Susana Fuentes

Transformación digital: Conferencia Anual de @ASUG Cartagena 2019

«Homo Digitales, el nuevo eslabón de desarrollo» ¿Te perdiste la exposición de Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com) en la Conferencia Anual de @ASUG 2019 en Cartagena? Aquí podrás verla completa.

Como experto en procesos de transformación digital, Alberto Bethke, identifica todos los factores claves del éxito para las mismas.

El hombre ha evolucionado y hoy es un homo digitalis, sin embargo, las empresas que están embarcadas en proyectos de transformación digital, siguen comportándose organizacionalmente como si trataran  con homo sapiens, con estructuras rígidas, formas de comunicar que ya quedaron en el pasado y un liderazgo poco participativo.

              Leer Más
No hagamos un plan de choque | Olivia
admin

No hagamos un plan de choque

La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel de actividad de las personas, sin embargo, no todo sale bien durante la ejecución de los mismos. ¿Qué pasa si surgen problemas?
¡No hagamos un plan de choque! La probabilidad que funcione, estadísticamente es muy baja y tiene un altísimo costo, no solamente en términos de capital financiero sino de capital humano, el más valioso en nuestra organización. En cambio, la probabilidad de que a un plan de choque le siga otro, es más bien alta. Simplemente no funcionan.

Un plan de choque suele incluir -además del costo financiero- muchísimas horas adicionales de trabajo, fines de semana, alteraciones en la planeación (en forma y fondo) y varios otros, como el desgaste familiar, que en conjunto generan un altísimo estrés que a la postre no terminan sumando mucho a rescatar un proyecto. Las personas no mantienen el mismo nivel de productividad todo el día, todos los días y menos si esto significa el sacrificio de vida personal o familiar, a menudo valioso para el trabajador de hoy y que traen consigo altísima frustración cuando luego del sacrificio todo resulta en que el esfuerzo no sirvió, se perdió, o al menos, no fue suficiente y se requiere uno nuevo. Conclusión: desmotivación, bajo compromiso, baja moral, deserción, bajón en la productividad… un alto costo para los resultados típicamente obtenidos.

¿Qué alternativa tenemos? ¿Qué podemos hacer en cambio? La respuesta es: un plan de recuperación del proyecto. Este, a diferencia del plan de choque, se enfoca en realizar un análisis que permita cuantificar la crisis desde todas sus posibles aristas reconociendo todos los síntomas que se presentan que a menudo, dada una crisis, ya son de varios tipos y sabores, desde algunos aparentemente sencillos, como el incumplimiento de fechas pactadas, la inasistencia del cliente a las reuniones, confusiones en los roles o el escalamientos de las aprobaciones, hasta otros complejos y críticos, como la asistencia del cliente a las reuniones junto con sus abogados o la presencia permanente de la alta dirección hasta en las cosas más pequeñas. En cualquier forma, estos síntomas expresan la falta de aplicación de la gerencia experta de proyectos en el manejo de todas las variables que un proyecto requiere, como lo es el control del factor humano con sus expectativas y temores, el tiempo, el alcance, el costo, la planeación de la calidad, de las comunicaciones, de la identificación correcta de stakeholders y demás, que una vez omitidas, son el caldo de cultivo para las crisis posteriores.

Existe un framework o modelo de recuperación de proyectos en crisis. Este, al final permitirá obtener de manera conjunta, un nuevo conjunto de parámetros, expectativas y alcance, que de una manera realista permitirán salvar el objetivo y el proyecto mismo al tiempo que se conserva el capital humano, su moral y motivación en alto. Concluir proyectos de esta forma le permitirá afianzar su cultura organizacional.

De otra parte, el modelo también podría arrojar la conclusión de que es mejor dar una “muerte digna” al proyecto, antes de “quemar” al equipo y una gran cantidad de otros recursos que no asegurarán de todas formas, la llegada segura a puerto; lo cual, al final… ¡también es ganancia!.

Por Eliseo Mojica L. Socio y Director Ejecutivo Olivia Colombia.

              Leer Más
Las organizaciones también pueden ser modificadas genéticamente
admin

Las organizaciones modificadas genéticamente Change Management

¿Cómo funciona la Gestión del Cambio? ¿Cómo logramos que la gente adhiera a un cambio y lo sostenga en el tiempo?

Muchas veces nos encontramos con este tipo de preguntas debido a que, si bien la disciplina de Change Management o Gestión del Cambio ya lleva unos cuantos años, aún existe mucha confusión sobre su función específica. Y en este entorno VUCA (volátil, incierto o “uncertain” en inglés, complejo y ambiguo) en el que nos toca desenvolvernos actualmente, el desarrollo de capacidades para gestionar el cambio adquiere una relevancia cada vez mayor para las organizaciones.

En primer lugar, es fundamental trabajar sobre el concepto de que el cambio a nivel general se logra a partir de la sumatoria de los cambios a nivel de los individuos, es decir, de cada uno de los colaboradores. Y para lograr este cambio, primero hay que crear conciencia en toda la compañía sobre la necesidad y el impacto de tal cambio. Sin esa concientización será muy difícil que los empleados realmente se sumen a un nuevo proyecto, que resignen su zona de confort en pos de algo que no entienden y, por ende, no apoyan, ni comparten. Ese miedo a lo desconocido es inherente a la naturaleza humana, por lo cual es muy importante comenzar precisamente por aquí: desmitificar, “domesticar a ese monstruo y demostrar que en realidad representa un desafío y una oportunidad.

La relación entre la conciencia y la resistencia al cambio es inversamente proporcional: a medida que aumenta la primera, disminuye la segunda. A medida que la gente va tomando conciencia sobre la necesidad y la importancia del cambio, su nivel de resistencia va disminuyendo. En una etapa posterior, una vez lograda la conciencia de la necesidad del cambio, se deberá trabajar en el deseo o voluntad de cambiar, para lo cual será fundamental poder explicar cuáles serán los beneficios concretos que se espera obtener. Cuando se afianza la voluntad de cambio, el nivel de resistencia disminuye aún más, constituyendo así un “terreno fértil” para llevar adelante nuestro proyecto.

Una estrategia de Gestión del Cambio eficaz es aquella que logra plasmar todos estos conceptos en estrategias y planes de acción de los distintos frentes (relevamiento y diagnóstico organizacional, gestión de grupos de interés o stakeholders, modelo de Sponsorship, gestión de la resistencia, gestión de impactos, comunicación, capacitación y sustentabilidad).

El nivel de complejidad variará según cada caso particular, ya que no es lo mismo por ejemplo implementar un ERP en una empresa de más de 2000 empleados, que hace muchos años venía operando un sistema obsoleto, que el roll out de la actualización de una herramienta en la sucursal local de una corporación global, acostumbrada a este tipo de implementaciones. Tampoco es lo mismo trabajar en la transformación cultural, producto de la fusión de dos empresas, que en la restructuración de por ejemplo un área o una dirección en particular.

Pero, en cualquiera de los casos, para que el cambio sea exitoso es imprescindible que todo el top management asuma su rol en el proceso: debe actuar como Sponsor o Patrocinador, es decir, los más altos ejecutivos son los que deben ser los primeros abanderados del cambio, construyendo así una efectiva “Red de Patrocinio o Sponsorship”. Deben enarbolar esa bandera, transitando los pasillos e incitando a la gente a seguirlos. Deben explicar a través de mensajes simples, claros pero contundentes cuál es la razón por la cual la organización ha decidido emprender ese camino y cuáles serán los beneficios esperados. Y esos mensajes, para ser convincentes, deben partir de ellos, los líderes, y en primera persona. Porque es a ellos a los que la gente sigue y porque son ellos los que señalan el rumbo hacia el cual va la organización.

Generalmente nos encontramos con que no todos los líderes están dispuestos a desempeñar ese rol. Muchas veces se trata de una necesidad de mayor desarrollo de competencias “blandas”: exponerse y hablar en público, generar empatía, ejercer un liderazgo que contagie una visión entusiasta de futuro, todas estas habilidades pueden desarrollarse mediante un acompañamiento y coaching por parte de especialistas del equipo de Gestión del Cambio, siempre y cuando se cuente con la comprensión de la importancia del rol de Sponsor y la voluntad de asumirlo y ejercerlo.

Por otro lado, cualquier proyecto de cambio (sea una nueva herramienta tecnológica, una restructuración o el lanzamiento de un nuevo producto) es una “excusa perfecta” para tratar de ir un poco más allá, buscando impactar en la cultura organizacional, generando así el inicio de un proceso de transformación cultural mucho más profundo.

Y es aquí donde podemos decir que tiene lugar una “alteración genética”, donde el cambio comienza a ser un componente fundamental del ADN de la organización, donde empieza a aceptarse que el cambio nunca termina, que es un proceso que llegó para quedarse y que de acá en adelante todos vamos a tener que cambiar nuestro mindset y también nuestros hábitos y comportamientos: es el momento en el cual comenzamos a plantearnos en qué tipo de compañía queremos transformarnos y con qué tipo de cultura necesitamos contar como organización para poder alcanzar nuestra visión de futuro.

Seguramente deberemos revisar la estructura de la organización, romper silos (incluso quizás a nivel “físico”: los lay outs de las oficinas), cambiar la visión de la forma de trabajo (de tareas llevadas adelante por cada colaborador de forma aislada a una visión de procesos de punta a punta, donde mi tarea impacta en la de mi compañero y viceversa) definir nuevos estilos de liderazgo y modelos de reconocimiento, empoderar más a los colaboradores, etc.

Seguramente en este proceso vamos a tener que dejar atrás nuestros antiguos modelos mentales, romper viejos paradigmas, rever nuestros valores y artefactos culturales, emprendiendo un apasionante viaje que tiene comienzo, pero no un fin, ya que ahora nuestro ADN mutó, incorporando el cambio como una constante.

 

De María Michalowski, Directora de consultoría de Olivia

              Leer Más
@Apertura" Al cambio le llegó la hora de cambiar"
Susana Fuentes

legó la hora de Change Management

Transcripción de la nota de @Aerptura del 22 de septiembre de 2017.

Estimulado por la transformación digital, el concepto del change management está virando de la órbita táctica a la estratégica. Las claves para aquellas empresas que no quieren perder el tren.

Parece que ocurrió en la prehistoria, pero fue hace apenas un puñado de años. Una empresa estaba dispuesta a implementar un nuevo software y un grupo de trabajadores, en general de edad avanzada, decía que no. Para manejar este conglomerado de díscolos, se apelaba al change management, la gestión de cambio, una disciplina destinada a destrabar resistencias en implementaciones de sistemas, cambios en los procesos o modificaciones específicas en el modelo de ventas.

Pero todo tiende a cambiar. Y ni la gestión de cambio quedó exenta de esta máxima. En la era de la transformación digital, en la que absolutamente todo se modifica de la noche a la mañana, esta disciplina cobró nuevos bríos. Alberto Bethke, presidente de Olivia Consultoría, empresa especializada en change management, afirma que en el último año y medio se nota un viraje importante del concepto desde la órbita táctica hacia la estratégica: `Cada vez más, los gerentes generales detectan que la cultura corporativa no es funcional a la estrategia de negocios y que si no logran operar un cambio, el futuro de su compañía está hipotecado`. El desafío, dice Bethke, ya no es que el personal se adapte a una nueva manera de trabajar o a una nueva herramienta, sino modificar su paradigma mental.

Industrias como el retail, los servicios financieros, la logística y muchas otras, cuando se sienten vulnerables a la uberización, es decir, a la aparición de competidores disruptivos, se vuelven más permeables a implementar gestión de cambio en una órbita más estratégica. `Pero no solo eso: lo mismo ocurre con compañías cuasi monopólicas que ven tambalear su poderío como consecuencia de nuevas aplicaciones tecnológicas que llevan su mismo servicio al mercado, pero con mayor eficiencia. O con organizaciones que notan cómo sus competidores se vuelven cada vez más ágiles o con aquellas que encuentran en la globalización una oportunidad única de crecimiento`, destaca Bethke.

`La transformación digital es una nueva dimensión de la gestión del cambio, ya que implica que las organizaciones se esfuercen para comprender, asimilar y entregar nuevas estrategias digitales`, asegura Wagner Bernardes, director de ventas de Orange Business Services para la Argentina y Chile. `Si las personas no son contempladas en este cambio las posibilidades de que la transformación sea exitosa se reducen`, agrega.

Guido Gaona, CEO de la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller Argentina, señala que `el manejo del cambio es tan relevante hoy como lo ha sido en el pasado, solo que en antes no se le daba la importancia que hoy tiene`. En la era de la transformación digital, agrega, `es la clave para evitar ´traumas´ dentro de las organizaciones generados por las reestructuras de procesos`.

Daniela Boniface, directora de Operaciones de Axxon Consulting, socio Gold de Microsoft y especializado en la implementación de soluciones de última generación en la nube, cita una frase `cruda pero auténtica`, que señala Brad Pitt en Moneyball, cuando encuentra resistencias para desarrollar un enfoque diferente a la hora de buscar jugadores para su equipo de béisbol: `adapt or die`, adaptación o muerte.

En el mismo sentido se expresa Germán Torres, director de Consultoría de Negocios de Snoop Consulting: `las empresas que no abracen la oportunidad de cambio que ofrecen las nuevas tecnologías son vulnerables a perder mercado en poco tiempo en manos de competidores que se muevan más rápido`. Cosas de líderes El pasaje del cbange management de lo táctico a lo estratégico para poder acompañar el proceso de transformación digital no se produce de la noche a la mañana ni por arte de magia. Por lo pronto, es necesario un involucramiento de la plana más alta de la organización para que empiece a cristalizarse.

`La sofisticación de las estrategias de cambio tiene mucho que ver con la vocación por parte de los líderes de acompañar y apoyar a quienes trabajan en esas organizaciones con herramientas de gestión vinculadas al aprendizaje y adopción de nuevas tecnologías, con el tipo de negocio o industria y con la historia de éxitos y fracasos que la organización contemple en su propia cultura`, detalla Cecilia Pedro, docente del departamento de Economía y Desarrollo Profesional del ITBA. Su colega Ileana Freire agrega que `la llave del éxito radica en la capacidad de los líderes de anticipar si se abrazará rápidamente el cambio o si habrá resistencias`.

¿Qué ocurre en la Argentina? El diagnóstico de Bethke apunta a que la vara comenzó a elevarse. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer antes de que se pueda hablar de la `gestión de cambio estratégica` como una generalidad. `Lo veo como esfuerzos aislados y no como una gestión consistente y estratégica del cambió, apuntala Bernardes.

`Mientras la tecnología se vea como una necesidad secundaria, el change management se tratará a nivel táctico`, afirma Torres, mientras trata de no perder el optimismo: `La mayoría de las organizaciones en la Argentina con las cuales hablamos del tema están conscientes de la importancia de la transformación digital, aunque gran parte de ellas no logra entender que solo con una iniciativa estratégica de change management los cambios van a llegar a los procesos y no solo a la adopción del software`.

`En el país continúa limitándose el change management a cuestiones tácticas, para manejo de crisis o cambios puntuales que requieren de una mirada humana dentro de las compañías y se sigue planteando como un valor de costo utilizado, por ejemplo, para acompañar una implementación del nuevo software, como canales para la comunicación de proyectos para otras áreas que no sean de IT, en el proceso de fusión de empresas y tercerización de procesos para sobrellevar los impactos del cambio en los equipos de trabajo`, enumera Boniface.

Santiago Bermudez, cofundador y COO de Wolox, proveedor de soluciones para startups, va más allá y asegura que, a diferencia de lo que ocurre en otros mercados más desarrollados, en la Argentina el concepto sigue muy arraigado en el ámbito táctico. `En los Estados Unidos, la tendencia del change management apunta a hackear el negocio en sí: cada vez más, el que se sienta en la mesa de negociación por parte del cliente es el Chief Innovation Manager o el Chief Change Manager`. Sin embargo, vislumbra un panorama positivo. `Aquí se apunta a realizar una innovación incremental y no a hacer cambios disruptivos en la organización, como desafiar el core del negocio, y recién en el último tiempo estamos empezando a ver cambios más profundos en algunas empresas más abiertas, que sumaron figuras de directores de innovación`, describe.

Sin embargo, no es recomendable relajarse. El propio Bermúdez recuerda que, este año, PayPal desembarcó en la Argentina y cambió las reglas del juego con Nubi, un producto con el que vino a desafiar los modelos financieros a los que estábamos acostumbrados. `Y no estamos hablando de un startup que juega desde afuera, sino de una de las principales empresas del rubro a nivel internacional. La Argentina tiene que prepararse para complementarse, hacer sinergia y redoblar la apuesta de los grandes proyectos que ya se están llevando a cabo en otros mercados`, explica. Los nuevos y los viejos Respecto de la agilidad de las compañías para abrazar el cambio, Gaona divide las empresas en dos: las nativas digitales y las migrantes digitales. `Para estas últimas, adaptarse a la nueva cultura de virtualización y digitalización de procesos es agresivo y complejo`, dice.

Sin embargo, y esta misma nota lo justifica, todo cambia. `Para mantener su posición en el mercado, las grandes empresas están comenzando a cuestionarse varios de los mantras de gestión por los que se guiaban y lentamente el top leadersbip comienza a aplicar fórmulas que los startups vienen desarrollando en los últimos años`, explica Bermúdez.

En el universo de las organizaciones nuevas, Almundo.com implemento una gestión a base de metodologías ágiles para poder darles mayor autonomía a los equipos de trabajo y lograr así una mayor agilidad. `La idea clave es que podamos ejecutar y resolver posibles problemas de la manera más rápida y eficiente, sin malgastar energía`, señala Ignacio Bassino, gerente de Desarrollo de Producto de la empresa. Algunos de los objetivos son virar el foco de `hacer tareas` a `obtener resultados` y que los colaboradores encuentren formas innovadoras de resolver los problemas. `Nuestro principal obstáculo fue alinear y que todas las áreas, participantes y sponsors entendiesen los beneficios que traería este cambio`, concluye Bassino. Un remedio para la innovación En el mundo de las firmas tradicionales, durante los últimos cinco años, Farmacity ingresó en un proceso de transformación cultural impulsado por el propósito de construir una organización más humana. `La aceleración de estos procesos nos exigió desarrollar habilidades y prácticas que nos permitieran ser más ágiles en las respuestas, mejorar nuestros procesos de toma de decisiones y ser más eficientes e innovadores`, recuerda Mariana Ibero, directora de Capital Humano.

La empresa revisó la estructura organizacional y las prácticas de trabajo e implemento nueva tecnología y canales de comunicación. `Nada de esto era viable sin una estrategia de change management y un equipo de especialistas que asumiera la responsabilidad de liderar los procesos con una mirada transversal`, admite Ibero. De la mano de Olivia Consultoría, se construyó un marco metodológico de cambio organizacional. `Cuenta con herramientas y técnicas reutilizables en cualquier modelo de gestión del cambio que atravesemos, para poder observar y acompañar el proceso humano del cambio`, explica Ibero. `Es esencial lograr conciencia en la organización, para contemplar al cambio como parte necesaria de nuestro futuro`, concluye.

El change management deja su histórico perfil táctico para convertirse en un elemento estratégico. La disciplina parece haber hecho caso a la canción que popularizó Mercedes Sosa: `Y así como todo cambia / que yo cambie no es extraño`.

Revista Apertura

              Leer Más