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¿Somos el nuevo eslabón de desarrollo?

@America-retail

Homo Digitales

Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.

Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.

La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.

Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.

¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.

Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.

Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.

A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.

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Homo Digitales
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Homo Digitales

¿somos el nuevo eslabón de desarrollo?

Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.
Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.

La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.

Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.

¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.

Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.

Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.

A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia

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Cambio Cultural
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@iprofesional. El fin de los liderazgos negativos

Reproducción de nota en @iProfesional

El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe.

Según diversos estudios, se trata de uno de los elementos más importantes de la experiencia del empleado, el que más impacta en su desempeño y, en última instancia, el que empuja a muchos buenos colaboradores puertas afuera de la organización.

Los malos jefes quedan en evidencia cuando se analiza el índice de rotación de una compañía: o es muy alto, lo que implica que los buenos recursos se le escurren a gran velocidad, o es nulo, lo que significa que, a la hora de contratar, eligió personas con valor de mercado cero.

Se conoce como “jefe potenciador”, precisamente, a aquel que muestra compromiso con el propósito organizacional, conoce la estrategia de la compañía y desarrolla iniciativas acordes para que sus liderados transiten en esa dirección. Un hombre que se detiene a pensar y que apela a las variables blandas de interacción personal para fomentar la escucha, la opinión y la formación de su gente. No “baja línea”, sino que, a través del ejemplo y generando entornos de libertad y autonomía, guía a su equipo hacia los objetivos.

Algo de esto se vio claramente en la semifinal de la Copa de Campeones de Europa, esta semana, entre el Liverpool de Inglaterra y el Barcelona, donde el técnico alemán Jürgen Klopp trabajó con sus jugadores en las oportunidades para alcanzar la meta.

En las mismas palabras de Klopp, era difícil hacer un gol siendo predecibles, por eso, permitió que su equipo sea impredecible.

La meta, llegar a la final; la oportunidad, el alto grado de distracción del Barcelona en las instancias de transición entre una pelota parada y la orden del referí. El resto, lo hizo el equipo sin una orden previa. Agilidad, frescura, inteligencia y, sobre todo autonomía con propósito.

Lo mismo que ocurrió este miércoles con el Tottenham del argentino Mauricio Pochettino (en foto) frente al Ajax y su rígida estructura de juego.

En contraposición, el jefe nocivo vive convencido de que siempre tiene la razón. Ve enemigos entre sus pares y sus superiores, siente como una amenaza cualquier iniciativa surgida por alguno de sus “subordinados”, respecto de quienes teme que le “muevan el piso” y desperdicia buena parte de su tiempo en politiquerías de pasillo y en producir discordia dentro de su propio equipo, partiendo de aquella premisa de divide y reinarás.

¿Cómo evitar la presencia de líderes negativos dentro de una organización? Existen dos vías: la primera consiste en generar una cultura organizacional que permita la detección de estos malos jefes mediante canales de comunicación abiertos, evaluaciones de 360 grados y cercanía de los máximos directivos a todos los colaboradores.

Cada vez que se identifique a supuestos líderes que no cumplen con los valores y las expectativas, se debe evitar que continúe con sus funciones.

La segunda vía, va por formar a todos los colaboradores, desde el inicio de sus carreras, en variables blandas, para generar una cultura en la que las conductas y los atributos esperados por la organización sean claros y donde se promuevan programas de formación para habilidades futuras.

Partiendo de esto, durante su proceso de formación a líder, potenciarán capacidades como: fomento de climas laborales sanos, desarrollo de relaciones, generación de comunicación fluida y creación de sentido de pertenencia por el trabajo, además de influenciar y movilizar a otros positivamente.

De esta manera, la empresa se asegurará de que el día que a ese empleado le toque ocupar un puesto de liderazgo, lo hará siendo un buen jefe.

@Iprofesional. Leer nota original aqui.

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Los CEOs también cambian
Susana Fuentes

Los CEOs también cambian

Los seres humanos tenemos el hábito de ver el mundo como algo que, variable más o menos, siempre será más o menos igual. Así nos vemos a nosotros mismos cuando decimos que estamos más viejos. Vale decir, somos los mismos que antes, pero con alguna arruga o cana adicional que antes no estaban ahí, en lugar de asumir que somos alguien distinto, porque hemos sumado experiencias que nos transforman y forman. Esa forma de mirar el mundo hace que muchas veces no tomemos dimensión de los cambios que se dan a nuestro alrededor y que perdamos de vista el sentido que ellos implican para nuestras organizaciones y para la sociedad en general.
Hay un dato que es interesante y que, quizás haya pasado desapercibido en los últimos meses. El promedio de edad de los CEOs de las 100 empresas que más venden de Argentina bajó considerablemente. No es un dato menor, sino que habla de forma elocuente de que existe un cambio generacional importante, del arribo de una nueva oleada de profesionales que se formó viendo cómo gigantes del mundo corporativo caían como consecuencia de los fraudes o de la manipulación de datos. Son personas que incorporaron dentro de su entendimiento del mundo que el CEO es mucho más y, a la vez, mucho menos que la totalidad del negocio. El cliente, la marca, el posicionamiento y el propósito de la organización hoy lo superan y deberán trascender su propia existencia. Antes, el CEO era el responsable sólo del resultado. Eso quedó atrás y la nueva generación de CEOs lo sabe.
Por eso mismo, tampoco es que todo se resuelva con dinero. El nuevo CEO quiere tener causas y motivaciones, no sólo métricas de rendimiento. Quiere un equipo, no una nómina. Mucho más atractivo suena hoy, además de una buena compensación, la posibilidad de refundar la credibilidad de una organización, elaborar una reputación mejor o llevar a la organización hacia el próximo nivel en materia de innovación. En este sentido, no es la primera que vez que conversando con la nueva generación de ejecutivos se puede ver la necesidad que tienen de querer liderar sin ser el accionista.
Es posible ver en estos elementos aquello que se puede entender como los componentes del salario emocional de los CEOs actuales. Algo que parece estar más cercano a la posibilidad de ir por la gloria que a la mera búsqueda de beneficios complementarios a la retribución salarial. Quizás, cuando su organización busque a un nuevo CEO, se encuentre con uno de estos nuevos perfiles. Entonces, la pregunta será si su empresa está preparada para recibirlo o no.
Pero lo otro que hoy hay que tener en cuenta es que, cada vez con más frecuencia y peso, las personas en general necesitan entender cuál es el propósito social de una organización que les acerca una oferta de empleo. Ese, puede ser un diferencial entre una propuesta y otra. Y una persona motivada, por algo más que el dinero, tendrá siempre un potencial y una entrega diaria que difícilmente pueda igualarse. Porque, en definitiva, la motivación verdadera, no tiene precio.

Por Alberto Behtke, CEO y socio de Olivia

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El cliente en el centro. ¿Estamos preparados?
Susana Fuentes

El cliente en el centro. ¿Estamos preparados?

Eran los primeros años del nuevo milenio, y la economía “.com” estaba floreciendo en lo que era su primera generación. Internet brindaba inéditas posibilidades de conectar vendedores con clientes, clientes con infinitas opciones, y productores que podían transaccionar directamente con los clientes, cambiando las reglas de juego de los procesos de venta tradicionales. Me acuerdo haber leído en ese momento, que ahora sí, el poder estaba totalmente del lado de los consumidores: infinidad de información disponible daban una transparencia inédita al mercado, y las opciones del consumidor estaban a un click de distancia. O sea, las empresas podían perder o ganar un cliente en cuestión de segundos, o menos. El poder del lado del cliente. Las empresas que ofrecían sus productos o servicios de cualquier forma, offline u online, empezaron a desarrollar vínculos, canales, opciones, y surgió toda una industria y línea de especialización dedicada a fidelizar a los clientes, generar mediciones de satisfacción del cliente, o analizar y mejorar la experiencia que un cliente tiene con nosotros. Y acá está la clave. No alcanza con satisfacer al cliente, sino que hoy el desafío es hacerle vivir una experiencia tan impecable e inolvidable, que la competencia deja de ser una opción para él.

Para esto el cliente realmente tiene que estar en la primera línea de las prioridades de la empresa. Aún sobre la promesa de utilidad a los accionistas. Al fin y al cabo esta última no es la causa, sino la consecuencia de una buena gestión, especialmente con los clientes.

Veamos algunos ejemplos. En todo tipo de industrias, servicios, o productos es usual que las empresas proveedoras tenga una línea telefónica para atender los reclamos, problemas o asistencias que requieran los clientes. Podemos cómo consumidores esperar que tengan ese línea, y nos indica la seriedad de la empresa cuando la línea es gratuita. Sin embargo, en casi la totalidad de los casos sabemos que al llamar lo primero que escucharemos es “todos nuestros representantes están ocupados, por favor aguarde en línea”, y la música de espera correspondiente. En rigor de verdad esto indica que la empresa no dimensionó adecuadamente el proceso de atención al cliente, por eso los representantes son insuficientes, y esto probablemente se originó en la búsqueda de no incurrir en costos adicionales que pueden afectar la rentabilidad de la empresa. No es una cultura client centric tener el vínculo de comunicación con el cliente, si no podemos darle al cliente lo que en el fondo más espera: una respuesta inmediata.

Cuando vamos a comprar algo a un retailer, es usual elegir los productos, mirarlos, probarlos (si se trata de ropa), tocarlos, y luego iniciar el proceso de pago en la caja. Si el pago se efectúa con tarjeta de crédito es usual en Argentina que no “lea la banda magnética”, que “no se comunica el postnet”, que “tal tarjeta se demora mucho en autorizar, ¿no tiene otra?”, etc. Es notable cómo los representantes de la empresa vendedora descansan sobre estas razones, con la pasmosa tranquilidad de que “no tienen la culpa”. La pretensión de la eximición de culpa en un proceso de atención al cliente que representa una dificultad, claramente no es una cultura “client centric”. Ustedes creen que a Disney no le preocupa que un niño se accidente en uno de sus parques, porque fue negligencia de los padres? Ustedes realmente piensan que Disney poniendo una leyenda en el ticket de ingreso diciendo que “no se responsabiliza por los accidentes que ocurran por falta de cuidado de los padres”. Alguien piensa que una cultura orientada al cliente tiene algo que ver con la legalidad, poder echarle la culpa a otro, o hacer una aclaración cubreculista?

Cuál es la diferencia entre satisfacer a un cliente o ser client centric? La satisfacción al cliente se logra mediante la ejecución de un proceso impecable que relacione la expectativa del cliente, con lo que recibe. Una cultura client centric se da en una organización dónde el cliente ocupa el centro de todas las decisiones. Una cultura client centric no se manifiesta en un buen servicio al cliente, sino en la constante innovación y agilidad desde todos los ángulos de la empresa para que repercuta en el frontline, en el lugar dónde se juega todo: lo que el cliente realmente siente y recibe cuando transacciona con nosotros. Y es un elemento cultural. Recorre toda la empresa, está en la convicción de todos los miembros, está presente en nuestras decisiones, y hace a nuestro quehacer diario.

Es su empresa client centric? Contéstese las siguientes preguntas:

  • Sabe realmente que es lo que los clientes valoran?
  • Cuando fue la última vez que habló personalmente con un cliente?
  • Cuan empoderados están todas las personas de su organización para actuar deliberadamente en pos de ofrecer una mejor experiencia?
  • Cuanto aprovechan las malas experiencias en pos de aprender y mejorar?
  • Las áreas de su empresa colaboran entre si para ofrecer una mejor experiencia?
  • Está dispuesto a recompensar a un cliente que tuvo una mala experiencia, sin importar los costos que tenga?

Lo que mencionaba al principio y leí hace 15 años hoy está más vigente que nunca: el cliente tiene el poder, y la experiencia se juega en un nanosegundo.

Por Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia

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@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores 25 empleadores de Argentina
Susana Fuentes

@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores

Nuevamente estamos en el ranking de Apertura este año y cuatro lugares más arriba que en el año 2016. Realmente es un orgullo para nosotros ya que sentimos que es el producto de poner a las personas siempre primero.
En Olivia creemos, como dice nuestro manifiesto http://www.olivia-la.com/manifesto/, que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen y sienten el propósito organizacional que nos mueve “transformar el mundo, organización por organización”.
Venimos al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.
Con casi 100 consultores, somos hoy uno de las consultoras referentes en transformación cultural en la región.
Nuestros consultores son certificados en Prosai y otras certificaciones que avalan un alto nivel de capacitación.
Creen en la capacitación continua como algo que los guía para ser cada día mejores profesionales.
Puedes conocer a nuestros consultores en la sección de Nosotros de este sitio.

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@Apertura" Al cambio le llegó la hora de cambiar"
Susana Fuentes

legó la hora de Change Management

Transcripción de la nota de @Aerptura del 22 de septiembre de 2017.

Estimulado por la transformación digital, el concepto del change management está virando de la órbita táctica a la estratégica. Las claves para aquellas empresas que no quieren perder el tren.

Parece que ocurrió en la prehistoria, pero fue hace apenas un puñado de años. Una empresa estaba dispuesta a implementar un nuevo software y un grupo de trabajadores, en general de edad avanzada, decía que no. Para manejar este conglomerado de díscolos, se apelaba al change management, la gestión de cambio, una disciplina destinada a destrabar resistencias en implementaciones de sistemas, cambios en los procesos o modificaciones específicas en el modelo de ventas.

Pero todo tiende a cambiar. Y ni la gestión de cambio quedó exenta de esta máxima. En la era de la transformación digital, en la que absolutamente todo se modifica de la noche a la mañana, esta disciplina cobró nuevos bríos. Alberto Bethke, presidente de Olivia Consultoría, empresa especializada en change management, afirma que en el último año y medio se nota un viraje importante del concepto desde la órbita táctica hacia la estratégica: `Cada vez más, los gerentes generales detectan que la cultura corporativa no es funcional a la estrategia de negocios y que si no logran operar un cambio, el futuro de su compañía está hipotecado`. El desafío, dice Bethke, ya no es que el personal se adapte a una nueva manera de trabajar o a una nueva herramienta, sino modificar su paradigma mental.

Industrias como el retail, los servicios financieros, la logística y muchas otras, cuando se sienten vulnerables a la uberización, es decir, a la aparición de competidores disruptivos, se vuelven más permeables a implementar gestión de cambio en una órbita más estratégica. `Pero no solo eso: lo mismo ocurre con compañías cuasi monopólicas que ven tambalear su poderío como consecuencia de nuevas aplicaciones tecnológicas que llevan su mismo servicio al mercado, pero con mayor eficiencia. O con organizaciones que notan cómo sus competidores se vuelven cada vez más ágiles o con aquellas que encuentran en la globalización una oportunidad única de crecimiento`, destaca Bethke.

`La transformación digital es una nueva dimensión de la gestión del cambio, ya que implica que las organizaciones se esfuercen para comprender, asimilar y entregar nuevas estrategias digitales`, asegura Wagner Bernardes, director de ventas de Orange Business Services para la Argentina y Chile. `Si las personas no son contempladas en este cambio las posibilidades de que la transformación sea exitosa se reducen`, agrega.

Guido Gaona, CEO de la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller Argentina, señala que `el manejo del cambio es tan relevante hoy como lo ha sido en el pasado, solo que en antes no se le daba la importancia que hoy tiene`. En la era de la transformación digital, agrega, `es la clave para evitar ´traumas´ dentro de las organizaciones generados por las reestructuras de procesos`.

Daniela Boniface, directora de Operaciones de Axxon Consulting, socio Gold de Microsoft y especializado en la implementación de soluciones de última generación en la nube, cita una frase `cruda pero auténtica`, que señala Brad Pitt en Moneyball, cuando encuentra resistencias para desarrollar un enfoque diferente a la hora de buscar jugadores para su equipo de béisbol: `adapt or die`, adaptación o muerte.

En el mismo sentido se expresa Germán Torres, director de Consultoría de Negocios de Snoop Consulting: `las empresas que no abracen la oportunidad de cambio que ofrecen las nuevas tecnologías son vulnerables a perder mercado en poco tiempo en manos de competidores que se muevan más rápido`. Cosas de líderes El pasaje del cbange management de lo táctico a lo estratégico para poder acompañar el proceso de transformación digital no se produce de la noche a la mañana ni por arte de magia. Por lo pronto, es necesario un involucramiento de la plana más alta de la organización para que empiece a cristalizarse.

`La sofisticación de las estrategias de cambio tiene mucho que ver con la vocación por parte de los líderes de acompañar y apoyar a quienes trabajan en esas organizaciones con herramientas de gestión vinculadas al aprendizaje y adopción de nuevas tecnologías, con el tipo de negocio o industria y con la historia de éxitos y fracasos que la organización contemple en su propia cultura`, detalla Cecilia Pedro, docente del departamento de Economía y Desarrollo Profesional del ITBA. Su colega Ileana Freire agrega que `la llave del éxito radica en la capacidad de los líderes de anticipar si se abrazará rápidamente el cambio o si habrá resistencias`.

¿Qué ocurre en la Argentina? El diagnóstico de Bethke apunta a que la vara comenzó a elevarse. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer antes de que se pueda hablar de la `gestión de cambio estratégica` como una generalidad. `Lo veo como esfuerzos aislados y no como una gestión consistente y estratégica del cambió, apuntala Bernardes.

`Mientras la tecnología se vea como una necesidad secundaria, el change management se tratará a nivel táctico`, afirma Torres, mientras trata de no perder el optimismo: `La mayoría de las organizaciones en la Argentina con las cuales hablamos del tema están conscientes de la importancia de la transformación digital, aunque gran parte de ellas no logra entender que solo con una iniciativa estratégica de change management los cambios van a llegar a los procesos y no solo a la adopción del software`.

`En el país continúa limitándose el change management a cuestiones tácticas, para manejo de crisis o cambios puntuales que requieren de una mirada humana dentro de las compañías y se sigue planteando como un valor de costo utilizado, por ejemplo, para acompañar una implementación del nuevo software, como canales para la comunicación de proyectos para otras áreas que no sean de IT, en el proceso de fusión de empresas y tercerización de procesos para sobrellevar los impactos del cambio en los equipos de trabajo`, enumera Boniface.

Santiago Bermudez, cofundador y COO de Wolox, proveedor de soluciones para startups, va más allá y asegura que, a diferencia de lo que ocurre en otros mercados más desarrollados, en la Argentina el concepto sigue muy arraigado en el ámbito táctico. `En los Estados Unidos, la tendencia del change management apunta a hackear el negocio en sí: cada vez más, el que se sienta en la mesa de negociación por parte del cliente es el Chief Innovation Manager o el Chief Change Manager`. Sin embargo, vislumbra un panorama positivo. `Aquí se apunta a realizar una innovación incremental y no a hacer cambios disruptivos en la organización, como desafiar el core del negocio, y recién en el último tiempo estamos empezando a ver cambios más profundos en algunas empresas más abiertas, que sumaron figuras de directores de innovación`, describe.

Sin embargo, no es recomendable relajarse. El propio Bermúdez recuerda que, este año, PayPal desembarcó en la Argentina y cambió las reglas del juego con Nubi, un producto con el que vino a desafiar los modelos financieros a los que estábamos acostumbrados. `Y no estamos hablando de un startup que juega desde afuera, sino de una de las principales empresas del rubro a nivel internacional. La Argentina tiene que prepararse para complementarse, hacer sinergia y redoblar la apuesta de los grandes proyectos que ya se están llevando a cabo en otros mercados`, explica. Los nuevos y los viejos Respecto de la agilidad de las compañías para abrazar el cambio, Gaona divide las empresas en dos: las nativas digitales y las migrantes digitales. `Para estas últimas, adaptarse a la nueva cultura de virtualización y digitalización de procesos es agresivo y complejo`, dice.

Sin embargo, y esta misma nota lo justifica, todo cambia. `Para mantener su posición en el mercado, las grandes empresas están comenzando a cuestionarse varios de los mantras de gestión por los que se guiaban y lentamente el top leadersbip comienza a aplicar fórmulas que los startups vienen desarrollando en los últimos años`, explica Bermúdez.

En el universo de las organizaciones nuevas, Almundo.com implemento una gestión a base de metodologías ágiles para poder darles mayor autonomía a los equipos de trabajo y lograr así una mayor agilidad. `La idea clave es que podamos ejecutar y resolver posibles problemas de la manera más rápida y eficiente, sin malgastar energía`, señala Ignacio Bassino, gerente de Desarrollo de Producto de la empresa. Algunos de los objetivos son virar el foco de `hacer tareas` a `obtener resultados` y que los colaboradores encuentren formas innovadoras de resolver los problemas. `Nuestro principal obstáculo fue alinear y que todas las áreas, participantes y sponsors entendiesen los beneficios que traería este cambio`, concluye Bassino. Un remedio para la innovación En el mundo de las firmas tradicionales, durante los últimos cinco años, Farmacity ingresó en un proceso de transformación cultural impulsado por el propósito de construir una organización más humana. `La aceleración de estos procesos nos exigió desarrollar habilidades y prácticas que nos permitieran ser más ágiles en las respuestas, mejorar nuestros procesos de toma de decisiones y ser más eficientes e innovadores`, recuerda Mariana Ibero, directora de Capital Humano.

La empresa revisó la estructura organizacional y las prácticas de trabajo e implemento nueva tecnología y canales de comunicación. `Nada de esto era viable sin una estrategia de change management y un equipo de especialistas que asumiera la responsabilidad de liderar los procesos con una mirada transversal`, admite Ibero. De la mano de Olivia Consultoría, se construyó un marco metodológico de cambio organizacional. `Cuenta con herramientas y técnicas reutilizables en cualquier modelo de gestión del cambio que atravesemos, para poder observar y acompañar el proceso humano del cambio`, explica Ibero. `Es esencial lograr conciencia en la organización, para contemplar al cambio como parte necesaria de nuestro futuro`, concluye.

El change management deja su histórico perfil táctico para convertirse en un elemento estratégico. La disciplina parece haber hecho caso a la canción que popularizó Mercedes Sosa: `Y así como todo cambia / que yo cambie no es extraño`.

Revista Apertura

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Estrategia sin reflexión, es acción sin sentido
Susana Fuentes

Estrategia sin reflexión, es acción sin sentido

“No tengo tiempo”, “Mi agenda está colapsada”, “No me hagan perder el tiempo”, “Que hiciste en todo este tiempo?”, son todas frases diarias escuchadas en todos los rincones de las empresas y organizaciones comerciales. Estas frases significan ACCiÓN!, significa que estamos HACIENDO cosas, que estamos sumamente ocupados en generar resultados y que somos organizaciones orientadas al logro y los resultados, por ende somos “exitosos”. De hecho, estas frases aplican con mucha mayor asiduidad a personas importantes, ejecutivas, de carrera, o de cargos altos. Hoy en día, estar ocupado significa estar haciendo algo, estar cumpliendo con una agenda basada en los objetivos de acción fijados, y en consecuencia se espera que una persona exitosa divida la mayor cantidad de tiempo diario en la mayor cantidad de acciones posibles.

Y eso está muy bien. El mundo avanza vertiginosamente, los cambios son constantes, los desafíos no cesan, y detrás de esto hay miles de personas que con su capacidad de acción crean valor, ejecutan tareas o permiten que la rueda del progreso no se detenga. Hoy en día gozamos de calidad de vida basada en la disponibilidad de bienes y servicios que son el fruto de personas con iniciativa que transformaron ideas en productos, y todos nos beneficiamos de ello. La historia la escribieron personas de acción que llevaron adelante gestas y epopeyas que formaron al mundo que conocemos hoy. Fue Colon el que llevó una empresa a la realidad y por ende se descubrió América y se integró al mundo. Fueron San Martín y Bolívar los que se movilizaron desde sus lugares de origen y emprendieron lo necesario para configurar países en América libres con entidad propia. Fueron Bill Gates y un equipo de personas los que trabajaron durante meses en un departamento para crear un sistema operativo que permita que cualquier mortal pueda usar una computadora. Y así hay más y más ejemplos.

Pero, ¿hacia dónde van estas acciones? ¿Para qué estamos haciendo lo que estamos haciendo? ¿La acción que estamos desarrollando, va hacia la dirección correcta? ¿Los esfuerzos y recursos que estamos invirtiendo, sirven para los fines que nos hemos propuesto? ¿Nos hemos propuesto un fin u objetivo?

Y es en esto dónde nos queremos focalizar un minuto. El momento de reflexión. El instante necesario para generar una idea. La pausa de tanto ruido y acción, que nos permite ordenar las ideas, determinar una visión y establecer una estrategia. Esta reflexión es fundamental en las organizaciones y empresas para que podamos tomar la mejor decisión, y luego pasar a la acción. Las organizaciones y los equipos directivos deben tener su espacio de reflexión, de creación o de generación de ideas, que permitirán desarrollar negocios, estrategias, diferenciación. Esos espacios deberían servir para profundizar en el sentido de la organización, y de todo lo que hacemos. Una organización que conoce su propósito y su sentido organizacional logra hacer un salto cuántico y generar una propuesta de valor imbatible, una diferenciación estratégica, y un alineamiento de personas y acciones que la dotará de mayor velocidad. Un propósito claro, profundo y movilizador hará que sus clientes y empleados se conviertan en fanáticos de su empresa, de su marca. Reflexión y acción requieren estar en equilibrio para saber quiénes somos y hacia dónde vamos. No tener tiempo para pensar y crear es un síntoma de que estamos sucumbiendo ante las presiones externas, y nos estamos alejando de nuestro potencial creativo para dominar la situación. Si no tenemos claro hacia dónde vamos probablemente estemos malgastando recursos y esfuerzos. La gente se desmotiva, reacciona ante la presión y los niveles de motivación caen. Tener en claro el propósito nos motiva, alinea nuestros esfuerzos, surge la colaboración, y el entusiasmo de las personas es el combustible necesario para accionar.

A la larga las buenas ideas siempre triunfan. Pero que es exactamente una buena idea, o cómo se genera la misma? Es una generación eminentemente humana, y aunque parezca pasiva en lo visual, es producto de ingenio humano en actividad, y nuestras organizaciones deberían permitirse, valorar y generar estos espacios para que esto ocurra. Dicen que Google le pide a sus empleados que tengan el 20% de su tiempo laboral para ellos, para que generen ideas, para que desarrollen y puedan crear fuera de su trabajo de línea o proyecto asignado. Y vaya si es una empresa conocida por su nivel de innovación.

Hay varias maneras de crear estos espacios. Sin embargo, la más sostenible es hacer de la reflexión una costumbre en la cultura organizacional. Y no nos referimos al efecto de análisis/parálisis. Nos referimos a la costumbre aceptada y valorada de tener espacios en nuestros equipos para determinar el rumbo, discutir estrategias, reflexionar sobre el sentido de lo que hacemos, o revisar cómo lo estamos haciendo. Cualquiera de estas alternativas nos dará más eficacia, más consistencia en nuestros actos, más sabiduría en nuestras decisiones, y en consecuencia materializarán nuestro propósito organizacional.

Tómese unos minutos para reflexionar. Su organización se lo agradecerá.

Por Alberto Bethke, ,socio y CEO de Olivia .

 

 

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@Information Technology "Fusiones Exitosas"
Susana Fuentes

@Information Technology “Fusiones Exitosas”

@IT entrevista a nuestro socio fundador y CEO , Alberto Bethke para que cuente su punto de vista y experiencia sobre Fusiones Exitosas.
Aquí la transcripción de la nota.

Es usual que las grandes firmas apuesten a las fusiones o adquisiciones para mejorar su posición en el mercado. Pero estas operaciones pueden fracasar si no se tiene en cuenta el área de IT. Por Laura Siri En 2010, la aerolínea norteamericana Southwest Airlines se propuso adquirir otra más pequeña, AirTran. El acuerdo se cerró en 2011. En 2014 se produjo el último vuelo de AirTran. Pero la integración de los sistemas de reserva de ambas compañías demoró tanto que, todavía en su reporte anual de 2016, Southwest reconocía que seguían, en la práctica, siendo dos empresas. Sirve para ilustrar: muestra cómo los aspectos tecnológicos a veces son descuidados antes de emprender fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés).

Dicha omisión puede afectar gravemente los resultados beneficiosos esperados de la operación. Como advierte un paper de Strategy&, `un soporte tecnológico insuficiente en una fusión virtualmente garantiza que las potenciales sinergias en los departamentos afectados no se materialicen. Los departamentos de IT juegan un rol grande en el éxito o fracaso a largo plazo de estos acuerdos`. Según Ariel Waltuch, director de Strategy&r, sus conclusiones siguen muy vigentes.

El experto explica que al área de tecnología se le piden tres cosas durante un proceso de fusión o adquisición. Primero, que cuando se concrete la transacción no pase nada malo, lo cual no es tan simple como parece. Segundo, que capture las sinergias. A esto suele ponérsele mucho foco. No obstante, resalta Waltuch, una tercera prioridad debe ser ayudar a que la compañía compita en el mercado de una manera que realmente capture el valor estratégico de la operación, más allá de la simple reducción de algunos costos.

El problema es que a veces las primeras dos tareas abarcan tanto que la tercera queda algo relegada: `Ahí se destruye valor: cuando no se llega a pensar en la tecnología desde el diseño de la estrategia del negocio. Se pone el foco en el día a día y no se le da importancia a esto hasta algunos años después, cuando tal vez ya se disolvió parte de la inercia.

Para evitar este riesgo, desde el primer momento hay que asegurarse de estar pensando en lo que ocurrirá en cinco o 10 años y generar las instancias de gestión adecuadas para que la conversación sobre esto exista y para asegurarse de que todo lo que se vaya haciendo esté en línea y sea coherente con la estrategia de largo plazo`.

Para Waltuch el área de tecnología tiene que estar sentada en la mesa chica desde el comienzo: `Es importante traer a la gente de IT y evaluar realistamente cuáles son los desafios y las oportunidades y diseñar una estrategia de cómo operar desde el principio. Debe quedar muy claro cómo van a ser las líneas de reporte, quién va a decidir las cosas, qué decisiones proseguirán como estaban y cuáles cambiarán. Lo que no puede pasar en ningún momento es que haya incertidumbre`.

Alberto Bethke, CEO de la consultora Olivia, especializada en gestión del cambio, transformación e integración cultural, coincide: `En un proceso de fusión o adquisición, aconsejaría el involucramiento temprano del área de tecnolo- `El involucramiento temprano del área de IT es fundamental para la continuidad del negocio.` Alberto Bethke, CEO de Olivia

gía, porque es crítico para la continuidad del negocio, el día de la toma de posesión y los siguientes. A partir de que el área de tecnología sea involucrada en el proceso, debe presentar una estrategia que responda a los objetivos de la fusión. Esto implica, en el corto plazo, continuidad del negocio y, en el mediano y largo, captura de sinergias`. Según el ejecutivo, la tecnología hoy también es clave para diferenciar un negocio de otro, con lo cual la mirada experta del área es necesaria para añadir valor al proceso mismo de una adquisición o fusión y para contribuir a evitar resistencias, incertidumbres y boicot ante el cambio.

Buenas experiencias

Un caso de éxito que destaca Bethke, entre los que tuvo ocasión de participar, fue el de la adquisición de Petrobras Argentina por parte de Pampa Energía. En efecto, en febrero de 2017 los directorios de ambas compañías aprobaron la toma de posesión del 67 por ciento de las acciones de la primera por la segunda, quien constituye la mayor compañía eléctrica de la Argentina. Según

el CEO de Olivia, fue crucial la experiencia previa que Pampa Energía ya tenía en integración de empresas y que `Petrobras, sabiendo que iba a poner su unidad de la Argentina en venta, previo todo un plan para dar al adquirente una continuidad a los sistemas que se iban a traer del Brasil`, explica. Además, dice, `fue un logro de Pampa, una vez designada como compradora, haya aprobado ese plan y lo haya ejecutado tal como Petrobras lo había propuesto`. Por otra parte, en etapas `tempranísimas` del proceso, las áreas de tecnología de ambas compañías estuvieron involucradas y `ningún cliente ni proveedor percibió que el dueño había cambiado`, agrega. `Todos los empleados supieron en cada momento qué cambios había en los sistemas y qué nuevos procesos había que ejecutar. Y lo hicieron perfectamente bien. Hubo una preparación excelente y se concretó todo en un tiempo muy bueno, ya que no han pasado ni seis meses de la fusión y ningún negocio se vio interrumpido.` No es el caso de todas las M&A. Por ejemplo, en 2012, dos años después de que United se uniera a Continental Airlines, el sistema de reservas de vuelos había ya fallado dos veces, con caídas del sitio web y de los quioscos de venta en aeropuertos, lo que resultó en demoras y cancelaciones. Un proceso exitoso de M&A que ilustra el rol activo del área de IT es el de la compra concretada en febrero de 2017 de la banca minorista del Citibank en la Argentina por parte del Grupo Santander, dueño del banco Santander Río. La operación sumó más de 500.000 clientes, 70 sucursales y 2.000 empleados del Citi en el país; hoy, entonces el Santander Río tiene un total de 480 sucursales, más de 3,5 millones de clientes individuales, 260.000 clientes Pyme y 1.300 empresas corporativas. Como observa José Melián, gerente principal de Tecnología, Operaciones y Servicios Corporativos del Santander Río, `este tipo de procesos siempre terminan siendo una oportunidad para el área de tecnología porque llevan a revisar y preparar la propia infraestructura para una integración. El objetivo es que, en una primera instancia, el cliente nuevo no sienta un impacto negativo. En una segunda instancia, aportarle el valor agregado que la tecnología debe brindarle, del mismo modo que lo hace para los clientes que ya teníamos`. Lo que señala Melián acerca del impacto en la cartera es importante porque, por ejemplo, cuando el norteamericano Bank One se fusionó con el First Chicago NFD en el 2000, no se pudieron integrar bien los sistemas tecnológicos por más de dos años, lo que produjo una declinación del seis por ciento en los índices de satisfacción y una pérdida neta de 200.000 clientes en 2001. Por otra parte, un proceso exitoso de adquisición comienza mucho antes de que a un CIO le comuniquen que se viene una integración. En el caso de un deal como el del Citi, resalta Miguel Ángel Bilello, CIO del Santander Río, `500.000 clientes nuevos no se pueden absorber sin sistemas previamente robustos, muy bien preparados para recibir una nueva gran masa de clientes en poco tiempo sin afectar el servicio`. Después, añade, `hay que convertir todas las sucursales al estilo Santander, con un equipamiento mayor y diferente al de antes y volcar todas las cuentas, saldos y productos a nuestros sistemas. Son muchos procesos, cada cual con sus controles, actualizaciones y mejoras en la calidad de los datos`. Bilello observa que `antes de hacer el negocio uno debe saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo tardará`. Esto quiere decir que, si no advirtió que era demasiado cara o llevarla demasiado tiempo, algo falló en su estrategia previa como adquirente. Melián, por su parte, advierte que, `el vuelco tecnológico puede salir espectacular, pero si los clientes no tienen claro cómo usar esos sistemas, pueden sentir que las cosas se hicieron mal. Así que no solamente se trata de resolver lo complejo desde lo técnico, sino desde la usabilidad`. En este caso, el objetivo es finalizar todo el proceso hacia agosto. En total habrán sido para entonces unos ocho meses: `Un plazo muy corto comparado con otras experiencias. Vimos operaciones de este tipo en bancos de otros países que tardaron un año y medio o dos`, observa Bilello. Una de las razones por las que los tiempos se acortarán tiene que ver con que el banco viene haciendo un proceso de inversión muy fuerte, no solo en lo edilicio sino, como explica Melián, `en lo que no se ve, como la evolución de nuestros canales, o la ciberseguridad, la alta disponibilidad y la recuperación ante desastres`. Al momento de una fusión esto es fundamental porque, como suele decirse, cuando uno compra una compañía está comprando también sus datos y, por lo tanto, puede estar adquiriendo sus eventuales vulnerabilidades. Por ejemplo, una falla de seguridad de la información que sufrió el JP Morgan en 2014 se debió a un servidor olvidado que había sido sumado a la vasta red informática de la compañía después de una adquisición. Puede fallar No todas las historias son de éxito. Hay compañías que proyectan obtener sinergias y ahorros de millones de dólares producto de una fusión o adquisición y luego ven, por ejemplo, que sus plataformas tecnológicas y procesos son demasiados diferentes y que tardarán años en capturar el valor previsto. O, lo que es peor, que no

lo conseguirán nunca. `Esta es una de las principales causas que hemos visto en los últimos años de fracaso de los objetivos de una fusión. Porque para poder captar las sinergias es necesario tener éxito en unificar los procesos, equipos de trabajo y sistemas. Si cuando se hace la adquisición no se tiene en cuenta esto, puede verse luego que hay procesos muy diferentes que no son unificables a simple vista, o sistemas que están en plataformas demasiado distintas, que no dialogan entre sí, y culturas organizacionales totalmente disímiles. Esto es lo que generalmente ocurre`, advierte Bethke. Con una correcta previsión desde el inicio, Santander Río viene sorteando este tipo de riesgos. Como ilustra José Melián, `Santander Río tiene una cultura muy intensa del hacer, y Citi tiene una muy acentuada en la planificación y la estructuración. Además, Citi era una sucursal y Santander Río en la Argentina es una sociedad completamente local. Eso ha influido, porque algunos procesos del Citi eran manejados en otras plazas. Por ejemplo, la operatoria de tarjeta de crédito era procesada en Singapur, así que tuvimos que traer ese procesamiento para su gestión local`. Ariel Waltuch recomienda reconocer la complejidad que tiene la tecnología en procesos de fusiones y adquisiciones, debido a la cantidad de proveedores, variables y contratos involucrados. Desarrolla: `Hay que entender la dificultad de eso y tomarse el tiempo adecuado para avanzar en la forma correcta, conocer a los recursos y a la gente para tomar lo mejor de ambos mundos, siempre con la visión de largo plazo de quiénes queremos ser y cuál es el rol de la tecnología para la nueva compañía. Ponerse a descubrir los riesgos y las amenazas a la captura de valor cuando uno ya está embarcado en el deal no es una buena práctica`. El mayor problema con M&A, según el analista, es que en muchas compañías grandes e importantes todavía falta un modelo de gobierno claro que defina cómo se priorizan decisiones de tecnología que son propias del área versus las que son propias del negocio. `La desconexión entre el negocio y tecnología principalmente se da por problemas entre personas, pero fundamentalmente por falta de un modelo de gestión que permita resolver esas tensiones. Porque los recursos son escasos y alguien debe decidir a dónde van`, argumenta.

`Antes de concretar el negocio uno tiene que saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo podría demorar.` Miguel Ángel Bilello, CIO del banco Santander Río.

Integrar tecnología, sin fusionar empresas

Dos empresas no necesitan convertirse en una sola para tener sistemas en común. Es el caso de CARSA S.A, con sede central en la ciudad de Santa Fe, y Electrónica Megatone S.A., cuya oficina principal está en Resistencia. Ambas son firmas independientes, pero que gestionan en conjunto la marca Musimundo. En efecto, todas las sucursales de dicha marca en el norte del país son de CARSA, y las del centro y sur del país la explota Electrónica Megatone. Y cuando alguien entra en el sitio www.musimundo.com, es georreferenciado y lo que adquiera se encauza hacia los locales correspondientes a la empresa que opera en su provincia de residencia. Para el cliente es transparente, Hasta el momento, el frontend del sitio era un desarrollo a medida. Aparte, el backend de CARSA es de SAP para logística e in house para ventas. Electrónica Megatone tiene desarrollos in house tanto para logística como para ventas. Pero en 2016, como explica Pablo Gracia, director de Servicios de IT y Operacionales de CARSA S.A., ambas empresas se pusieron de acuerdo para `comprar una plataforma de e- Commerce de SAP llamada Hybris, que saldrá en vivo con un prototipo inicial en junio de 2017. Con este cambio, el usuario final verá un frontend con mayor funcionalidad y se le irán añadiendo incrementalmente nuevos servicios con el tiempo, para una mejor experiencia de compra`. Entre ese frontend y los respectivos backend hay una plataforma de integración desarrollada en forma conjunta. SAP Hybris crea asi, en la práctica, un efecto de fusión entre los backend de ambas compañías para el sitio compartido de la marca Musimundo, sin que las compañías mismas estén fusionadas ni vayan a estarlo.

Por Information Technology, Junio 2017

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No es lo mismo ser que parecer
Susana Fuentes

No es lo mismo ser que parecer

Una de las lecciones más importantes que debemos tener presentes los CEOs es que no es lo mismo ser que parecer. ¿A qué me refiero? Que los cientos de horas que dedicamos al desarrollo de una estrategia de negocios, de marketing, un posicionamiento como marca y una forma de presentarnos ante los clientes, carecerán de sentido si no ponemos las mismas energías en mirar puertas adentro de nuestra organización.

En mi rol de consultor, he tenido la oportunidad de conocer a CEOs, directivos y responsables de organizaciones en toda Latinoamérica. Sin importar el país, pero siempre con un café de por medio, no son pocos los que tienen la “sensación” de que su mensaje no llega realmente a toda la empresa. Sabemos cómo es eso. Casi que se “respira” en el aire y lo percibimos en cada reunión, correo electrónico o llamada de atención al cliente. Algo está fallando y no sabemos con exactitud qué es.

Ante esta situación, lo primero que tenemos que preguntarnos es si estamos haciendo algo para que sea de otro modo. ¿Por qué nuestros empleados deben creer en el rumbo que elegimos? Seamos sinceros con nosotros mismos. Podemos tener un rumbo definido y una estrategia pensada y muy sólida, pero si la cultura organizacional no está alineada y tampoco promueve valores, actitudes o acciones en ese rumbo, las personas sienten que la organización no es coherente y la hermosa pero delicada estructura que armamos empezará a resquebraja lentamente.

La cultura sostiene y marca la diferencia competitiva que tendremos en el mercado, mientras que la estrategia establecerá los lineamientos, objetivos y nuestra visión a largo plazo. Imangínense que están a cargo del Barcelona o Real Madrid -el que les guste más- y se plantean como meta llegar a la final de la Champions League con un estilo determinado de juego. Pero los jugadores no reciben directivas claras, sienten que no entrenan lo suficiente y que no se preparan bien los partidos. Pero aún, que no entiendan cual es el valor que agregan desde su posición al conjunto en general y al éxito del equipo. Difícilmente se entreguen, crean realmente en lo que estamos haciendo y vean cómo pueden aportar un poco más a la causa. Ahora, piensen en lo que sucede en sus empresas.

David Fischman explica con mucha claridad lo que ocurre en cada organización. El autor de libros como El éxito en una decisión y El camino del líder nos explica que hay diferentes niveles. En el superior, están los artefactos, aquello que podemos ver, sentir o escuchar. En el intermedio, los valores, que expresamos como nuestros pilares o filosofía de trabajo. Y en nivel inferior, hallamos las creencias compartidas, que en muchas ocasiones no se dicen pero se viven todos los días.
Como consultor, he visto empresas que querían cambiar de cultura y empezaban por los artefactos. Compraban una mesa de ping pong, ploteaban las paredes con frases motivacionales, arreglaban el comedor o incluso contrataban a un cocinero para que los empleados estuvieran felices. Un buen clima laboral es importante, pero no alcanza. A lo que debemos apuntar es a las raíces y creencias de las que nos habla Fischman.
Las personas con las que trabajamos son las primeras que deben entender quiénes somos, cuál es nuestra propuesta de valor, la estrategia y el posicionamiento que queremos lograr. En definitiva, cuál es la razón de nuestra existencia y el sentido de pertenencia. Y debemos trabajar para que se fomenten valores, comportamientos y sentimientos capaces de moldear a la compañía. Todo el proceso organizacional, ya sea que hablemos de atención al cliente, ventas, marketing, debe ser coherente. Sin eso, perdemos credibilidad. Estos son los desafíos de los líderes del siglo XXI.
Como CEOs, nuestro máximo anhelo es que los empleados adhieran voluntariamente al propósito organizacional, que sean una parte activa y la representen. Así es como se genera compromiso y pasión por el trabajo. Quienes no se sientan identificadas con el modelo cultural, se irán más rápido. No importa. Son aquellas personas que queremos que se vayan.

Por Alberto Bethke, CEO y socio Olivia Consultoría
alberto.bethke@olivia-la.com

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