Un Rescate Beyond Limits | Olivia
Susana Fuentes

Un rescate Beyond Limits

Los ojos de todo el mundo estuvieron puestos estos últimos días en una pequeña localidad de Tailandia debido al rescate de 12 niños y su entrenador, lo que a muchos también los llevó a recordar lo ocurrido con los 33 mineros en la Mina San José, en 2010.

Si bien lo que todos anhelaban era que todos salieran con vida de esa caverna, existe un punto esencial: ¿cómo los niños, que tenían entre 12 y 16 años lograron sobrevivir en condiciones tan adversas, como es estar bajo tierra, sin una salida aparente viable, en completa oscuridad y sin agua o alimento? ¿Fue sólo cosa de fe, la meditación, el hecho de ser deportistas lo hace tener mayor control físico y mental, o que su cultura los hace más fuertes frente a la adversidad? Pueden ser todas las anteriores.

Un componente importante que desarrolla el ser humano frente a situaciones extremas es la capacidad de reinventarse, de salir adelante contra todo pronóstico, reponerse y levantarse. Muchos lo llaman resiliencia, otros fortaleza o condición innata de superar con éxito las limitaciones, entendiendo que no todas pueden ser físicas, sino también psicológicas o culturales.

Lo cierto es que esa experiencia va a marcar la vida de todos los involucrados, incluyendo a quienes vimos el rescate a través de la televisión. Y es que es frente a estos hechos recapacitamos sobre diversos temas y nos damos cuenta de que uno no es sólo un individuo, sino que es parte de un todo,  donde cada rol, tanto en la vida misma, como en el trabajo, el hogar o el colegio, es fundamental. Como el rol de los rescatistas que con convicciones firmes, estrategia, planificación, y valor  volvieron a dar vida a esos niños y su entrenador.

En las organizaciones no solemos vivir situaciones tan extremas, pero igualmente no estamos exentos de crisis y cambios abruptos que nos dejan, muchas veces, en estado de parálisis.

Para poder actuar como esos rescatistas, lo primero será entender en profundidad el problema, evaluar el contexto cultural de nuestra organización para entender si está preparada para dar un fuerte giro y por último actuar con convicción y estrategia, poniendo a las personas por delante del negocio mismo.

Suena muy fácil decirlo, sin embargo, cuando los líderes actuán de manera participativa trayendo a la mesa de decisiones a expertos y personas de la organización con una visión  diferente, pero complementaria se da un paso importante.

Cuando se identifica un propósito superador basado en fuertes valores se crea esa convicción, la que da confianza para que un equipo de colaboradores impulse y sea artífice del cambio requerido para revertir la situación adversa.

Por Alejandro Goldstein, Socio Olivia

 

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Cios Del Siglo XXI En Dos Dimensiones | Olivia
Susana Fuentes

Cios del siglo XXI en dos dimensiones

TÁCTICA Y ESTRATÉGICA

Los CIOs dejaron de ser, mucho tiempo atrás, meros administradores de recursos tecnológicos. Hoy son jugadores claves que deben liderar los cambios estratégicos de sus compañías: la innovación, la transformación digital, los negocios disruptivos… y su impacto en el bottom line.

El desafío de la gerencia de IT es, en estos momentos, combinar dos dimensiones paralelas. La primera es la operativa, la “tradicional”, la táctica: es responsabilidad del área que mejoren los indicadores de continuidad del servicio y del tiempo de respuesta, que los costos anuales bajen y que todos los objetivos sean cumplidos en tiempo y en forma respetando los límites presupuestarios. Es decir, que todo funcione bien y con la menor erogación posible en el día a día. Como ocurre desde siempre en el área, en realidad.

La otra dimensión, más novedosa, es la estratégica. El CIO es responsable de la expansión tecnológica del negocio, de cubrir todas las áreas (incluso de generar nuevos productos o servicios), de lidiar con la complejidad creciente que involucran las tecnologías más novedosas o emergentes… Ya no se trata de “implementar un software”, sino de buscar las innovaciones tecnológicas que apuntalen el crecimiento del negocio, que permitan abrir nuevos mercados y hasta que aceleren la disrupción en la industria. Los proyectos de tecnología quedan así cada vez más expuestos.

¿Cómo lidiar con ambas dimensiones en simultáneo sin morir en el intento? Desde el punto de vista operativo, es necesario trabajar en procesos ágiles, un catálogo claro de servicios y la sistematización de todo lo que provee IT. Desde lo estratégico, es necesario generar nuevas metodologías y, fundamentalmente, involucrarse en un proceso de cambio cultural que abarque al menos cinco elementos:

– Agilidad. Una carpeta enorme de requerimientos dejada por algún gerente se transformaba, meses después, en un software más o menos eficiente. Hoy ese mecanismo es imposible: si una empresa debe esperar un año para lanzar un nuevo producto, cuando lo haga probablemente ya sea obsoleto, o el mercado ya esté comido por los competidores. El ciclo de vida de entrega de servicios de IT debe ser ágil e iterativo, con perfeccionamientos y ajustes continuos del producto.

– Proactividad. No es necesario esperar que los gerentes “de negocios” acerquen propuestas para innovar en el negocio, bajar costos o generar una mayor eficiencia. El nuevo CIO debe capitalizar su conocimiento de la tecnología y su mayor involucramiento con el negocio para “picar en punta” con sus propuestas.

– Autonomía y resolución. La visión estratégica del CIO hace que no sea necesario “acaparar” la tecnología. Hoy muchos proyectos pueden desarrollarse de manera autonómica en diferentes áreas de la organización, la tecnología así lo permite, mientras que el CIO aporta una mirada global del total del negocio.

– Client centricity. Debe establecer una estrategia de definición de clientes internos, determinando quiénes son los “buenos clientes” y, como tales, merecen la mejor atención.

– Servicio. La entrega de un buen servicio es decisiva para el desempeño de la compañía en el mercado. Si no logran diferenciarse en este segmento, el impacto estará en los márgenes del negocio.

Todos los cambios relacionados con la nueva era de los negocios digitales pasan, de alguna manera u otra, por el escritorio del CIO. Los líderes de IT deben estar a la altura de esta oportunidad única de convertirse en verdaderos agentes de cambio y ocupar una silla de peso en la próxima reunión con el CEO.

Por Alejandro Goldstein, socio de Olivia

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@Pulso "Para los CEO de empresas locales, la innovación es un activo de negocios"
Susana Fuentes

@Pulso, Innovación, activo de negocios

Calidad de productos y servicios, innovación y comunicación son los drivers estratégicos que ayudarían al éxito de las firmas en próximos 5 a 7 años, según encuesta. Ximena Celedón La única variable constante hoy para las empresas es el cambio, dado que los ciclos de vida de los productos y servicios son cada vez mas cortos. En ese contexto, las compañías chilenas reconocen necesariamente que la cultura de la innovación se transformó en un activo de negocios. Lo anterior es una de las principales conclusiones que se puede extraer del estudio Percepción de Estado y Tendencias, vinculado a la cultura organizacional, realizado por la firma de change management y transformación cultural Olivia, que consideró la opinión de CEO/directores, CIO y gerentes de RRHH, quienes corresponden a grandes (65%), medianas (15%) y pequeñas empresas (20%) de nuestro país. Para los consultados, las tres mejores empresas que operan en Chile son Unilever, Codelco y Google, a las que se les valora como fortalezas la cultura, innovación, RRHH y liderazgo, principalmente. Respecto a los drivers estratégicos que asegurarán el éxito de su organización en los próximos 5 a 7 años, los ejecutivos destacan la calidad de productos y servicios, la innovación y la comunicación como los más relevantes, posicionándolos por encima de lo que ellos mismos estiman que fueron los factores más relevantes de los últimos diez años. Asimismo, señalaron que la persona que es considera exitosa dentro de sus organizaciones es aquella que se adapta fácilmente a los cambios (8,3 puntos), el que cumple las metas (8,2) y el que logra la satisfacción del cliente (8,2). Ya pensando en los próximos 5 a 7 años, los ejecutivos opinaron que los principales atributos que deberán tener las personas de una organización para ser exitosas son flexibilidad (8,7 puntos), capacidad para trabajar por objetivos (8,7) y buena adaptación a cambios externos (8,6). Alejandro Goldstein, socio de Olivia, indica que quienes quieren liderar en sus mercados saben que deben invertir en nuevas tecnologías, comunicación y procesos, ‘pero reconocen la importancia de la variable de RRHH y de la transformación a una cultura de innovación en ellos, para comenzar a hacer las cosas de una manera que no sólo les permita alcanzar las metas de negocio, sino reinventarse constantemente’. Por otra parte, ‘la cultura de ‘no me hago cargo’ porque pertenece a otra área o no me pagan para eso, sigue estando muy arraigada en las empresas chilenas y trae nefastas consecuencias para el negocio’, puntualiza el otro socio de la firma, Marcelo Blechman. Por último, los encuestados indican que los clientes serán los stakeholders con mayor importancia en las decisiones que se tomen en su compañía, con 91, puntos. DICEN… Alejandro Goldstein Socio Olivia ‘Claramente vemos que los chilenos reconocen que la cultura de innovación se transformó en un activo de negocios’. Marcelo Blechma Socio de Olivia ‘Hay mucha inversión en tecnologías que buscan mejorar la relación con el cliente (…). Sin embargo, nada de eso tiene importancia cuando no están los procesos que acompañen éstas tecnologías’. Diseño metodológico Fueron 40 encuestas, sobre un cuestionario estructurado con preguntas cerradas y abiertas. Se aplicó entre el 11 de enero y el 29 de febrero de este año.

Pais: Chile

Fecha: 2016-10-18

Medio:  Pulso Sección: Empresas & Mercados Página(s): 21

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