Susana Fuentes

@PORTAFOLIO «Los dinosaurios siempre pueden extinguirse»

ANÁLISIS
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto?
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OCTUBRE 03 DE 2019

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad– y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos.

La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya percatado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del New York Times en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo.

¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global– eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados.

Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase del empresario David S. Rose es inapelable. ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de este)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas.

No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que en un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

Eliseo Mojica
Director General de Olivia en Colombia.

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No hagamos un plan de choque | Olivia
admin

No hagamos un plan de choque

La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel de actividad de las personas, sin embargo, no todo sale bien durante la ejecución de los mismos. ¿Qué pasa si surgen problemas?
¡No hagamos un plan de choque! La probabilidad que funcione, estadísticamente es muy baja y tiene un altísimo costo, no solamente en términos de capital financiero sino de capital humano, el más valioso en nuestra organización. En cambio, la probabilidad de que a un plan de choque le siga otro, es más bien alta. Simplemente no funcionan.

Un plan de choque suele incluir -además del costo financiero- muchísimas horas adicionales de trabajo, fines de semana, alteraciones en la planeación (en forma y fondo) y varios otros, como el desgaste familiar, que en conjunto generan un altísimo estrés que a la postre no terminan sumando mucho a rescatar un proyecto. Las personas no mantienen el mismo nivel de productividad todo el día, todos los días y menos si esto significa el sacrificio de vida personal o familiar, a menudo valioso para el trabajador de hoy y que traen consigo altísima frustración cuando luego del sacrificio todo resulta en que el esfuerzo no sirvió, se perdió, o al menos, no fue suficiente y se requiere uno nuevo. Conclusión: desmotivación, bajo compromiso, baja moral, deserción, bajón en la productividad… un alto costo para los resultados típicamente obtenidos.

¿Qué alternativa tenemos? ¿Qué podemos hacer en cambio? La respuesta es: un plan de recuperación del proyecto. Este, a diferencia del plan de choque, se enfoca en realizar un análisis que permita cuantificar la crisis desde todas sus posibles aristas reconociendo todos los síntomas que se presentan que a menudo, dada una crisis, ya son de varios tipos y sabores, desde algunos aparentemente sencillos, como el incumplimiento de fechas pactadas, la inasistencia del cliente a las reuniones, confusiones en los roles o el escalamientos de las aprobaciones, hasta otros complejos y críticos, como la asistencia del cliente a las reuniones junto con sus abogados o la presencia permanente de la alta dirección hasta en las cosas más pequeñas. En cualquier forma, estos síntomas expresan la falta de aplicación de la gerencia experta de proyectos en el manejo de todas las variables que un proyecto requiere, como lo es el control del factor humano con sus expectativas y temores, el tiempo, el alcance, el costo, la planeación de la calidad, de las comunicaciones, de la identificación correcta de stakeholders y demás, que una vez omitidas, son el caldo de cultivo para las crisis posteriores.

Existe un framework o modelo de recuperación de proyectos en crisis. Este, al final permitirá obtener de manera conjunta, un nuevo conjunto de parámetros, expectativas y alcance, que de una manera realista permitirán salvar el objetivo y el proyecto mismo al tiempo que se conserva el capital humano, su moral y motivación en alto. Concluir proyectos de esta forma le permitirá afianzar su cultura organizacional.

De otra parte, el modelo también podría arrojar la conclusión de que es mejor dar una “muerte digna” al proyecto, antes de “quemar” al equipo y una gran cantidad de otros recursos que no asegurarán de todas formas, la llegada segura a puerto; lo cual, al final… ¡también es ganancia!.

Por Eliseo Mojica L. Socio y Director Ejecutivo Olivia Colombia.

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