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Experiencia del empleado, autonomía y colaboración. Los 3 mosqueteros de hoy

Experiencia de empleado, autonomía y colaboración en las empresas, son las nuevas reglas del juego del campo posmoderno, cuyos inicios pueden remontarse a finales del siglo XX, donde se correlaciona la aparición de nuevos rasgos formales en la cultura con un nuevo tipo de vida social y nuevo orden económico.

Te invito a que focalicemos juntos en cada uno de los conceptos mencionados para conocer la génesis de su protagonismo actual.

Experiencia 

La experiencia trae al “aquí y el ahora” del momento presente las respuestas para el “allí y el después” del futuro distante. En lugar de promesas y densas descripciones, se ofrece un pedacito de lo que “es y será”, vivílo ¿Qué mejor que sentir la experiencia para decidir?. Nos encontramos con que las compañías están trabajando en sus modelos de “experiencias de empleados” para satisfacer las necesidades de perfiles que están en constante búsqueda de experiencias, como aquellos que eligen una plataforma de crowdfunding que les permiten dar el salto para concretar un emprendimiento personal en lugar de una compañía que brinde estabilidad o trabajar cultivando kiwis en otro país con el beneficio de vivir una experiencia distinta. A diferencia del tiempo lineal al que veníamos acostumbrados, es el instante permanente el que cobra valor.

Autonomía

Existe un proceso de individualización que es en gran medida consecuencia de la pérdida de peso de las instituciones tradicionales como la familia, la escuela, la religión, incluso la baja presencia del estado entre otros, que daban la imagen de que uno estaba integrado en un todo. Esta pérdida de peso provocó el resquebrajamiento de los lazos tradicionales y reforzó las características individuales. Cada vez menos se tiene la representación del mundo a través de instituciones, los retratos socialmente definidos están muriendo.  ¿Dónde vemos la autonomía en las organizaciones?  En el campo laboral, la autonomía es un signo de crecimiento, de madurez personal, suele promoverse a través del involucramiento del empleado en aspectos como, por ejemplo, gran parte de las gestiones administrativas que solía realizar el área de recursos humanos o administración, están pasando bajo el paraguas de la autogestión donde es el propio empleado quien a través de una plataforma debe responsabilizarse de la carga y actualización de su información personal. Otro ejemplo es la gestión de las metas, la tendencia cada vez mayor de que el empleado conozca la visión de la compañía para, en base a ella, pensar sus propias metas : ¿Cómo puedo yo, desde mi rol, aportar al cumplimiento de las metas de la compañía? O mismo la propuesta hacia el empleado de que sea él, el dueño del diseño de su carrera profesional al interior de la compañía.

A su vez, la digitalización de las compañías actuales, permite que a través de plataformas internas, todos conozcan el perfil de la persona, sus aspiraciones y logros y puedan inclusive darle su voto para alcanzar premios que la organización dispone. Es decir, un premio a su autonomía pero dado por todos democráticamente o más bien, ganado por él mismo. El valor de exhibición de los empleados se desarrolla ahí, en la interioridad del perfil, el perfil es la combinación entre el individuo y lo que la organización espera de ellos. Asumirse protagonista es la premisa al fin y al cabo.

Colaboración 

La fuerza del proceso de autonomía no puede negarse ¿Cómo puede este proceso comulgar con el énfasis en la colaboración? El foco que se coloca en la autonomía de ningún modo es sinónimo de ruptura del lazo social sino de cambio en los modos de relación. Actualmente priman las conexiones de comunidades con intereses específicos, el nivel de especialización aumenta y las formas de interactuar de alguna manera imita las lógicas de organizaciones creadas por internet, modelo de red, sin los centros y los controles habituales del modelo jerárquico, pasando a que estos centros o comunidades sean nodos distribuidos. Esto no implica que este nuevo orden vaya a acabar con las jerarquías, sino que las complementa haciéndolas más eficaces a los tiempos actuales, dotándolas de herramientas para aprovechar al máximo las posibilidades de contribución individual y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

Para concluir, los cambios en las experiencias y prácticas cotidianas en las organizaciones están enlazados con una propuesta de nuevas formas de estar en el mundo mucho más amplia a la de una cultura organizacional puntual.

Por Sabrina Cicchelli, Líder de gestión del cambio de Olivia.

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admin

Más allá de los límites

“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” dijo un entusiasta Arquímedes cuando trataba de explicar que la palanca mueve objetos muy difíciles de mover porque multiplica la fuerza que inicialmente se aplica. En la antigua Grecia, su descubrimiento ayudó a superar el límite de lo físicamente posible unos doscientos años antes de Cristo. Asimismo, cada ser humano está dotado de la capacidad de crear sus propias palancas para superar sus límites e impulsar el progreso. Estas palancas se llaman creencias y dividen lo que para cada uno de nosotros es posible de lo que no lo es.

Las creencias son patrones mentales que se manifiestan en certezas que por lo general no revisamos y que afectan de manera directa la actitud que asumimos ante los retos y desafíos que se nos presentan. En función de lo que creemos sobre nosotros mismos, definimos nuestros límites y contextualizamos nuestras experiencias.

Imagine a un atleta de fuerza, por lo general un hombre de entre ciento ochenta y doscientos kilogramos que entrena por meses para poder levantar hasta cinco veces su peso en competencias como el Arnold Strongman Classic en las que una serie de actividades ponen a prueba su capacidad física y mental.

Al llegar allí, cada atleta ha pasado por el dolor del entrenamiento, por lesiones remanentes de intentos previos, por la disciplina de una alimentación abundante incluso cuando el apetito no da para más y por la experiencia de administrar el juego interno de las creencias y las actitudes cuando se enfrenta a otros que percibe tan capaces como él, que han entrenado tanto como él y que desean ganar tanto como él. La competencia es implacable. Entonces, ¿qué distingue al atleta que supera sus límites y logra su meta de aquellos que se quedan en el camino?

La pregunta no tiene una respuesta fácil, pero sin duda para superar los propios límites, la gestión del miedo y una perspectiva positiva del fracaso se vuelven determinantes.

El lituano Zydruna Savickas, quien ostenta 8 títulos del Arnold Strongman Classic, justo antes de su última victoria en 2016 declaró: “Cuando voy a una competencia sé exactamente lo que necesito hacer para ganar y cuando estoy por debajo en la competencia y aún no tengo los puntos que necesito, pienso diferente. Otros en esa situación dirían ¡Oh Dios, voy a perder! Pero en mi corazón, creo que, al final seré el ganador. Por supuesto que debo prestarle atención a mis competidores, pero también centrarme en mí. Si me supero a mí mismo seré el ganador”

Contar con creencias positivas sobre uno mismo y sobre lo que uno es capaz de hacer, puede conducir a resultados exitosos incluso en las circunstancias más difíciles.

En el caso de los atletas, sus circunstancias más difíciles se reducen a estar en una desventaja muy marcada en la competencia. Pero en la vida en general, muchas veces superar los propios límites tiene que ver con enfrentarse a diario a condiciones adversas con la creencia de que hacerlo nos volverá mejores, más capaces, más sabios, o simplemente nos permitirá salir adelante conservando la integridad mientras hacemos lo que podemos, aunque a veces no nos guste. Los artistas improvisados que tocan sus melodías en los subterráneos y en las esquinas concurridas son un buen ejemplo de esto. Ya sea la obra de Bach sonando en un violín a medio afinar, una melodía caribeña al ritmo del tambor, o un concierto improvisado tributo a soda estéreo, muchos hacen gala de su mejor actitud y comparten su arte delante de un público que no los invitó y que la mayoría del tiempo está más enfocado en resolver los problemas de todos los días que de disfrutar del momento.

Muchas veces, la puerta hacia el progreso es la incomodidad que lleva a la acción, la voluntad es la palanca que multiplica el esfuerzo cuando las cosas se ponen difíciles y el compromiso con nosotros mismos es el punto de apoyo necesario para ir más allá de los límites.

Por Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de Gestión del Cambio en Olivia

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Susana Fuentes

Resistencias culturales en procesos de transformación digital

Hace un par de semanas me reuní a almorzar con mi buen amigo José Luis, que tiene un cargo ejecutivo en una empresa de retail. Según me comentó, en su empresa llevan casi un año en un proceso de “transformación digital” y han empezado a tener resistencia en algunas jefaturas y gerencias dado que hay formas de trabajar de los equipos que utilizan el modelo “ágil”, que chocan con la empresa. Desde la gerencia de Abastecimiento (foco en control, eficiencia y mejora continua) es donde más choques se están dando con la nueva forma de trabajar ágil.
José Luis  me pide recomendaciones para disminuir la tensión que se está generando entre áreas que trabajan con dos visiones de mundo (y formas de organizarse) diferentes al interior de una misma organización. “¿Qué hacemos? ¿cuál es tu consejo experto David?”.
Pues bien, luego de escuchar su caso le propongo que para entender la problemática que enfrenta esta empresa, considere la evolución que han tenido los tipos de organizaciones a lo largo de la historia. Como repaso le digo: en  específico se definen 4 tipos de miradas , las cuales se resumen a continuación:

• Impulsivas: Organizaciones lideradas por un jefe que siempre debe proyectar poder y/o violencia para que los demás lo respeten. Esto porque en el momento en que el jefe muestra debilidad, hay un integrante más joven del grupo que podría tomar su puesto, es decir, modelo de manadas.
• Tradicionales: Es en esta mirada donde se establecen las jerarquías con cadena de mando y roles definidos (ejemplo, el ejército). Donde se estructuran procesos que permiten planificar.
• Orientadas al Logro: En estas organizaciones, la empresa funciona como una maquina donde cada persona es parte del engranaje. Al ser visto como una maquina entonces comienzan a generarse los espacios para la innovación y la mejora continua.
• Pluralistas: En esta mirada de la organización el foco está en las personas que la integran, en los valores que los motiva, en sus desafíos personales para generar valor de cada proceso.

Basado en estas miradas, un área de abastecimiento está mas cercano a una mirada “orientada al logro  interno” para conseguir el objetivo organizacional. Esto debido a que el foco está en el control de los inventarios, hacer mas eficientes los procesos y tiempos de reposición (Lead time) de mercaderías, seguramente hay incentivos por no tener quiebres de stock, cumplimiento de presupuestos, etc.
Dado esto, es esperable que las personas de Abastecimiento y su forma de ver la organización tenga un choque cultural con la metodología Agile porque cuando el entorno de la empresa o un área es poco complejo, con actividades controladas y repetitivas, la estructura piramidal funciona bien, pero cuando se tornan mas complejos, la pirámide no funciona.
Un equipo bajo una mirada organizacional pluralista y que trabaja con metodología Agiles, innova en 3 aspectos principales, los cuales son completamente disruptivos para las organizaciones con otras miradas:

Auto gestión: El sistema (área/empresa) debe establecer una autoridad distribuida con mecanismos de coordinación, se deben generar organizaciones sin jerarquías de “poder”, pero si con muchas jerarquías “naturales” basada en la experiencia de sus integrantes, sus energías, sus entusiasmos para ejecutar actividades.

Plenitud: Las personas deben conectarse con el propósito de su trabajo, de sus actividades y al final del día, de la empresa en la cual colabora. Se deben crear espacios de “seguridad” para que las personas muestren su lado más profundo, sus emociones, sus intuiciones y a partir de esto sacar el mayor provecho a su parte racional. Se deben definir espacios físicos diferentes, instancias de coordinación de equipos enfocadas, modificar horarios de trabajo, compensaciones e incentivos, procesos de reclutamiento, feedback y evaluaciones, etc.

Propósito Evolutivo: La empresa es un sistema vivo que cambia en el tiempo por tanto se debe escuchar “colaborativamente” donde quiere ir la empresa en lugar de decidir para la empresa. Esto quiere decir que en este ambiente Ágile la estrategia definida en forma rígida con su misión y visión para los próximos 20 años no es viable ya que el mundo, los clientes y sus necesidades son “hoy y ahora”, y la empresa debe ser capaz de adaptarse y crear soluciones (productos/servicios/procesos) para el corto y mediano plazo. Por tanto el propósito de la empresa va evolucionando en este tipo de organizaciones ágiles.

Mis recomendaciones a José Luis, para bajar la tensión entre las distintas áreas de su empresa, es que  primero hagan una correcta estrategia de gestión del cambio para afrontar este cambio ( valga la redundancia) . En particular, dentro de esta estrategia, que consideren:
• Preparar un plan de comunicaciones explicando a la organización que el área que está trabajando en la transformación Digital está desarrollando un proyecto piloto,  explicitar cuáles son sus objetivos y formas de trabajar, como beneficiará a la empresa y cuál es el plan para el resto de la organización luego de que este piloto finalice. Lo complementaría con talleres de capacitación general en metodologías Agiles con el objetivo de nivelar concepto y entendimiento en estas áreas mas tradicionales.
• Luego sería relevante también definir un mapa de redes de stakeholders con el objetivo de identificar los distintos niveles de entendimiento, compromisos y resistencias. A partir de esto definir acciones de mitigación que nos permitan llevar a su organización hacia la aceptación y deseos de impulsar los cambios que se están implementando.
• En las áreas con una mirada tradicional u orientadas al logro, no intentaría aplicar metodología Agiles al menos en principio, pero si definiría un plan de innovación tecnológica y mejoras de procesos alineados con la transformación digital de la compañía.

Bueno, esperando que estos tips le sirvan a José Luis, me despedí de él con el deseo de que puedan implementarlos con éxito.

Por David Pérez Gerente de Proyectos OLIVIA
Referencias: Modelo de Frederic Laloux – Reinventing Organizations

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admin

Pilotos de aviones con cientos de personas a bordo y sin un entrenamiento

¿¿¿Te lo imaginas??? “La capacitación continua como elemento clave para mantener la productividad”
Nota:

Las organizaciones invierten importantes esfuerzos y recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos de alto nivel; sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado como un elemento central para lograr cumplir con ellos, implicando riesgos de perder parte importante de los esfuerzos invertidos.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, requieren esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos esta dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad. Porque, si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica; pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aun identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano, es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias (o luego de modelado sus procesos, cambios de sistemas, etc.), consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización (ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, perdida de trazabilidad del negocio, etc.).

Hoy la mayoría de las organizaciones disponen de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis de estos, estos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando estos pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso si, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

¿Alguien tendría esperanzas de éxito de su equipo deportivo favorito si este fuera a un mundial sin entrenarse previamente?

• ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?
• ¿Cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez mas empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización.

Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización.

Por Carlos Romero, Gerente de Consultoría, OLIVIA CHILE

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Susana Fuentes

Los CEOs también cambian

Los seres humanos tenemos el hábito de ver el mundo como algo que, variable más o menos, siempre será más o menos igual. Así nos vemos a nosotros mismos cuando decimos que estamos más viejos. Vale decir, somos los mismos que antes, pero con alguna arruga o cana adicional que antes no estaban ahí, en lugar de asumir que somos alguien distinto, porque hemos sumado experiencias que nos transforman y forman. Esa forma de mirar el mundo hace que muchas veces no tomemos dimensión de los cambios que se dan a nuestro alrededor y que perdamos de vista el sentido que ellos implican para nuestras organizaciones y para la sociedad en general.
Hay un dato que es interesante y que, quizás haya pasado desapercibido en los últimos meses. El promedio de edad de los CEOs de las 100 empresas que más venden de Argentina bajó considerablemente. No es un dato menor, sino que habla de forma elocuente de que existe un cambio generacional importante, del arribo de una nueva oleada de profesionales que se formó viendo cómo gigantes del mundo corporativo caían como consecuencia de los fraudes o de la manipulación de datos. Son personas que incorporaron dentro de su entendimiento del mundo que el CEO es mucho más y, a la vez, mucho menos que la totalidad del negocio. El cliente, la marca, el posicionamiento y el propósito de la organización hoy lo superan y deberán trascender su propia existencia. Antes, el CEO era el responsable sólo del resultado. Eso quedó atrás y la nueva generación de CEOs lo sabe.
Por eso mismo, tampoco es que todo se resuelva con dinero. El nuevo CEO quiere tener causas y motivaciones, no sólo métricas de rendimiento. Quiere un equipo, no una nómina. Mucho más atractivo suena hoy, además de una buena compensación, la posibilidad de refundar la credibilidad de una organización, elaborar una reputación mejor o llevar a la organización hacia el próximo nivel en materia de innovación. En este sentido, no es la primera que vez que conversando con la nueva generación de ejecutivos se puede ver la necesidad que tienen de querer liderar sin ser el accionista.
Es posible ver en estos elementos aquello que se puede entender como los componentes del salario emocional de los CEOs actuales. Algo que parece estar más cercano a la posibilidad de ir por la gloria que a la mera búsqueda de beneficios complementarios a la retribución salarial. Quizás, cuando su organización busque a un nuevo CEO, se encuentre con uno de estos nuevos perfiles. Entonces, la pregunta será si su empresa está preparada para recibirlo o no.
Pero lo otro que hoy hay que tener en cuenta es que, cada vez con más frecuencia y peso, las personas en general necesitan entender cuál es el propósito social de una organización que les acerca una oferta de empleo. Ese, puede ser un diferencial entre una propuesta y otra. Y una persona motivada, por algo más que el dinero, tendrá siempre un potencial y una entrega diaria que difícilmente pueda igualarse. Porque, en definitiva, la motivación verdadera, no tiene precio.

Por Alberto Behtke, CEO y socio de Olivia

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Susana Fuentes

@La Nación. El uso de armas, un pilar de la cultura americana

Transcripción de nota publicada por diario La Nación https://www.lanacion.com.ar/2135831-el-uso-de-armas-un-pilar-de-la-cultura-americana

Parece extraño preguntarse en estos tiempos por qué un país como Estados Unidos registra el triste récord de un tiroteo al mes por móviles patológicos. Cuesta comprender el origen de los incidentes.

Quizás sea por eso mismo que la respuesta que parece incomodar menos a la lógica era armar a los maestros y restringir la edad para portar armas de fuego. Retrocedieron 200 años y los hechos de hoy viernes demuestran que nada mejoró. Para traerlo a nuestro país, es como querer terminar la violencia en el futbol armando a los hinchas pacíficos o generando reglas claras de combate entre los barrabravas.

La cultura debe ser un elemento dinámico y funcional a la sociedad. No es un elemento de justificación de acciones, sino es un marco que establece supuestos y comportamientos válidos y no validos también. Por eso también cualquier organización debe pensar la cultura como un activo estratégico que debe moldear en función de la coyuntura actual, intentando extraer aprendizaje de tiempos pasados. Y no se debe pasar por alto que las culturas son fuertemente fijadas por valores claros. Pero en este caso, el valor de la vida y el bienestar de sus ciudadanos está en juego por la proliferación de armas, lo cual lleva a revisar su modelo y sistema en forma completa.

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Susana Fuentes

Del supermercado chino a la cultura organizacional

¿Qué es lo que se pone en juego cuando nos exponemos a “un otro”? ¿Qué pasa cuando aquel con quien compartimos el espacio tiene un mundo interno muy distinto al nuestro? A mí me pasa que me intriga enormemente el mundo interno de las personas; qué piensan, qué sienten, qué les importa, qué quieren lograr, qué los hace felices… en fin. Me gustaría charlar y conocer a muchas personas que ni siquiera se imaginan que a mí me llaman la atención, realmente.

Tanto es así que mi mayor curiosidad está en mis amigos del supermercado chino de mi casa, del que soy una fiel compradora y defensora del buen trato a quienes los atienden. Me encantaría conocer cómo piensan, siendo que vienen de una cultura tan diferente a la nuestra, qué les pasa estando en nuestro país, por qué trabajan sin parar, cómo nos ven, cómo ME ven y si siquiera les cae bien que cada vez que entro saludo “Ni hao” (“hola” en chino mandarín, según entiendo) explicitando mi “amistad”. La cantidad de veces que quise entablar una conversación, que no llevó a nada por falta lenguaje común, es innumerable. ¡Algún día voy a aprender chino y podré hablar de temas políticos, religiosos y culturales con Andy, Chequi y Quie Quie (nombres reales), como quisiera!

Por supuesto que inmediatamente pienso en el extremo contrario a este ejemplo que  les comparto, y es la enajenación en la que observo a tantas personas a diario. En Alemania llaman “Szombies” a los “smartphone zombies” considerando que las personas transitan la vida inmersas en sus celulares, sin mirar alrededor, creando casi una burbuja, un mundo endógeno del que sólo salen cuando hay una necesidad que sólo puede satisfacerse con la interacción con un otro. Creo que si nos ponemos a pensar, este concepto se puede trasladar a muchas organizaciones.

En algunas culturas organizacionales la voracidad por cumplir objetivos, rendir en el día a día, posicionarse y cumplir con el trabajo tanto en horas como en resolver pedidos, hace que algunas personas se pierdan de los otros; de aquellos con quienes comparten espacio, área, empresa y hasta un proceso interno o externo, un compañero o un proveedor. En este caso no quiero llenarme los dedos de palabras sin sentido, no estoy hablando de trabajo en equipo en términos cosméticos, hablo de hacer con otros y disfrutar el mientras tanto, mucho más allá de los resultados (me viene a la cabeza el término en inglés, “far beyond results”).

¿Cuántos problemas evitaríamos apuntando siempre al entendimiento y cuántas nuevas oportunidades se presentarían? Eso solo lo logramos validando, primero, la existencia de quien tengo al lado, de quien  hace conmigo, con todo lo que eso conlleva. La conexión con otras personas abre posibilidades, siempre; porque siempre se puede aprender algo nuevo. Exponerse al mundo interno de aquellos con quienes compartimos nuestro trabajo diario, amplia nuestro propio mundo.

¿Qué mejor que disfrutar de lo que hacemos con quienes lo hacemos? ¿Qué pasa si dejamos de compararnos para emparentarnos, para ser compinches en el trabajo? ¿Cuánto te gustaría disfrutar más de lo que hacés a diario? Seguro que mucho, y sabés cuál es el camino para que suceda… conectar con las personas. Y si con quienes compartís tu trabajo no te gustan, no te llevas bien, no te terminan de convencer o juzgas que no valen la pena, probá un día decirles “hola” en SU propio idioma; el “Ni hao” que te abra a su mundo, en donde vos puedas compartir también el tuyo.

La diferencia para que la experiencia de trabajar esté buenísima, la hacemos nosotros mismos. Sacate el rollo. Hacé con otros y disfrutá de las oportunidades que te da.

Saludos!

Solange Abraham, Consultora de Gestión del Cambio de Olivia

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Susana Fuentes

¿ Más horas laborales es sinónimo de productividad ?

Reportaje  de América Economía.com
Transcripción por Olivia. Entrevistado: Marcelo Blechman, socio Olivia.

Las cifras son claras. Chile es el sexto país de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en el que más horas se trabajan al año. Sí, en total se suman 1.974 lo que sumando y restando, los chilenos suman unas 200 horas más a diferencia de otros países miembro de la institución.

Alemania por ejemplo, que logra el puesto más bajo entre los 38 afiliados, sólo alcanza 1.363 horas trabajadas al año. Unas 600 horas por debajo de Chile que a pesar del tiempo destinado al empleo, la productividad del país se mantiene baja a al punto que ocupa el puesto número 24 en el ranking de Productividad 2017 de la OCDE.

¿El más productivo? Estados Unidos. Según el socio de Olivia, expertos en transformación organizacional integral, esta nación mantiene claras diferencias en lo que es cultura laboral:

  • Trabajo es trabajo
  • Tengo colegas, no amigos
  • No puedo hacer temas personales durante el trabajo
  • Separan el trabajo de la vida diaria (no reciben mails después de la hora de cierre, etc.)

“Adicionalmente, se premia por productividad y las culturas organizacionales están enfocadas a eso, más que en cumplimiento de temas puntuales. Por último, hay mayor flexibilidad laboral, se utiliza mucho más el modelo part time por ejemplo”, señala Marcelo Blechman.

Horas laborales v/s productividad

Los chilenos trabajan cerca de 200 horas al año. La pregunta es, ¿a qué se debe esta carga laboral si no existe un aumento en la productividad? Blechman responde: “por un lado a temas legales y por otro lado a temas de idiosincracia tanto de los líderes de las organizaciones como de los empleados mismos”.

Para este experto, las horas trabajadas no tienen relación con la productividad ya que esta última tendría que ver con factores como lograr una organización correcta, establecer prioridades, poner el foco a una tarea a la vez, dejar de lado los trámites personales en horarios laborales, entre otras.

Y es que enfatiza en la mentalidad errónea de “sumar acciones es sumar valor”. “Cuando más cosas hacemos creemos que más estamos aportando y no necesariamente es así. El aporte tal es cuando se suma valor y no cuando suma horas. A veces es mejor hacer menos y pensar más, poner inteligencia y visión antes de actuar. Eso puede generar un comportamiento productivo”.

El psicólogo laboral y director ejecutivo de Smart Coach, Isaías Sharon, tiene una visión distinta y apunta que la productividad sí tiene relación con la cantidad de horas trabajadas. Eso sí subraya que las competencias de cada profesional son claves para lograr una mayor eficiencia. A mayor especialización, mayor es la productividad de un trabajador.

Ahora, el tiempo también tiene un impacto. “Entre más larga es la jornada laboral mayor es el cansancio y menor es la productividad, por eso cuando vemos productivos encontramos tienen jornadas reducidas donde las personas dan cuenta que aprovechar el tiempo es fundamental para ser eficientes y disfrutar de las ventajas de salir más temprano, y tener tiempo de calidad con sus amigos y familia”.

En definitiva, el trabajo se convierte en un lugar más motivante para el colaboración que además, puede mantener una vida más placentera. Pero a esto el socio de Olivia señala que “en Chile el pensamiento es de cumplimiento más que de productividad. Los chilenos vemos que el que está hasta tarde “cumple” (o al menos hace el esfuerzo) pero eso no mide productividad”.

¿Innovar la estructura laboral?

Para que exista un cambio de mentalidad profundo dentro de una organización, son los líderes los responsables de incorporar el concepto de que innovar en la dinámica laboral es beneficioso.

“La innovación debe partir por las cabezas de la institución para que tenga sentido. Pensar en el tipo de cultura que se quiere corresponde a los líderes intermedios que son los responsables de bajar y aplicar la mirada de la alta gerencia, esto es vital para tener un cambio interior en las empresas”, dice el psicólogo laboral.

A esto añade: “poner el foco en los resultados y el bienestar, nos invita a pensar en nuevas maneras de hacer las cosas y romper el paradigma de que si la gente llega temprano y se va tarde está bien, para pasar a evaluar por aportes reales entre equipos y resultados alcanzados”.

Con respecto a un posible cambio, la sugerencia de Blechman es que no debe ser impuesto para obtener resultados positivos. “El cambio debe ser adoptado voluntariamente. Nuestra experiencia nos dice que hay que trabajar con ayuda de profesionales en cultura organizacional. Ellos serán los que impulsen mediante diferentes metodologías esta adopción, de forma gradual pero efectiva”.

Nota original aquí

https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/mas-horas-laborales-es-sinonimo-de-mayor-productividad

 

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Susana Fuentes

Win win o la mirada del Leviatán

He tenido la suerte de transitar por numerosas organizaciones a lo largo del tiempo, lo cual me lleva una y otra vez a reflexionar sobre este gran interrogante:
¿Cuáles son los principales obstáculos que éstas atraviesan para obtener los resultados deseados?
Cuanto más profundo indagamos sobre este tema, más nos encontramos siempre con la misma respuesta: “el éxito de los resultados está condicionado por la Visión y consecuente Actitud de las personas “. Por la forma en que llevan adelante sus tareas y el modo en el cual interactúan unas con otras. Y esas conductas, a la vez, están modeladas por su visión.
Están aquellos que parten del modelo hobbesiano  de la naturaleza humana, es decir, la lucha de todos contra todos, un “win- lose”, donde uno gana mientras que el otro necesariamente pierde, y aquellos que tienden a un modelo de negociación, un “win-
win”, donde cada una de las partes resigna un poco para poder ganar todas.
El gran desafío para las organizaciones es lograr que la mayoría de los colaboradores comprenda que la visión “win-win” es mucho más ventajosa para cada uno de ellos en particular, y para la empresa en general. Que el trabajo “atrincherados en silos” no conduce a ninguna parte, que la vida laboral no es una guerra entre sectores donde uno diariamente va, empuñando armas.

Pero, ¿cómo se logra desmantelar esa visión?

Trabajando con nuestros clientes para lograr una transformación cultural mediante el diseño y la implementación de una estrategia de cambio, focalizada en construir un fuerte alineamiento entre el top management, los mandos medios y los empleados tras una visión compartida. Llevando adelante diversas acciones tales como talleres de alineamiento estratégico, planes de sponsorship, comunicación y gestión de la resistencia,entre otras.
Por otra parte, ayudando a las organizaciones a transitar hacia un modelo de liderazgo participativo, que fomente el empoderamiento de cada uno de los empleados para que se constituyan en los verdaderos artífices de esa construcción común, imposible de alcanzar desde un modelo donde para que uno gane, el otro tiene que perder.
Y en tu organización, ¿cuál es la visión predominante? ¿”win- lose” o “win-win”? ¡Nos encantaría escucharte!

Por María Michalowski, Directora de Gestión del cambio de Olivia
https://bit.ly/2q171V6

 

 

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Susana Fuentes

¿ Acaso no es todo teatro ?

Como  consultora de Gestión del Cambio y amante del teatro, pienso mucho en la analogía que existe entre lo que sucede en las organizaciones y lo que sucede en un escenario.
Para ayudarlos a comprender cuál es el objetivo de mi nota (o el resultado de mis pensamientos) me parece importante poder compartir una de las tantas definiciones sobre los orígenes del teatro:

 “Los orígenes del teatro se encuentran en antiguos ritos de origen prehistórico, donde el ser humano empezó a ser consciente de la importancia de la comunicación para las relaciones sociales”.  

Si bien se trata de una definición simple se ajusta perfectamente a nuestra realidad diaria, y nos permite hacer una perfecta analogía con lo que sucede con la comunicación en las organizaciones de todo tipo.

¿Cuántas veces vemos en las empresas ritos o costumbres que no son más que conductas autoimpuestas por la monotonía del trabajo diario y que atentan contra los beneficios de comunicarnos bien ?

Como en el teatro, en las organizaciones existe un escenario común, un lugar de acción, un espacio en donde todos trabajamos creando y delimitando un área de juego, de pertenencia que nos invita a desarrollar y explorar todas nuestras capacidades de creación.  Y existen roles …y existen aquellos que dan soporte oportuno a aquellos que desempeñan esos roles.

Un director de teatro tiene la desafiante tarea de reunir y hacer funcionar coordinadamente todas las piezas que conforman la obra, y sus decisiones  influirán sobre cualquier aspecto de la misma. Es a él a quien se debe asesorar – muy de cerca -para que estas piezas puedan moverse de manera adecuada y que estén alineadas con el desenlace esperado. Y aquí es donde veo claramente el paralelismo entre la labor de un consultor como yo y la del asistente de dirección, ya que en ambos casos, nos corresponde estar al lado de los líderes y constituirnos en su mejor aliado.

Somos nosotros los que vemos esas fallas en la comunicación dentro de la escena. Los que podemos intuir que algo va a influir negativamente en el curso de acción de la obra y tenemos la obligación de detectarlo pero además, de tener a mano todas las herramientas necesarias para dar soporte a todos lo que lo necesiten.

En una obra , como en una organización, son los personajes los que generan acción que desencadena el conflicto a resolver. Todos son distintos, con personalidades únicas y dueños de sus propios sentimientos lo que  influirá definitivamente en el desarrollo y desenlace de la misma.

¿Qué hacemos concretamente como consultores  para que todo fluya y se llegue a dar un espectáculo que conmueva a todos?

Primero que nada, somos conscientes de que tenemos el poder de generar grandes posibilidades  con respecto a los desenlaces de cada escena.

Ayudando a cada integrante a entrenar el cuerpo y la mente, desde el minuto cero en el que estudia su libreto hasta el momento en el que está arriba de las tablas.

Nosotros somos los que entendemos las causas que generan resistencia y para eso agudizamos la escucha, aumentamos la visión y tratamos de entender el libro completo de la obra.

Ayudamos a todos a entrenar la empatía para que puedan construir relaciones que les permita entender el accionar del otro.

La posibilidad de crear soluciones creativas, efectivas  y sustentables en el tiempo permite que suceda la magia, que todos los personajes fluyan y que por lo tanto, puedan llegar a sus lugares de trabajo todos los días con una sonrisa, como quien compra una entrada para ver su obra favorita.

Por Agostina Pedroni, consultora gestión del cambio Olivia

 

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