No es lo mismo ser que parecer

Una de las lecciones más importantes que debemos tener presentes los CEOs es que no es lo mismo ser que parecer. ¿A qué me refiero? Que los cientos de horas que dedicamos al desarrollo de una estrategia de negocios, de marketing, un posicionamiento como marca y una forma de presentarnos ante los clientes, carecerán de sentido si no ponemos las mismas energías en mirar puertas adentro de nuestra organización.

En mi rol de consultor, he tenido la oportunidad de conocer a CEOs, directivos y responsables de organizaciones en toda Latinoamérica. Sin importar el país, pero siempre con un café de por medio, no son pocos los que tienen la “sensación” de que su mensaje no llega realmente a toda la empresa. Sabemos cómo es eso. Casi que se “respira” en el aire y lo percibimos en cada reunión, correo electrónico o llamada de atención al cliente. Algo está fallando y no sabemos con exactitud qué es.

Ante esta situación, lo primero que tenemos que preguntarnos es si estamos haciendo algo para que sea de otro modo. ¿Por qué nuestros empleados deben creer en el rumbo que elegimos? Seamos sinceros con nosotros mismos. Podemos tener un rumbo definido y una estrategia pensada y muy sólida, pero si la cultura organizacional no está alineada y tampoco promueve valores, actitudes o acciones en ese rumbo, las personas sienten que la organización no es coherente y la hermosa pero delicada estructura que armamos empezará a resquebraja lentamente.

La cultura sostiene y marca la diferencia competitiva que tendremos en el mercado, mientras que la estrategia establecerá los lineamientos, objetivos y nuestra visión a largo plazo. Imangínense que están a cargo del Barcelona o Real Madrid -el que les guste más- y se plantean como meta llegar a la final de la Champions League con un estilo determinado de juego. Pero los jugadores no reciben directivas claras, sienten que no entrenan lo suficiente y que no se preparan bien los partidos. Pero aún, que no entiendan cual es el valor que agregan desde su posición al conjunto en general y al éxito del equipo. Difícilmente se entreguen, crean realmente en lo que estamos haciendo y vean cómo pueden aportar un poco más a la causa. Ahora, piensen en lo que sucede en sus empresas.

David Fischman explica con mucha claridad lo que ocurre en cada organización. El autor de libros como El éxito en una decisión y El camino del líder nos explica que hay diferentes niveles. En el superior, están los artefactos, aquello que podemos ver, sentir o escuchar. En el intermedio, los valores, que expresamos como nuestros pilares o filosofía de trabajo. Y en nivel inferior, hallamos las creencias compartidas, que en muchas ocasiones no se dicen pero se viven todos los días.
Como consultor, he visto empresas que querían cambiar de cultura y empezaban por los artefactos. Compraban una mesa de ping pong, ploteaban las paredes con frases motivacionales, arreglaban el comedor o incluso contrataban a un cocinero para que los empleados estuvieran felices. Un buen clima laboral es importante, pero no alcanza. A lo que debemos apuntar es a las raíces y creencias de las que nos habla Fischman.
Las personas con las que trabajamos son las primeras que deben entender quiénes somos, cuál es nuestra propuesta de valor, la estrategia y el posicionamiento que queremos lograr. En definitiva, cuál es la razón de nuestra existencia y el sentido de pertenencia. Y debemos trabajar para que se fomenten valores, comportamientos y sentimientos capaces de moldear a la compañía. Todo el proceso organizacional, ya sea que hablemos de atención al cliente, ventas, marketing, debe ser coherente. Sin eso, perdemos credibilidad. Estos son los desafíos de los líderes del siglo XXI.
Como CEOs, nuestro máximo anhelo es que los empleados adhieran voluntariamente al propósito organizacional, que sean una parte activa y la representen. Así es como se genera compromiso y pasión por el trabajo. Quienes no se sientan identificadas con el modelo cultural, se irán más rápido. No importa. Son aquellas personas que queremos que se vayan.

Por Alberto Bethke, CEO y socio Olivia Consultoría
alberto.bethke@olivia-la.com