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Transcripción de entrevista realizada por Mundorh

Estudio realizado por Olivia con líderes de 7 países de América Latina y EUA revela proyecciones en transformación cultural post-Covid en las empresas

Un estudio realizado por Olivia– consultoría especializada en promover procesos de transformación en las organizaciones, revela que el 70% de los ejecutivos creen que los modelos flexibles de gestión permanecerán a largo plazo. El estudio fue realizado con ejecutivos de Argentina, Chile, Brasil, Colombia y Perú a fines de 2020. El análisis fue hecho en medio de la crisis mundial provocada por el nuevo coronavirus, haciendo posible colectar datos, no solamente con respecto a los cambios operacionales con los diversos medios digitales, sino también con respecto al impacto en la forma como las personas trabajan.

El estudio también revela que aunque los ejecutivos identifiquen más los cambios de corto plazo en sus modelos organizacionales, los cambios relativos a la transformación cultural serán más lentos. En este sentido, el 70% de ellos espera desarrollar modelos con mayor flexibilidad y de cambios más permanentes, pero solamente el 30% espera instalar estructuras más planas y menos jerárquicas como modelo de gestión. Con respecto al impacto de la transformación digital va a ser acelerada obviamente, debido a los efectos de la crisis del nuevo coronavirus, lo que trae innumerables desafíos organizacionales y tecnológicos a ser trabajados tanto para clientes como para colaboradores.

“No poner a las personas y colaboradores en el centro de los cambios puede significar una enorme dificultad para rediseñar nuestras empresas para un mundo posterior a esta enorme crisis”, señala Reynaldo Naves, Socio y Managing Partner de Olivia Brasil.

El socio de Olivia complementa que las personas son el centro de cualquier transformación, sea ella digital o cultural, pues los cambios serán sostenidos por la congruencia y sincronismo de comportamientos, habilidades, procesos llegando hasta modelos de trabajo y tecnologías aplicadas.

Cuando se les preguntó por los cambios organizacionales y jerárquicos, el 70% de los ejecutivos esperan el desarrollo de modelos flexibles de trabajo, los que creen que permanecerán a largo plazo, mientras que para el 30% los cambios serán planos y menos jerárquicos. “La crisis sanitaria y económica causada por la pandemia del Covid-19 trajo la urgencia de diversas adaptaciones para las empresas y esos datos demuestran que la mayoría de los ejecutivos ven la necesidad de transformación, como también la perpetuación de esos cambios a largo plazo”, comenta Naves.

En materia cultural, para el 70% de los altos ejecutivos, la colaboración es fundamental para el desarrollo transversal de sus compañías. “Tengo evidencia que la comunicación efectiva, trabajo por objetivos, flexibilidad y liderazgo son esenciales y ayudan en la colaboración”, señala Guido Olomudzski, Arquitecto de Soluciones de Olivia, Brasil.  El estudio reveló que los CEO’s también esperan que los colaboradores C-level sean más ágiles en la toma de decisiones e integren prácticas digitales y modelos mixtos de trabajo.

“Es necesario que los ejecutivos desarrollen una visión más sistémica, en la cual las transformaciones son realizadas teniendo en vista diversos pilares como cultura, innovación, gestión y tecnología”, señala Naves.  Para el especialista, con los datos colectados, fue posible identificar que actualmente, la transformación digital es más que nunca un pilar para la transformación cultural en las organizaciones, aunque otros ítems son esenciales en ese proceso, como la colaboración, agilidad y nuevos modelos de trabajo híbrido.

Nota original aquí

Las organizaciones se ven atravesadas por una necesidad creciente de sus colaboradores para activar la mirada hacia el otro como mecanismo cultural. Cómo se puede aprovechar para armar equipos de liderazgo y colaboradores alineados al propósito organizacional.

La virtualidad llegó para quedarse y lo atraviesa -casi- todo. Ya sea en el ámbito personal como laboral, pocos son los espacios en los cuales el ámbito digital hoy no se haga presente. Sin embargo, antes de juzgar si es para bien o para mal, uno de los efectos que genera esta tendencia creciente es que refuerza la mirada hacia adentro de nosotros mismos. El universo virtual en el cual las organizaciones están ampliando  su presencia se presenta también como un escenario que transforma a todos quienes actúan en él en protagonistas de una realidad tan dinámica como cambiante.

Abrir un “zoom” inicialmente nos lleva a buscar al otro, preocupándonos tanto por la postura como su entorno. El resultado: empezamos a escuchar mucho más activamente a quien tenemos enfrente. No sólo desde habla misma, sino también en cuanto a las poses, los gestos, el silencio, la distracción y, no menos importante, la no respuesta. Por su parte, el tono de voz permea más en la sensibilidad del otro, dando lugar quizás a una empatía distinta, nueva, movilizada, en el mejor de los casos, o bloqueada, en el peor caso. La combinación de estos factores se transforma en un espejo de la emocionalidad que se acentúa en la virtualidad. La pantalla de cada reunión virtual deja expuesta en una imagen de pantalla donde el zoom+ abre los poros de la realidad. Es esta realidad, que invita a cada uno a conectarse con uno mismo para abrir el espacio a conectarse con el otro.

Si la empatía se logra extender a un equipo, en el que sus individuos comprenden y entienden el momento del otro, la emoción del otro, independientemente de su posición o su geografía, el espacio se potencia y las barreras -máscaras- entre las personas se disolverán.

De dónde venimos

En el mundo offline, la empatía empezaba con abrir la puerta de la oficina para dar acceso a otros; o caminar por los pasillos para conectar; juntarse en el “baño”, el vestuario, el pasillo, el ascensor; o salir a fumar. La subsecuente pregunta: ¿cómo estás?, resultaba en una respuesta tan automática como vacía de sentido. En el nuevo mundo de la virtualidad, el “¿cómo estás?” obliga hoy a conectar y empatizar de forma mucho más directa, ya que la respuesta no tiene tiempo.

Su efecto más tangible se ve hoy en una ventana de reunión virtual: donde se puede ser testigo de cómo empatizan unos con otros al compartir dicho momento. El espacio se expande: al abrir y cerrar las cámaras, al sonreir, al mirar a los ojos, al preguntar, al conectar con la sorpresa o interrupción inesperada, al entrar en el entorno del otro, o al escuchar en silencio.

Buscar en esos espacios un diálogo empático requiere de armonizar un modelo de colaboración, de feedback y de apoyo, más allá que de los resultados. Se trata de desarrollar patrones para dar sostenibilidad en un futuro incierto.

A dónde vamos

En este mundo tan poco tangible, el pertenecer aumentó su valor como una de las razones que motiva a un equipo. Sin embargo, no pertenecer por si mismo. Son los valores de la cultura de una organización que tomaron protagonismo en este año de cambio. Se trata de pertenecer donde valga la pena, formando una orquesta la cual pasará a ser el modelo de organización, y construirla requerirá de gran empatía.

Ése es también el nuevo escenario al que los lideres de equipo están llamados a saber actuar. Deben saber afrontar el dilema de tener que romper sus máscaras (y sacrificar su seguridad) para poder conectar con el otro. Deben, literalmente, abrir los oídos a esos tonos de voz que hablan más allá de las palabras que expresan el significado de su contenido y comunicación.

Al dejar de lado sus máscaras, los líderes se encuentran con ellos mismos y, en simultáneo, deben saber ser conscientes de la existencia del otro como un ser humano. En otras palabras, la exposición a la que obliga el encuentro virtual exige al líder a saber ver más allá de su título, de su posición en un organigrama. La intuición del líder se enfrenta con una empatía más latente, menos racional y más vivencial.

La oportunidad para todo líder radica justamente aquí: de-construirse para ganar en su capacidad cognitiva y afectiva. Porque, en este nuevo mundo, son estas capacidades que, más que nunca, se transforman en los pilares de sostenibilidad que generan una organización flexible, creativa e innovadora, que logra liberarse de la mirada introvertida. El resultado: una organización empática que logra no sólo potenciar sus propias fortalezas – colaboradores / capacidades, sino abrir el espacio para poder fijar la mirada empática en quien define su futuro también – el cliente.

María Litvachkes
Directora de negocios de OLIVIA

Recuerdo aquella experiencia entre cerros caprichosos, cielos intensos, y una sencillez abrumadora, cuando nos propusieron hacer una parada en el viaje para aprender de las comunidades andinas. La ocasión me regalaría la posibilidad de comprender la verdadera esencia de la palabra complementariedad, base de la diversidad bien aprovechada, de la colaboración que hace grande a los que la practican y del verdadero funcionamiento en equipo sin necesidad de definición alguna. 

La experiencia

Era una mañana fresca de una claridad absoluta. Llegamos hasta un punto en el recorrido y paramos para conocer las características de las plantaciones andinas. Nos recibió un guía comunitario encargado de atender a visitantes de todo el mundo. Siguiendo un libreto bien aprendido producto del repetir y repetir cotidiano, nos explicó el funcionamiento de la agricultura de estas comunidades. Caminando entre surcos de tierra aterronada y seca nos contó que estaban iniciando por primera vez en ese lugar la siembra de algunas variedades de papas, motivo por el cual varios miembros de otras comunidades conocedores de estos temas, estaban llegando para ayudar. Sería un trabajo de varios días ya que la zona a cubrir era grande.  Uno de los agricultores llevaría adelante la organización y haría una distribución de las tareas aprovechando el conocimiento y experiencia que traían los distintos colaboradores. Entre los que llegaban estaban los que sabían cómo trabajar con las nuevas variedades que se iban a sembrar. Otros eran expertos en preparar las tierras nuevas que nunca habían sido cultivadas y estaban también los especialistas del riego mejorado, esencial para los cultivos de esas zonas precordilleranas. Si bien todos hacían de todo, la importancia estaba en que cada uno de los que habían llegado para colaborar brindaría generosamente todo su conocimiento y experiencia, asegurándose de dar lo mejor para potenciar su trabajo con el del otro. Y finalizado el trabajo, los que habían llegado a colaborar tendrían un pago simbólico, que consistiría en recibir la misma ayuda cuando sembraran sus tierras.            

La explicación

En este punto me intereso conocer en que basaban esta organización que nos estaba presentando. Fue entonces cuando el guía explicó el concepto de yanantin, una categoría cultural a partir de la cual las comunidades andinas organizan su cotidianeidad, construyen sus conocimientos y sustentan los compromisos con los que interactúan.  El fundamento que rige esta idea es la dualidad; esto es que todo elemento en el universo tiene un otro (u otros) que lo complementa permitiendo que alcance sus objetivos y pueda vivir feliz y en paz.  Esta idea de elementos que caminan juntos complementándose, permite que personas y comunidades puedan construir un profundo significado de equipo y llevar adelante sus proyectos de vida exitosamente en conjunto. En este yanantin funcionan tres principios unidos entre sí; el de relacionalidad, complementariedad y reciprocidad. Una relacionalidad que propone que para que todo en el universo funcione bien, debe estar necesariamente vinculado entre sí. Una complementariedad que invita a juntarse con otros que tengan algo distinto que yo no tengo, o que conozcan algo que a mí me falta. Y una reciprocidad que permita construir y crecer a partir del dar y recibir, compartiendo el esfuerzo para que no recaiga solo en uno, propiciando que todos ganen. 

La reflexión

Resulta interesante revisar este enfoque a la luz de la construcción de equipos que funcionan relacionándose desde las diferencias, complementándose desde el conocimiento y la experiencia, potenciándose desde la reciprocidad. Equipos basados en una cultura de la generosidad que promueve la abundancia y toma distancia de la escasez. Equipos donde sus miembros no compiten, porque saben que son todos distintos, en tanto se reconocen como lo mismo, partes de un todo.  Desde los autores clásicos como Tom Peters con sus “5C del trabajo en equipo”, a autores más contemporáneos como Patrick Lencioni y sus “5 disfunciones de un equipo”, el abanico de propuestas que podemos encontrar para aprender sobre estos temas es infinita. A todos ellos, parece interesante sumarles la mirada profunda que propone el concepto de la triada: relacionalidad, complementariedad y reciprocidad. Un concepto simple pero a su vez poderoso por la fuerza de lo que genera en las personas y en lo que estas producen. Un concepto con un funcionamiento basado en principios naturalizados en la cultura de las personas y sus comunidades. Y tal vez lo más interesante, lo que habilita, que esa ausencia de competencia que propicia a que todos participen y ganen por igual.                                                                                                      

Llegando al final

El viaje llegaba a su fín entre anécdotas, decenas de fotos y una agradable e indescriptible sensación de satisfacción. Nuevamente en la ruta me quedé pensando en la grata experiencia de lo vivido y la oportunidad grandiosa que nos brindan las pequeñas prácticas.  Una visita a comunidades andinas de nuestra América Profunda me había ofrecido ese día uno de los mejores aprendizajes de toda mi vida. 

Por Jorge Buforn, líder de transformación organizacional de OLIVIA

Las identidades culturales nos permiten tener un sentido de pertenencia de los integrantes de una organización. Identificarlas y trabajar con aquellas creencias, símbolos, y valores que inspiren a las personas, genera conexión plena entre los objetivos individuales y el propósito de un conjunto de personas. Diego Maradona supo hacerlo y -casi- gana la copa.

Durante este mes, se cumplieron 30 años del mundial de Italia 90´. A pesar de que era chico, lo recuerdo bastante. Los italianos, silbando el himno argentino, y a Diego Maradona, devolviendo el insulto en la final. Esa la imagen más nítida que tengo de ese mundial.
En Italia 90´,se conjugaron diferentes elementos que rompían con cualquier mirada lineal. Los napolitanos apoyaban a Maradona y a la Argentina, y los italianos del norte a la Selección italiana.
A continuación, comparto una reflexión de lo acontecido en el mundial con un parangón a las organizaciones y sus culturas.

Contexto cultural

Para 1860, el territorio italiano estaba dividido en diferentes reinos. Napolés formaba parte del Reino de las dos Sicilias, territorio con un poderío económico pujante, siendo el Banco de Nápoles de los más prósperos de Europa en esa época.
En ese mismo año, los reinos del norte, Cerdeña y Piamonte, impulsaban la unidad de un único reino italiano.  Giuseppe Garibaldi, el jefe militar norteño, desembarcó con su ejército en tierras sureñas y anexó el territorio bajo dominio de Víctor Manuel, que se convertiría luego en el primer rey de Italia.
Varias fuentes históricas mencionan que los invasores saquearon y enviaron al norte las riquezas del suelo napolitano.  A partir de allí, la bonanza económica del sur comenzó a decaer y más allá de algunos factores específicos, la invasión norteña quedó reflejada en el imaginario popular del Sur de Italia como la principal causa de postergaciones varias y heridas aún no sanadas.

Semifinales en Italia 90´

Luego de 6 años jugando en Italia, hacia 1990, Maradona ya había ganado varios títulos nacionales e internacionales con el Nápoles FC, llevándolo a posiciones de liderazgo en Italia y en Europa, rivalizando con los grandes equipos del norte italiano:  Juventus y el AC. Milán, entre otros.
Gracias a sus hazañas deportivas, el astro argentino parecía devolverles “simbólicamente” la grandeza perdida a través de una de las grandes pasiones de todos los italianos: el fútbol.
Por esas cosas de la vida, la Argentina e Italia se cruzaron en las semifinales de ese Mundial. La sede del partido fue nada más ni nada menos que el estadio San Paolo en Napolés, propiedad del Club Nápoles, la casa de Maradona.
Muchos medios italianos emitieron varias declaraciones buscando el apoyo de los napolitanos a su selección “Napolitanos, apoyen a Italia”.
Maradona, rápido de reflejos, declaraba de una manera polémica ante estos:
“¿Ahora se acuerdan de Nápoles? Los napolitanos son italianos, ¿pero Italia lo sabe? ¿Sólo el día anterior del partido Argentina-Italia se acuerdan de Nápoli y los Napolitanos? Durante el año, no se acuerdan”.

El capitán de la selección argentina metía el dedo en la llaga en el conflicto cultural a flor de piel en la mente y corazón de los napolitanos.

 Las identidades culturales

Como miembros de una sociedad, logramos identificarnos con aquello que nos iguala ante lo distinto. Como individuos, tenemos identidad y como parte de una comunidad tenemos una identidad cultural. Esta está compuesta por valores, costumbres, símbolos y creencias.
Los países y las organizaciones son la unión de diferentes subculturas, cada una con su identidad cultural propia. En una organización, podemos tener valores y objetivos que atraviesan a todos los colaboradores, pero miembros de diferentes sectores tienen rasgos que los diferencian. Lo que se valora en Marketing no es igual en Administración o en Recursos Humanos, independientemente de que todos están nucleados bajo la misma organización.
Otro aspecto importante para lograr nuestra identificación son los líderes. Para que un líder sea reconocido como tal debe compartir rasgos comunes y al mismo tiempo inspirar al equipo para obtener los objetivos planteados.
Maradona reunía esas condiciones. Compartía rasgos con los napolitanos (tenía un origen humilde con ganas de vencer a los poderosos) y era un prodigio futbolístico capaz de inspirar y llevar a un equipo a lo más alto.
La suma de los componentes históricos, el conjunto de símbolos, valores y creencias y los rasgos de Maradona como líder, equilibraban el apoyo del público napolitano hacia un lado.

 Representativos nacionales que no representan

Si Italia fuese una organización y los italianos sus colaboradores estaríamos ante un conflicto de alineamiento de valores y creencias.
La misión de la organización era ganar el mundial, pero los valores y el sentido de pertenencia claramente se encontraban afectados. Los napolitanos apoyaban al líder que los identificaba y los había llevado a cumplir su propósito particular: un Nápoles ganador, capaz de competir contra sus rivales más poderosos. Eso era más importante para ellos que la selección nacional de fútbol.
Los italianos no eran los italianos sino que se dividieron en dos categorías: los italianos del norte (pro selección) y los italianos del sur (identificados en el imaginario con las reivindicaciones simbólicas a través de lo deportivo).
“No tenían nada contra la Argentina. Silbaban a Nápoles; al Sur”, “Las lágrimas de Maradona, fueron las lágrimas de Nápoli. ¿Cuántas veces han maltratado a Napoli a lo largo de su historia? ¿Cuántas veces ha llorado?”

Valores que inspiran a las personas

A partir de las identidades culturales podríamos revisar la creación de sentido de pertenencia de los integrantes de una organización. También deja en evidencia tensiones comunes entre individuo, grupo, líder y la organización como un todo homogéneo.

Las personas y la cultura no se pueden controlar, pero es oportuno trabajar de manera empática y flexible para integrar creencias, símbolos, y valores que identifiquen e inspiren a las personas y generen conexión plena entre los objetivos individuales y el propósito de una organización. Necesitamos hacer juntos como dice un proverbio etíope: “Cuando las arañas tejen juntas, pueden atar a un león”.

Por Iván Yubero, Consultor de gestión del cambio de OLIVIA (www.olivia-la.com)

Fuentes:

https://www.elconfidencial.com/mundo/europa/2019-09-23/italia-partida-en-dos-corrupcion-del-sur-o-egoismo-e-insolidaridad-del-norte_2248195/

https://www.telam.com.ar/notas/202007/485700-la-semifinal-con-italia-fue-una-batalla-no-solo-en-lo-futbolistico-recordo-maradona.html

https://www.lanacion.com.ar/deportes/futbol/italia-90-el-caos-antes-final-argentina-alemania-nid2368916

Destino Fútbol: Episodio 8: Ciudad de Diego

https://www.elconfidencial.com/mundo/europa/2019-09-23/italia-partida-en-dos-corrupcion-del-sur-o-egoismo-e-insolidaridad-del-norte_2248195/

 “Para sobrevivir, se deben contar historias” Humberto Eco

A lo largo del devenir de la humanidad, podemos encontrar un sin número de historias que fueron estratégicamente utilizadas para instalar y ayudar a desarrollar los imaginarios sociales de cada época. Narrativas que se contaban una y otra vez generando nuevos mundos de significado para las personas. Relatos que permeaban, introduciendo cambios en la construcción simbólica de las sociedades, haciendo posibles nuevas relaciones entre personas, objetos e imágenes, instalando nuevas creencias, generando cambios en las culturas existentes. De la misma manera que en las sociedades, las historias también ocuparon un papel relevante en las organizaciones. Y lo siguen haciendo. Están las historias que se cuentan para acompañar las grandes transformaciones, están las que buscan generar esa épica entre los colaboradores que los hace sentir orgullosos de ser parte, y también las que invitan a recordar mitos y tradiciones haciendo que la cultura organizacional se mantenga fuerte ante los vaivenes del contexto. Historias que, al igual que en las sociedades, colaboran con la construcción de los imaginaros, en este caso los imaginarios organizacionales. Hay una historia entre todas, tal vez una de las más poderosas, que ayuda a las personas a encontrarse con el significado que tiene una organización. Es una historia de futuro y de sueños que conjuga elementos esenciales como la visión, el sentido y el propósito.

“Es importante tener un futuro que sea inspirador y atractivo. Creo que tiene que haber razones que te hagan levantarte por la mañana y querer vivir”. Elon Musk – CEO de SpaceX

En la visión de una organización se encuentran las ideas fundantes que dan origen al resto de las ideas que la enmarcan. Contiene además el sustrato original, que sirve de alimento básico para el desarrollo y fortalecimiento de las acciones que se irán planificando y concretando para alcanzar el sueño imaginado. Es por ello, que una visión con aspiración de logro futuro debe estar sustentada en deseos posibles, con contenidos concretos que animen a la acción y la habiliten. Una visión que esté sostenida por un sentido claro. Un “para que” se elige ese destino y no otro. Y que se complemente con un “porque”, ¿Porque hacemos esto en lugar de aquello? ¿Que nos motiva a ir en esta dirección y no en otra? ¿Cuál es el propósito que hay en esto que elegimos?. Preguntas con respuestas que ayuden a las personas a conectarse con esas motivaciones que las mueven hacia adelante. Como decía el ex CEO de GE Jack Welch “Visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva”.

Cuando la visión que se ha creado está en línea con las aspiraciones generales de las personas y se la ha sustentado fuertemente en un “porque” y un “para que”, se podrá significar el contenido del imaginario organizacional más fácilmente, haciendo que adquiera valor y consecuentemente sea adoptado con mayor aprobación por ellas. En esto también, las historias que se cuentan, las narrativas que se comparten, los relatos que se instalan, deberán ser vehiculizadores de esos mensajes que vayan llenado espacios e instalando mundos de significado. Será importante que estas historias presenten ideas claras que resulten aspiracionales, pero por sobre todo que sean alcanzables. Ideas que despierten emociones y sentimientos a partir de lo posible. Y que resulten convincentes para todas las personas haciéndolas sentirse incluidas en el desafío por-venir.

        “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. Peter Drucker

Crear esa historia de visión con todos sus elementos y consideraciones será también crear el futuro de la organización. Asegurarse luego, de que la visión atraviese a la organización a partir de una comunicación constante, incluyéndola en las narrativas cotidianas que circulan en la organización será estratégico en la gestión de la misma.  Así, lo que empezó siendo de algunos pasará a ser de todos. La organización se hace una y se pone en marcha detrás de un único mensaje, predisponiendo la mente de las personas para los siguientes pasos, abriéndole espacio a la estrategia, la planificación y la concreción de tareas que aseguren que esa visión no quede solo en un sueño.                                                                                                                                    Cuando la visión se ha delineado adecuadamente fundamentándola con un sentido convincente y sosteniéndola con un propósito poderoso, y se la declaró y comunicó a toda la organización, se han asegurado los cimientos para que las ideas pasen de manera efectiva a la acción. A esto le seguirá mantenerla vigente en todos los espacios posibles, a través de conversaciones cotidianas, instalando dispositivos comunicacionales, y a partir de artefactos que se creen especialmente para la ocasión. Recursos que estimulen a las personas y las inviten a comprometerse con la tarea, manteniéndolas conectadas con ese horizonte diferencial que  definitivamente posicione a la organización y la ayude a crecer en el tiempo.

Por Jorge Buforn, consultor en gestión del cambio y transformación cultural de OLIVIA

Las decisiones que los/as líderes de las organizaciones estén tomando durante el período de cuarentena, aquellas que se estén delineando para el día después, son las que dejarán huella en la nueva configuración cultural que se teja en las organizaciones ¿Cuán conscientes son los liderazgos de esto?

La crisis mundial que estamos atravesando actualmente penetra en cada una de las organizaciones y empresas para suspender las reacciones automáticas dadas por la experiencia y la certeza sobre determinadas prácticas y saberes, útiles hasta este momento. Todo comienza a ponerse entre signos de preguntas y se están redefiniendo a diario los modos de dar respuestas al hoy.

Las peculiaridades de cada organización, a lo largo de su existencia, fueron sedimentando ciertas formas de vincularse, ya sea entre las distintas áreas, entre líderes de distintos sectores, con sus propios colaboradores así como con sus socios estratégicos y proveedores. Estas formas de relacionamiento tornan factibles ciertas dinámicas e imposibilitan otras, por ejemplo: seguramente te encontraste escuchando alguna de estas frases “Eso en esta compañía es imposible”, “Esto es incompatible con nuestro modelo de negocio”, “Para que eso ocurra tienen que cambiar muchas cosas” y podríamos seguir. Sin embargo el contexto actual es habilitador para poner en jaque esos pensamientos y tomar la decisión de re modelar esos comportamientos organizacionales para que muchos aspectos dejen de ser imposibles y comiencen a contemplarse dentro de futuros posibles.

Hoy en día la tecnología e innovación nos permite ser testigos de las distintas medidas que toman los gobiernos del mundo ante una crisis. Estas medidas van moldeando la futura arquitectura de la “nueva normalidad”, evidencian a quiénes se decide atender en primera instancia, a qué sectores de la sociedad se le destina determinada cantidad de presupuesto, cómo se negocia con el sector privado, qué herramientas se le brinda al sistema de salud, entre muchas otras. Se puede hacer una analogía, y pensar qué están evidenciando las medidas que los líderes están tomando en sus compañías ¿Cómo se procedió con los colaboradores? ¿Qué se decidió en torno a los proveedores? ¿Cuán conservadoras fueron las decisiones? Y las preguntas podrían seguir. En definitiva, ya podemos ver qué tipo de organización se está configurando a través de sus decisiones de hoy.

Sin embargo, contar con respuestas para estos interrogantes no es suficiente, hay un paso previo indispensable y es definir cómo se llevará a cabo ese proceso de búsqueda de respuesta y posibles soluciones ¿Con quienes se están sentando los líderes de las organizaciones para pensar? ¿De qué manera se están tomando las decisiones? ¿Qué factores se están teniendo en cuenta para hacerlo? Si los procesos de toma de decisión no contienen factores diferentes a cómo se venían haciendo hasta entonces, difícilmente cuenten con el nivel de apertura y diversidad necesario; por ejemplo, en una compañía donde las decisiones suelen tomarse unilateralmente, la directora decide implementar el trabajo remoto, posiblemente esa decisión que parecería atinada carezca de las precauciones necesarias si no fue previamente discutida con líderes de otras áreas como recursos humanos o procesos que estén vislumbrando cambios a futuro que sean incompatibles con esa medida. Es probable que, si se utiliza el mismo camino de búsqueda se fracase en el camino.

Es imperioso pensar propuestas que operen más allá de los límites de la lógica cultural en la que está acostumbrada a estar inmersa la organización, hoy estamos en transición hacia un mañana que requiere de prácticas dispuestas a operar sobre esos límites tratando de modificarlos, proponiendo nuevos intercambios, tratando de potenciar la cultura para operar en un contexto diferente, la toma de decisiones de los líderes hoy, sin duda, marcarán ese rumbo para los próximos años.

Por Sabrina Cicchelli, Líder de Gestión del Cambio en Olivia

NOTA

Es una fría mañana aquí en las afueras sabaneras de Bogotá. La ruana es la mejor compañera para estos días de heladas madrugadas y refrescantes lloviznas. Mientras escribo, una dulce voz suena varias casas al lado: “mami, ¿me pasas el balón?” Eso me hace pensar de inmediato: ¿qué día es hoy? ¿qué hora es? la voz de alguien que reconozco, un vecino empresario de otra casa cercana resuena indicando a su perro: “tráelo, tráelo…” y entonces confirmo para mis adentros: “esto es otro mundo”…

¡Amanecí positivo!, ¡entusiasmado! Bueno, no era para menos pues, el sábado a la madrugada, un temblor por Santander nos dejó sin agua a toda la zona donde vivo. Sí, en cuarentena y sin agua… pero esta mañana de martes ya podía verla correr de nuevo en los tubos de mi casa. ¡Todo volvía a la normalidad!… ¿a cuál normalidad? Y… ¿Qué es la normalidad?

Nosotros los rolos -así nos dicen a los bogotanos tradicionales- no solemos ir al café de la mañana, sino directo al chocolatico caliente de la mañana; y mientras tomaba mi chocolate de la mañana, leyendo el diario me encontré con un disparador para esta nota que ya llevaba días pensando en cómo escribir. Había pensado en escribir cosas que pienso y siento, pero que quizá si las decía yo, no tendrían la trascendencia que pudiera tener si alguien más público las dijera y ¡aquí había una! ¡otra alegría más para la fría mañana!: el diario replicaba unas palabras de Valdano, el exfutbolista y técnico argentino que había escrito: “el fútbol se creyó importante hasta que el coronavirus le contó la verdad” y también comentaba cómo los aplausos ya no están en los estadios, sino en los balcones y son para otros protagonistas… y aquí, entonces, me paro en hombros de Valdano y declaro mis palabras: No sólo el fútbol, sino muchos otros escenarios de la aparente vida normal, que parecían reyes de esa vida cotidiana apenas hace un par de semanas, ante nuestros ojos y sin resistencia, se van desmoronando.

Fíjense ustedes, queridos amigos, que al menos por un tiempo, analizamos con cuidado lo que realmente necesitamos y sólo eso compramos; de repente, hablar con otros y saludarlos nos empieza a hacer falta; de repente, son otros los roles de la sociedad los que empiezan a ser referentes: ya no es James ni Falcao; tampoco Juanes ni Shakira; son Rosa, Pedro… como sea que se llamen los que se están exponiendo tratando de salvar vidas en los hospitales del mundo; de repente, los gobiernos y los bancos están poniendo a disposición medidas que ni siquiera estaban planeadas, ni mucho menos pensadas; medidas que nunca hubieran propuesto, y que serían una total locura en otras circunstancias. De repente, Bill Gates ha dejado su silla vacía en los directorios de Microsoft y otras empresas, incluyendo la de Warren Buffet, su gran amigo, para dedicar su tiempo entero a lo que él considera que vale la pena dedicar su tiempo y capacidad en este momento.

Sí… de repente, las prioridades parecen ser otras. De hecho y de repente, siento la necesidad de quedarme en la casa, no sólo para cuidarme del virus, sino porque a toda velocidad, se reporta desde diversos lugares cómo la naturaleza parece recuperarse de modo tan interesante, que prefiero no interrumpirla…

Pienso, que si las cosas no estuvieran como lo están ahora, no habría podido ver en la mañana de un martes -creo, porque ya los días tampoco son tan diferentes- a una niña con su madre trabajadora alcanzándole la pelota, ni al gran empresario jugar con su mascota mientras está al teléfono… Y esto, al menos en América, apenas comienza…

Donde yo trabajo amigos, en OLIVIA, nos dedicamos a la transformación. A ayudar a las empresas a realizar sus propósitos de transformación, pues creemos que si ayudamos en la transformación positiva de cada empresa, también lo hacemos con el mundo. También creemos en OLIVIA que las transformaciones, en general, se dan por visión o por crisis. Es decir, se dan porque desde el interno existe un impulso y una fuerza de transformación (que puedo en buena parte controlar) o porque ese impulso viene con fuerza desde el exterior y con esa misma fuerza nos pone de plano en una crisis (que ya no puedo controlar como quisiera). Pienso que esta última fuerza es la que claramente está actuando sobre nosotros y sobre muchísimas organizaciones en este momento y por eso, también es claro que necesitamos actuar. Sin embargo, tal vez esta crisis, al ponernos en cuarentena, en una forma diferente de trabajo, también necesariamente -al menos un poco- más lenta, también nos de la oportunidad de ponernos en situación de visionarios. ¿No creen?

Por eso a ustedes amigos empresarios me dirijo en este instante. A todos los que tenemos puestos de manejo y control en las organizaciones. A todos ustedes líderes por naturaleza y también por naturaleza, líderes y agentes de cambio:

… allá, afuera y sin la mayoría de nosotros los humanos en el escenario, están sucediendo cosas. Cosas que se están reorganizando y se están transformando y de las cuales ¡no podemos ser ajenos! No podemos, porque nos están hablando directamente. A los que dirigimos, a los que lideramos. No podemos desaprovechar este RESET.

Sí. Todos hemos sufrido alguna vez en nuestra oficina un RESET. Esto que sucede cuando el PC se reinicia sin razón alguna y nos deja el trabajo por el camino y claro, normalmente, también algo de trabajo se pierde… pero también, cuando “vuelve en sí” empieza a abrir todas las aplicaciones y documentos que teníamos abiertos antes del RESET y entonces empezamos a decir: ¿todo esto estaba abierto? ¡Huy! ¿Incluso esto que no usaba desde hace semanas? Y cierro y cierro cosas que simplemente… no estaba usando. Que ya no eran útiles para mi trabajo pero que ahí estaban ocupando espacio y recursos del sistema. Sólo lo vi gracias al RESET.

Amigos empresarios: esto es UN RESET. ¡Todo una oportunidad!

Una oportunidad para discernir sobre todas esas cosas que tan útilmente estamos aportando a la sociedad y el mundo. Esas iniciativas que son maravillosas para el objeto transformacional de la sociedad. Bienes y servicios que son útiles al fin último de la sociedad y que no puede ser otro diferente al de contribuir a alcanzar la realización y felicidad de las personas y de la misma sociedad. ¡Esas cosas que vale la pena rescatar! Pero también es toda una oportunidad para discernir sobre si existiera cosas que ya no vale la pena rescatar, que ya no van a ajustar con ese nuevo mundo que probablemente nos espera, que ya no tienen soporte ni lugar en la transformación que por crisis se está dando… pero que por visión debería darse de manera contundente, no sólo naturalmente sino valientemente.

Muchos de los que ahora ocupamos posiciones de liderazgo, desde años atrás somos pujantes emprendedores y nos estamos encontrando con una nueva generación de personas que, además, les encanta el cambio, la disrupción, la transformación y que naturalmente suelen ser resistentes a todo lo que suene a establecimiento. Pues bien, ¡todo eso hay que aprovecharlo en una misma visión y ser valientes para decidir lo que vale la pena rescatar y lo que vale la pena dejar caer en el RESET! Porque lo que está en juego, que no es un juego, nos invita a ser honestos y coherentes con este presente.

Amigos: no sólo el fútbol será remodelado. No sólo el turismo y la aviación comercial. No sólo la forma de trabajar y producir bienes y servicios será al menos retocada. También lo que esencialmente somos: seres humanos vivos parte de un todo, con capacidad de decidir sobre casi todo lo demás. ¿Qué vamos entonces a decidir?

Su amigo, Cheo.

Por Eliseo Mojica, socio OLIVIA Colombia

En esta etapa tan particular que estamos viviendo, donde tenemos la oportunidad de bajar un par de cambios y tomarnos un tiempo para reflexionar, me sentí especialmente estimulada al leer un artículo que me compartió Amalia, una querida amiga de aquellos tiempos lejanos de la facultad, que vivió muchos años en Alemania y que ahora está en Uruguay.

El artículo se llama “Die Welt nach Corona” (El mundo después del corona) * y el autor es Matthias Horx, quien introduce un concepto muy interesante: en contraposición a “Prognose” (o pronóstico) habla de “Re- Gnose” (algo así como “retronóstico”). Parte del futuro para repensar el pasado y, de esa forma, volver a construir el futuro desde una nueva perspectiva. Siguiendo a Matthias, pero trayéndolo a nuestro contexto, imaginemos por un momento que volvemos un mes atrás (habiendo pasado por el aislamiento social, la cuarentena, etc.): ¿Cómo sería nuestra vida? Acaso disfrutaríamos más de cada pequeña cosa, como el apurarnos a la mañana para llevar a los chicos al colegio, mientras escuchamos la radio, esperar en un semáforo, cargar la Sube, tomar el tren (aunque esté lleno), caminar de la estación a la oficina, las reuniones “cara a cara” con nuestros equipos y nuestros clientes, las bromas, las risas, los “post-its-de-verdad”, el mate, mirar vidrieras, ir a la “clase de” (gimnasia- yoga- canto- cocina-jardinería- violín- batería – parapente- lo-que-más-te-guste), pedir turno en la peluquería, compartir un asado con la familia o amigos, ir al cine, planificar una fiesta de cumpleaños, o unas vacaciones, en fin…

¿Qué nos pasó en este tiempo de reclusión? ¿Qué aprendimos?

Creo que una de las primeras lecciones es que empezamos a valorar más al otro, que puede ser tanto nuestra familia como nuestro vecino, que realmente está aislado después de un viaje y que depende completamente de nosotros para comprar alimentos y sacar la basura, o nuestro comercio de proximidad, aquel al que antes ni siquiera lo teníamos “mapeado” y al que ahora vemos como una persona real de carne y hueso con la cual podemos colaborar, comprándole alguna cosa, en lugar de concentrar todas las compras en los super.
Y esto personalmente me hace redimensionar otro concepto que antes veía escépticamente más bien como una expresión romántica de deseo: glocalazation (o glocalización), es decir:“Think global, act local”.

Ahora más que nunca creo que la glocalización cobra muchísima fuerza y vigencia: todos estamos conectados, hiperconectados. Cualquier noticia tarda minutos, sino segundos, en recorrer el mundo, un chino se come un murciélago (con todo el debido respeto a la diversidad cultural), muta el virus y en unos días contagia gente a miles de kilómetros de distancia, pero, a la vez, ahora somos más conscientes de nuestra cercanía, de nuestra humanidad, fragilidad y vulnerabilidad, nuestra conexión con nuestras comunidades: nos preocupamos por nuestro vecino, por nuestro pequeño comerciante de barrio, por nuestro país, es decir, la ultra especialización y la ventaja competitiva ya no son principios irrefutables. Sin negar los beneficios de la globalización, desarrollamos una especie de “lente bifocal” (suena a mi abuela), que es capaz de mirar todo el contexto, el mundo, es decir, el “big picture”, pero a lavez hacer foco en lo particular, lo local, buscando encontrar respuestas que compatibilicen y potencien ambas miradas. Algo esencial cambió, y ya no volveremos a ser los mismos… Y vos, ¿qué pensás?

Por María Michalowski, Gerente de cambio y transformación organizacional de OLIVIA (www.olivia-la.com)

(*) www.linguee.de/deutsch-englisch/uebersetzung/prognose.html

Hablar de manejo de las crisis está en boga, todos hablan del manejo de alguna crisis y de cómo esa acción (o así se describe) al parecer define el destino de esa crisis en particular.

Si, parte de eso es así, pero parte también tiene que ver con cómo culturalmente estamos acostumbrados a actuar frente a las crisis y comunicarnos. ¿Por qué esto es tan importante? Revisemos algunos casos:

El 2018 Facebook estuvo en crisis por sus políticas de protección de datos y el caso Cambridge Analytic. La falta de claridad en la información, el CEO que se demoró en aparecer (y comparecer) y amenazas a los medios dieron un tinte sombrío y dificultaron mucho a la compañía en su manejo de crisis, quedando hasta hoy marcada por estos hechos.

Hoy está en boga recordar Chernobyl (1986), caso del cual hacen un paralelo con el coronavirus por cuanto el gobierno ocultó información clave y demoró la entrega de información con el fin -así se estima- de evitar la desestabilización del gobierno y de demostrar control. Muchos ven en esta crisis el preámbulo de la destrucción de la ex Unión Soviética.

Por otro lado, tenemos el caso de Starbucks, donde un video que mostraba como unos policías sacaban a dos jóvenes afroamericanos de un local por no haber consumido en él, desató la furia en las redes sociales. ¿El resultado? la cadena anunció el cierre de todos sus establecimientos en EEUU por un día para formar a sus trabajadores en favor de la diversidad y contra la discriminación racial.

¿Qué podemos aprender de estos casos? Primero, que las organizaciones se han preparado para manejar ciertos tipos de crisis en las cuales actúan de forma “predefinida”, y eso no siempre aporta. Segundo, que estamos acostumbrados a manejar nuestros problemas de cierta forma, y esa costumbre va a exacerbar ese actuar en crisis. Organizaciones donde se “tapan” los problemas lo más probable es que vuelvan a surgir y con mayor vehemencia, y en un mundo hiperconectado y con mucho acceso a la información, eventualmente eso va a reventar. Las crisis sociales de los últimos tiempos son un claro ejemplo: poca información, problemas tapados por años, interlocutores inaccesibles y ningún responsable.

Por otro lado, las organizaciones que ven oportunidades, que no tienen miedo al error y que se hacen responsables de sus problemas, trabajándolos cuando ocurren (y no como parte de un proceso predefinido) tienen la oportunidad de salir fortalecidos e incluso de cambiar su imagen.

Entonces, dentro de estas alternativas, hay ciertas cosas claras que debemos tener en cuenta al enfrentar una crisis:

1. Hacerse cargo: Muchas veces confundimos hacerse cargo con asumir la culpa. Hacerse cargo implica reconocer que hay un problema y asumir el desafío de sacarlo adelante, las culpas vendrán después.
2. Conversar y escuchar: Abrir el tema, conversar con las personas y por sobretodo escuchar para entender (y no para justificar) es clave a la hora de enfrentar una crisis y es un habilitante para los siguientes pasos.
3. Establecer un plan: ¿tenemos uno? ¿Es posible definirlo? ¿Al menos en parte? ¿Sabemos lo que hay que hacer? Tener claras estas interrogantes habilitan una mejor comunicación y abordaje.
4. Comunicar: Mientras antes, mejor, mientras más claro, mejor, mientras más detalles, mejor. Hoy en día no tenemos el lujo de manejar las comunicaciones externas a nuestra marca/organización, tarde o temprano las redes sociales hacen su tarea y quedamos descubiertos. Negarse a hablar sólo aumenta la crisis o hace que explote por otros lados.
5. Ser responsables: no mentir, no ser impulsivos, no perderse en egos, no pensar que la crisis va a desaparecer de un día para otro y que no va a tener coletazos.
6. Buscar oportunidades: Toda crisis tiene una oportunidad y debemos aprovecharla. Si se actúa bien, es muy positivo. No busquemos la oportunidad para sacar provecho, veamos las oportunidades como tales, un regalo que sale de la crisis y que nos fortalece.

Por último, establecer una cultura donde se puedan conversar los problemas, temores y alegrías. En general, los temas más humanos de las relaciones habilitan un mejor manejo de crisis. Generar una cultura que permita estos canales de comunicación es clave hoy donde la velocidad de los cambios pasa por la capacidad de adaptación que tengamos. Si no podemos manejar esto en el día a día, en crisis definitivamente se hace inviable.

 Marcelo Blechman, Socio de OLIVIA (www.olivia-la.com) 

La llegada del hombre a la luna en 1969 fue posible por la contribución de los cálculos matemáticos de una mujer llamada Katherine Johnson (1918-2020). Los cuerpos de seguridad utilizan chalecos antibalas más ligeros y resistentes desde que se hacen a base del Kevlar que descubrió Stephanie Kwolek (1923-2014) mientras trabajaba para Dupont; los autos son más seguros gracias a la mejora en visibilidad que proporciona el limpiaparabrisas inventado por Mary Anderson (1862-1954) y sin duda los alimentos duran más con el método de envasado al vacío creado por Amanda Jones (1835-1914). Como éstas, una cantidad innumerable de mujeres han aportado -desde la casa y fuera de esta- al progreso de la humanidad, pero aun habiendo evidencia de que las mujeres podemos lograr grandes cosas, es frecuente cuestionar las propias capacidades y restar importancia a los logros.

La falta de confianza en la propia capacidad personal es algo que toda mujer experimenta en algún momento de la vida. Para algunas es pasajero, para otras, es una compañera permanente que aparece en todo su esplendor a la hora de sentenciar cuanto les falta aún por aprender para llegar a donde quieren o incluso atreverse a pedir el sueldo que un hombre ganaría por hacer el mismo trabajo.

Sheryl Sandberg, Directora de Operaciones de Facebook en su libro Lean In (2013) reflexiona sobre las emociones que hacen de la autoconfianza un desafío. “El miedo se halla en la raíz de muchas de las barreras a las que se enfrentan las mujeres. El miedo a no gustar, el miedo a tomar la decisión equivocada, el miedo a llamar la atención por los motivos equivocados, el miedo a extralimitarse, el miedo a ser juzgadas, el miedo a fracasar y a ser mala madre, esposa e hija”.

Las creencias limitantes que fortalecen el miedo tienen una influencia cultural y se afianzan en estereotipos que nos han hecho creer que los hombres son buenos para unas cosas y las mujeres para otras, aunque la evidencia demuestre que no es así. Entonces el precio de no encajar en el estereotipo es muy alto. Por más que hoy en día la princesa Elsa de Frozen salga cantando “libre soy”, la mayoría crecimos con la tradición de los cuentos infantiles clásicos en los que vemos al valiente príncipe como héroe de la historia y a las figuras femeninas representadas por la bruja malvada o la damisela en apuros que alguien tiene que salvar. Entonces, ser autosuficiente, exigente, competente, atrevida, audaz, creativa y arriesgada sigue pareciéndose más al príncipe que a la princesa incluso en la cabeza de las propias mujeres lo que puede impactar negativamente el entorno en el que les toca interactuar. En este sentido, el reconocimiento de los logros en todos los campos de acción se vuelve determinante para el fortalecimiento de la autoconfianza de la mujer en sus capacidades y esto aún es una tarea pendiente.

Un ejemplo de ello son los premios Nobel. Si bien la cantidad de mujeres galardonadas se ha ido incrementando en los últimos años, de las novecientas diecinueve personas -sin contar organizaciones- que han recibido un premio Nobel entre 1901 y 2019 tan solo diecinueve mujeres lo han recibido por sus aportes a la física, la química y la medicina y en general, solo 53 mujeres han recibido algún Premio Nobel en los ciento dieciocho años que este lleva otorgándose.

Cuando una mujer tiene un mentor, la guía de la comunidad o alguien que crea en ella y sus capacidades, pasan cosas maravillosas como terminar calculando la ruta de vuelo para la primera misión de la NASA (1961) que fue el caso de Katherine Johnson o rompiendo el récord mundial de triple salto en superficie cubierta (2020) como pasó con la atleta latinoamericana Yulimar Rojas. Pero si ese no es el caso, aunque nadie crea aún, cada mujer tiene el deber de creer en su potencial, de apagar la voz interna que le dice que no puede, que no es buena, que no es capaz y comprometerse a intentar una y otra vez llegar a donde quiere, entendiendo que los errores tienen que ver con lo que uno hace, no con quien uno es. Y cuando surja la duda de que tan importante y trascendente puede ser nuestra contribución, solo hay que mirar la evidencia, a veces en la historia y siempre en la mirada de nuestros hijos.

Por Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia

El escritor Víctor Hugo dijo una vez que no hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo. Muchas de ellas esperan siglos, como esa que planteaba que la tierra gira alrededor del sol y que postuló Nicolás Copérnico unos 700 años después de que la planteara por primera vez el astrónomo griego Aristaco de Samos.

Así como el heliocentrismo -que fue comprobado con un telescopio por Galileo Galilei- hay ideas tan poderosas que una vez que son aceptadas, cambian todo el entendimiento y las acciones asociadas a ellas.
Hoy estamos ante un momento similar. Lo que sabemos está permanentemente cuestionado por la ciencia y por la experiencia.
La década 2020-2030 inicia con una serie de ideas sustentadas por la complejidad que están produciendo cambios significativos en el imaginario colectivo con el potencial de modificar nuestros estilos de vida, las cosas que valoramos y la forma en que nos relacionamos.
La igualdad de género, la necesidad de innovación para la sustentabilidad de las industrias, la urgencia de acceso a energía confiable y sostenible, el calentamiento global como una realidad, la existencia de una crisis generalizada de liderazgo y la tecnología como elemento de transición en el mundo del trabajo, en poco tiempo se han vuelto tendencias que están estimulando profundas transformaciones culturales.
Todas las industrias ahora mismo enfrentan el desafío de transformarse rápidamente sin mucha claridad sobre cómo responder de manera oportuna y efectiva a un entorno cada vez más desafiante en términos ambientales, tecnológicos, sociales y geopolíticos. A muchas de ellas les cuesta entender que pronto se verá muy mal consumir o producir a partir de combustibles fósiles o que antes de que termine esta década será inaceptable que haya un porcentaje inferior a 50% en la cantidad de mujeres que participan de una mesa de decisión.
El informe de riesgos globales 2020 presentado durante la reunión anual del Foro Económico Mundial clasificó el clima extremo como el riesgo con más probabilidad de materializarse, afectando la capacidad económica y productiva de los países. Así mismo, el riesgo de implementar acciones fallidas para contener el cambio climático es tan preocupante que en el raking de riesgos clasificados por su impacto se sitúa por encima de la posibilidad del uso de armas de destrucción masiva.
Por otra parte, la pérdida y la transformación de empleos como consecuencia de la velocidad de la automatización y el avance tecnológico, abre paso a que la gente sienta terror de perder el trabajo, preocupación porque sus hijos no tendrán el futuro garantizado incluso si van a la universidad y frustración porque las competencias que han tardado años en desarrollar están pasando a ser insuficientes frente a otras que hasta ahora no eran tan valoradas en el entorno laboral.

Ante un contexto definido por estos indicadores, se hace necesario un cambio de óptica en la forma en la que abordamos las situaciones y tomamos decisiones. Una buena práctica es pasar de la gestión del “justo a tiempo” a la gestión del “por si acaso”. Al respecto, la empresaria británica Margaret Hefferman en una de sus conferencias TED llamada Las Habilidades Humanas que necesitamos en un mundo impredicible reflexionaba “la experiencia no siempre será suficiente porque hay patrones, pero no se repiten de manera regular, por eso hay que prepararse para eventos que en general son ciertos pero que específicamente siguen siendo ambiguos como las epidemias: sabemos que habrá más de ellas en el futuro, pero no sabemos cómo, ni donde, ni qué. Por eso no podemos planificar, pero si podemos estar preparados”.
Por su parte, el experto en volatilidad Nassim Taleb en su libro Antifrágil sugiere que hay cosas que se benefician de la crisis; que prosperan al verse expuestas al desorden y a los estresores y que la naturaleza es un ejemplo de ello por ser redundante en maneras de protegerse a sí misma. Es por eso que estar preparados pasa por desarrollar múltiples abordajes de solución para un posible problema, incluso para aquellos que lucen inverosímiles hoy solo “por si acaso”. Esto requiere estimular la experimentación, la curiosidad, la apertura al error y aprender a convivir con la incertidumbre.
Quizá la idea a la que por fin le ha llegado su tiempo es que son las habilidades no técnicas como la flexibilidad, la empatía, la creatividad, el sentido del humor, la conciencia de uno mismo y del otro, la solidaridad, el agradecimiento, y el poder de otorgarle un significado profundo y movilizador a lo que hacemos lo que nos ayudará a salir adelante en las condiciones más difíciles, como la flor que se abre paso en el asfalto y aparece en el medio del camino y aunque es improbable, al final prevalece contra todo pronóstico.

Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia

Reza un viejo proverbio de la sabiduría popular que un mar en calma no hace buenos marineros. El marino aprende rápido al salir a navegar que un sol radiante puede convertirse en una tormenta, que las condiciones a las que se expone pueden cambiar rápidamente y que debe estar preparado para experimentar la adversidad, superarla y salir adelante hasta la próxima vez sin dar por sentadas su suerte y su experiencia.

Antes de subir al barco, la adversidad que puede venir con la tormenta es solo una preocupación, no sabe cuándo la tormenta llegará, qué dirección tomará o cuál será su potencial de devastación. A pesar de tener instrumentos adecuados podría costarle decidir en qué dirección navegar.

Lo mismo les pasa tanto a las personas como a las organizaciones a la hora de tomar decisiones condicionadas por la incertidumbre cuando las certezas no son suficientes para sentir que todo irá bien en el futuro.

La forma en que el contexto del país en que se vive afectará la capacidad personal de progreso o la posibilidad de que las organizaciones se enfrenten a cambios difíciles de prever en los mercados donde participan, son tan solo dos de la gran cantidad de variables a considerar en el proceso de decisión, y se vuelve más complejo a medida que las variables se mezclan de manera aleatoria, porque se nos hace difícil comparar variables que aparentemente no van juntas y se nos hace fácil sobrevalorar lo conocido porque nos hace sentir seguros.

El experto en volatilidad Nassim Taleb afirma que en un mundo tan complejo como en el que vivimos lo que no sabemos termina siendo más importante que lo que sabemos a la hora de tomar decisiones.

Entonces, ¿cómo podemos reducir nuestros espacios de incertidumbre para decidir mejor?

Lo primero es comprender lo que nos pasa cuando nos enfrentamos a una gran cantidad de datos que por sí solos no muestran que curso de acción tomar. En ese sentido, la investigación sobre el juicio bajo incertidumbre (1974) de los Psicólogos Daniel Kahneman – Premio Nobel en Economía 2002- y Amos Tversky mostró que en condiciones de incertidumbre recurrimos a sesgos cognitivos que llenan los espacios en blanco sobre lo que no conocemos, haciendo que concluyamos por ejemplo que dos cosas son lo mismo porque lucen parecidas y que calculemos la probabilidad de las situaciones de manera intuitiva, sin base en el análisis profundo de los hechos.

Esto pudiera ayudar a explicar porque a los líderes de empresas que fueron muy sólidas como Blockbuster les costó advertir a tiempo los pequeños cambios en sus industrias y solo los notaron cuando ya era demasiado tarde, aun cuando las señales estaban frente a sus ojos. Lo mismo les pasa en este momento a las empresas que no están viendo que eventos como la próxima disponibilidad masiva de impresoras 3D va a alterar para siempre los mercados en los que participan.

Otra de las consecuencias de los sesgos cognitivos, es que nos cueste comprender situaciones que no vemos en nuestro contexto. Por lo que no es extraño que la mayoría de nosotros ni pensemos en cómo una protesta en Hong Kong podría afectar nuestra capacidad de compra familiar, aunque en un mundo globalizado, lo que pase en un país puede afectar la economía local de otro.

En el camino de reducir nuestros espacios de incertidumbre también es importante hacer el ejercicio consciente y creativo de tratar de unir cosas que existen y que aparentemente no van juntas para resolver un problema. La mayoría de las innovaciones que revolucionan el mundo son consecuencia de ese proceso de pensamiento. En el caso de las organizaciones el proceso comienza por aceptar que las condiciones existentes en sus mercados tradicionales no son inamovibles y que buscar puntos de dolor no resueltos en sus sectores podría agregar gran valor incluso a clientes que no tenían en el radar.

En el caso de las personas, hay que desarrollar la capacidad de observar y contextualizar los eventos que tienen el potencial de afectarnos para construir las oportunidades de progreso. En este sentido Steve Jobs dijo en el NeXT Computer de 1995 “Por lo general te suelen decir que el mundo es como es… pero esa es una visión muy limitada. La vida puede expandirse mucho más cuando descubres un hecho sencillo, que es que todo lo que te rodea lo ha hecho gente que no era más lista que tú. Y lo puedes cambiar, puedes influir en ello. Puedes construir cosas que después otros usarán.”

No es necesario esperar que llegue la tormenta para transformar la potencial adversidad y su incertidumbre en una oportunidad. Como dijo una vez el actor James Dean: “No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino”.

Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia

El fin de semana tuve la experiencia de llevar por primera vez a mi hija al cine.

Fuimos a ver Toy Story 4 y lejos de querer spoilear la película noté un vínculo directo con una pregunta frecuente que suelen hacernos los clientes… ¿es posible cambiar el mindset de las personas?
Nuestra respuesta es un “sí, por supuesto”, con convicción y evidencias del cambio. Sin embargo, advertimos que no se trata de un simple acto de magia. No disponemos de la píldora que resuelve todos los problemas.

Construir cultura; cambiar hábitos y comportamientos de las personas en una organización requiere, entre otras cosas, conectar con las emociones que movilizan a las personas a gestionar cambios. Brindarles un sentido de para qué cambiar: un propósito. Para ello se requiere contemplar a la organización como un todo para generar coherencia entre aquello que declaramos que deseamos ser y lo que estamos siendo y seguramente atravesar un proceso de transformación.

En la película Toy Story el nuevo personaje “Forky de Toy Story 4” es un tenedor descartable que fue creado con el propósito de ser usado y desechado. Su razón de ser es estar en el tacho de basura una vez que ya hicieron uso de él. Sin embargo, este tenedor de Toy Story llega a manos de “Bonnie” una criatura llena de imaginación que hace de este descartable un juguete. A primera vista se ve una transformación. Pero no se dejen engañar por un poco de maquillaje!; se trata de plastilina, un poco de plasticola y algunos accesorios sueltos que hicieron que Forky de Toy Story 4 se convirtiese en un juguete amigable que cobró vida gracias a la imaginación de Disney Pixar.
Sin embargo, Forky de Toy Story 4 seguía siendo, vibrando y viviendo como un tenedor desechable que lejos estaba de considerarse un juguete.

¿Qué hizo que “Forky” en Toy Story que lograra cambiar el mindset?

Aquí aparece nuestro gran amigo Woody, el vaquero que inició a Forky de Toy Story en un espectacular proceso de on boarding al rol del juguete. Woody acompañó, asesoró y utilizó toda técnica y herramienta que estuvo a su alcance para que Forky de Toy Story 4 comprendiera la nueva definición de su rol como juguete y la importancia de su presencia en esta vida para Bonnie. Sin embargo, sólo con palabras y lindas definiciones Forky Toy Story no lograba conectar con su nuevo propósito. Fue recién cuando comenzó a ver evidencias de aquello que le fue transmitido, cuando pudo conectar con su nueva razón de ser.

En las organizaciones sucede lo mismo. Si se desea tangibilizar que ciertos hábitos y comportamientos predominen en la forma de actuar pensar y /o relacionarse de las personas que la conforman, es preciso invertir algo de tiempo y esfuerzos para que esto suceda.

1. Principalmente es necesario transmitir de forma clara y concisa cuál es el cambio y el para qué se busca el cambio. Tiene que haber un propósito por el cual movilizar a las personas a cambiar. En nuestro ejemplo, Forky de Toy Story 4 transita una re-definición de su rol en su vida y debe conectar con su nuevo propósito.
2. La comunicación es un elemento esencial para generar cercanía, brindar claridad, e invitar a las personas a subirse a este nueva apuesta. Implica acompañar el proceso de cambio de las personas desarrollando una estrategia de comunicación planificada. Woody en la película acompaña a Forky de Toy Story 4 en este entendimiento con palabras, paciencia y mucha dedicación y utiliza el relato de sus experiencias para transmitirle en primera persona que se siente ser un juguete y el motivo por el cual fueron creados.
3. Otro gran paso para generar el cambio de mindset en las personas es iterar procesos claves en la organización para generar coherencia sistémica. Es decir, un ejemplo podría ser revisar el modelo de liderazgo predominante en la empresa; si vela o no por este cambio de mindset deseado. En la Película Toy Story 4, particularmente nuestro líder nato entre los juguetes “Woody”, introduce a la pandilla de juguetes a Forky de Toy Story como parte del grupo, así como además, reconoce el fin de su tiempo de gloria y protagónico para ceder el trono a su sucesora como lider de grupo.

El cambio es posible pero depende de varios factores y uno de ellos es un liderazgo involucrado, presente y alineado con el propósito que los conecta como organización.

Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.

¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.

Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.

Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc”.

En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos “y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.

En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.

CÓMO ABORDARLO

La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.

En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.

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@Infobae. Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) coinciden (alguna vez tenían que hacerlo) en que las repitencias de las crisis son periódicas. Todos buscan poner el caos en términos de orden. Como si, más allá del universo de Marie Kondo, tal cosa fuera posible.

En simultáneo, aparece aquello de que los chinos utilizan la misma grafía para “crisis” que para “oportunidad”. Evidentemente, esos chinos no vivieron en la Argentina de los siglos XX y XXI, en la que “crisis” significa, básicamente y sin ánimos de ser pesimistas, eso mismo. Entonces, ya que la crisis viene y que no podemos hacer nada para detenerla, analicemos cómo podemos convivir con ella.

Las organizaciones se enfrentan a dos grandes tipos de crisis. No se apure. No son la terminal y la extremadamente terminal, sino las coyunturales y las sectoriales. La gran diferencia entre una y otra reside en a quién debemos echarle la culpa: en el primer caso, a alguna situación producto del contexto global —en el que continuamente “pasan cosas” —; en el segundo, a un evento particular de un sector específico en un espacio geográfico determinado —la sequía para la gente del campo, la aparición de Uber para los taxistas.

La globalización resultó muy útil para complicar este panorama: el aleteo de la mariposa en cualquier lugar del mundo repercute hoy en cualquier otro y aparecen nuevas situaciones críticas ya no relacionadas solo con el plato principal de los problemas internos, sino que traen una guarnición de componentes globales.

Si algo tienen en común las crisis coyunturales y las sectoriales, es que sus ciclos se acortan —o sea, cada vez hay más— y, atención, con esto que es lo más divertido: se pueden superponer. El empresario que ya tiene menos recursos por una crisis global llega con esa desventaja a encontrarse con un competidor nuevo impulsado por la innovación. Pero como cantaba Mercedes Sosa cuando estaba a punto de ofrecer su corazón: “¿Quién dijo que todo está perdido?”. El desafío estará en repensar estrategias y paradigmas organizativos, y en ser muy asertivos al momento de dar el giro estratégico necesario. El margen de error es casi nulo.

Ante este panorama, se abren para las organizaciones dos opciones. La primera es mantener activa la inversión en términos de transformación —que no significa lo mismo que gastar mucho dinero. Ese es el camino ideal para mantener la posición competitiva, impulsar su crecimiento y navegar el momento. Dicen que no hay mejor defensa que un buen ataque: achicarse y recortar, la primera reacción de muchas empresas ante un escenario inestable, podría ser una excelente estrategia para terminar de hundirse. No asignar recursos al proceso de transformación es garantizarse una poscrisis igual de traumática.

Pero dijimos que había dos opciones. La segunda es dejarse estar y, cuando otro nos consulte sobre por qué nuestra organización voló por los aires, responderles: “¿Y qué querés? ¡Con esta crisis no se puede hacer nada!”.

FUENTE:INFOBAE

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el “monstruo en el armario”, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas y la causa de cualquier limitación: el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. Y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso, por ejemplo, de William Kamkwamba, un joven de Malawi que en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. Estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento”, adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED, en el año 2009, hizo una afirmación poderosa: “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad, no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.

Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación, pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.

Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Si elegimos que despierte lo mejor podremos decir que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.
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Por: Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de gestión del cambio de Olivia

Tuve la suerte de viajar recientemente a Japón y volví de ese viaje maravilloso con varias reflexiones sobre cultura, sociedad y modelo de país. Si tuviese que resumir en pocas palabras qué es lo que más me llamó la atención, respondería sin dudar un segundo: el profundo respeto por el otro que se observa en la sociedad japonesa, empezando por el hecho de que está prohibido hablar por celular en los medios de transporte público, hasta el esmero de cualquier persona en la calle o en un comercio por tratar de entender a un extranjero, por más de que éste no hable japonés y la persona en cuestión no hable inglés, o la ausencia de cestos de basura en las calles que, demás está decirlo, lucen impecables.

Y ese respeto es el que permite construir una sociedad donde prevalece el conjunto y la comunidad por encima del individuo, donde los niños desde pequeños entienden que hay que pensar en el otro, que hay que ser respetuoso, considerado, que hay que seguir reglas. Y luego, sobre esas bases, se va construyendo toda la sociedad. Entonces uno entiende por qué se puede estar en lugares públicos llenos de gente, pero sin escuchar gritos, por qué los trenes funcionan estrictamente a horario, por qué la gente puede convivir en espacios muy reducidos, separados por finas paredes. Uno entiende también como un país que quedó devastado por la guerra pudo reconstruirse por completo, renacer de las propias cenizas, posicionándose como tercer economía a nivel mundial, detrás de los Estados Unidos y China.

El contraste y la comparación son inevitables… ¿Por qué nuestras sociedades latinoamericanas no pueden funcionar de esa forma? ¿Por qué seguimos sin poder afianzar realmente un sólido modelo de país y de región? Porque nos falta esa cultura de respeto, focalizada en el bien colectivo, porque estamos acostumbrados a creernos que somos el centro del universo, que los demás se tienen que acomodar a nosotros. Por eso podemos viajar en tren o colectivo hablando a los gritos por celular, burlarnos del policía de tránsito, pasar un semáforo en rojo, insultar a la maestra de nuestro hijo, faltarle el respeto al vecino porque piensa distinto, cortar calles a nuestro antojo, focalizarnos en nuestros derechos, olvidando nuestras responsabilidades, porque somos Boca/ River, Colo Colo/ Universidad de Chile, kirchneristas/ marcristas, liberales/ conservadores. Porque nos resistimos a buscar un acuerdo profundo y seguimos dando bruscos golpes de timón con la llegada de cada nuevo gobierno, porque en la mayoría de nuestros países aún no entendemos el concepto básico de “rule of law” o estado de derecho, pilar fundamental para dar previsibilidad y fomentar inversiones genuinas de largo plazo que permitan nuestro desarrollo.

Pero esto no quiere decir que estemos condenados. Así como hablamos de transformación cultural a nivel de las organizaciones, donde trabajamos en la definición de un modelo de cultura deseado, funcional a los objetivos estratégicos de la compañía, a nivel de nuestras sociedades también podemos lograr ese cambio profundo si empezamos a pensar más allá de los intereses individuales o partidarios y comenzamos a construir una sólida política de Estado, que permanezca estable a lo largo del tiempo, gobierne quien gobierne.

Continuando el paralelo con las organizaciones, para lograr una transformación, el primer paso es la concientización de la necesidad de cambio y la voluntad para llevarlo adelante. Aquí también nos encontramos con grupos de intereses contrapuestos, donde algunas áreas sienten que el cambio puede poner en jaque su posición de poder al “democratizar” la información y romper los silos existentes en los que se apoyaba la estructura de poder hasta ese momento. En tales casos, el desafío es señalar con claridad el peligro de aferrarse al statu quo, que puede llevar a que toda la organización desaparezca ya que, mientras se focalizaba en sus luchas de poder internas, el entorno cambió y su estrategia de negocio quedó obsoleta.

Volviendo a nuestra región, lo que necesitamos primero es tomar conciencia de las razones por las cuales estamos en donde estamos y luego querer genuinamente y estar dispuestos a llevar adelante una verdadera transformación. Sólo entonces podremos construir un modelo de país y de región viable, poniendo a un lado en ese proceso nuestros diversos intereses particulares, sectoriales, partidarios o ideológicos.

Si bien técnicamente un país no puede quebrar y desaparecer, sí puede definir el futuro de sus generaciones, o bien dejándolas sucumbir en la ignorancia y la miseria o bien brindándoles las bases para crecer y desarrollar todo su potencial. Está en nosotros elegir y construir juntos el rumbo que soñamos. ¡Nuestra región también necesita change management!

Por María Michalowski, Directora de Olivia

Como cliente, muchas veces nos sentimos decepcionados ante la falla en la ejecución de un servicio, pero generalmente nos quedamos sólo en la queja. Mascullamos nuestra decepción a quienes nos rodean, o volcamos nuestro enojo en las redes, pero no pasamos de eso, de quejarnos. Alimentamos el resentimiento asumiendo que no tiene sentido hacer nada porque no se modificará la experiencia.

Sin embargo, si pudiéramos transformar la queja en reclamo, la experiencia podría llegar a cambiar drásticamente para ambas partes.

Mientras que la queja sirve solamente para indicar la disconformidad con un producto o servicio, el reclamo permite a la empresa en cuestión, articular una serie de mecanismos internos que pueden derivar quizás en una mejora del servicio completo.

Actuar de las empresas ante la queja y el reclamo

Para las empresas, un correcto manejo del reclamo es una gran oportunidad para obtener información valiosa (a la cual de otras maneras no es sencillo llegar), sobre cuáles son los servicios y actitudes realmente valorados por el cliente y por supuesto le permite invertir recursos y tiempo en mejorar en aquellos aspectos sensibles para él. Puede establecer una serie de KPIs que la lleven a medir las mejoras implementadas y a partir de ello rediseñar sus productos o sus servicios, establecer nuevas dinámicas de atención, y lo que no es menor, mejorar su imagen de marca. Claramente es vital que la empresa tenga consciencia de la excepcional herramienta que un buen manejo de reclamos puede ser y tenga al cliente en el centro de su filosofía.

Por esta y otras razones, cada vez más las empresas están virando hacia una cultura Client Centric que los ayuda a poner al cliente en el corazón de sus decisiones, es decir, su visión se vuelve más “Outside-In”, que significa “ ver el mundo a través de los ojos del cliente y no desde sus productos, su estructura organizacional o sus procesos”. Muchos ya se dieron cuenta de que si bien es un desafío importante, esta visión es la clave del éxito en el mercado actual.

Así mismo, una empresa Cliente Céntrica se focalizará en desarrollar canales que permitan transformar el proceso de reclamo en una experiencia positiva para el cliente, nutriéndose a la vez de ese feedback tan valioso de primera mano para capitalizarlo y transformarlo en un mayor valor agregado para ese mismo cliente.

Ahora…¿seguís pensando en no dejar asentado tu reclamo?

Por Daniela Kramer, consultora de change management de Olivia

Cuenta la leyenda que en el antiguo Egipto reinó una mujer faraón durante 22 años. Circunstancias extraordinarias la llevaron al poder cuando su esposo y medio hermano Tutmosis II falleció. En ese tiempo reorganizó el estado, construyó nueve templos, varios obeliscos, la fortaleza de Gurna; emprendió expediciones comerciales, organizó seis campañas militares y le dio estabilidad a su pueblo. Vivió solo 40 años. Su nombre era Hatshepsut, y después de regentar el poder por un tiempo sin un título adecuado a sus expectativas, decidió convertirse a sí misma en rey, afirmando que lo valía, que estaba ungida por los dioses y que rompió el molde a nacer.

Después de su muerte, su nombre y su contribución a su sociedad fueron lentamente relegadas de la historia.

Los extraordinarios aportes de Hatshepsut, su necesidad de autoafirmarse como faraón en un acto de autorreconocimiento y el no encontrar una valoración equivalente afuera, muestra el contexto que durante mucho tiempo ha llevado a las mujeres a sentir que a pesar de ser competentes y capaces necesitan pelear casi con los dientes el derecho a ser reconocidas y a competir en el marco de la igualdad de oportunidades con los hombres. En el pasado, ese contexto motivó actos de increíble gallardía como las protestas por mejores condiciones laborales posteriores al 25 de marzo de 1911, cuando unas 149 personas, -en su mayoría mujeres- murieron en el incendio de la fábrica Triangle Shirtwaist de Nueva York, lo que inició el camino que llevó a la Organización de las Naciones Unidas (ONU) a proclamar el 8 de marzo como el día internacional de la mujer en 1975.

Si bien aún hoy el mundo tiene importantes desafíos en cuanto a temas como la igualdad salarial entre hombres y mujeres, la dura experiencia pasada nos ha dejado algunas creencias que a modo de impronta nos toca superar para construir verdadera igualdad de cara al futuro.

El primer paso es reconocer el modo en que los estereotipos nublan nuestras creencias y perpetúan el statu quo existente. Hoy en día, mujeres y hombres enfrentamos al mismo tiempo el desafío que implica la evolución de nuestros roles en la sociedad y experimentamos la reconceptualización de las ideas del éxito y del fracaso para la construcción del futuro a partir de un presente que muestra menos certezas que incertidumbres. En ese sentido, puede que la clave final de la igualdad esté en el respeto mutuo y en el reconocimiento de las contribuciones que cada uno puede hacer desde las diferencias.

En la diversidad hay poder. Por eso, reconocer que somos distintos, necesarios y complementarios es una tarea pendiente. La perfección, el aprendizaje lineal y la fortaleza permanente no existen para ningún género.

Durante el año 2014, en el marco de la campaña #HeforShe Emma Whatson (Harry Potter) dio  un discurso ante la ONU para promover que cada vez más hombres tanto jóvenes como adultos sean defensores de la igualdad de género haciendo un planteamiento más que interesante: los hombres también experimentan una distorsión en cuanto a lo que se espera del género masculino, comenzando por la penalización de la expresión libre de las emociones y sentimientos, y la idealización del éxito más asociado al logro de lo material sobre la realización personal. En ese sentido   afirmó “Ambos, hombres y mujeres deberían sentirse libres de ser sensibles y a la vez sentirse libres de ser fuertes”.

Otra tarea pendiente para las mujeres es revisar nuestras creencias sobre los roles que ejercemos y los límites que nos ponemos al ejercerlos porque muchas veces esos límites autoimpuestos nos alejan de los resultados que queremos lograr.

Así como en la historia de Hatshepsut -que hizo cosas extraordinarias como cualquier faraón masculino-, entre las mujeres es frecuente la percepción de que hay que hacer siempre más: estudiar más, trabajar más, ser más capaz de equilibrar la familia con el trabajo. En definitiva, se actúa desde la creencia –nada infundada- de que hay que hacer un esfuerzo enorme, casi sobrenatural para sobresalir y, aun así, haciendo cosas extraordinarias con profunda eficiencia, es frecuente vacilar ante la idea de compartir los propios puntos de vista, suavizando las afirmaciones para no resultar expuestas o heridas. Sigue latente la dificultad de solicitar ascensos incluso cuando son merecidos, a menudo en la creencia de que los buenos resultados en el trabajo llevarán de forma natural a obtener recompensas.

Sigue siendo común adelantarse al futuro pensando en el tope que tendrá la carrera profesional desde antes de tener hijos solo por el hecho de desearlos y presentarse a puestos vacantes solo al estar convencida de que se cumple con el 100% de los requisitos necesarios. A propósito de esto, Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook en su libro Vayamos hacia adelante afirmó: “Las mujeres tenemos que dejar de pensar ¡No estoy preparada para hacer eso! y convencernos de hacer cosas, aunque no esté todo resuelto desde el principio. Es importante poder afirmar, deseo hacer eso y voy a aprender haciéndolo”.

Así como la primera faraón mujer estaba convencida de su valía y se autoproclamó rey, cada mujer tiene la oportunidad de convertirse en una líder de sí misma y de expresar una individualidad poderosa, vulnerable, honesta e imperfecta mientras asume más riesgos, se ha hace responsable por el rumbo de su crecimiento y se autocuestiona sin dolor, sin la duda de si es suficientemente buena porque se sabe valiosa, porque sabe que el verdadero poder reside en la aceptación de quien se es y en la construcción de las capacidades para lograr lo que se quiere.

Por Carmen Militza Buinizkiy.

Consultor en Gestión del Cambio y Transformación cultural

La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel de actividad de las personas, sin embargo, no todo sale bien durante la ejecución de los mismos. ¿Qué pasa si surgen problemas?
¡No hagamos un plan de choque! La probabilidad que funcione, estadísticamente es muy baja y tiene un altísimo costo, no solamente en términos de capital financiero sino de capital humano, el más valioso en nuestra organización. En cambio, la probabilidad de que a un plan de choque le siga otro, es más bien alta. Simplemente no funcionan.

Un plan de choque suele incluir -además del costo financiero- muchísimas horas adicionales de trabajo, fines de semana, alteraciones en la planeación (en forma y fondo) y varios otros, como el desgaste familiar, que en conjunto generan un altísimo estrés que a la postre no terminan sumando mucho a rescatar un proyecto. Las personas no mantienen el mismo nivel de productividad todo el día, todos los días y menos si esto significa el sacrificio de vida personal o familiar, a menudo valioso para el trabajador de hoy y que traen consigo altísima frustración cuando luego del sacrificio todo resulta en que el esfuerzo no sirvió, se perdió, o al menos, no fue suficiente y se requiere uno nuevo. Conclusión: desmotivación, bajo compromiso, baja moral, deserción, bajón en la productividad… un alto costo para los resultados típicamente obtenidos.

¿Qué alternativa tenemos? ¿Qué podemos hacer en cambio? La respuesta es: un plan de recuperación del proyecto. Este, a diferencia del plan de choque, se enfoca en realizar un análisis que permita cuantificar la crisis desde todas sus posibles aristas reconociendo todos los síntomas que se presentan que a menudo, dada una crisis, ya son de varios tipos y sabores, desde algunos aparentemente sencillos, como el incumplimiento de fechas pactadas, la inasistencia del cliente a las reuniones, confusiones en los roles o el escalamientos de las aprobaciones, hasta otros complejos y críticos, como la asistencia del cliente a las reuniones junto con sus abogados o la presencia permanente de la alta dirección hasta en las cosas más pequeñas. En cualquier forma, estos síntomas expresan la falta de aplicación de la gerencia experta de proyectos en el manejo de todas las variables que un proyecto requiere, como lo es el control del factor humano con sus expectativas y temores, el tiempo, el alcance, el costo, la planeación de la calidad, de las comunicaciones, de la identificación correcta de stakeholders y demás, que una vez omitidas, son el caldo de cultivo para las crisis posteriores.

Existe un framework o modelo de recuperación de proyectos en crisis. Este, al final permitirá obtener de manera conjunta, un nuevo conjunto de parámetros, expectativas y alcance, que de una manera realista permitirán salvar el objetivo y el proyecto mismo al tiempo que se conserva el capital humano, su moral y motivación en alto. Concluir proyectos de esta forma le permitirá afianzar su cultura organizacional.

De otra parte, el modelo también podría arrojar la conclusión de que es mejor dar una “muerte digna” al proyecto, antes de “quemar” al equipo y una gran cantidad de otros recursos que no asegurarán de todas formas, la llegada segura a puerto; lo cual, al final… ¡también es ganancia!.

Por Eliseo Mojica L. Socio y Director Ejecutivo Olivia Colombia.

Hace algunos meses mi hija recibió un regalo que me invitó a reflexionar sobre la forma en la cual las mujeres hemos sido parte sustancial de la historia del mundo, un libro titulado “Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes”, sin duda, un símbolo del conocimiento, energía, pasión y talento que cientos de mujeres han inyectado en la historia del mundo.

Observar el interés que genera en ella y como lo transmite a sus pares invitándolas a leer y aprender, es evidenciar la construcción de una “comunidad”; niñas leyendo en voz alta la historia de grandes mujeres que dejan huellas, riendo y soñando con sus talentos y la conjugación de ellos.

Estas mujeres y las potencialidades que veo en mi hija y su “comunidad” evidencian que el camino es seguir siendo protagonistas en la sociedad y dejar huellas en los lugares por los que transitamos. Permitirnos la pasión, persistencia y conocimiento, pero también el amor, el cuidado y la cercanía; seguir hablando de mujeres que dejan huellas que no abandonan su esencia para marcar la historia.

Hoy, vivimos en un mundo que está en un proceso de constante transformación, sociedades y mercados que mutan de un estado a otro con abrumadora velocidad.

No es casual que inmersos en esta época las mujeres tengan un protagonismo activo en el mercado laboral, la capacidad de identificar el nivel de conciencia que puede tener “un otro” frente a los cambios y la necesidad de realizarlos, acogerlo y desarrollar un sub sistema que permita transitar por distintos estados es una virtud que podemos visualizar en muchas de las mujeres que han marcado nuestra historia. Liderar una transformación implica considerar múltiples factores; la cultura, las personas, los procesos y los liderazgos, entre otros. Que las organizaciones concedan la importancia de estas variables y apuesten por la conjugación de ellas es vital para lograr un proceso exitoso.

Siento un profundo orgullo por aquellas mujeres que nos abrieron camino en la historia, de las que hoy somos parte activa de ella y de las futuras líderes, como mi hija, que seguirán marcando el rumbo del mundo.

Por Paulina Vergara
Gerente de Olivia

Experiencia de empleado, autonomía y colaboración en las empresas, son las nuevas reglas del juego del campo posmoderno, cuyos inicios pueden remontarse a finales del siglo XX, donde se correlaciona la aparición de nuevos rasgos formales en la cultura con un nuevo tipo de vida social y nuevo orden económico.

Te invito a que focalicemos juntos en cada uno de los conceptos mencionados para conocer la génesis de su protagonismo actual.

Experiencia 

La experiencia trae al “aquí y el ahora” del momento presente las respuestas para el “allí y el después” del futuro distante. En lugar de promesas y densas descripciones, se ofrece un pedacito de lo que “es y será”, vivílo ¿Qué mejor que sentir la experiencia para decidir?. Nos encontramos con que las compañías están trabajando en sus modelos de “experiencias de empleados” para satisfacer las necesidades de perfiles que están en constante búsqueda de experiencias, como aquellos que eligen una plataforma de crowdfunding que les permiten dar el salto para concretar un emprendimiento personal en lugar de una compañía que brinde estabilidad o trabajar cultivando kiwis en otro país con el beneficio de vivir una experiencia de empleadoFcola distinta. A diferencia del tiempo lineal al que veníamos acostumbrados, es el instante permanente el que cobra valor.

Autonomía

Existe un proceso de individualización que es en gran medida consecuencia de la pérdida de peso de las instituciones tradicionales como la familia, la escuela, la religión, incluso la baja presencia del estado entre otros, que daban la imagen de que uno estaba integrado en un todo. Esta pérdida de peso provocó el resquebrajamiento de los lazos tradicionales y reforzó las características individuales. Cada vez menos se tiene la representación del mundo a través de instituciones, los retratos socialmente definidos están muriendo.  ¿Dónde vemos la autonomía en las organizaciones?  En el campo laboral, la autonomía es un signo de crecimiento, de madurez personal, suele promoverse a través del involucramiento del personal en aspectos como, por ejemplo, gran parte de las gestiones administrativas que solía realizar el área de recursos humanos o administración, están pasando bajo el paraguas de la autogestión donde es el propio empleado quien a través de una plataforma debe responsabilizarse de la carga y actualización de su información personal. Otro ejemplo es la gestión de las metas, la tendencia cada vez mayor de que el empleado conozca la visión de la compañía para, en base a ella, pensar sus propias metas : ¿Cómo puedo yo, desde mi rol, aportar al cumplimiento de las metas de la compañía? O mismo la propuesta hacia el empleado de que sea él, el dueño del diseño de su carrera profesional al interior de la compañía.

A su vez, la digitalización de las compañías actuales, permite que a través de plataformas internas, todos conozcan el perfil de la persona, sus aspiraciones y logros y puedan inclusive darle su voto para alcanzar premios que la organización dispone. Es decir, un premio a su autonomía pero dado por todos democráticamente o más bien, ganado por él mismo. El valor de exhibición de los empleados se desarrolla ahí, en la interioridad del perfil, el perfil es la combinación entre el individuo y lo que la organización espera de ellos. Asumirse protagonista es la premisa al fin y al cabo.

Colaboración 

La fuerza del proceso de autonomía no puede negarse ¿Cómo puede este proceso comulgar con el énfasis en la colaboración? El foco que se coloca en la autonomía de ningún modo es sinónimo de ruptura del lazo social sino de cambio en los modos de relación. Actualmente priman las conexiones de comunidades con intereses específicos, el nivel de especialización aumenta y las formas de interactuar de alguna manera imita las lógicas de organizaciones creadas por internet, modelo de red, sin los centros y los controles habituales del modelo jerárquico, pasando a que estos centros o comunidades sean nodos distribuidos. Esto no implica que este nuevo orden vaya a acabar con las jerarquías, sino que las complementa haciéndolas más eficaces a los tiempos actuales, dotándolas de herramientas para aprovechar al máximo las posibilidades de contribución individual y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

Para concluir, los cambios en las experiencias y prácticas cotidianas en las organizaciones están enlazados con una propuesta de nuevas formas de estar en el mundo mucho más amplia a la de una cultura organizacional puntual.

Por Sabrina Cicchelli, Líder de gestión del cambio de Olivia.

Hace un par de semanas me reuní a almorzar con mi buen amigo José Luis, que tiene un cargo ejecutivo en una empresa de retail. Según me comentó, en su empresa llevan casi un año en un proceso de “transformación digital” y han empezado a tener resistencia en algunas jefaturas y gerencias dado que hay formas de trabajar de los equipos que utilizan el modelo “ágil”, que chocan con la empresa. Desde la gerencia de Abastecimiento (foco en control, eficiencia y mejora continua) es donde más choques se están dando con la nueva forma de trabajar ágil.

José Luis  me pide recomendaciones para disminuir la tensión que se está generando entre áreas que trabajan con dos visiones de mundo (y formas de organizarse) diferentes al interior de una misma organización. “¿Qué hacemos? ¿cuál es tu consejo experto David?”.
Pues bien, luego de escuchar su caso le propongo que para entender la problemática que enfrenta esta empresa, considere la evolución que han tenido los tipos de organizaciones a lo largo de la historia.

Como repaso le digo: en  específico se definen 4 tipos de miradas:

• Impulsivas: Organizaciones lideradas por un jefe que siempre debe proyectar poder y/o violencia para que los demás lo respeten. Esto porque en el momento en que el jefe muestra debilidad, hay un integrante más joven del grupo que podría tomar su puesto, es decir, modelo de manadas.
• Tradicionales: Es en esta mirada donde se establecen las jerarquías con cadena de mando y roles definidos (ejemplo, el ejército). Donde se estructuran procesos que permiten planificar.
• Orientadas al Logro: En estas organizaciones, la empresa funciona como una maquina donde cada persona es parte del engranaje. Al ser visto como una maquina entonces comienzan a generarse los espacios para la innovación y la mejora continua.
• Pluralistas: En esta mirada de la organización el foco está en las personas que la integran, en los valores que los motiva, en sus desafíos personales para generar valor de cada proceso.

Basado en estas miradas, un área de abastecimiento está mas cercano a una mirada “orientada al logro  interno” para conseguir el objetivo organizacional. Esto debido a que el foco está en el control de los inventarios, hacer mas eficientes los procesos y tiempos de reposición (Lead time) de mercaderías, seguramente hay incentivos por no tener quiebres de stock, cumplimiento de presupuestos, etc.
Dado esto, es esperable que las personas de Abastecimiento y su forma de ver la organización tenga un choque cultural con la metodología Agile porque cuando el entorno de la empresa o un área es poco complejo, con actividades controladas y repetitivas, la estructura piramidal funciona bien, pero cuando se tornan mas complejos, la pirámide no funciona.

Un equipo bajo una mirada organizacional pluralista y que trabaja con metodología Agiles, innova en 3 aspectos principales, los cuales son completamente disruptivos para las organizaciones con otras miradas:

Auto gestión: El sistema (área/empresa) debe establecer una autoridad distribuida con mecanismos de coordinación, se deben generar organizaciones sin jerarquías de “poder”, pero si con muchas jerarquías “naturales” basada en la experiencia de sus integrantes, sus energías, sus entusiasmos para ejecutar actividades.

Plenitud: Las personas deben conectarse con el propósito de su trabajo, de sus actividades y al final del día, de la empresa en la cual colabora. Se deben crear espacios de “seguridad” para que las personas muestren su lado más profundo, sus emociones, sus intuiciones y a partir de esto sacar el mayor provecho a su parte racional. Se deben definir espacios físicos diferentes, instancias de coordinación de equipos enfocadas, modificar horarios de trabajo, compensaciones e incentivos, procesos de reclutamiento, feedback y evaluaciones, etc.

Propósito Evolutivo: La empresa es un sistema vivo que cambia en el tiempo por tanto se debe escuchar “colaborativamente” donde quiere ir la empresa en lugar de decidir para la empresa. Esto quiere decir que en este ambiente Ágile la estrategia definida en forma rígida con su misión y visión para los próximos 20 años no es viable ya que el mundo, los clientes y sus necesidades son “hoy y ahora”, y la empresa debe ser capaz de adaptarse y crear soluciones (productos/servicios/procesos) para el corto y mediano plazo. Por tanto el propósito de la empresa va evolucionando en este tipo de organizaciones ágiles.

Mis recomendaciones a José Luis, para bajar la tensión entre las distintas áreas de su empresa, es que  primero hagan una correcta estrategia de gestión del cambio para afrontar este cambio ( valga la redundancia) .

En particular, dentro de esta estrategia de transformación cultural, que consideren:

• Preparar un plan estratégico de transformación digital de comunicaciones explicando a la organización que el área que está trabajando en la transformación Digital está desarrollando un proyecto piloto,  explicitar cuáles son sus objetivos y formas de trabajar, como beneficiará a la empresa y cuál es el plan para el resto de la organización luego de que este piloto finalice. Lo complementaría con talleres de capacitación general en metodologías Agiles con el objetivo de nivelar concepto y entendimiento en estas áreas mas tradicionales.
• Luego sería relevante también definir un mapa de redes de stakeholders con el objetivo de identificar los distintos niveles de entendimiento, compromisos y resistencias. A partir de esto definir acciones de mitigación que nos permitan llevar a su organización hacia la aceptación y deseos de impulsar los cambios que se están implementando.
• En las áreas con una mirada tradicional u orientadas al logro, no intentaría aplicar metodología Agiles al menos en principio, pero si definiría un plan estratégico de transformación digital de innovación tecnológica y mejoras de procesos alineados con la transformación digital de la compañía.

Bueno, esperando que estos tips le sirvan a José Luis, me despedí de él con el deseo de que puedan implementarlos con éxito.

Por David Pérez Gerente de Proyectos OLIVIA
Referencias: Modelo de Frederic Laloux – Reinventing Organizations

¿¿¿Te lo imaginas??? “La capacitación continua como elemento clave para mantener la productividad”
Nota:

Las organizaciones invierten importantes esfuerzos y recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias de capacitación y entrenamiento y objetivos de alto nivel; sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado como un elemento central para lograr cumplir con ellos, implicando riesgos de perder parte importante de los esfuerzos invertidos.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, requieren esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia de capacitación y entrenamiento

Uno de los principales desafíos esta dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad. Porque, si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica; pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aun identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano, es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias de entrenamiento (o luego de modelado sus procesos, cambios de sistemas, etc.), consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización (ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, perdida de trazabilidad del negocio, etc.).

Hoy la mayoría de las organizaciones disponen de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis de estos, estos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando estos pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso si, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

¿Alguien tendría esperanzas de éxito de su equipo deportivo favorito si este fuera a un mundial sin entrenarse previamente?

• ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?
• ¿Cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias de capacitación, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez mas empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización.

Es aquí donde una estrategia de entrenamiento y capacitación permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización.

Por Carlos Romero, Gerente de Consultoría, OLIVIA CHILE

Transcripción de nota publicada por diario La Nación https://www.lanacion.com.ar/2135831-el-uso-de-armas-un-pilar-de-la-cultura-americana

Parece extraño preguntarse en estos tiempos por qué un país como Estados Unidos registra el triste récord de un tiroteo al mes por móviles patológicos. Cuesta comprender el origen de los incidentes.

Quizás sea por eso mismo que la respuesta que parece incomodar menos a la lógica era armar a los maestros y restringir la edad para portar armas de fuego. Retrocedieron 200 años y los hechos de hoy viernes demuestran que nada mejoró. Para traerlo a nuestro país, es como querer terminar la violencia en el futbol armando a los hinchas pacíficos o generando reglas claras de combate entre los barrabravas.

La cultura debe ser un elemento dinámico y funcional a la sociedad. No es un elemento de justificación de acciones, sino es un marco que establece supuestos y comportamientos válidos y no validos también. Por eso también cualquier organización debe pensar la cultura como un activo estratégico que debe moldear en función de la coyuntura actual, intentando extraer aprendizaje de tiempos pasados. Y no se debe pasar por alto que las culturas son fuertemente fijadas por valores claros. Pero en este caso, el valor de la vida y el bienestar de sus ciudadanos está en juego por la proliferación de armas, lo cual lleva a revisar su modelo y sistema en forma completa.

¿Qué es lo que se pone en juego cuando nos exponemos a “un otro”? ¿Qué pasa cuando aquel con quien compartimos el espacio tiene un mundo interno muy distinto al nuestro? A mí me pasa que me intriga enormemente el mundo interno de las personas; qué piensan, qué sienten, qué les importa, qué quieren lograr, qué los hace felices… en fin. Me gustaría charlar y conocer a muchas personas que ni siquiera se imaginan que a mí me llaman la atención, realmente.

Tanto es así que mi mayor curiosidad está en mis amigos del supermercado chino de mi casa, del que soy una fiel compradora y defensora del buen trato a quienes los atienden. Me encantaría conocer cómo piensan, siendo que vienen de una cultura tan diferente a la nuestra, qué les pasa estando en nuestro país, por qué trabajan sin parar, cómo nos ven, cómo ME ven y si siquiera les cae bien que cada vez que entro saludo “Ni hao” (“hola” en chino mandarín, según entiendo) explicitando mi “amistad”. La cantidad de veces que quise entablar una conversación, que no llevó a nada por falta lenguaje común, es innumerable. ¡Algún día voy a aprender chino y podré hablar de temas políticos, religiosos y culturales con Andy, Chequi y Quie Quie (nombres reales), como quisiera!

Por supuesto que inmediatamente pienso en el extremo contrario a este ejemplo que  les comparto, y es la enajenación en la que observo a tantas personas a diario. En Alemania llaman “Szombies” a los “smartphone zombies” considerando que las personas transitan la vida inmersas en sus celulares, sin mirar alrededor, creando casi una burbuja, un mundo endógeno del que sólo salen cuando hay una necesidad que sólo puede satisfacerse con la interacción con un otro. Creo que si nos ponemos a pensar, este concepto se puede trasladar a muchas organizaciones.

En algunas culturas organizacionales la voracidad por cumplir objetivos, rendir en el día a día, posicionarse y cumplir con el trabajo tanto en horas como en resolver pedidos, hace que algunas personas se pierdan de los otros; de aquellos con quienes comparten espacio, área, empresa y hasta un proceso interno o externo, un compañero o un proveedor. En este caso no quiero llenarme los dedos de palabras sin sentido, no estoy hablando de trabajo en equipo en términos cosméticos, hablo de hacer con otros y disfrutar el mientras tanto, mucho más allá de los resultados (me viene a la cabeza el término en inglés, “far beyond results”).

¿Cuántos problemas evitaríamos apuntando siempre al entendimiento y cuántas nuevas oportunidades se presentarían? Eso solo lo logramos validando, primero, la existencia de quien tengo al lado, de quien  hace conmigo, con todo lo que eso conlleva. La conexión con otras personas abre posibilidades, siempre; porque siempre se puede aprender algo nuevo. Exponerse al mundo interno de aquellos con quienes compartimos nuestro trabajo diario, amplia nuestro propio mundo.

¿Qué mejor que disfrutar de lo que hacemos con quienes lo hacemos? ¿Qué pasa si dejamos de compararnos para emparentarnos, para ser compinches en el trabajo? ¿Cuánto te gustaría disfrutar más de lo que hacés a diario? Seguro que mucho, y sabés cuál es el camino para que suceda… conectar con las personas. Y si con quienes compartís tu trabajo no te gustan, no te llevas bien, no te terminan de convencer o juzgas que no valen la pena, probá un día decirles “hola” en SU propio idioma; el “Ni hao” que te abra a su mundo, en donde vos puedas compartir también el tuyo.

La diferencia para que la experiencia de trabajar esté buenísima, la hacemos nosotros mismos. Sacate el rollo. Hacé con otros y disfrutá de las oportunidades que te da.

Saludos!

Solange Abraham, Consultora de Gestión del Cambio de Olivia

Reportaje  de América Economía.com
Transcripción por Olivia. Entrevistado: Marcelo Blechman, socio Olivia.

Las cifras son claras. Chile es el sexto país de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en el que más horas se trabajan al año. Sí, en total se suman 1.974 lo que sumando y restando, los chilenos suman unas 200 horas más a diferencia de otros países miembro de la institución.

Alemania por ejemplo, que logra el puesto más bajo entre los 38 afiliados, sólo alcanza 1.363 horas trabajadas al año. Unas 600 horas por debajo de Chile que a pesar del tiempo destinado al empleo, la productividad del país se mantiene baja a al punto que ocupa el puesto número 24 en el ranking de Productividad 2017 de la OCDE.

¿El más productivo? Estados Unidos. Según el socio de Olivia, expertos en transformación organizacional integral, esta nación mantiene claras diferencias en lo que es cultura laboral:

• Trabajo es trabajo
• Tengo colegas, no amigos
• No puedo hacer temas personales durante el trabajo
• Separan el trabajo de la vida diaria (no reciben mails después de la hora de cierre, etc.)

“Adicionalmente, se premia por productividad y las culturas organizacionales están enfocadas a eso, más que en cumplimiento de temas puntuales. Por último, hay mayor flexibilidad laboral, se utiliza mucho más el modelo part time por ejemplo”, señala Marcelo Blechman.

Horas laborales v/s productividad

Los chilenos trabajan cerca de 200 horas al año. La pregunta es, ¿a qué se debe esta carga laboral si no existe un aumento en la productividad? Blechman responde: “por un lado a temas legales y por otro lado a temas de idiosincracia tanto de los líderes de las organizaciones como de los empleados mismos”.

Para este experto, las horas trabajadas no tienen relación con la productividad ya que esta última tendría que ver con factores como lograr una organización correcta, establecer prioridades, poner el foco a una tarea a la vez, dejar de lado los trámites personales en horarios laborales, entre otras.

Y es que enfatiza en la mentalidad errónea de “sumar acciones es sumar valor”. “Cuando más cosas hacemos creemos que más estamos aportando y no necesariamente es así. El aporte tal es cuando se suma valor y no cuando suma horas. A veces es mejor hacer menos y pensar más, poner inteligencia y visión antes de actuar. Eso puede generar un comportamiento productivo”.

El psicólogo laboral y director ejecutivo de Smart Coach, Isaías Sharon, tiene una visión distinta y apunta que la productividad sí tiene relación con la cantidad de horas trabajadas. Eso sí subraya que las competencias de cada profesional son claves para lograr una mayor eficiencia. A mayor especialización, mayor es la productividad de un trabajador.

Ahora, el tiempo también tiene un impacto. “Entre más larga es la jornada laboral mayor es el cansancio y menor es la productividad, por eso cuando vemos productivos encontramos tienen jornadas reducidas donde las personas dan cuenta que aprovechar el tiempo es fundamental para ser eficientes y disfrutar de las ventajas de salir más temprano, y tener tiempo de calidad con sus amigos y familia”.

En definitiva, el trabajo se convierte en un lugar más motivante para el colaboración que además, puede mantener una vida más placentera. Pero a esto el socio de Olivia señala que “en Chile el pensamiento es de cumplimiento más que de productividad. Los chilenos vemos que el que está hasta tarde “cumple” (o al menos hace el esfuerzo) pero eso no mide productividad”.

¿Innovar la estructura laboral?

Para que exista un cambio de mentalidad profundo dentro de una organización, son los líderes los responsables de incorporar el concepto de que innovar en la dinámica laboral es beneficioso.

“La innovación debe partir por las cabezas de la institución para que tenga sentido. Pensar en el tipo de cultura que se quiere corresponde a los líderes intermedios que son los responsables de bajar y aplicar la mirada de la alta gerencia, esto es vital para tener un cambio interior en las empresas”, dice el psicólogo laboral.

A esto añade: “poner el foco en los resultados y el bienestar, nos invita a pensar en nuevas maneras de hacer las cosas y romper el paradigma de que si la gente llega temprano y se va tarde está bien, para pasar a evaluar por aportes reales entre equipos y resultados alcanzados”.

Con respecto a un posible cambio, la sugerencia de Blechman es que no debe ser impuesto para obtener resultados positivos. “El cambio debe ser adoptado voluntariamente. Nuestra experiencia nos dice que hay que trabajar con ayuda de profesionales en cultura organizacional. Ellos serán los que impulsen mediante diferentes metodologías esta adopción, de forma gradual pero efectiva”.

Nota original aquí

Como  consultora de Gestión del Cambio y amante del teatro, pienso mucho en la analogía que existe entre lo que sucede en las organizaciones y lo que sucede en un escenario.
Para ayudarlos a comprender cuál es el objetivo de mi nota (o el resultado de mis pensamientos) me parece importante poder compartir una de las tantas definiciones sobre los orígenes del teatro:

 “Los orígenes del teatro se encuentran en antiguos ritos de origen prehistórico, donde el ser humano empezó a ser consciente de la importancia de la comunicación para las relaciones sociales”.  

Si bien se trata de una definición simple se ajusta perfectamente a nuestra realidad diaria, y nos permite hacer una perfecta analogía con lo que sucede con la comunicación en las organizaciones de todo tipo.

¿Cuántas veces vemos en las empresas ritos o costumbres que no son más que conductas autoimpuestas por la monotonía del trabajo diario y que atentan contra los beneficios de comunicarnos bien ?

Como en el teatro, en las organizaciones existe un escenario común, un lugar de acción, un espacio en donde todos trabajamos creando y delimitando un área de juego, de pertenencia que nos invita a desarrollar y explorar todas nuestras capacidades de creación.  Y existen roles …y existen aquellos que dan soporte oportuno a aquellos que desempeñan esos roles.

Un director de teatro tiene la desafiante tarea de reunir y hacer funcionar coordinadamente todas las piezas que conforman la obra, y sus decisiones  influirán sobre cualquier aspecto de la misma. Es a él a quien se debe asesorar – muy de cerca -para que estas piezas puedan moverse de manera adecuada y que estén alineadas con el desenlace esperado. Y aquí es donde veo claramente el paralelismo entre la labor de un consultor como yo y la del asistente de dirección, ya que en ambos casos, nos corresponde estar al lado de los líderes y constituirnos en su mejor aliado.

Somos nosotros los que vemos esas fallas en la comunicación dentro de la escena. Los que podemos intuir que algo va a influir negativamente en el curso de acción de la obra y tenemos la obligación de detectarlo pero además, de tener a mano todas las herramientas necesarias para dar soporte a todos lo que lo necesiten.

En una obra , como en una organización, son los personajes los que generan acción que desencadena el conflicto a resolver. Todos son distintos, con personalidades únicas y dueños de sus propios sentimientos lo que  influirá definitivamente en el desarrollo y desenlace de la misma.

¿Qué hacemos concretamente como consultores  para que todo fluya y se llegue a dar un espectáculo que conmueva a todos?

Primero que nada, somos conscientes de que tenemos el poder de generar grandes posibilidades  con respecto a los desenlaces de cada escena.

Ayudando a cada integrante a entrenar el cuerpo y la mente, desde el minuto cero en el que estudia su libreto hasta el momento en el que está arriba de las tablas.

Nosotros somos los que entendemos las causas que generan resistencia y para eso agudizamos la escucha, aumentamos la visión y tratamos de entender el libro completo de la obra.

Ayudamos a todos a entrenar la empatía para que puedan construir relaciones que les permita entender el accionar del otro.

La posibilidad de crear soluciones creativas, efectivas  y sustentables en el tiempo permite que suceda la magia, que todos los personajes fluyan y que por lo tanto, puedan llegar a sus lugares de trabajo todos los días con una sonrisa, como quien compra una entrada para ver su obra favorita.

Por Agostina Pedroni, consultora gestión del cambio Olivia

Tres ejes para el cambio

El tango Volver, si se lo aplica a la tecnología y la innovación, queda totalmente obsoleto. Hoy, el panorama de los negocios puede dar un vuelco radicalizado en apenas seis meses. O en menos. Los ejemplos de industrias que sufrieron una disrupción contundente y que debieron replantear una transformación desde cero, como consecuencia de las nuevas tecnologías, los nuevos espacios de interacción y las nuevas necesidades, son cada vez más abundantes: la uberización del propio segmento de negocios está a la vuelta de la esquina. Aquella época en la que había que esperar décadas para ser espectadores de un cambio significativo en una industria específica ya es historia.

Con los cambios produciéndose a semejante ritmo de vértigo, se hace imprescindible realizar un análisis profundo que nos permita descubrir cómo pensamos adaptarnos a estos cambios o, mejor aún, qué posibilidades tenemos de anticiparnos a ellos.

Porque el cambio puede ser una vía para mejorar o ganar mercado. Pero lo cierto, y sin ánimo de ser alarmistas, es que también representa un alto riesgo. No tener la capacidad de subirse a la ola de cambio puede ser el camino hacia la desaparición. Las barreras de entrada a muchos mercados son cada vez más bajas. Por eso, seguir en la tónica de “hacer las cosas bien” ya no es suficiente para mantener una situación competitiva. Alguien lo puede hacer de manera diferente. Y mucho mejor, por cierto. Por lo tanto, las empresas deben promover tres ejes para no quedarse atrás:

– Innovación. Se debe abrazar el cambio. La innovación es el camino para incrementar eficiencias, lanzar nuevos productos y servicios, conocer mejor a los clientes y reaccionar rápidamente ante el embate de los competidores.

– Gestión de cambio. De la mano de la innovación es imprescindible tomar los recaudos para garantizar que todos los miembros de la organización están preparados para colaborar con el proceso de cambio y no funcionarán como obstáculos.

– Gestión ágil de proyectos. Hay que dar por desterrado el viejo ciclo de vida de proyectos, en el que una idea podía tardar meses en convertirse en un producto o servicio. Hoy existen mecanismos ágiles, iterativos, de mejora y ajustes continuos, que permiten salir al mercado con la velocidad que el vértigo de los tiempos exige.

Transitando estos ejes las compañías quedan en condiciones para que sus propios colaboradores puedan ser los protagonistas de la transformación. Es esencial que dentro de la empresa emerjan cuestionamientos que lleven a una visión que apuntale el proceso de cambio y permitan alcanzar un nuevo escalón en términos de transformación. Airbnb es un caso interesante que se ha impuesto a sí misma el desafío de encontrar, antes que la competencia, cuál es el próximo modelo de negocios que podría superar su joven proyecto basado en Internet. Aún crecen y ya están buscando identificar qué es lo que viene después.

Entonces, en nuestras empresas, ¿dónde estaremos dentro de cinco años? ¿Son nuestros productos y servicios bien recibidos por el mercado? ¿Están nuestros empleados de acuerdo en cómo se hacen las cosas? ¿Se muestran colaborativos? ¿Existe la posibilidad de bajar los costos a partir del uso de nuevas tecnologías? ¿Están nuestros clientes realmente contentos? ¿Tenemos un proceso interno que permita a nuestra gente aportar a la compañía ideas y conceptos que puedan generar valor agregado? Estas son solo algunas de las preguntas: cada empresa, de acuerdo a su tamaño, su negocio y sus necesidades, deberá plantearse las suyas.

Los procesos de transformación nacen desde adentro mismo de las organizaciones. El objetivo, y es misión de Olivia acompañar en este proceso, es que cada una de ellas encuentre las herramientas adecuadas para sacar lo mejor de sí misma.

Por Marcelo Blechman, socio de Olivia

Como mujer profesional y consultora de gestión del cambio, me pregunto constantemente ¿Qué hace que algunas empresas logren cambiar y otras se queden en el camino? ¿Qué hace que las empresas dejen de pensar de manera táctica y comiencen a pensar de manera estratégica?

Desde mi rol ¿Qué estoy aportando para contribuir a ese cambio de pensamiento?

De esta manera, se sabe que la resistencia al cambio es natural en el ser humano. Nos resistimos por miedo a lo que no conocemos, por temor a fracasar, y eso hace que tengamos una mirada sesgada a lo desconocido. Para poder pensar estratégicamente, es necesario que las personas no vivan como un impuesto los procesos de cambio.

Por el contrario, desde mi lugar contribuyo a lograr el involucramiento de las personas en esta transición, escuchar sus temores, dudas, ponerme en su lugar, entenderlas por sobre todo, desafiarlas a salir de su estatus quo y ayudarlas para que estén prepararas para dejar atrás pensar tácticamente.

Así mismo, trato de convertirme en una aliada y consejera en este nuevo proceso explicándoles los beneficios y para qué lograrlo. Además, recomiendo que haya una comunicación fluida y clara de manera tal que todos conozcan los procesos de transformación que se van a poner en práctica.

Es por ellos que en Olivia, las consultoras ayudamos a las organizaciones a lograr sus objetivos estratégicos de transformación organizacional con una mirada integral enfocada en las personas y procesos para lograr el éxito del cambio: nuestra misión es sumar voluntades, esfuerzos  y comportamientos  esperados a esta nueva visión estratégica.

Y siento, que especialmente las mujeres, tenemos esa sensibilidad para empatizar con las personas a las que asistimos. Para llevarlos a ir más allá de sus limitaciones.

En conclusión, tenemos la posibilidad de modificar y cuestionar el camino, innovar en las formas de hacer y pensar, anticiparnos, cambiar lo negativo a lo positivo. Eso es lo que marca la diferencia en las organizaciones y les permite lograr ese pensamiento de cambio y no quedarse en el querer. No quedarse en la parálisis del miedo.

En el día de la mujer, invito a todas mis colegas a sentirse orgullosas de este pequeño grano de arena que ponemos todos los días para transformar a las personas y las organizaciones en la mejor versión de si mismos.

Saludos

Marina Modera, Consultora de Gestión del cambio.

Donde quiera que haya un grupo de personas involucradas, hay modas. Hace un tiempo fueron las All Stars, después las NewBalance, y antes de eso habían sido las Hawainas (las ojotas, ¿se acuerdan?). En el mundo del entretenimiento y la comunicación también hay y hubo modas: ICQ, MSN, BlackBerry y podría seguir hasta el infinito.

¿Qué tienen en común todas ellas? Tuvieron picks de furor muy intensos pero cortos en el tiempo para luego desaparecer y dejarle lugar a la siguiente moda de turno.

En el mundo de las organizaciones también existen modas. Y en ese contexto, en los últimos años ha habido una creciente: las (mal entendidas) culturas “fashion” o culturas “con onda”. Oficinas coloridas, con juegos (metegol, ping pong, play station) y paredes ploteadas con grandes imágenes. Sin embargo esas “modas” no son “cultura organizacional” sino herramientas para crear un buen “clima de trabajo”.

Por suerte, cada vez más altos directivos y equipos de recursos humanos empiezan a preguntarse si este enfoque de cultura organizacional es funcional al modelo de negocios de la compañía. Si además de colaborar con el clima, estas acciones implican una contribución más profunda y valiosa para la estrategia del negocio.

Dicho de otro modo, ¿sirve estar en el Top 5 de Great Place to Work aún si los resultados de la compañía son decrecientes? y a partir de esto, ¿cómo puede colaborar la cultura para revertir esos resultados? Se comienza a desarrollar un nivel de consciencia tal que se entiende que la cultura disociada de la estrategia y el modelo de negocios, simplemente no les sirve.

A partir de esto, se plantea el desafío de construir culturas sustentables que “no pasen de moda”.

Veamos algunos aspectos clave para tener en cuenta al momento de diseñar una cultura organizacional efectiva:

1. Entender el rumbo estratégico del negocio. La definición de un modelo cultural no depende únicamente de la dirección de RRHH sino que resulta clave involucrar a las áreas más cercanas al negocio y preguntarse, “¿qué necesitamos de la organización para poder cumplir con nuestros planes de negocio?”

2. Diseñar una cultura que considere todas las variables. Al momento de definir los componentes del modelo cultural será importante ver a la organización desde sus múltiples aristas, es decir, de manera integral. ¿Cómo se verá afectado el modelo cultural definido por los procesos vigentes de la organización? ¿Y cómo este nuevo modelo puede llegar a afectar a los productos y servicios que brinda hoy la compañía?

3. Identificar correctamente el punto de partida. Se trata de reconocer la brecha entre el modelo que definimos que queremos/necesitamos ser y el modelo que tenemos hoy. Sin este análisis será muy dificultoso armar planes de acción eficaces.

4. Desarrollar un plan de trabajo. El primer paso para transformar un modelo cultural es declararlo. Pero si nos quedamos únicamente en la declaración no llegaremos nunca a

ver los resultados buscados. Para esto es necesario diseñar planes de acción concretos con tareas, proyectos, actividades, responsables y tiempos.

5. Plan de sustentabilidad. Si no queremos que nuestra cultura se convierta en una moda pasajera necesitamos sostener la misma a lo largo del tiempo. Transformar una cultura organizacional no es algo que lleve días o semanas, y para eso resulta fundamental tener un plan en donde se establezca claramente cómo se va a plasmar en los siguientes meses y años.

Las organizaciones son sistemas cada vez más complejos y trabajar con cada una de sus partes de forma aislada representa un riesgo que hoy se puede evitar. La cultura organizacional gana cada vez más terreno dentro de las decisiones estratégicas y para eso debemos profundizar nuestro entendimiento sobre la misma.

La era en la que cultura es igual a clima laboral pasó de moda. Podríamos decir que en la actualidad las encuestas de clima son un relfejo de cómo estamos como organización mientras que la cultura nos indica cómo somos.

¿Estamos listos para crear culturas que trasciendan las modas? ¡Manos a la obra!

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia.

@El Cronista Entrevista a Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, entre otros importantes referentes del tema en Argentina.

Ante un mayor dinamismo y la incursión de nuevas tecnologías, las compañías buscan adaptarse con el objetivo de capturar las oportunidades. Cómo es el perfil de los gerentes del Cambio, dedicados a procesos de transformación, y cómo evolucionó la posición.
https://www.cronista.com/management/Arquitectos-del-cambio-se-buscan-20171122-0013.html

Nota, transcripción
Una de cada dos compañías a nivel global cuenta con una persona dedicada a procesos de transformación. Los ciclos de cambio se aceleran y son cada vez más cortos. En este contexto, una de las competencias que deben desarrollar las compañías es la versatilidad y la capacidad de adaptarse. Es una necesidad de supervivencia. Por esto, las compañías crean puestos que se traducen en Gerencias de Gestión del Cambio o de Change Management para impulsar su transformación organizacional.

Es una tendencia que llegó para quedarse. Según un informe de Prosci (referente internacional de change management), a fines de 2015, el 53% de las empresas encuestadas cuenta con una posición dedicada al gerenciamiento del cambio. En 2009, ese porcentaje era mucho menor: tan solo un 16% de ellas lleva más de seis años con posiciones permanentes de gestión del cambio.

“En los últimos 20 años, la gestión del cambio pasó a convertirse en una disciplina asociada a la transformación de las organizaciones, buscando desarrollar la capacidad de adaptación para capturar las oportunidades del entorno”, señala Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. En este sentido, Miguel Terlizzi, director General de HuCap, asegura que no existe empresa que pueda continuar su ciclo de evolución y desarrollo si no se adapta a los cambios: “Es el área de RR.HH. quien lidera los procesos de cambio y desarrollo organizacional. No es una posición aislada y solitaria, sino un conjunto de líderes”.

Andrés González, director Ejecutivo de Accenture, es psicólogo y empezó a trabajar en gestión del cambio en los 90. Su rol fue mutando: “En aquel entonces, venía impulsado por la renovación tecnológica, cuando las compañías incorporaron ERP y detectaron que había una dimensión muy importante: la humana”. Ya en este siglo, se enfocó en eficiencia operativa y cambio de procesos. Hoy, la función se formaliza porque el cambio es permanente. “Lo que antes eran proyectos de cambio pasan a ser condiciones de crecimiento. Dejaron de ser grandes inversiones para convertirse en algo permanente y con resultados en el corto plazo”, explica.

Hay sectores que entienden que por variables de disrupción tecnológica pueden ver su negocio en juego. Se da, por caso, en sistema financiero, retail, educación y salud. “Son las industrias en las que si no hay un movimiento hacia cómo cambia el negocio están más complicadas”, explica Kieczkier. Así, se suman cada vez más compañías que están armando unidades o gerencias de gestión de cambio.

Para González, gestión de cambio es una capacidad que tienen que tener todas las personas de la organización. “Tiene que haber un arquitecto del cambio o de la transformación que tiene como valor generar la capacidad en la organización”, asegura. En su posición, trabaja con clientes e internamente. Junto con RR.HH., trabajó en el diseño del empleado digital como parte del ADN.

Ejercitar la paciencia

“Un proceso de cambio exitoso y sustentable debe ser concebido por las máximas autoridades como un proceso de aprendizaje transformacional desde la triple perspectiva del alineamiento sistémico: individual, de equipo y de la organización”, explica Terlizzi. En el Santander Río hay figuras de cambio en distintos niveles y posiciones. “Ya no es solo para la gestión de un proyecto, sino la transformación del negocio, de los modelos de jerarquía y la cultural”, explica Alejandro Blanco Smith, gerente de Aprendizaje y Cultura de la entidad. Su equipo acompaña la transformación individual y las nuevas formas de trabajo. Esto tiene que ver con cumplir con las demandas de los clientes y la transformación que vive el sistema financiero. Hoy, trabaja en un proyecto para romper las estructuras jerárquicas y verticalistas.

En el caso de Philip Morris International, el surgimiento del dispositivo IQOS, el cigarrillo de riesgo reducido, generó una transformación. “Somos una empresa con un nuevo propósito, el mundo libre de humo, y somos inexpertos en cómo mercadear esto”, explica Cecilia Bulleraich, manager Change Engagement de la tabacalera. Este cambio requirió una transformación interna, que definió una nueva metodología -Fast Foward. Para su implementación se creó una estructura: coaches (directores de la firma), builders (la posición que ocupa Bulleraich) y catalist (personas que generan un efecto cascada). “Ayudo a que se entienda esta nueva forma de trabajar y organizarla. También requiere ser disruptiva: plantear y hacer las preguntas”, asegura.

El principal desafío es que los cambios no se ven de un dia para otro. En Banco Galicia, su jefe de Gestión de Cambio, Enrique Holmberg, cuenta que trabajó más de cinco años en un proyecto de implementación de SAP Banking. “En la estrategia, diseñamos una metáfora: se trabajó como un trasplante de corazón”, cuenta. En el equipo, formado por 5 personas, trabaja con dos objetivos: el diseño de framework o contexto en que el cambio de pueda dar y capitalizar la motivación de las personas. Se trabaja en tres etapas: entendimiento del cambio, diseño del plan de cambio y la implementación.

En este sentido, Gisela Verdun, gerente de Operaciones de IT de Ternium, quien tiene a su cargo el equipo de Change Management, explica que el área trabaja en tres ejes: la difusión del proceso de transformación, la sensibilización y acompañar a los equipos a fin de minimizar el impacto y la capacitación. “Trabajamos muy cerca de RR.HH.. No estamos aislados”, destaca.

Encontrar el perfil para la posición no es fácil. Para Kieczkier, es muy heterogéneo el tipo de carrera y background; y se valoran variables emocionales, como maximizar su impacto de influencia y entender la cultura. “Personas disruptivas, que se adapten al cambio y lo fomenten”, explica Terlizzi. Kieczkier concluye: “Tiene que ser una persona que pueda unir la estrategia del negocio, con la necesidad del cambio, con capacidades de comunicación y de influencia en la organización suficiente”.

Qué hacen

– Gestionar la evolución cultural de la organización.

– Generar proyectos e iniciativas para innovación.

– Gestionar el aprendizaje en la organización con mecanismos y modelos.

– Identificar los procesos de cambios y generar soluciones basados en metodologías para entender esos procesos.

– Generar la comunicación de los procesos de cambio.

Fuente: entrevistas realizadas.

Históricamente, se asoció el concepto de “gestión del conocimiento” con la capacidad de administrar la información existente , generada por unos pocos expertos, puertas adentro de la organización. En otras palabras, la información fue, en muchas ocasiones, un bien escaso y con poca participación colectiva. Pero los tiempos cambian a ritmo vertiginoso y hoy la receta es exactamente la inversa: para perdurar, crecer o competir mejor, las empresas son conscientes de la necesidad de sumar conocimiento tanto interno como externo, expandirlo y promover una mayor autonomía en sus colaboradores para que se conviertan en agentes activos en la generación de la información.
Hoy se pasa de “gestionar el conocimiento a accionarlo” , a propiciar que emerja.
Para promover esa autonomía, se premian las conductas que reflejan autoliderazgo; se empodera a las personas.
Ante una convulsión organizacional, como ocurre durante una fusión, un proceso de crecimiento vertiginoso o un viraje de timón en la estrategia de negocios, es clave contar con una organización más chata, más horizontal, más ágil, cliente-céntrica y meritocrática, en la que se forman equipos multidisciplinarios y las comunidades reemplazan la pirámide jerárquica. Es cierto que en esa autonomía pueden asentarse algunos valores negativos como el egoísmo, el resultadismo o el exitismo. El liderazgo del management jugará un rol clave para alcanzar el equilibrio ante la aparición de alguno de estos síntomas negativos.
Una mayor autonomía implica también que cada persona va a buscar la información que necesita y que no pretenderá que alguien más, dentro de la misma empresa o a través de un servicio, lo haga por él. A su vez, cuando genera conocimiento, lo comparte en plataformas colaborativas, dejándolo disponible para poder nutrir las diferentes comunidades dentro de la organización.
Un alcance que no quiero dejar de mencionar, es que la autonomía es motivadora en sí misma, pero no se la puede dejar librada al azar. Debe encuadrarse en un esquema de gestión/activación y apegarse a indicadores y tableros transparentes en los los decisores puedan observar si una iniciativa y un modo de trabajo específico propuesto, sirve para los resultados de la organización. El conocimiento existente debe encontrar ese lugar de experto y si el negocio lo requiere, nutrirse de ahí.
El camino hacia la autonomía y la activación del conocimiento no consiste en un mero hecho enunciativo. Un lider no puede decir a su equipo “sean autónomos”, sin marcar un rumbo ni definir una estrategia. El primer paso podría ser ordenarse en temas que no son críticos para el negocio futuro pero que resultan claves para el presente.
El hecho de apuntar a ser descontracturados y autónomos no implica que hay que dejar la administración de recursos y los procesos clave al azar. Cuando una organización busca explotar lo mejor de sí para pasar al siguiente escalón, necesita asegurar primero la capa inferior.
La premisa es que muchos cerebros piensan más que uno solo. La organización debe estimular ese capital y alinearlo con sus objetivos. Es hora de abandonar la mera administración de saberes finitos y acotados. Llegó el momento de pasar a la acción para producir cada vez más y mejor conocimiento compartido.

Mariano Vinocur, Director de Consultoría de Olivia

Enterado de las noticias que venían de un tal Gustavo Fernandez, que se caía y se levantaba una y mil veces, que sin presupuesto y diversas limitaciones además de la evidente (juega y brilla en el tenis adaptado) volví a experimentar la extraña sensación de que todos teníamos que ir por mas, que no estábamos a la altura de lo que realmente debíamos estar, como profesionales, como empresarios, como personas. Semanas antes, habíamos organizado un evento transformacional para un Banco en donde el Orador, que actualmente esta prácticamente ciego, gana maratones, corre y triunfó en el Iron Man, entre otras hazañas. Nos había dejado boquiabiertos pero la sensación no era agradable persé, no era lo que comúnmente podemos llamar motivante, era a la vez difícil de interpretar.

Recordé allá a lo lejos en mi formación, cuando un Maestro me explicaba, que si a un paciente que sufría Depresión, le mostrábamos lo maravilloso que estaba el día y el sol, lo metíamos mas al fondo en su problema, y en la idea ¨mientras que todos disfrutan yo estoy acá triste¨ terminábamos de deprimirlo mas y mas, ¨mientras que el puede y con sus limitaciones, yo no¨.

Ver a otros que pueden llegar a grandes logros donde nosotros no podemos, no es siempre inspirador, a veces es frustrante e incluso aterrador, Gustavo es el Número 1 a pesar de todo lo que tiene que pasar, y ¿nosotros que?
En el ámbito que estemos, el primer favor que nos hacen aquellos que con su vida testimonian resultados extraordinarios, sea Messi, Vigil, Gustavo Fernández o el Papa Francisco es interperlarnos:

• ¿Quiénes somos y quienes queremos ser?
• ¿Queremos ser los Número 1?
• ¿Queremos ser distintos?
• ¿Estamos orientando nuestras acciones hacia esa visión?
• ¿Contamos con las herramientas para cambiar?

De estas preguntas cada uno sale con sus propias respuestas. En mi caso la reflexión acerca de lo que sentí al saber de Gustavo y sus enormes logros en el marco de limitaciones tanto físicas, culturales y por supuesto de recursos fue esclarecedora.
El siempre quiso ser el Número 1. No todos ambicionamos eso y menos aun lograremos serlo. Sin embargo, hay otra reflexión que se me impone y no logro sacarla de mi cabeza: SER DISTINTO. Tal vez, nunca antes en la historia humana, existieron condiciones mas favorables para la expresión de lo distinto, lo original, lo diferente, lo único.

Y como profesionales, empresarios y personas, sería frustrante tal vez, no estar dejando todo de uno para expresar esa diferencia. En el mundo de la estrategia empresarial, ser Distinto es una equivalencia a ser el Número 1, ya que a veces por cuestiones de escala, presupuesto, posiciones competitivas y coyuntura, no lograremos ser los Números 1. Sin embargo, nada nos impide ser Nosotros mismos, únicos, mostrar nuestra diferencia, y quien sabe si ese camino sea la llave además para ser los primeros.
Existen herramientas personales y organizacionales para saber quienes somos, quienes queremos ser, y como recorrer el camino del cambio pero al principio siempre debe haber una buena pregunta que queramos responder.
¿Vos te haces este tipo de preguntas?, ¿Tenes ganas de cambiar?, ¿Ser el  1 en algo?, ¿ser distinto?

Por Mariano Vinocur
Director de Consultoría

 

Transitar una crisis cualquiera sea su origen (personal, laboral, económica, etc) no es nada sencillo. En general, las crisis llegan de golpe y la mayoría de las veces no estamos preparados. Tampoco hay recetas mágicas ni expertos en crisis que nos puedan dar la solución exacta que nos ayude a atravesarla.

Muchas veces el origen de éstas viene de la mano de algún cambio y en general a este cambio lo sentimos y vivimos como una amenaza. Y nos moviliza completamente. Hay un antes y un después de ese momento. Lo cambia todo. Y nuestra primera reacción es resistirnos. Lo hacemos por miedo, por comodidad y porque ya lo dice el dicho “Mejor malo conocido que bueno por conocer”.

¿Qué nos pasa frente a los cambios? Tenemos que abandonar parte de lo que sabemos para adaptarnos a la nueva realidad que viene cargada de  incertidumbre . ¿ Nuestra primera reacción ? Rechazar el cambio ! porsupuesto.

Lo único que podemos afirmar es que tenemos una elección que hacer con sólo dos opciones disponibles: ser Víctima o Protagonista. Somos Víctimas cuando negamos o resistimos la realidad. La culpa siempre la va a tener el otro o las circunstancias externas. En cambio, somos Protagonistas cuando nos animamos a  explorar la nueva realidad. En este estadío, podemos ver las brechas de efectividad como una oportunidad para aprender habilidades y adquirir competencias nuevas que posibiliten el logro de los objetivos deseados. Valorar otros puntos de vista en busca del mejor resultado posible. Nos convertimos en Responsables, es decir, asumimos que somos parte del problema y lo vemos; no para mortificarnos, sino para ser parte de la solución.

En las organizaciones también estamos sujetos a cambios que atentan contra el status quo permanentemente, ya sea por cambios tecnológicos, de contexto de mercado, políticos, etc. y la identificación temprana de los Agentes de Cambio, también conocidos como líderes del cambio o facilitadores, que nos ayuden a minimizar el impacto del mismo en la organización, es clave. Ellos son nuestros “aliados” estratégicos y debemos tener una mirada aguda para individualizarlos.

Como consultora que ha atravesado muchos procesos de transformación organizacional, te doy algunas pistas de cuál es su perfil para que puedas identificarlos llegado el momento:

• El facilitador es generalmente un referente válido en su entorno de trabajo.
• Cuenta con capacidad de escucha para tomar las dudas, consultas y/o sugerencias que reciba de su entorno e interpretarlas.
• Es flexible y tiene sensibilidad para captar las necesidades del entorno.
• Tiene capacidad de influencia en jefes, pares y colaboradores para contribuir al compromiso de todos.
• Tiene capacidad de adaptación.
• Llega a toda la organización promoviendo y multiplicando una cultura de integración.
• Ayuda a profundizar comportamientos deseables; Inspirar cambios de actitudes y comportamientos y
• Propone acciones de mejora continua; entre otras.

Con ellos no está todo el camino recorrido, pero te aseguras el mejor comienzo.

Espero haberte ayudado con estos tips y me despido hasta mi próxima nota !

Por Julia Figueroa, Consultora de Change Management de Olivia

“Del fin de las capacitaciones de aula a la creación de experiencias propias para adquirir nuevas competencias”

En estos tiempos donde la impronta de la tecnología nos acelera hasta el pulso y hace que siempre sintamos que estamos “al debe” en el conocimiento, donde las exigencias de las compañías están inmersas en un ámbito cada vez más competitivo; el deseo de adquirir nuevas habilidades se sale finalmente del plano del deseo y se vuelve una urgente necesidad para todos. Pero está sensación de no poseer la destreza para afrontar los nuevos retos, nos llena de stress y nos obliga a mirar nuestras agendas para saber a dónde metemos aquellas horas extra de capacitación que necesitamos .
En el ámbito de las organizaciones, donde me toca actuar como consultor, veo permanentemente personas que son incentivadas por sus jefes a tomar cursos para adquirir alguna herramienta que los haga mejorar determinadas habilidades. Sin embargo, para mi eso no vasta.
Cada vez más creo en la idea de que necesitamos vivir experiencias de forma consciente, mucho más que tomar clases. Experiencias que puedan ser vividas en el mismo ámbito laboral y en donde podamos utilizar todo nuestro potencial para aprender sobre la base de objetivos concretos. Experiencias que impliquen un proceso de cambio y transformación, que podamos ir ajustando en el camino, hasta lograr la máxima performance y en un ámbito “real”, no de “case of study”.
Imaginemos por un instante que los espacios para adquirir nuevas habilidades son los mismos en los que hacemos nuestras actividades diarias. Salas de reuniones con ejecutivos, presentaciones orales, visitas a clientes, viajes, cambios de roles y responsabilidades por tiempo determinado, etc., todo con el fin de aprender. Estos espacios, son los que generamos desde la consultoría y que hasta ahora, han significado un paso importante para nuestros clientes.
¿Queremos mejor comunicación entre las áreas? Entonces cambiamos los roles para que puedan tener diferentes perspectivas de las cosas mientras el negocio sigue andando. ¿Queremos mayor creatividad? Entonces permitimos a los colaboradores trabajar en conjunto sobre un problema real, y apoyamos sus ideas.
¿Queremos mayor calidad de servicio con nuestro cliente? Entonces hacemos una reunión de equipo en las oficinas de nuestro cliente, y nos ve cómo trabajamos para él.
La metodología es algo similar a:
• Generar el escenario del cual quiero adquirir herramientas.
• Hacerlo en este mismo contexto en el que trabajo.
• Dar y recibir feedback y ajustar.
• Rehacer con mayor información.
• Reconocer
Creamos escenarios reales de prueba para desarrollar nuestras capacidades. ¿No es mucho mejor que una clase ?
Imagino un futuro (cercano) en donde todas las organizaciones generen este tipo de experiencias.
Imagino colaboradores mucho más inmersos en el aprendizaje práctico .
Imagino un mundo con ideas superadoras como esta.
Ya lo has experimentado ? Aún no ? Te invito a que lo hagas.

by Jerónimo Ciapparelli , Gerente de Consultoría de Olivia
jeronimo.ciapparelli@olivia-la.com

“El viaje de mil millas, comienzo con un solo paso”

Transcripción de la nota en iProfesional por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

Si en un libro de historia sobre el Siglo XXI hubiera que citar la fecha de finalización de la revolución cubana, probablemente elegiría el pasado 26 de marzo de 2016. No es que hayan desaparecido los líderes de la revolución, sino que ese día quedará reservado a los Rollings Stones y su primer concierto en La Habana, Cuba.

Para entender mejor esto, me remonto a eventos culturales similares que han graficado el fin de un período en la historia.

Uno de los mejores ejemplos tuvo lugar el 21 de Julio de 1990, ocho meses después de la caída del Muro de Berlín, con Roger Waters y su histórico concierto en Berlín junto a los restos del paredón. Waters (líder de Pink Floyd) y otros invitados, interpretaron la música del álbum “The Wall” junto a una reconstrucción escénica del nacimiento y caída del muro.

Fue un evento musical y cultural que nos hizo tomar consciencia y materializar el tremendo cambio que el mundo estaba viviendo en esos momentos. Nada volvería a ser lo mismo.

El concierto lo puso en imágenes y en sonidos, sacando al hecho histórico de las noticias en papel y llevándolo a todos los dispositivos de reproducción existentes en ese momento en el mundo, dándole además una trascendencia tangible a las futuras generaciones.

Suponer “casualidad” o “fortuna” entre la cercanía del viaje de Barak Obama a Cuba, el recital en sí mismo, el intento de levantamiento de embargos, la llegada de la telefonía móvil a la isla y las flexibilizaciones de modelo económico cubano, no tiene mucho sustento.

Los Rolling Stones fueron un símbolo claro, bien pensado y planificado para representar el fin de una era y el comienzo de otra en la isla caribeña. Un símbolo que se convierte en la bandera de este acontecimiento histórico.

Esto mismo ocurre en las organizaciones, ya sean empresas, organismos no gubernamentales o estratos de la administración pública.

Un proceso de cambio no está dado solamente por los hechos, sino por los símbolos que se generan alrededor del mismo. Son símbolos de alto impacto que dan cuenta que algo ha cambiado y que no es reversible.

Cientos de experiencias a lo largo de estos años muestran que la transformación de un modelo no es el resultado de realidades que se dan con un par de chasquidos de dedos.

Son procesos profundos que tienen un sentido estratégico, un sentido de urgencia positivo y por esa razón deben ser conectados con el placer: el placer de ese cambio.

El liderazgo juega un aspecto clave. Sin el convencimiento y ejemplo de los lideres, será constantemente la esquizofrenia organizacional la que predomine, lo cual dará lugar aún mar de contradicciones y los símbolos del cambio quedarán en el olvido, sin nada que los sostenga.

En este contexto, materializar el cambio es la tarea más difícil. Implica dotar a los equipos de habilidades y procesos posibilitadores alineados a ese nuevo destino.

Los símbolos juegan un rol clave en la articulación del rumbo del mundo y las organizaciones en general. Y así como se pueden leer e interpretar, es importante que recordemos que también se pueden construir, crear y dotar de sentidos.

Detrás de estos símbolos, existe una cultura que se construye luego de un prolongado tiempo de planificación, sobre una clara estrategia y con una articulación y proceso de comunicación ejecutados con precisión casi absoluta, del cual ninguno ha sido testigo pero del que hoy todos somos espectadores.

Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

Nota original aqui

iProfesional

Estos momentos que estamos viviendo en Argentina, tan importantes política e históricamente para toda nuestra sociedad, me hacen reflexionar una y otra vez sobre la importancia de la VISIÓN de un líder.

Recordemos como tan sólo un par de años atrás eran muy pocos los que creían que Mauricio Macri podría realmente llegar a ser nuestro Presidente. Parecía casi imposible que pudiese construir un partido o un movimiento político capaz de llegar al poder.

¿Cómo lo hizo? Macri tenía una clara visión, perseguía un sueño, “una nueva visión de nuestra Argentina que representa a una mayoría de argentinos que quieren vivir mejor, que quieren cumplir sus sueños y quieren un mejor futuro para sus hijos, y que para eso necesitan una mejor política.”

Aquí no vamos a hablar de política, ni de Macri, pero sí de la importancia de tener una visión, un sueño, el lugar al que queremos llegar. Y a nivel de las organizaciones, tener una clara visión y comunicarla a todos los stakeholders se torna fundamental para hacer posible que la compañía pueda establecer su rumbo, definir una estrategia y plantear los objetivos a alcanzar.

Sin visión no hay estrategia posible, como bien lo resume el gato Cheshire a Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí.” Y cuántas veces sucede que las empresas invierten recursos en el ejercicio de definir su visión, su misión y sus valores, pero luego esas definiciones quedan como “letra muerta” en un bello recuadro colgado en alguna sala de reunión. Nunca “cobran vida”, nunca pasan a ser el corazón o el motor de la organización que la impulsa, la define y le marca el norte.

¿Cómo se logra entonces tener una visión real, una visión “viviente”, motivadora e impulsora a la acción? Esto no se alcanza mágicamente, como en el país de Alicia… Se logra mediante un sostenido y sólido trabajo en equipo, que apunte precisamente a mantener viva la visión alineando a todos los stakeholders (empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades) en torno a ella para que todos se sientan parte, que todos se sientan sus “abanderados”.

Podemos citar algunos ejemplos de casos conocidos donde las visiones poderosas no se quedaron “colgadas en la sala de reunión”. En sus comienzos, la visión de Apple fue “Una computadora en las manos de la gente común”, o la de Disney: “Hacer feliz a la gente”.

Sólo si logramos plasmar la visión en estrategias y objetivos de la compañía, si logramos alinear y motivar a todas las personas de la organización para que siempre tengan presente el rumbo hacia el cual navega el barco, podremos “make things happen” (hacer que las cosas sucedan), o que nuestros sueños se hagan realidad.

¿Alguna vez pensaste en tu Visión como persona? ¿A dónde te gustaría llegar? ¿Cómo vas a hacer para lograrlo?… ¡Te invitamos a compartir tus comentarios aquí en nuestro blog!

By María Michalowski, Gerente de Consultoría Olivia

maria.michalowski@olivia-la.com

Estamos ante un momento único en la historia de nuestro país, se acerca fin de año, y los balances estar a flor de piel.   Los últimos 15 años hemos logrado empezar a vernos como sociedad desde un lugar distinto, ya que eso es lo que generan los procesos de crisis en nuestras vidas.  Ayudan a que veamos quienes estamos siendo y poder actuar sobre eso.  Es casi imposible, modificar nuestra cultura sin ser conscientes de la misma.

La conciencia es el acto psíquico mediante el cual una persona se percibe a sí misma en el mundo.  Como es en la persona, es en la sociedad, por lo cual, podemos decir que la conciencia colectiva es la capacidad que tiene una sociedad, una organización, un grupo de personas, de verse a sí mismas y cómo interactúan con su entorno.

“El que no llora no mama” dice un famoso tango, y creo que es particular de nuestro nivel de conciencia en la sociedad argentina.  Nos guste o no verlo, somos una sociedad de nivel #1, no de primer nivel, sino que llamamos nivel #1 cuando estamos siendo muy poco conscientes y nuestro foco principal es “lo que nos molesta” generando acciones reactivas.  Qué significa esto en la diaria?

• Creer que somos víctimas de circunstancias externas que hacen que yo sea de determinada manera.  Buscando enemigos a quien culpar y que justifiquen que esto sea así.
• Monopolizar la verdad, asumiendo que la nuestra es “la verdad” de las cosas
• Buscamos tener razón, favorecer el control y posicionarnos rígidamente ante una realidad que “amenaza”.
• Limitamos la comunicación, principalmente hacia un modelo unidireccional, donde el otro queda en una posición asimétrica.
• Exigir a la realidad que se comporte de acuerdo a nuestro deber ser y la verdad que vemos.

Pero algo diferente empezó a ocurrir en los últimos meses, y no creo que tenga que ver con la decisión política que se llevó a cabo durante ese mismo plazo.  La conciencia colectiva se alimenta de los pensamientos, estados de ánimo que las personas tienen, y cuando estas se manifiestan de igual manera en una población da lugar a que permee de manera más sustentable en una cultura.   Cuando hay cambios en la conciencia colectiva, hay mucha movilización, emergen referentes, idealistas con sus grandezas y sus bajezas que son fruto de lo que la sociedad está manifestando.  Casi que en estos casos, podemos tener un planteo filosófico sobre que vino antes el huevo o la gallina; que surge antes, los referentes o los cambios, y podemos definir que el proceso tiene a una dinámica espiral.   Cuando un porcentaje de la población comienza a pensar de manera diferente, da lugar a emergentes que nuclean esas creencias.  Y cuando estas figuras, se manifiestan retroalimentan a la sociedad y más gente se identifica.  Lo importante de esto es ver que el cambio se dio en la sociedad.  Hoy estamos en la antesala de afianzar nuestra cultura en un nivel #2, ser más conscientes como sociedad.    Esto implica:

• Aceptar que hay variables que están bajo nuestro control y otras que no, buscando mejorar nuestra capacidad de respuesta para estar por sobre las exigencias de los desafíos.
• Entender que cada uno es libre de elegir como responder ante las situaciones que se plantean y que podemos elegir y diseñar nuestro futuro.
• Aceptar que cada uno percibe la realidad de acuerdo a cómo es, y que para construir debemos escuchar todos los puntos de vista para poder encontrar la mejor solución posible.
• Juntos antes que solos.  Buscar contribuir para sumar, para crecer, buscando el bien común.
• Hacer foco en los resultados, buscar ser más efectivos, más eficiente para optimizar presupuestos, tiempos,  calidad de vida

Y a esta altura, no importa ya si sos K o Anti, Naranja o Amarillo, Del norte o del sur, Todas estas cosas son las que podemos trabajar para evolucionar como sociedad.  Cada uno aportando desde su lugar, buscando:

• Ocuparnos de ser una mejor versión de nosotros mismos a cada paso que damos.
• Buscar contribuir, siempre hacer lo mejor que pueda en el momento y contexto en el que estoy, una organización, el estado, una ong, etc.
• Aceptar al resto aunque piense diferente.   Aceptar no es estar de acuerdo, solo es reconocer que el otro es otro con sus pensamientos, inquietudes y acciones.
• Tender puentes donde se profundizo la separación

En mi balance de estos 15 años, surge que hemos crecido como sociedad, que hemos sanado heridas del pasado, tapadas, olvidadas pero dolorosas.  Somos más conscientes del impacto de la comunicación y la generación de opinión.  Somos más conscientes que queremos vivir una realidad distinta, que nos ayudamos entre nosotros para salir adelante.  También miro para adelante y creo que en los próximos 15 años, nos encontraremos como sociedad más unidos, haciendo foco en cuestiones más trascendentales,  dejando de lado necesidades tan de supervivencia que no nos dejan mirar más allá de nuestro ombligo.  Con una cultura sana, evolucionada, más activa con el foco en el bien común, e incluso funcionando de ejemplo, de faro para otros países que busquen un camino similar.

By Hernán Pisotti, socio fundador Olivia

hernan.pisotti@olivia-la.com