Sebastian Firtman

Que dia é hoje?

Que dia é hoje? Já não sei em que dia estou … Este curioso comentário que tantas vezes se repete em meio a esses inúmeros encontros virtuais que são o pão de cada dia, tem me feito pensar sobre quão inocente é para um ser humano não estar aqui. Afinal, independentemente do dia ou da hora, você está “em uma call” o tempo todo.

Esta é apenas uma pequena amostra, entre muitos outros sintomas, de como as oportunidades que a virtualidade trouxe para as organizações e pessoas podem, em breve, se tornar uma situação difícil de enfrentar,se não levarmos em consideração todas as variáveis de forma abrangente. Vamos ver como e por quê:

Partindo do princípio de que nunca antes enfrentamos um mundo tão mutável e volátil e menos ainda, a uma velocidade de mudança tão grande. Isso parece uma frase pré-pandêmica (e é), só que agora é mais verdade do que nunca, já que a própria pandemia não tem qualquer planejamento de médio ou longo prazo de qualquer tipo e nos coloca em um modo muito flexível, com olhos em um horizonte curto. Novos surtos do vírus e governos tentando navegar em suas economias da melhor maneira são os melhores exemplos visíveis disso. Hoje, o termo “ágil” amplamente utilizado no mundo dos projetos dentro das empresas, torna-se mais urgente se nos referirmos à adaptabilidade que as organizações precisam ter, em todas as suas áreas (inclusive planejamento) se querem passar da melhor maneira neste momento de mudanças aceleradas.

Podemos afirmar, com a certeza que os fatos nos dão, que em meio às transformações organizacionais obrigatórias de todos os tipos, digitais, ferramentas, processos, estruturas, culturais e outras, as empresas que melhor se transformam são aquelas que se concentram nas pessoas. Em seus colaboradores. Claro, são as pessoas que vão acabar “comprando” qualquer ideia de transformação que a empresa pretende e com ela, adotando um novo sistema, processo ou estrutura que facilite a mudança e faça as estratégias que os líderes propõem (na velocidade que eles esperam). No entanto, devemos estar atentos a um novo fenômeno muito relevante que vem afetando as pessoas que compõem as empresas, nesta nova forma de trabalhar baseada na virtualidade. Pois bem, os benefícios das primeiras semanas para ter o “home office” de um momento para outro tornam-se uma disponibilidade que atravessa todos os seus cantos: o seu tempo, a sua família, a sua privacidade, os seus sonhos e as suas aspirações.

Inseridos recentemente no vocabulário global, os termos #nativo digital e #humanodigital referiam-se sobretudo às capacidades quase naturais que uma pessoa trazia “on board” já por ter nascido na era digital e pela necessidade de as desenvolver para se manter “elegível” no mercado de trabalho, cada vez mais, dependente de plataformas. Mesmo assim, não suspeitávamos que esses termos acabariam se tornando a definição quase literal das próprias pessoas e especialmente de uma multidão de trabalhadores de todos os tipos de organizações que não encontram mais a diferença entre o dia e o horário de trabalho e os lugares e momentos do seu desenvolvimento pessoal com as consequências que apenas começam a ser percebidas no monótono dia a dia de muitos.

As fronteiras entre o mundo do trabalho e o pessoal são apagadas na disponibilidade virtual. A vida das câmeras traz consigo um fenômeno muito positivo, que é que temos mais consciência da humanidade do outro no sentido de que, por trás delas, vemos a “vida do outro”; nós o conhecemos cada vez melhor e então somos mais parecidos uns com os outros. Entramos em contato com “seu mundo” e vemos que se parece com “meu mundo”. Já não existem medidores de escritório que distinguem as diferenças de posições e funções. Mas, por outro lado, essa mesma realidade se difundiu em meio ao turbilhão dessas conexões virtuais, os horários de trabalho são mais difíceis de identificar, os momentos familiares tendem à extinção e ao adiamento dos demais espaços de desenvolvimento pessoal tão necessários para a felicidade e a realização integral da pessoa começam a sumir. Desaparecendo também a motivação para estarem presentes da melhor forma nas mudanças que as organizações precisam para promover seus objetivos.

Seria muito triste ver que, como resultado de uma pandemia global, as únicas mudanças que temos no mundo do trabalho são a automação do ser humano e o uso de tecnologias para fazer com que mais pessoas sirvam ao objetivo. Isso não seria ecológico e, portanto, não sustentável.

Para querer a mudança, abraçá-la e, assim, mudar, as pessoas precisam de uma razão poderosa para alimentar o fogo de sua motivação. As organizações precisam hoje, mais do que nunca, de propósitos mobilizadores poderosos alinhados aos interesses naturais dos seres humanos que os motivem a “mover-se ao ritmo” da necessidade que as mudanças representam. Se as organizações não estão aproveitando, suficientemente, esta pandemia global como uma oportunidade de mudar para um modelo mais sustentável do mundo que inspira os humanos com quem elas entram em contato a aderir aos seus propósitos, provavelmente também não valem a pena entrar na próxima era de um novo normal melhor para todos.

Se, ao ler isto, fizer sentido e você deseja saber como alinhar sua cultura organizacional a um propósito poderoso que mobilize sua equipe para a nova era de uma forma ágil e sustentável, na OLIVIA teremos o maior prazer em ajudá-lo a alcançá-lo.

Por Eliseo Mojica, socio OLIVIA Colombia 

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Susana Fuentes

Como deixar de ser avatares de nós mesmos?

Hoje, as videoconferências não são apenas para eventuais reuniões com pessoas geograficamente distantes ou para a realização de cursos EAD. Agora, é audiovisual para ver a família, os amigos, o pessoal do trabalho, o personal trainer, o terapeuta, o cantor preferido, os representantes políticos, os jogos esportivos e por aí vai. Estamos virando seres em telas de todos os tamanhos, com alta conectividade ou baixa resolução, vai depender do humor da nossa internet. Nossas personalidades estão se expandindo para esse ambiente virtual, somos avatares de nós mesmos.

Segundo dados da CNN Business, a utilização do Google Meet é 25 vezes maior do que em janeiro deste ano. Esse crescimento é similar em outras plataformas e é explicado por dois motivos: o primeiro é a impossibilidade de atender os clientes presencialmente, seguido da incorporação de diversos funcionários às plataformas, que antes tinham o uso mais comum entre diretores e líderes.

Os fóruns de discussão e as redes sociais que serviam de escape à realidade também não são mais espaços tão atrativos. Não há mais a dualidade do real e virtual, estamos todos vivendo num único universo hiperconectado. E fica um desafio para todos: como desenvolver o nosso lado humano nesse híbrido indissociável?

O cotidiano caótico ao vivo

Alguns meses atrás, achávamos encantadoras as invasões repentinas dos pets e das crianças pequenas em nossas calls. Aquele riso espontâneo e a empatia instaurada com facilidade. Mas e agora, tantos meses depois? Ainda achamos graça dessas interrupções? Ainda somos tolerantes a  vizinhos fazendo obras em plena pandemia? Conseguimos conciliar nossas vivências forçadas com os membros da família? E a nossa lombar, como vai?

Em meio ao caos, novos comportamentos estão surgindo, você sabia que ver pessoas dormindo ou estudando é uma nova tendência nas lives? Curiosidade pela vida real, busca por inspiração ou voyeurismo? Uma matéria divulgada no Terra traz dados impressionantes de pessoas que assistem ao sono de outras ou se sentem amparadas ao estudar na “companhia” de outros estudantes. No Brasil, a influenciadora Tainá Costa conseguiu que sua soneca fosse fiscalizada por mais de 20 mil seguidores.

Longe de tendências bizarras, também temos a nossa privacidade invadida e compartilhada com clientes e colegas de trabalho, a dificuldade de prestar atenção em uma tela 2D por horas a fio, o desconforto de ligar a câmera, a falta de vontade de escutar áudios intermináveis. Estamos nos adaptando a um novo tipo de comunicação, não são mais diálogos, são monólogos dessincronizados. Estamos despidos de nossas tradicionais realidades, estamos reaprendendo a conversar, precisamos, com urgência, nos reinventar.

 E onde está a humanização como um todo?

 Antes de entrarmos na nossa micro realidade de desenvolver melhor nossos times à distância, precisamos pensar no cenário global. Simona Violetta Yagenova, professora pesquisadora da FLACSO, da Guatemala, no artigo “Los desafíos del mundo del trabajo” traz dados impressionantes da pandemia e reflexões bastante humanas.

Ela classifica essa como uma crise sem precedentes, pois 81% da força de trabalho mundial foi impactada pelo encerramento parcial ou total das atividades econômicas (OIT, 2020 c; OIT 2020 a) e uma perda de 305 milhões de empregos foi registrada durante o segundo trimestre de 2020.

Yagenova nos amplia o olhar para pensar que, com a pandemia, o mundo do trabalho está sendo estruturalmente abalado em diferentes dimensões, tendo repercussões nas possibilidades de ascensão social, identidades, tendências migratórias, práticas sociopolíticas, formatos organizacionais e debates ideológicos.

A crise do coronavírus não é algo que passa distante dos nossos olhos como apenas uma notícia na televisão ou no jornal, precisamos entender que impacta a vida de todos, não só do nosso núcleo familiar, da nossa empresa, mas da sociedade e do mundo e precisamos nos perguntar, como indivíduos, como instituições  e como humanos: o que podemos fazer para impactar positivamente nesse cenário?

 Mobilização e integração no trabalho

Todos estamos passando pela mesma dificuldade de adaptação, mas é sobre os líderes das organizações que recai o peso de orientar a todos, enquanto ajusta as velas do seu próprio barco. Talvez, entender que esse peso não precisa ser carregado sozinho seja uma das coisas mais importantes no momento. Dialogar com sua equipe, compartilhar os desafios com consultores e agir guiado pelo coletivo pode ser mais inteligente nesse cenário de incertezas. Dominic Barter, pesquisador de Comunicação Não-Violenta, tem uma fala muito assertiva sobre saber ouvir e acolher pontos de vista diferentes: “Uma perspectiva diferente da minha pode me salvar de ter apenas a minha opinião”.

Então, salve-se de sua visão limitada, amplie os seus conhecimentos, seja empático ao escutar o outro. A liderança só consegue o engajamento quando tem uma comunicação com propósito. É o conceito walk the talk, andar em sintonia com o que você diz, ou seja, fazer o que se fala. E só é possível construir esse discurso coerente quando se está em um caminho que você acredita, alinhado com a organização, quando a equipe sente e percebe essa transparência, despertando nos liderados a vontade de fazer, de transformar, de dar o seu melhor pelo time.

É claro que sem os espaços físicos, sem as possibilidades de um almoço descontraído, daquele rápido feedback no cafezinho ou um happy hour para celebrar uma conquista, tudo fica mais limitado, diferente do que estávamos acostumados. Não há mais a possibilidade de demonstrar status ou reforçar hierarquias por meio dos símbolos do poder como salas no escritório, vagas de estacionamento, tecnologias, vestuário e outros abordados no artigo do nosso sócio da Olivia Argentina, Ezequiel Kieczkier.

Precisamos, mais do que nunca, ser essencialmente humanos. Ter a nossa capacidade de conexão e de vínculos fortalecidos em um novo ambiente, o ambiente virtual. A comunicação é que constrói esse relacionamento, não é algo separado da realidade, seja ela virtual ou não.

Desenvolver novas competências: as tão faladas adaptabilidade, agilidade e resiliência e reconhecer habilidades coletivas. Esses termos precisam sair dos links das notícias, das respostas de pesquisas e serem empregados no nosso dia a dia. Ownership e self learning não podem mais ser expressões em inglês vazias de significado. É preciso que as organizações ofereçam espaços de diálogo, de autonomia e de aprendizagem para seus colaboradores. Que a empresa seja formada de humanos, humanos que estão sempre em desenvolvimento para serem, cada vez mais, humanos.

Reynaldo Naves, sócio OLIVIA Brasil  

 

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Sebastian Firtman

OLIVIA é destaque na seção Hub da Revista @Época Negócios

A pesquisa sobre os desafios dos líderes latino-americanos no pós-pandemia, realizada pela OLIVIA, foi divulgada na Revista Época Negócios. O estudo foi feito em duas fases: uma no início da pandemia em maio e outra no segundo semestre. Participaram 150 executivos de 7 países, incluindo o Brasil.

Os dados revelam que mais de um terço dos CEO’s percebe que a crise obriga as suas empresas a rever a própria cultura. Com esse cenário, o sócio responsável da operação no Brasil, Reynaldo Naves, destaca na matéria que os líderes precisam exercitar a orientação construtiva, colaborativa, adaptativa e inclusiva.

Quer ler mais? Acesse o link com o PDF da matéria para leitura na íntegra.

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Cómo crear empresa
Sebastian Firtman

Como fazer negócios em um mundo vulnerável?

O mundo em que vivemos está, cada vez mais, vulnerável. A pandemia apenas aumentou os desafios que já existiam pré-COVID19. Por exemplo, a hiperconexão está gerando uma crise de cansaço e aumentando os níveis de ansiedade nas pessoas. 

Economias inteiras podem ser ameaçadas por revoluções sociais com potencial para ocorrer em qualquer lugar, a qualquer momento e por razões que nunca as teriam gerado antes. A segurança que sentíamos foi substituída por um sentimento de fragilidade e exposição. São poucos os que ainda associam a atual pandemia a um ato de bioterrorismo. É preciso lembrar que o biohacking e suas respectivas consequências, a par do desenvolvimento tecnológico, tornaram-se uma ameaça comum.

Diante de tais desafios, o que as empresas precisam fazer para sobreviver e crescer? Talvez a resposta esteja fora do mundo dos negócios. Nesse caso, ao invés de pensar fora da caixa, existem várias experiências que nos lembram que “espiar” fora da caixa pode ser valioso. Nesse sentido, três grandes lições podem nos ajudar a nos posicionar como organização e equipe para buscar algo mais do que a simples sobrevivência:

1.- A criação de um propósito focado na solução de um problema persistente

Em 2013, o jovem holandês Boyan Slat – então com 19 anos – decidiu que se dedicaria a livrar os oceanos do plástico. Na ocasião, ele se deparou com o desafio de que no oceano existem pelo menos cinco locais onde as correntes oceânicas juntam lixo.

Naquela época, alguém havia calculado que limpar apenas um deles, o “Pacific Garbage Patch”, de aproximadamente 1,7 milhão de quilômetros quadrados, levaria mais de 79.000 anos e exigiria um custo inimaginável. Naquela época, Slat não tinha recursos. O que ele tinha eram ideias e conceitos para testar. Muitos deles acabaram se tornando projetos escaláveis, ​​quando sua equipe entendeu que ele poderia projetar uma tecnologia que aproveitasse as correntes marinhas para coletar resíduos e reduzir o fluxo constante de lixo que chega ao oceano.

Hoje, sua organização, The Oceans Clean Up, colocou em operação seu equipamento de coleta “Interceptor” em quatro rios que alimentam a Indonésia, Malásia, Vietnã e República Dominicana. O objetivo: limpar os 1.000 rios identificados nos próximos cinco anos e eliminar 90% do plástico oceânico até 2040.

Na mesma linha de pensamento, toda empresa – pequena ou grande – deve se perguntar quais são os problemas persistentes que deseja resolver para seus consumidores e quais aspectos do negócio precisam de algum nível de adaptação para funcionar com eficácia neste mundo vulnerável.

2.- Aumentar a capacidade de identificar padrões:

Todos os anos, cerca de 27 milhões de toneladas de poeira do deserto do Saara são depositadas na bacia amazônica. O sedimento é rico em fósforo e ajuda a nutrir o solo para que as árvores possam crescer. O fenômeno foi anunciado em 2015 por cientistas do Goddard Space Flight Center da NASA, após estudar dados registrados pelo satélite CALIPSO durante anos. O mundo que observamos está cheio de interações de todos os tipos. Essas interações mantêm um equilíbrio ecológico nos sistemas dos quais as pessoas fazem parte. Entender como manter e fazer crescer uma empresa em um mundo vulnerável requer não apenas entender o contexto imediato, mas também ampliar o olhar sobre os sistemas ecológicos que impacta e os padrões que, quando alterados, podem afetar sua robustez.

3.- Construir confiança com base em ações oportunas

Depois que as autoridades de saúde de Wuhan anunciaram a descoberta de uma pneumonia viral em 31 de dezembro de 2019, Taiwan levou isso muito a sério: em 1º de janeiro de 2020, começou a realizar avaliações médicas de todos os passageiros que chegavam daquela região da China. Isso aconteceu três semanas antes de outros aeroportos ao redor do mundo começarem a seguir o exemplo.

Eles estavam se preparando para isso desde a última crise do vírus SARS em 2003. O resultado: em 15 de abril, Taiwan relatou apenas 395 casos confirmados e seis mortes sem declarar a quarentena obrigatória. O país utilizou a tecnologia e as redes sociais para criar sistemas de inteligência coletiva que permitissem comunicar em tempo real o que estava acontecendo e responder rapidamente aos boatos com campanhas focadas principalmente no humor; Também criaram espaços de coaprendizagem, ouvindo as ideias dos cidadãos sobre como se cuidar melhor.

Em uma conferência TED, publicada no início de junho, a Ministra da Digitalização de Taiwan, Audrey Tang, observou: “Quando um país passou por uma crise de confiança no passado, você é forçado a construir novas ferramentas que colocam a confiança em primeiro lugar.” O mesmo ocorre com as empresas: são chamadas a gerar mecanismos que priorizem a confiança, tanto de seus colaboradores quanto de seus clientes.

Se as empresas concentrarem seus recursos estratégicos na solução de problemas persistentes das pessoas, e se certificarem de identificar padrões que conectem os problemas a soluções e atuarem em tempo hábil, entendendo o momento em que vivem, elas serão capazes de construir confiança e reduzir os espaços de incerteza que atrasam a adaptação em contextos complexos. 

Conforme expresso pelo escritor israelense Yuval Noah Harari, em seu livro 21 Lições para o Século XXI (Spiegel & Grau, 2018): “Em um mundo inundado de informações irrelevantes, clareza é poder.”

De Carmen Buinizkiy, Gerente de Proyetos de Transformação Cultural de  OLIVIA
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Fusiones y el dilema de las dos culturas
Susana Fuentes

Fusões e o dilema das duas culturas

Nos últimos cinco anos, considerando 2018 nessa conta, o volume de fusões e aquisições foi superior a US $ 3.600 bilhões de dólares, segundo o Statista, plataforma de estatísticas globais.

Ou seja, US $ 1.500 bilhões a mais do que o pior momento da crise global iniciada em 2008. São números que estabelecem novos recordes e são alimentados por operações como a compra da RedHat pela IBM em 201X por US $ 35 bilhões.

Normalmente, os executivos buscam fusões e aquisições como um meio para criar valor, incorporar tecnologias e produtos ou melhorar seu acesso ao mercado, criando economias de escala ou buscando alcançar rapidamente a presença global de uma marca. Em qualquer caso, a experiência mostra que, uma vez assinada a fusão, o trabalho mais pesado então começa.

Primeiro, qual das duas culturas manter na nova empresa? Muitas pessoas dirão “a melhor estrategia é usar o melhor de cada uma”. Em alguns casos, antes da fusão o pensamento é que são “culturas complementares” e que isso permitirá tirar o melhor de cada uma. Como uma primeira tentativa, não parece ser ruim, mas vamos trabalhar mais a fundo para entender o assunto.

Se considerarmos o processo de integração das culturas como um FATO isolado, cairemos em duas práticas comuns que incluem a assinatura dos documentos e o muito falado “kick-off”, em um momento de confraternizacao das equipes em integração. Se, por outro lado, entendermos isso como um PROCESSO longo e complexo que levará tempo e muito trabalho adicional, podemos ver que o “Kick-off” é útil, mas vamos ter que adicionar vários horas extras e recursos para o projeto.

Podemos constatar alguns destes exemplos na história entre a IBM e a Red Hat que acabou de começar. Outro que talvez tenha representatividade e relevância similar seja o caso da Hewlett-Packard, que em 2008 decidiu iniciar uma série de aquisições importantes com a compra de outros gigantes globais como a 3Com. e EDS, entre outras organizações de peso.

O então CEO da HP, Mark Hurd, observou com relação à compra da EDS que, independentemente, “cada empresa é uma líder respeitada na indústria”. Juntos, somos um líder global, com capacidade de atender nossos clientes,

independente seu tamanho, localização ou setor, com um dos portfólios mais completos e competitivos do setor “.

Neste raciocínio, deveriam estar somando valor! Porém, menos de 10 anos depois, o conselho da empresa resolveu separar ambas organizações sob diferentes estruturas.

Seus portfólios eram complementares, suas oportunidades de sinergia também e suas culturas diferentes e, porque não, complementares também. Mas, de uma fusão, o que deve emergir é uma NOVA CULTURA não um amálgama do melhor de ambos.

A única maneira de agregar mais valor, do ponto de vista comercial, não é adicionar culturas, mas sim alcançar uma nova. Manter as duas só fará com que, em algum momento, alguém decida devolvê-los ao local de onde vieram.

É comum que, em um processo de M & A, os novos diretores se concentrem em revisar posições duplicadas, em possíveis planos de eficiência ou de sinergia. Por quê? A resposta é simples: com a redução de posições, o orçamento é reduzido e uma linha importante do relatório é alterada para o acionista, pelo menos no curto prazo.

Mas é tanto esforço dedicado a essa questão, com comitês e reuniões, que no momento de tomar decisões, ainda não começaram a trabalhar no que é mais importante. Se a tensão não for adminisitrada para criar valor para os clientes, a fusão corre o risco de se tornar uma destruidora de talentos, oportunidades e vantagens competitivas. E isso necessariamente leva à perda de lealdade do cliente e dificilmente pode ser recuperada.

P/ Ezequiel Kieczkier, sócio Olivia (www.olivia-la.com)

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