Susana Fuentes

 ¿Marx estará festejando? 

Cambios en el trabajo como consecuencia de Covid 19: 

La lucha contra el COVID19 trastocó la forma cómo trabajamos. Sin embargo, el cambio va mucho más allá de los modelos. Reconocerlo es saber aprovechar un momento único. Negarlo, el primer paso al fracaso. 

 Hace unas semanas, Robby Kwok puso el futuro en palabras. “De aquí en más, estaremos contratando a personas que trabajen mayoritariamente de forma remota”. El comentario cobra peso si se considera que Kwok es director de Talento (RRHH para quienes pertenecemos a la generación de los Baby Boomersde Slack. La compañía, que ofrece soluciones de colaboración y cocreación, es una de las tecnológicas que como Twitter o Square lograron sacarle provecho a la pandemia. Google, incluso, acaba de anunciar que su plantilla no volverá a la oficina hasta mediados de 2021Claro está, para una empresa nacida y criada cercana al siglo 21, el mal denominado “teletrabajo” está en su ADN. Sin embargo, la realidad que vive el mundo, enseña que todas las organizaciones deberán encontrar un modelo afín 

 El cambio, sin embargo, es mucho más profundo que pensar o diagramar la cadena de producción a partir de una pantalla. Lo interesante: la pandemia aceleró un paradigma que venía gestándose desde la llegada de la economía interconectada, digital y global que habilitó la primera página web, el 6 de agosto de 1991. 

 Las organizaciones tienen hoy la oportunidad de realizar ese cambio que tanto les costaba antes. Fracasarán aquellas que lo entiendan como una adaptación. Ganarán quienes lo entiendan como un momento único para llevar su cultura organizacional al trabajo del futuro que es hoy. continuación, los conceptos que marcarán ese camino  

Lo que ya llegó 

  • El nuevo trabajo. El concepto del “trabajo” ya no será igual a “oficina”. Si bien la tecnología ya lo permitía, antes, trabajar desde la casa era un beneficio. Hoy, es una normalidad. 
  • Control, ¿qué control? Murió el concepto de control asociado al ejercicio de la supervisión. El distanciamiento social que imposibilitó el control físico tradicional hace que el concepto pierda importanciaEs bueno recordar que controlar lo incontrolable no solo genera costos sino fricciones, desgaste y desmotivación; justamente el pasivo más pesado para la economía que se mueve en tiempo real 

 Lo que llegará 

  • La oficina reinventadaLos lugares de trabajo tradicionales no desaparecense rediseñarán. Se convertirán en lugares de creación y proyectos en equipo. No existirá más el trabajo de escritorio solitario. El lay out buscará potenciar como nunca antes el trabajo colaborativo, colectivo y creativo. 
  • Ciudades rediseñadasLas nuevas urbes responderán a un nuevo sentido de convivencia y transporteEn algunos lugares del mundo ya están pensando en soluciones de oficinas en los barrios donde vive las personas para que no tengan que volver a trasladarse. Surgirán coworks en los barrios. A diferencia de los actuales, se caracterizarán por un formato más chico. El trabajo se trasladará así hacia las personas y no, como era hasta ahora, las personas al trabajo. En consecuencia, las zonas tradicionales de oficinas (ejemplo, en Santiago de Chile, Nueva las Condes o Ciudad Empresarial; en Madrid, Nuevos Ministerios; en Buenos Aires, Puerto Madero; entre otrosse oxigenarán. El espacio que se libere podrá ser aprovechado para ofrecer nuevos conceptos de vivienda a las generaciones mayores, más ávidos de compañía y necesitados de cercanía a los centros de atención urbana. 
  • La empresa como comunidadLas organizaciones que logren pasar la crisis, cumpliendo sus compromisos y cuidando a las personas que la componense convertirán en comunidades en base a los lazos de lealtad y afinidad de los miembros que la componen. Esto puede incluir a terceros participantes del ecosistema de una empresa, tales cómo contratistas, freelancers, clientes, o aliados. El resultado: las empresas serán más fuertes y resilientes para capear las crisis futuras. La experiencia de la economía española y las más de 3,7 millones de empresas que la componen sirven como ejemplo. Las académicas españolas Nieves Lidia Díaz Díaz y Petra de Saá Pérezlo describen en su trabajo “El valor estratégico de los RRHH en las pymes: ¿gasto o inversión en tiempos de crisis?. En el extracto que  publica The Conversation las expertas muestran cómo las empresas que mejor superaron la crisis que en 2008, redefinió la economía españolainvirtieron y se apoyaron en sus equipos. 
  • Un empleado más libre pero con mayor responsabilidad. En consecuencia, los atributos de valoración de las competencias personales crecerán para los empleados. En base a su iniciativa personal, pasarán a ser mucho más parte del éxito (o también del fracaso) de la empresa. 

 La pandemia dejó demasiadas víctimas y se transformó en una tragedia para el mundo entero. Saquemos como empresarios y líderes que somos por lo menos una conclusión positiva de la batalla que significa superarla: aprovechemos el momento para transformar nuestras organizaciones para el Siglo 21.  

Por Alberto Bethke, CEO y socio de OLIVIA

NB: parte de este contenido fue publicado recientemente en @Prensa Económica

 

              Leer Más
Sebastian Firtman

Sócrates tenía razón

Una parte del mundo dio el primer paso. La otra -que incluye América Latina- aún lucha por poder hacerlo. Para las organizaciones, la pandemia se convirtió en el gran crisol por el cual verse: atascados en el pasado o aprovechando el futuro.

España es uno de los países que logró dejar la cara más cruda de la pandemia atrás. En el país que llegó a ser uno de los focos globales de esta primera crisis global del siglo 21 se respira por estos días un aire de vacaciones. Ni los más recientes registros de infecciones logran -por ahora- mitigar la sensación de verano. Eso cuando España es hoy con 314.000 enfermos y 28.500 fallecidos el país con mayor tasa de casos de COVID19 en Europa.

Una de las herramientas que más ayudó para alcanzar la sensación de estos días para este país de más de 40 millones de habitantes fue el humor, que, a través de nuevos formatos digitales, logró saltarse todas las restricciones. “Nadie sabe nada”, es un programa de podcast, desarrollado por Andreu Buenafuente y Berto Romero. En él, los humoristas analizan e improvisan desde una visión distendida la actualidad. Que este programa, que se emite todos los sábados, de 13 a 14 horas se haya convertido en el programa más escuchado del país durante la cuarentena, según la plataforma podtail.com, puede ser una casualidad. A nosotros, en Olivia, no nos sorprende. Vemos en el fenómeno varias características que esta pandemia vino a poner en evidencia y que se traduce puertas adentro de las organizaciones en todo el mundo y que puede servir de caso testigo, especialmente para mercados como los de América latina.

El nuevo (viejo) liderazgo

Recordemos: en España un 41% de las empresas planea mantener el trabajo remoto, según informaciones de El País en base a datos del Consejo General de Economistas recabados en junio. Sin embargo, un 58% de las organizaciones ibéricas ya anticipó que para 2021 recortarán puestos de trabajo. Al mismo tiempo, los registros oficiales demuestran que la tasa de desempleo comienza a descender: en julio, 14 de la 17 Comunidades Autónomas españolas reportaron un aumento del empleo. En total, se reincorporaron cerca de 90.000 personas al mercado laboral, informó el Ministerio de Trabajo.

Liderar un equipo entre señales y noticias tan contradictorias requiere de habilidades que desde Olivia vemos emerger en varias compañías. Son organizaciones que logran salirse del relato de la “incertidumbre que paraliza”. Hay entre ellas, compañías de telecomunicaciones pero también de rubros como el cemento, alimentos o infraestructura.

Estas empresas generaron una oportunidad porque fueron capaces de entender la pandemia como el momento para aprovechar y transformar su pipeline. Sin embargo, a nivel general, hacen hoy a un 20% de la matriz productiva que vemos desde Olivia en la gran mayoría de los mercados en los que trabajamos. Otro 60% sigue vivo pero sufre una disminución del negocio por factores que aceleró la lucha contra COVID19, como la digitalización acelerada. El restante 20%, en cambio, debió cerrar o está a punto de hacerlo porque el negocio tal cual lo concibió en sus inicios desapareció a base de la pandemia.

Entre el pasado y el futuro

El denominador común que identificamos en el pequeño grupo “ganador” es la habilidad de sus líderes para nuclear a los equipos detrás de un mensaje simple, antiguo pero potente: “Sólo sé que no sé nada. Pero tampoco lo sabe mi competidor”. La situación es nueva para todos. No hay líder que pueda tener un análisis claro de cuál es el camino a seguir. Nadie sabe nada. Todos por igual hechan en falta una hoja de ruta. Lo importante: esta admisión de la incompetencia propia y ajena abre el camino. Porque permite cuestionar modelos tradicionales y poner en tela de juicio lo que veníamos haciendo.

Y es entonces donde entra a jugar un atributo demasiado tiempo ninguneado: la emocionalidad. ¿Quién no se acuerda de aquellos libros de texto que enseñaban que la única decisión correcta era la que se tomaba de forma totalmente racional? Sin embargo, hoy la emoción puede ser la llave para abrir la puerta del futuro.

No nos referimos a cómo nos sentimos ante la situación actual (perdidos, desamparados, solos), sino a cómo nos proyectamos ante ese reto: con una mirada que analiza el futuro en cuanto a su potencial o que se ancla en la añoranza de un pasado que ya no volverá. Siguiendo el modelo de la médica psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross, es bueno recordar que -ante situaciones que tocan nuestra razón de ser- la emocionalidad define nuestra disponibilidad para tomar decisiones de este calibre. La emoción condiciona cómo nos plantamos. Nunca antes, la situación que vivimos como organizaciones coincidió tanto con esa disyuntiva. La opción que tienen los líderes de nuestras organizaciones es simple: seguir los estadíos que, según Elisabeth Kübler-Ross, atraviesa todo enfermo terminal -negación; enojo, negociación, depresión- o cambiar el mindsetpara aprovechar el momento.

La pandemia nos condiciona como organizaciones pero, al mismo tiempo, nos habilita como líderes a tomar decisiones que antes quizás nunca hubiéramos tomado. El mindset desde el cual encaremos esa decisión definirá en qué equipo terminará actuando nuestra organización en la postpandemia: entre el 20% de quienes hoy ya se perfilan como ganadores o el resto. Ni más, ni menos.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de OLIVIA

              Leer Más
No es lo mismo ser que parecer
Susana Fuentes

No es lo mismo ser que parecer

Una de las lecciones más importantes que debemos tener presentes los CEOs es que no es lo mismo ser que parecer. ¿A qué me refiero? Que los cientos de horas que dedicamos al desarrollo de una estrategia de negocios, de marketing, un posicionamiento como marca y una forma de presentarnos ante los clientes, carecerán de sentido si no ponemos las mismas energías en mirar puertas adentro de nuestra organización.

En mi rol de consultor, he tenido la oportunidad de conocer a CEOs, directivos y responsables de organizaciones en toda Latinoamérica. Sin importar el país, pero siempre con un café de por medio, no son pocos los que tienen la “sensación” de que su mensaje no llega realmente a toda la empresa. Sabemos cómo es eso. Casi que se “respira” en el aire y lo percibimos en cada reunión, correo electrónico o llamada de atención al cliente. Algo está fallando y no sabemos con exactitud qué es.

Ante esta situación, lo primero que tenemos que preguntarnos es si estamos haciendo algo para que sea de otro modo. ¿Por qué nuestros empleados deben creer en el rumbo que elegimos? Seamos sinceros con nosotros mismos. Podemos tener un rumbo definido y una estrategia pensada y muy sólida, pero si la cultura organizacional no está alineada y tampoco promueve valores, actitudes o acciones en ese rumbo, las personas sienten que la organización no es coherente y la hermosa pero delicada estructura que armamos empezará a resquebraja lentamente.

La cultura sostiene y marca la diferencia competitiva que tendremos en el mercado, mientras que la estrategia establecerá los lineamientos, objetivos y nuestra visión a largo plazo. Imangínense que están a cargo del Barcelona o Real Madrid -el que les guste más- y se plantean como meta llegar a la final de la Champions League con un estilo determinado de juego. Pero los jugadores no reciben directivas claras, sienten que no entrenan lo suficiente y que no se preparan bien los partidos.

Pero aún, que no entiendan cual es el valor que agregan desde su posición al conjunto en general y al éxito del equipo. Difícilmente se entreguen, crean realmente en lo que estamos haciendo y vean cómo pueden aportar un poco más a la causa. Ahora, piensen en lo que sucede en sus empresas.

David Fischman explica con mucha claridad lo que ocurre en cada organización. El autor de libros como El éxito en una decisión y El camino del líder nos explica que hay diferentes niveles. En el superior, están los artefactos, aquello que podemos ver, sentir o escuchar. En el intermedio, los valores, que expresamos como nuestros pilares o filosofía de trabajo. Y en nivel inferior, hallamos las creencias compartidas, que en muchas ocasiones no se dicen pero se viven todos los días.

Como consultor, he visto empresas que querían cambiar de cultura y empezaban por los artefactos. Compraban una mesa de ping pong, ploteaban las paredes con frases motivacionales, arreglaban el comedor o incluso contrataban a un cocinero para que los empleados estuvieran felices. Un buen clima laboral es importante, pero no alcanza. A lo que debemos apuntar es a las raíces y creencias de las que nos habla Fischman.

Las personas con las que trabajamos son las primeras que deben entender quiénes somos, cuál es nuestra propuesta de valor, la estrategia y el posicionamiento que queremos lograr. En definitiva, cuál es la razón de nuestra existencia y el sentido de pertenencia. Y debemos trabajar para que se fomenten valores, comportamientos y sentimientos capaces de moldear a la compañía. Todo el proceso organizacional, ya sea que hablemos de atención al cliente, ventas, marketing, debe ser coherente. Sin eso, perdemos credibilidad. Estos son los desafíos de los líderes del siglo XXI.

Como CEOs, nuestro máximo anhelo es que los empleados adhieran voluntariamente al propósito organizacional, que sean una parte activa y la representen. Así es como se genera compromiso y pasión por el trabajo. Quienes no se sientan identificadas con el modelo cultural, se irán más rápido. No importa. Son aquellas personas que queremos que se vayan.

Por Alberto Bethke, CEO y socio Olivia Consultoría
alberto.bethke@olivia-la.com

              Leer Más
Crear una cultura alineada con mi propósito ¿ Cómo lo hago ?
Susana Fuentes

Crear una cultura alineada con mi propósito ¿ Cómo lo hago ?

¿Cómo crear una cultura organizacional alineada con el propósito de la empresa?

Sea explícito y declare su propósito organizacional, su razón de ser, la visión de negocios y/o sus contribución a la sociedad. Establezca y enuncie su sentido tan profundo que la gente se sienta estimulada a ser parte de la misma. Permita a la gente adherir voluntariamente a la misma. Ayude a la gente a que encuentre sentido en su trabajo. Aunque el sentido sea básico e higiénico, explicitarlo ayuda a que la gente entienda para que está trabajando en ese lugar, y comprometerse más y cuidar el empleo.
Es importante capacitar al personal. Ya vimos que la sofisticación de la industria requiere al vendedor estar más capacitado y más preparado.

Si el cliente hoy en día tiene más información, también el empleado tiene que estar a la altura de la circunstancia. Pero capacitar no es suficiente. Debe formarse a la gente en lo que es importante en ESA organización. Por ejemplo si el respeto es un valor, entonces tiene que difundir y formar a la gente en qué significa el respeto para usted. Y así en todos los aspectos que considere importantes para que se sienta la cultura de la empresa y se logre vivirla en la experiencia con el cliente.

Genere, difunda y enseñe la o las historias que hacen y explican la esencia de la empresa. Por ejemplo, la historia hasta épica de Sam Walton debe ser más conocida y entendida por los mismos empleados, que por el público en general. El storytelling genera hasta una mística empresaria que va más allá de la marca y los servicios ofrecidos (ej: Perez Companc en Argentina en la década del 90).

Genere la cultura del ejemplo. La cultura del ejemplo parte con los principales lideres de la organización, y cuanto más visible para toda la gente mejor. En Mac Donalds hasta el gerente general pasa por un proceso de trabajar en la línea para lograr la cocción perfecta de la hamburguesa. Esto acerca a los diferentes niveles organizacionales, hace a la empresa más humana y forma la cultura organizacional. Si el punto perfecto de cocción de la hamburguesa es importante, más vale que lo ejerza de esa manera el gerente general.

Genere equipo por células de trabajo más pequeñas, con objetivos de corto plazo, hasta diarios. Armar toda la empresa en pequeños equipos, logra que se establezcan relaciones más cercanas entre los miembros (se conocen más), y puedan automotivarse para lograr hitos de logros en corto plazo viendo la contribución individual a los mismos. A su vez, se logran formar cuadros de liderazgo más rápidamente, y permitir la difusión y el ejercicio más rápido de la cultura organizacional deseada.
Utilice redes sociales internas para que interactúe la gente. Estas redes no sólo pueden tener un fin social, lo cuál no es para nada malo porque genera sentido de pertenencia, sino que también se puede utilizar para generar comunidades de práctica u otras aplicaciones cómo interactuar para proyectos, intercambiar experiencias o cómo herramienta de gestión del conocimiento.
Genere rituales propios alineados con la cultura deseada. Por ejemplo la charla de vestuario previa a la salida o apertura del local de cada día, son costumbres identificatorias de cada empresa, pero que logran cohesionar y motivar al equipo hacia el fin propuesto.
Genere iniciativas transversales de gestión de personas. Si va a evaluar al personal, impleméntelo para todos, sino dejar afuera a nadie, independientemente del cargo o responsabilidad que tenga. De la misma manera gestionará procesos transversales en forma transparente, dónde la gente sabrá que en dicho proceso está involucrado el gerente general y cada uno de ellos.

Por Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia
alberto.bethke@olivia-la.com

              Leer Más
@ iProfesional "Qué es el éxito"
Susana Fuentes

@ iProfesional “Qué es el éxito”

              Leer Más
@Cronista Management. "Cómo convertir conflictos en oportunidades"
Susana Fuentes

@Cronista Management. “Conflictos en oportunidades”

              Leer Más
Alberto Bethke en el Clarín
Susana Fuentes

@Diario Clarín destaca palabras de nuestro CEO

Esta vez fue el diario Clarín quien destacó a Olivia y las palabras de Alberto Bethke, nuestro presidente y CEO, tomando las conclusiones y recomendaciones que se extrajeron del último estudio de Cultura Organizacional realizado por nuestra Consultora en Transformación Digital

 

 

diario el clarin

              Leer Más