Las Palabras que Cambiaron el Mundo

Las organizaciones afrontan una lucha cuesta arriba para proyectarse más allá de la pandemia. Hay quienes lo hacen con éxito y lideran la transformación que exige este quiebreY -lo más importante- no es por una cuestión de tamaño. Todo lo contrario. Sepa por qué.

La pandemia nos enseñó varias nuevas palabras: asintomático, video llamada mitigación, letalidad. Sin embargo, si hay una que refleja el impacto que deja esta primera crisis verdaderamente global del siglo 21, esa es: anticontinuidadLa lucha contra el impacto del COVID19 que al cierre de esta nota infectó a más de 16 millones de personas trastocó nuestra vida en la mayoría de sus ámbitos. Lo cambió todo.

El barbijo y el distanciamiento social, reflejan que –de acá en más ya no nos relacionaremos como antes. El teletrabajo -que llegó para quedarse anticipa que ya no trabajaremos como antes. La rotura de la cadena de valor –que se evidencia en una caída proyectada en el intercambio de bienes y servicios a escala global del 27%, según la ONU – indica que ya no produciremos aquello que consumimos como antes. Continuidad, fue antes. 

La pregunta que desvive a más de uno es cómo afrontar el desafío. Están quienes se esmeran en tratar de volver a la situación “ante”. La meta: sostener la operación a toda costa, funcionando como siempre -aunque sea teletrabajo por medio- y esperar sostenerse hasta que la ola haya pasado. Pero también están los otros.

 

Son quienes entienden la “anticontinuidad” como el momento perfecto para cambiar, desafiar, repensar; para reconsiderar lo que hacen como empresa y por qué lo hacen. Son quienes entendieron que “anticontinuidad” es la consecuencia lógica de la otra palabra que se convirtió en el anhelo de toda organización que más que sobrevivir o transformarse, quiere crecer en esta nueva era: “innovación”.

Los nuevos ejes

Incluso hoy, en plena lucha contra el COVID19, hay empresas que logran innovar; y no solo en algunos procesos sino todo su modelo de negocios. No son las más digitalizadas, ni aquellas lideradas por visionarios. Son en muchos casos, empresas de sectores tradicionales que ven literalmente eliminada la razón de ser de su negocio. La industria del turismo, es una de las más visibles. Otras, el agrola construcción pero también la industria automotriz.

Estas organizaciones entendieron que en un escenario de anticontinuidad” los antiguos pilares del éxito empresarial Escala, Robustez y Previsibilidad  pasaron a un segundo plano. Versatilidad, agilidad y flexibilidad se convirtieron en las habilidades sine qua non de una organización para ganar en un entorno tan incierto como el de hoy

En tiempos normalesadquirir este trio de skills requiere tiempo. En tiempos como los actuales, todo está dado para acelerar su aprendizaje. 

Aprovechar el cliente interno y externo

Para quienes creen que este cambio es solo posible para las empresas más pequeñas o jóvenes, la china Haier puede ser una alternativa interesante a estudiar. La compañía de electrodomésticos tuvo el coraje de repensar su operación global con el “peso” que supone una plantilla de 80.000 empleados. Fundada en 1984 es desde hace años unos los líderes de su sector con un share de 9,7% del mercado global de línea blanca. Al momento de su reorganización, su ecosistema se componía de 143.000 retailers que vendían sus productos en 165 países. Su producción se generaba en 24 parques industriales y cinco centros de Investigación y Desarrollo. Su propuesta de innovación, incluía garantías de 12 años.

No obstante, en 2005Haier reenfocó su operación. Partió de la premisa de que la creciente la economía digital anticipaba un negocio con tiempos de desarrollo más cortos y mucho más centrado en las necesidades del cliente. Desde esa perspectiva, ordenó su operación en base a tres ejes:

  1. La compañía debía cambiar de un sistema cerrado a un sistema abierto: este estaría compuesto no por una organización única, sino como un ecosistema de microorganizaciones autosuficientes que, en comunicación constante entre  pero también sus proveedores, permitían desarrollar de forma más rápida los productos. Para ello, dividió a su plantilla en 40 unidades compuestas por 2000 integrantes cada una.
  2. Los empleados, que conformaban cada unidad, serían quienes definieran el rumbo de sus acciones y trabajos, incluso, eligiendo a sus líderes.
  3. Los clientes debían convertirse en usuarios de por vida de sus productos, para lo cual la plantilla y las unidades de producción debían saber reconocer sus necesidades y estar constantemente atentos a estas. Entre otros, la empresa amplío su programa de garantías de por vida.

 En 2017, reforzó esa visión centrada en el cliente. La firma incorporó la propuesta de valor que traía de la mano la Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés). Recordemos: tres años atrás, las proyecciones anticipaban una explosión de los datos que generarían los consumidores hasta llegar a 2020: de 5 Zettabytes a hoy 15,3 ZB. Y, para 2025, hasta 79,4 ZB. El verdadero valor de ese número es la cantidad de dispositivos con potencial para aprovechar toda la información vía IoTeste año se espera -a pesar de todo- que 50.000 millones equipos tenagn capacidad para procesar datos.    

Anticipando eso, Haier enfocó sus trabajos en aplicaciones que permitieran recopilar datos de uso de sus equipos. De esta forma y en constante diálogo con los clientespudo anticipar las necesidades que tendrían nos solo clientes sino el mercadoFue por entonces que, Zhang Ruimin, CEO de Haier, resumió la razón del cambio de foco con palabras que hoy parecen premonitorias: Many businesses have blamed external factors, such as technological disruption or global competition, for their struggles. But from Haier’s perspective, external factors are not always problematic. If a company’s business model cannot keep up with the Internet economy, external factors will speed its failure. If it can shift to an IoT economy, the same external factors will speed its success”.

Nadie tiene hoy claro hacia dónde gira el mundo. Pero, por primera vez en mucho tiempo, el error no es visto como un fracaso sino como un aprendizaje. La pandemia le cambióel significado a una de las palabras que más frenaban la evoluciónHay quienes lo reconocieroneste cambio de “mindset” ya lo aprovechan para cambiar su propiorumbo. Hay quienes que no. La pregunta queda: ¿Usted?

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA