Susana Fuentes

Imaginarios Organizacionales

 «Para sobrevivir, se deben contar historias» Humberto Eco

A lo largo del devenir de la humanidad, podemos encontrar un sin número de historias que fueron estratégicamente utilizadas para instalar y ayudar a desarrollar los imaginarios sociales de cada época. Narrativas que se contaban una y otra vez generando nuevos mundos de significado para las personas. Relatos que permeaban, introduciendo cambios en la construcción simbólica de las sociedades, haciendo posibles nuevas relaciones entre personas, objetos e imágenes, instalando nuevas creencias, generando cambios en las culturas existentes. De la misma manera que en las sociedades, las historias también ocuparon un papel relevante en las organizaciones. Y lo siguen haciendo. Están las historias que se cuentan para acompañar las grandes transformaciones, están las que buscan generar esa épica entre los colaboradores que los hace sentir orgullosos de ser parte, y también las que invitan a recordar mitos y tradiciones haciendo que la cultura organizacional se mantenga fuerte ante los vaivenes del contexto. Historias que, al igual que en las sociedades, colaboran con la construcción de los imaginaros, en este caso los imaginarios organizacionales. Hay una historia entre todas, tal vez una de las más poderosas, que ayuda a las personas a encontrarse con el significado que tiene una organización. Es una historia de futuro y de sueños que conjuga elementos esenciales como la visión, el sentido y el propósito.

 

«Es importante tener un futuro que sea inspirador y atractivo. Creo que tiene que haber razones que te hagan levantarte por la mañana y querer vivir». Elon Musk – CEO de SpaceX

En la visión de una organización se encuentran las ideas fundantes que dan origen al resto de las ideas que la enmarcan. Contiene además el sustrato original, que sirve de alimento básico para el desarrollo y fortalecimiento de las acciones que se irán planificando y concretando para alcanzar el sueño imaginado. Es por ello, que una visión con aspiración de logro futuro debe estar sustentada en deseos posibles, con contenidos concretos que animen a la acción y la habiliten. Una visión que esté sostenida por un sentido claro. Un “para que” se elige ese destino y no otro. Y que se complemente con un “porque”, ¿Porque hacemos esto en lugar de aquello? ¿Que nos motiva a ir en esta dirección y no en otra? ¿Cuál es el propósito que hay en esto que elegimos?. Preguntas con respuestas que ayuden a las personas a conectarse con esas motivaciones que las mueven hacia adelante. Como decía el ex CEO de GE Jack Welch “Visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva”.

Cuando la visión que se ha creado está en línea con las aspiraciones generales de las personas y se la ha sustentado fuertemente en un “porque” y un “para que”, se podrá significar el contenido del imaginario organizacional más fácilmente, haciendo que adquiera valor y consecuentemente sea adoptado con mayor aprobación por ellas. En esto también, las historias que se cuentan, las narrativas que se comparten, los relatos que se instalan, deberán ser vehiculizadores de esos mensajes que vayan llenado espacios e instalando mundos de significado. Será importante que estas historias presenten ideas claras que resulten aspiracionales, pero por sobre todo que sean alcanzables. Ideas que despierten emociones y sentimientos a partir de lo posible. Y que resulten convincentes para todas las personas haciéndolas sentirse incluidas en el desafío por-venir.

 

        “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. Peter Drucker

Crear esa historia de visión con todos sus elementos y consideraciones será también crear el futuro de la organización. Asegurarse luego, de que la visión atraviese a la organización a partir de una comunicación constante, incluyéndola en las narrativas cotidianas que circulan en la organización será estratégico en la gestión de la misma.  Así, lo que empezó siendo de algunos pasará a ser de todos. La organización se hace una y se pone en marcha detrás de un único mensaje, predisponiendo la mente de las personas para los siguientes pasos, abriéndole espacio a la estrategia, la planificación y la concreción de tareas que aseguren que esa visión no quede solo en un sueño.                                                                                                                                    Cuando la visión se ha delineado adecuadamente fundamentándola con un sentido convincente y sosteniéndola con un propósito poderoso, y se la declaró y comunicó a toda la organización, se han asegurado los cimientos para que las ideas pasen de manera efectiva a la acción. A esto le seguirá mantenerla vigente en todos los espacios posibles, a través de conversaciones cotidianas, instalando dispositivos comunicacionales, y a partir de artefactos que se creen especialmente para la ocasión. Recursos que estimulen a las personas y las inviten a comprometerse con la tarea, manteniéndolas conectadas con ese horizonte diferencial que  definitivamente posicione a la organización y la ayude a crecer en el tiempo.

Por Jorge Buforn, consultor en gestión del cambio y transformación cultural de OLIVIA

 

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Sebastian Firtman

El rumbo que hoy marcan nuestros líderes

Las decisiones que los/as líderes de las organizaciones estén tomando durante el período de cuarentena, aquellas que se estén delineando para el día después, son las que dejarán huella en la nueva configuración cultural que se teja en las organizaciones ¿Cuán conscientes son los liderazgos de esto?

La crisis mundial que estamos atravesando actualmente penetra en cada una de las organizaciones para suspender las reacciones automáticas dadas por la experiencia y la certeza sobre determinadas prácticas y saberes, útiles hasta este momento. Todo comienza a ponerse entre signos de preguntas y se están redefiniendo a diario los modos de dar respuestas al hoy.

Las peculiaridades de cada organización, a lo largo de su existencia, fueron sedimentando ciertas formas de vincularse, ya sea entre las distintas áreas, entre líderes de distintos sectores, con sus propios colaboradores así como con sus socios estratégicos y proveedores. Estas formas de relacionamiento tornan factibles ciertas dinámicas e imposibilitan otras, por ejemplo: seguramente te encontraste escuchando alguna de estas frases “Eso en esta compañía es imposible”, “Esto es incompatible con nuestro modelo de negocio”, “Para que eso ocurra tienen que cambiar muchas cosas” y podríamos seguir. Sin embargo el contexto actual es habilitador para poner en jaque esos pensamientos y tomar la decisión de re modelar esos comportamientos organizacionales para que muchos aspectos dejen de ser imposibles y comiencen a contemplarse dentro de futuros posibles.

Hoy en día la tecnología nos permite ser testigos de las distintas medidas que toman los gobiernos del mundo ante una crisis. Estas medidas van moldeando la futura arquitectura de la “nueva normalidad”, evidencian a quiénes se decide atender en primera instancia, a qué sectores de la sociedad se le destina determinada cantidad de presupuesto, cómo se negocia con el sector privado, qué herramientas se le brinda al sistema de salud, entre muchas otras. Se puede hacer una analogía, y pensar qué están evidenciando las medidas que los líderes están tomando en sus compañías ¿Cómo se procedió con los colaboradores? ¿Qué se decidió en torno a los proveedores? ¿Cuán conservadoras fueron las decisiones? Y las preguntas podrían seguir. En definitiva, ya podemos ver qué tipo de organización se está configurando a través de sus decisiones de hoy.

Sin embargo, contar con respuestas para estos interrogantes no es suficiente, hay un paso previo indispensable y es definir cómo se llevará a cabo ese proceso de búsqueda de respuesta y posibles soluciones ¿Con quienes se están sentando los líderes de las organizaciones para pensar? ¿De qué manera se están tomando las decisiones? ¿Qué factores se están teniendo en cuenta para hacerlo? Si los procesos de toma de decisión no contienen factores diferentes a cómo se venían haciendo hasta entonces, difícilmente cuenten con el nivel de apertura y diversidad necesario; por ejemplo, en una compañía donde las decisiones suelen tomarse unilateralmente, la directora decide implementar el trabajo remoto, posiblemente esa decisión que parecería atinada carezca de las precauciones necesarias si no fue previamente discutida con líderes de otras áreas como recursos humanos o procesos que estén vislumbrando cambios a futuro que sean incompatibles con esa medida. Es probable que, si se utiliza el mismo camino de búsqueda se fracase en el camino.

Es imperioso pensar propuestas que operen más allá de los límites de la lógica cultural en la que está acostumbrada a estar inmersa la organización, hoy estamos en transición hacia un mañana que requiere de prácticas dispuestas a operar sobre esos límites tratando de modificarlos, proponiendo nuevos intercambios, tratando de potenciar la cultura para operar en un contexto diferente, la toma de decisiones de los líderes hoy, sin duda, marcarán ese rumbo para los próximos años.

Por Sabrina Cicchelli, Líder de Gestión del Cambio en Olivia

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Eliseo
Sebastian Firtman

Coronavirus. La gran posibilidad de Resetearnos

NOTA

Es una fría mañana aquí en las afueras sabaneras de Bogotá. La ruana es la mejor compañera para estos días de heladas madrugadas y refrescantes lloviznas. Mientras escribo, una dulce voz suena varias casas al lado: “mami, ¿me pasas el balón?” Eso me hace pensar de inmediato: ¿qué día es hoy? ¿qué hora es? la voz de alguien que reconozco, un vecino empresario de otra casa cercana resuena indicando a su perro: “tráelo, tráelo…” y entonces confirmo para mis adentros: “esto es otro mundo”

¡Amanecí positivo!, ¡entusiasmado! Bueno, no era para menos pues, el sábado a la madrugada, un temblor por Santander nos dejó sin agua a toda la zona donde vivo. Sí, en cuarentena y sin agua… pero esta mañana de martes ya podía verla correr de nuevo en los tubos de mi casa. ¡Todo volvía a la normalidad!… ¿a cuál normalidad? Y… ¿Qué es la normalidad?

Nosotros los rolos -así nos dicen a los bogotanos tradicionales- no solemos ir al café de la mañana, sino directo al chocolatico caliente de la mañana; y mientras tomaba mi chocolate de la mañana, leyendo el diario me encontré con un disparador para esta nota que ya llevaba días pensando en cómo escribir. Había pensado en escribir cosas que pienso y siento, pero que quizá si las decía yo, no tendrían la trascendencia que pudiera tener si alguien más público las dijera y ¡aquí había una! ¡otra alegría más para la fría mañana!: el diario replicaba unas palabras de Valdano, el exfutbolista y técnico argentino que había escrito: “el fútbol se creyó importante hasta que el coronavirus le contó la verdad” y también comentaba cómo los aplausos ya no están en los estadios, sino en los balcones y son para otros protagonistas… y aquí, entonces, me paro en hombros de Valdano y declaro mis palabras: No sólo el fútbol, sino muchos otros escenarios de la aparente vida normal, que parecían reyes de esa vida cotidiana apenas hace un par de semanas, ante nuestros ojos y sin resistencia, se van desmoronando.

Fíjense ustedes, queridos amigos, que al menos por un tiempo, analizamos con cuidado lo que realmente necesitamos y sólo eso compramos; de repente, hablar con otros y saludarlos nos empieza a hacer falta; de repente, son otros los roles de la sociedad los que empiezan a ser referentes: ya no es James ni Falcao; tampoco Juanes ni Shakira; son Rosa, Pedro… como sea que se llamen los que se están exponiendo tratando de salvar vidas en los hospitales del mundo; de repente, los gobiernos y los bancos están poniendo a disposición medidas que ni siquiera estaban planeadas, ni mucho menos pensadas; medidas que nunca hubieran propuesto, y que serían una total locura en otras circunstancias. De repente, Bill Gates ha dejado su silla vacía en los directorios de Microsoft y otras empresas, incluyendo la de Warren Buffet, su gran amigo, para dedicar su tiempo entero a lo que él considera que vale la pena dedicar su tiempo y capacidad en este momento.

Sí… de repente, las prioridades parecen ser otras. De hecho y de repente, siento la necesidad de quedarme en la casa, no sólo para cuidarme del virus, sino porque a toda velocidad, se reporta desde diversos lugares cómo la naturaleza parece recuperarse de modo tan interesante, que prefiero no interrumpirla…

Pienso, que si las cosas no estuvieran como lo están ahora, no habría podido ver en la mañana de un martes -creo, porque ya los días tampoco son tan diferentes- a una niña con su madre trabajadora alcanzándole la pelota, ni al gran empresario jugar con su mascota mientras está al teléfono… Y esto, al menos en América, apenas comienza…

Donde yo trabajo amigos, en OLIVIA, nos dedicamos a la transformación. A ayudar a las empresas a realizar sus propósitos de transformación, pues creemos que si ayudamos en la transformación positiva de cada empresa, también lo hacemos con el mundo. También creemos en OLIVIA que las transformaciones, en general, se dan por visión o por crisis. Es decir, se dan porque desde el interno existe un impulso y una fuerza de transformación (que puedo en buena parte controlar) o porque ese impulso viene con fuerza desde el exterior y con esa misma fuerza nos pone de plano en una crisis (que ya no puedo controlar como quisiera). Pienso que esta última fuerza es la que claramente está actuando sobre nosotros y sobre muchísimas organizaciones en este momento y por eso, también es claro que necesitamos actuar. Sin embargo, tal vez esta crisis, al ponernos en cuarentena, en una forma diferente de trabajo, también necesariamente -al menos un poco- más lenta, también nos de la oportunidad de ponernos en situación de visionarios. ¿No creen?

Por eso a ustedes amigos empresarios me dirijo en este instante. A todos los que tenemos puestos de manejo y control en las organizaciones. A todos ustedes líderes por naturaleza y también por naturaleza, líderes y agentes de cambio:

… allá, afuera y sin la mayoría de nosotros los humanos en el escenario, están sucediendo cosas. Cosas que se están reorganizando y se están transformando y de las cuales ¡no podemos ser ajenos! No podemos, porque nos están hablando directamente. A los que dirigimos, a los que lideramos. No podemos desaprovechar este RESET.

Sí. Todos hemos sufrido alguna vez en nuestra oficina un RESET. Esto que sucede cuando el PC se reinicia sin razón alguna y nos deja el trabajo por el camino y claro, normalmente, también algo de trabajo se pierde… pero también, cuando “vuelve en sí” empieza a abrir todas las aplicaciones y documentos que teníamos abiertos antes del RESET y entonces empezamos a decir: ¿todo esto estaba abierto? ¡Huy! ¿Incluso esto que no usaba desde hace semanas? Y cierro y cierro cosas que simplemente… no estaba usando. Que ya no eran útiles para mi trabajo pero que ahí estaban ocupando espacio y recursos del sistema. Sólo lo vi gracias al RESET.

Amigos empresarios: esto es UN RESET. ¡Todo una oportunidad!

Una oportunidad para discernir sobre todas esas cosas que tan útilmente estamos aportando a la sociedad y el mundo. Esas iniciativas que son maravillosas para el objeto transformacional de la sociedad. Bienes y servicios que son útiles al fin último de la sociedad y que no puede ser otro diferente al de contribuir a alcanzar la realización y felicidad de las personas y de la misma sociedad. ¡Esas cosas que vale la pena rescatar! Pero también es toda una oportunidad para discernir sobre si existiera cosas que ya no vale la pena rescatar, que ya no van a ajustar con ese nuevo mundo que probablemente nos espera, que ya no tienen soporte ni lugar en la transformación que por crisis se está dando… pero que por visión debería darse de manera contundente, no sólo naturalmente sino valientemente.

Muchos de los que ahora ocupamos posiciones de liderazgo, desde años atrás somos pujantes emprendedores y nos estamos encontrando con una nueva generación de personas que, además, les encanta el cambio, la disrupción, la transformación y que naturalmente suelen ser resistentes a todo lo que suene a establecimiento. Pues bien, ¡todo eso hay que aprovecharlo en una misma visión y ser valientes para decidir lo que vale la pena rescatar y lo que vale la pena dejar caer en el RESET! Porque lo que está en juego, que no es un juego, nos invita a ser honestos y coherentes con este presente.

Amigos: no sólo el fútbol será remodelado. No sólo el turismo y la aviación comercial. No sólo la forma de trabajar y producir bienes y servicios será al menos retocada. También lo que esencialmente somos: seres humanos vivos parte de un todo, con capacidad de decidir sobre casi todo lo demás. ¿Qué vamos entonces a decidir?

Su amigo, Cheo.

Por Eliseo Mojica, socio OLIVIA Colombia

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Sebastian Firtman

Hoy más que nunca «Think Global, act Local»

En esta etapa tan particular que estamos viviendo, donde tenemos la oportunidad de bajar un par de cambios y tomarnos un tiempo para reflexionar, me sentí especialmente estimulada al leer un artículo que me compartió Amalia, una querida amiga de aquellos tiempos lejanos de la facultad, que vivió muchos años en Alemania y que ahora está en Uruguay.

El artículo se llama “Die Welt nach Corona” (El mundo después del corona) * y el autor es Matthias Horx, quien introduce un concepto muy interesante: en contraposición a “Prognose” (o pronóstico) habla de “Re- Gnose” (algo así como “retronóstico”). Parte del futuro para repensar el pasado y, de esa forma, volver a construir el futuro desde una nueva perspectiva. Siguiendo a Matthias, pero trayéndolo a nuestro contexto, imaginemos por un momento que volvemos un mes atrás (habiendo pasado por el aislamiento social, la cuarentena, etc.): ¿Cómo sería nuestra vida? Acaso disfrutaríamos más de cada pequeña cosa, como el apurarnos a la mañana para llevar a los chicos al colegio, mientras escuchamos la radio, esperar en un semáforo, cargar la Sube, tomar el tren (aunque esté lleno), caminar de la estación a la oficina, las reuniones “cara a cara” con nuestros equipos y nuestros clientes, las bromas, las risas, los “post-its-de-verdad”, el mate, mirar vidrieras, ir a la “clase de” (gimnasia- yoga- canto- cocina-jardinería- violín- batería – parapente- lo-que-más-te-guste), pedir turno en la peluquería, compartir un asado con la familia o amigos, ir al cine, planificar una fiesta de cumpleaños, o unas vacaciones, en fin…

¿Qué nos pasó en este tiempo de reclusión? ¿Qué aprendimos?

Creo que una de las primeras lecciones es que empezamos a valorar más al otro, que puede ser tanto nuestra familia como nuestro vecino, que realmente está aislado después de un viaje y que depende completamente de nosotros para comprar alimentos y sacar la basura, o nuestro comercio de proximidad, aquel al que antes ni siquiera lo teníamos “mapeado” y al que ahora vemos como una persona real de carne y hueso con la cual podemos colaborar, comprándole alguna cosa, en lugar de concentrar todas las compras en los super.
Y esto personalmente me hace redimensionar otro concepto que antes veía escépticamente más bien como una expresión romántica de deseo: glocalazation (o glocalización), es decir:“Think global, act local”.

Ahora más que nunca creo que la glocalización cobra muchísima fuerza y vigencia: todos estamos conectados, hiperconectados. Cualquier noticia tarda minutos, sino segundos, en recorrer el mundo, un chino se come un murciélago (con todo el debido respeto a la diversidad cultural), muta el virus y en unos días contagia gente a miles de kilómetros de distancia, pero, a la vez, ahora somos más conscientes de nuestra cercanía, de nuestra humanidad, fragilidad y vulnerabilidad, nuestra conexión con nuestras comunidades: nos preocupamos por nuestro vecino, por nuestro pequeño comerciante de barrio, por nuestro país, es decir, la ultra especialización y la ventaja competitiva ya no son principios irrefutables. Sin negar los beneficios de la globalización, desarrollamos una especie de “lente bifocal” (suena a mi abuela), que es capaz de mirar todo el contexto, el mundo, es decir, el “big picture”, pero a lavez hacer foco en lo particular, lo local, buscando encontrar respuestas que compatibilicen y potencien ambas miradas. Algo esencial cambió, y ya no volveremos a ser los mismos… Y vos, ¿qué pensás?

Por María Michalowski, Gerente de cambio y transformación organizacional de OLIVIA (www.olivia-la.com)

(*) www.linguee.de/deutsch-englisch/uebersetzung/prognose.html

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Marce
Susana Fuentes

El mejor manejo de una crisis

Hablar de manejo de las crisis está en boga, todos hablan del manejo de alguna crisis y de cómo esa acción (o así se describe) al parecer define el destino de esa crisis en particular.

Si, parte de eso es así, pero parte también tiene que ver con cómo culturalmente estamos acostumbrados a actuar frente a las crisis y comunicarnos. ¿Por qué esto es tan importante? Revisemos algunos casos:

El 2018 Facebook estuvo en crisis por sus políticas de protección de datos y el caso Cambridge Analytic. La falta de claridad en la información, el CEO que se demoró en aparecer (y comparecer) y amenazas a los medios dieron un tinte sombrío y dificultaron mucho a la compañía en su manejo de crisis, quedando hasta hoy marcada por estos hechos.

Hoy está en boga recordar Chernobyl (1986), caso del cual hacen un paralelo con el coronavirus por cuanto el gobierno ocultó información clave y demoró la entrega de información con el fin -así se estima- de evitar la desestabilización del gobierno y de demostrar control. Muchos ven en esta crisis el preámbulo de la destrucción de la ex Unión Soviética.

Por otro lado, tenemos el caso de Starbucks, donde un video que mostraba como unos policías sacaban a dos jóvenes afroamericanos de un local por no haber consumido en él, desató la furia en las redes sociales. ¿El resultado? la cadena anunció el cierre de todos sus establecimientos en EEUU por un día para formar a sus trabajadores en favor de la diversidad y contra la discriminación racial.

¿Qué podemos aprender de estos casos? Primero, que las organizaciones se han preparado para manejar ciertos tipos de crisis en las cuales actúan de forma “predefinida”, y eso no siempre aporta. Segundo, que estamos acostumbrados a manejar nuestros problemas de cierta forma, y esa costumbre va a exacerbar ese actuar en crisis. Organizaciones donde se “tapan” los problemas lo más probable es que vuelvan a surgir y con mayor vehemencia, y en un mundo hiperconectado y con mucho acceso a la información, eventualmente eso va a reventar. Las crisis sociales de los últimos tiempos son un claro ejemplo: poca información, problemas tapados por años, interlocutores inaccesibles y ningún responsable.

Por otro lado, las organizaciones que ven oportunidades, que no tienen miedo al error y que se hacen responsables de sus problemas, trabajándolos cuando ocurren (y no como parte de un proceso predefinido) tienen la oportunidad de salir fortalecidos e incluso de cambiar su imagen.

Entonces, dentro de estas alternativas, hay ciertas cosas claras que debemos tener en cuenta al enfrentar una crisis:

  1. Hacerse cargo: Muchas veces confundimos hacerse cargo con asumir la culpa. Hacerse cargo implica reconocer que hay un problema y asumir el desafío de sacarlo adelante, las culpas vendrán después.
  2. Conversar y escuchar: Abrir el tema, conversar con las personas y por sobretodo escuchar para entender (y no para justificar) es clave a la hora de enfrentar una crisis y es un habilitante para los siguientes pasos.
  3. Establecer un plan: ¿tenemos uno? ¿Es posible definirlo? ¿Al menos en parte? ¿Sabemos lo que hay que hacer? Tener claras estas interrogantes habilitan una mejor comunicación y abordaje.
  4. Comunicar: Mientras antes, mejor, mientras más claro, mejor, mientras más detalles, mejor. Hoy en día no tenemos el lujo de manejar las comunicaciones externas a nuestra marca/organización, tarde o temprano las redes sociales hacen su tarea y quedamos descubiertos. Negarse a hablar sólo aumenta la crisis o hace que explote por otros lados.
  5. Ser responsables: no mentir, no ser impulsivos, no perderse en egos, no pensar que la crisis va a desaparecer de un día para otro y que no va a tener coletazos.
  6. Buscar oportunidades: Toda crisis tiene una oportunidad y debemos aprovecharla. Si se actúa bien, es muy positivo. No busquemos la oportunidad para sacar provecho, veamos las oportunidades como tales, un regalo que sale de la crisis y que nos fortalece.

Por último, establecer una cultura donde se puedan conversar los problemas, temores y alegrías. En general, los temas más humanos de las relaciones habilitan un mejor manejo de crisis. Generar una cultura que permita estos canales de comunicación es clave hoy donde la velocidad de los cambios pasa por la capacidad de adaptación que tengamos. Si no podemos manejar esto en el día a día, en crisis definitivamente se hace inviable.

 Marcelo Blechman, Socio de OLIVIA (www.olivia-la.com) 

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dia de la mujer Olivia
Sebastian Firtman

Ese potencial que se llama MUJER

La llegada del hombre a la luna en 1969 fue posible por la contribución de los cálculos matemáticos de una mujer llamada Katherine Johnson (1918-2020). Los cuerpos de seguridad utilizan chalecos antibalas más ligeros y resistentes desde que se hacen a base del Kevlar que descubrió Stephanie Kwolek (1923-2014) mientras trabajaba para Dupont; los autos son más seguros gracias a la mejora en visibilidad que proporciona el limpiaparabrisas inventado por Mary Anderson (1862-1954) y sin duda los alimentos duran más con el método de envasado al vacío creado por Amanda Jones (1835-1914). Como éstas, una cantidad innumerable de mujeres han aportado -desde la casa y fuera de esta- al progreso de la humanidad, pero aun habiendo evidencia de que las mujeres podemos lograr grandes cosas, es frecuente cuestionar las propias capacidades y restar importancia a los logros.

La falta de confianza en la propia capacidad personal es algo que toda mujer experimenta en algún momento de la vida. Para algunas es pasajero, para otras, es una compañera permanente que aparece en todo su esplendor a la hora de sentenciar cuanto les falta aún por aprender para llegar a donde quieren o incluso atreverse a pedir el sueldo que un hombre ganaría por hacer el mismo trabajo.

Sheryl Sandberg, Directora de Operaciones de Facebook en su libro Lean In (2013) reflexiona sobre las emociones que hacen de la autoconfianza un desafío. “El miedo se halla en la raíz de muchas de las barreras a las que se enfrentan las mujeres. El miedo a no gustar, el miedo a tomar la decisión equivocada, el miedo a llamar la atención por los motivos equivocados, el miedo a extralimitarse, el miedo a ser juzgadas, el miedo a fracasar y a ser mala madre, esposa e hija”.

Las creencias limitantes que fortalecen el miedo tienen una influencia cultural y se afianzan en estereotipos que nos han hecho creer que los hombres son buenos para unas cosas y las mujeres para otras, aunque la evidencia demuestre que no es así. Entonces el precio de no encajar en el estereotipo es muy alto. Por más que hoy en día la princesa Elsa de Frozen salga cantando “libre soy”, la mayoría crecimos con la tradición de los cuentos infantiles clásicos en los que vemos al valiente príncipe como héroe de la historia y a las figuras femeninas representadas por la bruja malvada o la damisela en apuros que alguien tiene que salvar. Entonces, ser autosuficiente, exigente, competente, atrevida, audaz, creativa y arriesgada sigue pareciéndose más al príncipe que a la princesa incluso en la cabeza de las propias mujeres lo que puede impactar negativamente el entorno en el que les toca interactuar. En este sentido, el reconocimiento de los logros en todos los campos de acción se vuelve determinante para el fortalecimiento de la autoconfianza de la mujer en sus capacidades y esto aún es una tarea pendiente.

Un ejemplo de ello son los premios Nobel. Si bien la cantidad de mujeres galardonadas se ha ido incrementando en los últimos años, de las novecientas diecinueve personas -sin contar organizaciones- que han recibido un premio Nobel entre 1901 y 2019 tan solo diecinueve mujeres lo han recibido por sus aportes a la física, la química y la medicina y en general, solo 53 mujeres han recibido algún Premio Nobel en los ciento dieciocho años que este lleva otorgándose.

Cuando una mujer tiene un mentor, la guía de la comunidad o alguien que crea en ella y sus capacidades, pasan cosas maravillosas como terminar calculando la ruta de vuelo para la primera misión de la NASA (1961) que fue el caso de Katherine Johnson o rompiendo el récord mundial de triple salto en superficie cubierta (2020) como pasó con la atleta latinoamericana Yulimar Rojas. Pero si ese no es el caso, aunque nadie crea aún, cada mujer tiene el deber de creer en su potencial, de apagar la voz interna que le dice que no puede, que no es buena, que no es capaz y comprometerse a intentar una y otra vez llegar a donde quiere, entendiendo que los errores tienen que ver con lo que uno hace, no con quien uno es. Y cuando surja la duda de que tan importante y trascendente puede ser nuestra contribución, solo hay que mirar la evidencia, a veces en la historia y siempre en la mirada de nuestros hijos.

Por Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia

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Sebastian Firtman

Los cambios que lo cambiarán TODO

El escritor Víctor Hugo dijo una vez que no hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo. Muchas de ellas esperan siglos, como esa que planteaba que la tierra gira alrededor del sol y que postuló Nicolás Copérnico unos 700 años después de que la planteara por primera vez el astrónomo griego Aristaco de Samos.

Así como el heliocentrismo -que fue comprobado con un telescopio por Galileo Galilei- hay ideas tan poderosas que una vez que son aceptadas, cambian todo el entendimiento y las acciones asociadas a ellas.
Hoy estamos ante un momento similar. Lo que sabemos está permanentemente cuestionado por la ciencia y por la experiencia.
La década 2020-2030 inicia con una serie de ideas sustentadas por la complejidad que están produciendo cambios significativos en el imaginario colectivo con el potencial de modificar nuestros estilos de vida, las cosas que valoramos y la forma en que nos relacionamos.
La igualdad de género, la necesidad de innovación para la sustentabilidad de las industrias, la urgencia de acceso a energía confiable y sostenible, el calentamiento global como una realidad, la existencia de una crisis generalizada de liderazgo y la tecnología como elemento de transición en el mundo del trabajo, en poco tiempo se han vuelto tendencias que están estimulando profundas transformaciones culturales.
Todas las industrias ahora mismo enfrentan el desafío de transformarse rápidamente sin mucha claridad sobre cómo responder de manera oportuna y efectiva a un entorno cada vez más desafiante en términos ambientales, tecnológicos, sociales y geopolíticos. A muchas de ellas les cuesta entender que pronto se verá muy mal consumir o producir a partir de combustibles fósiles o que antes de que termine esta década será inaceptable que haya un porcentaje inferior a 50% en la cantidad de mujeres que participan de una mesa de decisión.
El informe de riesgos globales 2020 presentado durante la reunión anual del Foro Económico Mundial clasificó el clima extremo como el riesgo con más probabilidad de materializarse, afectando la capacidad económica y productiva de los países. Así mismo, el riesgo de implementar acciones fallidas para contener el cambio climático es tan preocupante que en el raking de riesgos clasificados por su impacto se sitúa por encima de la posibilidad del uso de armas de destrucción masiva.
Por otra parte, la pérdida y la transformación de empleos como consecuencia de la velocidad de la automatización y el avance tecnológico, abre paso a que la gente sienta terror de perder el trabajo, preocupación porque sus hijos no tendrán el futuro garantizado incluso si van a la universidad y frustración porque las competencias que han tardado años en desarrollar están pasando a ser insuficientes frente a otras que hasta ahora no eran tan valoradas en el entorno laboral.

Ante un contexto definido por estos indicadores, se hace necesario un cambio de óptica en la forma en la que abordamos las situaciones y tomamos decisiones. Una buena práctica es pasar de la gestión del “justo a tiempo” a la gestión del “por si acaso”. Al respecto, la empresaria británica Margaret Hefferman en una de sus conferencias TED llamada Las Habilidades Humanas que necesitamos en un mundo impredicible reflexionaba “la experiencia no siempre será suficiente porque hay patrones, pero no se repiten de manera regular, por eso hay que prepararse para eventos que en general son ciertos pero que específicamente siguen siendo ambiguos como las epidemias: sabemos que habrá más de ellas en el futuro, pero no sabemos cómo, ni donde, ni qué. Por eso no podemos planificar, pero si podemos estar preparados”.
Por su parte, el experto en volatilidad Nassim Taleb en su libro Antifrágil sugiere que hay cosas que se benefician de la crisis; que prosperan al verse expuestas al desorden y a los estresores y que la naturaleza es un ejemplo de ello por ser redundante en maneras de protegerse a sí misma. Es por eso que estar preparados pasa por desarrollar múltiples abordajes de solución para un posible problema, incluso para aquellos que lucen inverosímiles hoy solo “por si acaso”. Esto requiere estimular la experimentación, la curiosidad, la apertura al error y aprender a convivir con la incertidumbre.
Quizá la idea a la que por fin le ha llegado su tiempo es que son las habilidades no técnicas como la flexibilidad, la empatía, la creatividad, el sentido del humor, la conciencia de uno mismo y del otro, la solidaridad, el agradecimiento, y el poder de otorgarle un significado profundo y movilizador a lo que hacemos lo que nos ayudará a salir adelante en las condiciones más difíciles, como la flor que se abre paso en el asfalto y aparece en el medio del camino y aunque es improbable, al final prevalece contra todo pronóstico.

Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia

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Olivia
Sebastian Firtman

La oportunidad en la incertidumbre

Reza un viejo proverbio de la sabiduría popular que un mar en calma no hace buenos marineros. El marino aprende rápido al salir a navegar que un sol radiante puede convertirse en una tormenta, que las condiciones a las que se expone pueden cambiar rápidamente y que debe estar preparado para experimentar la adversidad, superarla y salir adelante hasta la próxima vez sin dar por sentadas su suerte y su experiencia.

Antes de subir al barco, la adversidad que puede venir con la tormenta es solo una preocupación, no sabe cuándo la tormenta llegará, qué dirección tomará o cuál será su potencial de devastación. A pesar de tener instrumentos adecuados podría costarle decidir en qué dirección navegar.

Lo mismo les pasa tanto a las personas como a las organizaciones a la hora de tomar decisiones condicionadas por la incertidumbre cuando las certezas no son suficientes para sentir que todo irá bien en el futuro.

La forma en que el contexto del país en que se vive afectará la capacidad personal de progreso o la posibilidad de que las organizaciones se enfrenten a cambios difíciles de prever en los mercados donde participan, son tan solo dos de la gran cantidad de variables a considerar en el proceso de decisión, y se vuelve más complejo a medida que las variables se mezclan de manera aleatoria, porque se nos hace difícil comparar variables que aparentemente no van juntas y se nos hace fácil sobrevalorar lo conocido porque nos hace sentir seguros.

El experto en volatilidad Nassim Taleb afirma que en un mundo tan complejo como en el que vivimos lo que no sabemos termina siendo más importante que lo que sabemos a la hora de tomar decisiones.

Entonces, ¿cómo podemos reducir nuestros espacios de incertidumbre para decidir mejor?

Lo primero es comprender lo que nos pasa cuando nos enfrentamos a una gran cantidad de datos que por sí solos no muestran que curso de acción tomar. En ese sentido, la investigación sobre el juicio bajo incertidumbre (1974) de los Psicólogos Daniel Kahneman – Premio Nobel en Economía 2002- y Amos Tversky mostró que en condiciones de incertidumbre recurrimos a sesgos cognitivos que llenan los espacios en blanco sobre lo que no conocemos, haciendo que concluyamos por ejemplo que dos cosas son lo mismo porque lucen parecidas y que calculemos la probabilidad de las situaciones de manera intuitiva, sin base en el análisis profundo de los hechos.

Esto pudiera ayudar a explicar porque a los líderes de empresas que fueron muy sólidas como Blockbuster les costó advertir a tiempo los pequeños cambios en sus industrias y solo los notaron cuando ya era demasiado tarde, aun cuando las señales estaban frente a sus ojos. Lo mismo les pasa en este momento a las empresas que no están viendo que eventos como la próxima disponibilidad masiva de impresoras 3D va a alterar para siempre los mercados en los que participan.

Otra de las consecuencias de los sesgos cognitivos, es que nos cueste comprender situaciones que no vemos en nuestro contexto. Por lo que no es extraño que la mayoría de nosotros ni pensemos en cómo una protesta en Hong Kong podría afectar nuestra capacidad de compra familiar, aunque en un mundo globalizado, lo que pase en un país puede afectar la economía local de otro.

En el camino de reducir nuestros espacios de incertidumbre también es importante hacer el ejercicio consciente y creativo de tratar de unir cosas que existen y que aparentemente no van juntas para resolver un problema. La mayoría de las innovaciones que revolucionan el mundo son consecuencia de ese proceso de pensamiento. En el caso de las organizaciones el proceso comienza por aceptar que las condiciones existentes en sus mercados tradicionales no son inamovibles y que buscar puntos de dolor no resueltos en sus sectores podría agregar gran valor incluso a clientes que no tenían en el radar.

En el caso de las personas, hay que desarrollar la capacidad de observar y contextualizar los eventos que tienen el potencial de afectarnos para construir oportunidades de progreso. En este sentido Steve Jobs dijo en el NeXT Computer de 1995 “Por lo general te suelen decir que el mundo es como es… pero esa es una visión muy limitada. La vida puede expandirse mucho más cuando descubres un hecho sencillo, que es que todo lo que te rodea lo ha hecho gente que no era más lista que tú. Y lo puedes cambiar, puedes influir en ello. Puedes construir cosas que después otros usarán.”

No es necesario esperar que llegue la tormenta para transformar la potencial adversidad en una oportunidad. Como dijo una vez el actor James Dean: “No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino”.

Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia

 

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Eliseo
Susana Fuentes

@PORTAFOLIO «Los dinosaurios siempre pueden extinguirse»

ANÁLISIS
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto?
Otros Columnistas
OCTUBRE 03 DE 2019

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad– y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos.

La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya percatado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del New York Times en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo.

¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global– eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados.

Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase del empresario David S. Rose es inapelable. ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de este)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas.

No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que en un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

Eliseo Mojica
Director General de Olivia en Colombia.

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Era en extincion
Sol Vazquez

Cambio ¿Otra era en extinción?

Los dinosaurios siempre pueden extinguirse

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad- y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos. La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya anoticiado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del NYT en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo. ¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global- eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados. Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase de David S. Rose es inapelable ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de éste)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas. No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

De Eliseo Mojica, socio y Managing Partner de Olivia Colombia
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industria farmacêutica
Susana Fuentes

La carrera por la transformación en la industria farmacéutica

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Las Elecciones de los Valores
Susana Fuentes

Las PASO. Una elección de valores

«Los resultados de las PASO traducidas en valores»

Lunes 12 de Agosto , 9:37 dos mates de por medio y el inicio de una conversación que nos permitió expresarnos juntas, en una sola voz.

Hoy reflexionamos acerca de los valores que nos representan como sociedad, siendo éstos muestra de aquello a lo que realmente le damos importancia.
Estas elecciones primarias han sido un punto de quiebre, las personas ayer no votamos según preferencias políticas, ni ideologías, las personas votamos valores.

Para bien o para mal, en la Argentina hoy conviven dos sistemas de valores que, aparentemente, son antagónicos y a los cuales se enfocan los dos modelos de país que nos proponen.

Pero nosotros, fieles a construir cuestionándonos, nos preguntamos ¿Son éstos los únicos dos modelos de país posibles? Lo que sabemos es que cuando los miembros de un sistema social comparten los mismo valores se incrementa el nivel de confianza del sistema, sin embargo encontrar los puntos en común, los valores que nos encuentren, pareciera ser un trabajo muy frustrante que da «conjunto vacío».

A diferencia de otros países, en Argentina no están establecidos los valores que nos representan como sociedad, ¿Qué valores nos representan? ¿La honestidad? ¿La humildad? ¿La prudencia? ¿El respeto? ¿La responsabilidad?, ¿o sus opuestos? y ¿Quién representa a cuál? Quizás nuestra actual experiencia como ciudadanos es el reflejo de una crisis de valores y con ello una crisis de confianza, en donde «Si gana el otro, se ven afectados mis valores«.

En Olivia no nos es ajena esta foto. En las organizaciones la divergencia de opiniones, de ideas o pensamientos es moneda corriente, y es nuestro trabajo generar los espacios para que las personas puedan hacer un proceso de reconocimiento mutuo, de respeto y validación de las diferencias, conduciendo a la convergencia, a la unión, aún cuando pareciera que no hay nada en común, que no hay salida.

Buscar una propuesta superadora, que contenga a las partes, implica un proceso de transformación, que duele, que no es fácil ni se da de un día para otro. Pero alguien toma, un día, la decisión de empezar ese proceso, y contagia su entusiasmo, y así se viralizan las ganas de realizar un verdadero cambio; de transformarnos.

Nosotras creemos que sólo falta ser más conscientes de que hay un valor en el cual nos encontramos todos, la libertad. La libertad de elegir.

¿Y si nos sentamos a pensar y diseñar cuáles son esos valores que queremos apoyar, promover y compartir como sociedad?

Por Agostina Pedroni y Solange Abraham, Consultoras de Olivia

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Colombia esta de moda
Sol Vazquez

Cambio cultural. Colombia está de moda

 

Aún resuena en nuestros corazones colombianos la reciente victoria en tenis de los caleños Juan Sebastián Cabal y Robert Farah en Wimbledon, hecho que el periodista deportivo Antonio Casale definió como “una nueva página gloriosa del deporte nacional”. Una demostración cabal de que perseguir un propósito, hacer las modificaciones culturales que hagan falta y emprender la transformación final es la clave para alcanzar el éxito. Y estas premisas, que utilizamos en Olivia para apuntalar el crecimiento de las organizaciones empresariales y que tan bien funcionó para la heroica dupla tenística, aplican a la perfección para diseñar un nuevo modelo de país, orientado a aprovechar las enormes oportunidades que promueve la economía digital.

Pero no se trata del único logro reciente. Las mieles del éxito parecen haberse posado sobre Colombia. Egan Bernal se convirtió en el primer compatriota en ganar el Tour de Francia, la vuelta ciclística más importante y exigente del globo, competencia en la que fuimos representados por otros tres valientes deportistas de nuestro país: Sergio Henao, Nario Quintana y Rigoberto Rigo Urán. Éxitos inéditos se combinan con otros en los que ya somos “expertos”: por décimo séptima vez, nuestro país obtuvo el título mundial de Patinaje. Los deportistas de élite nacidos en nuestra tierra son cada vez más: James Rodríguez es el futbolista más mediático después de Messi y Ronaldo, según el presidente del Nápoli. Radamel Falcao, la muestra de que pararse las veces que sea necesario luego de soportar una caída es una gran virtud en un campeón. Nuestra joya del atletismo femenino, Caterine Ibargüren, nuevamente se alzó con la corona de la prueba del salto triple de la liga de diamante, se consolidó como la número uno y es la referencia a vencer en esta modalidad. 

Nuestro orgullo no se limita al ámbito deportivo: Colombia es el mejor destino en Sudamérica -esto lo leí en CNN- según los World Travel Awards celebrados este mes en Bolivia. Bogotá se llevó el premio de “destino líder de reuniones y conferencias”, Cali el de “destino cultural” y Cartagena, el de “destino para lunas de miel”. Sumemos a esto el nombramiento de Medellín como epicentro de la cuarta revolución industrial en Hispanoamérica o el hecho de que en Cali se identificaron, según la Cámara de Comercio local, más de 13.000 empresas culturales y creativas. 

Deberíamos concentrarnos en seguir colocando a Colombia en el centro del mapa. Que el mundo conozca nuestros llanos, nuestra zona cafetera, nuestros páramos y, fundamentalmente, nuestro capital humano comprometido, tesonero y pujante del que han salido estos ejemplos que nos han puesto de moda en el mundo. Deberíamos hablar más de lo que somos y de lo que estamos haciendo. Porque, así como para una persona es necesaria una identidad positiva y segura para su formación y posterior desarrollo personal, también lo es para un país. Necesitamos generar una transformación cultural, imprescindible para dejar atrás una imagen ligada a aspectos negativos, como el terrorismo o el narcotráfico, asociados durante mucho tiempo a nuestro país e impulsados constantemente por la televisión nacional, y apelar a la innovación y a los recursos tecnológicos disponibles para identificar el talento y el potencial colombiano allí donde esté, en cualquier rincón de nuestro país. ¿No se han dado cuenta, señores de la televisión, que Colombia está de moda ya no por esos vencidos temas que insisten en mostrar, sino porque por fin florecen, en masa, los resultados del tesón, la disciplina y el empuje de esos colombianos que se levantan todos los días a construir un país mejor?

 En diversas disciplinas hemos tenido en tiempos recientes resultados extraordinarios. Observemos qué se hizo bien, analicemos qué falta, exploremos los recursos de los que disponemos y avancemos hacia la transformación que permita ubicar a nuestro país, definitivamente, en el podio.

De Eliseo Mojica, socio y managing partner de Olivia Colombia
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Aprendizajes de Toy Story 4
Susana Fuentes

Aprendizajes de Toy Story 4: liderazgo involucrado

El fin de semana tuve la experiencia de llevar por primera vez a mi hija al cine.

Fuimos a ver Toy Story 4 y lejos de querer spoilear la película noté un vínculo directo con una pregunta frecuente que suelen hacernos los clientes… ¿es posible cambiar el mindset de las personas?
Nuestra respuesta es un «sí, por supuesto», con convicción y evidencias del cambio. Sin embargo, advertimos que no se trata de un simple acto de magia. No disponemos de la píldora que resuelve todos los problemas.

Construir cultura; cambiar hábitos y comportamientos de las personas en una organización requiere, entre otras cosas, conectar con las emociones que movilizan a las personas a gestionar cambios. Brindarles un sentido de para qué cambiar: un propósito. Para ello se requiere contemplar a la organización como un todo para generar coherencia entre aquello que declaramos que deseamos ser y lo que estamos siendo y seguramente atravesar un proceso de transformación.

En la película el nuevo personaje “Forky” es un tenedor descartable que fue creado con el propósito de ser usado y desechado. Su razón de ser es estar en el tacho de basura una vez que ya hicieron uso de él. Sin embargo, este tenedor llega a manos de “Bonnie” una criatura llena de imaginación que hace de este descartable un juguete. A primera vista se ve una transformación. Pero no se dejen engañar por un poco de maquillaje!; se trata de plastilina, un poco de plasticola y algunos accesorios sueltos que hicieron que Forky se convirtiese en un juguete amigable que cobró vida gracias a la imaginación de Disney Pixar.
Sin embargo, Forky seguía siendo, vibrando y viviendo como un tenedor desechable que lejos estaba de considerarse un juguete.

¿Qué hizo que “Forky” lograra cambiar el mindset?

Aquí aparece nuestro gran amigo Woody, el vaquero que inició a Forky en un espectacular proceso de on boarding al rol del juguete. Woody acompañó, asesoró y utilizó toda técnica y herramienta que estuvo a su alcance para que Forky comprendiera la nueva definición de su rol como juguete y la importancia de su presencia en esta vida para Bonnie. Sin embargo, sólo con palabras y lindas definiciones Forky no lograba conectar con su nuevo propósito. Fue recién cuando comenzó a ver evidencias de aquello que le fue transmitido, cuando pudo conectar con su nueva razón de ser.

En las organizaciones sucede lo mismo. Si se desea tangibilizar que ciertos hábitos y comportamientos predominen en la forma de actuar pensar y /o relacionarse de las personas que la conforman, es preciso invertir algo de tiempo y esfuerzos para que esto suceda.

1. Principalmente es necesario transmitir de forma clara y concisa cuál es el cambio y el para qué se busca el cambio. Tiene que haber un propósito por el cual movilizar a las personas a cambiar. En nuestro ejemplo, Forky transita una re-definición de su rol en su vida y debe conectar con su nuevo propósito.
2. La comunicación es un elemento esencial para generar cercanía, brindar claridad, e invitar a las personas a subirse a este nueva apuesta. Implica acompañar el proceso de cambio de las personas desarrollando una estrategia de comunicación planificada. Woody en la película acompaña a Forky en este entendimiento con palabras, paciencia y mucha dedicación y utiliza el relato de sus experiencias para transmitirle en primera persona que se siente ser un juguete y el motivo por el cual fueron creados.
3. Otro gran paso para generar el cambio de mindset en las personas es iterar procesos claves en la organización para generar coherencia sistémica. Es decir, un ejemplo podría ser revisar el modelo de liderazgo predominante en la empresa; si vela o no por este cambio de mindset deseado. En la película, particularmente nuestro líder nato entre los juguetes “Woody”, introduce a la pandilla de juguetes a Forky como parte del grupo, así como además, reconoce el fin de su tiempo de gloria y protagónico para ceder el trono a su sucesora como lider de grupo.

El cambio es posible pero depende de varios factores y uno de ellos es un liderazgo involucrado, presente y alineado con el propósito que los conecta como organización.

Por Natali Gitmanabitch, Ejecutiva comercial de Olivia

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Adultos y Millennials
Susana Fuentes

@Publimetro – Cómo aunar lo que aportan los trabajadores más adultos y millennials

Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.

¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.

Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.

Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc».

En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos «y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.

En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.

CÓMO ABORDARLO

La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.

En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.

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@Infobae. Crisis es oportunidad, pero también es crisis
Susana Fuentes

@Infobae. Crisis es oportunidad, pero también es crisis

Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) coinciden (alguna vez tenían que hacerlo) en que las repitencias de las crisis son periódicas. Todos buscan poner el caos en términos de orden. Como si, más allá del universo de Marie Kondo, tal cosa fuera posible.

En simultáneo, aparece aquello de que los chinos utilizan la misma grafía para «crisis» que para «oportunidad». Evidentemente, esos chinos no vivieron en la Argentina de los siglos XX y XXI, en la que «crisis» significa, básicamente y sin ánimos de ser pesimistas, eso mismo. Entonces, ya que la crisis viene y que no podemos hacer nada para detenerla, analicemos cómo podemos convivir con ella.

Las organizaciones se enfrentan a dos grandes tipos de crisis. No se apure. No son la terminal y la extremadamente terminal, sino las coyunturales y las sectoriales. La gran diferencia entre una y otra reside en a quién debemos echarle la culpa: en el primer caso, a alguna situación producto del contexto global —en el que continuamente «pasan cosas» —; en el segundo, a un evento particular de un sector específico en un espacio geográfico determinado —la sequía para la gente del campo, la aparición de Uber para los taxistas.

La globalización resultó muy útil para complicar este panorama: el aleteo de la mariposa en cualquier lugar del mundo repercute hoy en cualquier otro y aparecen nuevas situaciones críticas ya no relacionadas solo con el plato principal de los problemas internos, sino que traen una guarnición de componentes globales.

Si algo tienen en común las crisis coyunturales y las sectoriales, es que sus ciclos se acortan —o sea, cada vez hay más— y, atención, con esto que es lo más divertido: se pueden superponer. El empresario que ya tiene menos recursos por una crisis global llega con esa desventaja a encontrarse con un competidor nuevo impulsado por la innovación. Pero como cantaba Mercedes Sosa cuando estaba a punto de ofrecer su corazón: «¿Quién dijo que todo está perdido?». El desafío estará en repensar estrategias y paradigmas organizativos, y en ser muy asertivos al momento de dar el giro estratégico necesario. El margen de error es casi nulo.

Ante este panorama, se abren para las organizaciones dos opciones. La primera es mantener activa la inversión en términos de transformación —que no significa lo mismo que gastar mucho dinero. Ese es el camino ideal para mantener la posición competitiva, impulsar su crecimiento y navegar el momento. Dicen que no hay mejor defensa que un buen ataque: achicarse y recortar, la primera reacción de muchas empresas ante un escenario inestable, podría ser una excelente estrategia para terminar de hundirse. No asignar recursos al proceso de transformación es garantizarse una poscrisis igual de traumática.

Pero dijimos que había dos opciones. La segunda es dejarse estar y, cuando otro nos consulte sobre por qué nuestra organización voló por los aires, responderles: «¿Y qué querés? ¡Con esta crisis no se puede hacer nada!».

FUENTE:INFOBAE

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Transformacion organizacional
Susana Fuentes

Liderar en Chatolandia

Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.

La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.

Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:

“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.

Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.

Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.

Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.

Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.

Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.

Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.

Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.

En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.

 

Por María Michalowski, Directora de Olivia 

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Cambio Cultural
Susana Fuentes

Mi desastre personal On Line

Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile.

Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el retail. ¿La respuesta? No encontraron la dirección!… nadie avisó, nadie hizo nada, simplemente mi producto quedó como “no despachado” . Al pedir el reembolso me dijeron que se demoraba xx cantidad de días. Un mes después sigo sin información. Hice nuevamente un reclamo, ahora recibo un mail diciendo que me lo van a abonar a la tarjeta de crédito, sin indicar en qué fecha, canal para seguir la conversación, nada. Aun espero la devolución….

Segunda experiencia. Compro on line en una reconocida marca de outdoors. Del total de la compra (de varios productos) tuve que devolver dos, lo que pude hacer en la tienda física sin ningún problema excepto que me piden llenar los datos de mi cuenta corriente en un papel para poder recibir el reembolso que nunca llega. Misma historia, un mes esperando y varios reclamos por mail sin respuesta.

Tercera experiencia. Compro una mesa para la oficina, on line también, en una gran tienda chilena. Llegan tres paquetes etiquetados (1 de 3, 2 de 3, 3 de 3). Solo dos eran la mesa comprada, el tercero era otra mesa que no correspondía. Llevo dos semanas esperando que la vengan a retirar, sin contar que para avisarles de su error y pedir el retiro ya me han llamado unas seis veces y he invertido mucho tiempo, esperas, etc. La mesa sigue aquí.

Broche de oro. Compro on line, gran tienda nuevamente, un soporte para TV (también para la oficina) con instalación ofrecida y pagada en la misma compra. Llegan los productos Ok a la oficina, me contactan para coordinar la instalación, doy todos los datos nuevamente. El día de la instalación me llama mi padre, que hay unas personas que fueron a instalar algo a su casa, me pregunta si es un regalo…. No hace falta explicar mucho, su dirección es una de las que tengo guardadas en mi perfil de ese portal. Hago el reclamo, se disculpan, coordino nuevamente, aclaramos la dirección, mails, WhatsApp, todo (una semana más de espera). Llega el gran día y me llaman nuevamente… ¡DESDE LA CASA DE MI PADRE!

Todo lo que les cuento es real, me pasó a mi. Soy un ávido consumidor de productos y servicios digitales, compro casi todo por e-commerce y realmente las experiencias en Chile dejan mucho que desear. Las empresas están invirtiendo mucho dinero y esfuerzos por tratar de ser “digitales”y en el intento, estan dejando al cliente afuera. El concepto de “client centricity”o el cliente al centro, que es la base sobre la cual nacen muchas empresas digitales, les está costando mucho a las empresas que no eran digitales en su concepción y que se están tratando de “transformar”en digitales, y ahí esta el gran desafío. La transformación digital no pasa sólo por poner herramientas como robótica, AI, machine Learning, etc. No sirven de nada si no trabajamos la cultura digital de la empresa. Si mis colaboradores no entienden que las maquinas no hacen la “magia”, que las conversaciones siguen siendo lo más importante, que guardar el dato correcto es la base, que leer, interpretar, buscar superar la atención y la experiencia de nuestro cliente es el único diferenciador que va a importar, cualquier esfuerzo económico para tecnificar la empresa va a ser en vano.

Un cliente me dijo esta semana: “tuve una reunión con la gente de logística y me dijeron que son Kamikazes con el sistema”. Esto para explicarle al gerente por qué la información del sistema difería de la realidad. Es decir, entienden que es importante pero no empatizan con la responsabilidad que conlleva la efectividad de los datos y no los llenan con responsabilidad. Mientras sigamos teniendo Kamikazes de la tecnología en las organizaciones y no seamos capaces de lograr una cultura digital que acompañe nuestro desarrollo, voy a seguir teniendo una experiencia desastrosa online.

por
Marcelo Blechman, socio Olivia Chile

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Estimulo a la innovacion
Susana Fuentes

@Diarioelpulso Crisis como estímulo a la innovación

Justo cuando el ocaso del día se va transformando en noche, un niño se recuesta sobre sus manos con la mirada fija en las estrellas pensando en lo que hará cuando sea grande. La osa mayor le inspira a imaginarse a sí mismo como un científico que cura el cáncer, como el valiente bombero que salva vidas, como el artista que muestra el lado hermoso de la humanidad o como un astrólogo persistente y tenaz de esos que fotografían agujeros negros en el espacio. Su imaginación vuela al igual que el potencial de sus oportunidades hasta que descubre los desafíos que entraña lograr los sueños, el camino que hay que recorrer, las lecciones del fracaso. Si además ese niño nació en Latinoamérica, antes de aprender a hablar aprendió a escuchar que “estamos en crisis” una que no se acaba y que sobrevive generaciones.

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el monstruo en el armario, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas, como la causa de cualquier limitación; el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones, y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso por ejemplo de William Kamkwamba un joven de Malawi que, en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. El contexto no podía ser más adverso: sus padres no tenían cosecha que vender por lo que no podían pagar sus estudios, en su casa comían solo por las noches y no había ninguna posibilidad de proyectar la recuperación de las cosechas a futuro, sin embargo, estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento” adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED del año 2009 hizo una afirmación poderosa “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad: no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.
Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.
Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros, si elegimos que despierte lo mejor, podremos decirle al niño que mira las estrellas que seguiremos viviendo en crisis, que las crisis pueden ser buenas y que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el “monstruo en el armario”, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas y la causa de cualquier limitación: el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. Y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso, por ejemplo, de William Kamkwamba, un joven de Malawi que en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. Estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento”, adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED, en el año 2009, hizo una afirmación poderosa: “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad, no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.

Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación, pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.

Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Si elegimos que despierte lo mejor podremos decir que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.
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Por: Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de gestión del cambio de Olivia

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¿Y si nos inspiramos un poco en los japoneses?
Susana Fuentes

¿Y si nos inspiramos un poco en los japoneses?

Tuve la suerte de viajar recientemente a Japón y volví de ese viaje maravilloso con varias reflexiones sobre cultura, sociedad y modelo de país. Si tuviese que resumir en pocas palabras qué es lo que más me llamó la atención, respondería sin dudar un segundo: el profundo respeto por el otro que se observa en la sociedad japonesa, empezando por el hecho de que está prohibido hablar por celular en los medios de transporte público, hasta el esmero de cualquier persona en la calle o en un comercio por tratar de entender a un extranjero, por más de que éste no hable japonés y la persona en cuestión no hable inglés, o la ausencia de cestos de basura en las calles que, demás está decirlo, lucen impecables.

Y ese respeto es el que permite construir una sociedad donde prevalece el conjunto y la comunidad por encima del individuo, donde los niños desde pequeños entienden que hay que pensar en el otro, que hay que ser respetuoso, considerado, que hay que seguir reglas. Y luego, sobre esas bases, se va construyendo toda la sociedad. Entonces uno entiende por qué se puede estar en lugares públicos llenos de gente, pero sin escuchar gritos, por qué los trenes funcionan estrictamente a horario, por qué la gente puede convivir en espacios muy reducidos, separados por finas paredes. Uno entiende también como un país que quedó devastado por la guerra pudo reconstruirse por completo, renacer de las propias cenizas, posicionándose como tercer economía a nivel mundial, detrás de los Estados Unidos y China.

El contraste y la comparación son inevitables… ¿Por qué nuestras sociedades latinoamericanas no pueden funcionar de esa forma? ¿Por qué seguimos sin poder afianzar realmente un sólido modelo de país y de región? Porque nos falta esa cultura de respeto, focalizada en el bien colectivo, porque estamos acostumbrados a creernos que somos el centro del universo, que los demás se tienen que acomodar a nosotros. Por eso podemos viajar en tren o colectivo hablando a los gritos por celular, burlarnos del policía de tránsito, pasar un semáforo en rojo, insultar a la maestra de nuestro hijo, faltarle el respeto al vecino porque piensa distinto, cortar calles a nuestro antojo, focalizarnos en nuestros derechos, olvidando nuestras responsabilidades, porque somos Boca/ River, Colo Colo/ Universidad de Chile, kirchneristas/ marcristas, liberales/ conservadores. Porque nos resistimos a buscar un acuerdo profundo y seguimos dando bruscos golpes de timón con la llegada de cada nuevo gobierno, porque en la mayoría de nuestros países aún no entendemos el concepto básico de “rule of law” o estado de derecho, pilar fundamental para dar previsibilidad y fomentar inversiones genuinas de largo plazo que permitan nuestro desarrollo.

Pero esto no quiere decir que estemos condenados. Así como hablamos de transformación cultural a nivel de las organizaciones, donde trabajamos en la definición de un modelo de cultura deseado, funcional a los objetivos estratégicos de la compañía, a nivel de nuestras sociedades también podemos lograr ese cambio profundo si empezamos a pensar más allá de los intereses individuales o partidarios y comenzamos a construir una sólida política de Estado, que permanezca estable a lo largo del tiempo, gobierne quien gobierne.

Continuando el paralelo con las organizaciones, para lograr una transformación, el primer paso es la concientización de la necesidad de cambio y la voluntad para llevarlo adelante. Aquí también nos encontramos con grupos de intereses contrapuestos, donde algunas áreas sienten que el cambio puede poner en jaque su posición de poder al “democratizar” la información y romper los silos existentes en los que se apoyaba la estructura de poder hasta ese momento. En tales casos, el desafío es señalar con claridad el peligro de aferrarse al statu quo, que puede llevar a que toda la organización desaparezca ya que, mientras se focalizaba en sus luchas de poder internas, el entorno cambió y su estrategia de negocio quedó obsoleta.

Volviendo a nuestra región, lo que necesitamos primero es tomar conciencia de las razones por las cuales estamos en donde estamos y luego querer genuinamente y estar dispuestos a llevar adelante una verdadera transformación. Sólo entonces podremos construir un modelo de país y de región viable, poniendo a un lado en ese proceso nuestros diversos intereses particulares, sectoriales, partidarios o ideológicos.

Si bien técnicamente un país no puede quebrar y desaparecer, sí puede definir el futuro de sus generaciones, o bien dejándolas sucumbir en la ignorancia y la miseria o bien brindándoles las bases para crecer y desarrollar todo su potencial. Está en nosotros elegir y construir juntos el rumbo que soñamos. ¡Nuestra región también necesita change management!

Por María Michalowski, Directora de Olivia

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Transformando la queja en reclamo
Susana Fuentes

Transformar la queja en reclamo

Como cliente, muchas veces nos sentimos decepcionados ante la falla en la ejecución de un servicio, pero generalmente nos quedamos sólo en la queja. Mascullamos nuestra decepción a quienes nos rodean, o volcamos nuestro enojo en las redes, pero no pasamos de eso, de quejarnos. Alimentamos el resentimiento asumiendo que no tiene sentido hacer nada porque no se modificará la experiencia.

Sin embargo, si pudiéramos transformar la queja en reclamo, la experiencia podría llegar a cambiar drásticamente para ambas partes.

Mientras que la queja sirve solamente para indicar la disconformidad con un producto o servicio, el reclamo permite a la empresa en cuestión, articular una serie de mecanismos internos que pueden derivar quizás en una mejora del servicio completo.

Actuar de las empresas ante la queja y el reclamo

Para las empresas, un correcto manejo del reclamo es una gran oportunidad para obtener información valiosa (a la cual de otras maneras no es sencillo llegar), sobre cuáles son los servicios y actitudes realmente valorados por el cliente y por supuesto le permite invertir recursos y tiempo en mejorar en aquellos aspectos sensibles para él. Puede establecer una serie de KPIs que la lleven a medir las mejoras implementadas y a partir de ello rediseñar sus productos o sus servicios, establecer nuevas dinámicas de atención, y lo que no es menor, mejorar su imagen de marca. Claramente es vital que la empresa tenga consciencia de la excepcional herramienta que un buen manejo de reclamos puede ser y tenga al cliente en el centro de su filosofía.

Por esta y otras razones, cada vez más las empresas están virando hacia una cultura Client Centric que los ayuda a poner al cliente en el corazón de sus decisiones, es decir, su visión se vuelve más “Outside-In”, que significa “ ver el mundo a través de los ojos del cliente y no desde sus productos, su estructura organizacional o sus procesos”. Muchos ya se dieron cuenta de que si bien es un desafío importante, esta visión es la clave del éxito en el mercado actual.

Así mismo, una empresa Cliente Céntrica se focalizará en desarrollar canales que permitan transformar el proceso de reclamo en una experiencia positiva para el cliente, nutriéndose a la vez de ese feedback tan valioso de primera mano para capitalizarlo y transformarlo en un mayor valor agregado para ese mismo cliente.

Ahora…¿seguís pensando en no dejar asentado tu reclamo?

Por Daniela Kramer, consultora de change management de Olivia

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Carmen Militza | Olivia
Susana Fuentes

El valor de liderarse a sí misma

Cuenta la leyenda que en el antiguo Egipto reinó una mujer faraón durante 22 años. Circunstancias extraordinarias la llevaron al poder cuando su esposo y medio hermano Tutmosis II falleció. En ese tiempo reorganizó el estado, construyó nueve templos, varios obeliscos, la fortaleza de Gurna; emprendió expediciones comerciales, organizó seis campañas militares y le dio estabilidad a su pueblo. Vivió solo 40 años. Su nombre era Hatshepsut, y después de regentar el poder por un tiempo sin un título adecuado a sus expectativas, decidió convertirse a sí misma en rey, afirmando que lo valía, que estaba ungida por los dioses y que rompió el molde a nacer.

Después de su muerte, su nombre y su contribución a su sociedad fueron lentamente relegadas de la historia.

Los extraordinarios aportes de Hatshepsut, su necesidad de autoafirmarse como faraón en un acto de autorreconocimiento y el no encontrar una valoración equivalente afuera, muestra el contexto que durante mucho tiempo ha llevado a las mujeres a sentir que a pesar de ser competentes y capaces necesitan pelear casi con los dientes el derecho a ser reconocidas y a competir en el marco de la igualdad de oportunidades con los hombres. En el pasado, ese contexto motivó actos de increíble gallardía como las protestas por mejores condiciones laborales posteriores al 25 de marzo de 1911, cuando unas 149 personas, -en su mayoría mujeres- murieron en el incendio de la fábrica Triangle Shirtwaist de Nueva York, lo que inició el camino que llevó a la Organización de las Naciones Unidas (ONU) a proclamar el 8 de marzo como el día internacional de la mujer en 1975.

Si bien aún hoy el mundo tiene importantes desafíos en cuanto a temas como la igualdad salarial entre hombres y mujeres, la dura experiencia pasada nos ha dejado algunas creencias que a modo de impronta nos toca superar para construir verdadera igualdad de cara al futuro.

El primer paso es reconocer el modo en que los estereotipos nublan nuestras creencias y perpetúan el statu quo existente. Hoy en día, mujeres y hombres enfrentamos al mismo tiempo el desafío que implica la evolución de nuestros roles en la sociedad y experimentamos la reconceptualización de las ideas del éxito y del fracaso para la construcción del futuro a partir de un presente que muestra menos certezas que incertidumbres. En ese sentido, puede que la clave final de la igualdad esté en el respeto mutuo y en el reconocimiento de las contribuciones que cada uno puede hacer desde las diferencias.

En la diversidad hay poder. Por eso, reconocer que somos distintos, necesarios y complementarios es una tarea pendiente. La perfección, el aprendizaje lineal y la fortaleza permanente no existen para ningún género.

Durante el año 2014, en el marco de la campaña #HeforShe Emma Whatson (Harry Potter) dio  un discurso ante la ONU para promover que cada vez más hombres tanto jóvenes como adultos sean defensores de la igualdad de género haciendo un planteamiento más que interesante: los hombres también experimentan una distorsión en cuanto a lo que se espera del género masculino, comenzando por la penalización de la expresión libre de las emociones y sentimientos, y la idealización del éxito más asociado al logro de lo material sobre la realización personal. En ese sentido   afirmó “Ambos, hombres y mujeres deberían sentirse libres de ser sensibles y a la vez sentirse libres de ser fuertes”.

Otra tarea pendiente para las mujeres es revisar nuestras creencias sobre los roles que ejercemos y los límites que nos ponemos al ejercerlos porque muchas veces esos límites autoimpuestos nos alejan de los resultados que queremos lograr.

Así como en la historia de Hatshepsut -que hizo cosas extraordinarias como cualquier faraón masculino-, entre las mujeres es frecuente la percepción de que hay que hacer siempre más: estudiar más, trabajar más, ser más capaz de equilibrar la familia con el trabajo. En definitiva, se actúa desde la creencia –nada infundada- de que hay que hacer un esfuerzo enorme, casi sobrenatural para sobresalir y, aun así, haciendo cosas extraordinarias con profunda eficiencia, es frecuente vacilar ante la idea de compartir los propios puntos de vista, suavizando las afirmaciones para no resultar expuestas o heridas. Sigue latente la dificultad de solicitar ascensos incluso cuando son merecidos, a menudo en la creencia de que los buenos resultados en el trabajo llevarán de forma natural a obtener recompensas.

Sigue siendo común adelantarse al futuro pensando en el tope que tendrá la carrera profesional desde antes de tener hijos solo por el hecho de desearlos y presentarse a puestos vacantes solo al estar convencida de que se cumple con el 100% de los requisitos necesarios. A propósito de esto, Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook en su libro Vayamos hacia adelante afirmó: “Las mujeres tenemos que dejar de pensar ¡No estoy preparada para hacer eso! y convencernos de hacer cosas, aunque no esté todo resuelto desde el principio. Es importante poder afirmar, deseo hacer eso y voy a aprender haciéndolo”.

Así como la primera faraón mujer estaba convencida de su valía y se autoproclamó rey, cada mujer tiene la oportunidad de convertirse en una líder de sí misma y de expresar una individualidad poderosa, vulnerable, honesta e imperfecta mientras asume más riesgos, se ha hace responsable por el rumbo de su crecimiento y se autocuestiona sin dolor, sin la duda de si es suficientemente buena porque se sabe valiosa, porque sabe que el verdadero poder reside en la aceptación de quien se es y en la construcción de las capacidades para lograr lo que se quiere.

 

Por Carmen Militza Buinizkiy.

Consultor en Gestión del Cambio y Transformación cultural

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No hagamos un plan de choque | Olivia
Susana Fuentes

No hagamos un plan de choque

La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel de actividad de las personas, sin embargo, no todo sale bien durante la ejecución de los mismos. ¿Qué pasa si surgen problemas?
¡No hagamos un plan de choque! La probabilidad que funcione, estadísticamente es muy baja y tiene un altísimo costo, no solamente en términos de capital financiero sino de capital humano, el más valioso en nuestra organización. En cambio, la probabilidad de que a un plan de choque le siga otro, es más bien alta. Simplemente no funcionan.

Un plan de choque suele incluir -además del costo financiero- muchísimas horas adicionales de trabajo, fines de semana, alteraciones en la planeación (en forma y fondo) y varios otros, como el desgaste familiar, que en conjunto generan un altísimo estrés que a la postre no terminan sumando mucho a rescatar un proyecto. Las personas no mantienen el mismo nivel de productividad todo el día, todos los días y menos si esto significa el sacrificio de vida personal o familiar, a menudo valioso para el trabajador de hoy y que traen consigo altísima frustración cuando luego del sacrificio todo resulta en que el esfuerzo no sirvió, se perdió, o al menos, no fue suficiente y se requiere uno nuevo. Conclusión: desmotivación, bajo compromiso, baja moral, deserción, bajón en la productividad… un alto costo para los resultados típicamente obtenidos.

¿Qué alternativa tenemos? ¿Qué podemos hacer en cambio? La respuesta es: un plan de recuperación del proyecto. Este, a diferencia del plan de choque, se enfoca en realizar un análisis que permita cuantificar la crisis desde todas sus posibles aristas reconociendo todos los síntomas que se presentan que a menudo, dada una crisis, ya son de varios tipos y sabores, desde algunos aparentemente sencillos, como el incumplimiento de fechas pactadas, la inasistencia del cliente a las reuniones, confusiones en los roles o el escalamientos de las aprobaciones, hasta otros complejos y críticos, como la asistencia del cliente a las reuniones junto con sus abogados o la presencia permanente de la alta dirección hasta en las cosas más pequeñas. En cualquier forma, estos síntomas expresan la falta de aplicación de la gerencia experta de proyectos en el manejo de todas las variables que un proyecto requiere, como lo es el control del factor humano con sus expectativas y temores, el tiempo, el alcance, el costo, la planeación de la calidad, de las comunicaciones, de la identificación correcta de stakeholders y demás, que una vez omitidas, son el caldo de cultivo para las crisis posteriores.

Existe un framework o modelo de recuperación de proyectos en crisis. Este, al final permitirá obtener de manera conjunta, un nuevo conjunto de parámetros, expectativas y alcance, que de una manera realista permitirán salvar el objetivo y el proyecto mismo al tiempo que se conserva el capital humano, su moral y motivación en alto. Concluir proyectos de esta forma le permitirá afianzar su cultura organizacional.

De otra parte, el modelo también podría arrojar la conclusión de que es mejor dar una “muerte digna” al proyecto, antes de “quemar” al equipo y una gran cantidad de otros recursos que no asegurarán de todas formas, la llegada segura a puerto; lo cual, al final… ¡también es ganancia!.

Por Eliseo Mojica L. Socio y Director Ejecutivo Olivia Colombia.

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Paulina Vergara: Mujeres, sigamos dejando huella
Susana Fuentes

Mujeres, sigamos dejando huella

Hace algunos meses mi hija recibió un regalo que me invitó a reflexionar sobre la forma en la cual las mujeres hemos sido parte sustancial de la historia del mundo, un libro titulado “Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes”, sin duda, un símbolo del conocimiento, energía, pasión y talento que cientos de mujeres han inyectado en la historia del mundo.

Observar el interés que genera en ella y como lo transmite a sus pares invitándolas a leer y aprender, es evidenciar la construcción de una “comunidad”; niñas leyendo en voz alta la historia de grandes mujeres, riendo y soñando con sus talentos y la conjugación de ellos.

Estas mujeres y las potencialidades que veo en mi hija y su “comunidad” evidencian que el camino es seguir siendo protagonistas en la sociedad y dejar huellas en los lugares por los que transitamos. Permitirnos la pasión, persistencia y conocimiento, pero también el amor, el cuidado y la cercanía; seguir hablando de mujeres que no abandonan su esencia para marcar la historia.

Hoy, vivimos en un mundo que está en un proceso de constante transformación, sociedades y mercados que mutan de un estado a otro con abrumadora velocidad.

No es casual que inmersos en esta época las mujeres tengan un protagonismo activo en el mercado laboral, la capacidad de identificar el nivel de conciencia que puede tener «un otro» frente a los cambios y la necesidad de realizarlos, acogerlo y desarrollar un sub sistema que permita transitar por distintos estados es una virtud que podemos visualizar en muchas de las mujeres que han marcado nuestra historia. Liderar una transformación implica considerar múltiples factores; la cultura, las personas, los procesos y los liderazgos, entre otros. Que las organizaciones concedan la importancia de estas variables y apuesten por la conjugación de ellas es vital para lograr un proceso exitoso.

Siento un profundo orgullo por aquellas mujeres que nos abrieron camino en la historia, de las que hoy somos parte activa de ella y de las futuras líderes, como mi hija, que seguirán marcando el rumbo del mundo.

Por Paulina Vergara
Gerente de Olivia

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Experiencia del empleado, autonomía y colaboración. Los 3 mosqueteros de hoy
Susana Fuentes

Experiencia del empleado, autonomía y colaboración.

Experiencia de empleado, autonomía y colaboración en las empresas, son las nuevas reglas del juego del campo posmoderno, cuyos inicios pueden remontarse a finales del siglo XX, donde se correlaciona la aparición de nuevos rasgos formales en la cultura con un nuevo tipo de vida social y nuevo orden económico.

Te invito a que focalicemos juntos en cada uno de los conceptos mencionados para conocer la génesis de su protagonismo actual.

Experiencia 

La experiencia trae al “aquí y el ahora” del momento presente las respuestas para el “allí y el después” del futuro distante. En lugar de promesas y densas descripciones, se ofrece un pedacito de lo que “es y será”, vivílo ¿Qué mejor que sentir la experiencia para decidir?. Nos encontramos con que las compañías están trabajando en sus modelos de “experiencias de empleados” para satisfacer las necesidades de perfiles que están en constante búsqueda de experiencias, como aquellos que eligen una plataforma de crowdfunding que les permiten dar el salto para concretar un emprendimiento personal en lugar de una compañía que brinde estabilidad o trabajar cultivando kiwis en otro país con el beneficio de vivir una experiencia distinta. A diferencia del tiempo lineal al que veníamos acostumbrados, es el instante permanente el que cobra valor.

Autonomía

Existe un proceso de individualización que es en gran medida consecuencia de la pérdida de peso de las instituciones tradicionales como la familia, la escuela, la religión, incluso la baja presencia del estado entre otros, que daban la imagen de que uno estaba integrado en un todo. Esta pérdida de peso provocó el resquebrajamiento de los lazos tradicionales y reforzó las características individuales. Cada vez menos se tiene la representación del mundo a través de instituciones, los retratos socialmente definidos están muriendo.  ¿Dónde vemos la autonomía en las organizaciones?  En el campo laboral, la autonomía es un signo de crecimiento, de madurez personal, suele promoverse a través del involucramiento del empleado en aspectos como, por ejemplo, gran parte de las gestiones administrativas que solía realizar el área de recursos humanos o administración, están pasando bajo el paraguas de la autogestión donde es el propio empleado quien a través de una plataforma debe responsabilizarse de la carga y actualización de su información personal. Otro ejemplo es la gestión de las metas, la tendencia cada vez mayor de que el empleado conozca la visión de la compañía para, en base a ella, pensar sus propias metas : ¿Cómo puedo yo, desde mi rol, aportar al cumplimiento de las metas de la compañía? O mismo la propuesta hacia el empleado de que sea él, el dueño del diseño de su carrera profesional al interior de la compañía.

A su vez, la digitalización de las compañías actuales, permite que a través de plataformas internas, todos conozcan el perfil de la persona, sus aspiraciones y logros y puedan inclusive darle su voto para alcanzar premios que la organización dispone. Es decir, un premio a su autonomía pero dado por todos democráticamente o más bien, ganado por él mismo. El valor de exhibición de los empleados se desarrolla ahí, en la interioridad del perfil, el perfil es la combinación entre el individuo y lo que la organización espera de ellos. Asumirse protagonista es la premisa al fin y al cabo.

Colaboración 

La fuerza del proceso de autonomía no puede negarse ¿Cómo puede este proceso comulgar con el énfasis en la colaboración? El foco que se coloca en la autonomía de ningún modo es sinónimo de ruptura del lazo social sino de cambio en los modos de relación. Actualmente priman las conexiones de comunidades con intereses específicos, el nivel de especialización aumenta y las formas de interactuar de alguna manera imita las lógicas de organizaciones creadas por internet, modelo de red, sin los centros y los controles habituales del modelo jerárquico, pasando a que estos centros o comunidades sean nodos distribuidos. Esto no implica que este nuevo orden vaya a acabar con las jerarquías, sino que las complementa haciéndolas más eficaces a los tiempos actuales, dotándolas de herramientas para aprovechar al máximo las posibilidades de contribución individual y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

Para concluir, los cambios en las experiencias y prácticas cotidianas en las organizaciones están enlazados con una propuesta de nuevas formas de estar en el mundo mucho más amplia a la de una cultura organizacional puntual.

Por Sabrina Cicchelli, Líder de gestión del cambio de Olivia.

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Más allá de los límites
Susana Fuentes

Más allá de los límites

“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” dijo un entusiasta Arquímedes cuando trataba de explicar que la palanca mueve objetos muy difíciles de mover porque multiplica la fuerza que inicialmente se aplica. En la antigua Grecia, su descubrimiento ayudó a superar el límite de lo físicamente posible unos doscientos años antes de Cristo. Asimismo, cada ser humano está dotado de la capacidad de crear sus propias palancas para superar sus límites e impulsar el progreso. Estas palancas se llaman creencias y dividen lo que para cada uno de nosotros es posible de lo que no lo es.

Las creencias son patrones mentales que se manifiestan en certezas que por lo general no revisamos y que afectan de manera directa la actitud que asumimos ante los retos y desafíos que se nos presentan. En función de lo que creemos sobre nosotros mismos, definimos nuestros límites y contextualizamos nuestras experiencias.

Imagine a un atleta de fuerza, por lo general un hombre de entre ciento ochenta y doscientos kilogramos que entrena por meses para poder levantar hasta cinco veces su peso en competencias como el Arnold Strongman Classic en las que una serie de actividades ponen a prueba su capacidad física y mental.

Al llegar allí, cada atleta ha pasado por el dolor del entrenamiento, por lesiones remanentes de intentos previos, por la disciplina de una alimentación abundante incluso cuando el apetito no da para más y por la experiencia de administrar el juego interno de las creencias y las actitudes cuando se enfrenta a otros que percibe tan capaces como él, que han entrenado tanto como él y que desean ganar tanto como él. La competencia es implacable. Entonces, ¿qué distingue al atleta que supera sus límites y logra su meta de aquellos que se quedan en el camino?

La pregunta no tiene una respuesta fácil, pero sin duda para superar los propios límites, la gestión del miedo y una perspectiva positiva del fracaso se vuelven determinantes.

El lituano Zydruna Savickas, quien ostenta 8 títulos del Arnold Strongman Classic, justo antes de su última victoria en 2016 declaró: “Cuando voy a una competencia sé exactamente lo que necesito hacer para ganar y cuando estoy por debajo en la competencia y aún no tengo los puntos que necesito, pienso diferente. Otros en esa situación dirían ¡Oh Dios, voy a perder! Pero en mi corazón, creo que, al final seré el ganador. Por supuesto que debo prestarle atención a mis competidores, pero también centrarme en mí. Si me supero a mí mismo seré el ganador”

Contar con creencias positivas sobre uno mismo y sobre lo que uno es capaz de hacer, puede conducir a resultados exitosos incluso en las circunstancias más difíciles.

En el caso de los atletas, sus circunstancias más difíciles se reducen a estar en una desventaja muy marcada en la competencia. Pero en la vida en general, muchas veces superar los propios límites tiene que ver con enfrentarse a diario a condiciones adversas con la creencia de que hacerlo nos volverá mejores, más capaces, más sabios, o simplemente nos permitirá salir adelante conservando la integridad mientras hacemos lo que podemos, aunque a veces no nos guste. Los artistas improvisados que tocan sus melodías en los subterráneos y en las esquinas concurridas son un buen ejemplo de esto. Ya sea la obra de Bach sonando en un violín a medio afinar, una melodía caribeña al ritmo del tambor, o un concierto improvisado tributo a soda estéreo, muchos hacen gala de su mejor actitud y comparten su arte delante de un público que no los invitó y que la mayoría del tiempo está más enfocado en resolver los problemas de todos los días que de disfrutar del momento.

Muchas veces, la puerta hacia el progreso es la incomodidad que lleva a la acción, la voluntad es la palanca que multiplica el esfuerzo cuando las cosas se ponen difíciles y el compromiso con nosotros mismos es el punto de apoyo necesario para ir más allá de los límites.

Por Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de Gestión del Cambio en Olivia

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Resistencias culturales en procesos de transformación digital
Susana Fuentes

Resistencias culturales a la transformación digital

Hace un par de semanas me reuní a almorzar con mi buen amigo José Luis, que tiene un cargo ejecutivo en una empresa de retail. Según me comentó, en su empresa llevan casi un año en un proceso de “transformación digital” y han empezado a tener resistencia en algunas jefaturas y gerencias dado que hay formas de trabajar de los equipos que utilizan el modelo “ágil”, que chocan con la empresa. Desde la gerencia de Abastecimiento (foco en control, eficiencia y mejora continua) es donde más choques se están dando con la nueva forma de trabajar ágil.

José Luis  me pide recomendaciones para disminuir la tensión que se está generando entre áreas que trabajan con dos visiones de mundo (y formas de organizarse) diferentes al interior de una misma organización. «¿Qué hacemos? ¿cuál es tu consejo experto David?».
Pues bien, luego de escuchar su caso le propongo que para entender la problemática que enfrenta esta empresa, considere la evolución que han tenido los tipos de organizaciones a lo largo de la historia.

Como repaso le digo: en  específico se definen 4 tipos de miradas, las cuales se resumen a continuación:

• Impulsivas: Organizaciones lideradas por un jefe que siempre debe proyectar poder y/o violencia para que los demás lo respeten. Esto porque en el momento en que el jefe muestra debilidad, hay un integrante más joven del grupo que podría tomar su puesto, es decir, modelo de manadas.
• Tradicionales: Es en esta mirada donde se establecen las jerarquías con cadena de mando y roles definidos (ejemplo, el ejército). Donde se estructuran procesos que permiten planificar.
• Orientadas al Logro: En estas organizaciones, la empresa funciona como una maquina donde cada persona es parte del engranaje. Al ser visto como una maquina entonces comienzan a generarse los espacios para la innovación y la mejora continua.
• Pluralistas: En esta mirada de la organización el foco está en las personas que la integran, en los valores que los motiva, en sus desafíos personales para generar valor de cada proceso.

Basado en estas miradas, un área de abastecimiento está mas cercano a una mirada “orientada al logro  interno» para conseguir el objetivo organizacional. Esto debido a que el foco está en el control de los inventarios, hacer mas eficientes los procesos y tiempos de reposición (Lead time) de mercaderías, seguramente hay incentivos por no tener quiebres de stock, cumplimiento de presupuestos, etc.
Dado esto, es esperable que las personas de Abastecimiento y su forma de ver la organización tenga un choque cultural con la metodología Agile porque cuando el entorno de la empresa o un área es poco complejo, con actividades controladas y repetitivas, la estructura piramidal funciona bien, pero cuando se tornan mas complejos, la pirámide no funciona.

Un equipo bajo una mirada organizacional pluralista y que trabaja con metodología Agiles, innova en 3 aspectos principales, los cuales son completamente disruptivos para las organizaciones con otras miradas:

Auto gestión: El sistema (área/empresa) debe establecer una autoridad distribuida con mecanismos de coordinación, se deben generar organizaciones sin jerarquías de “poder”, pero si con muchas jerarquías “naturales” basada en la experiencia de sus integrantes, sus energías, sus entusiasmos para ejecutar actividades.

Plenitud: Las personas deben conectarse con el propósito de su trabajo, de sus actividades y al final del día, de la empresa en la cual colabora. Se deben crear espacios de “seguridad” para que las personas muestren su lado más profundo, sus emociones, sus intuiciones y a partir de esto sacar el mayor provecho a su parte racional. Se deben definir espacios físicos diferentes, instancias de coordinación de equipos enfocadas, modificar horarios de trabajo, compensaciones e incentivos, procesos de reclutamiento, feedback y evaluaciones, etc.

Propósito Evolutivo: La empresa es un sistema vivo que cambia en el tiempo por tanto se debe escuchar “colaborativamente” donde quiere ir la empresa en lugar de decidir para la empresa. Esto quiere decir que en este ambiente Ágile la estrategia definida en forma rígida con su misión y visión para los próximos 20 años no es viable ya que el mundo, los clientes y sus necesidades son «hoy y ahora», y la empresa debe ser capaz de adaptarse y crear soluciones (productos/servicios/procesos) para el corto y mediano plazo. Por tanto el propósito de la empresa va evolucionando en este tipo de organizaciones ágiles.

Mis recomendaciones a José Luis, para bajar la tensión entre las distintas áreas de su empresa, es que  primero hagan una correcta estrategia de gestión del cambio para afrontar este cambio ( valga la redundancia) .

En particular, dentro de esta estrategia de transformación cultural, que consideren:

• Preparar un plan estratégico de transformación digital de comunicaciones explicando a la organización que el área que está trabajando en la transformación Digital está desarrollando un proyecto piloto,  explicitar cuáles son sus objetivos y formas de trabajar, como beneficiará a la empresa y cuál es el plan para el resto de la organización luego de que este piloto finalice. Lo complementaría con talleres de capacitación general en metodologías Agiles con el objetivo de nivelar concepto y entendimiento en estas áreas mas tradicionales.
• Luego sería relevante también definir un mapa de redes de stakeholders con el objetivo de identificar los distintos niveles de entendimiento, compromisos y resistencias. A partir de esto definir acciones de mitigación que nos permitan llevar a su organización hacia la aceptación y deseos de impulsar los cambios que se están implementando.
• En las áreas con una mirada tradicional u orientadas al logro, no intentaría aplicar metodología Agiles al menos en principio, pero si definiría un plan estratégico de transformación digital de innovación tecnológica y mejoras de procesos alineados con la transformación digital de la compañía.

Bueno, esperando que estos tips le sirvan a José Luis, me despedí de él con el deseo de que puedan implementarlos con éxito.

Por David Pérez Gerente de Proyectos OLIVIA
Referencias: Modelo de Frederic Laloux – Reinventing Organizations

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Pilotos de aviones con cientos de personas a bordo y sin un entrenamiento
Susana Fuentes

Estrategia de capacitación y entrenamiento permanente

¿¿¿Te lo imaginas??? “La capacitación continua como elemento clave para mantener la productividad”
Nota:

Las organizaciones invierten importantes esfuerzos y recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos de alto nivel; sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado como un elemento central para lograr cumplir con ellos, implicando riesgos de perder parte importante de los esfuerzos invertidos.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, requieren esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos esta dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad. Porque, si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica; pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aun identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano, es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias (o luego de modelado sus procesos, cambios de sistemas, etc.), consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización (ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, perdida de trazabilidad del negocio, etc.).

Hoy la mayoría de las organizaciones disponen de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis de estos, estos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando estos pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso si, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

¿Alguien tendría esperanzas de éxito de su equipo deportivo favorito si este fuera a un mundial sin entrenarse previamente?

• ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?
• ¿Cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez mas empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización.

Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización.

Por Carlos Romero, Gerente de Consultoría, OLIVIA CHILE

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Los CEOs también cambian
Susana Fuentes

Los CEOs también cambian

Los seres humanos tenemos el hábito de ver el mundo como algo que, variable más o menos, siempre será más o menos igual. Así nos vemos a nosotros mismos cuando decimos que estamos más viejos. Vale decir, somos los mismos que antes, pero con alguna arruga o cana adicional que antes no estaban ahí, en lugar de asumir que somos alguien distinto, porque hemos sumado experiencias que nos transforman y forman. Esa forma de mirar el mundo hace que muchas veces no tomemos dimensión de los cambios que se dan a nuestro alrededor y que perdamos de vista el sentido que ellos implican para nuestras organizaciones y para la sociedad en general.
Hay un dato que es interesante y que, quizás haya pasado desapercibido en los últimos meses. El promedio de edad de los CEOs de las 100 empresas que más venden de Argentina bajó considerablemente. No es un dato menor, sino que habla de forma elocuente de que existe un cambio generacional importante, del arribo de una nueva oleada de profesionales que se formó viendo cómo gigantes del mundo corporativo caían como consecuencia de los fraudes o de la manipulación de datos. Son personas que incorporaron dentro de su entendimiento del mundo que el CEO es mucho más y, a la vez, mucho menos que la totalidad del negocio. El cliente, la marca, el posicionamiento y el propósito de la organización hoy lo superan y deberán trascender su propia existencia. Antes, el CEO era el responsable sólo del resultado. Eso quedó atrás y la nueva generación de CEOs lo sabe.
Por eso mismo, tampoco es que todo se resuelva con dinero. El nuevo CEO quiere tener causas y motivaciones, no sólo métricas de rendimiento. Quiere un equipo, no una nómina. Mucho más atractivo suena hoy, además de una buena compensación, la posibilidad de refundar la credibilidad de una organización, elaborar una reputación mejor o llevar a la organización hacia el próximo nivel en materia de innovación. En este sentido, no es la primera que vez que conversando con la nueva generación de ejecutivos se puede ver la necesidad que tienen de querer liderar sin ser el accionista.
Es posible ver en estos elementos aquello que se puede entender como los componentes del salario emocional de los CEOs actuales. Algo que parece estar más cercano a la posibilidad de ir por la gloria que a la mera búsqueda de beneficios complementarios a la retribución salarial. Quizás, cuando su organización busque a un nuevo CEO, se encuentre con uno de estos nuevos perfiles. Entonces, la pregunta será si su empresa está preparada para recibirlo o no.
Pero lo otro que hoy hay que tener en cuenta es que, cada vez con más frecuencia y peso, las personas en general necesitan entender cuál es el propósito social de una organización que les acerca una oferta de empleo. Ese, puede ser un diferencial entre una propuesta y otra. Y una persona motivada, por algo más que el dinero, tendrá siempre un potencial y una entrega diaria que difícilmente pueda igualarse. Porque, en definitiva, la motivación verdadera, no tiene precio.

Por Alberto Behtke, CEO y socio de Olivia

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@La Nación. El Uso De Armas, Un Pilar De La Cultura Americana | Olivia
Susana Fuentes

@La Nación. El uso de armas en USA

Transcripción de nota publicada por diario La Nación https://www.lanacion.com.ar/2135831-el-uso-de-armas-un-pilar-de-la-cultura-americana

Parece extraño preguntarse en estos tiempos por qué un país como Estados Unidos registra el triste récord de un tiroteo al mes por móviles patológicos. Cuesta comprender el origen de los incidentes.

Quizás sea por eso mismo que la respuesta que parece incomodar menos a la lógica era armar a los maestros y restringir la edad para portar armas de fuego. Retrocedieron 200 años y los hechos de hoy viernes demuestran que nada mejoró. Para traerlo a nuestro país, es como querer terminar la violencia en el futbol armando a los hinchas pacíficos o generando reglas claras de combate entre los barrabravas.

La cultura debe ser un elemento dinámico y funcional a la sociedad. No es un elemento de justificación de acciones, sino es un marco que establece supuestos y comportamientos válidos y no validos también. Por eso también cualquier organización debe pensar la cultura como un activo estratégico que debe moldear en función de la coyuntura actual, intentando extraer aprendizaje de tiempos pasados. Y no se debe pasar por alto que las culturas son fuertemente fijadas por valores claros. Pero en este caso, el valor de la vida y el bienestar de sus ciudadanos está en juego por la proliferación de armas, lo cual lleva a revisar su modelo y sistema en forma completa.

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Del supermercado chino a la cultura organizacional
Susana Fuentes

Del supermercado chino a la cultura organizacional

¿Qué es lo que se pone en juego cuando nos exponemos a «un otro»? ¿Qué pasa cuando aquel con quien compartimos el espacio tiene un mundo interno muy distinto al nuestro? A mí me pasa que me intriga enormemente el mundo interno de las personas; qué piensan, qué sienten, qué les importa, qué quieren lograr, qué los hace felices… en fin. Me gustaría charlar y conocer a muchas personas que ni siquiera se imaginan que a mí me llaman la atención, realmente.

Tanto es así que mi mayor curiosidad está en mis amigos del supermercado chino de mi casa, del que soy una fiel compradora y defensora del buen trato a quienes los atienden. Me encantaría conocer cómo piensan, siendo que vienen de una cultura tan diferente a la nuestra, qué les pasa estando en nuestro país, por qué trabajan sin parar, cómo nos ven, cómo ME ven y si siquiera les cae bien que cada vez que entro saludo «Ni hao» («hola» en chino mandarín, según entiendo) explicitando mi «amistad». La cantidad de veces que quise entablar una conversación, que no llevó a nada por falta lenguaje común, es innumerable. ¡Algún día voy a aprender chino y podré hablar de temas políticos, religiosos y culturales con Andy, Chequi y Quie Quie (nombres reales), como quisiera!

Por supuesto que inmediatamente pienso en el extremo contrario a este ejemplo que  les comparto, y es la enajenación en la que observo a tantas personas a diario. En Alemania llaman «Szombies» a los «smartphone zombies» considerando que las personas transitan la vida inmersas en sus celulares, sin mirar alrededor, creando casi una burbuja, un mundo endógeno del que sólo salen cuando hay una necesidad que sólo puede satisfacerse con la interacción con un otro. Creo que si nos ponemos a pensar, este concepto se puede trasladar a muchas organizaciones.

En algunas culturas organizacionales la voracidad por cumplir objetivos, rendir en el día a día, posicionarse y cumplir con el trabajo tanto en horas como en resolver pedidos, hace que algunas personas se pierdan de los otros; de aquellos con quienes comparten espacio, área, empresa y hasta un proceso interno o externo, un compañero o un proveedor. En este caso no quiero llenarme los dedos de palabras sin sentido, no estoy hablando de trabajo en equipo en términos cosméticos, hablo de hacer con otros y disfrutar el mientras tanto, mucho más allá de los resultados (me viene a la cabeza el término en inglés, «far beyond results»).

¿Cuántos problemas evitaríamos apuntando siempre al entendimiento y cuántas nuevas oportunidades se presentarían? Eso solo lo logramos validando, primero, la existencia de quien tengo al lado, de quien  hace conmigo, con todo lo que eso conlleva. La conexión con otras personas abre posibilidades, siempre; porque siempre se puede aprender algo nuevo. Exponerse al mundo interno de aquellos con quienes compartimos nuestro trabajo diario, amplia nuestro propio mundo.

¿Qué mejor que disfrutar de lo que hacemos con quienes lo hacemos? ¿Qué pasa si dejamos de compararnos para emparentarnos, para ser compinches en el trabajo? ¿Cuánto te gustaría disfrutar más de lo que hacés a diario? Seguro que mucho, y sabés cuál es el camino para que suceda… conectar con las personas. Y si con quienes compartís tu trabajo no te gustan, no te llevas bien, no te terminan de convencer o juzgas que no valen la pena, probá un día decirles «hola» en SU propio idioma; el «Ni hao» que te abra a su mundo, en donde vos puedas compartir también el tuyo.

La diferencia para que la experiencia de trabajar esté buenísima, la hacemos nosotros mismos. Sacate el rollo. Hacé con otros y disfrutá de las oportunidades que te da.

Saludos!

Solange Abraham, Consultora de Gestión del Cambio de Olivia

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horas laborales
Susana Fuentes

¿ Más horas laborales es sinónimo de productividad ?

Reportaje  de América Economía.com
Transcripción por Olivia. Entrevistado: Marcelo Blechman, socio Olivia.

Las cifras son claras. Chile es el sexto país de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en el que más horas se trabajan al año. Sí, en total se suman 1.974 lo que sumando y restando, los chilenos suman unas 200 horas más a diferencia de otros países miembro de la institución.

Alemania por ejemplo, que logra el puesto más bajo entre los 38 afiliados, sólo alcanza 1.363 horas trabajadas al año. Unas 600 horas por debajo de Chile que a pesar del tiempo destinado al empleo, la productividad del país se mantiene baja a al punto que ocupa el puesto número 24 en el ranking de Productividad 2017 de la OCDE.

¿El más productivo? Estados Unidos. Según el socio de Olivia, expertos en transformación organizacional integral, esta nación mantiene claras diferencias en lo que es cultura laboral:

  • Trabajo es trabajo
  • Tengo colegas, no amigos
  • No puedo hacer temas personales durante el trabajo
  • Separan el trabajo de la vida diaria (no reciben mails después de la hora de cierre, etc.)

“Adicionalmente, se premia por productividad y las culturas organizacionales están enfocadas a eso, más que en cumplimiento de temas puntuales. Por último, hay mayor flexibilidad laboral, se utiliza mucho más el modelo part time por ejemplo”, señala Marcelo Blechman.

Horas laborales v/s productividad

Los chilenos trabajan cerca de 200 horas al año. La pregunta es, ¿a qué se debe esta carga laboral si no existe un aumento en la productividad? Blechman responde: “por un lado a temas legales y por otro lado a temas de idiosincracia tanto de los líderes de las organizaciones como de los empleados mismos”.

Para este experto, las horas trabajadas no tienen relación con la productividad ya que esta última tendría que ver con factores como lograr una organización correcta, establecer prioridades, poner el foco a una tarea a la vez, dejar de lado los trámites personales en horarios laborales, entre otras.

Y es que enfatiza en la mentalidad errónea de “sumar acciones es sumar valor”. “Cuando más cosas hacemos creemos que más estamos aportando y no necesariamente es así. El aporte tal es cuando se suma valor y no cuando suma horas. A veces es mejor hacer menos y pensar más, poner inteligencia y visión antes de actuar. Eso puede generar un comportamiento productivo”.

El psicólogo laboral y director ejecutivo de Smart Coach, Isaías Sharon, tiene una visión distinta y apunta que la productividad sí tiene relación con la cantidad de horas trabajadas. Eso sí subraya que las competencias de cada profesional son claves para lograr una mayor eficiencia. A mayor especialización, mayor es la productividad de un trabajador.

Ahora, el tiempo también tiene un impacto. “Entre más larga es la jornada laboral mayor es el cansancio y menor es la productividad, por eso cuando vemos productivos encontramos tienen jornadas reducidas donde las personas dan cuenta que aprovechar el tiempo es fundamental para ser eficientes y disfrutar de las ventajas de salir más temprano, y tener tiempo de calidad con sus amigos y familia”.

En definitiva, el trabajo se convierte en un lugar más motivante para el colaboración que además, puede mantener una vida más placentera. Pero a esto el socio de Olivia señala que “en Chile el pensamiento es de cumplimiento más que de productividad. Los chilenos vemos que el que está hasta tarde “cumple” (o al menos hace el esfuerzo) pero eso no mide productividad”.

¿Innovar la estructura laboral?

Para que exista un cambio de mentalidad profundo dentro de una organización, son los líderes los responsables de incorporar el concepto de que innovar en la dinámica laboral es beneficioso.

“La innovación debe partir por las cabezas de la institución para que tenga sentido. Pensar en el tipo de cultura que se quiere corresponde a los líderes intermedios que son los responsables de bajar y aplicar la mirada de la alta gerencia, esto es vital para tener un cambio interior en las empresas”, dice el psicólogo laboral.

A esto añade: “poner el foco en los resultados y el bienestar, nos invita a pensar en nuevas maneras de hacer las cosas y romper el paradigma de que si la gente llega temprano y se va tarde está bien, para pasar a evaluar por aportes reales entre equipos y resultados alcanzados”.

Con respecto a un posible cambio, la sugerencia de Blechman es que no debe ser impuesto para obtener resultados positivos. “El cambio debe ser adoptado voluntariamente. Nuestra experiencia nos dice que hay que trabajar con ayuda de profesionales en cultura organizacional. Ellos serán los que impulsen mediante diferentes metodologías esta adopción, de forma gradual pero efectiva”.

Nota original aquí

https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/mas-horas-laborales-es-sinonimo-de-mayor-productividad

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¿ Acaso no es todo teatro ?
Susana Fuentes

¿ Acaso no es todo teatro ?

Como  consultora de Gestión del Cambio y amante del teatro, pienso mucho en la analogía que existe entre lo que sucede en las organizaciones y lo que sucede en un escenario.
Para ayudarlos a comprender cuál es el objetivo de mi nota (o el resultado de mis pensamientos) me parece importante poder compartir una de las tantas definiciones sobre los orígenes del teatro:

 “Los orígenes del teatro se encuentran en antiguos ritos de origen prehistórico, donde el ser humano empezó a ser consciente de la importancia de la comunicación para las relaciones sociales”.  

Si bien se trata de una definición simple se ajusta perfectamente a nuestra realidad diaria, y nos permite hacer una perfecta analogía con lo que sucede con la comunicación en las organizaciones de todo tipo.

¿Cuántas veces vemos en las empresas ritos o costumbres que no son más que conductas autoimpuestas por la monotonía del trabajo diario y que atentan contra los beneficios de comunicarnos bien ?

Como en el teatro, en las organizaciones existe un escenario común, un lugar de acción, un espacio en donde todos trabajamos creando y delimitando un área de juego, de pertenencia que nos invita a desarrollar y explorar todas nuestras capacidades de creación.  Y existen roles …y existen aquellos que dan soporte oportuno a aquellos que desempeñan esos roles.

Un director de teatro tiene la desafiante tarea de reunir y hacer funcionar coordinadamente todas las piezas que conforman la obra, y sus decisiones  influirán sobre cualquier aspecto de la misma. Es a él a quien se debe asesorar – muy de cerca -para que estas piezas puedan moverse de manera adecuada y que estén alineadas con el desenlace esperado. Y aquí es donde veo claramente el paralelismo entre la labor de un consultor como yo y la del asistente de dirección, ya que en ambos casos, nos corresponde estar al lado de los líderes y constituirnos en su mejor aliado.

Somos nosotros los que vemos esas fallas en la comunicación dentro de la escena. Los que podemos intuir que algo va a influir negativamente en el curso de acción de la obra y tenemos la obligación de detectarlo pero además, de tener a mano todas las herramientas necesarias para dar soporte a todos lo que lo necesiten.

En una obra , como en una organización, son los personajes los que generan acción que desencadena el conflicto a resolver. Todos son distintos, con personalidades únicas y dueños de sus propios sentimientos lo que  influirá definitivamente en el desarrollo y desenlace de la misma.

¿Qué hacemos concretamente como consultores  para que todo fluya y se llegue a dar un espectáculo que conmueva a todos?

Primero que nada, somos conscientes de que tenemos el poder de generar grandes posibilidades  con respecto a los desenlaces de cada escena.

Ayudando a cada integrante a entrenar el cuerpo y la mente, desde el minuto cero en el que estudia su libreto hasta el momento en el que está arriba de las tablas.

Nosotros somos los que entendemos las causas que generan resistencia y para eso agudizamos la escucha, aumentamos la visión y tratamos de entender el libro completo de la obra.

Ayudamos a todos a entrenar la empatía para que puedan construir relaciones que les permita entender el accionar del otro.

La posibilidad de crear soluciones creativas, efectivas  y sustentables en el tiempo permite que suceda la magia, que todos los personajes fluyan y que por lo tanto, puedan llegar a sus lugares de trabajo todos los días con una sonrisa, como quien compra una entrada para ver su obra favorita.

Por Agostina Pedroni, consultora gestión del cambio Olivia

 

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No Es Suerte, Es Visión Y Acción | Olivia
Susana Fuentes

No es suerte, es visión y acción

Tres ejes para el cambio

El tango Volver, si se lo aplica a la tecnología y la innovación, queda totalmente obsoleto. Hoy, el panorama de los negocios puede dar un vuelco radicalizado en apenas seis meses. O en menos. Los ejemplos de industrias que sufrieron una disrupción contundente y que debieron replantear una transformación desde cero, como consecuencia de las nuevas tecnologías, los nuevos espacios de interacción y las nuevas necesidades, son cada vez más abundantes: la uberización del propio segmento de negocios está a la vuelta de la esquina. Aquella época en la que había que esperar décadas para ser espectadores de un cambio significativo en una industria específica ya es historia.

Con los cambios produciéndose a semejante ritmo de vértigo, se hace imprescindible realizar un análisis profundo que nos permita descubrir cómo pensamos adaptarnos a estos cambios o, mejor aún, qué posibilidades tenemos de anticiparnos a ellos.

Porque el cambio puede ser una vía para mejorar o ganar mercado. Pero lo cierto, y sin ánimo de ser alarmistas, es que también representa un alto riesgo. No tener la capacidad de subirse a la ola de cambio puede ser el camino hacia la desaparición. Las barreras de entrada a muchos mercados son cada vez más bajas. Por eso, seguir en la tónica de “hacer las cosas bien” ya no es suficiente para mantener una situación competitiva. Alguien lo puede hacer de manera diferente. Y mucho mejor, por cierto. Por lo tanto, las empresas deben promover tres ejes para no quedarse atrás:

– Innovación. Se debe abrazar el cambio. La innovación es el camino para incrementar eficiencias, lanzar nuevos productos y servicios, conocer mejor a los clientes y reaccionar rápidamente ante el embate de los competidores.

– Gestión de cambio. De la mano de la innovación es imprescindible tomar los recaudos para garantizar que todos los miembros de la organización están preparados para colaborar con el proceso de cambio y no funcionarán como obstáculos.

– Gestión ágil de proyectos. Hay que dar por desterrado el viejo ciclo de vida de proyectos, en el que una idea podía tardar meses en convertirse en un producto o servicio. Hoy existen mecanismos ágiles, iterativos, de mejora y ajustes continuos, que permiten salir al mercado con la velocidad que el vértigo de los tiempos exige.

Transitando estos ejes las compañías quedan en condiciones para que sus propios colaboradores puedan ser los protagonistas de la transformación. Es esencial que dentro de la empresa emerjan cuestionamientos que lleven a una visión que apuntale el proceso de cambio y permitan alcanzar un nuevo escalón en términos de transformación. Airbnb es un caso interesante que se ha impuesto a sí misma el desafío de encontrar, antes que la competencia, cuál es el próximo modelo de negocios que podría superar su joven proyecto basado en Internet. Aún crecen y ya están buscando identificar qué es lo que viene después.

Entonces, en nuestras empresas, ¿dónde estaremos dentro de cinco años? ¿Son nuestros productos y servicios bien recibidos por el mercado? ¿Están nuestros empleados de acuerdo en cómo se hacen las cosas? ¿Se muestran colaborativos? ¿Existe la posibilidad de bajar los costos a partir del uso de nuevas tecnologías? ¿Están nuestros clientes realmente contentos? ¿Tenemos un proceso interno que permita a nuestra gente aportar a la compañía ideas y conceptos que puedan generar valor agregado? Estas son solo algunas de las preguntas: cada empresa, de acuerdo a su tamaño, su negocio y sus necesidades, deberá plantearse las suyas.

Los procesos de transformación nacen desde adentro mismo de las organizaciones. El objetivo, y es misión de Olivia acompañar en este proceso, es que cada una de ellas encuentre las herramientas adecuadas para sacar lo mejor de sí misma.

Por Marcelo Blechman, socio de Olivia

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Una consultora mujer y una aliada para ir más allá de tus limitaciones
Susana Fuentes

Mujeres beyond limits

Como mujer profesional y consultora de gestión del cambio, me pregunto constantemente ¿Qué hace que algunas empresas logren cambiar y otras se queden en el camino? ¿Qué hace que las empresas dejen de pensar de manera táctica y comiencen a pensar de manera estratégica?

Desde mi rol ¿Qué estoy aportando para contribuir a ese cambio de pensamiento?

De esta manera, se sabe que la resistencia al cambio es natural en el ser humano. Nos resistimos por miedo a lo que no conocemos, por temor a fracasar, y eso hace que tengamos una mirada sesgada a lo desconocido. Para poder pensar estratégicamente, es necesario que las personas no vivan como un impuesto los procesos de cambio.

Por el contrario, desde mi lugar contribuyo a lograr el involucramiento de las personas en esta transición, escuchar sus temores, dudas, ponerme en su lugar, entenderlas por sobre todo, desafiarlas a salir de su estatus quo y ayudarlas para que estén prepararas para dejar atrás pensar tácticamente.

Así mismo, trato de convertirme en una aliada y consejera en este nuevo proceso explicándoles los beneficios y para qué lograrlo. Además, recomiendo que haya una comunicación fluida y clara de manera tal que todos conozcan los procesos de transformación que se van a poner en práctica.

Es por ellos que en Olivia, las consultoras ayudamos a las organizaciones a lograr sus objetivos estratégicos de transformación organizacional con una mirada integral enfocada en las personas y procesos para lograr el éxito del cambio: nuestra misión es sumar voluntades, esfuerzos  y comportamientos  esperados a esta nueva visión estratégica.

Y siento, que especialmente las mujeres, tenemos esa sensibilidad para empatizar con las personas a las que asistimos. Para llevarlos a ir más allá de sus limitaciones.

En conclusión, tenemos la posibilidad de modificar y cuestionar el camino, innovar en las formas de hacer y pensar, anticiparnos, cambiar lo negativo a lo positivo. Eso es lo que marca la diferencia en las organizaciones y les permite lograr ese pensamiento de cambio y no quedarse en el querer. No quedarse en la parálisis del miedo.

En el día de la mujer, invito a todas mis colegas a sentirse orgullosas de este pequeño grano de arena que ponemos todos los días para transformar a las personas y las organizaciones en la mejor versión de si mismos.

Saludos

Marina Modera, Consultora de Gestión del cambio.

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La cultura ya no se viste a la moda
Susana Fuentes

La cultura ya no se viste a la moda

Donde quiera que haya un grupo de personas involucradas, hay modas. Hace un tiempo fueron las All Stars, después las NewBalance, y antes de eso habían sido las Hawainas (las ojotas, ¿se acuerdan?). En el mundo del entretenimiento y la comunicación también hay y hubo modas: ICQ, MSN, BlackBerry y podría seguir hasta el infinito.

¿Qué tienen en común todas ellas? Tuvieron picks de furor muy intensos pero cortos en el tiempo para luego desaparecer y dejarle lugar a la siguiente moda de turno.

En el mundo de las organizaciones también existen modas. Y en ese contexto, en los últimos años ha habido una creciente: las (mal entendidas) culturas “fashion” o culturas “con onda”. Oficinas coloridas, con juegos (metegol, ping pong, play station) y paredes ploteadas con grandes imágenes. Sin embargo esas “modas” no son “cultura organizacional” sino herramientas para crear un buen “clima de trabajo”.

Por suerte, cada vez más altos directivos y equipos de recursos humanos empiezan a preguntarse si este enfoque de cultura organizacional es funcional al modelo de negocios de la compañía. Si además de colaborar con el clima, estas acciones implican una contribución más profunda y valiosa para la estrategia del negocio.

Dicho de otro modo, ¿sirve estar en el Top 5 de Great Place to Work aún si los resultados de la compañía son decrecientes? y a partir de esto, ¿cómo puede colaborar la cultura para revertir esos resultados? Se comienza a desarrollar un nivel de consciencia tal que se entiende que la cultura disociada de la estrategia y el modelo de negocios, simplemente no les sirve.

A partir de esto, se plantea el desafío de construir culturas sustentables que “no pasen de moda”.

Veamos algunos aspectos clave para tener en cuenta al momento de diseñar una cultura organizacional efectiva:

1. Entender el rumbo estratégico del negocio. La definición de un modelo cultural no depende únicamente de la dirección de RRHH sino que resulta clave involucrar a las áreas más cercanas al negocio y preguntarse, “¿qué necesitamos de la organización para poder cumplir con nuestros planes de negocio?”

2. Diseñar una cultura que considere todas las variables. Al momento de definir los componentes del modelo cultural será importante ver a la organización desde sus múltiples aristas, es decir, de manera integral. ¿Cómo se verá afectado el modelo cultural definido por los procesos vigentes de la organización? ¿Y cómo este nuevo modelo puede llegar a afectar a los productos y servicios que brinda hoy la compañía?

3. Identificar correctamente el punto de partida. Se trata de reconocer la brecha entre el modelo que definimos que queremos/necesitamos ser y el modelo que tenemos hoy. Sin este análisis será muy dificultoso armar planes de acción eficaces.

4. Desarrollar un plan de trabajo. El primer paso para transformar un modelo cultural es declararlo. Pero si nos quedamos únicamente en la declaración no llegaremos nunca a

ver los resultados buscados. Para esto es necesario diseñar planes de acción concretos con tareas, proyectos, actividades, responsables y tiempos.

5. Plan de sustentabilidad. Si no queremos que nuestra cultura se convierta en una moda pasajera necesitamos sostener la misma a lo largo del tiempo. Transformar una cultura organizacional no es algo que lleve días o semanas, y para eso resulta fundamental tener un plan en donde se establezca claramente cómo se va a plasmar en los siguientes meses y años.

Las organizaciones son sistemas cada vez más complejos y trabajar con cada una de sus partes de forma aislada representa un riesgo que hoy se puede evitar. La cultura organizacional gana cada vez más terreno dentro de las decisiones estratégicas y para eso debemos profundizar nuestro entendimiento sobre la misma.

La era en la que cultura es igual a clima laboral pasó de moda. Podríamos decir que en la actualidad las encuestas de clima son un relfejo de cómo estamos como organización mientras que la cultura nos indica cómo somos.

¿Estamos listos para crear culturas que trasciendan las modas? ¡Manos a la obra!

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia.

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@El Cronista "Arquitectos del cambio, se buscan"
Susana Fuentes

@El Cronista «Arquitectos del cambio, se buscan»

@El Cronista Entrevista a Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, entre otros importantes referentes del tema en Argentina.

Ante un mayor dinamismo y la incursión de nuevas tecnologías, las compañías buscan adaptarse con el objetivo de capturar las oportunidades. Cómo es el perfil de los gerentes del Cambio, dedicados a procesos de transformación, y cómo evolucionó la posición.
https://www.cronista.com/management/Arquitectos-del-cambio-se-buscan-20171122-0013.html

Nota, transcripción
Una de cada dos compañías a nivel global cuenta con una persona dedicada a procesos de transformación. Los ciclos de cambio se aceleran y son cada vez más cortos. En este contexto, una de las competencias que deben desarrollar las compañías es la versatilidad y la capacidad de adaptarse. Es una necesidad de supervivencia. Por esto, las compañías crean puestos que se traducen en Gerencias de Gestión del Cambio o de Change Management para impulsar su transformación organizacional.

Es una tendencia que llegó para quedarse. Según un informe de Prosci (referente internacional de change management), a fines de 2015, el 53% de las empresas encuestadas cuenta con una posición dedicada al gerenciamiento del cambio. En 2009, ese porcentaje era mucho menor: tan solo un 16% de ellas lleva más de seis años con posiciones permanentes de gestión del cambio.

«En los últimos 20 años, la gestión del cambio pasó a convertirse en una disciplina asociada a la transformación de las organizaciones, buscando desarrollar la capacidad de adaptación para capturar las oportunidades del entorno», señala Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. En este sentido, Miguel Terlizzi, director General de HuCap, asegura que no existe empresa que pueda continuar su ciclo de evolución y desarrollo si no se adapta a los cambios: «Es el área de RR.HH. quien lidera los procesos de cambio y desarrollo organizacional. No es una posición aislada y solitaria, sino un conjunto de líderes».

Andrés González, director Ejecutivo de Accenture, es psicólogo y empezó a trabajar en gestión del cambio en los 90. Su rol fue mutando: «En aquel entonces, venía impulsado por la renovación tecnológica, cuando las compañías incorporaron ERP y detectaron que había una dimensión muy importante: la humana». Ya en este siglo, se enfocó en eficiencia operativa y cambio de procesos. Hoy, la función se formaliza porque el cambio es permanente. «Lo que antes eran proyectos de cambio pasan a ser condiciones de crecimiento. Dejaron de ser grandes inversiones para convertirse en algo permanente y con resultados en el corto plazo», explica.

Hay sectores que entienden que por variables de disrupción tecnológica pueden ver su negocio en juego. Se da, por caso, en sistema financiero, retail, educación y salud. «Son las industrias en las que si no hay un movimiento hacia cómo cambia el negocio están más complicadas», explica Kieczkier. Así, se suman cada vez más compañías que están armando unidades o gerencias de gestión de cambio.

Para González, gestión de cambio es una capacidad que tienen que tener todas las personas de la organización. «Tiene que haber un arquitecto del cambio o de la transformación que tiene como valor generar la capacidad en la organización», asegura. En su posición, trabaja con clientes e internamente. Junto con RR.HH., trabajó en el diseño del empleado digital como parte del ADN.

Ejercitar la paciencia

«Un proceso de cambio exitoso y sustentable debe ser concebido por las máximas autoridades como un proceso de aprendizaje transformacional desde la triple perspectiva del alineamiento sistémico: individual, de equipo y de la organización», explica Terlizzi. En el Santander Río hay figuras de cambio en distintos niveles y posiciones. «Ya no es solo para la gestión de un proyecto, sino la transformación del negocio, de los modelos de jerarquía y la cultural», explica Alejandro Blanco Smith, gerente de Aprendizaje y Cultura de la entidad. Su equipo acompaña la transformación individual y las nuevas formas de trabajo. Esto tiene que ver con cumplir con las demandas de los clientes y la transformación que vive el sistema financiero. Hoy, trabaja en un proyecto para romper las estructuras jerárquicas y verticalistas.

En el caso de Philip Morris International, el surgimiento del dispositivo IQOS, el cigarrillo de riesgo reducido, generó una transformación. «Somos una empresa con un nuevo propósito, el mundo libre de humo, y somos inexpertos en cómo mercadear esto», explica Cecilia Bulleraich, manager Change Engagement de la tabacalera. Este cambio requirió una transformación interna, que definió una nueva metodología -Fast Foward. Para su implementación se creó una estructura: coaches (directores de la firma), builders (la posición que ocupa Bulleraich) y catalist (personas que generan un efecto cascada). «Ayudo a que se entienda esta nueva forma de trabajar y organizarla. También requiere ser disruptiva: plantear y hacer las preguntas», asegura.

El principal desafío es que los cambios no se ven de un dia para otro. En Banco Galicia, su jefe de Gestión de Cambio, Enrique Holmberg, cuenta que trabajó más de cinco años en un proyecto de implementación de SAP Banking. «En la estrategia, diseñamos una metáfora: se trabajó como un trasplante de corazón», cuenta. En el equipo, formado por 5 personas, trabaja con dos objetivos: el diseño de framework o contexto en que el cambio de pueda dar y capitalizar la motivación de las personas. Se trabaja en tres etapas: entendimiento del cambio, diseño del plan de cambio y la implementación.

En este sentido, Gisela Verdun, gerente de Operaciones de IT de Ternium, quien tiene a su cargo el equipo de Change Management, explica que el área trabaja en tres ejes: la difusión del proceso de transformación, la sensibilización y acompañar a los equipos a fin de minimizar el impacto y la capacitación. «Trabajamos muy cerca de RR.HH.. No estamos aislados», destaca.

Encontrar el perfil para la posición no es fácil. Para Kieczkier, es muy heterogéneo el tipo de carrera y background; y se valoran variables emocionales, como maximizar su impacto de influencia y entender la cultura. «Personas disruptivas, que se adapten al cambio y lo fomenten», explica Terlizzi. Kieczkier concluye: «Tiene que ser una persona que pueda unir la estrategia del negocio, con la necesidad del cambio, con capacidades de comunicación y de influencia en la organización suficiente».

Qué hacen

– Gestionar la evolución cultural de la organización.

– Generar proyectos e iniciativas para innovación.

– Gestionar el aprendizaje en la organización con mecanismos y modelos.

– Identificar los procesos de cambios y generar soluciones basados en metodologías para entender esos procesos.

– Generar la comunicación de los procesos de cambio.

Fuente: entrevistas realizadas.

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Llega el fin de la gestión del conocimiento
Susana Fuentes

Llega el fin de la gestión del conocimiento

Históricamente, se asoció el concepto de “gestión del conocimiento” con la capacidad de administrar la información existente , generada por unos pocos expertos, puertas adentro de la organización. En otras palabras, la información fue, en muchas ocasiones, un bien escaso y con poca participación colectiva. Pero los tiempos cambian a ritmo vertiginoso y hoy la receta es exactamente la inversa: para perdurar, crecer o competir mejor, las empresas son conscientes de la necesidad de sumar conocimiento tanto interno como externo, expandirlo y promover una mayor autonomía en sus colaboradores para que se conviertan en agentes activos en la generación de la información.
Hoy se pasa de “gestionar el conocimiento a accionarlo” , a propiciar que emerja.
Para promover esa autonomía, se premian las conductas que reflejan autoliderazgo; se empodera a las personas.
Ante una convulsión organizacional, como ocurre durante una fusión, un proceso de crecimiento vertiginoso o un viraje de timón en la estrategia de negocios, es clave contar con una organización más chata, más horizontal, más ágil, cliente-céntrica y meritocrática, en la que se forman equipos multidisciplinarios y las comunidades reemplazan la pirámide jerárquica. Es cierto que en esa autonomía pueden asentarse algunos valores negativos como el egoísmo, el resultadismo o el exitismo. El liderazgo del management jugará un rol clave para alcanzar el equilibrio ante la aparición de alguno de estos síntomas negativos.
Una mayor autonomía implica también que cada persona va a buscar la información que necesita y que no pretenderá que alguien más, dentro de la misma empresa o a través de un servicio, lo haga por él. A su vez, cuando genera conocimiento, lo comparte en plataformas colaborativas, dejándolo disponible para poder nutrir las diferentes comunidades dentro de la organización.
Un alcance que no quiero dejar de mencionar, es que la autonomía es motivadora en sí misma, pero no se la puede dejar librada al azar. Debe encuadrarse en un esquema de gestión/activación y apegarse a indicadores y tableros transparentes en los los decisores puedan observar si una iniciativa y un modo de trabajo específico propuesto, sirve para los resultados de la organización. El conocimiento existente debe encontrar ese lugar de experto y si el negocio lo requiere, nutrirse de ahí.
El camino hacia la autonomía y la activación del conocimiento no consiste en un mero hecho enunciativo. Un lider no puede decir a su equipo “sean autónomos”, sin marcar un rumbo ni definir una estrategia. El primer paso podría ser ordenarse en temas que no son críticos para el negocio futuro pero que resultan claves para el presente.
El hecho de apuntar a ser descontracturados y autónomos no implica que hay que dejar la administración de recursos y los procesos clave al azar. Cuando una organización busca explotar lo mejor de sí para pasar al siguiente escalón, necesita asegurar primero la capa inferior.
La premisa es que muchos cerebros piensan más que uno solo. La organización debe estimular ese capital y alinearlo con sus objetivos. Es hora de abandonar la mera administración de saberes finitos y acotados. Llegó el momento de pasar a la acción para producir cada vez más y mejor conocimiento compartido.

Mariano Vinocur, Director de Consultoría de Olivia

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Los blandos al poder
Susana Fuentes

Los blandos al poder

La cultura organizacional ha dejado de importarle únicamente a los Directores de Recursos Humanos y los Gerentes de Clima y gana cada vez más lugar en las mesas de decisión de los CEOs y sus mesas chicas. Repasemos algunas claves para entender por qué crece cada vez más la participación de los perfiles “blandos” en las decisiones estratégicas.

Ya hace un tiempo que la cultura dejo de ser una variable que repercute únicamente puertas adentro de la organización, y por el contrario, su influencia en el mundo externo es cada vez más grande. Es que el top management ha comenzado a vislumbrar que el modelo cultural que rija en la organización terminará moldeando de alguna u otra manera la experiencia que tendrán sus clientes, y en consecuencia sus niveles de facturación y resultados de negocio.

Pero, ¿cómo es que la cultura, que siempre fue vista como una variable de influencia interna, se ha convertido en un factor determinante para los resultados del negocio?

Para responder a esta pregunta resulta importante introducir un concepto que gana cada vez más fuerza en el mundo de las organizaciones: la experiencia del empleado.

Así como el Customer Experience y mediciones tales como el NPS (Net Promoter Score) se han consolidado en las grandes empresas durante los últimos años, hay una tendencia cada vez mayor a trabajar sobre la experiencia que vive el empleado durante su estadía en la organización. La experiencia del empleado se centra en la satisfacción que cada miembro de la organización tiene para con la compañía empleadora y responde a las preguntas ¿recomienda el empleado los productos y servicios que vende la compañía en la que él trabaja? y ¿recomienda el empleado la compañía como lugar de trabajo?.

Estudios realizados demuestran que el 60% de las personas se fían de lo que cuentan los empleados de la compañía vendedora y adicionalmente que un mensaje trasladado por un empleado tiene un impacto 8 veces mayor que un canal corporativo*. Es decir, los comportamientos del cliente pueden estar altamente influenciados por lo que le digan los empleados.

Para controlar esta variable y sacarle el máximo provecho, las organizaciones han comenzado a desarrollar estrategias para elevar sus niveles de satisfacción con la compañía. Y como respuesta a esta necesidad, se ha encontrado en la cultura organizacional una vía para moldear y construir mejores experiencias a lo largo de todo el ciclo de vida en la compañía.

Podemos verlo como una secuencia cronológica de pasos.

1- Definimos estratégicamente la cultura deseada para nuestra organización de tal manera que sea funcional a los desafíos del negocio.

2- La cultura organizacional moldea cómo será la experiencia de los empleados mientras dure su paso por la organización. Esto se produce mediante su modelo de liderazgo, los valores organizacionales, los comportamientos observables esperados, el sistema de reconocimiento, etc. e influencia, no sólo en su satisfacción, sino también su productividad, su tiempo de estadía en la organización y en la calidad y actitud del servicio hacia el cliente.

3- La experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente. Esto puede impactar (positiva o negativamente) en la valoración que el cliente tenga sobre el producto o servicio que le vendemos. Un empleado que vive una experiencia positiva, creativa e innovadora en su puesto de trabajo, estará incentivado porque su cliente viva una experiencia similar a la suya.

4- La experiencia del cliente se traduce en resultados de negocio: un cliente que vive una buena experiencia y tiene altos niveles de satisfacción no solo se mantendrá leal a la compañía sino que la recomendará a otras personas. Si tenemos en cuenta que el 90% de los consumidores confían en las recomendaciones realizadas por la gente que conocen*, los resultados de negocio se verían directamente afectados por esto.

En este contexto aquellos líderes que definen estrategias de negocio comienzan a necesitar de las famosas habilidades “blandas” para poder enriquecer su planeamiento a largo plazo, y así es como los expertos en cultura organizacional (que a su vez cada vez manejan mejor las variables “duras” del negocio) han ganado terreno y han empezado a ser más solicitados por el top management en busca de estrategias de evolución cultural alineadas con este desafío.

Por Ariel Berinstein, Business Development Manager de Olivia

* Fuente: The Nielsen Company

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Ser el número uno
Susana Fuentes

Ser el número uno

Enterado de las noticias que venían de un tal Gustavo Fernandez, que se caía y se levantaba una y mil veces, que sin presupuesto y diversas limitaciones además de la evidente (juega y brilla en el tenis adaptado) volví a experimentar la extraña sensación de que todos teníamos que ir por mas, que no estábamos a la altura de lo que realmente debíamos estar, como profesionales, como empresarios, como personas. Semanas antes, habíamos organizado un evento transformacional para un Banco en donde el Orador, que actualmente esta prácticamente ciego, gana maratones, corre y triunfó en el Iron Man, entre otras hazañas. Nos había dejado boquiabiertos pero la sensación no era agradable persé, no era lo que comúnmente podemos llamar motivante, era a la vez difícil de interpretar.

Recordé allá a lo lejos en mi formación, cuando un Maestro me explicaba, que si a un paciente que sufría Depresión, le mostrábamos lo maravilloso que estaba el día y el sol, lo metíamos mas al fondo en su problema, y en la idea ¨mientras que todos disfrutan yo estoy acá triste¨ terminábamos de deprimirlo mas y mas, ¨mientras que el puede y con sus limitaciones, yo no¨.

Ver a otros que pueden llegar a grandes logros donde nosotros no podemos, no es siempre inspirador, a veces es frustrante e incluso aterrador, Gustavo es el Número 1 a pesar de todo lo que tiene que pasar, y ¿nosotros que?
En el ámbito que estemos, el primer favor que nos hacen aquellos que con su vida testimonian resultados extraordinarios, sea Messi, Vigil, Gustavo Fernández o el Papa Francisco es interperlarnos:

¿Quiénes somos y quienes queremos ser?
¿Queremos ser los Número 1?
¿Queremos ser distintos?
¿Estamos orientando nuestras acciones hacia esa visión?
¿Contamos con las herramientas para cambiar?

De estas preguntas cada uno sale con sus propias respuestas. En mi caso la reflexión acerca de lo que sentí al saber de Gustavo y sus enormes logros en el marco de limitaciones tanto físicas, culturales y por supuesto de recursos fue esclarecedora.
El siempre quiso ser el Número 1. No todos ambicionamos eso y menos aun lograremos serlo. Sin embargo, hay otra reflexión que se me impone y no logro sacarla de mi cabeza: SER DISTINTO. Tal vez, nunca antes en la historia humana, existieron condiciones mas favorables para la expresión de lo distinto, lo original, lo diferente, lo único.

Y como profesionales, empresarios y personas, sería frustrante tal vez, no estar dejando todo de uno para expresar esa diferencia. En el mundo de la estrategia empresarial, ser Distinto es una equivalencia a ser el Número 1, ya que a veces por cuestiones de escala, presupuesto, posiciones competitivas y coyuntura, no lograremos ser los Números 1. Sin embargo, nada nos impide ser Nosotros mismos, únicos, mostrar nuestra diferencia, y quien sabe si ese camino sea la llave además para ser los primeros.
Existen herramientas personales y organizacionales para saber quienes somos, quienes queremos ser, y como recorrer el camino del cambio pero al principio siempre debe haber una buena pregunta que queramos responder.
¿Vos te haces este tipo de preguntas?, ¿Tenes ganas de cambiar?, ¿Ser el  1 en algo?, ¿ser distinto?

Por Mariano Vinocur
Director de Consultoría
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El aliado que necesitamos
Susana Fuentes

El aliado que necesitamos

Transitar una crisis cualquiera sea su origen (personal, laboral, económica, etc) no es nada sencillo. En general, las crisis llegan de golpe y la mayoría de las veces no estamos preparados. Tampoco hay recetas mágicas ni expertos en crisis que nos puedan dar la solución exacta que nos ayude a atravesarla.

Muchas veces el origen de éstas viene de la mano de algún cambio y en general a este cambio lo sentimos y vivimos como una amenaza. Y nos moviliza completamente. Hay un antes y un después de ese momento. Lo cambia todo. Y nuestra primera reacción es resistirnos. Lo hacemos por miedo, por comodidad y porque ya lo dice el dicho “Mejor malo conocido que bueno por conocer”.

¿Qué nos pasa frente a los cambios? Tenemos que abandonar parte de lo que sabemos para adaptarnos a la nueva realidad que viene cargada de  incertidumbre . ¿ Nuestra primera reacción ? Rechazar el cambio ! porsupuesto.

Lo único que podemos afirmar es que tenemos una elección que hacer con sólo dos opciones disponibles: ser Víctima o Protagonista. Somos Víctimas cuando negamos o resistimos la realidad. La culpa siempre la va a tener el otro o las circunstancias externas. En cambio, somos Protagonistas cuando nos animamos a  explorar la nueva realidad. En este estadío, podemos ver las brechas de efectividad como una oportunidad para aprender habilidades y adquirir competencias nuevas que posibiliten el logro de los objetivos deseados. Valorar otros puntos de vista en busca del mejor resultado posible. Nos convertimos en Responsables, es decir, asumimos que somos parte del problema y lo vemos; no para mortificarnos, sino para ser parte de la solución.

En las organizaciones también estamos sujetos a cambios que atentan contra el status quo permanentemente, ya sea por cambios tecnológicos, de contexto de mercado, políticos, etc. y la identificación temprana de los Agentes de Cambio, también conocidos como líderes del cambio o facilitadores, que nos ayuden a minimizar el impacto del mismo en la organización, es clave. Ellos son nuestros “aliados” estratégicos y debemos tener una mirada aguda para individualizarlos.

Como consultora que ha atravesado muchos procesos de transformación organizacional, te doy algunas pistas de cuál es su perfil para que puedas identificarlos llegado el momento:

  • El facilitador es generalmente un referente válido en su entorno de trabajo.
  • Cuenta con capacidad de escucha para tomar las dudas, consultas y/o sugerencias que reciba de su entorno e interpretarlas.
  • Es flexible y tiene sensibilidad para captar las necesidades del entorno.
  • Tiene capacidad de influencia en jefes, pares y colaboradores para contribuir al compromiso de todos.
  • Tiene capacidad de adaptación.
  • Llega a toda la organización promoviendo y multiplicando una cultura de integración.
  • Ayuda a profundizar comportamientos deseables; Inspirar cambios de actitudes y comportamientos y
  • Propone acciones de mejora continua; entre otras.

Con ellos no está todo el camino recorrido, pero te aseguras el mejor comienzo.

Espero haberte ayudado con estos tips y me despido hasta mi próxima nota !

Por Julia Figueroa, Consultora de Change Management de Olivia

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@Cronista " Historias del cambio y la cultura organizacional "
Susana Fuentes

@Cronista, Cambio y cultura organizacional

http://www.cronista.com/pyme/El-reto-del-cambio-y-la-cultura-organizacional-20161103-0004.html

En su libro Guerra y Paz, el escritor ruso Lev Nikoláievich Tolstoi reflexionó sobre cómo «todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo». Ésta es la bandera que ofrece a sus clientes la empresa Olivia para ayudar en el proceso de cambio y de innovación que puede atravesar cualquier empresa.

El proyecto surgió hace cinco años, cuando su fundador observó que «había un espacio en la compañías para sacar mayor potencial, especialmente de la gente».

En 2011, Bethke percibió que las dificultades financieras parecían haber pasado. «Frente a una buena idea, siempre había alguien dispuesto a invertir. Los límites tecnológicos prometían alcances nuevos y el acercamiento a clientes de otras formas».

Fue así que el contador, especializado en Administración de Empresas, estudió la influencia del factor humano en las empresas. «Descubrí que, al contrario de las máquinas, la gente tiene voluntad propia, lo que significa que no solo sabe lo que hace, sino que lo hace cuando quiere», ilustra. «La mayor calidad de vida que tenemos es gracias a bienes y servicios de organizaciones que lograban acumular capital e inteligencia, pero me llamó la atención que la gente estuviera disconforme con el trabajo que tiene». El único límite, entonces, era la capacidad de los trabajadores para poder capitalizar todos los recursos que tenían bajo su órbita.

Fiel a esta concepción, Olivia se dedica a asesorar a diferentes compañías para que apuesten al cambio, bajo la idea de que «el mayor punto del valor que las organizaciones tienen es la transformación», agrega Bethke. Aunque el proyecto comenzó como un emprendimiento personal, su creador decidió ampliar horizontes y convocar a distintos socios. «La inversión inicial de este proyecto fue fundamentalmente el capital del trabajo que tenía disponible. Ese capital estuvo destinado a desarrollar la metodología que emplearíamos y toda nuestro modo de trabajo. Con ese propósito, el objetivo principal fue invertir en conocimiento y en la gente», cuenta.

Clientes
Entre los clientes que apostaron por Olivia se pueden encontrar desde multinacionales y grandes empreas del país y de América latina, hasta firmas familiares o de origen familiar en proceso de transición. Esas empresas buscan, principalmente, «que el proceso de cambio impulsado por la irrupción de la tecnología, por un cambio en la estrategia, o por un cambio en la demanda del mercado, pueda ser acompañado por sus trabajadores». En definitiva, «que la gente pueda adaptarse a un entorno nuevo, en un ambiente amigable, ver que hay una oportunidad, y a partir de ahí, innovar, crear y potenciar el negocio de la compañía», resume el presidente de Olivia. Un estudio sobre cultura organizacional revelado a principios de año demostró que, en general, las empresas tienen más tecnología instalada de la que emplean.

«Lo primero que nos dicen los clientes es que ayudemos a cambiar la manera de pensar para que podemos capitalizar lo que ya tienen como activo en su compañía», indica Bethke.
Emprendimientos familiares suelen necesitar una profesionalización de sus herramientas, al encontrarse, por ejemplo, ante una transición generacional que puede motivar a incorporar personas ajenas al núcleo primario para gestionar la compañía.

En la actualidad, Olivia asesora a más de 20 clientes. En general, las empresas se inclinan a buscar mayor eficiencia a través de la incorporación de tecnología, con la atención puesta en los servicios profesionales que se vinculan con la transformación organizacional. Las compañías relacionadas con la industria del petróleo y gas, un perfil que predomina entre las firmas que acuden a Olivia, «apuntan a la irrupción de la tecnología, y cambiar los hábitos de la gente para que adopten la tecnología de manera más eficiente», cuenta su fundador.

Las compañías financieras, por otro lado, son los que más demandan más servicios de innovación.
«Las empresas que tengan una idea, un producto o un servicio que más logre una experiencia satisfactoria con el cliente, son las que tomarán la delantera en el mercado», asegura el presidente de Olivia. «Estamos en un proceso de cambio, en el cual, el que manda es el cliente».

La ficha
– Fundación: abril de 2011.
– Socios: siete, cinco argentinos y dos chilenos.
– Empleados: 85.
– Facturación 2015: $ 40 millones, cifra que espera duplicar en 2016.

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@PRENSARIO TI Latin América : "Olivia se consolida en América Latina"
Susana Fuentes

@PRENSARIO TI Latin América, Consolidación de Olivia en Latam

Olivia anuncia su fusión con BYG, empresa de servicios que trabajará bajo su marca, cuya oferta abarca servicios de procesos de transformación, gestión del cambio y cultura organizacional en Latinoamérica.

Alberto Bethke, presidente para América Latina, indica: ‘La fusión bajo la marca Olivia brindará a los clientes locales los beneficios propios de contar con profesionales con una mirada local, y el respaldo regional de nuestro equipo de más de 80 consultores con experiencia en proyectos realizados en Argentina, Perú, Colombia, Brasil, México y otros mercados de la región. La especialización de BYG en áreas tecnológicas y de servicios, tanto en la parte estructural como en la evaluación de soluciones, será un gran aporte para nuestras operaciones en la región, fortaleciendo su oferta de servicios y la relación con sus clientes’.

‘Creamos un proceso de transformación a la medida de cada una de las organizaciones con las que trabajamos para permitir que su cultura promueva la generación de ideas, fomente la creatividad, se reduzcan los riesgos y puedan llevar la transformación deseada a su máxima expresión’, concluye.

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@Ambito BIZ "La industria local se reactiva desde las áreas de sistemas"
Susana Fuentes

@Ambito BIZ, Industria local se reactiva

Transcribimos para ustedes, una nota publicada esta semana ( 28/09/16) por www.ambito.com en la que entrevista a nuestros socios para entender mejor esta tendencia aparente de reactivación en la industria ( en base a encuesta @asug & @olivia en el marco del Asug Forum 2016 en Argentina.

@ambito: El sector industrial muestra señales que parecen una preparación para escenarios de negocios más abiertos y competitivos en Argentina. Al menos así se desprende de un relevamiento realizado a los líderes de proyectos tecnológicos de 25 industrias, reunidos por la Asociación de Usuarios de SAP en el Foro Anual de ASUG.

Según los datos obtenidos, 4 de cada 10 compañías trabaja en proyectos vinculados al desarrollo de líneas de producción, nuevos negocios y mejoramiento del proceso de cadena de suministro, todos temas centrales al momento de pensar en nuevas oportunidades de crecimiento. «Además de las áreas de producción, se nota un creciente interés por el mejoramiento en el conocimiento y atención de los clientes», explica Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia. «Actualmente 29,2% de los consultados señala que trabajan en proyectos para mejorar la atención del cliente», detalla Kieczkier.

Estos números representan un cambio de tendencia respecto a las respuestas que se obtuvieron en 2015. «Dos semestres atrás se notaba que no había proyectos de Suppy Chain y que los de CRM para mejorar el trabajo con el cliente no superaba el 4% de las respuestas», explican desde Olivia.

El área de tecnología de las organizaciones, sean grandes, medianas o pequeñas, funcionan como un termómetro de la actividad industrial. Esto se debe a que, dado el avance de la economía digital, el área de sistemas tiene los recursos para mirar sobre las otras partes de la empresa y al mismo tiempo las capacidades para ayudar con los procesos de innovación.

En este sentido, no es casual que 51% de las organizaciones asignen al área de sistemas la responsabilidad por impulsar la innovación dentro de ellas. «El área de tecnología ayuda a reducir la brecha entre los procesos y la necesidad de digitalización necesaria para favorecer el mejoramiento operativo de toda la organización. Sin embargo, subyacen aspectos culturales que son un hito necesario en el proceso de innovación de las empresas y organismos públicos», agrega Ricardo Hernández, socio de Olivia. «En la actualidad 7 de cada 10 áreas de sistemas incorporará gestión del cambio en sus próximos proyectos de tecnología, lo cual da una idea de la profundidad del cambio que se quiere alcanzar y que va más allá de los sistemas», completa.

«La reactivación que se vislumbra en el sector industrial tiene que estar apoyada por un cambio en la mirada de los negocios. Esto es necesario para poder hacer un cambio de fondo que además ayude a mejorar la competitividad de las organizaciones con el mercado internacional, justamente para que las empresas no dependan únicamente de la dinámica del mercado interno», agrega Alberto Bethke, presidente y socio de Olivia.

http://www.ambito.com/856798-la-industria-local-se-reactiva-desde-las-areas-de-sistemas

Ámbito BIZ

 

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"Capacitaciones de aula not dead... No lo creo"
Susana Fuentes

«Capacitaciones de aula not dead… No lo creo»

“Del fin de las capacitaciones de aula a la creación de experiencias propias para adquirir nuevas competencias

En estos tiempos donde la impronta de la tecnología nos acelera hasta el pulso y hace que siempre sintamos que estamos “al debe” en el conocimiento, donde las exigencias de las compañías están inmersas en un ámbito cada vez más competitivo; el deseo de adquirir nuevas habilidades se sale finalmente del plano del deseo y se vuelve una urgente necesidad para todos. Pero está sensación de no poseer la destreza para afrontar los nuevos retos, nos llena de stress y nos obliga a mirar nuestras agendas para saber a dónde metemos aquellas horas extra de capacitación que necesitamos .
En el ámbito de las organizaciones, donde me toca actuar como consultor, veo permanentemente personas que son incentivadas por sus jefes a tomar cursos para adquirir alguna herramienta que los haga mejorar determinadas habilidades. Sin embargo, para mi eso no vasta.
Cada vez más creo en la idea de que necesitamos vivir experiencias de forma consciente, mucho más que tomar clases. Experiencias que puedan ser vividas en el mismo ámbito laboral y en donde podamos utilizar todo nuestro potencial para aprender sobre la base de objetivos concretos. Experiencias que impliquen un proceso de cambio y transformación, que podamos ir ajustando en el camino, hasta lograr la máxima performance y en un ámbito “real”, no de “case of study”.
Imaginemos por un instante que los espacios para adquirir nuevas habilidades son los mismos en los que hacemos nuestras actividades diarias. Salas de reuniones con ejecutivos, presentaciones orales, visitas a clientes, viajes, cambios de roles y responsabilidades por tiempo determinado, etc., todo con el fin de aprender. Estos espacios, son los que generamos desde la consultoría y que hasta ahora, han significado un paso importante para nuestros clientes.
¿Queremos mejor comunicación entre las áreas? Entonces cambiamos los roles para que puedan tener diferentes perspectivas de las cosas mientras el negocio sigue andando. ¿Queremos mayor creatividad? Entonces permitimos a los colaboradores trabajar en conjunto sobre un problema real, y apoyamos sus ideas.
¿Queremos mayor calidad de servicio con nuestro cliente? Entonces hacemos una reunión de equipo en las oficinas de nuestro cliente, y nos ve cómo trabajamos para él.
La metodología es algo similar a:
• Generar el escenario del cual quiero adquirir herramientas.
• Hacerlo en este mismo contexto en el que trabajo.
• Dar y recibir feedback y ajustar.
• Rehacer con mayor información.
• Reconocer
Creamos escenarios reales de prueba para desarrollar nuestras capacidades. ¿No es mucho mejor que una clase ?
Imagino un futuro (cercano) en donde todas las organizaciones generen este tipo de experiencias.
Imagino colaboradores mucho más inmersos en el aprendizaje práctico .
Imagino un mundo con ideas superadoras como esta.
Ya lo has experimentado ? Aún no ? Te invito a que lo hagas.

by Jerónimo Ciapparelli , Gerente de Consultoría de Olivia
jeronimo.ciapparelli@olivia-la.com

“El viaje de mil millas, comienzo con un solo paso”

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Los grandes también pueden innovar !
Susana Fuentes

Los grandes también pueden innovar !

A pesar de que, en general, las grandes organizaciones tienen serios problemas para innovar y adaptarse a las nuevas reglas de juego impuestas por las sociedades modernas y las realidades de cada industria (como Nokia, Blockbuster o Yahoo) no puedo dejar de mencionar algunos ejemplos de empresas que han sabido comprender el contexto, crear un modelo de innovación balanceado y convertirse en punta de lanza impactando con sus propias ideas en el mercado.

No voy a hablar de aquellas empresas que han aparecido para transformar una industria, como Über o Airbnb, ni de aquellas compañías que crearon un concepto inexistente previamente, como Facebook o YouTube, sino que me enfocaré en aquellos que ya eran líderes en sus respectivos mercados y han aprovechado el contexto para mantenerse como líderes y aventajar a sus competidores.

Lego
¿Cómo es posible que una empresa que vende ladrillitos de plástico de colores y compite en la industria del entretenimiento con videojuegos como Call of Duty o Grand Theft Auto, sea tan exitosa?

Lego tiene una larga historia que comienza en 1932 y hoy podría decirse que después de haber aplicado casi todas las buenas prácticas que son sugeridas para innovar, se ha convertido en una de las empresas más innovadoras del mundo. Sin embargo la historia de Lego no siempre fue tan feliz como lo es hoy en día y el haber intentado innovar de forma desenfrenada casi la lleva a la bancarrota.

En 1978, Lego se volvió muy popular duplicando sus ganancias cada lustro. Sin embargo, en 1993 empresas chinas comenzaron a fabricar juguetes similares a muy bajo costo y los juegos de computadora empezaban a aparecer. Su target principal de niños varones comenzó a abandonar los Legos reduciendo el aún más el mercado de la compañía.

Estos desafíos llevaron a Lego a intentar innovar de forma desenfrenada logrando éxitos parciales con el lanzamiento de productos de Star Wars y Harry Potter, pero únicamente cuando nuevas películas eran lanzadas.
Tres años después, la empresa casi no tenía dinero y sólo proyectaba pérdidas cuando decidió tomar una serie de decisiones que le dieron un respiro económico y un cambio de mando.
Al poco tiempo se creó una estructura más organizada para los esfuerzos de innovación, lo que permitió abrir negocios minoristas, crear juegos de tablero y lanzar películas.

Al gestionar correctamente sus tendencias de innovación, Lego ha aumentado sus ventas y ganancias en los últimos tres años, se ha convertido en el tercer fabricante de juegos más grande del mundo, sus productos se venden en 130 países, posee centros de educación, parques de diversión, productos electrónicos y su propia película.

Para saber más de la historia de Lego, te recomiendo que leas “Brick by Brick: How Lego Reinvented Its Innovation System and Conquered the Toy Industry” de David Robertson.

Amazon
Si hay algo que no se le puede negar a Jeff Bezos, el fundador de Amazon, es que la diversidad de los productos y servicios que ofrece es asombrosa, y más aún, que cada uno de ellos tiene una cuota de innovación digna de destacar.

Amazon nació en 1998 como un sitio de venta de libros online, pero rápidamente comenzó a aplicar una técnica de innovación que pocas empresas con su renombre y envergadura utilizan: anunciar un producto o servicio antes de tenerlo listo para validar la respuesta del potencial mercado.

Inicialmente Amazon comenzó a innovar en lo que respecta a la experiencia de compra online del usuario, algo que nunca ha dejado de hacer, desde el “1-Click” que acelera drásticamente el proceso de compra hasta las recomendaciones basadas en los intereses de los clientes analizando compras anteriores, comportamiento de usuarios y productos bien calificados.

En ese mismo proceso comenzó a incorporar otros productos, que hoy llegan a ser más de 100 millones en más de 30 categorías.

Jeff Bezos ha logrado generar una cultura de innovación casi sin precedentes, marcando tendencias y lanzando productos y servicios al mercado con gran éxito como Kindle, Amazon Web Services, Amazon Cloud Drive y Amazon Studios entre otros.

Hace unos meses anunciaron el lanzamiento de un servicio que transformará el delivery de pedidos: drones que sobre volarán la ciudad para dejar las compras de sus clientes en la puerta de sus casas en solo 60 minutos.

Amazon es una empresa que no innova con sus productos o sus servicios, Amazon innova con su modelo de negocios, la innovación está en su ADN, es por eso que parece ser una empresa que nunca se queda quieta.

Nestlé
No quiero dejar de hacer unos breves comentarios sobre el que considero es uno de los más claros ejemplos de innovación en grandes empresas.
Sobre finales de los años 70, Nestlé dominaba el mercado de café instantáneo con la marca Nescafé representando un 30% del consumo de café mundial.

¿Cuán necesario es innovar en un mercado que ya lideras? En aquellos tiempos cualquiera hubiera dicho que no era necesario, incluso los directivos de Nestlé, pero después de desarrollar una tecnología similar a la que podemos encontrar hoy en las cafeteras Nespresso y probar distintos mercados, decidieron optar por innovar en el mercado que ya lideraban, creando un producto distinto para un nicho más pequeño, para un cliente cada vez más sofisticado, elegante y ambicioso.

Nestlé comprendió los deseos de su cliente y definió tres reglas inquebrantables:
• La más alta calidad de café
• Maquinas modernas y sofisticadas
• Un gran servicio al consumidor

Desde su lanzamiento en 1998, pasando por la creación de su primer local boutique en el año 2000 y hasta el día de hoy, Nespresso se ha convertido en la división con mayor crecimiento dentro de Nestlé llegando a un 30% anual.

El café que Nespresso ofrece es notablemente rico, pero esa no es la razón por la cual hoy en día se toman 10.000 tazas de Nespresso por minuto alrededor del mundo.
El café se consume hace cientos de años en distintas formas y variedades. El logro de Nestlé fue haber encontrado una nueva forma de hacerlo, en donde lo más importante es la experiencia por la que el cliente pasa al consumir el producto, no el producto en si mismo. Eso es innovar.

Los tres ejemplos tienen historias diferentes y cada una de las empresas mencionadas ha encontrado formas de innovar que, tal vez, no se asemejen demasiado a las otras, pero todas ellas tienen algo en común: han balanceado una matriz de innovación.
Cuando una persona desea invertir sus ahorros en función de aumentar su patrimonio y lo hace a conciencia, intenta no “poner todos los huevos en la misma canasta” variando las opciones de inversión, algunas más arriesgadas pero con una alta tasa de retorno, otras más conservadoras y  a largo plazo y las demás, en una opción intermedia.
Con la innovación ocurre lo mismo, si uno busca desesperadamente encontrar un producto o servicio disruptivo invirtiendo la mayor parte de sus recursos (económicos, humanos, materiales, etc) sin importar las consecuencias, su riesgo es extremadamente alto, pero si en cambio logra poner algunas fichas en ese tipo de innovación y lo complementa con una buena inversión en el área de Investigación y Desarrollo, su riesgo baja considerablemente.

¿Cómo dirías que el equipo de Jeff Bezos pudo haber balanceado sus inversiones en innovación? ¿en qué cuadrante habrá puesto los drones? ¿dónde pondrías la Nespresso? ¿Cómo armarías la matriz de Lego?

By Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación Olivia

gabriel.weinstein@olivia-la.com

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@ iProfesional. Los Rolling Stones en Cuba
Susana Fuentes

@ iProfesional. Los Rolling Stones en Cuba

Transcripción de la nota en iProfesional por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

Si en un libro de historia sobre el Siglo XXI hubiera que citar la fecha de finalización de la revolución cubana, probablemente elegiría el pasado 26 de marzo de 2016. No es que hayan desaparecido los líderes de la revolución, sino que ese día quedará reservado a los Rollings Stones y su primer concierto en La Habana, Cuba.

Para entender mejor esto, me remonto a eventos culturales similares que han graficado el fin de un período en la historia.

Uno de los mejores ejemplos tuvo lugar el 21 de Julio de 1990, ocho meses después de la caída del Muro de Berlín, con Roger Waters y su histórico concierto en Berlín junto a los restos del paredón. Waters (líder de Pink Floyd) y otros invitados, interpretaron la música del álbum «The Wall» junto a una reconstrucción escénica del nacimiento y caída del muro.

Fue un evento musical y cultural que nos hizo tomar consciencia y materializar el tremendo cambio que el mundo estaba viviendo en esos momentos. Nada volvería a ser lo mismo.

El concierto lo puso en imágenes y en sonidos, sacando al hecho histórico de las noticias en papel y llevándolo a todos los dispositivos de reproducción existentes en ese momento en el mundo, dándole además una trascendencia tangible a las futuras generaciones.

Suponer «casualidad» o «fortuna» entre la cercanía del viaje de Barak Obama a Cuba, el recital en sí mismo, el intento de levantamiento de embargos, la llegada de la telefonía móvil a la isla y las flexibilizaciones de modelo económico cubano, no tiene mucho sustento.

Los Rolling Stones fueron un símbolo claro, bien pensado y planificado para representar el fin de una era y el comienzo de otra en la isla caribeña. Un símbolo que se convierte en la bandera de este acontecimiento histórico.

Esto mismo ocurre en las organizaciones, ya sean empresas, organismos no gubernamentales o estratos de la administración pública.

Un proceso de cambio no está dado solamente por los hechos, sino por los símbolos que se generan alrededor del mismo. Son símbolos de alto impacto que dan cuenta que algo ha cambiado y que no es reversible.

Cientos de experiencias a lo largo de estos años muestran que la transformación de un modelo no es el resultado de realidades que se dan con un par de chasquidos de dedos.

Son procesos profundos que tienen un sentido estratégico, un sentido de urgencia positivo y por esa razón deben ser conectados con el placer: el placer de ese cambio.

El liderazgo juega un aspecto clave. Sin el convencimiento y ejemplo de los lideres, será constantemente la esquizofrenia organizacional la que predomine, lo cual dará lugar aún mar de contradicciones y los símbolos del cambio quedarán en el olvido, sin nada que los sostenga.

En este contexto, materializar el cambio es la tarea más difícil. Implica dotar a los equipos de habilidades y procesos posibilitadores alineados a ese nuevo destino.

Los símbolos juegan un rol clave en la articulación del rumbo del mundo y las organizaciones en general. Y así como se pueden leer e interpretar, es importante que recordemos que también se pueden construir, crear y dotar de sentidos.

Detrás de estos símbolos, existe una cultura que se construye luego de un prolongado tiempo de planificación, sobre una clara estrategia y con una articulación y proceso de comunicación ejecutados con precisión casi absoluta, del cual ninguno ha sido testigo pero del que hoy todos somos espectadores.

Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

Nota original aqui

iProfesional

 

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Los Rolling Stones. Un símbolo necesario.
Susana Fuentes

The Rolling Stones: Un símbolo necesario

Si en un libro de historia sobre el Siglo XXI hubiera que citar la fecha de finalización de la revolución cubana, probablemente elegiría el pasado 26 de marzo de 2016. No es que hayan desaparecido los líderes de la revolución, sino que ese día quedará reservado los Rollings Stones y su primer concierto en La Habana, Cuba.

Para entender mejor esto, me remonto a eventos culturales similares que han graficado el fin de un período en la historia. Uno de los mejores ejemplos tuvo lugar el 21 de Julio de 1990, ocho meses después de la caída del Muro de Berlín, con Roger Waters y su histórico concierto en Berlín junto a los restos del paredón. Waters (líder de Pink Floyd) y otros invitados, interpretaron la música del álbum «The Wall» junto a una reconstrucción escénica del nacimiento y caída del muro.

Un evento musical y cultural que nos hizo tomar consciencia y materializar el tremendo cambio que el mundo estaba viviendo en esos momentos. Desde ahí, nada volvería a ser lo mismo. Y el concierto lo puso en imágenes y en sonidos, sacando al hecho histórico de las noticias en papel y llevándolo a todos los dispositivos de reproducción existentes en ese momento en el mundo. Dándole además, una trascendencia tangible a las futuras generaciones.

Símbolos del cambio

Suponer “casualidad” o “fortuna” entre la cercanía del viaje de Barak Obama a Cuba, el recital en sí mismo, el intento de levantamiento de embargos, la llegada de la telefonía móvil a la isla y las flexibilizaciones de modelo económico cubano no tiene mucho sustento. Los Rolling Stones fueron un símbolo claro, bien pensado y planificado para representar el fin de una Era y el comienzo de otra en la isla caribeña. Un símbolo que se convierte en la bandera de este acontecimiento histórico.

Esto mismo ocurre en las organizaciones, ya sean empresas, organismos no gubernamentales o estratos de la administración pública. Un proceso de cambio no está dado solamente por los hechos, sino por los símbolos que se generan alrededor del mismo. Son símbolos de alto impacto que dan cuenta que algo ha cambiado y que no es reversible.

Cientos de experiencias a lo largo de estos años muestran que la transformación de un modelo no es el resultado de realidades que se dan con un par de chasquidos de dedos. Son procesos profundos que tienen un sentido estratégico, un sentido de urgencia positivo y por esa razón deben ser conectados con el placer: el placer de ese cambio.

El liderazgo juega un aspecto clave. Sin el convencimiento y ejemplo de los lideres, será constantemente la esquizofrenia organizacional la que predomine dentro de la organización, lo cual dará lugar aún mar de contradicciones y los símbolos del cambio quedarán en el olvido, sin nada que los sostenga.

By Ezequiel Kiezckier, socio y Director de Desarrollo de Negocio de Olivia

ezequiel.kiezc@olivia-la.com

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The Working Dead: la alegría como un tabú en las empresas
Susana Fuentes

The Working Dead: la alegría como un tabú en las empresas

Me encanta observar, cada vez que voy a una empresa u organización, qué disposición a la alegría tiene. La metodología es muy simple: ¡observación! Esto nunca falla.

Las personas suelen ser muy transparentes en este aspecto desde el momento en que te saludan; las expresiones en sus rostros, sus miradas, el tono de voz, la comodidad física con el espacio y las palabras que utilizan . Todo es dato de la presencia o no de alegría en un espacio de trabajo.

Algunas personas conciben a la alegría como una característica incompatible con el ámbito laboral, “¡No hay chance que me sienta alegre de tener que ir a trabajar un lunes!” me dicen muchos que conozco. Al mismo tiempo, la respuesta de la mayoría de las personas a la pregunta “¿Cuál es tu mayor deseo en la vida?” es “Ser feliz”. Yo creo que parte de “ser feliz” significa desarrollarse en espacios que promuevan la alegría y que si es posible sentir alegría en el trabajo. De hecho, redoblo la apuesta, proponiendo a la alegría como parte del Top 5 de inversiones que deberían hacer todas las empresas. Enseguida les cuento mis razones.

Comencemos con el marco teórico, ¿Qué es la alegría?

Según la Real Academia Española hay 3 conceptos que definen la alegría:

  1. Sentimiento grato y vivo que suele manifestarse con signos exteriores.
  2. Palabras, gestos o actos con que se expresa el júbilo o alegría.
  3. Irresponsabilidad, ligereza.

Llama la atención que el sentimiento grato y vivo, se relacione también con irresponsabilidad y ligereza, ¿No? En este punto es donde creo que se ha dado, hasta ahora, la paradoja entre trabajar y estar alegre. Desde este concepto ¿Cómo permitir que los empleados estén alegres? O bien, ¿Cómo puedo sentirme grato y vivo si tengo que ser responsable y lograr resultados?

“Es no va”, diría mi abuela húngara.

La clave es promover la combinación de responsabilidad y logro de resultados en espacios donde la alegría sea el factor base para que sucedan. Según Shawn Achor en su libro “The Happiness Advantage”, basado en la psicología positiva, la alegría practicada en el aquí y ahora, genera y alimenta el éxito, cambiando el orden en que actualmente se percibe la fórmula como “primero logro el éxito y por ello soy feliz”. De hecho, Achor estima en un 30% el aumento de productividad en espacios de trabajo alegres.

¿Cuál es el ROI de la alegría en las organizaciones?

Hay dos resultados medibles sobre los cuales puedo sustentar mi propuesta de promover la alegría en el trabajo:

  • Marketing orgánico: La disposición de acción que surge con la alegría es compartir con otros ese sentimiento y contar las razones de su existencia; hay algo que no podemos contener y queremos contagiar cuando estamos alegres. En este sentido la mejor reputación que puede tener una organización es aquella que los propios empleados generan. Cuando las personas sienten alegría en el trabajo, pueden desarrollar mejor su potencial, su creatividad, sus aptitudes y conocimientos. Esto genera satisfacción, y esa satisfacción es compartida generando un marketing directo que ninguna promotora podría mejorar.
  • Sustentabilidad: Las nuevas generaciones han comenzado a desplegar nuevas ideas, formas de motivarse para elegir sus trabajos o bien para quedarse en ellos, que están transformando el modelo que conocíamos. Entre el sentido de causa, la flexibilidad horaria y el balance entre la vida personal y profesional se encuentra a la felicidad como factor, por encima de la remuneración económica. Los negocios, el éxito, la satisfacción de los clientes, las buenas inversiones, los resultados, todos los logros de una organización tienen que ver con las personas que conforman esa empresa. Si las personas están alegres perdurarán en el tiempo, se enfermarán menos, darán lo mejor de sí y tendrán el compromiso que ningún sueldo pueda lograr.

En la actualidad existen en Estados Unidos empresas especializadas en generar espacios de trabajo alegres, que ofrecen sitios web para calcular el ROI de la alegría donde los parámetros de medición incluyen la salud de los empleados, las ausencias y la productividad, entre otros:

www. deliveringhappiness.com/services/roi-calculator

¡Entrenemos a nuestras organizaciones para ser más alegres!

Luego de investigar varias fórmulas para la alegría, y tomando los consejos del Sr. Achor para encausar la positividad en las personas, resumí en “Las 4 As” mis propuestas para entrenar la alegría en los espacios de trabajo.

  1. Agradecimiento: Realizar 3 agradecimientos públicos semanales.
  2. Acercamiento: Promover espacios donde se debatan temas de interés general.
  3. Actividad: Ofrecer una variedad de actividades físicas con una periodicidad establecida.
  4. Asombro: Sorprender a los empleados con beneficios inesperados.

 

Creo que el mayor desafío es entrenar la mirada con la que se observa el factor de la alegría. Entender que acompañar a las personas a que desarrollen sus habilidades en espacios alegres, potencia cualquier resultado y pone a tono a una organización con una nueva filosofía que, a mi entender, es imparable: la filosofía del bienestar.

By Solange Abraham, Consultora Olivia

solange.abraham@olivia-la.com

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Una compañía innovadora de verdad
Susana Fuentes

Una compañía innovadora de verdad

Se dice que la probabilidad de que la Tierra sufra el impacto letal de un asteroide en los próximos 100 años es de 1 en 5.000.

En la mayoría de las grandes organizaciones, la posibilidad de llevar una nueva idea a su madurez, tiene significativamente menos probabilidades.

Gran parte de ellas, están de acuerdo en que la innovación es vital para el éxito, pero hay muchas razones por las cuales no logran llevarla adelante: la burocracia, el riesgo que implica, la estrategia definida, etc. Y todas esas razones pueden ser válidas, pero el motivo principal reside en que las nuevas ideas son tratadas de la misma forma que el resto de las cosas, el abrir una nueva unidad de negocios, la re-definición del proceso de compras o la contratación de personal.

Las organizaciones habitualmente buscan certezas y garantías de éxito, escapándole a lo que puede sonar atrevido y riesgoso. Sin embargo, una idea revolucionaria y disruptiva tiende a tener estás dos últimas características y carecer de las anteriores.

La cultura del miedo al fracaso se viene cultivando hace años y ha logrado cosechar grandes resultados en el pasado, pero aquellas compañías que nacieron para ser exitosas en el siglo XX, están condenadas al fracaso en el siglo XXI si es que no logran adaptarse a las nuevas realidades y demandas de las sociedades actuales.

En los últimos tiempos, fui testigo de muchos casos en los que la cúpula de las organizaciones se alinea e intenta direccionar ciertos esfuerzos hacia un cambio que los lleve a volverse más innovadores. Sin embargo, el cambio cultural que implica tal evolución, deriva en acciones aisladas que jamás logran el objetivo planteado inicialmente.

Algunos rasgos característicos de este comportamiento, son la designación de un gerente o director de innovación (que habitualmente viene de IT o RRHH) y la creación de su área correspondiente, que lo primero que hace es promocionar un concurso de ideas o crear una mesa de innovación que dedica algunas horas semanales a organizar sesiones de brainstorming.

Usualmente estas áreas de innovación se sienten algo perdidas, sin una meta clara y deben atravesar la misma burocracia y atenerse a las mismas reglas de juego que el resto de las gerencias. Dado que nunca se alcanzará la verdadera innovación bajo estas circunstancias, es probable que no se cumplan los objetivos esperados y el área termine desapareciendo. Al menos por algunos años, hasta que vuelva a considerarse que la innovación es importante para el éxito de la compañía, y bueno… ya saben como sigue la historia.

Otro de los comportamientos habituales, es el de la adquisición de la “última tecnología” sin saber demasiado como utilizarla o para que puede ser útil dentro de la organización. Esta conducta demuestra lo desorientada que se encuentra el área y marca un clásico error en innovación: se está intentando trabajar directamente sobre una solución y no sobre el problema real.

El último de los comportamientos que quiero mencionar, es el más audaz y el más costoso: la adquisición de una empresa más pequeña (habitualmente un startup) con gran potencial o un excelente presente.

Esta decisión, en la mayoría de los casos, se puede dar por dos motivos: 1) por la amenaza de pertenecer a una industria que pueda ser transformada en poco tiempo, o 2) para adquirir ciertos activos que son de gran valor, como una nueva tecnología, conocimiento específico, comunidad de usuarios y demás.

Si la empresa compradora no logra “aislar” la inversión realizada, probablemente su cultura termine absorbiendo todo lo bueno que tenía el startup adquirido, llevándola a un inevitable final: después de 2 o 3 años nada cambió y los fundadores de aquella pequeña empresa terminan renunciando para formar un nuevo emprendimiento, más ágil e innovador.

En mi próximo post, me basaré en distintas experiencias y les contaré mi visión para lograr una empresa innovadora. Además, les daré algunas sugerencias para no caer en estos lugares comunes..

Hasta muy pronto !

By Gabriel Weinstein , Socio y Director de Innovación de Olivia Consultoría

gabriel.weinstein@olivia-la.com

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Helen | Olivia
Susana Fuentes

El despertar de la fuerza

Entrénate a ti mismo para dejar ir todo aquello que temes perder (YODA Star Wars)

Cómo saber si avanzamos por el camino correcto para alcanzar nuestras metas y darnos cuenta, en medio de lo cotidiano, si nuestros actos condicen con nuestra voz interior. Si estamos viviendo en calidad o sólo sobreviviendo a una rutina cargada de stress e insatisfacción.

En el fondo, todos queremos y ansiamos tener una visión, conectar con nuestra fuerza interna y despertarla. Pero eso requiere presencia y atención de todos nuestros sentidos y desapego de todo aquello cuanto deseamos.

El punto es que hay demasiadas cosas en nuestra vida que nos impiden alcanzar esa tranquilidad, conectar con nuestra fuerza interna y lograr la expansión de todos nuestros sentidos, en un cuerpo sano, una mente estable y una actitud equilibrada.

Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) uno de los principales obstáculos para una vida plena es el stress.

  • El stress afecta a 340 millones de personas en el mundo.
  • 14% de la población mundial sufre algún tipo de depresión asociada y sólo el 3% recibe asistencia.
  • Se pronostica que para el año 2020 el stress será la segunda enfermedad en el planeta después de la isquemia cardiovascular.

Del total de personas que consultan un médico por diversos trastornos, el 65% corresponden a malestares producidos por ésta causa, incrementándose en un 20% los afectados en los últimos años.

Mientras que 3 de cada 10 personas en el mundo no pueden dominar su ansiedad y viven stressadas. Se calcula que quien posee stress tiene hasta 3 veces más posibilidades de sufrir un infarto.

Por otro lado la OIT (Organización Internacional del Trabajo) entiende que en la mayoría de los países, el costo total del stress, es muy alto. Por ejemplo, en la Unión Europea se estima entre 2,6 y 3,8 % del producto bruto interno (PBI)

En México, el 75% de los trabajadores padecen de stress laboral, le siguen China con 73% y Estados Unidos con 59%.

En Argentina 8 de cada 10 personas admiten padecer stress, revelando que este padecimiento es uno de los riesgos psicosociales que más afecta a los trabajadores.

La OIT explica que el stress no sólo impacta la salud de los ciudadanos, sino directamente la economía de las naciones, siendo la causa de entre 50 y 60 por ciento de todas las jornadas laborales perdidas, un costo enorme en términos tanto de aflicción humana como de pérdida económica.

Esta tendencia tiene diversas causas: exceso de información, intensificación del trabajo y de las presiones temporales, mayores exigencias de movilidad y flexibilidad, estar siempre “disponible” debido a la tecnología de los teléfonos móviles y, por último pero no menos importante, el miedo de perder el trabajo. Asimismo una mala comunicación con el jefe podría ser una de las principales causas de stress entre los colaboradores.

Hay 5 tipos de stress

Emocional: los síntomas más comunes son la ansiedad, frustración, melancolía, altibajos en el ánimo, pesadillas, facilidad para enojarse, episodios de llanto, irritabilidad, depresión, risa nerviosa, preocupación excesiva, poca alegría, sentimientos de culpabilidad y depresión.

Mental: problemas de memoria, aturdimiento, baja concentración y productividad, actitud negativa, confusión, pensamientos acelerados, falta de ideas nuevas o exceso de ellas, aburrimiento, lentitud, desorden mental, rememoración excesiva del pasado, desvalorización.

Espiritual: sentimientos de vacío, no encontrarle rumbo a tu vida, falta de sentido o propósito, no poder perdonar, verse una víctima, tener dudas o anhelos intensos, apatía, cinismo, deseo de probarse a sí mismo.

Físico: cambios en el apetito, dolores de cabeza, tensión, fatiga, alteraciones del sueño, resfriados, dolores musculares, palpitaciones, propensión a accidentes, presión excesiva de los dientes, sarpullidos, infecciones, caída del cabello, problemas en la garganta (faringitis, laringitis), fobias, taquicardia, hipertensión, dolor en el pecho, alteraciones gastrointestinales.

Interpersonal: aislamiento, intolerancia, resentimiento, soledad, estallidos de ira, tendencia a evitar el trato social, desconfianza, pocos contactos con amigos, cambios de ánimo constantes, ausencia de relaciones interpersonales, agitación en exceso, movimientos constantes de pies y manos, aumento en el consumo de drogas, tabaco y/o alcohol.

Cabe mencionar el Síndrome de burn-out: stress acumulado, crónico. Inmoviliza, no se puede pensar, reacciones emocionales no sanas, bajan las defensas. La sociedad está produciendo este síndrome de stress prolongado, cansancio crónico y constante, sin perspectivas de salir de esa situación, con total abatimiento. Antes se hablaba de coeficiente intelectual, y ahora se habla de coeficiente emocional, es decir la resistencia de la persona a situaciones más difíciles.

Por otra parte, los costos del stress para las empresas son altos:

  • Incremento del índice de ausentismo.
  • Disminución en la productividad y en el desempeño individual.
  • Resistencia a los cambios y baja adaptabilidad.
  • Deficiencia en las relaciones interpersonales, principalmente a niveles de toma de decisión lo que ocasiona bloqueos culturales, entre otros.
  • Se intensifica la presencia de enfermedades.
  • Alta rotación y accidentes laborales son los más frecuentes.

Claro que hay un stress normal, que ayuda a las personas a reaccionar, pero los problemas aparecen cuando una situación crítica persistente, dispara el stress patológico.

Sin embargo, si logramos reconocemos a tiempo, podremos adaptarnos a los constantes cambios a los que estamos expuestos, retomar el contacto con nuestro ritmo interno y con todo aquello que anhelamos.

En Olivia pensamos que un equipo de trabajo que aspira a incrementar su rendimiento, y como tal alcanzar la madurez emocional, será capaz de lograrlo si tiene la valentía de reconocer su espacio de ceguera en este campo.

Solo aceptando la factibilidad de nuestras limitaciones, multiplicaremos las posibilidades de re crearnos y mejorar la versión de nosotros mismos desde nuestro rol y para con el entorno.

Pero cuál sería el impacto en la cultura si las empresas invirtieran en el desarrollo del autoconocimiento de sus líderes, a partir de herramientas que nutran la sabiduría y complementen la perspectiva de las metas a alcanzar. La libertad de acción es la sumatoria de salud física, mental, ecuanimidad y sabiduría y todas ellas conducen a un estado de libertad en la vida diaria.

By Helen Santos, Gerente de Consultoría , Olivia

helen.santos@olivia-la.com

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Alicia en el país de las maravillas o la fuerza de una Visión
Susana Fuentes

La fuerza de una Visión

Estos momentos que estamos viviendo en Argentina, tan importantes política e históricamente para toda nuestra sociedad, me hacen reflexionar una y otra vez sobre la importancia de la VISIÓN de un líder.

Recordemos como tan sólo un par de años atrás eran muy pocos los que creían que Mauricio Macri podría realmente llegar a ser nuestro Presidente. Parecía casi imposible que pudiese construir un partido o un movimiento político capaz de llegar al poder.

¿Cómo lo hizo? Macri tenía una clara visión, perseguía un sueño, “una nueva visión de nuestra Argentina que representa a una mayoría de argentinos que quieren vivir mejor, que quieren cumplir sus sueños y quieren un mejor futuro para sus hijos, y que para eso necesitan una mejor política.”

Aquí no vamos a hablar de política, ni de Macri, pero sí de la importancia de tener una visión, un sueño, el lugar al que queremos llegar. Y a nivel de las organizaciones, tener una clara visión y comunicarla a todos los stakeholders se torna fundamental para hacer posible que la compañía pueda establecer su rumbo, definir una estrategia y plantear los objetivos a alcanzar.

Sin visión no hay estrategia posible, como bien lo resume el gato Cheshire a Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí.” Y cuántas veces sucede que las empresas invierten recursos en el ejercicio de definir su visión, su misión y sus valores, pero luego esas definiciones quedan como “letra muerta” en un bello recuadro colgado en alguna sala de reunión. Nunca “cobran vida”, nunca pasan a ser el corazón o el motor de la organización que la impulsa, la define y le marca el norte.

¿Cómo se logra entonces tener una visión real, una visión “viviente”, motivadora e impulsora a la acción? Esto no se alcanza mágicamente, como en el país de Alicia… Se logra mediante un sostenido y sólido trabajo en equipo, que apunte precisamente a mantener viva la visión alineando a todos los stakeholders (empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades) en torno a ella para que todos se sientan parte, que todos se sientan sus “abanderados”.

Podemos citar algunos ejemplos de casos conocidos donde las visiones poderosas no se quedaron “colgadas en la sala de reunión”. En sus comienzos, la visión de Apple fue “Una computadora en las manos de la gente común”, o la de Disney: “Hacer feliz a la gente”.

Sólo si logramos plasmar la visión en estrategias y objetivos de la compañía, si logramos alinear y motivar a todas las personas de la organización para que siempre tengan presente el rumbo hacia el cual navega el barco, podremos “make things happen” (hacer que las cosas sucedan), o que nuestros sueños se hagan realidad.

¿Alguna vez pensaste en tu Visión como persona? ¿A dónde te gustaría llegar? ¿Cómo vas a hacer para lograrlo?… ¡Te invitamos a compartir tus comentarios aquí en nuestro blog!

By María Michalowski, Gerente de Consultoría Olivia

maria.michalowski@olivia-la.com

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Bandera de Argentina | Olivia
Susana Fuentes

Argentina, un país de nivel # 1

Estamos ante un momento único en la historia de nuestro país, se acerca fin de año, y los balances estar a flor de piel.   Los últimos 15 años hemos logrado empezar a vernos como sociedad desde un lugar distinto, ya que eso es lo que generan los procesos de crisis en nuestras vidas.  Ayudan a que veamos quienes estamos siendo y poder actuar sobre eso.  Es casi imposible, modificar nuestra cultura sin ser conscientes de la misma.

La conciencia es el acto psíquico mediante el cual una persona se percibe a sí misma en el mundo.  Como es en la persona, es en la sociedad, por lo cual, podemos decir que la conciencia colectiva es la capacidad que tiene una sociedad, una organización, un grupo de personas, de verse a sí mismas y cómo interactúan con su entorno.

“El que no llora no mama” dice un famoso tango, y creo que es particular de nuestro nivel de conciencia en la sociedad argentina.  Nos guste o no verlo, somos una sociedad de nivel #1, no de primer nivel, sino que llamamos nivel #1 cuando estamos siendo muy poco conscientes y nuestro foco principal es “lo que nos molesta” generando acciones reactivas.  Qué significa esto en la diaria?

  • Creer que somos víctimas de circunstancias externas que hacen que yo sea de determinada manera.  Buscando enemigos a quien culpar y que justifiquen que esto sea así.
  • Monopolizar la verdad, asumiendo que la nuestra es “la verdad” de las cosas
  • Buscamos tener razón, favorecer el control y posicionarnos rígidamente ante una realidad que “amenaza”.
  • Limitamos la comunicación, principalmente hacia un modelo unidireccional, donde el otro queda en una posición asimétrica.
  • Exigir a la realidad que se comporte de acuerdo a nuestro deber ser y la verdad que vemos.

Pero algo diferente empezó a ocurrir en los últimos meses, y no creo que tenga que ver con la decisión política que se llevó a cabo durante ese mismo plazo.  La conciencia colectiva se alimenta de los pensamientos, estados de ánimo que las personas tienen, y cuando estas se manifiestan de igual manera en una población da lugar a que permee de manera más sustentable en una cultura.   Cuando hay cambios en la conciencia colectiva, hay mucha movilización, emergen referentes, idealistas con sus grandezas y sus bajezas que son fruto de lo que la sociedad está manifestando.  Casi que en estos casos, podemos tener un planteo filosófico sobre que vino antes el huevo o la gallina; que surge antes, los referentes o los cambios, y podemos definir que el proceso tiene a una dinámica espiral.   Cuando un porcentaje de la población comienza a pensar de manera diferente, da lugar a emergentes que nuclean esas creencias.  Y cuando estas figuras, se manifiestan retroalimentan a la sociedad y más gente se identifica.  Lo importante de esto es ver que el cambio se dio en la sociedad.  Hoy estamos en la antesala de afianzar nuestra cultura en un nivel #2, ser más conscientes como sociedad.    Esto implica:

  • Aceptar que hay variables que están bajo nuestro control y otras que no, buscando mejorar nuestra capacidad de respuesta para estar por sobre las exigencias de los desafíos.
  • Entender que cada uno es libre de elegir como responder ante las situaciones que se plantean y que podemos elegir y diseñar nuestro futuro.
  • Aceptar que cada uno percibe la realidad de acuerdo a cómo es, y que para construir debemos escuchar todos los puntos de vista para poder encontrar la mejor solución posible.
  • Juntos antes que solos.  Buscar contribuir para sumar, para crecer, buscando el bien común.
  • Hacer foco en los resultados, buscar ser más efectivos, más eficiente para optimizar presupuestos, tiempos,  calidad de vida

Y a esta altura, no importa ya si sos K o Anti, Naranja o Amarillo, Del norte o del sur, Todas estas cosas son las que podemos trabajar para evolucionar como sociedad.  Cada uno aportando desde su lugar, buscando:

  • Ocuparnos de ser una mejor versión de nosotros mismos a cada paso que damos.
  • Buscar contribuir, siempre hacer lo mejor que pueda en el momento y contexto en el que estoy, una organización, el estado, una ong, etc.
  • Aceptar al resto aunque piense diferente.   Aceptar no es estar de acuerdo, solo es reconocer que el otro es otro con sus pensamientos, inquietudes y acciones.
  • Tender puentes donde se profundizo la separación

En mi balance de estos 15 años, surge que hemos crecido como sociedad, que hemos sanado heridas del pasado, tapadas, olvidadas pero dolorosas.  Somos más conscientes del impacto de la comunicación y la generación de opinión.  Somos más conscientes que queremos vivir una realidad distinta, que nos ayudamos entre nosotros para salir adelante.  También miro para adelante y creo que en los próximos 15 años, nos encontraremos como sociedad más unidos, haciendo foco en cuestiones más trascendentales,  dejando de lado necesidades tan de supervivencia que no nos dejan mirar más allá de nuestro ombligo.  Con una cultura sana, evolucionada, más activa con el foco en el bien común, e incluso funcionando de ejemplo, de faro para otros países que busquen un camino similar.

By Hernán Pisotti, socio fundador Olivia

hernan.pisotti@olivia-la.com

 

 

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Cambio Juez! “Sale Cristina, entra Mauricio”
Susana Fuentes

Cambio Juez! “Sale Cristina, entra Mauricio”

ACLARACIÓN Esta no es un post político, es una un post sobre cultura organizacional. Estas a tiempo de volver a los medios tradicionales.

Sin hacer ningún juicio de valor en ningún sentido, cuando nos acercamos al 10 de Diciembre empezamos a entender que algo va a estar cambiando en la Argentina. Entendemos que definitivamente lo que se verá afectado por encima de las variables económicas, políticas y sociales será LA CULTURA .

Antes de seguir y para hablar el mismo idioma aclaro que “ cuando hablo de la cultura de una organización, pública o privada, estoy hablando del conjunto de valores que se ponen en practica a través de sus personas y procesos”.

Por lo tanto, los que creen que este cambio dejará culturalmente al país exactamente en el mismo lugar, están equivocados.

Es la Cultura la que nos salvará o nos hundirá como sociedad.

Todavía no conozco cual será el impacto, ni cuales serán los ejes de transformación del nuevo gobierno. En realidad, tengo algunas pistas pero no muchas certezas.

Sin embargo, sé que si la innovación, la inclusión o la trasparencia serán “un valor” para este gobierno, entonces deberán verse reflejados en los comportamientos de sus funcionarios y en los procesos a reformular del Estado.

Para que el Estado transforme la cultura actual, al igual que cualquier organización deberá:

Generar modelos de liderazgo que pongan en práctica esos valores.
Comunicar eficaz y transversalmente a todo el País, y sobre todo al aparato estatal, cuál es el cambio y qué significa en términos de nuevos hábitos y procesos.
Generar sistemas de reconocimiento que premien a quienes los reflejen en su gestión.
Generar procesos que pongan en práctica aquellos valores que nos harán distintos.
Los máximos referentes de la cultura organizacional como Edgar Schein hacen referencia a que si se quiere saber cómo es la cultura de una organización, se debe mirar al numero Uno de la misma. Sus hábitos, sus palabras y fundamentalmente sus acciones marcan el paso y el futuro de toda una organización y en este caso de la Nación Completa.

Igualmente, un cambio cultural ,como el que creo que necesita la Argentina no se verá en 3 o 6 meses. Seguramente excederá el mandato presidencial.

Tomando mi experiencia como consultor en cambio cultural, pronostico que una transformación de estas características nos va a llegar una década pero si prima el Sentido de urgencia positivo, podría ser antes.

Es resumen, si habrá un cambio consciente, deberá empezar el 10-D con cada palabra y cada gesto. Pero por sobre todo, con cada acción, ya que son ellas las que guiaran la transformación profunda de esta sociedad.

By Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

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La respuesta que derribó el muro : Comunicación efectiva.
Susana Fuentes

La respuesta que derribó el muro : Comunicación efectiva.

Cuál fue el motivo que originó en cuestión de horas la caída del muro de Berlín? Esta historia real, que ya muchos conocen, me va a ayudar a puntualizar algunos de los elementos clave en las fallas de la comunicación y los efectos no dimensionados ni deseados.

El 9de noviembre de 1989 una incómoda pregunta del periodista Riccardo Ehrmann traicionó los nervios de un portavoz comunista, Gunter Schabowski, quien se equivocó al decir que “las fronteras de la RDA quedaban abiertas de inmediato”. Minutos después, los berlineses del Este y el Oeste derribaban el Muro de la Vergüenza y se veían las caras de nuevo por primera vez en veintiocho años.

Se acuerdan ?

Schabowski finalmente le concede el turno de palabra a Ehrmann (algo poco habitual en las ruedas de prensa comunista):

– Está bien. Vamos a ver qué tiene que preguntar nuestro colega italiano, dijo Schabowski

-Señor Schabowski, ¿cree usted que fue un error introducir la Ley de Viajes hace unos días? preguntó Ehrmann.

Schabowski se puso nervioso y leyó un papel. “Para evitar incidentes, los ciudadanos de la RDA podrían ir al Oeste, esta vez sin pasaporte ni visado: sólo mostrando el carné de identidad o un documento parecido”.

Peter Brinkmannº, un periodista de Bild Zeitung, también sorprendido por la declaración de Schabowksi, aprovechó sin darle tiempo ni a respirar, de hacer la siguiente pregunta:

-Wann tritt das in Kraft??” ¿A partir de cuándo?

“Schabowski volvió a consultar los papeles y, sin mirarle a la cara – estaba demasiado nervioso que no encontró la fecha que estaba en la página siguiente –, respondió.

“Ab sofort“. Inmediatamente.

Eran las siete menos diez de la tarde, y el tiempo que le quedaba al Muro de Berlín se medía en minutos.

El resto de la historia ya es conocido.

“La pregunta que derribó el Muro de Berlín” es un gran ejemplo para demostrar cómo una respuesta rápida, sin reflexión sobre el posible impacto de la respuesta, puede ser catastrófico.

¿Por qué la comunicación suele fallar?

DAMOS POR HECHO

1.-Porque damos por hecho que la otra parte entendió el mensaje , cuando en realidad, ni siquiera lo hemos confirmado.

CREEMOS EN UNA FALSA SINTONÍA

2.- Porque creemos en una falsa sintonía en el mismo canal con quien o quienes nos estamos relacionando ( le llamo así ya que es un grupo de relaciones con quienes creemos que estamos “bien” pero en realidad cada parte tiene una mirada distinta ). Al no llegar a esa sintonía de comunicación, estamos ante una posible crisis ante el intento de llegar un acuerdo, coordinar planes o desafíos. La falsa sintonía hace corto circuito y la comunicación falla con tan solo una mínima diferencia de entendimiento.

NO INVOLUCRAMOS A LAS PARTES

3.- Porque no involucramos a todas las partes . Y a los involucrados, les llega después por canales distintos y seguramente distorsionada. Por supuesto, sin el efecto deseado por nosotros.

NO OBTENEMOS FEEDBACK

4.- Porque muchas veces la comunicación es sólo de salida. No obtenemos feedback .

NOS QUEDAMOS CON UNA SOLA FUENTE

5.- Porque nos confiamos en una sola fuente de información y nos quedamos con ese nivel, sin profundizar o confirmar con todas las partes involucradas.

NO ABRIMOS NUEVOS CANALES

6.-Porque cuando encontramos los canales cerrados no motivamos o impulsamos a quienes no se animan a comunicarse, buscando abrir nuevos canales.

En conclusión, comunicar correctamente es la clave del éxito en todos los ámbitos profesionales y personales y no hacerlo, puede traer consecuencias gravísimas.

Sino pregúntenle a Schabowski.

By Claudia Orozco, Gerente de Consultoría Olivia

claudia.orozco@olivia-la.com

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Liderazgo organizacional: El camino del líder carismático al “servidor”
Susana Fuentes

Liderazgo organizacional, del líder carismático al servidor

Para empezar, quiero remarcar que estas líneas son el resultado del “libre fluir” de algunas ideas que he tenido rondando en los últimos tiempos, ideas totalmente libres de cualquier “coherencia” o rigurosidad académica.

Al menos, éstas deberían ser las libertades mínimas permitidas al momento de escribir en un blog! 😉

Al margen de esta aclaración cuasi anecdótica, la idea central de este breve artículo es plantear si, al día de hoy, es aún factible decir algo novedoso sobre este tema del liderazgo organizacional, aparentemente “trillado” en exceso.

Tan sólo este desafío intelectual me pareció lo suficientemente interesante como para intentar escribir estas líneas.

Recuerdo mi primer contacto con esta temática, allá lejos, en la Facultad de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales. Estudiábamos el liderazgo desde el enfoque sociológico de Max Weber y los tres tipos puros de dominación legítima:

  • Dominación racional (burocrática): que se basa en la creencia en la legalidad del statu quo y de los derechos de mando emanados de éste (autoridad legal).
  • Dominación tradicional: basada en la creencia en las instituciones tradicionales y la legitimidad de las autoridades emanadas de tal régimen (autoridad tradicional).
  • Dominación carismática: basada en la personalidad, ejemplaridad o carisma de un líder (autoridad carismática).

En aquella lejana época, marcada por el fin de la Guerra Fría y la caída del Muro de Berlín, aún seguíamos tratando de entender el fenómeno de los distintos totalitarismos que habían teñido prácticamente la mayor parte del siglo XX: Lenin, Stalin, Hitler, Mussolini… Marxismo, corporativismo, leninismo, maoísmo… tantos otros “ismos”…

¿Qué es el liderazgo carismático?

Para mi, en aquel momento, uno de los enigmas más grandes lo encerraba el liderazgo carismático: ¿Eran realmente las características particulares de uno u otro personaje las que podían sellar y definir el destino de los pueblos? ¿Podían naciones enteras depender de las personalidades del líder de turno?…

Y luego vinieron las reflexiones y las búsquedas de respuesta. Hablando en términos de realismo político, en esa misma época, el eje de poder mutó de la esfera político-militar a la económica, lo cual, intuyo, se reflejó también en la evolución de nuestro concepto dominante de liderazgo. Si bien el término no abandonó la esfera política, su “locus” por excelencia, empezó a invadir cada vez más el ámbito del management.

En un principio, a mi entender, lo que surgió fue un intento de analizar y trasladar las características del “liderazgo carismático” al interior de las empresas. Henry Ford es un ejemplo claro de ello. Más allá de los detalles, continuamos hablando de un líder carismático, que definió la impronta de un modelo productivo y un estilo de management: el fordismo. A grandes rasgos, seguimos hablando de un modelo “piramidal” en el cual el líder emana las directrices y lleva adelante su “modelo”.

Haciendo abuso de este formato de “blog”, me permito proponer un gran salto temporal y hablar ahora de nuestra propia realidad: hoy por hoy ¿qué es lo que entendemos por liderazgo organizacional?

Personalmente creo que el concepto fue mutando, fiel a su origen, en el sentido de pertenecer más bien al ámbito del poder y del objeto de estudio de las ciencias políticas.

En consecuencia, con el avance de las sociedades democráticas, las ideas sobre liderazgo también fueron evolucionando y, en nuestros días, a mi entender, nuestro “líder” fue mutando hasta convertirse más bien en “servidor”, concepto tan claramente contenido en el “public servant” del mundo anglosajón, o sea, el funcionario público que está al servicio de su comunidad.

Entonces, en definitiva, lo que creo es que el concepto de liderazgo organizacional fue acompañando nuestro devenir histórico: en su origen, se remontaba a la legitimidad del poder de las sociedades tradicionales, o sea, las monarquías, que detentaban su poder basado en la tradición.

Luego, con el Renacimiento y la revolución francesa, comenzó la era de la burocracia racional, el fin de las monarquías y la transición hacia regímenes republicanos.

Posteriormente, enfrentamos la difícil época de los diferentes totalitarismos, para finalmente desembarcar en la democracia, que también influyó en el pensamiento vigente en las organizaciones.

De tal modo, nuestro antiguo concepto de liderazgo orgnizaional mutó también y, actualmente, entendemos que el verdadero líder es aquel “servidor público” (más allá de que se desempeñe en el ámbito público o privado) que logre motivar y movilizar a sus seguidores para que puedan sacar a relucir todas y cada una de sus cualidades, virtudes y capacidades, permitiéndoles con ello un sentido tanto de autorrealización personal, como profesional.

Dicho de otro modo, hoy por hoy, el verdadero líder vendría a ser el “líder silencioso”, aquel capaz de identificar las potencialidades de cada uno de los miembros de su equipo y permitir que cada uno se desarrolle en total plenitud, sin necesidad de “competir” u “opacar” el protagonismo de cada uno de ellos.

Ser líder, implicaría entonces, contar con una muy profunda vocación de servicio y empatía, tendientes a “fertilizar el suelo” para permitir que la “semilla” (las capacidades y potencialidades de los seguidores) brote en su máximo potencial, permitiendo tanto la autorrealización personal como el desarrollo de la organización.

El liderazgo sería, entonces, una auténtica “vocación de servicio”.

Por María Michalowski – Gerente de consultoría Olivia

maria.michalowski@olivia-la.com

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BPM. Simplemente un Sistema Vivo
Susana Fuentes

BPM. Simplemente un Sistema Vivo

Cuando hablamos de procesos, a la mayoría, se nos viene a la mente algún dibujo, flujo, diagrama o flechas que unen “cajitas” . Pero lo que estamos viendo en realidad, es un camino a seguir para hacer las cosas mejor.

En procesos o BPM, ayudamos a que la gente deje de ver el árbol ( el cual quizás puede representar, un silo funcional, un área ) para ampliar su mirada, a una mirada holística e integral que le permita ver el bosque. Esto significa entender el contexto de para qué hacemos lo que hacemos, cuál es el fin, cómo colaboramos con la operación diaria de nuestra Organización y contribuimos a la estrategia de negocio planteada.

Cada vez que explicamos qué es la Gestión por Procesos, lo más fácil es hacer un símil entre nuestro cuerpo y los diferentes sistemas que en él operan, donde todo está interrelacionado, conectado, monitoreado por nuestro cerebro hasta inclusive en la etapa de sueño. En procesos, es cualquier anomalía en el cumplimiento de un KPI establecido, la que nos envía una alerta similar a la que envía el cuerpo cuando tiene fiebre. Y estas alertas, implican tomar medidas correctivas para que nuestro sistema siga funcionando en perfectas condiciones. Pero no se trata sólo de un jarabe, sino de entender las causas que nos llevan a tener esos síntomas. Y esas causas, pueden ser conscientes o inconscientes ( producto de nuestros hábitos pasados ).

MI trabajo, como consultora de BPM, es volver este sistema siempre consciente.

Cómo iniciamos el camino de la Gestión por Procesos ? Es simple : no estamos obligados a realizar un mega proyecto, sino que podemos iniciar pequeños proyectos evolutivos de iniciativas que sean clave para nuestra organización. Comenzamos por analizar el cómo realizamos ese proceso hoy (AS IS) y cómo mejorarlo, para luego implementar una nueva versión de éste: el TO BE. Ojo! que tener muchos “TO BE” desconectados entre sí, no nos ayudará porque no respetaremos algo básico de todo sistema que es la interrelación de unos con otros.

Nuestros colaboradores ¿Qué rol cumplen?

Nuestros colaboradores son lejos lo más importante. Por eso, la Gestión por procesos en Olivia va siempre de la mano con la Gestión del Cambio, ya que todo cambio de hábito o de conducta en nuestra gestión empresarial, no está exenta de resistencias, sobre todo al principio. Sino piensen en ¿cuántos flujos de procesos han quedado guardados en nuestros escritorios, o fueron ploteados, pegados en un muro y luego quedaron obsoletos?

Para un cambio de procesos exitoso, debemos comunicar e informar el gran “Para Qué” a nuestra gente. Los beneficios que alcanzaremos para los diferentes stakeholders (siendo conscientes que el beneficio que cobra relevancia para nuestros accionistas o clientes, no es el mismo que espera nuestro ejecutivo de atención al público) y asegurarnos de que todos lo hayan comprendido y se sientan profundamente involucrados en el cambio.

La implementación

Finalmente, para hacer realidad el “TO BE” de nuestros procesos, debemos darle importancia a la implementación. Etapa que incluye adecuaciones en nuestra tecnología, estructura organizacional y gestión de conocimiento en nuestros colaboradores.

Hoy los invito a no olvidarnos que la Gestión por Procesos es continua en nuestra Organización, está viva, tal como nuestro cuerpo por lo que nos debemos obligar a mantenerla siempre activa y con la mejor salud posible .

Saludos

Por Alejandra Lucero, Consultora Olivia Chile

alejandra.lucero@olivia-la.com

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Reunión Olivia
Susana Fuentes

Las culturas de las organizaciones están en jaque

Cada generación se agrupa por modelos mentales que les corresponden. Supuestos y creencias que hacen a quienes son desde una personalidad generacional. En un rango que aproximadamente dura unas 20 años, todos los modelos mentales compartidos creados en función a mismos paradigmas familiares, políticos y sociales. Toda la generación tiene similares pensamientos, actitudes y comportamientos.

El tipo de realidad que crean a nivel generacional corresponde a sus sistemas de creencias, y cuando una misma realidad es compartida por varias generaciones, la realidad es la que generan las masas. Hay dos generaciones que corren con ventaja, los baby boomers que en el mundo corresponden a 1.4 mil millones y la más reciente Generación Y con 2.3 mil millones. Si sumamos voluntades, estas generaciones pueden hacer torcer la realidad hacia sus intereses. Esto genera un quiebre importante, porque nos encontramos con una lista de intereses que equilibran la balanza de los valores. En un futuro cercano van a cambiar las formas en las que hacemos las cosas en las organizaciones porque hoy hay razones que alejan a estos nuevos jóvenes. Desde horarios más flexibles, hasta conexión 7 x 24 vía Mobile para estar trabajando donde quieran, como quieran y cuando quieran.

Los baby boomers tienen una forma de hacer las cosas de manera más rígida, tienden al control, hay mayor utilización del hemisferio izquierdo, por ello es que su pensamiento es mas tendiente a los racional.

La generación x es la que comienza a transformar el paradigma del trabajo, llevandolo de un modelo clásico donde el trabajo es igual al sacrificio a un modelo donde predomine el bienestar con lo cual se busca disfrutar el mismo, tomándolo no como una obligación sino como una elección. Para los mas “profundos” un trabajo que no este ligado a su propósito personal; no es una opcion. Este es el camino que toman los milenials llevandolo un escalón más alto en esta escala de “disfrute” en la vida. Esta generación considera que el largo plazo es algo que ellos no controlan. Que el foco debe estar en el presente, conectado, para poder experimentar el máximo.

Los Boomers tienen su “deber ser” con foco en encontrar la sustentabilidad, y en el camino, posicionarse con símbolos de status. Les encanta que todos estén presentes, tienen que ver las caras para creer que el resto esta realizando lo que les corresponde.

Los tiempos están cambiando, todas las realidades que experimentamos se ven amenazadas constantemente como si no pudieras planificar nada ya que por más que tengas todo en blanco sobre negro, las cosas, rara vez, salen de acuerdo a lo esperado.   Esta es una generación que está más adaptada al cambio, los tiempos que manejan son otros, hasta con otra sensación de duración del mismo. Esta generación esta acostumbrada a vivir el “mientras tanto”, eso, que las generaciones anteriores casi que evitamos vivir. El foco lo tenemos en el final, y mientras para unos el “fin justifica los medios”, para los otros, el foco puesto en conseguir su objetivo lo más rápido posible.

En esta década, el éxito dejo de ser status o llegar a retirarse joven y rico. Hoy el éxito esta puesto en disfrutar. Hoy es exitoso el que integra su trabajo a su vida personal volviéndose un motor de alegría, plenitud y bienestar.

Las culturas de las organizaciones están en jaque.

Se convertirá en una ventaja competitiva quien aprovecha la diversidad generacional cultural para obtener diferentes puntos de vista en función de quienes son sus clientes y los resultados que se plantean. Al no integrarse, conocer como piensan, que les es importante, no logramos la empatía necesaria que se da luego de la aceptación del otro. Cuando miramos lo resultados, todos pueden contribuir desde su ser para potenciar. El poder que tenemos para limitarnos cuando no actuamos responsablemente ante los contextos que se generan por estos gaps generacionales tan marcados y que  puede llevarnos a perdidas importantes, es el mismo poder que, cuanto más integrado y alineados, potenciará la innovación y la búsqueda de resultados más ambiciosos que  los deseos de los stakeholders mas influyentes.

Por Hernán Pisotti – Socio Fundador 

hernan.pisotti@olivia-la.com

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¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?
Susana Fuentes

Ingenio humano para el cambio

El precio de petróleo está en su nivel más bajo de los últimos 7 años. Los productores de soja se deberán conformar con precios a la mitad de lo que acostumbraban cobrar hace 2 años. El valor del cobre cayó a niveles de los años 2008/9 y no se puede establecer aún cuál será su piso. Seamos sinceros: nos espera un período de bajos precios de commodities.

En América Latina, zona totalmente dependiente para sus ingresos de los mercados de commodities, este tema genera gran preocupación entre economistas, políticos, analistas, empresarios e inversores. “Se acabó la fiesta”, se podría decir a la merma de ingresos para las empresas y la región en general. Lástima que lo producido de la “fiesta” no se haya destinado a generar bases sustentables de crecimiento e infraestructura necesaria para producir ingresos alternativos, pero esto será debidamente aprovechado por políticos de todo tipo de color en el ambiente de cabotaje. Lo nuestro es el análisis cultural en empresas y organizaciones, así que no nos queda otra que concluir que en la región somos hijos del rigor y recién reaccionamos frente a la crisis o cuando el cambio nos pega una bofetada en el rostro. En este sentido, con la baja del precio de los commodities, nos enfrentamos a una excelente noticia o una excelente oportunidad.

En este sentido, podemos decir que una empresa que ve mermado sus ingresos por la caída de precios fuera del control de la misma tiene 2 posibilidades para intentar mantener o mejorar sus índices de rentabilidad:

  • Diferenciar sus productos, o sea descommoditizarlos, introduciendo valor agregado o servicio a su producto tradicional
  • Generar eficiencias de producción, cadena de suministro, gestión, etc, con el objetivo de reducir el costo total.

Cualquiera de las dos alternativas requiere que las personas se sienten a pensar, crear, diseñar, conversar, debatir en la búsqueda de caminos que si no hubiese caído el precio, probablemente no se hubiese sentido la necesidad de hacerlo. O sea que lo que se motoriza es la utilización del ingenio humano, que surge de pronto cómo el activo diferencial de la empresa. Es en este momento que surgen tecnologías nuevas, procesos eficientes, nuevas aplicaciones, sentido de urgencia, apertura para conquistar nuevos mercados, innovación en productos y servicios y prestamos atención al diseño. En este proceso surge también el trabajo en equipo, mediante la convergencia en la resolución de un problema común de personas de diferentes profesiones, especializaciones, conocimientos y prácticas. Estos efectos en cadena producen una espiral de creatividad e innovación que significará un salto cuántico en la forma de ver los problemas y buscar soluciones, que llevarán a la empresa a redefinir su modelo de negocios y su posición competitiva. Todo esto es tan bueno que en lugar de crisis de supervivencia, se generará un enorme entusiasmo colectivo en las personas de la organización, quienes amarán su trabajo y su empresa, y estarán dispuestos a dar ese cuarto de milla adicional que separa a los buenos de los excelentes.

Pero, un momento! Esto realmente funciona así?

Lamentablemente en la lógica ejecutiva el camino es inverso: Si bajan los ingresos por factores de mercado, tales cómo la baja mundial de los commodities, entonces hay que revisar el presupuesto de gastos para “adecuarlos” a la nueva realidad. Se suprimen todos los costos y gastos considerados superfluos, incluyendo los costos de capacitación, beneficios al personal y similares, se “exprime” la productividad de maquinarias y personas (al fin y al cabo para el estado de resultados es lo mismo), se cortan gastos en mantenimiento y por supuesto se eliminan los proyectos de inversión. Esto va acompañado de muy cuidadosos informes a los accionistas, dónde se destaca que la pérdida de ingresos no es la “culpa” de los ejecutivos de la empresa, y en consiguiente se ha hecho una excelente gestión en recuperar algún puntito de margen mediante un esfuerzo sobrehumano en cortar costos y buscar eficiencias.

Sabiendo que esto último va a ocurrir, es que nos permitimos sugerir el camino diferente, comentado en los párrafos de arriba que es el que denominaríamos el camino de la innovación, que sólo surgirá de agudizar el ingenio humano. La baja de los precios de los commodities representa una enorme oportunidad. Para el mundo en general esta baja representa una disminución en el costo de las materias primas, bajas de precios al consumidor (tales cómo las bajas a los precios de las naftas que se produjeron en todas las economías razonables del planeta), disminución de la inflación, mayor acceso a bienes y servicios. Para empresas y países que dependen del precio de los commodities tiene 2 alternativas:

  • Lamentarse, ajustarse, y esperar que la crisis de precios pase (con suerte algún conflicto bélico revierta la tendencia rápidamente), o
  • Potenciar las capacidades de las personas, agudizar la innovación y la creatividad, y convertir el fin de fiesta en una oportunidad de redefinir el negocio y redoblar la apuesta futura logrando diferenciación y mejor posicionamiento competitivo.

Al fin y al cabo, muchas de las culturas más innovadoras y más prósperas del planeta corresponden a aquellas que no son productoras de commodities o que nunca se beneficiaron de altos precios, sino que muy por el contrario sufrieron del castigo de los mismos.

Por Alberto Bethke; Socio y Presidente Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com

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Ingenieros TI
Susana Fuentes

El panorama de la inversión en IT en la Argentina

Una muestra realizada con ejecutivos nacionales y de América latina, confirma que en 2016 aumentarán las inversiones de grandes empresas en software. Aunque buena parte desconoce el monto que desembolsará, una de cada cuatro compañías está dispuesta a destinar cerca de $ 450.000 para encontrar soluciones a sus negocios.
La Encuesta Anual sobre Proyectos TI (tecnologías de información), Innovación y Cultura, de la consultora Olivia, especializada en asesoramiento y gestión de cambios, abordó a 46 ejecutivos de empresas líderes de la región, con operaciones en la Argentina y otros mercados geográficos. Un tercio de los consultados pertenece a los sectores de Retail, Consumo, Petróleo y Gas.
De acuerdo con el sondeo, un 74% de los consultados prevé implementar nuevo software en su empresa. ERP, Success Factors y Computación en memoria, aglutinarán el 54% de las iniciativas de TI en 2016. El rango de inversión, para el 23% está en torno a los $ 450.000 o más durante el próximo ejercicio, y solo un 3% espera desembolsar más de $ 2 millones.
Las nuevas tecnologías aplicadas a los negocios están a la orden del día: la muestra reveló que más del 85% de los ejecutivos participó en algún proyecto de TI (tecnologías de información) en los últimos 18 meses. De ellos, casi el 40% buscó implementar ERP, un 11% lo hizo en proyectos de SAP Success Factors (RR.HH.) y otro tanto en CRM.

Cambio cultural

Menos de la mitad de los encuestados cumplió con la expectativa del patrocinador del proyecto y del cliente interno. Solo un 31% cumplió expectativas de presupuesto y plazos. Este bajo rendimiento se explica, según la mayoría interrogada, por un pobre relevamiento de las capacidades blandas que los equipos requieren para lograr exitosas implementaciones.
Para lograr una buena aplicación de las soluciones IT (tecnologías de información), seis de cada diez entrevistados que ya trabajaron en la incorporación de software, hicieron una Gestión del cambio, aunque solo el 37% midió el uso que hacen los usuarios de las aplicaciones implementadas. En lo que refiere a perspectivas, sólo la mitad prevé incorporar soportes para la gestión del cambio en sus organizaciones, a pesar de valorar como importante o muy importante la cultura organizacional.
Para Ezequiel Kieczkier, director de Olivia, muchas compañías tienen interés por sumar tecnología, pero no cuentan con capacidad interna para innovar. «Las compañías necesitan mayor capacidad para analizar contextos y tomar decisiones. A menos que las compañías busquen un cambio cultural, pierden oportunidades. Pero cuando se respira innovación, las firmas alcanzan otro vuelo», afirmó a IT Business el socio fundador de la consultora.

Autor: Ezequiel Chabay

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