, dado que la transformación cultural de las organizaciones es inevitable y ya está en marcha.

Será usted lector quien mantenga el status quo, o quien con coraje lo cuestione, o quien se adentre en la revisión profunda de los valores y comportamientos para producir la nueva realidad de su organización. La elección está en sus manos.

 

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural

OLIVIA CONSULTORIA

[1] René Magritte,  “La traición de las imágenes” (1929)

 

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Patient Centric. El futuro de la Salud | Olivia
Susana Fuentes

Patient Centric. El futuro de la salud

En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar atentos, ya que en este tipo de segmentos- los más “quedados”- son en los que suelen aparecer disrupciones repentinas con la aparición de nuevos players que pueden dejar a nuestra organización fuera del mercado.

Hoy aquel que no está dispuesto a disrumpir debe ser consciente de que alguien más lo hará por él. “Las organizaciones que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX están destinadas a fracasar en el XXI”, dice David Rose. Y tiene razón: hoy imperan las empresas ágiles e innovadoras, no aquellas que fueron creadas para ser grandes y escalables, como muchas empresas del sector salud de nuestro país y de muchos otros países del mundo. 

 Los desafíos actuales que atraviesa el sector de la salud no tienen precedentes y esto implica que es fundamental mejorar la calidad de los servicios, reducir los daños, incrementar el acceso de la población a prestaciones de primer nivel, aumentar la eficiencia, eliminar los desperdicios, reducir los costos…Y fundamentalmente, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones, con modelos de gestión abiertos y colaborativos. Colaborar entre competidores para alcanzar un modelo Patient Centric de construcción colectiva que sea beneficioso para el mercado en su conjunto .

 Algunos de los líderes de este sector ya están actuando en este sentido y nos comentan de problemas que aquejan a todos por igual: la falta de un “Banelco” de la salud por ejemplo. Es decir, un único repositorio de datos que ofrezca información que vaya desde la historia clínica del paciente hasta los tratamientos o las intervenciones que recibió, de forma tal que apenas una persona ofrezca su tarjeta de salud en un hospital, en una clínica privada o en un consultorio, el profesional a cargo obtenga el “saldo” médico de ésta. “Eso cambiaría totalmente el sistema de salud”, coincide la mayoría. Sin embargo, a pesar de algunos avances en materia de interoperabilidad promovidos por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y de que la tecnología para lograrlo está disponible, parece hoy una historia de ciencia ficción. Pero unidos pueden lograrlo. Son una fuerza inteligente y dinámica que hoy está dispuesta a avanzar para lograr el objetivo de sortear todos esos obstáculos mencionados. 

 Claramente es necesario un rol activo del Estado regulando e imponiendo determinados cursos de acción, pero el éxito depende de que todos los actores involucrados aporten su granito de arena para zanjar diferencias y buscar similitudes.

 El sector de la salud argentino no está, vale el juego de palabras, saludable. Para sanarlo, es esencial abrazar la innovación en la tecnología y en la gestión, fundamentalmente.  La pregunta ya no puede ser si debemos innovar o no. Es cómo podemos comenzar ya mismo y avanzar hacia un modelo superador.

 En Olivia pensamos que un buen punto de partida es pensar en organizaciones Patient centric, lo que significa a su vez un cambio en la arquitectura y en la cultura organizacional para hacerlo realidad. Creemos que otro factor relevante tiene que ver con generar un ADN innovador en toda la organización y no sólo en el management. Por último, que sean los mismos colaboradores del centro de salud, los que abracen en forma voluntaria el Propósito de convertirse en una organización ágil, flexible e innovadora.

 

Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

 
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Retener el talento: "déjalo libre, si regresa siempre fue tuyo"
Susana Fuentes

Retener el talento

En la era digital, en la que los millenials avanzan sobre el mundo laboral, construir estrategias para retención de talento es tan inútil como intentar contener el agua entre las manos. Las personas van y vienen por las organizaciones con total fluidez. Tratar de detenerlas en el marco de una misma organización resulta muy costoso en términos económicos y, al mismo tiempo, en una bomba de tiempo en el corto y el mediano plazo.

El ciclo de vida de los empleados es hoy más breve que nunca. Quien ingresa para ocupar una posición en una compañía espera, en menos de dos años, ser trasladada a otro sector para vivir nuevas experiencias y sumar más conocimiento (y, de paso y en muchos casos, obtener más dinero).

Para amortiguar el impacto de este incesante movimiento, es esencial entender cómo estructurar el camino de la experiencia de carrera de cada individuo en particular. No existen las recetas generales: es necesario comprender qué busca de su empleo cada elemento del equipo. Entre las variables más destacadas en este sentido se cuentan la autonomía, el hecho de desempeñar tareas con impacto y contribución visible, la flexibilidad en los horarios y en la elección de las herramientas de trabajo, la posibilidad de evitar rutinas o de alternarlas con pequeños proyectos, la existencia de nuevos contactos y el aprendizaje constante.

Tal vez sea hora de dejar de lado los conceptos de “capital humano” y “recursos humanos” y comenzar a ver a los colaboradores como lo que realmente son: trabajadores temporales que en algún momento, más temprano que tarde, buscarán nuevos destinos. De hecho, son cada vez más frecuentes los freelancers: personas con las habilidades y la personalidad suficientes como para construir una carrera por su cuenta y no quedar atados a la relación de dependencia. Hoy el talento puede estar en cualquier parte y es posible sumarlo a la empresa en cualquier momento según la necesidad.

Es cierto que el marco normativo, al menos en Argentina, no acompaña este proceso de cambio del mundo laboral. Sin embargo, eso no es excusa suficiente para abandonar la implementación de herramientas innovadoras al momento de gestionar el talento.

Un cambio en la cultura organizacional puede resultar clave para poder enfrentar estos nuevos desafíos. Es que las compañías que se muestren capaces de construir una experiencia enriquecedora para cada colaborador, de forma tal que éste pueda luego compararla con la vivida en otros ámbitos, lograrán algo mejor que la retención del talento: su regreso, que se producirá con un mayor nivel de conocimiento y con una mejor percepción sobre los valores de la organización a la que está volviendo.

Una de las piedras angulares para que esto se produzca es que, en el momento de cambiar de trabajo, el empleado tenga una buena salida. Esa desvinculación es, en realidad, la coronación de un viaje cuyo destino final desconocemos, pero que puede incluir tranquilamente un reencuentro futuro de mayor valor para ambas partes.

Para dejarlo en blanco sobre negro: las personas y el mundo están cambiando y continuarán haciéndolo. Las organizaciones deben acompañar las tendencias y comprender que el talento ya no puede administrarse como si se tratara de una propiedad. La nueva economía colaborativa exige dejar atrás viejos paradigmas y salir a surfear la ola.

Se adjudica a Khalil Gibran la frase: “Cuando amas a alguien, déjalo libre. Si regresa, es tuyo. Si no, nunca lo fue”. El artista libanés, cuyo pico de fama ocurrió a principios del siglo XX, jamás imaginó cuán aplicable sería su idea al universo del talento corporativo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de innovación de Olivia

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Los blandos al poder
Susana Fuentes

Los blandos al poder

La cultura organizacional ha dejado de importarle únicamente a los Directores de Recursos Humanos y los Gerentes de Clima y gana cada vez más lugar en las mesas de decisión de los CEOs y sus mesas chicas. Repasemos algunas claves para entender por qué crece cada vez más la participación de los perfiles “blandos” en las decisiones estratégicas.

Ya hace un tiempo que la cultura dejo de ser una variable que repercute únicamente puertas adentro de la organización, y por el contrario, su influencia en el mundo externo es cada vez más grande. Es que el top management ha comenzado a vislumbrar que el modelo cultural que rija en la organización terminará moldeando de alguna u otra manera la experiencia que tendrán sus clientes, y en consecuencia sus niveles de facturación y resultados de negocio.

Pero, ¿cómo es que la cultura, que siempre fue vista como una variable de influencia interna, se ha convertido en un factor determinante para los resultados del negocio?

Para responder a esta pregunta resulta importante introducir un concepto que gana cada vez más fuerza en el mundo de las organizaciones: la experiencia del empleado.

Así como el Customer Experience y mediciones tales como el NPS (Net Promoter Score) se han consolidado en las grandes empresas durante los últimos años, hay una tendencia cada vez mayor a trabajar sobre la experiencia que vive el empleado durante su estadía en la organización. La experiencia del empleado se centra en la satisfacción que cada miembro de la organización tiene para con la compañía empleadora y responde a las preguntas ¿recomienda el empleado los productos y servicios que vende la compañía en la que él trabaja? y ¿recomienda el empleado la compañía como lugar de trabajo?.

Estudios realizados demuestran que el 60% de las personas se fían de lo que cuentan los empleados de la compañía vendedora y adicionalmente que un mensaje trasladado por un empleado tiene un impacto 8 veces mayor que un canal corporativo*. Es decir, los comportamientos del cliente pueden estar altamente influenciados por lo que le digan los empleados.

Para controlar esta variable y sacarle el máximo provecho, las organizaciones han comenzado a desarrollar estrategias para elevar sus niveles de satisfacción con la compañía. Y como respuesta a esta necesidad, se ha encontrado en la cultura organizacional una vía para moldear y construir mejores experiencias a lo largo de todo el ciclo de vida en la compañía.

Podemos verlo como una secuencia cronológica de pasos.

1- Definimos estratégicamente la cultura deseada para nuestra organización de tal manera que sea funcional a los desafíos del negocio.

2- La cultura organizacional moldea cómo será la experiencia de los empleados mientras dure su paso por la organización. Esto se produce mediante su modelo de liderazgo, los valores organizacionales, los comportamientos observables esperados, el sistema de reconocimiento, etc. e influencia, no sólo en su satisfacción, sino también su productividad, su tiempo de estadía en la organización y en la calidad y actitud del servicio hacia el cliente.

3- La experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente. Esto puede impactar (positiva o negativamente) en la valoración que el cliente tenga sobre el producto o servicio que le vendemos. Un empleado que vive una experiencia positiva, creativa e innovadora en su puesto de trabajo, estará incentivado porque su cliente viva una experiencia similar a la suya.

4- La experiencia del cliente se traduce en resultados de negocio: un cliente que vive una buena experiencia y tiene altos niveles de satisfacción no solo se mantendrá leal a la compañía sino que la recomendará a otras personas. Si tenemos en cuenta que el 90% de los consumidores confían en las recomendaciones realizadas por la gente que conocen*, los resultados de negocio se verían directamente afectados por esto.

En este contexto aquellos líderes que definen estrategias de negocio comienzan a necesitar de las famosas habilidades “blandas” para poder enriquecer su planeamiento a largo plazo, y así es como los expertos en cultura organizacional (que a su vez cada vez manejan mejor las variables “duras” del negocio) han ganado terreno y han empezado a ser más solicitados por el top management en busca de estrategias de evolución cultural alineadas con este desafío.

Por Ariel Berinstein, Business Development Manager de Olivia

* Fuente: The Nielsen Company

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@Information Technology "Fusiones Exitosas"
Susana Fuentes

@Information Technology “Fusiones Exitosas”

@IT entrevista a nuestro socio fundador y CEO , Alberto Bethke para que cuente su punto de vista y experiencia sobre Fusiones Exitosas.
Aquí la transcripción de la nota.

Es usual que las grandes firmas apuesten a las fusiones o adquisiciones para mejorar su posición en el mercado. Pero estas operaciones pueden fracasar si no se tiene en cuenta el área de IT. Por Laura Siri En 2010, la aerolínea norteamericana Southwest Airlines se propuso adquirir otra más pequeña, AirTran. El acuerdo se cerró en 2011. En 2014 se produjo el último vuelo de AirTran. Pero la integración de los sistemas de reserva de ambas compañías demoró tanto que, todavía en su reporte anual de 2016, Southwest reconocía que seguían, en la práctica, siendo dos empresas. Sirve para ilustrar: muestra cómo los aspectos tecnológicos a veces son descuidados antes de emprender fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés).

Dicha omisión puede afectar gravemente los resultados beneficiosos esperados de la operación. Como advierte un paper de Strategy&, `un soporte tecnológico insuficiente en una fusión virtualmente garantiza que las potenciales sinergias en los departamentos afectados no se materialicen. Los departamentos de IT juegan un rol grande en el éxito o fracaso a largo plazo de estos acuerdos`. Según Ariel Waltuch, director de Strategy&r, sus conclusiones siguen muy vigentes.

El experto explica que al área de tecnología se le piden tres cosas durante un proceso de fusión o adquisición. Primero, que cuando se concrete la transacción no pase nada malo, lo cual no es tan simple como parece. Segundo, que capture las sinergias. A esto suele ponérsele mucho foco. No obstante, resalta Waltuch, una tercera prioridad debe ser ayudar a que la compañía compita en el mercado de una manera que realmente capture el valor estratégico de la operación, más allá de la simple reducción de algunos costos.

El problema es que a veces las primeras dos tareas abarcan tanto que la tercera queda algo relegada: `Ahí se destruye valor: cuando no se llega a pensar en la tecnología desde el diseño de la estrategia del negocio. Se pone el foco en el día a día y no se le da importancia a esto hasta algunos años después, cuando tal vez ya se disolvió parte de la inercia.

Para evitar este riesgo, desde el primer momento hay que asegurarse de estar pensando en lo que ocurrirá en cinco o 10 años y generar las instancias de gestión adecuadas para que la conversación sobre esto exista y para asegurarse de que todo lo que se vaya haciendo esté en línea y sea coherente con la estrategia de largo plazo`.

Para Waltuch el área de tecnología tiene que estar sentada en la mesa chica desde el comienzo: `Es importante traer a la gente de IT y evaluar realistamente cuáles son los desafios y las oportunidades y diseñar una estrategia de cómo operar desde el principio. Debe quedar muy claro cómo van a ser las líneas de reporte, quién va a decidir las cosas, qué decisiones proseguirán como estaban y cuáles cambiarán. Lo que no puede pasar en ningún momento es que haya incertidumbre`.

Alberto Bethke, CEO de la consultora Olivia, especializada en gestión del cambio, transformación e integración cultural, coincide: `En un proceso de fusión o adquisición, aconsejaría el involucramiento temprano del área de tecnolo- `El involucramiento temprano del área de IT es fundamental para la continuidad del negocio.` Alberto Bethke, CEO de Olivia

gía, porque es crítico para la continuidad del negocio, el día de la toma de posesión y los siguientes. A partir de que el área de tecnología sea involucrada en el proceso, debe presentar una estrategia que responda a los objetivos de la fusión. Esto implica, en el corto plazo, continuidad del negocio y, en el mediano y largo, captura de sinergias`. Según el ejecutivo, la tecnología hoy también es clave para diferenciar un negocio de otro, con lo cual la mirada experta del área es necesaria para añadir valor al proceso mismo de una adquisición o fusión y para contribuir a evitar resistencias, incertidumbres y boicot ante el cambio.

Buenas experiencias

Un caso de éxito que destaca Bethke, entre los que tuvo ocasión de participar, fue el de la adquisición de Petrobras Argentina por parte de Pampa Energía. En efecto, en febrero de 2017 los directorios de ambas compañías aprobaron la toma de posesión del 67 por ciento de las acciones de la primera por la segunda, quien constituye la mayor compañía eléctrica de la Argentina. Según

el CEO de Olivia, fue crucial la experiencia previa que Pampa Energía ya tenía en integración de empresas y que `Petrobras, sabiendo que iba a poner su unidad de la Argentina en venta, previo todo un plan para dar al adquirente una continuidad a los sistemas que se iban a traer del Brasil`, explica. Además, dice, `fue un logro de Pampa, una vez designada como compradora, haya aprobado ese plan y lo haya ejecutado tal como Petrobras lo había propuesto`. Por otra parte, en etapas `tempranísimas` del proceso, las áreas de tecnología de ambas compañías estuvieron involucradas y `ningún cliente ni proveedor percibió que el dueño había cambiado`, agrega. `Todos los empleados supieron en cada momento qué cambios había en los sistemas y qué nuevos procesos había que ejecutar. Y lo hicieron perfectamente bien. Hubo una preparación excelente y se concretó todo en un tiempo muy bueno, ya que no han pasado ni seis meses de la fusión y ningún negocio se vio interrumpido.` No es el caso de todas las M&A. Por ejemplo, en 2012, dos años después de que United se uniera a Continental Airlines, el sistema de reservas de vuelos había ya fallado dos veces, con caídas del sitio web y de los quioscos de venta en aeropuertos, lo que resultó en demoras y cancelaciones. Un proceso exitoso de M&A que ilustra el rol activo del área de IT es el de la compra concretada en febrero de 2017 de la banca minorista del Citibank en la Argentina por parte del Grupo Santander, dueño del banco Santander Río. La operación sumó más de 500.000 clientes, 70 sucursales y 2.000 empleados del Citi en el país; hoy, entonces el Santander Río tiene un total de 480 sucursales, más de 3,5 millones de clientes individuales, 260.000 clientes Pyme y 1.300 empresas corporativas. Como observa José Melián, gerente principal de Tecnología, Operaciones y Servicios Corporativos del Santander Río, `este tipo de procesos siempre terminan siendo una oportunidad para el área de tecnología porque llevan a revisar y preparar la propia infraestructura para una integración. El objetivo es que, en una primera instancia, el cliente nuevo no sienta un impacto negativo. En una segunda instancia, aportarle el valor agregado que la tecnología debe brindarle, del mismo modo que lo hace para los clientes que ya teníamos`. Lo que señala Melián acerca del impacto en la cartera es importante porque, por ejemplo, cuando el norteamericano Bank One se fusionó con el First Chicago NFD en el 2000, no se pudieron integrar bien los sistemas tecnológicos por más de dos años, lo que produjo una declinación del seis por ciento en los índices de satisfacción y una pérdida neta de 200.000 clientes en 2001. Por otra parte, un proceso exitoso de adquisición comienza mucho antes de que a un CIO le comuniquen que se viene una integración. En el caso de un deal como el del Citi, resalta Miguel Ángel Bilello, CIO del Santander Río, `500.000 clientes nuevos no se pueden absorber sin sistemas previamente robustos, muy bien preparados para recibir una nueva gran masa de clientes en poco tiempo sin afectar el servicio`. Después, añade, `hay que convertir todas las sucursales al estilo Santander, con un equipamiento mayor y diferente al de antes y volcar todas las cuentas, saldos y productos a nuestros sistemas. Son muchos procesos, cada cual con sus controles, actualizaciones y mejoras en la calidad de los datos`. Bilello observa que `antes de hacer el negocio uno debe saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo tardará`. Esto quiere decir que, si no advirtió que era demasiado cara o llevarla demasiado tiempo, algo falló en su estrategia previa como adquirente. Melián, por su parte, advierte que, `el vuelco tecnológico puede salir espectacular, pero si los clientes no tienen claro cómo usar esos sistemas, pueden sentir que las cosas se hicieron mal. Así que no solamente se trata de resolver lo complejo desde lo técnico, sino desde la usabilidad`. En este caso, el objetivo es finalizar todo el proceso hacia agosto. En total habrán sido para entonces unos ocho meses: `Un plazo muy corto comparado con otras experiencias. Vimos operaciones de este tipo en bancos de otros países que tardaron un año y medio o dos`, observa Bilello. Una de las razones por las que los tiempos se acortarán tiene que ver con que el banco viene haciendo un proceso de inversión muy fuerte, no solo en lo edilicio sino, como explica Melián, `en lo que no se ve, como la evolución de nuestros canales, o la ciberseguridad, la alta disponibilidad y la recuperación ante desastres`. Al momento de una fusión esto es fundamental porque, como suele decirse, cuando uno compra una compañía está comprando también sus datos y, por lo tanto, puede estar adquiriendo sus eventuales vulnerabilidades. Por ejemplo, una falla de seguridad de la información que sufrió el JP Morgan en 2014 se debió a un servidor olvidado que había sido sumado a la vasta red informática de la compañía después de una adquisición. Puede fallar No todas las historias son de éxito. Hay compañías que proyectan obtener sinergias y ahorros de millones de dólares producto de una fusión o adquisición y luego ven, por ejemplo, que sus plataformas tecnológicas y procesos son demasiados diferentes y que tardarán años en capturar el valor previsto. O, lo que es peor, que no

lo conseguirán nunca. `Esta es una de las principales causas que hemos visto en los últimos años de fracaso de los objetivos de una fusión. Porque para poder captar las sinergias es necesario tener éxito en unificar los procesos, equipos de trabajo y sistemas. Si cuando se hace la adquisición no se tiene en cuenta esto, puede verse luego que hay procesos muy diferentes que no son unificables a simple vista, o sistemas que están en plataformas demasiado distintas, que no dialogan entre sí, y culturas organizacionales totalmente disímiles. Esto es lo que generalmente ocurre`, advierte Bethke. Con una correcta previsión desde el inicio, Santander Río viene sorteando este tipo de riesgos. Como ilustra José Melián, `Santander Río tiene una cultura muy intensa del hacer, y Citi tiene una muy acentuada en la planificación y la estructuración. Además, Citi era una sucursal y Santander Río en la Argentina es una sociedad completamente local. Eso ha influido, porque algunos procesos del Citi eran manejados en otras plazas. Por ejemplo, la operatoria de tarjeta de crédito era procesada en Singapur, así que tuvimos que traer ese procesamiento para su gestión local`. Ariel Waltuch recomienda reconocer la complejidad que tiene la tecnología en procesos de fusiones y adquisiciones, debido a la cantidad de proveedores, variables y contratos involucrados. Desarrolla: `Hay que entender la dificultad de eso y tomarse el tiempo adecuado para avanzar en la forma correcta, conocer a los recursos y a la gente para tomar lo mejor de ambos mundos, siempre con la visión de largo plazo de quiénes queremos ser y cuál es el rol de la tecnología para la nueva compañía. Ponerse a descubrir los riesgos y las amenazas a la captura de valor cuando uno ya está embarcado en el deal no es una buena práctica`. El mayor problema con M&A, según el analista, es que en muchas compañías grandes e importantes todavía falta un modelo de gobierno claro que defina cómo se priorizan decisiones de tecnología que son propias del área versus las que son propias del negocio. `La desconexión entre el negocio y tecnología principalmente se da por problemas entre personas, pero fundamentalmente por falta de un modelo de gestión que permita resolver esas tensiones. Porque los recursos son escasos y alguien debe decidir a dónde van`, argumenta.

`Antes de concretar el negocio uno tiene que saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo podría demorar.` Miguel Ángel Bilello, CIO del banco Santander Río.

Integrar tecnología, sin fusionar empresas

Dos empresas no necesitan convertirse en una sola para tener sistemas en común. Es el caso de CARSA S.A, con sede central en la ciudad de Santa Fe, y Electrónica Megatone S.A., cuya oficina principal está en Resistencia. Ambas son firmas independientes, pero que gestionan en conjunto la marca Musimundo. En efecto, todas las sucursales de dicha marca en el norte del país son de CARSA, y las del centro y sur del país la explota Electrónica Megatone. Y cuando alguien entra en el sitio www.musimundo.com, es georreferenciado y lo que adquiera se encauza hacia los locales correspondientes a la empresa que opera en su provincia de residencia. Para el cliente es transparente, Hasta el momento, el frontend del sitio era un desarrollo a medida. Aparte, el backend de CARSA es de SAP para logística e in house para ventas. Electrónica Megatone tiene desarrollos in house tanto para logística como para ventas. Pero en 2016, como explica Pablo Gracia, director de Servicios de IT y Operacionales de CARSA S.A., ambas empresas se pusieron de acuerdo para `comprar una plataforma de e- Commerce de SAP llamada Hybris, que saldrá en vivo con un prototipo inicial en junio de 2017. Con este cambio, el usuario final verá un frontend con mayor funcionalidad y se le irán añadiendo incrementalmente nuevos servicios con el tiempo, para una mejor experiencia de compra`. Entre ese frontend y los respectivos backend hay una plataforma de integración desarrollada en forma conjunta. SAP Hybris crea asi, en la práctica, un efecto de fusión entre los backend de ambas compañías para el sitio compartido de la marca Musimundo, sin que las compañías mismas estén fusionadas ni vayan a estarlo.

Por Information Technology, Junio 2017

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@Cronista " Historias del cambio y la cultura organizacional "
Susana Fuentes

@Cronista, Cambio y cultura organizacional

http://www.cronista.com/pyme/El-reto-del-cambio-y-la-cultura-organizacional-20161103-0004.html

En su libro Guerra y Paz, el escritor ruso Lev Nikoláievich Tolstoi reflexionó sobre cómo “todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. Ésta es la bandera que ofrece a sus clientes la empresa Olivia para ayudar en el proceso de cambio y de innovación que puede atravesar cualquier empresa.

El proyecto surgió hace cinco años, cuando su fundador observó que “había un espacio en la compañías para sacar mayor potencial, especialmente de la gente”.

En 2011, Bethke percibió que las dificultades financieras parecían haber pasado. “Frente a una buena idea, siempre había alguien dispuesto a invertir. Los límites tecnológicos prometían alcances nuevos y el acercamiento a clientes de otras formas”.

Fue así que el contador, especializado en Administración de Empresas, estudió la influencia del factor humano en las empresas. “Descubrí que, al contrario de las máquinas, la gente tiene voluntad propia, lo que significa que no solo sabe lo que hace, sino que lo hace cuando quiere”, ilustra. “La mayor calidad de vida que tenemos es gracias a bienes y servicios de organizaciones que lograban acumular capital e inteligencia, pero me llamó la atención que la gente estuviera disconforme con el trabajo que tiene”. El único límite, entonces, era la capacidad de los trabajadores para poder capitalizar todos los recursos que tenían bajo su órbita.

Fiel a esta concepción, Olivia se dedica a asesorar a diferentes compañías para que apuesten al cambio, bajo la idea de que “el mayor punto del valor que las organizaciones tienen es la transformación”, agrega Bethke. Aunque el proyecto comenzó como un emprendimiento personal, su creador decidió ampliar horizontes y convocar a distintos socios. “La inversión inicial de este proyecto fue fundamentalmente el capital del trabajo que tenía disponible. Ese capital estuvo destinado a desarrollar la metodología que emplearíamos y toda nuestro modo de trabajo. Con ese propósito, el objetivo principal fue invertir en conocimiento y en la gente”, cuenta.

Clientes
Entre los clientes que apostaron por Olivia se pueden encontrar desde multinacionales y grandes empreas del país y de América latina, hasta firmas familiares o de origen familiar en proceso de transición. Esas empresas buscan, principalmente, “que el proceso de cambio impulsado por la irrupción de la tecnología, por un cambio en la estrategia, o por un cambio en la demanda del mercado, pueda ser acompañado por sus trabajadores”. En definitiva, “que la gente pueda adaptarse a un entorno nuevo, en un ambiente amigable, ver que hay una oportunidad, y a partir de ahí, innovar, crear y potenciar el negocio de la compañía”, resume el presidente de Olivia. Un estudio sobre cultura organizacional revelado a principios de año demostró que, en general, las empresas tienen más tecnología instalada de la que emplean.

“Lo primero que nos dicen los clientes es que ayudemos a cambiar la manera de pensar para que podemos capitalizar lo que ya tienen como activo en su compañía”, indica Bethke.
Emprendimientos familiares suelen necesitar una profesionalización de sus herramientas, al encontrarse, por ejemplo, ante una transición generacional que puede motivar a incorporar personas ajenas al núcleo primario para gestionar la compañía.

En la actualidad, Olivia asesora a más de 20 clientes. En general, las empresas se inclinan a buscar mayor eficiencia a través de la incorporación de tecnología, con la atención puesta en los servicios profesionales que se vinculan con la transformación organizacional. Las compañías relacionadas con la industria del petróleo y gas, un perfil que predomina entre las firmas que acuden a Olivia, “apuntan a la irrupción de la tecnología, y cambiar los hábitos de la gente para que adopten la tecnología de manera más eficiente”, cuenta su fundador.

Las compañías financieras, por otro lado, son los que más demandan más servicios de innovación.
“Las empresas que tengan una idea, un producto o un servicio que más logre una experiencia satisfactoria con el cliente, son las que tomarán la delantera en el mercado”, asegura el presidente de Olivia. “Estamos en un proceso de cambio, en el cual, el que manda es el cliente”.

La ficha
– Fundación: abril de 2011.
– Socios: siete, cinco argentinos y dos chilenos.
– Empleados: 85.
– Facturación 2015: $ 40 millones, cifra que espera duplicar en 2016.

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La oportunidad de predecir lo que los clientes necesitan ( Internet de las cosas )
Susana Fuentes

Lo que los clientes necesitan ( Internet de las cosas )

Por Leandro Hernández , Chief Operation Officer y Vicepresidente de Software AG Latam ( Partner de Olivia )

La manera en que ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y organizarnos, con la adopción de los Smart Connected Devices (SCD), nos coloca frente a un panorama donde, próximamente, el óptimo desarrollo de las actividades cotidianas dependerá de dispositivos con acceso a internet.

Los SCD (PC´s, tablets y smartphones) fueron uno de los primeros estadios en la evolución de lo que hoy llamamos ‘Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés)’, y que conectará la mayor parte de los objetos de nuestro entorno, no sólo entre ellos, sino incluso, con nuestra mente.

Los beneficios que representa el IoT, hoy en día, están directamente relacionados con el crecimiento de la información, la optimización de cualquier servicio, el aumento de la productividad en todos los ámbitos de la vida, el surgimiento de nuevas formas de esparcimiento y la optimización de los procesos de enseñanza-aprendizaje. Con base en lo anterior, son indiscutibles las oportunidades de negocio que representa el IoT, no sólo en el mercado de TI con el desarrollo de apps, la demanda de hardware y software, y la actividad en el ámbito de las telecomunicaciones; cualquier sector puede potenciar su oferta a través de la transformación digital. La importancia de la revolución que representa el IoT radica en encontrar la utilidad de los datos que nos proporcionan los dispositivos conectados para alimentarse a sí mismos y satisfacer las demandas de confort y eficiencia del cliente a través de la empatía y, a la par, asumir las responsabilidades que dicha interacción conlleva.

La seguridad informática se asume como el reto más importante y tendrá que ser abordada no sólo por los desarrolladores de software, las industrias y las legislaciones, sino también por el mismo usuario final, educándose y adaptándose a las nuevas realidades que la interconexión implica. Es
vital tener en cuenta que las exigencias de los usuarios en cuanto a simplicidad y automatización tendrán que ir de la mano con el crecimiento de la conciencia al saber que sus hábitos ya están siendo monitoreados y al decidir cuánta y cuál información comparten voluntariamente, sabiendo que, en el caso de la Red, el uso de las plataformas frecuentemente tiene un costo que, de no ser monetario, sí podría ser el sacrificio de la privacidad; ahí hay un nicho donde las empresas tienen la oportunidad de generarse valor al ofrecer funcionalidades que inspiren confianza a sus consumidores. La evolución del IoT tendrá un impulso importante en la relación costo-beneficio que los usuarios perciban.

Estamos en la época del ‘internet industrial’, tenemos a personas conectadas entre ellas y conectadas con máquinas; la curva de adopción del IoT está avanzando rápidamente en Latinoamérica gracias a la acelerada colocación de los SCD en el mercado, y las industrias se encuentran frente al reto de alcanzar esa misma velocidad y crecer como crece la tecnología. Hoy, estamos ante la necesidad de tomar la información que tenemos para predecir conductas y riesgos y, de este modo, generar fidelidad en los clientes.

Ante el panorama descrito, nos damos cuenta de lo importante que es desarrollar e implementar tecnologías como las API (Application Programming Interface), que permiten que los dispositivos se comuniquen entre sí a través de códigos sin necesidad de otra intervención, ya que actúan unificando diferentes entornos. A través de éstas, los eventos pueden ser capturados y analizados en cuestión de nanosegundos, y dar como resultado una acción. Un ejemplo práctico sería un refrigerador conectado a internet que tenga la capacidad de generar información sobre la cantidad que se tiene de un producto, lo que daría pie a que un supermercado nos provea de forma anticipada dichos productos a nuestro domicilio.

A nivel empresa, la transformación digital es positiva si nos ayuda, de manera interna, a cuidar nuestros recursos y, de manera externa, a cuidar a nuestros clientes y ganar nuevos. A nivel individuo, este cambio debería ayudarnos a cuidar nuestro entorno y recursos a través de la previsión y prevención.

By,

Leandro Hernández

Chief Operation Officer y Vicepresidente de Software AG Latam

leandro.hernandez@softwareag.com

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¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?
Susana Fuentes

¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?

Después de varios años de investigaciones, como si fuera el estudio para descifrar el genoma humano, hemos descubierto un síndrome en expansión y muy difícil de combatir que está arraigado en muchísimas organizaciones comerciales ( y no comerciales ) : el cubreculismo.

Definimos al cubreculismo cómo aquella actitud primaria en los integrantes de una organización, mediante la cual el individuo en cuestión tiene cómo premisa de actuación “no tener la culpa”, “no quedar cómo responsable de una potencial fracaso”, o “no quedar pegado a una situación”. El término es una derivación moderna de lo que hace algunas generaciones hubiésemos definido como “cuidarse la espada”. En el lejano oeste por ejemplo, los villanos intentaban no exponerse a recibir disparos desprevenidos o por la espalda, y por lo tanto elegían caminar pegado a paredes, por la sombra, o por lugares que les ofrecían una protección natural frente a cualquier ataque. Hoy en día hemos reemplazado a los potenciales disparos, por opiniones mordaces o negativas de otros, reprimendas de jefes, cuestionamientos a nuestra persona en general, o quedar cómo responsable de un problema, pérdida o fracaso.

En general el efecto es el mismo: no está literalmente nuestra vida física en juego, sino que nuestra reputación social, nuestro reconocimiento por la organización y/o por los pares, o en términos generales lo que otros opinarían de nuestra actuación (y por ende de nuestra persona), que en caso de que sea negativo, actúa cómo una daga clavada en nuestro orgullo, o literalmente el asesinato social de nuestra imagen y reputación. Es de notar que en ciertas organizaciones esto está asociado en forma directa con la potencial pérdida del trabajo o el despido de la persona en cuestión, con lo cual no sólo está en juego la imagen social, sino que también puede tener consecuencias tangibles sobre la vida de la persona. A los efectos de las consecuencias organizacionales del cubreculismo, es lo mismo si esta amenaza es real o imaginaria.

En consecuencia, las personas desarrollan varios comportamientos o actitudes cómo mecanismo de defensa para neutralizar este riesgo. A saber:

– No arriesgar
– No comprometerse (o comprometerse a medias) con proyectos e iniciativas de resultado incierto, tales como innovaciones o iniciativas sin precedentes.
– Dejar siempre en claro quién tiene la culpa cuando algo sale mal. La forma más elegante es dejar en claro que es alguien externo a la organización, así no me enfrento con nadie interno.
– Tener información y no compartirla que establezcan una clara explicación futura de porqué algo fracasó.
– Actuar con eterno escepticismo
– Pedir siempre más información como justificación para no tomar iniciativa
– Tomar la iniciativa a la hora de reclamar a otro, de que espera algo sobre lo cual el otro ni estaba enterado (“estaba esperando que tu hagas….”)

Este tipo de actitudes tienen consecuencias organizacionales lógicas pero muy graves.

Decimos lógicas, porque muchas organizaciones ya están tan acostumbradas a que esto ocurra, que no se les ocurre que podría haber un inconveniente con ello. Estas consecuencias podrían ser:

– Falta de innovación
– Anestesia a la creatividad
– Falta de propuestas de cambio
– Hacer proyectos de cambio para que nada cambie
– Falta de compromiso de la gente
– Interminables procesos de “validación” para la implementación de proyectos
– Los pasillos de la empresa sobrecargados con juicios hacia las personas
– Las reuniones dejan de ser un lugar de conversación libre para la construcción conjunta de un proyecto, sino que pasan al formato de “reuniones de examen”
– Falta de iniciativa de las personas.

El sostenimiento de estos comportamientos hace que se incluya en la cultura organizacional, y se convierte en lo que la gente entiende cómo el comportamiento de supervivencia en la organización. Esto tiene un costo enorme: la organización recibe de las personas que la integran cómo máximo la ejecución de tareas asignadas, la toma de decisiones rutinarias y repetitivas, dejando afuera toda la creatividad, potencial, ideas e iniciativas que las personas tienen (y que ya podría estar incluido en el mismo salario). En consecuencia, las organizaciones se burocratizan, se estancan y se convierten en lugares ineficientes e ineficaces.

Cómo salir de esto? Lo primero es reconocer dónde se gestó y dónde se promueve esto. Y en este sentido hemos observado que unánimemente el cubreculismo es un rasgo cultural que proviene de los códigos, comportamientos y conductas de los más altos cargos de la organización. Es el top Management que promueve y recompensa en definitiva el cubreculismo, y que va cubriendo las posiciones en el futuro con los mejores cubreculistas. Si desean salir de esta inercia es el top Management el que tiene que reconocer y reflexionar sobre este aspecto cultural, y cambiar ellos mismos si quieren una transformación en la organización. Algunas de estas iniciativas transformacionales pueden ser:

– Cambien el discurso. Sean más cándidos. Reconozcan errores y establezcan aprendizajes.
– Adoren y promuevan proyectos. Todo proyecto esconde un cambio y es una excelente plataforma para que en un ambiente cuidado ocurra algo diferente,
surjan ideas, se ejecuten fuera de la línea y se establezcan esquemas de recompensación diferentes
– Felicite la toma de riesgos, independientemente del resultado.

– Asigne proyectos o responsabilidades fuera de la línea, a personas lejos de la jerarquía organizacional.
– Establezca nuevos rituales (reuniones, encuentros, premiaciones, happy hours, etc)
– Establezca líneas directas de comunicación entre el top Management y el último lugar de la organización
– Elimine beneficios asociados a la jerarquía
– Establezca en el top management un nuevo set de conductas, que puedan ser ejemplificativos para la organización. Sea explícito.

El cubreculismo esconde enormes costos organizacionales. Se puede combatir y salir del mismo. Pero no piense que su presencia en la organización es inocente. Algo habrán hecho.

By Alberto Bethke, CEO y socio Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com

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la alegría como un tabú en las empresas
Susana Fuentes

The Working Dead: la alegría como un tabú en las empresas

Me encanta observar, cada vez que voy a una empresa u organización, qué disposición a la alegría tiene. La metodología es muy simple: ¡observación! Esto nunca falla.

Las personas suelen ser muy transparentes en este aspecto desde el momento en que te saludan; las expresiones en sus rostros, sus miradas, el tono de voz, la comodidad física con el espacio y las palabras que utilizan . Todo es dato de la presencia o no de alegría en un espacio de trabajo.

Algunas personas conciben a la alegría como una característica incompatible con el ámbito laboral, “¡No hay chance que me sienta alegre de tener que ir a trabajar un lunes!” me dicen muchos que conozco. Al mismo tiempo, la respuesta de la mayoría de las personas a la pregunta “¿Cuál es tu mayor deseo en la vida?” es “Ser feliz”. Yo creo que parte de “ser feliz” significa desarrollarse en espacios que promuevan la alegría y que si es posible sentir alegría en el trabajo. De hecho, redoblo la apuesta, proponiendo a la alegría como parte del Top 5 de inversiones que deberían hacer todas las empresas. Enseguida les cuento mis razones.

Comencemos con el marco teórico, ¿Qué es la alegría?

Según la Real Academia Española hay 3 conceptos que definen la alegría:

  1. Sentimiento grato y vivo que suele manifestarse con signos exteriores.
  2. Palabras, gestos o actos con que se expresa el júbilo o alegría.
  3. Irresponsabilidad, ligereza.

Llama la atención que el sentimiento grato y vivo, se relacione también con irresponsabilidad y ligereza, ¿No? En este punto es donde creo que se ha dado, hasta ahora, la paradoja entre trabajar y estar alegre. Desde este concepto ¿Cómo permitir que los empleados estén alegres? O bien, ¿Cómo puedo sentirme grato y vivo si tengo que ser responsable y lograr resultados?

“Es no va”, diría mi abuela húngara.

La clave es promover la combinación de responsabilidad y logro de resultados en espacios donde la alegría sea el factor base para que sucedan. Según Shawn Achor en su libro “The Happiness Advantage”, basado en la psicología positiva, la alegría practicada en el aquí y ahora, genera y alimenta el éxito, cambiando el orden en que actualmente se percibe la fórmula como “primero logro el éxito y por ello soy feliz”. De hecho, Achor estima en un 30% el aumento de productividad en espacios de trabajo alegres.

¿Cuál es el ROI de la alegría en las organizaciones?

Hay dos resultados medibles sobre los cuales puedo sustentar mi propuesta de promover la alegría en el trabajo:

  • Marketing orgánico: La disposición de acción que surge con la alegría es compartir con otros ese sentimiento y contar las razones de su existencia; hay algo que no podemos contener y queremos contagiar cuando estamos alegres. En este sentido la mejor reputación que puede tener una organización es aquella que los propios empleados generan. Cuando las personas sienten alegría en el trabajo, pueden desarrollar mejor su potencial, su creatividad, sus aptitudes y conocimientos. Esto genera satisfacción, y esa satisfacción es compartida generando un marketing directo que ninguna promotora podría mejorar.
  • Sustentabilidad: Las nuevas generaciones han comenzado a desplegar nuevas ideas, formas de motivarse para elegir sus trabajos o bien para quedarse en ellos, que están transformando el modelo que conocíamos. Entre el sentido de causa, la flexibilidad horaria y el balance entre la vida personal y profesional se encuentra a la felicidad como factor, por encima de la remuneración económica. Los negocios, el éxito, la satisfacción de los clientes, las buenas inversiones, los resultados, todos los logros de una organización tienen que ver con las personas que conforman esa empresa. Si las personas están alegres perdurarán en el tiempo, se enfermarán menos, darán lo mejor de sí y tendrán el compromiso que ningún sueldo pueda lograr.

En la actualidad existen en Estados Unidos empresas especializadas en generar espacios de trabajo alegres, que ofrecen sitios web para calcular el ROI de la alegría donde los parámetros de medición incluyen la salud de los empleados, las ausencias y la productividad, entre otros:

www. deliveringhappiness.com/services/roi-calculator

¡Entrenemos a nuestras organizaciones para ser más alegres!

Luego de investigar varias fórmulas para la alegría, y tomando los consejos del Sr. Achor para encausar la positividad en las personas, resumí en “Las 4 As” mis propuestas para entrenar la alegría en los espacios de trabajo.

  1. Agradecimiento: Realizar 3 agradecimientos públicos semanales.
  2. Acercamiento: Promover espacios donde se debatan temas de interés general.
  3. Actividad: Ofrecer una variedad de actividades físicas con una periodicidad establecida.
  4. Asombro: Sorprender a los empleados con beneficios inesperados. 

Creo que el mayor desafío es entrenar la mirada con la que se observa el factor de la alegría. Entender que acompañar a las personas a que desarrollen sus habilidades en espacios alegres, potencia cualquier resultado y pone a tono a una organización con una nueva filosofía que, a mi entender, es imparable: la filosofía del bienestar.

By Solange Abraham, Consultora Olivia

solange.abraham@olivia-la.com

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Berinstein Ariel | Olivia
Susana Fuentes

¡Todos para uno y uno para todos!

Las organizaciones que desarrollan su capacidad de construir aprendizajes colectivos obtienen una ventaja competitiva por sobre el resto; se convierten en Organizaciones Inteligentes. Pero no es un desafío menor alinear al equipo y lograr que, así como la organización se nutre del conocimiento de las personas, sea toda la organización la que nutra de conocimiento a cada uno de sus miembros.

Van algunos consejos para poder llevarlo a cabo sin sucumbir en el intento:

Reparta las llaves

Las organizaciones tienen mucho conocimiento guardado y explorado en sus células de trabajo, en sus áreas internas. Todo en cajones, de los que unos pocos tienen las llaves disponibles.

Primer consejo; reparta las llaves entre sus miembros. Obviamente no todos tienen que acceder a todos los cajones. Se trata de hacer todos los esfuerzos para que el conocimiento de la organización se encuentre disponible para quien, teniendo las facultades para comprender su contenido, pueda disponer de él cuando lo necesite, en el momento preciso y en el lugar adecuado

Diseñe una estrategia formativa y un plan de transferencia

Si bien cada persona debe ser protagonista de su desarrollo personal, la organización no puede mirar para un costado. Por lo tanto, segundo consejo; a la hora de diseñar su estrategia organización y formativa tenga en cuenta:

  • Hacer un buen relevamiento y diagnóstico de las necesidades de las distintas áreas de la organización y de las capacidades y formación actual de sus miembros.
  • Definir claramente cuáles son los objetivos de cada una de las actividades y con qué método las va a desarrollar para lograr la máxima adhesión.
  • Plantear una estrategia de transferencia de los nuevos contenidos adquiridos y habilidades desarrolladas, al plano de la práctica.

Rompa los silos

Las comunidades de práctica que se forman en las organizaciones generalmente reúnen intereses profesionales y preocupaciones asociadas a áreas de desempeño afines. Esto forma silos, haciendo que cada persona se mantenga en contacto únicamente con personas de su misma comunidad ( y know how ) . Finalmente, los intercambios se vuelvan reiterativos, las experiencia similares y no hay nuevos aprendizajes.

Tercer consejo: rompa los silos e incentive a los equipos a intercambiar experiencias, nuevos conocimientos y nuevos desafíos con nuevos equipos . De esta manera si estarán sumando aprendizajes significativos y de valor.

Creo firmemente que una organización que aprende no es aquella en la que todos sus miembros saben todo sino aquella en la que el aprendizaje la ayuda a movilizarse hacia sus objetivos.

Espero que les haya servido. Hasta la próxima…

By Ariel Berinstein , Consultor Olivia
ariel.berinstein@olivia-la.com

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¡A mi no me pagan comisión por esto!
Susana Fuentes

¡A mi no me pagan comisión por esto!

Estoy convencido de que los mayores procesos creativos nacen de las crisis personales que podemos experimentar.

Para darles un contexto, les cuento una pequeña anécdota personal: hace más de un año intenté comprar un TV LEd, por lo que fui a una de las esquinas mas importantes de la City porteña donde se encuentran los 4 mayores retailers de Buenos Aires.

Después de un pequeño research, como me declaro un consumidor curioso y tremendamente detallista, hice mi matriz de comparación. Para mi sorpresa, en todos los locales se ofrecía exactamente lo mismo.

  • Mismo tv, símil marca, mismo precio, misma condiciones comerciales y financieras .

Si entre uno y otro local, la diferencia era de 20 metros, ¿cómo tomas la decisión de compra? Simple: fui a la tienda que mejor me recibió.

EN 15 minutos ya tenia mi orden de facturación, en 5 minutos más realicé el pago y hasta ahí, todo perfecto. Pero me enviaron a Despacho, donde comenzó la pesadilla.

Estuve 90 MINUTOS esperando ! Mi paciencia se fue en picada, casi como las estadísticas de Scioli en la elección a presidente.

Cuando le pregunté al responsable de despacho por qué tardaba tanto. Su

respuesta fue: “ si estas apurado habla con el vendedor, a mi no me pagan comisiones ”. Prefiero no contar el final de la historia por  potencialidad de  Juicios por daños y lesiones.

A partir de esta crisis, que me llevó unos días procesar, surgió en  Olivia la misión de diseñar nuestro servicio de Experiencia de Cliente, basado en la cultura de una organización.

Claramente en un mercado donde están todas las variables comoditizadas la diferencia esta en la experiencia.

No es que no existan en el mercado ofertas de servicios que mapean la experiencia del cliente e intentan mejorarla, con una mirada estratégica, utilizando técnicas de vanguardia como design thinking. Ofertas que intentan integrar el uso de tecnologías top in the rank, nuevos modelos de lay out, etc. Pero la mayoría no tiene en cuenta “ el factor cultural que está impreso en las personas” . Convengamos que invertir en el lay out no garantiza la experiencia, sin embargo, el comportamiento único e irrepetible de un empleado, el compromiso por dar servicio o la expresión de su cara en el momento en el que se está concretando la venta, sí la garantiza.

En Olivia estamos desarrollando proyectos que integran el desarrollo de la experiencia con la cultura organizacional lo que hace que en el punto de contacto con el cliente, se traspire lo que la marca comunica y sus valores asociados.

Una compañía puede gastar millones de dólares en publicidad, pero si falla el equipo de empleados responsable de hacer sentir al cliente lo que la marca quiere trasmitir, se convierte en una inversión enorme  destinada a generar incoherencia.

Por eso en Olivia destinamos todos nuestros esfuerzos a mostrar a los tomadores de decisiones el valor que tiene la cultura y su incidencia en la última línea. Ya que con una cultura potente, tendrán menor rotación de personal, clientes fieles y finalmente Brand lovers.

Alinear todo con la cultura, significa alinear la visión de la compañía con los procesos con kpis que se ponen, los equipos  y valores declarados.

En definitiva, poner en práctica esos valores en cada punto de contacto con el cliente es lograr que nunca una  respuesta sea : “ Yo no cobro comisión….”

By Ezequiel Kieczkier, Socio Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

 

 

 

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Cambio Juez! “Sale Cristina, entra Mauricio”
Susana Fuentes

Cambio Juez! “Sale Cristina, entra Mauricio”

ACLARACIÓN Esta no es un post político, es una un post sobre cultura organizacional. Estas a tiempo de volver a los medios tradicionales.

Sin hacer ningún juicio de valor en ningún sentido, cuando nos acercamos al 10 de Diciembre empezamos a entender que algo va a estar cambiando en la Argentina. Entendemos que definitivamente lo que se verá afectado por encima de las variables económicas, políticas y sociales será LA CULTURA .

Antes de seguir y para hablar el mismo idioma aclaro que “ cuando hablo de la cultura de una organización, pública o privada, estoy hablando del conjunto de valores que se ponen en practica a través de sus personas y procesos”.

Por lo tanto, los que creen que este cambio dejará culturalmente al país exactamente en el mismo lugar, están equivocados.

Es la Cultura la que nos salvará o nos hundirá como sociedad.

Todavía no conozco cual será el impacto, ni cuales serán los ejes de transformación del nuevo gobierno. En realidad, tengo algunas pistas pero no muchas certezas.

Sin embargo, sé que si la innovación, la inclusión o la trasparencia serán “un valor” para este gobierno, entonces deberán verse reflejados en los comportamientos de sus funcionarios y en los procesos a reformular del Estado.

Para que el Estado transforme la cultura actual, al igual que cualquier organización deberá:

Generar modelos de liderazgo que pongan en práctica esos valores.
Comunicar eficaz y transversalmente a todo el País, y sobre todo al aparato estatal, cuál es el cambio y qué significa en términos de nuevos hábitos y procesos.
Generar sistemas de reconocimiento que premien a quienes los reflejen en su gestión.
Generar procesos que pongan en práctica aquellos valores que nos harán distintos.
Los máximos referentes de la cultura organizacional como Edgar Schein hacen referencia a que si se quiere saber cómo es la cultura de una organización, se debe mirar al numero Uno de la misma. Sus hábitos, sus palabras y fundamentalmente sus acciones marcan el paso y el futuro de toda una organización y en este caso de la Nación Completa.

Igualmente, un cambio cultural ,como el que creo que necesita la Argentina no se verá en 3 o 6 meses. Seguramente excederá el mandato presidencial.

Tomando mi experiencia como consultor en cambio cultural, pronostico que una transformación de estas características nos va a llegar una década pero si prima el Sentido de urgencia positivo, podría ser antes.

Es resumen, si habrá un cambio consciente, deberá empezar el 10-D con cada palabra y cada gesto. Pero por sobre todo, con cada acción, ya que son ellas las que guiaran la transformación profunda de esta sociedad.

By Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

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¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?
Susana Fuentes

Los precios bajos de los Commodities agudizan el ingenio

El precio de petróleo está en su nivel más bajo de los últimos 7 años. Los productores de soja se deberán conformar con precios a la mitad de lo que acostumbraban cobrar hace 2 años. El valor del cobre cayó a niveles de los años 2008/9 y no se puede establecer aún cuál será su piso. Seamos sinceros: nos espera un período de bajos precios de commodities.

En América Latina, zona totalmente dependiente para sus ingresos de los mercados de commodities, este tema genera gran preocupación entre economistas, políticos, analistas, empresarios e inversores. “Se acabó la fiesta”, se podría decir a la merma de ingresos para las empresas y la región en general. Lástima que lo producido de la “fiesta” no se haya destinado a generar bases sustentables de crecimiento e infraestructura necesaria para producir ingresos alternativos, pero esto será debidamente aprovechado por políticos de todo tipo de color en el ambiente de cabotaje. Lo nuestro es el análisis cultural en empresas y organizaciones, así que no nos queda otra que concluir que en la región somos hijos del rigor y recién reaccionamos frente a la crisis o cuando el cambio nos pega una bofetada en el rostro. En este sentido, con la baja del precio de los commodities, nos enfrentamos a una excelente noticia o una excelente oportunidad.

En este sentido, podemos decir que una empresa que ve mermado sus ingresos por la caída de precios fuera del control de la misma tiene 2 posibilidades para intentar mantener o mejorar sus índices de rentabilidad:

  • Diferenciar sus productos, o sea descommoditizarlos, introduciendo valor agregado o servicio a su producto tradicional
  • Generar eficiencias de producción, cadena de suministro, gestión, etc, con el objetivo de reducir el costo total.

Cualquiera de las dos alternativas requiere que las personas se sienten a pensar, crear, diseñar, conversar, debatir en la búsqueda de caminos que si no hubiese caído el precio, probablemente no se hubiese sentido la necesidad de hacerlo. O sea que lo que se motoriza es la utilización del ingenio humano, que surge de pronto cómo el activo diferencial de la empresa. Es en este momento que surgen tecnologías nuevas, procesos eficientes, nuevas aplicaciones, sentido de urgencia, apertura para conquistar nuevos mercados, innovación en productos y servicios y prestamos atención al diseño. En este proceso surge también el trabajo en equipo, mediante la convergencia en la resolución de un problema común de personas de diferentes profesiones, especializaciones, conocimientos y prácticas. Estos efectos en cadena producen una espiral de creatividad e innovación que significará un salto cuántico en la forma de ver los problemas y buscar soluciones, que llevarán a la empresa a redefinir su modelo de negocios y su posición competitiva. Todo esto es tan bueno que en lugar de crisis de supervivencia, se generará un enorme entusiasmo colectivo en las personas de la organización, quienes amarán su trabajo y su empresa, y estarán dispuestos a dar ese cuarto de milla adicional que separa a los buenos de los excelentes.

Pero, un momento! Esto realmente funciona así?

Lamentablemente en la lógica ejecutiva el camino es inverso: Si bajan los ingresos por factores de mercado, tales cómo la baja mundial de los commodities, entonces hay que revisar el presupuesto de gastos para “adecuarlos” a la nueva realidad. Se suprimen todos los costos y gastos considerados superfluos, incluyendo los costos de capacitación, beneficios al personal y similares, se “exprime” la productividad de maquinarias y personas (al fin y al cabo para el estado de resultados es lo mismo), se cortan gastos en mantenimiento y por supuesto se eliminan los proyectos de inversión. Esto va acompañado de muy cuidadosos informes a los accionistas, dónde se destaca que la pérdida de ingresos no es la “culpa” de los ejecutivos de la empresa, y en consiguiente se ha hecho una excelente gestión en recuperar algún puntito de margen mediante un esfuerzo sobrehumano en cortar costos y buscar eficiencias.

Sabiendo que esto último va a ocurrir, es que nos permitimos sugerir el camino diferente, comentado en los párrafos de arriba que es el que denominaríamos el camino de la innovación, que sólo surgirá de agudizar el ingenio humano. La baja de los precios de los commodities representa una enorme oportunidad. Para el mundo en general esta baja representa una disminución en el costo de las materias primas, bajas de precios al consumidor (tales cómo las bajas a los precios de las naftas que se produjeron en todas las economías razonables del planeta), disminución de la inflación, mayor acceso a bienes y servicios. Para empresas y países que dependen del precio de los commodities tiene 2 alternativas:

  • Lamentarse, ajustarse, y esperar que la crisis de precios pase (con suerte algún conflicto bélico revierta la tendencia rápidamente), o
  • Potenciar las capacidades de las personas, agudizar la innovación y la creatividad, y convertir el fin de fiesta en una oportunidad de redefinir el negocio y redoblar la apuesta futura logrando diferenciación y mejor posicionamiento competitivo.

Al fin y al cabo, muchas de las culturas más innovadoras y más prósperas del planeta corresponden a aquellas que no son productoras de commodities o que nunca se beneficiaron de altos precios, sino que muy por el contrario sufrieron del castigo de los mismos.

Por Alberto Bethke; Socio y Presidente Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com

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