Pidiendo un Milagro, dependemos de nosotros
Susana Fuentes

@Télam «Dependemos de nosotros mismos»

Transcripción de la nota de opinión publicada por @télam y escrita por @Gabriel Weinstein, socio de Olivia

El seleccionado argentino de fútbol enfrentará mañana domingo a Qatar, envuelto en las dudas renovadas que dejó el empate ante Paraguay. Sobre el sistema de creencias que acarrea la selección como mochila opinó para Télam Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora dedicada a la capacitación organizacional e integrante de la planificación estratégica de Clubes TED Ed.

Gabriel W: Se dice que la Argentina es un país con 40 millones de DT. Cada uno tiene su teoría sobre porqué la Selección no gana, no hace goles, ni siquiera gusta ni emociona.
Algunos culpan al técnico y a los dirigentes, otros a los jugadores o a los periodistas. Las versiones incluyen desde preferencias y estilos de juego, pasando por el lobby del negocio deportivo, hasta conjeturas del campo psicológico o incluso de la mística.

Pero los partidos pasan, cambian los técnicos, los jugadores, los sistemas de juego, y la falta de resultados va echando por tierra una a una las hipótesis. Lo que permanece es el desconcierto ante eso que nos parece inexplicable: que los dirigidos por Lionel Scaloni estén a un paso de volverse en primera ronda de la Copa América.

Pero no pasar a octavos de final no es más que una de las posibilidades matemáticas del torneo: los equipos que no ganan no avanzan. Sin embargo, una Copa América sin Argentina es un escenario que se nos presenta como inconcebible.

Esta percepción -que seguramente no es la que tienen en cada campeonato los hinchas de Paraguay o Bolivia, por ejemplo- es síntoma de un problema real que atraviesa hoy la Selección: la “mochila” del sistema de creencias que nos lleva siempre a pensarnos “campeones del mundo”.

Perdimos ya tres finales internacionales (en muchos países nos consideran subcampeones eternos) y en Rusia llegamos al partido contra Francia con el último aire. Pese a toda esa evidencia reciente, cada vez que compite la Selección esperamos resultados extraordinarios. No solo queremos que gane, pretendemos que arrase; que pulverice 5 a 0 a todos los rivales, que Lionel Messi eluda once jugadores cada vez que toca una pelota y que quienes juegan en Europa tengan, con tan solo algunos días de práctica, el mismo rendimiento que en su club.

Es cierto que los argentinos tienen este alto nivel de expectativas pero no son los que pisan el césped. Así y todo, no es inocente el efecto de ese contexto. El psicólogo cognitivista Albert Ellis, para desarrollar su terapia racional emotiva conductual, estudió cómo el mismo acontecimiento puede generar distintas consecuencias de acuerdo al sistema de creencias en el cual se inscribe. Con cada hecho se conforma un esquema de emociones, pensamientos, acciones, valoraciones y demandas con el cual lo interpretamos.

Bajo esta teoría el mismo acontecimiento puede tener consecuencias diferentes por la opinión o perspectiva que las personas se forman sobre él. Por ejemplo, llegar a tres finales internacionales sería motivo para festejar si le hubiera ocurrido a los equipos de Qatar o Perú, por ejemplo. Para nosotros fue trágico.

Esa tragedia pesa en la cancha. Le pesa a Messi, aunque desde Rusia hasta ahora aprendió a no dejarse derrotar por la frustración después de cada partido. Le pesa al Kun Agüero, que es el goleador máximo de la Premiere League pero con “la celeste y blanca” no puede patear al arco en 90 minutos. Le pesa a Angel Di María, Nicolás Otamendi y Paulo Dybala ser discutidos en su Selección cuando brillan en las ligas más competitivas del mundo.

Les pesa a todos intentarlo una y otra vez sin llegar al objetivo, sin darse cuenta de que esa meta que no alcanzaron no es más que una vara muy alta arraigada en un contexto determinado de expectativas.

¿Podría haber solucionado esto Scaloni con un simple cambio de nombres en la lista de titulares? Mi pálpito es que no, porque en la medida en que el sistema de creencias sea el mismo, la “mochila” afectará a cualquier futbolista del plantel.

Los condiciona cada vez que se ponen la celeste y blanca, incluso si es su debut: a los referentes porque vienen transitando hace tiempo este proceso, y a los nuevos porque llegan con la expectativa de probar y en cuanto un par de jugadas les salen mal, terminan subsumidos en ese mismo contexto.

Por eso, para salir del estado en el que está la Selección lo que tiene que mudar es el contexto, que sigue siendo el mismo porque permanece el sistema de creencias. Si eso no cambia, no importa qué 11 nombres estén en la lista ante Qatar, nunca se producirá un proceso de transformación.

Claro que siempre podemos esperar un golpe de suerte que, de casualidad, permita que se empiecen a dar los resultados que generen confianza en la gente, de manera que modifique su sistema de creencias. La dificultad es que después de tantos años sin ganar nada y teniendo al mejor jugador del mundo, el único logro que parece satisfacer a los argentinos es salir campeón.

Si no lo logramos (otra vez), la buena noticia será que para comenzar a modificar nuestras creencias a tiempo para el próximo compromiso internacional, como se suele decir en el fútbol, “dependemos de nosotros mismos”.

Nota original aqui
http://www.telam.com.ar/notas/201906/369357-dependemos-de-nosotros-mismos.html

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Organizaciones exponenciales | Olivia
Susana Fuentes

@rdn. Organizaciones exponenciales

Gabriel Weinstein, uno de los expositores de Future Trends, evento organizado por PTF, habló acerca de las organizaciones exponenciales, sobre su impacto en las industrias y la clave para llegar a ser una de ellas, entendiendo los cambios de paradigmas sociales y el nacimiento de nuevas necesidades.

En una entrevista que dio para Resumen de Noticias, Gabriel Weinstein, embajador de Singularity University en Argentina y Socio Director de Innovación en Olivia, habló sobre las organizaciones exponenciales y la importancia de la experimentación para llegar a marcar la diferencia.

“Son empresas que pueden tener impacto diez veces más que cualquier competencia”, manifestó Weinstein, al referirse sobre las organizaciones exponenciales.

De acuerdo a su explicación, no existe receta mágica para llegar a ser una, sin embargo la clave es entender el “cambio de paradigmas” en la sociedad, y por ende tiene “otras necesidades” que deben ser satisfechas de la mejor manera.

“Cuando alguien encuentra una necesidad que puede ser satisfecha de una forma más eficiente y mucho más cerca de las necesidades de hoy todo se vuelve distinto”, detalló el expositor.

Resaltó que se puede llegar a ella, también, “a través de un propósito alineado con esta era que conecte al talento, que quiero que trabaje en mi compañía y a mis clientes también”, señaló.

Por otra parte, indicó que muchas de estas empresas exponenciales, por ejemplo, se manejan 100% de forma digital. No obstante, y debido a que seguimos en una etapa de transición, la parte analógica en complemento con lo digital, sigue siendo necesaria, por ende ambas cosas deben ir de la mano.

Por último manifestó que no existe una fórmula de éxito, pero si uno deja de hacer siempre lo mismo y “experimenta con cosas nuevas”, va a haber una diferencia.

“La experimentación es el factor de todo esto, tenes mucha gente creativa en tu compañía, la pregunta es cuánto lo dejas ser y cuánto le permitís crear” indicó Weinstein.

“Empresas como Nokia o Kodak, son empresas que nadie dudaba de su liderazgo en el mercado pero desaparecieron porque no lo vieron venir, porque entendieron que el mundo iba para allá cuando en realidad iba para el otro lado”, finalizó el experto.

Acerca de Gabriel Weinstein

Considerado uno de los argentinos más inspiradores, creativos y talentosos, Socio y Director de innovación de Olivia. Una empresa dedicada a la transformación de empresas y sus procesos para que logren resolver nuevos desafíos de su entorno de negocios.

Fue seleccionado junto a 80 profesionales para vivir 3 meses en la NASA y participar de la edición 2014 de GSP de Singularity University, considerada uno de los epicentros de innovación más importantes del mundo, dedicada a utilizar tecnologías exponenciales para resolver los grandes desafíos de la humanidad.

FUENTE: RDN Paraguay

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Gabriel Weinstein | Olivia
Susana Fuentes

@Revista Mercado «Con la Innovación centrada en el cliente»

Nota escrita por @Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia para Edición de Revista Mercado centrada en Innovación. Parte de nota de tapa centrada en estudio conjunto Olivia & Mercado.

“Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”. Esta frase, del inversor ángel David Rose, se refiere a que las grandes organizaciones del pasado fueron diseñadas especialmente para ser robustas, escalables y rentables, ya que esos eran los atributos que se requerían en el siglo pasado. Sin embargo, el mundo ya no es el mismo, y no por que estemos en la era más innovadora de la historia, sino porque estamos en un momento en el que la velocidad de los cambios tiene una aceleración sin precedentes. Los desafíos de hoy nos piden a gritos que pensemos empresas diferentes, organizaciones que puedan ser ágiles, adaptables y flexibles para lograr sobrevivir en un mundo de similares características.

En este contexto, el gran desafío lo tienen aquellas organizaciones que en el siglo pasado alcanzaron el éxito con las que hoy son ya viejas recetas. Entonces cabe preguntarse ¿cómo hacer para dejar de lado las fórmulas que alguna vez funcionaron pero que están dejando de hacerlo en un mundo con nuevos paradigmas y comportamientos? ¿cómo comprender que lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará al próximo estadío? ¿cómo desaprender experiencias exitosas, olvidarse de procesos que fueron eficientes, abandonar estilos de liderazgo que funcionaron para volver a aprender mientras la máquina sigue andando?.

Claro que hay muchas estrategias para lograrlo, pero no todas son para todos ni existe alguna infalible. Lo que no deja dudas, es que tenemos que acercarnos a algunas prácticas, metodologías y modelos de los cuales hoy se habla mucho: innovación, client centricity, agilidad, transformación digital, etc.

El primer concepto que me gustaría tomar (y del cual se van a empezar a desprender los demás) es el de client centricity, o el de poner al cliente (o usuario, consumidor, paciente, etc.) en el centro, una idea que tiene mucho sentido, siempre y cuando encuentre un alineamiento que va desde el top management hasta el front-line y viceversa. Ese alineamiento deberá necesariamente tener una visión de client-first, la cual permite que la compañía mire el mundo a través de los ojos de sus clientes y traccione a partir de allí. A este tipo de empresas se la llama outside-in.

En Argentina el 43% de las empresas que han respondido la encuesta publicada en esta edición de la revista Mercado declaran que ya son client centric. Se trata de un número muy alto que nos muestra como un mercado en un estadío superior de evolución. Sin embargo, según mi visión y experiencia personal, esta respuesta responde más a una concepción errónea sobre lo que ser “client centric” implica.

Muchas empresas creen que conocen en profundidad a sus clientes, que saben quiénes son y qué quieren, pero una gran mayoría sigue pensando con un mindset tradicional, que deja de lado ciertas habilidades necesarias para lograr un verdadero conocimiento de él. No alcanza con hacer mapas de empatía y client journeys, también deben tener la capacidad de resolver problemas, de generar empoderamiento y autonomía en los colaboradores, de lograr una colaboración cross áreas, de tener reacciones ágiles, foco en la experiencia, aprendizaje continuo, visión periférica y madurez para innovar.

En síntesis, ser client centric implica mucho más de lo que a priori parece. Vamos a la profundización de algunos de los puntos mencionados para comprenderlos un poco más.

El primero de ellos es la agilidad, atributo clave para lograr generar valor en el cliente satisfaciendo sus necesidades actuales y las futuras que podamos predecir.
Esta característica también implica un cambio profundo en las organizaciones, en búsqueda de generar células de trabajo interdisciplinarias que utilicen metodologías como scrum, agile at scale, lean o safe (o una combinación de ellas) y que logren “latir” a un ritmo sincronizado para adaptarse a la velocidad y realidad del mercado, comprendiendo los sueños, miedos y deseos de sus clientes al desarrollar una profunda empatía.

La gran mayoría de las empresas que buscan agilidad hoy en día, han logrado generar equipos encapsulados con una alta eficiencia pero les cuesta romper con los compartimentos estancos del siglo pasado, intentando alcanzar sus objetivos como área pero sin colaborar con el resto de ellas, perdiendo el sentido de propósito organizacional, desaprovechando el talento existente al evitar que se trabaje de manera conjunta con otros talentos complementarios que se encuentran fuera del ámbito de control y en consecuencia subiendo los tiempos de respuesta y resolución de desafíos de negocio de forma considerable.

El segundo concepto sobre el que me gustaría profundizar es el de innovación, un tema que está muy de moda hoy en día, pero en donde encontramos una alta diversidad de definiciones y una gran polaridad respecto a su relevancia, ya que aquellas empresas que más apuestan a la innovación, más satisfechos se encuentran con sus inversiones en esa línea, más proyectos exitosos han generado y más se esfuerzan por continuar siendo innovadores. Sin embargo, aquellas empresas con una madurez baja o nula respecto a la innovación son quienes menos se esfuerzan por madurar, considerando tal vez, que la innovación no es el camino.

En un mundo tan cambiante como el que describimos inicialmente, en el cual ya no competimos con las organizaciones que conocemos, sino que lo hacemos con jugadores que juegan en industrias adyacentes y con emprendedores que ni siquiera sabemos que existen, podemos decir que tenemos tres alternativas: disrumpir, desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir una disrupción y dejar que suceda y disfrutar mientras dure.

La buena noticia para los que no eligen el camino de la perdición es que no deben elegir entre la opción 1 y 2, ya que las habilidades a desarrollar y las características organizacionales y culturales son similares en ambos casos.

Por el otro lado, aquellos que creen que su negocio perdurará para siempre, que su vaca lechera siempre existirá y que su industria jamás será disrumpida no hay buenas noticias. Tarde o temprano ocurrirá y lo mejor que pueden hacer es comenzar a explorar alternativas mientras la vaca siga dando leche.

Si indagamos un poco más en aquellos casos en que deciden tomar el camino de la innovación, debemos preguntarnos cuán serios son sus esfuerzos y los fundamentos con los cuales deciden tomar una estrategia o la otra.
Existen muchísimas características necesarias para considerar a una organización más o menos innovadora y definir su nivel de madurez: colaboración, autonomía, experimentación, comodidad con la incertidumbre (punto que menos caracteriza a las empresas en argentina según la encuesta, transparencia, conocimiento de lo que ocurre puertas afuera, utilización de metodologías, etc.).

Para hacerlo más sencillo, tomaré únicamente seis conceptos clave que son: talento, indicadores de innovación, nivel de apertura, presupuesto asignado, modelos de negocios, gestión de la innovación.

Si bien para innovar es necesario contar con equipos diversos y heterogéneos en donde cada miembro aporte una mirada distinta y complementaria a la de los demás, es importante que las células de trabajo sean diseñadas de forma consciente a través de un proceso de reclutamiento (interno y externo) especialmente diseñado para contar con el talento adecuado. Lamentablemente sólo el 15% de las empresas considera al talento innovador una prioridad, pero vemos un comportamiento en el cual mientras más madura se encuentra la organización respecto a la innovación, más importancia le da al tema.

Cuando hablamos de indicadores para evaluar el estado actual de una iniciativa, un equipo, un área, un proyecto y demás respecto al deseado o planificado, lo primero que se nos viene a la cabeza es KPI, pero cuando hablamos de innovación debemos reconsiderar este concepto ya que si medimos a la iniciativas de innovación – las cuales están naciendo a partir de una experimentación de algo que la organización probablemente tenga poca o nula experiencia – de la misma forma que medimos a los proyectos que vienen funcionando hace años, probablemente ninguna iniciativa de innovación logrará ver la luz jamás. Hasta me animo a decir que en etapas muy incipientes es preferible no medir antes que usar la misma vara.

Sin embargo, si la organización se toma la innovación de forma seria es recomendable utilizar OKRs (Objectives and Key Results) para medir tal como lo hace Google o Linkedin. Y en el mejor de los casos podemos optar por indicadores ágiles como los Pirate Metrics (el origen del nombre se debe a las iniciales de sus 5 métricas que unidas forman AARRR – por Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral).

Para continuar con el análisis de la madurez de una organización respecto a la innovación debemos comprender el nivel de apertura que poseen a la hora de generar nuevas iniciativas y, por ende, cuanto aprovechan o le exigen a sus socios estratégicos.
Para lograr convertirse en una compañía innovadora, es necesario dejar de considerarse el centro y empezar a mirar hacia afuera, comprendiendo que ocurre en su industria, en rubros aledaños, con los avances de la tecnología y con el comportamiento de la sociedad.
Tomando esto en cuenta, se vuelve de gran relevancia exigirles a los externos que colaboran en cualquier eslabón de la cadena de valor que se encuentren alineados respecto a la búsqueda de la innovación, a la agilidad, a las metodologías y a la nueva estrategia de encarar los desafíos que enfrentamos.
Hoy podemos decir que 4 de cada 10 empresas innovan puertas adentro sin considerar ningún otro actor que pueda potenciarlos o echar por la borda drásticamente sus esfuerzos por innovar. Este es el caso de quienes se encuentran en un nivel de madurez que tiene a ser bajo o nulo.
Afortunadamente el 50% de las empresas que opera con sus proveedores, consultores o empresas de tecnología apoyan los mencionados esfuerzos.

A la hora de hacer este tipo de análisis no podemos dejar afuera la forma en que se asigna el presupuesto. Podemos decir que mientras más segura se sienta la compañía de que los esfuerzos en innovación están bien encaminados, más libertad presupuestaría existirá, es por eso que hemos visto que en aquellos casos en los que la innovación se encuentra más alineada con los planes estratégicos de la organización, mejores perspectivas se dan respecto a la forma de manejar el presupuesto.
En aquellos casos en donde la madurez respecto a la innovación es baja o nula, se asignará el presupuesto sólo a los proyectos considerados especiales o se le reasignará una partida de algún área de la organización de forma excepcional.

Uno de los conceptos que vale mencionar es el de las organizaciones ambidiestras, ya que son aquellas que logran de forma eficiente combinar la capacidad de explotar los negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de forma simultánea e integrada, algo difícil de lograr dado que las habilidades requeridas en cada caso son muy diferentes.
¿Pero por qué traigo este tema a colación? Porque una de las características que tienen este tipo de organizaciones es la de comprender que no toda su oferta debe tener el mismo modelo de negocio, sino que desarrollan la capacidad de diseñar diferentes modelos para su diversidad de productos y servicios en base a su conveniencia y lograr que estos convivan en armonía.

Por último, e intencionalmente dejado para el final, debo hablar de la forma en que se gestiona la innovación en las organizaciones… si es que se gestiona. Hoy en día hay una serie de prácticas habituales a la hora de pensar la innovación dentro de una organización, algunas de las cuales funcionan mejor que otras, pero siempre dependiendo el objetivo buscado, el tamaño de la compañía, la industria, su cultura y demás.

El primer criterio a tener en cuenta es si innovamos adentro, lo hacemos afuera o con una combinación de ambas. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y todas ellas son válidas.
Otro de los puntos a evaluar es lo que ocurre cuando una buena idea tiene buenas perspectivas de convertirse en una innovación real ¿Quién la lleva adelante? La misma compañía, un área existente en particular, un equipo nuevo, creamos una nueva empresa que la haga realidad, lo hacemos en la frontera de la organización, con un líder de adentro, con alguien que traemos de afuera y todas las decisiones que se deben tomar en cada caso.

Si hablamos de un área en particular que tenga el governance de la innovación dentro de la compañía podemos encontrar principalmente dos alternativas: un área que innove o un área que gestione la innovación.

En el primero de los casos, se suelen elegir una serie de agentes de cambio y talentos identificados dentro de la organización en combinación con profesionales externos (especialmente el líder del área que es convocado especialmente porque estudió en alguna Universidad de Estados Unidos o Inglaterra) para crear un laboratorio en donde tengan libertad de vestirse como quieran, llegar en cualquier horario, utilizar muchos post-its en busca de generar ideas brillantes a través de metodologías como design thinking que puedan disrumpir el mercado. Esto suena muy bien, pero hay cientos de razones por las cuales este tipo de iniciativas tienen una altísima tasa de fracaso, pero ya hay mucho escrito sobre esto así que no profundizaré allí.

En el segundo de los casos, no se busca crear un área que innove, sino un área que se encargue de que la organización lo haga, sensibilizando, formando, recibiendo ideas de forma contínua, identificando agentes de cambio, generando metodología, comprendiendo de forma constante lo que pasa afuera, buscando alianzas, experimentando, comprendiendo al cliente, pero sobre todo haciendo que cada área, departamento o célula trabajen de forma colaborativa para lograr crear innovaciones cross aprovechando recursos y balanceando una matriz de innovación en pos de bajar el riesgo y subir la probabilidad de éxito y de alinearse con el negocio y la visión del top management respecto a su visión de futuro.

El 74% de las organizaciones que cuentan con un área que gestiona la innovación está satisfecho con esas inversiones, en cambio quienes no poseen un área que tenga ese governance evidencian una alta insatisfacción.
De hecho, hemos comprobado que mientras más madura es la organización respecto a la innovación y más esfuerzo hace por innovar, más satisfechos se encuentran. Es decir que realmente cuando se apuesta a este camino más redito se obtiene, pero cuando se apuesta a medias, nadie sale ganando.

Si hay algo que vale la pena destacar y no podemos dejar afuera es la relación entre la innovación y el P&L. Resulta que 3 de cada 4 empresas que cuentan con un área de Gestión de la innovación han logrado cumplir sus metas en términos de P&L ya sea en el último año, los últimos dos o los últimos 3. Sin embargo, sólo el 37% lo han logrado entre aquellas organizaciones que no cuentan con un área de estas características.

Hace algunos años atrás no me hubiese imaginado que hoy estaría cruzando el cumplimiento del P&L con la existencia (o no) de un área que gestione la innovación, sin embargo las ventajas que trae aparejado lograr una alta madurez en innovación la han convertido en la clave para determinar en el mediano plazo si sobreviviremos a un mundo en constante cambio o seremos víctima de una disrupción para la cual no tendremos respuesta que nos permita reaccionar a tiempo.

Para cerrar, me gustaría destacar un dato que llama poderosamente mi atención y para ello voy a citar a Peter Drucker con su famosa frase “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Resulta que al realizar esta encuesta nos encontramos con que a la hora de pensar en innovación las organizaciones se encuentran desarrollando iniciativas en una serie de direcciones como el lanzamiento de nuevos productos o la búsqueda de nuevos canales de comercialización, pero no le dan la relevancia que se merece la generación de una cultura que fomente la innovación.

Este es un síntoma peligroso si pensamos en que la innovación sólo tiene sentido si es sostenida en el tiempo, al fin y al cabo, no queremos adaptarnos a la ola de cambios que estamos viviendo, sino desarrollar las habilidades para adaptarnos a cualquier ola. Si no logramos generar una cultura que reconozca y motive ciertos comportamientos, alimente determinadas creencias y promueva marcados valores, habremos logrado, con suerte, generar algún que otro chispazo de ilusión y ninguna estrategia será efectiva en el largo plazo.

Para leer la versión original publicada en Revista Mercado ingresar a este link:
http://www.mercado.com.ar/notas/para-entender/8027832/con-la-innovacion-centrada-en-el-cliente

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Confundir innovación con mejora continua, peligroso síntoma
Susana Fuentes

Confundir innovación con mejora continua, peligroso síntoma

Días atrás, en medio de una de esas pausas que uno hace entre reunión y reunión para despejarse, me fui a un café de la esquina en donde, sin querer, me tocó escuchar una conversación entre dos profesionales, donde se usaba los conceptos de mejora continua e innovación como si fueran sinónimos. Luego de unos minutos, me di cuenta que la charla provenía de dos personas que claramente pertenecen a la típica organización donde no se alienta a la gente a tomar riesgos para encontrar nuevas formas de hacer las cosas , sino que se les pide que mejoren un poco algunos procesos dentro de el status quo determinado.
Ocurre que la innovación, a diferencia de los procesos de mejora contínua, implica asumir un hecho que le es inherente: el de invertir tiempo en una iniciativa cuyo resultado tal vez requiera volver a empezar o volver a ser pensado. Esta instancia creativa que se desprende de un proceso de innovación, lleva mucho trabajo y la formación de nuevos marcos conceptuales. Posiblemente demande más de un trimestre, dos o tres para mostrar su contribución al bottom line de la compañía. ¿Y quién puede arriesgarse a ser el responsable de semejante locura? Innovar es arriesgar.
La mejora continua es también una línea de trabajo importante. Quizás logremos con ella reducir algunos desvíos, encontrar espacios de ahorro, pero no pondremos nunca en juicio el orden existente. Se trata de pulir y aceitar la máquina, no de pensar una nueva. Por eso mismo, al final del trimestre, podemos mostrar resultados o avances hacia un resultado por el cual nos habrán de evaluar. No sólo no molesta a nadie, sino que además nos muestra como seres útiles para el sistema del cual formamos parte. El riesgo es bajo o casi nulo.
Volviendo a mi reflexión, el problema de centrarse en la mejora contínua y confundirla con la Innovación, no es de los colaboradores. Se trata de un problema de fondo, donde la falta de confianza y aliento a buscar nuevas alternativas radicalmente distintas, es una realidad marcada por diversos factores que generalmente involucran al liderazgo del management de la compañía y al contexto de mercado en el que esta se encuentra. Sobre todo, si este contexto es de incertidumbre, como el argentino y el latinoamericano.
América Latina, su política, sus vaivenes económicos y sus marcos regulatorios hacen que sea muy difícil asumir riesgos vinculados a la inversión en innovación. No es casual, que cuando revisamos el informe global de registros de patentes 2017 por su distribución en regiones, América Latina tenga sólo el 2% de ellas y que, en los últimos 10 años hayamos perdido 1 punto porcentual de participación global. La incertidumbre paraliza y hace que lo urgente se confunda con lo importante.
Quizás por eso resulte muy simple asumir innovación como sinónimo de mejora continua. La buena noticia es que ambas líneas de trabajo pueden coexistir y buscar entre ambas el equilibrio necesario para alimentarse una de la otra.
La diferencia entre una y otra es importante. Y mientras vemos cómo mejorar en el corto plazo, es bueno y recomendable intentar innovar pensando en el largo plazo, manteniendo el equilibrio justo entre lo urgente y lo importante.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

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¿Es Posible Ser Competitivo En La Argentina? | Olivia
Susana Fuentes

¿Es posible ser competitivo en la Argentina?

La Argentina está atrasada en términos de competitividad: décadas de corrupción, alta presión tributaria, macroeconomía inestable, distorsión de precios, depreciación de la moneda, altísimos costos laborales, fuerte tendencia social al incumplimiento de las normas e inseguridad jurídica respecto del derecho de la propiedad, entre muchísimos otros factores, minaron la capacidad de crecimiento del país y produjeron una cultura ajena, cuando no contradictoria, a la búsqueda del bienestar y la riqueza. En el contexto de una economía digital y global, estas incapacidades tienden a potenciarse y el tren de la modernidad, en caso de que no se concreten algunos cambios de fondo, podría alejarse para siempre.
¿Puede una empresa aislarse del entorno y consolidarse como “competitiva” por sí sola? Si bien es cierto que la competitividad estructural de un país requiere de la participación activa de tres actores (el Estado, la sociedad civil, y el sector privado), también es real que cada nación tiene segmentos más competitivos que otros y compañías que logran destacarse, aún en un contexto adverso.
Las que lo consiguen son aquellas que logran atraer capital del exterior y, fundamentalmente, las que innovan. Uno de los factores clave de la competitividad es la productividad. Dicho de otra manera: las estrategias para optimizar el rendimiento de los activos y del capital humano. De nuevo, la innovación se convierte en una aliada esencial. Por un lado, las nuevas tecnologías juegan un rol fundamental para optimizar procesos de producción, alinear la cadena de valor o lanzar productos y servicios que el mercado demande a la velocidad de la luz. Por el otro, son clave a la hora de establecer los incentivos adecuados, desarrollar planes de carrera y programas de retención y estructurar una estrategia de employee experiece.
La materia prima está: tenemos profesionales emprendedores, capaces de crear unicornios (compañías que superan los 1.000 millones de dólares de valuación en el mercado) como MercadoLibre o Despegar.com, hábiles para interesar a inversores extranjeros para lograr un financiamiento sano o competir en el terreno internacional aún en contextos de volatilidad de la moneda o, como ocurrió en el pasado reciente, de barreras específicas para el comercio internacional. La misma ausencia de competitividad a nivel país sirvió, en muchos casos, como motor creativo: desde la necesidad de “atar con alambre” cuando los recursos no son suficientes hasta el talento de surfear innumerables crisis económicas, unas concatenadas a otras. La innovación, una vez más, se acerca a tendernos una mano. Ya no se trata de implementar soluciones provisorias para resolver problemas interminables, sino de extender la visión hacia el largo plazo, invertir en las herramientas adecuadas, pensar en el mundo como campo de batalla en lugar de la pequeña aldea, intentar una disrupción en el mercado antes de que alguien más lo haga por nosotros.
El camino es difícil, pero no intransitable: la mencionada cantidad de unicornios es equivalente a la surgida de países con niveles de competitividad teórica mucho más altos que los de Argentina, como es el caso de Singapur, que suele liderar los rankings mundiales en esta materia. Y mientras muchos se lamentan porque no están dadas las condiciones, porque no existen políticas públicas estables y porque desde el Estado no se promueve ni se incentiva la competitividad, muchos otros, se encuentran abiertos a innovar, a repensar sus valores, a apostar a una visión de largo plazo, a trabajar sobre su cultura y a escribir su propia historia.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Gabriel Weinstein | Olivia
Susana Fuentes

Beyond Limits, Innovar buscando a Nemo

Cuando hablamos de grandes empresas innovadoras, habitualmente surgen los mismos nombres, y Disney siempre está en esa lista.
Personalmente creo que ha hecho sus méritos para lograr ese posicionamiento, pero hace unos días mi hijo de 2 años me pidió ver “Buscando a Nemo” mientras navegábamos las opciones que ofrece Netflix.

Después de 1 hora y 41 minutos de película, confirmé que Disney es una empresa innovadora y que sus películas también lo son, de hecho, si viste Buscando a Nemo, ya sabes como innovar.

En el comienzo de la película se ve a Marlín y a Coral, dos peces payasos (así se llama la especie, no es que sean graciosos), disfrutando ver sus cientos de huevos crecer. Rápidamente aparece un pez que no quisiéramos cruzarnos si estuviéramos buceando, el cual nada rápidamente hacia ellos. La siguiente imagen es la de un muy cuidadoso y temeroso Marlín con su único y ya crecido hijo Nemo listos para ir a su primer día de escuela.

A pesar del entusiasmo del pequeño, ese primer día de escuela se terminó convirtiendo en el desafío más grande en la vida de ambos. Resulta que un dentista que se encontraba buceando, logra capturar y llevarse a Nemo a la pecera de su consultorio. A partir de ese momento comienza una historia de pura innovación.

Marlín tenía un claro e innegociable objetivo, una meta que lo movilizaba sin importar con que se cruzara en el camino: recuperar a su hijo.

Ese norte lo llevó a hacer cosas que jamás hubiera hecho en su vida, incluso lo hizo enfrentarse su mayor miedo: salir a un inmenso océano azul.

Al emprender este viaje debió lidiar con situaciones nuevas para él: tiburones, medusas, un pez diablo y demás desafíos que debió resolver sin experiencia previa.
Marlín sabía que si tenía el objetivo claro, no importaba cuan sinuoso pudiera ser el camino, de hecho sabía que el trayecto debía ser necesariamente diferente a los habituales porque su meta era radicalmente diferente también.

Cuando innovamos debemos tener claro el desafío que estamos resolviendo, es un norte fijo que debemos tener como referencia. Esto se debe, en parte, a que estamos intentando hacer algo que nunca hicimos antes, por lo que debemos tomar caminos que no habíamos transitado jamás, ya que si tomamos los mismos caminos de siempre, el resultado será uno que ya conocemos.

Pero Marlín no emprendió este viaje solo, se encontró con Dory, un pez cirujano que no lograba retener su recuerdos de largo plazo.
Dory se convirtió en el socio necesario que complementó las características de Marlín y balanceó la energía del equipo: cuando uno estaba desmotivado el otro estaba listo para tomar las riendas en pos de encontrar a Nemo.

Innovar no es algo que pueda hacer una sola persona, sino que es un proceso que se basa en la colaboración de un equipo heterogéneo e interdisciplinario que permite analizar situaciones desde diferentes perspectivas y generar soluciones más completas.

Algo que habitualmente ocurre en las historias que solemos escuchar de emprendedores innovadores, es el coqueteo que se da con las grandes organizaciones que desean comprar su startup o generar alianzas estratégicas.

A Marlín le ocurrió esto en dos ocasiones a lo largo de la película: la primera de ellas con tiburones y la segunda con una ballena.
Con los tiburones tuvo una traumática experiencia en donde inicialmente parecían ser muy amistosos, pero terminaron intentando devorarlo, como suele ocurrir con la cultura organizacional de una gran empresa que adquiere un pequeño startup para incorporar esas capacidades de agilidad e innovación.

Con la ballena, en cambio, la experiencia fue distinta. El inicio no fue bueno ya que Marlín y Dory se metieron dentro de su enorme boca, sin embargo no fueron comidas, de hecho la ballena terminó brindándoles una gran ayuda.

A pesar de las dos malas experiencias previas, se dio una situación en la cual Marlín escuchó la voz de la experiencia, la de una tortuga de 150 años que, por un lado le permitió acercarlo a su objetivo, y por otro que le dio una lección de vida mucho más profunda sobre las relaciones padre-hijo.

Aquellas organizaciones y emprendedores que aprenden de sus errores y experiencias son las que tienen mayor probabilidad de éxito, pero aquellas que aprenden de las experiencias de las demás, lo harán mucho más rápido.

De todos modos no es tan sencillo lograr un aprendizaje de tal magnitud después de haber fracasado. Necesitamos ser resilientes. Para lograr conocer a esa tortuga, Marlín y Dory debieron enfrentarse a una difícil situación mientras iban en busca de Nemo. Se encontraron en medio de una red de medusas que terminó hiriendo a ambos, amenazando la intención de perseguir su objetivo. Sin embargo, lograron recuperarse, reponerse y continuar.

Créanme que jamás volverán a intentar tocar una medusa nuevamente. Intentar, equivocarse, aprender y evolucionar, de eso se trata.

Después de una larga travesía, finalmente la dupla de socios llega a Sidney, ciudad donde se encontraba Nemo y gracias a un pelícano que había generado relaciones de confianza con los peces que vivían en la pecera, Marlín pudo recuperar a su hijo.

¿Cómo lo logró? Nemo intentó romper pre-conceptos, límites, barreras que estaban en su racional: se lanzó por las cañerías que terminaban en el océano.

La historia claramente termina con un final feliz ya que padre e hijo lograron encontrarse, al fin y al cabo es una película para niños. Pero además, el haber atravesado tantos peligros y haber sobrevivido, le permitió a Merlín disfrutar mucho más de su vida, ser menos temeroso, arriesgarse a encontrar nuevos horizontes, pero sobre todo le permitió a su hijo tener autonomía y libertad, ayudándolo a que viva sus propias experiencias y aprenda de ellas en busca de su propio norte.

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de Olivia.

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@Infosertec.La medicina móvil, la esperanza de una industria en búsqueda de su sustentabilidad
Susana Fuentes

@Infosertec. Salud y sustentabilidad

@Infosertec, anuncios oficiales de empresas, 30 de abril 2018

Un informe global señala que 6 de cada 10 instituciones del sector sanitario ven en la adopción de nuevas tecnologías y las dinámicas que ellas implican, una oportunidad para la reducción de los costos, particularmente en áreas como readmisión hospitalaria y en la duración de las internaciones.

Según Olivia Consultoría, la innovación es esencial para sostenerse en una industria que atraviesa un una crisis producto de la necesidad de adaptarse a un ritmo vertiginoso de cambios y la falta de velocidad y herramientas de management adecuadas para hacerlo.

Buenos Aires XX de mayo de 2018. Las entidades tradicionales de salud podrían obtener enormes beneficios de innovaciones tecnológicas como la movilidad. Según datos de Statista, recogidos luego de encuestar a 2.600 empresas del sector del todo el mundo, las estrategias de salud móvil impactarán durante los próximos cinco años en los costos de readmisión hospitalaria y duración de las internaciones (los reduciría en un 63% respecto de los valores de 2016), de la no adherencia de los pacientes durante los tratamientos (61%) y de los costos de visitas médicas (44%).

Las aplicaciones de lo que se conoce como salud móvil, o mHealth, son tantas como la creatividad humana lo permite y abarcan desde un paciente que puede monitorear su evolución desde su smartphone o un médico que logra una interconsulta en segundos a través de cualquier dispositivo hasta apps que permiten hacer masivo el acceso de la ciudadanía a estructuras de prevención, pasando por alarmas en una tablet que indican la necesidad de repetir un determinado estudio.

“Lo importante no es innovar porque esté de moda o porque la competencia lo este haciendo, sino porque el ritmo de cambio del mercado lo exige”, señala Gabriel Weinstein, Director de Innovación y Socio de Olivia Consultoría. “Hoy, las empresas de salud que no pongan al paciente en el centro, corren serios riesgos de cara a un futuro (o presente) que así lo demanda”, agrega.

El impacto abarca en menor medida otras variables clave para la gestión de entidades del sistema de salud, como los costos de prevención (23%), exámenes y medicinas redundantes (23%) y hasta los costos laborales (16%).

“El modelo del sistema de salud en Argentina y en el mundo debe ir hacia un formato más sustentable, porque con las condiciones actuales el futuro del sector es muy incierto,” explica Weinstein, quien además apunta que “la clave es comprender que la innovación que está por delante debe hacer foco en los modelos de gestión y en los paradigmas desde los cuales ellos son pensados. Culturalmente eso implica un cambio muy importante porque requiere dejar detrás cientos de años con un formato que ya no se sostiene por sí solo”.

“El hecho de que la industria tome conciencia sobre la necesidad de incorporar tecnología al negocio es una excelente señal para el sector ya que bajará sus costos y dinamizará la relación paciente – médico. Sin embargo, es importante comprender que no basta con tecnología, las innovaciones deben ir acompañadas de un cambio de mindset que transforme el modelo actual que sostiene  la industria de la salud.

 

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Amazon Go. La máquina de inventar lo hizo nuevamente
Susana Fuentes

Amazon Go. La máquina de inventar lo hizo nuevamente

Hace solo sólo unas semanas, en Seattle, abrió al público Amazon Go. Un nuevo tipo de supermercado en el que no hay filas, ni cajas. Bajo el lema “Just Walk Out” o “Sólo salí caminando”, Amazon propone una experiencia transformadora en la que el cliente ingresa al local, toma todos los productos que necesita y simplemente sale caminando. Sin esperas.
Personalmente me encanta ir al supermercado, recorro las góndolas y reviso los productos. Puedo pasar un buen rato en el sector de productos gourmet, en la bodega y muy especialmente si es un sábado o domingo disfruto al elegir la carne para el asado, siempre busco y sumo algún producto diferente que pueda agregar en la parrilla y sorprender a mis comensales.
Toda esa experiencia maravillosa es un sueño que se vuelve pesadilla cuando llega el final. Quienes me conocen saben que me inquieta muchísimo esperar: la famosa “fila” para la caja y todo el “tramite” de pago tiñen de negro la visita al super. En general paso los minutos de espera respondiendo algún mail y más de una vez le dedique el tiempo de espera a pensar cómo podría eficientizarse el proceso de pago: la fila, sacar todos los productos del changuito, que los scaneen uno por uno, algún que otro ingreso manual de un código ilegible por el scaner, embolsar todo para volver a transportarlos en el mismo changuito hasta el auto y volverlos a sacar en casa. Terrible!
La clave era cómo evitar la espera y el engorroso proceso de pago sin perder la experiencia de compra, que en mi caso tanto disfruto. Vi con buenos ojos cuando algunos retailers empezaron a incorporar cajas semi automáticas con pantallas táctiles, pero si bien es una experiencia “más tecnológica” no siempre más rápida ni pensada para la comodidad del cliente. Por eso cuando hace unos años Amazon anunció la apertura de Amazon Go, estuve muy atento a ver qué sucedería.

Amazon Go, es lo que se llama una tienda de conveniencia, o lo que comunmente llamamos un supermercado pequeño/mediano (estilo Carrefour Market o Express para los que viven en Argentina u OXXO para los habitantes de otros países de latinoamerica). En su oferta podemos encontrar productos básicos variados, algunos gourmet, soluciones listas del tipo “comida para llevar” o algo más original: una caja con ingredientes pre-seleccionados que le permiten a uno preparar la comida en casa en solo 30 minutos. Todo extremamente ordenado y limpio.
La experiencia de compra sin cajas, ni filas es posible gracias a los mismos tipos de tecnología que se usan en los autos autónomos: computer vision, sensor fusion y deep learning. Y funciona de la siguiente manera…

Definitivamente, una vez más Amazon logra cambiar las reglas de una industria/servicio y lo hace de la mejor manera: con la mirada centrada en el cliente, en mejorar su experiencia y poniendo a su servicio, la última tecnología.
Amazon ha hecho bien la tarea, tomando todos los insights claves del “nuevo comprador” y los ha volcado en el llamativo y extraordinario lanzamiento de Amazon Go. Tanto desde la experiencia de compra, como desde la oferta en sí de productos. En la propuesta de Amazon Go parece haberse contemplado todo: la conveniencia como factor clave de época, una compra fácil y rápida en el formato de tienda más oportuno para un comprador apurado y práctico que busca eficientizar su tiempo, una oferta de productos sana, saludable y lista para consumir y todo apalancado en tecnología de punta que hace de la experiencia de compra una experiencia disfrutable.

La cultura de innovación de Amazon lleva la delantera

Al verlo plasmado en la vida real, Amazon Go parece una obviedad, algo que todos sabíamos que debía hacerse, pero que nadie se animó a hacer antes, ni siquiera a probar. Entonces la pregunta es: ¿por qué es siempre Amazon quien lleva la delantera? ¿cómo logra adelantarse a otros que han estado por años en el mundo del retail? ¿cómo logra innovar de forma constante?
Intentando responder estas preguntas, he trabajado en el tema. Mucho se ha hablado del liderazgo de Jeff Bezos y su visión, pero laCultura de Innovación es la clave de lo que él mismo ha denominado “Amazon: La máquina de inventar”. Para resumir esta cultura, he seleccionado cinco pilares más que interesantes para cualquier organización que esté buscando disrumpir un negocio.

  1. Customer centric generation idea (Generación de ideas con centro en el cliente)
    Previo al anuncio y lanzamiento de Amazon Go, le fue consultado a Bezos en múltiples oportunidades sobre el lanzamiento de una tienda física (tanto de libros como de retail en general) y su respuesta siempre se mantuvo igual, lo haremos cuando encontremos un concepto realmente diferenciador con una experiencia maravillosa para nuestros clientes.
    Otra muestra de apoyo a este modus operandi es el rol de la tecnología y capacidades allí. Si bien Amazon es una empresa de base tecnológica, la tecnología está entendida como un habilitador y se anima a los equipos de trabajo a utilizar aquellos desarrollos o desarrollar las capacidades necesarias que hagan más sentido con la lógica del proyecto y no a atarse a entornos pre desarrollados como el caso de Google o Apple.
  2. In House Enterpreunership – Backwards process + Failure (Emprendedurismo dentro de la compañìa – Proceso de desarrollo hacia atrás y el concepto de fracaso)
    Amazon no depende únicamente de costosas adquisiciones para innovar y lanzar nuevos productos. Ha institucionalizado un proceso interno en el que para comunicar una nueva idea se parte de un documento que ilustra el lanzamiento del producto a la prensa (como si este fuera real y no solo una idea) y luego si el proyecto es aprobado el documento se utiliza como guía en el desarrolloEn Amazon no solo se ha naturalizado el fracaso como parte de la innovación, sino que sus directivos están pendientes del nivel de fracaso de sus equipos, ya que si alguien no ha fracasado lo suficiente lo entienden como un indicador de que no ha intentado, inventado y probado lo suficiente tampoco. No se puede innovar sin fracasar antes o durante. Así mismo y en este mismo sentido, las asignaciones de nuevos proyectos post fracaso son críticas, para que aquel que acaba de fallar no sienta que se lo está castigando, sino todo lo contrario.
  3. Institutional Yes! (Si institutional)
    Basado en la convicción de que para innovar no solo se require de más ideas, sino de más managers y directores dispuestos a probarlas. Amazon estableció un sistema conocido como el Insitutional Yes! Donde cualquiera que tenga el poder de asignar recursos a un proyecto (a su prueba) está habilitado a aprobarlo y no existe poder de veto al respecto. Algunas preguntas que se utilizan como guía: ¿es escalable? ¿tenemos o podemos desarrollar las capacidades para construirlo? Y lo más importante: ¿lo amaran nuestros clientes?
  4. The Two Pizza Rule (La Regla de las dos pizzas)
    Esta regla es uno de los aspectos fundamentales de la filosofía de Bezos que busca asegurar la escalabilidad de la organización y sobre todo asegurar agilidad a pesar de su creciente tamaño. Básicamente consiste en que cualquier equipo debe ser lo suficientemente pequeño como para ser alimentado con dos pizzas. Esto y la autonomía con que trabajan estos grupos: con una misión definida, una asignación end-to-end e interactuando con el resto de la organización a través de inputs y outputs especificos genera a los equipos la posibilidad de moverse rápido, innovar y tener poder de decisión sobre los proyectos.
  5. People selection (Proceso de selección)
    Como en todo negocio, las personas involucradas son la clave de su éxito. En el caso de Amazon, sus directivos aseguran buscar y contratar a aquellos que llevan impreso en su DNA el amor por inventar y cuya personalidad no sólo se ajusta a la cultura “constructora” de Amazon, sino támbien a los constantes cambios a los que la empresa se somete y genera.

El futuro de Amazon y el retail del futuro

El lanzamiento de Amazon Go no sólo no nos sorprende, viene a confirmar lo que muchos pensamos, Amazon casi no tiene competidores: su obsesión por satisfacer a sus clientes en oportunidades no explotadas y generar negocios a gran escala son su norte y sus competidores tienen el gran desafío por delante.
Las entregas con drones, los lockers para retirar productos, el dash botton y las nuevas librerías sin exhibición de precios y con exhibición de títulos asociados según gustos de los consumidores son solo una pequeña muestra de lo que las tecnologías exponenciales habilitan en el mundo de retail de hoy.
Por delante tendremos a un comprador cada vez más atento y en busca de compras más convenientes e inteligentes, a lo que la industria probablemente responda con la extrema personalización de ofertas, recorridos, productos y precios, utilizando datos históricos de compras, aplicaciones para la comparación de precios “en vivo”, nuevas tipologías de tiendas dinámicas que se transportan hacia las personas, robots que cumplen hoy tareas humanas como la del cajero o el repositor y tantos otros posibles avances que seguiremos imaginando e investigando.
Lo que sí sabemos, es que Amazon Go es sólo un paso más (uno grande) hacia la mejor experiencia de compra posible.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia.

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@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores 25 empleadores de Argentina
Susana Fuentes

@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores

Nuevamente estamos en el ranking de Apertura este año y cuatro lugares más arriba que en el año 2016. Realmente es un orgullo para nosotros ya que sentimos que es el producto de poner a las personas siempre primero.
En Olivia creemos, como dice nuestro manifiesto http://www.olivia-la.com/manifesto/, que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen y sienten el propósito organizacional que nos mueve «transformar el mundo, organización por organización».
Venimos al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.
Con casi 100 consultores, somos hoy uno de las consultoras referentes en transformación cultural en la región.
Nuestros consultores son certificados en Prosai y otras certificaciones que avalan un alto nivel de capacitación.
Creen en la capacitación continua como algo que los guía para ser cada día mejores profesionales.
Puedes conocer a nuestros consultores en la sección de Nosotros de este sitio.

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Retener el talento: "déjalo libre, si regresa siempre fue tuyo"
Susana Fuentes

Retener el talento

En la era digital, en la que los millenials avanzan sobre el mundo laboral, construir estrategias para retención de talento es tan inútil como intentar contener el agua entre las manos. Las personas van y vienen por las organizaciones con total fluidez. Tratar de detenerlas en el marco de una misma organización resulta muy costoso en términos económicos y, al mismo tiempo, en una bomba de tiempo en el corto y el mediano plazo.

El ciclo de vida de los empleados es hoy más breve que nunca. Quien ingresa para ocupar una posición en una compañía espera, en menos de dos años, ser trasladada a otro sector para vivir nuevas experiencias y sumar más conocimiento (y, de paso y en muchos casos, obtener más dinero).

Para amortiguar el impacto de este incesante movimiento, es esencial entender cómo estructurar el camino de la experiencia de carrera de cada individuo en particular. No existen las recetas generales: es necesario comprender qué busca de su empleo cada elemento del equipo. Entre las variables más destacadas en este sentido se cuentan la autonomía, el hecho de desempeñar tareas con impacto y contribución visible, la flexibilidad en los horarios y en la elección de las herramientas de trabajo, la posibilidad de evitar rutinas o de alternarlas con pequeños proyectos, la existencia de nuevos contactos y el aprendizaje constante.

Tal vez sea hora de dejar de lado los conceptos de “capital humano” y “recursos humanos” y comenzar a ver a los colaboradores como lo que realmente son: trabajadores temporales que en algún momento, más temprano que tarde, buscarán nuevos destinos. De hecho, son cada vez más frecuentes los freelancers: personas con las habilidades y la personalidad suficientes como para construir una carrera por su cuenta y no quedar atados a la relación de dependencia. Hoy el talento puede estar en cualquier parte y es posible sumarlo a la empresa en cualquier momento según la necesidad.

Es cierto que el marco normativo, al menos en Argentina, no acompaña este proceso de cambio del mundo laboral. Sin embargo, eso no es excusa suficiente para abandonar la implementación de herramientas innovadoras al momento de gestionar el talento.

Un cambio en la cultura organizacional puede resultar clave para poder enfrentar estos nuevos desafíos. Es que las compañías que se muestren capaces de construir una experiencia enriquecedora para cada colaborador, de forma tal que éste pueda luego compararla con la vivida en otros ámbitos, lograrán algo mejor que la retención del talento: su regreso, que se producirá con un mayor nivel de conocimiento y con una mejor percepción sobre los valores de la organización a la que está volviendo.

Una de las piedras angulares para que esto se produzca es que, en el momento de cambiar de trabajo, el empleado tenga una buena salida. Esa desvinculación es, en realidad, la coronación de un viaje cuyo destino final desconocemos, pero que puede incluir tranquilamente un reencuentro futuro de mayor valor para ambas partes.

Para dejarlo en blanco sobre negro: las personas y el mundo están cambiando y continuarán haciéndolo. Las organizaciones deben acompañar las tendencias y comprender que el talento ya no puede administrarse como si se tratara de una propiedad. La nueva economía colaborativa exige dejar atrás viejos paradigmas y salir a surfear la ola.

Se adjudica a Khalil Gibran la frase: “Cuando amas a alguien, déjalo libre. Si regresa, es tuyo. Si no, nunca lo fue”. El artista libanés, cuyo pico de fama ocurrió a principios del siglo XX, jamás imaginó cuán aplicable sería su idea al universo del talento corporativo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de innovación de Olivia

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El triángulo de las bermudas de la innovación
Susana Fuentes

El triángulo de las bermudas de la innovación

Cuando uno piensa en compañías innovadoras que se caracterizan por tener un ADN realmente destacable en términos culturales, metodológicos y de arquitectura organizacional, se nos ocurren nombres como Google, Facebook, Apple o Tesla.

Cuando uno piensa en emprendimientos que han disrumpido industrias con ese mismo ADN, suelen surgir nombres como Netflix, Über o Airbnb.

Más allá de las características de estas empresas, sus semejanzas y sus diferencias, todas ellas tienen algo en común: nacieron en Silicon Valley, EE.UU.

¿Qué ocurre en ese triángulo de las bermudas de la innovación tan difícil de replicar?

La respuesta a esta pregunta no tiene una única respuesta, sino que más bien se dan una serie de características muy particulares que generan una cultura que permite que las mismas ideas transformadoras que fracasarían en cualquier otro lado, allí logran nacer, sobrevivir, potenciarse y triunfar.

Así es que empresas, fundaciones e instituciones nutren un sistema en el cual muchas iniciativas no logran sobrevivir, pero aquellas que si lo hacen, no solo logran triunfar, sino que permiten retroalimentar el funcionamiento de ese sistema. Un claro ejemplo de esto es Singularity University, una corporación que nació en 2008 de la mano de Ray Kurzweil y Peter Diamandis con el objetivo de educar, inspirar y potenciar a líderes de todo el mundo en la utilización de tecnologías exponenciales (aquellas que duplican su eficiencia cada 18 meses siguiendo la ley de Moore, como Inteligencia Artificial, Robótica, Nanotecnología, etc.) para hacer frente a los grades desafíos de la humanidad (Salud, Educación, Pobreza y otros).

Singularity University se ha convertido en una plataforma para la generación de nuevos emprendimientos que probablemente transformen nuestra forma de vida y nuestro mundo. La mayoría de esos emprendimientos nacen con un claro objetivo: convertirse en una organización exponencial, extrapolando la ley de Moore.

¿Qué es una organización exponencial?

Una organización exponencial es aquella cuyo impacto es desproporcionadamente grande, al menos 10 veces más que sus competidores, debido al uso de nuevas técnicas organizativas y de aceleración.

Estas organizaciones tienen un propósito de transformación masiva muy claro (por ejemplo Google busca organizar la información mundial y Tesla busca acelerar la transición hacia un transporte sustentable) y se caracterizan por tener algunos atributos muy específicos, como un sistema de premios y castigos acorde a la toma de riesgos, una cultura de experimentación, una gran autonomía, staff a demanda y la eliminación dramática de activos (por ejemplo a Airbnb le cuesta $0 tener una nueva casa en alquiler en cualquier parte del mundo).

Las grandes empresas que son consideradas exitosas, y que realmente lo han sido por mucho tiempo, empiezan a notar que las recetas que siempre han funcionado, ya no lo hacen tan bien como antes, que los paradigmas han cambiado, que la aceleración tecnológica empieza a tener cada más incidencia en los resultados obtenidos, que la sociedad ha alterado su comportamiento, sus intereses y sus motivaciones, que un emprendedor en un garaje puede transformar una industria de la noche a la mañana, que el cambio se ha convertido en la única constante. Con esta nueva realidad, la famosa frase de David S. Rose toma cada vez más sentido: ““Las empresas que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX, probablemente fracasen en el siglo XXI”. Es decir que aquellas compañías que logren adaptarse ágilmente a los cambios culturales y tecnológicos a la velocidad que estos se van dando, tendrán una ventaja competitiva que dejará a sus competidores rápidamente fuera del mercado.

Podemos tomar esto como una gran amenaza o como una inigualable oportunidad, sólo depende del lugar en donde decidamos pararnos y que decidamos hacer ante este futuro inminente, ya que, en definitiva, de eso dependerá el rumbo que tomará nuestro país y como se posicionará a nivel regional y global.

Afortunadamente, hoy puedo decir que el panorama es un poco más alentador que el que teníamos algunos años atrás. A través de Olivia, recibimos una gran demanda para trabajar en procesos de transformación, lo que denota la conciencia que tienen las empresas sobre este desafío.

A la hora de innovar, las áreas de IT de estas empresas se preguntan si ellos deben impulsar el cambio, o lo debe hacer la organización en su conjunto.

Ejecutar procesos cortos de innovación, se ha convertido en la primer gran apuesta, logrando generar resultados rápidos con alto impacto que empiecen a marcar el camino hacia la transformación organizacional.

Todos podemos convertirnos, todos podemos adaptarnos, todos podemos transformarnos.

Gabriel Weinstein, Director de Innovación y socio de Olivia

Embajador de Singularity University en Buenos Aires

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@Infotechnology ¿Se pueden aplicar los métodos de la Singularity University en la educación formal argentina?
Susana Fuentes

¿Se pueden aplicar métodos de la Singularity University?

LUEGO DE SU PASO POR SINGULARITY UNIVERSITY, EL EMPRENDEDOR GABRIEL WEINSTEIN, DIRECTOR DE INNOVACIÓN DE OLIVIA, TRABAJA EN LA ARGENTINA PARA GENERAR CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE GRANDES EMPRESAS Y EN LA EDUCACIÓN NO FORMAL.

Por Martina Rua – 06 de Enero 2017

Esa mañana, Gabriel caminó hasta la parada del colectivo como hacía desde hacía dos años de lunes a sábado. Viajó los 30 minutos que lo separaban de la universidad donde estudiaba ingeniería en Sistemas y se bajó en la parada habitual. Al llegar a la puerta se quedó parado contemplando una pregunta que marcó su camino. “¿Por qué vengo seis veces por semana a este lugar si ni siquiera me gusta lo que estoy estudiando?” Dio media vuelta, se tomó el colectivo hacia su casa y se fue a dormir la siesta. Nunca más volvió.

Al mismo tiempo trabajaba en una empresa de software, donde sentía un sin sentido parecido. No compartía la manera en la que se hacían las cosas, ni había espacio para cambiarlas, por lo que, al poco tiempo de dejar la facultad, también renunció a su trabajo. “Puede sonar catastrófico, pero fue un gran momento en mi vida, ya que era la primera vez que me sentía libre de tomar mi propias grandes decisiones”, cuenta.

En pocos meses eligió una nueva facultad, ahora sí con ganas, y fundó su primera empresa de software, Virtualmind, con la que todavía está involucrado. “Fue una de las experiencias más ricas que he tenido, fue la etapa de mi vida en la que más paredes me choqué y, por ende, la etapa en la que más maprendí”, asegura. Pero con el tiempo y el crecimiento, esos retos se fueron convirtiendo en el día a día y los desafíos fueron cada vez mayores. Hoy, a sus 33 años, Gabriel Weinstein tiene su necesidad de preguntar “por qué” más viva que a los 20. Es director del área de Innovación de la consultora estratégica Olivia y está al frente de Infinito por Descubrir, un proyecto del Ministerio de Educación de la Nación que impulsa la innovación educativa en todo el país, entre otros tantos roles que tienen un ADN impregnado de innovación. Creó, también, una empresa de eventos y una de videojuegos. Hasta que un día vio en Twitter una publicación del empresario Santiago Bilinkis que contaba sobre lo que se hacía en Singularity University (SU), hizo click en la página y, sin saberlo aún, se metió en la aventura más increíble de su vida.

 

Desafío exponencial

Singularity University es una institución ubicada en una sede de la NASA en Silicon Valley, California, cuya misión es educar e inspirar a líderes a utilizar tecnologías exponenciales para hacer frente a los más grandes desafíos de la humanidad. Unas 6.000 personas de todo el mundo aplicaron al mismo curso que Gabriel en el año 2014; sólo podrían ingresar 80 de ellos. “Todavía recuerdo aquella última entrevista cuando me dijeron: “Gabriel, armá las valijas, el próximo verano lo pasás con nosotros”, cuenta. El programa al que asistió, Global Solutions Program, se divide en dos etapas. En la primera te exponen 10 horas por día a tecnologías exponenciales y a lo que ellos denominan los grandes desafíos globales, retos a los cuales, en mayor o menor medida, todos los países deben enfrentarse: la falta de agua potable, la ineficiencia de nuestros sistemas educativos o la pobreza. “Una vez que el orador se iba, nadie quería irse a dormir. Nos quedábamos hasta las 2 de la mañana charlando. Ni de política ni de fútbol, sino de cómo íbamos a hacer para cambiar el mundo”, recuerda sobre esos tres meses de “incubación”.

Su experiencia como fundador de varias empresas le había dado una certeza: el equipo con el que se trabaja es lo más importante y SU no fue la excepción. Su equipo, conformado por seis miembros provenientes de cinco países, comenzó a trabajar de inmediato utilizando metodologías de resolución de problemas como Design Thinking que les permitieron enfocar sobre el problema real y luego sobre soluciones innovadoras.

Así idearon una solución sin precedentes para atacar algunas de las enfermedades que más afectan a nuestro planeta. Alrededor del mundo, cada año son 2 millones las personas afectadas con HIV y 500 millones las que tiene alguna enfermedad de transmisión sexual. “Tomando algunos ‘insights’ clave que nos orientaron hacia una posible solución, trabajamos duro y descubrimos que en la sangre menstrual es posible detectar un 60 por ciento de lo que habitualmente encontramos en la sangre de las venas.” Lo que los llevó a crear el proyecto ganador del primer Startup Weekend y de todo el programa: una toallita femenina con un sensor de micro fluidos ubicado en la tercera capa que detecta enfermedades. Aunque tanto Gabriel como algunos compañeros intentaron llevarlo a una siguiente etapa, el proyecto está en stand by por el momento. Hay claves innovadoras en su paso por esta escuela de exponenciales. “Mi paso por SU fue increíble. Encontré muchísimas personas que intentan cambiar el estado de las cosas y, además, pude lograr crear un proyecto en una disciplina que desconocía y haber confirmado que las habilidades blandas pesan tanto o más que cualquier conocimiento técnico”, describe hoy como actual embajador de SU en el país.

En busca de una nueva educación

Luego de este sacudón de ideas, se transformó en un gran vocero del emprendedorismo joven y de importancia del desarrollo de proyectos de base tecnológica para la transformación social en nuestro país. Hoy, como un pulpo innovador tiene en cada uno de sus brazos múltiples proyectos en paralelo: como embajador de SU, director de innovación de una consultora (Olivia, firma de consultoría estratégica con oficinas en la Argentina y Chile) y al mismo tiempo fue convocado por el ministro de Educación, Esteban Bullrich, para pensar propuestas innovadoras para el sistema educativo argentino. Así nació “Infinito por Descubrir”, un espacio de educación no formal, creado a partir de las mejores iniciativas educativas a escala mundial, que busca complementar nuestras escuelas con una experiencia de aprendizaje distinta, a través de proyectos que mezclan la robótica, música y biotecnología con magia, pasión y amigos, fomentando la utilización de tecnologías y el desarrollo de habilidades blandas como liderazgo, colaboración y pensamiento crítico. “Infinito por Descubrir” es una Iniciativa de Educ.ar, que depende del Ministerio de Educación y Deportes de la Nación, y apunta a chicos y chicas de 6 a 18 años. El proyecto comienza con la apertura de centros de innovación educativa en todo el país.

“Los talleres, actividades, laboratorios y expertos de los centros están siempre listos para crear un entorno de aprendizaje ideal en donde la curiosidad sea la protagonista, poniendo al alcance de la comunidad herramientas que les permitirán a nuestros chicos experimentar y comenzar a explorar sus inquietudes”, describe. Pensando en los empleos de hoy y en los trabajos del futuro, armaron un sistema de dinámicas que se ha convertido en el corazón de “Infinito por Descubrir”, el cual permite potenciar las habilidades de los chicos aprendiendo lo que desean, sin importar edad, conocimientos, ideas o el momento en que asisten al centro. Para lograr esto, el aprendizaje adaptativo se basará en proyectos que provengan de problemas reales de la comunidad que se encuentran en los alrededores de los centros urbanos, buscando que los propios chicos, de edades y realidades diversas, puedan colaborar para idear y desarrollar sus propias soluciones, apelando a la innovación.

Muchos de los proyectos que elige para trabajar tienen un propósito muy arraigado a lo social y eso no es casual. “Ningún proyecto me llena si no tiene un propósito que va más allá de divertirme y hacer plata. No puedo concebir que la suerte que te tocó al nacer marque tan fuertemente tu destino. Todo lo que pueda hacer para cambiar eso, lo haré”, confiesa. Pero también está empecinado en llevar los valores de la innovación a las compañías más tradicionales donde hay gran resistencia al cambio de procesos. “A las grandes empresas, es a las que más les cuesta innovar, tal vez por su tamaño y burocracia, pero principalmente por su historia, porque hacen las cosas sin entender por qué las hacen de ese modo”, dice. La mayoría de las empresas intenta hacerlo, pero no sabe cómo, entonces crean concursos, hackatones y mesas de innovación, pero terminan siendo esfuerzos aislados que no logran sostener en el tiempo, con lo cual cree que hay dos cosas muy importantes: tener una matriz balanceada de innovación y un plan alineado a la estrategia de la empresa para así tener una cultura que permita que la innovación fluya.

Gabriel lee mucho todos los días, más papers que libros, y busca material de disciplinas que le son muy ajenas para buscar inspiración en ellas. Aunque dice que ahora con más sueño, ya que fue papá por primera vez hace pocos meses. “Me gusta aprender leyendo sobre disciplinas de las que no tengo idea. Tiene que ver con esa curiosidad; si tuviera que decirte qué me apasiona, te diría las personas, conocer gente, escucharlas, aprender, intercambiar experiencias. Tomar un café en un bar con gente que no conozco me divierte mucho.”

El statu quo es el estado o la situación de las cosas en un determinado momento, un estado que en la mayoría de las personas genera armonía, pero que a Gabriel sólo le genera querer alterarlo lo más a menudo posible. Porque en la innovación y evolución constante encuentra su remanso.

http://www.infotechnology.com/entreprenerds/Se-pueden-aplicar-los-metodos-de-la-Singularity-University-en-la-educacion-no-formal-argentina-20170106-0002.html

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@Apertura. Ranking mejores empleadores de Argentina
Susana Fuentes

@Apertura. Ranking mejores empleadores de Argentina

Por segundo año consecutivo, Olivia ingresa en la lista de las 25 empresas más reconocidas del mercado en Argentina, de la revista Apertura.

En este prestigioso ranking que evalúa, en este caso, a las empresas con hasta 200 empleados, también están otras marcas de gran renombre como Snoop Consulting, Whirlpool, Volvo, Samsung, etc. a las que admiramos mucho.

Dado que somos una de las más jóvenes de la lista ( menos de 7 años de existencia ), esto nos hace sentir que estamos haciendo las cosas bien con lo que más nos interesa en nuestro día a día , y que son » las personas».

Sabemos que tenemos mucho trabajo por hacer y reconocemos que aún nos falta un largo camino por recorrer, pero este tipo de reconocimiento nos da un incentivo más para seguir esforzándonos .

 

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Los grandes también pueden innovar !
Susana Fuentes

Los grandes también pueden innovar !

A pesar de que, en general, las grandes organizaciones tienen serios problemas para innovar y adaptarse a las nuevas reglas de juego impuestas por las sociedades modernas y las realidades de cada industria (como Nokia, Blockbuster o Yahoo) no puedo dejar de mencionar algunos ejemplos de empresas que han sabido comprender el contexto, crear un modelo de innovación balanceado y convertirse en punta de lanza impactando con sus propias ideas en el mercado.

No voy a hablar de aquellas empresas que han aparecido para transformar una industria, como Über o Airbnb, ni de aquellas compañías que crearon un concepto inexistente previamente, como Facebook o YouTube, sino que me enfocaré en aquellos que ya eran líderes en sus respectivos mercados y han aprovechado el contexto para mantenerse como líderes y aventajar a sus competidores.

Lego
¿Cómo es posible que una empresa que vende ladrillitos de plástico de colores y compite en la industria del entretenimiento con videojuegos como Call of Duty o Grand Theft Auto, sea tan exitosa?

Lego tiene una larga historia que comienza en 1932 y hoy podría decirse que después de haber aplicado casi todas las buenas prácticas que son sugeridas para innovar, se ha convertido en una de las empresas más innovadoras del mundo. Sin embargo la historia de Lego no siempre fue tan feliz como lo es hoy en día y el haber intentado innovar de forma desenfrenada casi la lleva a la bancarrota.

En 1978, Lego se volvió muy popular duplicando sus ganancias cada lustro. Sin embargo, en 1993 empresas chinas comenzaron a fabricar juguetes similares a muy bajo costo y los juegos de computadora empezaban a aparecer. Su target principal de niños varones comenzó a abandonar los Legos reduciendo el aún más el mercado de la compañía.

Estos desafíos llevaron a Lego a intentar innovar de forma desenfrenada logrando éxitos parciales con el lanzamiento de productos de Star Wars y Harry Potter, pero únicamente cuando nuevas películas eran lanzadas.
Tres años después, la empresa casi no tenía dinero y sólo proyectaba pérdidas cuando decidió tomar una serie de decisiones que le dieron un respiro económico y un cambio de mando.
Al poco tiempo se creó una estructura más organizada para los esfuerzos de innovación, lo que permitió abrir negocios minoristas, crear juegos de tablero y lanzar películas.

Al gestionar correctamente sus tendencias de innovación, Lego ha aumentado sus ventas y ganancias en los últimos tres años, se ha convertido en el tercer fabricante de juegos más grande del mundo, sus productos se venden en 130 países, posee centros de educación, parques de diversión, productos electrónicos y su propia película.

Para saber más de la historia de Lego, te recomiendo que leas “Brick by Brick: How Lego Reinvented Its Innovation System and Conquered the Toy Industry” de David Robertson.

Amazon
Si hay algo que no se le puede negar a Jeff Bezos, el fundador de Amazon, es que la diversidad de los productos y servicios que ofrece es asombrosa, y más aún, que cada uno de ellos tiene una cuota de innovación digna de destacar.

Amazon nació en 1998 como un sitio de venta de libros online, pero rápidamente comenzó a aplicar una técnica de innovación que pocas empresas con su renombre y envergadura utilizan: anunciar un producto o servicio antes de tenerlo listo para validar la respuesta del potencial mercado.

Inicialmente Amazon comenzó a innovar en lo que respecta a la experiencia de compra online del usuario, algo que nunca ha dejado de hacer, desde el “1-Click” que acelera drásticamente el proceso de compra hasta las recomendaciones basadas en los intereses de los clientes analizando compras anteriores, comportamiento de usuarios y productos bien calificados.

En ese mismo proceso comenzó a incorporar otros productos, que hoy llegan a ser más de 100 millones en más de 30 categorías.

Jeff Bezos ha logrado generar una cultura de innovación casi sin precedentes, marcando tendencias y lanzando productos y servicios al mercado con gran éxito como Kindle, Amazon Web Services, Amazon Cloud Drive y Amazon Studios entre otros.

Hace unos meses anunciaron el lanzamiento de un servicio que transformará el delivery de pedidos: drones que sobre volarán la ciudad para dejar las compras de sus clientes en la puerta de sus casas en solo 60 minutos.

Amazon es una empresa que no innova con sus productos o sus servicios, Amazon innova con su modelo de negocios, la innovación está en su ADN, es por eso que parece ser una empresa que nunca se queda quieta.

Nestlé
No quiero dejar de hacer unos breves comentarios sobre el que considero es uno de los más claros ejemplos de innovación en grandes empresas.
Sobre finales de los años 70, Nestlé dominaba el mercado de café instantáneo con la marca Nescafé representando un 30% del consumo de café mundial.

¿Cuán necesario es innovar en un mercado que ya lideras? En aquellos tiempos cualquiera hubiera dicho que no era necesario, incluso los directivos de Nestlé, pero después de desarrollar una tecnología similar a la que podemos encontrar hoy en las cafeteras Nespresso y probar distintos mercados, decidieron optar por innovar en el mercado que ya lideraban, creando un producto distinto para un nicho más pequeño, para un cliente cada vez más sofisticado, elegante y ambicioso.

Nestlé comprendió los deseos de su cliente y definió tres reglas inquebrantables:
• La más alta calidad de café
• Maquinas modernas y sofisticadas
• Un gran servicio al consumidor

Desde su lanzamiento en 1998, pasando por la creación de su primer local boutique en el año 2000 y hasta el día de hoy, Nespresso se ha convertido en la división con mayor crecimiento dentro de Nestlé llegando a un 30% anual.

El café que Nespresso ofrece es notablemente rico, pero esa no es la razón por la cual hoy en día se toman 10.000 tazas de Nespresso por minuto alrededor del mundo.
El café se consume hace cientos de años en distintas formas y variedades. El logro de Nestlé fue haber encontrado una nueva forma de hacerlo, en donde lo más importante es la experiencia por la que el cliente pasa al consumir el producto, no el producto en si mismo. Eso es innovar.

Los tres ejemplos tienen historias diferentes y cada una de las empresas mencionadas ha encontrado formas de innovar que, tal vez, no se asemejen demasiado a las otras, pero todas ellas tienen algo en común: han balanceado una matriz de innovación.
Cuando una persona desea invertir sus ahorros en función de aumentar su patrimonio y lo hace a conciencia, intenta no “poner todos los huevos en la misma canasta” variando las opciones de inversión, algunas más arriesgadas pero con una alta tasa de retorno, otras más conservadoras y  a largo plazo y las demás, en una opción intermedia.
Con la innovación ocurre lo mismo, si uno busca desesperadamente encontrar un producto o servicio disruptivo invirtiendo la mayor parte de sus recursos (económicos, humanos, materiales, etc) sin importar las consecuencias, su riesgo es extremadamente alto, pero si en cambio logra poner algunas fichas en ese tipo de innovación y lo complementa con una buena inversión en el área de Investigación y Desarrollo, su riesgo baja considerablemente.

¿Cómo dirías que el equipo de Jeff Bezos pudo haber balanceado sus inversiones en innovación? ¿en qué cuadrante habrá puesto los drones? ¿dónde pondrías la Nespresso? ¿Cómo armarías la matriz de Lego?

By Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación Olivia

gabriel.weinstein@olivia-la.com

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Una compañía innovadora de verdad
Susana Fuentes

Una compañía innovadora de verdad

Se dice que la probabilidad de que la Tierra sufra el impacto letal de un asteroide en los próximos 100 años es de 1 en 5.000.

En la mayoría de las grandes organizaciones, la posibilidad de llevar una nueva idea a su madurez, tiene significativamente menos probabilidades.

Gran parte de ellas, están de acuerdo en que la innovación es vital para el éxito, pero hay muchas razones por las cuales no logran llevarla adelante: la burocracia, el riesgo que implica, la estrategia definida, etc. Y todas esas razones pueden ser válidas, pero el motivo principal reside en que las nuevas ideas son tratadas de la misma forma que el resto de las cosas, el abrir una nueva unidad de negocios, la re-definición del proceso de compras o la contratación de personal.

Las organizaciones habitualmente buscan certezas y garantías de éxito, escapándole a lo que puede sonar atrevido y riesgoso. Sin embargo, una idea revolucionaria y disruptiva tiende a tener estás dos últimas características y carecer de las anteriores.

La cultura del miedo al fracaso se viene cultivando hace años y ha logrado cosechar grandes resultados en el pasado, pero aquellas compañías que nacieron para ser exitosas en el siglo XX, están condenadas al fracaso en el siglo XXI si es que no logran adaptarse a las nuevas realidades y demandas de las sociedades actuales.

En los últimos tiempos, fui testigo de muchos casos en los que la cúpula de las organizaciones se alinea e intenta direccionar ciertos esfuerzos hacia un cambio que los lleve a volverse más innovadores. Sin embargo, el cambio cultural que implica tal evolución, deriva en acciones aisladas que jamás logran el objetivo planteado inicialmente.

Algunos rasgos característicos de este comportamiento, son la designación de un gerente o director de innovación (que habitualmente viene de IT o RRHH) y la creación de su área correspondiente, que lo primero que hace es promocionar un concurso de ideas o crear una mesa de innovación que dedica algunas horas semanales a organizar sesiones de brainstorming.

Usualmente estas áreas de innovación se sienten algo perdidas, sin una meta clara y deben atravesar la misma burocracia y atenerse a las mismas reglas de juego que el resto de las gerencias. Dado que nunca se alcanzará la verdadera innovación bajo estas circunstancias, es probable que no se cumplan los objetivos esperados y el área termine desapareciendo. Al menos por algunos años, hasta que vuelva a considerarse que la innovación es importante para el éxito de la compañía, y bueno… ya saben como sigue la historia.

Otro de los comportamientos habituales, es el de la adquisición de la “última tecnología” sin saber demasiado como utilizarla o para que puede ser útil dentro de la organización. Esta conducta demuestra lo desorientada que se encuentra el área y marca un clásico error en innovación: se está intentando trabajar directamente sobre una solución y no sobre el problema real.

El último de los comportamientos que quiero mencionar, es el más audaz y el más costoso: la adquisición de una empresa más pequeña (habitualmente un startup) con gran potencial o un excelente presente.

Esta decisión, en la mayoría de los casos, se puede dar por dos motivos: 1) por la amenaza de pertenecer a una industria que pueda ser transformada en poco tiempo, o 2) para adquirir ciertos activos que son de gran valor, como una nueva tecnología, conocimiento específico, comunidad de usuarios y demás.

Si la empresa compradora no logra “aislar” la inversión realizada, probablemente su cultura termine absorbiendo todo lo bueno que tenía el startup adquirido, llevándola a un inevitable final: después de 2 o 3 años nada cambió y los fundadores de aquella pequeña empresa terminan renunciando para formar un nuevo emprendimiento, más ágil e innovador.

En mi próximo post, me basaré en distintas experiencias y les contaré mi visión para lograr una empresa innovadora. Además, les daré algunas sugerencias para no caer en estos lugares comunes..

Hasta muy pronto !

By Gabriel Weinstein , Socio y Director de Innovación de Olivia Consultoría

gabriel.weinstein@olivia-la.com

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