¿Qué es la Gestión del Cambio?
@ IT SITIO: La Gestión del Cambio
Según el estratega empresarial Guillermo Bilancio, Change Management (Gestión del Cambio) es el proceso de transformación empresaria integrada a nivel estratégico, cultural y organizacional, dirigido a llevar a la organización a un nuevo estadío competitivo. “A nivel estratégico porque es un replanteo del negocio, basado en el concepto de ruptura de los ciclos tradicionales de los mercados. A nivel cultural porque la trasformación tiene que ver directamente con el mercado de valores que impulsará los cambios en la estrategia”.
Finalmente, a nivel organizacional existe la necesidad de plantear una estructura adaptada al contexto e integrada a los recursos. Según un reciente relevamiento del proveedor de consultoría Olivia, auspiciado por ASUG (el Grupo de Usuarios de SAP), la cantidad de líderes de tecnología que implementaron estrategias de gestión del cambio en sus proyectos de TI se incrementa año tras año.
¿Qué es Change Management?
Si bien lo que es Change Management utiliza los mismos medios de la gestión de proyectos, (involucrando personas, procesos, herramientas) apunta a ayudar a las organizaciones a manejar los cambios que ocurren, bien como consecuencia de iniciativas de proyectos, bien como consecuencia de otros factores que impactan en el negocio.
Según la consulta regional realizada entre más de 50 referentes de tecnología de empresas de 25 industrias, 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. “Este indicador es muy importante porque implica mayor toma de conciencia sobre el peso que tienen los aspectos culturales dentro de las organizaciones, y cuyos proyectos de tecnología son un espacio donde esta situación se vive de un modo muy notable”, explica Ricardo Hernández, socio de Olivia Consultoría.
“Gestionar el cambio en una organización puede ayudar a que un proyecto de TI no sólo alcance sus metas de presupuesto, plazos y expectativas generales, sino que además asegure el propósito y los objetivos estratégico de las implementaciones que muchas veces puede ser medido en los niveles de adopción del uso de la herramienta, por citar un ejemplo. Existe un segmento de los proyectos de TI donde especialmente se puede capturar valor, que son aquellos en los que la tecnología es la base para aprovechar la renovación tecnológica para cambios más profundos de alto impacto cultural.
Dado que la tecnología hoy se ha vuelto más flexible y que hoy abundan grandes proyectos que demandan menos tiempo, la definición de gestión resulta esencial, dado que el driver de la iniciativa y de la necesidad del negocio pasa por la agilidad, la flexibilidad y el cambio de mentalidad de las personas para llevarlo adelante, tanto para la implementación como para su posterior uso. Pese a que la tecnología cambió, aún hoy se usan viejas dinámicas de equipo para la implementación de Software y un proyecto muy simple puede volverse un dolor de cabeza innecesario. Esto se percibe más claramente en los proyectos de ERP, HR y CRM. El desafío está en el equipo y en los usuarios, y no en la herramienta”, explica Ezequiel Kieczkier, también socio de Olivia.
“Adicionalmente, esto aplica tanto a proyectos como los mencionados como los de core bancario, donde más allá de la utilización de la aplicación, la verdadera transformación se encuentra en que toda la organización y sus puntos de contacto con el cliente comprendan e incorporen con precisión la nueva forma de la empresa de vincularse con él. Algo similar ocurre con los proyectos de soluciones de recursos humanos y la forma en la que se busca trabajar con los empleados y colaboradores”. Kieczkier destaca que los proyectos de gestión del cambio organizacional deben ser realizados de modo profesional y sin improvisaciones,“porque este tipo de iniciativas que no son una moda sino un verdadero proceso de transformación que, mal administrado, puede generar una mala experiencia y construir una percepción sobre ella que no le hace justicia”.
ALZA DEL MANAGEMENT EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Existen varios motivos para que esta tendencia se acentúe. Por una parte, desde la crisis de 2008, los líderes tecnológicos del mundo han tenido que encarar su gestión del cambio con la premisa de hacer más, con menos presupuesto. De ahí que la preocupación por el ahorro de costos sea una constante en la agenda de los CIOs por casi una década. Pero a esto se agrega que, según un estudio global de McKinsey sobre más de 5.400 proyectos de TI, las iniciativas vinculadas al software son las más que mayor riesgo corren de no alcanzar a las metas de presupuesto y plazos.
“Está probado que cuánto más extenso se proyecta una implementación, más probable es que no cumpla con las metas de gasto y plazos. Más aún, por cada año adicional que se extiende el proyecto, los costos en moneda constante se incrementan al menos un 15% sobre lo proyectado”, explican desde Olivia, y agregan que, en algunas organizaciones, la adopción de procesos de Change Management en proyectos de TI está totalmente incorporada a las mejores prácticas, al igual que los procesos de QA en las iniciativas de programación.
CULTURA, UN FACTOR CLAVE
Según las respuestas de los responsables de TI asociados en ASUG, 73% de ellos considera que la cultura es un factor muy importante dentro de sus organizaciones. “La valoración que se le asigna en el área de sistemas a los aspectos culturales es cada vez mayor —explica Mónica Melito, integrante de la Comisión Directiva de ASUG—. Esto coincide con el hecho de que el mismo número de ejecutivos respondió afirmativamente cuando se le consultó si en sus próximos proyectos habría de incorporar este tipo de consultoría, orientado a facilitar el proceso de cambio organizacional que ayude a potenciar los beneficios que promete la aplicación”, completan desde el Grupo de Usuarios de SAP en Argentina.
DE 2015 A 2016, NO APTO PARA IMPROVISADOS
Es estudio destaca que el 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management Empresarial en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. El año pasado, existía un escenario optimista, a partir de unos 40 entrevistados en la Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá, que tenían pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. El 47,37% de los casos pensaba incluir iniciativas de gestión del cambio. Los resultados del estudio del año pasado señalaban una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. El 72% de quienes implementaron gestión en sus proyectos de TI —explicaban los resultados en 2015— señalaban haber logrado la total conformidad del patrocinador interno.
Concretamente, de 2015 a 2016, el número de organizaciones que incorporaron procesos de Change Management se incrementó en 7 puntos porcentuales. Sin embargo, al revisar la variación sobre los niveles de cumplimiento de las metas y expectativas, la tendencia no se rexpite. “No se trata solamente de agregar al proyecto una línea presupuestaria que hable de gestión de cambio. Esto puede generar una percepción errada sobre una herramienta clave para la transformación de la organización”, explica Kieczkier. “En este sentido, es clave entender si la propuesta de gestión del cambio organizacional hará una lectura acertada de la organización y sus necesidades y si ayudará a hacer del proyecto una iniciativa ágil y eficiente de cara a sus objetivos y metas”, completa el ejecutivo.
FOCOS, RESULTADOS, ROLES…
—¿Cambia en algo la incidencia de la gestión del cambio según los países?
—En cuanto a las diferencias entre los países de la región, lo cierto es que 8 de cada 10 responsables de áreas en Perú señalan reconocer que sus organizaciones necesitan impulsar cambios en el corto plazo. Esta proporción en Argentina es del 75%, mientras que los resultados de esta consulta ubican a Chile en medio. En el caso de los proyectos en Argentina la mayor preocupación se da en lo que refiere a la metodología, mientras que en Perú y Chile el foco está en la comunicación interna y en el clima de trabajo. Pero lo cierto es que cuando se inician los proyectos de gestión del cambio, es necesario ver la totalidad del conjunto y no quedarse encasillado en la definición de un newsletter interno.
El desafío siempre es más profundo. Y más allá de las diferencias estadísticas entre países, creemos que todos tienen en común la necesidad de resolver diversos frentes de gestión, en la medida que los proyectos sean de alto impacto para las personas usuarias y más aún si impacta a sus clientes. Fundamentalmente, todas las personas atraviesan los cambios en distintas velocidades, momentos y magnitudes. A esto se suma que la cultura local funciona como un tamiz para ser más efectivos considerando las diferencias de modelos mentales de cada país, sin dejar de enfocarse en el análisis los proyectos por compañía, lo que cuida la singularidad de la cultura de cada organización.
—¿Qué tipo de roles deben involucrarse en la gestión del cambio? ¿En qué áreas?
—Lo fundamental es que en este tipo de proyectos haya un respaldo de la gerencia general, para que el trabajo que inicia el responsable de sistemas o líder de proyecto de transformación pueda tocar el nervio en el lugar que hace falta. Tengamos en cuenta que el 51% de las organizaciones asigna estos proyectos de innovación al departamento de Sistemas, pero que en el 49% de los casos lo asume otra área. Se ha vuelto frecuente ver que directores de RRHH inician y terminan proyectos de implementación de soluciones Cloud que transforman para mejor y de modo constante a la organización. Por otra parre, en grandes procesos, como pueden ser los que acarrean las fusiones y las adquisiciones, lo ideal es poder armar una mesa de trabajo con los principales jugadores dentro de la organización, que no es igual que una mesa con todos los gerentes o directores de áreas.
—La gestión del cambio abarca personas, herramientas, procesos… ¿qué más?
—Implica también un trabajo sobre las creencias, experiencias pasadas, expectativas y sobre la mirada de todos los integrantes de la organización sobre ellos mismos. Muchas veces, incluso, implica trabajar en los objetivos y metas que la organización tiene por delante. Fundamentalmente requiere un propósito claro por el cual quieren cambiar. Sobre esa visión dada o solicitada, es donde los proyectos tienden a alcanzar sus mejores resultados.