Las Elecciones de los Valores
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Las PASO. Una elección de valores

“Los resultados de las PASO traducidas en valores”

Lunes 12 de Agosto , 9:37 dos mates de por medio y el inicio de una conversación que nos permitió expresarnos juntas, en una sola voz.

Hoy reflexionamos acerca de los valores que nos representan como sociedad, siendo éstos muestra de aquello a lo que realmente le damos importancia.
Estas elecciones primarias han sido un punto de quiebre, las personas ayer no votamos según preferencias políticas, ni ideologías, las personas votamos valores.

Para bien o para mal, en la Argentina hoy conviven dos sistemas de valores que, aparentemente, son antagónicos y a los cuales se enfocan los dos modelos de país que nos proponen.

Pero nosotros, fieles a construir cuestionándonos, nos preguntamos ¿Son éstos los únicos dos modelos de país posibles? Lo que sabemos es que cuando los miembros de un sistema social comparten los mismo valores se incrementa el nivel de confianza del sistema, sin embargo encontrar los puntos en común, los valores que nos encuentren, pareciera ser un trabajo muy frustrante que da “conjunto vacío”.

A diferencia de otros países, en Argentina no están establecidos los valores que nos representan como sociedad, ¿Qué valores nos representan? ¿La honestidad? ¿La humildad? ¿La prudencia? ¿El respeto? ¿La responsabilidad?, ¿o sus opuestos? y ¿Quién representa a cuál? Quizás nuestra actual experiencia como ciudadanos es el reflejo de una crisis de valores y con ello una crisis de confianza, en donde “Si gana el otro, se ven afectados mis valores“.

En Olivia no nos es ajena esta foto. En las organizaciones la divergencia de opiniones, de ideas o pensamientos es moneda corriente, y es nuestro trabajo generar los espacios para que las personas puedan hacer un proceso de reconocimiento mutuo, de respeto y validación de las diferencias, conduciendo a la convergencia, a la unión, aún cuando pareciera que no hay nada en común, que no hay salida.

Buscar una propuesta superadora, que contenga a las partes, implica un proceso de transformación, que duele, que no es fácil ni se da de un día para otro. Pero alguien toma, un día, la decisión de empezar ese proceso, y contagia su entusiasmo, y así se viralizan las ganas de realizar un verdadero cambio; de transformarnos.

Nosotras creemos que sólo falta ser más conscientes de que hay un valor en el cual nos encontramos todos, la libertad. La libertad de elegir.

¿Y si nos sentamos a pensar y diseñar cuáles son esos valores que queremos apoyar, promover y compartir como sociedad?

Por Agostina Pedroni y Solange Abraham, Consultoras de Olivia

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Colombia esta de moda
Sol Vazquez

Colombia está de moda

 

Aún resuena en nuestros corazones colombianos la reciente victoria en tenis de los caleños Juan Sebastián Cabal y Robert Farah en Wimbledon, hecho que el periodista deportivo Antonio Casale definió como “una nueva página gloriosa del deporte nacional”. Una demostración cabal de que perseguir un propósito, hacer las modificaciones culturales que hagan falta y emprender la transformación final es la clave para alcanzar el éxito. Y estas premisas, que utilizamos en Olivia para apuntalar el crecimiento de las organizaciones empresariales y que tan bien funcionó para la heroica dupla tenística, aplican a la perfección para diseñar un nuevo modelo de país, orientado a aprovechar las enormes oportunidades que promueve la economía digital.

 

Pero no se trata del único logro reciente. Las mieles del éxito parecen haberse posado sobre Colombia. Egan Bernal se convirtió en el primer compatriota en ganar el Tour de Francia, la vuelta ciclística más importante y exigente del globo, competencia en la que fuimos representados por otros tres valientes deportistas de nuestro país: Sergio Henao, Nario Quintana y Rigoberto Rigo Urán. Éxitos inéditos se combinan con otros en los que ya somos “expertos”: por décimo séptima vez, nuestro país obtuvo el título mundial de Patinaje. Los deportistas de élite nacidos en nuestra tierra son cada vez más: James Rodríguez es el futbolista más mediático después de Messi y Ronaldo, según el presidente del Nápoli. Radamel Falcao, la muestra de que pararse las veces que sea necesario luego de soportar una caída es una gran virtud en un campeón. Nuestra joya del atletismo femenino, Caterine Ibargüren, nuevamente se alzó con la corona de la prueba del salto triple de la liga de diamante, se consolidó como la número uno y es la referencia a vencer en esta modalidad. 

 

Nuestro orgullo no se limita al ámbito deportivo: Colombia es el mejor destino en Sudamérica -esto lo leí en CNN- según los World Travel Awards celebrados este mes en Bolivia. Bogotá se llevó el premio de “destino líder de reuniones y conferencias”, Cali el de “destino cultural” y Cartagena, el de “destino para lunas de miel”. Sumemos a esto el nombramiento de Medellín como epicentro de la cuarta revolución industrial en Hispanoamérica o el hecho de que en Cali se identificaron, según la Cámara de Comercio local, más de 13.000 empresas culturales y creativas. 

 

Deberíamos concentrarnos en seguir colocando a Colombia en el centro del mapa. Que el mundo conozca nuestros llanos, nuestra zona cafetera, nuestros páramos y, fundamentalmente, nuestro capital humano comprometido, tesonero y pujante del que han salido estos ejemplos que nos han puesto de moda en el mundo. Deberíamos hablar más de lo que somos y de lo que estamos haciendo. Porque, así como para una persona es necesaria una identidad positiva y segura para su formación y posterior desarrollo personal, también lo es para un país. Necesitamos generar una transformación cultural, imprescindible para dejar atrás una imagen ligada a aspectos negativos, como el terrorismo o el narcotráfico, asociados durante mucho tiempo a nuestro país e impulsados constantemente por la televisión nacional, y apelar a la innovación y a los recursos tecnológicos disponibles para identificar el talento y el potencial colombiano allí donde esté, en cualquier rincón de nuestro país. ¿No se han dado cuenta, señores de la televisión, que Colombia está de moda ya no por esos vencidos temas que insisten en mostrar, sino porque por fin florecen, en masa, los resultados del tesón, la disciplina y el empuje de esos colombianos que se levantan todos los días a construir un país mejor?

 

En diversas disciplinas hemos tenido en tiempos recientes resultados extraordinarios. Observemos qué se hizo bien, analicemos qué falta, exploremos los recursos de los que disponemos y avancemos hacia la transformación que permita ubicar a nuestro país, definitivamente, en el podio.

De Eliseo Mojica, socio y managing partner de Olivia Colombia
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VAR
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El VAR y la tecnología aplicada al futbol

Si algo nos ha dejado esta Copa América es un nuevo protagonista en el espectáculo, el Video arbitraje.
En términos “populares”, el VAR, llegó para ser el garante tecnológico de la justicia y trasparencia en el futbol, en un marco donde las instituciones han sido envueltas en diversas polémicas extra futbolísticas.
Desde Argentina el efecto VAR ha sido el principal detonante de polémicas por su uso u omisión. En nuestros tradicionales cafés, charlas de amigos y en la televisión aún se escuchan frases “A Messi lo expulsaron en un acto injusto”. “Hubo una sobre valoración en el penal de Chile”. “El penal que no nos dieron contra Brasil”. Las frases anteriores, son algunas de las que se escucharon en cada partido por las distintas selecciones que han pisado el césped (hasta Gabriel Jesús de Brasil se quejó en la final). El VAR en la Copa América ha despertado fantasmas contra la CONMEBOL, lejos de cumplir el objetivo de transparencia, a vuelto como un boomerang de sospechas de manipulación de la competencia. Entonces, ¿qué pasó? ¿El VAR es una mala herramienta? ¿Lo árbitros no están capacitados? ¿Hay algún criterio sobre los usos? ¿Cómo fue el resultado para los espectadores?
Esta situación nos permite hacer un paralelismo con la incorporación de tecnología dentro de las organizaciones. ¿Qué dimensiones deberíamos tener en cuenta a la hora del pensar nuestra estrategia de implementación? Hagamos un análisis sobre los impactos del VAR y factores que impactan en la experiencia del espectáculo que nos ha dejado en la copa América:
• Implementar una herramienta en un sistema de toma de decisión sólo agrega tecnología, no mejora la toma de decisión.
• La mano negra atrás del VAR: Si implementamos una herramienta y los procesos no son claros, genera dudas y pone en jaque a todo el sistema. Más allá de las polémicas, se ha visto una falta de criterio homogeneizado en el uso (y no uso) del VAR que puso en discusión su utilización y promueve los pensamientos de manipulación sobre los resultados. Esto,, dentro de las organizaciones, genera lugar a dudas y falta de credibilidad sobre el sistema que llega.
• Uso de la herramienta: Si implementamos una herramienta y no medimos el impacto en la cultura y capacidades organizacionales el efecto puede ser adverso. ¿Se encuentran los árbitros capacitados para el uso de la tecnología? ¿Qué comportamientos debería reforzar el nuevo modo de arbitrar? ¿Los jugadores comprenden el sistema? ¿Los comportamientos actuales son los que necesita esta implementación? Algunas preguntas para reflexionar.
• Errar es humano, no aceptarlo levanta rumores: La falta de comunicación y de respuesta tan solo da vida a fantasmas. En momentos iniciales de cualquier implementación responder a las inquietudes que surge de los usos y reforzar mensajes claves es crucial para la sustentabilidad. Cuando ante preguntas, quejas o replicas no hay respuestas desde la organización, tan sólo potenciamos los comentarios negativos hasta su máxima expresión. Miremos la última declaración de Messi.
• La experiencia para el consumidor: Si no se evalúa el impacto en la experiencia del servicio la misma puede decaer y afectar negativamente. Un efecto directo de la implementación del VAR son los minutos en los que el juego se corta y los espectadores quedan a la espera de las definiciones en “silencio de radio”, sin saber ni poder ver lo que esta sucediendo. Más de algún impaciente, ya empieza a hablar sobre la improductividad de este nuevo sistema. No vaya a ser que por la bandera de la transparencia el futbol se transforme en algo aburrido para el espectador. Nunca podemos sacar de nuestro foco a nuestro cliente (interno o externo) a la hora de llevar adelante este tipo de proyectos.
Las organizaciones son sistemas complejos. Implementar un sistema es tan solo el primer paso para una transformación vía tecnología. Al momento inicial de su despliegue, tenemos que analizar cuáles son los impactos en otras dimensiones organizacionales como la cultura, capacidades, la experiencia de nuestros clientes, nuestra estrategia de negocios y procesos. El riesgo de implementar un cambio sin esta visión global de la organización puede generar un efecto VAR como en la Copa América: mucho potencial, pero con resultados no tan satisfactorios.

Por Guido Olomudzski , Gerente de Olivia

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Verticalismo, autoritarismo y resistencia
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Verticalismo, autoritarismo y resistencia

Definitivamente el campeón de esta Copa América ha sido el VAR.

Fue, por mucho margen, de lo que más se habló y quién más partidos definió. Suena insólito pero la última tecnología incorporada por la FIFA vino a chocar con todos los hábitos y tradiciones del fútbol, al menos en Sudamérica.

Pensado inicialmente como un recurso para impartir Justicia en algo tan simple como el deporte, el propósito del VAR en su desarrollo tecnológico es aumentar la equidad y la justicia de los fallos de cualquier partido profesional. Sin embargo, nos queda la sensación que hizo todo lo contrario.

Al igual que en el fútbol, en las organizaciones y en la sociedad misma se ven patrones similares ante la adopción de una tecnología cuando es impuesta sin planificación seria. No es suficiente con que sea un buen desarrollo con tecnología de punta. El trabajo en su adopción y en la gestión de las consecuencias que ella traiga son la clave para maximizar el valor de la inversión y alcanzar la satisfacción por su implementación y resultados. Ninguna de estas cosas parece haberse dado en el caso de la Conmebol.

El nivel de interrupción y falta de foco que ha generado el VAR distorsiona el deporte y evidencia que esta herramienta fue impuesta en lugar de buscar que fuera adoptada. Desde que se ha puesto en marcha, no se han buscado variantes para mejorar su sistema ni preparar mejor a los árbitros para su uso. Técnicos y jugadores no muestran consenso y restan legitimidad en definitiva ya no a un partido sino a todo un torneo.

En toda organización, las únicas respuestas válidas son aquellas que logran contar con un consenso de los actores sociales relevantes que participan de ella. La falta de acuerdo que se vive en este momento es un síntoma de esa falta de consenso. La FIFA y la Conmebol no han cambiado acorde a los tiempos. La verticalidad con la que fueron creados ya no funciona. El top-down corporativo deja de tener sentido y los líderes que no estén dispuestos a aceptar este cambio, irónicamente, dejarán de ser líderes. Por más órdenes que den y tecnologías que quieran imponer. Reemplazar el tradicional esquema en cascada por un efecto de contacto y viralización es el paso clave para construir el verdadero cambio cultural que se necesita. Y en este punto hay una línea de corte clara entre las autoridades y los verdaderos protagonistas del espectáculo.

Más aún, cualquier cambio cultural exitoso basado en tecnología está plagado de acuerdos y eso requiere un mayor desafío que es el de diseñar y articular un proceso que tiene que ver poco con tecnología y mucho con una mirada sistémica enfocada en las personas y usuarios que la utilizarán. Hasta que eso no se entienda, todo tipo de imposición seguirá chocando contra el sentido común y los acuerdos continuarán si aparecer.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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Woody y Forky
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Aprendizajes de Toy Story 4 para las organizaciones

El fin de semana tuve la experiencia de llevar por primera vez a mi hija al cine.

Fuimos a ver Toy Story 4 y lejos de querer spoilear la película noté un vínculo directo con una pregunta frecuente que suelen hacernos los clientes… ¿es posible cambiar el mindset de las personas?
Nuestra respuesta es un “sí, por supuesto”, con convicción y evidencias del cambio. Sin embargo, advertimos que no se trata de un simple acto de magia. No disponemos de la píldora que resuelve todos los problemas.

Construir cultura; cambiar hábitos y comportamientos de las personas en una organización requiere, entre otras cosas, conectar con las emociones que movilizan a las personas a gestionar cambios. Brindarles un sentido de para qué cambiar: un propósito. Para ello se requiere contemplar a la organización como un todo para generar coherencia entre aquello que declaramos que deseamos ser y lo que estamos siendo y seguramente atravesar un proceso de transformación.

En la película el nuevo personaje “Forky” es un tenedor descartable que fue creado con el propósito de ser usado y desechado. Su razón de ser es estar en el tacho de basura una vez que ya hicieron uso de él. Sin embargo, este tenedor llega a manos de “Bonnie” una criatura llena de imaginación que hace de este descartable un juguete. A primera vista se ve una transformación. Pero no se dejen engañar por un poco de maquillaje!; se trata de plastilina, un poco de plasticola y algunos accesorios sueltos que hicieron que Forky se convirtiese en un juguete amigable que cobró vida gracias a la imaginación de Disney Pixar.
Sin embargo, Forky seguía siendo, vibrando y viviendo como un tenedor desechable que lejos estaba de considerarse un juguete.

¿Qué hizo que “Forky” lograra cambiar el mindset?
Aquí aparece nuestro gran amigo Woody, el vaquero que inició a Forky en un espectacular proceso de on boarding al rol del juguete. Woody acompañó, asesoró y utilizó toda técnica y herramienta que estuvo a su alcance para que Forky comprendiera la nueva definición de su rol como juguete y la importancia de su presencia en esta vida para Bonnie. Sin embargo, sólo con palabras y lindas definiciones Forky no lograba conectar con su nuevo propósito. Fue recién cuando comenzó a ver evidencias de aquello que le fue transmitido, cuando pudo conectar con su nueva razón de ser.

En las organizaciones sucede lo mismo. Si se desea tangibilizar que ciertos hábitos y comportamientos predominen en la forma de actuar pensar y /o relacionarse de las personas que la conforman, es preciso invertir algo de tiempo y esfuerzos para que esto suceda.

1. Principalmente es necesario transmitir de forma clara y concisa cuál es el cambio y el para qué se busca el cambio. Tiene que haber un propósito por el cual movilizar a las personas a cambiar. En nuestro ejemplo, Forky transita una re-definición de su rol en su vida y debe conectar con su nuevo propósito.
2. La comunicación es un elemento esencial para generar cercanía, brindar claridad, e invitar a las personas a subirse a este nueva apuesta. Implica acompañar el proceso de cambio de las personas desarrollando una estrategia de comunicación planificada. Woody en la película acompaña a Forky en este entendimiento con palabras, paciencia y mucha dedicación y utiliza el relato de sus experiencias para transmitirle en primera persona que se siente ser un juguete y el motivo por el cual fueron creados.
3. Otro gran paso para generar el cambio de mindset en las personas es iterar procesos claves en la organización para generar coherencia sistémica. Es decir, un ejemplo podría ser revisar el modelo de liderazgo predominante en la empresa; si vela o no por este cambio de mindset deseado. En la película, particularmente nuestro líder nato entre los juguetes “Woody”, introduce a la pandilla de juguetes a Forky como parte del grupo, así como además, reconoce el fin de su tiempo de gloria y protagónico para ceder el trono a su sucesora como lider de grupo.

El cambio es posible pero depende de varios factores y uno de ellos es un liderazgo involucrado, presente y alineado con el propósito que los conecta como organización.

Por Natali Gitmanabitch, Ejecutiva comercial de Olivia

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Futbol y Cultura
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@La Hora “Fútbol y multicultura”

Transcripción de nota del Diario La Hora.

Está claro que tener gente diversa y de distintos orígenes trae valor a las empresas, y que la multiculturalidad ya es algo evidente.

Hasta hace un tiempo sabíamos que en el país vivían muchas personas de Argentina, Perú o Bolivia, pero no necesariamente nos topábamos con ellas en el trabajo. Y si analizamos el tema de ‘encajar’ en un ambiente de trabajo para un extranjero, uno puede dividir la responsabilidad en ambas partes: colaborador y empresa. Pero, ¿cómo podemos congeniar y partir de buena forma una relación que nos lleve a un resultado positivo en el tiempo? La respuesta meta dio ¡el fútbol!

A pesar de no ser un gran futbolero, algo sí está claro: cuando llega alguien nuevo al barrio, al colegio o a cualquier grupo social, ir a jugar un partido de fútbol o sólo comentar alguno abre muchas puertas. En general, el deporte es como el lenguaje universal donde las culturas se unen y pueden participar y aportar cada una desde su individualidad.

El fútbol cuenta con reglas claras y genera un espacio donde podemos compartir algo entretenido en un marco de respeto.

En términos generales, sabemos a qué atenernos, cómo actuar y qué esperar del otro. El fútbol en sí se transforma en un espacio cultural definido, que nos permite desenvolvemos, aportar, participar -independiente de donde vengamos-, con tranquilidad y entusiasmo.

Las empresas que quieran prevalecer y sacar el mejor provecho, no sólo de la multiculturalidad, sino de una apertura total y consciente de integración, deben tener sus reglas claras, definir su rumbo y modelar la cultura deseada. Así, pueden trabajar de mejor forma con las personas que llegan y ver cómo son un aporte a la cultura definida, moldeando desde ahí el crecimiento futuro.

Por:  Marcelo Blechman, socio Olivia

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Adultos y Millennials
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@Publimetro – Cómo aunar lo que aportan los trabajadores más adultos y millennials

Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades y cómo esto es una ventaja

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.

¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.

Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.

Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc”.

En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos “y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.

En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.

CÓMO ABORDARLO
La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.

En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.

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@Infobae. Crisis es oportunidad, pero también es crisis

Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) coinciden (alguna vez tenían que hacerlo) en que las repitencias de las crisis son periódicas. Todos buscan poner el caos en términos de orden. Como si, más allá del universo de Marie Kondo, tal cosa fuera posible.

En simultáneo, aparece aquello de que los chinos utilizan la misma grafía para “crisis” que para “oportunidad”. Evidentemente, esos chinos no vivieron en la Argentina de los siglos XX y XXI, en la que “crisis” significa, básicamente y sin ánimos de ser pesimistas, eso mismo. Entonces, ya que la crisis viene y que no podemos hacer nada para detenerla, analicemos cómo podemos convivir con ella.

Las organizaciones se enfrentan a dos grandes tipos de crisis. No se apure. No son la terminal y la extremadamente terminal, sino las coyunturales y las sectoriales. La gran diferencia entre una y otra reside en a quién debemos echarle la culpa: en el primer caso, a alguna situación producto del contexto global —en el que continuamente “pasan cosas” —; en el segundo, a un evento particular de un sector específico en un espacio geográfico determinado —la sequía para la gente del campo, la aparición de Uber para los taxistas.

La globalización resultó muy útil para complicar este panorama: el aleteo de la mariposa en cualquier lugar del mundo repercute hoy en cualquier otro y aparecen nuevas situaciones críticas ya no relacionadas solo con el plato principal de los problemas internos, sino que traen una guarnición de componentes globales.

Si algo tienen en común las crisis coyunturales y las sectoriales, es que sus ciclos se acortan —o sea, cada vez hay más— y, atención, con esto que es lo más divertido: se pueden superponer. El empresario que ya tiene menos recursos por una crisis global llega con esa desventaja a encontrarse con un competidor nuevo impulsado por la innovación. Pero como cantaba Mercedes Sosa cuando estaba a punto de ofrecer su corazón: “¿Quién dijo que todo está perdido?”. El desafío estará en repensar estrategias y paradigmas organizativos, y en ser muy asertivos al momento de dar el giro estratégico necesario. El margen de error es casi nulo.

Ante este panorama, se abren para las organizaciones dos opciones. La primera es mantener activa la inversión en términos de transformación —que no significa lo mismo que gastar mucho dinero. Ese es el camino ideal para mantener la posición competitiva, impulsar su crecimiento y navegar el momento. Dicen que no hay mejor defensa que un buen ataque: achicarse y recortar, la primera reacción de muchas empresas ante un escenario inestable, podría ser una excelente estrategia para terminar de hundirse. No asignar recursos al proceso de transformación es garantizarse una poscrisis igual de traumática.

Pero dijimos que había dos opciones. La segunda es dejarse estar y, cuando otro nos consulte sobre por qué nuestra organización voló por los aires, responderles: “¿Y qué querés? ¡Con esta crisis no se puede hacer nada!”.

FUENTE: www.infobae.com

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Cambio Cultural
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@iprofesional. El fin de los liderazgos negativos

Reproducción de nota en @iProfesional

El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe.

Según diversos estudios, se trata de uno de los elementos más importantes de la experiencia del empleado, el que más impacta en su desempeño y, en última instancia, el que empuja a muchos buenos colaboradores puertas afuera de la organización.

Los malos jefes quedan en evidencia cuando se analiza el índice de rotación de una compañía: o es muy alto, lo que implica que los buenos recursos se le escurren a gran velocidad, o es nulo, lo que significa que, a la hora de contratar, eligió personas con valor de mercado cero.

Se conoce como “jefe potenciador”, precisamente, a aquel que muestra compromiso con el propósito organizacional, conoce la estrategia de la compañía y desarrolla iniciativas acordes para que sus liderados transiten en esa dirección. Un hombre que se detiene a pensar y que apela a las variables blandas de interacción personal para fomentar la escucha, la opinión y la formación de su gente. No “baja línea”, sino que, a través del ejemplo y generando entornos de libertad y autonomía, guía a su equipo hacia los objetivos.

Algo de esto se vio claramente en la semifinal de la Copa de Campeones de Europa, esta semana, entre el Liverpool de Inglaterra y el Barcelona, donde el técnico alemán Jürgen Klopp trabajó con sus jugadores en las oportunidades para alcanzar la meta.

En las mismas palabras de Klopp, era difícil hacer un gol siendo predecibles, por eso, permitió que su equipo sea impredecible.

La meta, llegar a la final; la oportunidad, el alto grado de distracción del Barcelona en las instancias de transición entre una pelota parada y la orden del referí. El resto, lo hizo el equipo sin una orden previa. Agilidad, frescura, inteligencia y, sobre todo autonomía con propósito.

Lo mismo que ocurrió este miércoles con el Tottenham del argentino Mauricio Pochettino (en foto) frente al Ajax y su rígida estructura de juego.

En contraposición, el jefe nocivo vive convencido de que siempre tiene la razón. Ve enemigos entre sus pares y sus superiores, siente como una amenaza cualquier iniciativa surgida por alguno de sus “subordinados”, respecto de quienes teme que le “muevan el piso” y desperdicia buena parte de su tiempo en politiquerías de pasillo y en producir discordia dentro de su propio equipo, partiendo de aquella premisa de divide y reinarás.

¿Cómo evitar la presencia de líderes negativos dentro de una organización? Existen dos vías: la primera consiste en generar una cultura organizacional que permita la detección de estos malos jefes mediante canales de comunicación abiertos, evaluaciones de 360 grados y cercanía de los máximos directivos a todos los colaboradores.

Cada vez que se identifique a supuestos líderes que no cumplen con los valores y las expectativas, se debe evitar que continúe con sus funciones.

La segunda vía, va por formar a todos los colaboradores, desde el inicio de sus carreras, en variables blandas, para generar una cultura en la que las conductas y los atributos esperados por la organización sean claros y donde se promuevan programas de formación para habilidades futuras.

Partiendo de esto, durante su proceso de formación a líder, potenciarán capacidades como: fomento de climas laborales sanos, desarrollo de relaciones, generación de comunicación fluida y creación de sentido de pertenencia por el trabajo, además de influenciar y movilizar a otros positivamente.

De esta manera, la empresa se asegurará de que el día que a ese empleado le toque ocupar un puesto de liderazgo, lo hará siendo un buen jefe.

@Iprofesional. Leer nota original aqui.

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Transformacion organizacional
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Liderar en Chatolandia

Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.

La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.

Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:

“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.

Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.

Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.

Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.

Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.

Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.

Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.

Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.

En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.

 

Por María Michalowski, Directora de Olivia 

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