Transformación en tiempos de agilidad. Capítulo 2: EL ADN ÁGIL

Hoy continúa una aventura ágil de escritura en nuestro blog, para trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a lograr la agilidad deseada. Este capítulo es el segundo MPV en el que veremos características culturales de la organización ágil. Empecemos…
Culturas ágiles, ¿de qué están hechas estas organizaciones?

En el artículo anterior enmarcamos la agilidad en un framework de trabajo que se adapta a las organizaciones para enfrentar contextos complejos en los que tenemos que operar sobre caminos inciertos. La experimentación y la validación de hipótesis, desde la praxis, son aliados principales para transitarlos. Son los que generan la posibilidad de adaptarse de manera rápida y eficiente, tanto en las estrategias, arquitectura organizacional (estructura, procesos, personas y tecnología) como servicios/productos, con foco en la creación de valor.

Bajo la mirada de transformación es importante una visión sistémica del cambio, teniendo en cuenta el impacto de cada decisión en las distintas aristas de la organización. Es imposible poder cambiar la forma en la que trabajamos “procesos ágiles” si lo hacemos de manera aislada. Debemos cambiar también el ADN de nuestra organización (Cultura), alinearnos con nuestra visión de negocios y analizar las implicancias de este nuevo ADN en nuestros productos y servicios.

Para el éxito de la organización ágil, tenemos entonces que la cultura es un elemento clave. La encuesta @State of Agile 2018 confirma que la principal barrera para la adopción (o ampliación) de metodologías ágiles en la organización es la cultura organizacional incompatible con los valores ágiles. Reforzando esta métrica, una investigación realizada por Scrum Alliance, una organización sin fines de lucro independiente con más de 400.000 miembros, ha encontrado que más del 70% de los profesionales ágiles informan tensión entre sus equipos y el resto de la organización.
@Harvard Business Review lo define como el viraje del “hacer agilidad” a “ser ágiles”, es un cambio de mindset dentro de las organizaciones, no es la implementación de la metodología, es una nueva forma de vivir el día a día de una organización. Es un cambio radical en el framework de trabajo en la que una organización revoluciona el status quo con un cambio en el ángulo de su mirada. Ahora es una mirada “persona céntrica”.

Ser ágiles involucra “nuevos valores, principios, prácticas y beneficios alternativos al estilo comando-y-control de management” que se empiezan a propagar por la organización.
En otras palabras, es un cambio en la forma de ser de una organización, la que determina cómo operar en los contextos, tanto internos como externos, y se encuentra apalancada por los valores de la misma.
En los principios ágiles encontramos algunos patrones de diseño para organizaciones ágiles, con el foco puesto en la cultura organizacional.

– Atención puesta en la creación de valor al cliente
Los esfuerzos se priorizan teniendo en cuenta que genera mayor beneficio a la persona o equipo que va a recibir nuestro producto o servicio. Se trabaja sobre aquellos aspectos críticos en los resultados de nuestros entregables, poniendo principalmente atención a las necesidades de nuestros clientes, para luego ir creciendo a partir de los aprendizajes de la puesta en acción.

– Flexibilidad
La estructura de equipos ágiles se basa en redes que brindan adaptabilidad y escalabilidad en función de la demanda y las necesidades de la organización. Las agrupaciones tienden a contar con especialistas de distintas prácticas que trabajan sobre algún driver de negocio o clientes potenciando la sinergias para maximizar el aporte de valor. Son estructuras horizontales que se arman y desarman en función a los requerimientos organizacionales.

– Trabajo iterativo y aprendizaje del error
Se promueve la generación de ciclos rápidos de planeamiento – ejecución – aprendizaje que permite llevar del “pensar al hacer”. Se basa en el armado de hipótesis de trabajo que se trasladan a experimentos prácticos. Una vez ejecutado, se chequean los resultados y se pasa a la etapa de correcciones. Bajo esta modalidad se diseñan los mínimos productos viables que permiten tener sensibilidad sobre la ejecución e incrementar sobre evidencia y feedback de nuestro cliente.

– Transparencia
Una de las bases de la agilidad es el fácil acceso al la información que se necesita para el día a día, siendo un recurso para operar en el equipo y no un instrumento de poder. El rápido levantamiento de problemas, demoras y errores con foco en resolverlos son una realidad en el mundo ágil que permite una fuerte orientación a la acción y corrección de desvíos.

– Liderazgo orientado a servicio
Las personas que se encuentran en posiciones de liderazgo son facilitadores de sus equipos, teniendo una fuerte actividad en su desarrollo más como coaches que tomando todas las decisiones. El líder tiene la responsabilidad de trasladar la visión/estrategia al equipo y catalizar las actividades dentro de la organización, muchas veces siendo el encargado de solucionar las trabas en el equipo o en la organización.

– Empoderamiento de equipos y Autonomía.
Los equipos ágiles ponen a la persona en el centro, en el cuál cada uno es dueño de sus acciones, y es el responsable del cumplimiento de las tareas que tienen asignada en una mirada “end to end” fomentando el involucramiento de cada uno con su aporte de valor.
Se promueve la comunicación efectiva y la solución de problemas basado en la colaboración. El objetivo es buscar los caminos cortos de resolución y no “mandar un mail esperando que lo respondan”. Las personas hablando se entienden, por lo que buscar aquellas personas involucradas, comunicarse de manera proactiva en vistas a la solución es parte del ADN ágil.

Como analizamos en este artículo, la agilidad no es un frame work aislado, sino que debe cambiar el ADN de las organizaciones con una fuerte impronta en las personas, orientación a resultados, diseño de estructuras adaptativas y revisión constantemente del aporte de valor. Uno de los principales desafíos es lograr modificar el mindset de la organización y generar una visión sistémica de las implicancias de “ser ágiles”.

En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como empezar el camino a la transformación ágil y sus principales desafíos.

Guido Olodmuzski

Bibliografia:
www.forbes.com
La encuesta State of Agile 2018
“The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-
of-agile-organizations

www.forbes.com
For more, see “The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
https://hbr.org/2016/05/embracing-agile
Buhttps://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-agile-
capabilities-the-fuel-to-power-your-agile-body#

Further Resources
Agile Alliance: For guides to agile practices, links to “The Agile Manifesto,” and training videos
Scrum Alliance: For a “Scrum Guide,” conference presentations and videos, and the “State of
Scrum” research report
ScrumLab Open: For training presentations, videos, webinars, and published papers
Annual State of Agile Survey: For key statistics such as usage rates, customer benefits, barriers to
adoption and success, and specific practices used