Susana Fuentes

@PORTAFOLIO «Los dinosaurios siempre pueden extinguirse»

ANÁLISIS
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto?
Otros Columnistas
OCTUBRE 03 DE 2019

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad– y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos.

La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya percatado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del New York Times en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo.

¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global– eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados.

Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase del empresario David S. Rose es inapelable. ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de este)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas.

No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que en un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

Eliseo Mojica
Director General de Olivia en Colombia.

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Nuevo modelo de transformacion
Sol Vazquez

@Diario La Nación «Greta y un nuevo modelo de transformación»

Transcripción de Diario La Nacion

Nadie hubiese imaginado hace 20 años que una adolescente incipiente de origen sueca podría marcar la oposición más seria y escuchada al presidente de los Estados Unidos, probablemente la persona con más poder del mundo hoy día, y a su política ambiental. Su discurso en la huelga del clima en Nueva York no sólo conmueve a los centennials alrededor del mundo sino que tipifica un nuevo estilo de transformación a nivel mundial.

Los cambios futuros no necesariamente vendrán de los típicos líderes mundiales sentados en posición de poder. El caso de Greta es paradigmático para entender cómo se mueve el mundo en esta Era.

¿Se trata de un patrón de conducta? Pues la respuesta inicial puede ser que no, porque habitualmente no es fácil de identificar como tal porque en el correr del día a día no siempre se tienen a mano todos los datos ni los casos para poder ver la tendencia. Pero lo cierto es que resulta cada vez más frecuente ver cómo grupos pequeños de personas logran generar manifestaciones masivas que pueden llegar a provocar sismos (contra) culturales y políticos importantes.

Ocurre que ahora se da de modo más veloz y amplificado por los canales digitales de comunicación. Hagamos el ejercicio de pensar algunos fenómenos transformadores de los últimos años fieles a estos tiempos y buscar, desde la construcción social, algún aprendizaje organizacional.

Un clásico en este sentido es la “Primavera árabe”. Se trató del movimiento iniciado en 2010 en Túnez, por un comerciante que, en señal de queja por el trato que tuvo con él la policía y el gobierno de Ben Ali. Este individuo decidió inmolarse y su pública muerte inició un proceso que llevó al gobernante tunecino a renunciar luego de 23 años de gobierno ininterrumpido. Pero la historia no terminó ahí. Detrás de ese ejemplo, se encendieron las protestas en Egipto contra Hosni Mubarak y en Libia contra Gadafi, cada uno con 30 y 42 años en el poder respectivamente. Más allá de si hubo finalmente o no cambio de gobierno o de régimen, lo cierto es que un pequeño grupo inicial provocó un proceso que afectó a naciones con millones de personas, en poco tiempo, en reclamo de respeto por derechos humanos hoy incuestionables en occidente.

Por otra parte, el movimiento #MeToo surgido en redes sociales en 2017, marcó un antes y después en la sociedad occidental, poniendo de relieve en un principio las denuncias contra un productor de cine estadounidense hasta convertirse en una declaración de principios y valores que llegó a cerca de 90 países, donde Argentina no es la excepción.

Y quizás menos conocido, pero no por eso menos importante, las chaquetas amarillas francesas, que en octubre de 2018 comenzaron un movimiento contra el aumento de los combustibles y los impuestos sobre las emisiones de carbono en la Francia de Emmanuel Macron y que supo extenderse por Europa. En este caso aun no podamos sacar una conclusión en limpio de este caso, como ocurre en los otros dos, salvo por el hecho de que se apoyó en redes y comenzó por un grupo reducido hasta, al menos, regionalizarse.

Algunas características en común de estos fenómenos son que se fundan en propósitos nobles como lo son la esperanza de derechos humanos y democracia en medio oriente, igualdad de género y la revisión de políticas sociales y fiscales que impactan en la gente que es gobernada por gobiernos que no reducen el gasto fiscal. Todos estos movimientos se iniciaron en seno de la sociedad civil hasta llegar a enfrentar al poder de turno, y se mantienen vigentes sin que medien líderes claros. No se trata de micro culturas, sino de micro grupos que logran hallar a sus pares en otras latitudes y que comparten el mismo sentir respecto a la necesidad de cambio, generando niveles de hiperculturalidad y derribando fronteras que hoy ya son una anécdota. Es decir, empieza a primar el concepto de “Global citizens”.

Las organizaciones que están logrando una mejor eficiencia en términos de transformación son las que logran trabajar con los grupos de colaboradores en sentido de redes de valores y creencias compartidas, que potencian la motivación en el desarrollo de las tareas y que, si renegar En el mundo de las organizaciones, lo que estamos observando hoy es que, la verticalidad y los indicadores financieros no son los únicos que rigen el accionar de las personas. El concepto más potente que desata el sostenimiento de estos movimientos es la construcción de comunidad. La única posibilidad de sostenimiento de la transformación es cuando, con un propósito claro, cooperamos y nos organizamos.

La creación de comunidades con propósitos que buscan mejorar la efectividad de sus acciones, sus valores, darlos a conocer para sumar adherentes y viralizarlo y globalizarlo es lo que efectivamente da lugar a procesos de transformación más orquestados. Iniciativas que no contemplen la creación de una comunidad que le dé soporte es el principal motivo de fracaso de la transformación de estos movimientos.

Aprender a transformarse por consenso, desde el seno de una comunidad, será uno de los grandes activos del Siglo XXI en términos de supervivencia. Esto aplica para la política, para las organizaciones y, en particular para las empresas, cuando quieran lograr una ventaja competitiva en el mercado. Pero esto no se logra con magia. Habrá que trabajarlo.

Por Ezequiel Kieczkier, Socio de Olivia (www.olivia-la.com)

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https://www.lanacion.com.ar/el-mundo/greta-nuevo-modelo-transformacion-nid2291802

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Chispazos de innovacion vs ADN innovador
Sol Vazquez

Chispazos de innovación VS. ADN innovador

Durante los últimos años Colombia se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación empresarial en Latinoamérica. La aparición de exitosos emprendimientos como Rappi o Platzi y compañías consolidadas como Ecopetrol o Bancolombia, que han logrado transformarse digitalmente, marcan el rumbo para un mercado inquieto y desafiante.

Frente a este contexto, surge en las organizaciones colombianas una pregunta muy frecuente: ¿cómo logro transformarme e innovar sin dejar de lado la operación? “No puedo frenar la empresa para innovar en nuevos productos y/o servicios” nos dicen habitualmente nuestros clientes.

Esto se ha convertido casi en un dilema para los niveles de dirección. El dilema ha dejado de ser si innovar o no innovar, y ha pasado a ser: ¿cómo innovar?

Nos encontramos con múltiples formas y caminos que se han adoptado. Pero lo podemos resumir en 2 grandes patrones de comportamiento:

1. Quienes con sus equipos propios han realizado algunas acciones en pos de la innovación. Por ejemplo, un hackathon, un taller de Design Thinking o un viaje inspiracional a un ecosistema de innovación internacional (Silicon Valley, Israel, Estonia, etc).

2. Quienes contratan un “gurú” para que, junto con algunas personas del equipo, innove para ellos. Estos, en muchos casos, trabajando de forma separada al resto de la organización, incluso en otras oficinas, con otros incentivos, otras modalidades de trabajo e incluso otra cultura muy diferente al del resto de los miles de colaboradores de la empresa.

Estas estrategias, que traen buenos beneficios iniciales y ayudan a sensibilizar sobre el tema, en el fondo esconden un gran riesgo en común: no son sustentables en el tiempo. Son chispazos de innovación pero que difícilmente llegan a prender la “llama de la innovación” en la compañía.

¿Qué hará la organización cuando ese líder especialista que trabaja con su equipo en otro edificio y bajo otras condiciones se vaya de la compañía? Y ¿qué hará la organización luego de realizar aquellos talleres de Design Thinking o el Hackathon? ¿Tiene un sistema organizacional que le de continuidad a las ideas que de allí surjan?

El plan de mitigación para este riesgo es desarrollar la innovación como parte del ADN cultural de la organización.

Esto implica que la capacidad de innovar y transformarse no dependa ni de un “gurú” ni de un equipo de especialista, sino que sea un proceso sistémico y una forma de trabajar en el día a día y tomar decisiones en los distintos equipos.

¿Cómo se puede lograr desarrollar un ADN innovador?

Repasemos algunas claves prácticas:

1. Tener una estrategia de innovación clara en dónde se defina qué desafíos busca resolver, sobre qué se quiere innovar y en qué plazos (buen balance entre corto y largo) y que de su diseño formen parte representantes de las distintas áreas y direcciones de la organización (no de un equipo único).

2. Trabajar sobre los elementos de la cultura organizacional: un propósito alineado, valores y comportamientos que den soporte a esto. Por ejemplo, no castigar el error,

revisar el modelo con el cual reconocemos los logros de las personas, no juzgar ninguna idea inicial, etc).

3. Desarrollar la arquitectura y estructura de la organización para que acompañe este proceso: ¿tienen procesos simples o son muy complejos? ¿hay empoderamiento en la toma de decisiones? ¿tienen la infraestructura y tecnología adecuada?. Y por último (pero no menos importante), ¿con qué métricas voy a medirlo?

La clave fundamental está en tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en un proceso tanto Top-Down como Bottom-Up (o aún mejor si es multidireccional). Y animarse a romper con recetas que en el pasado nos dieron buenos resultados pero que no necesariamente nos sirven en este momento.

Para esto será necesario preguntarse ¿por qué? y ¿para qué?. Mucho más a menudo y desarrollar la tolerancia a la frustración, ya que al fin y al cabo, innovar se trata de eso: equivocarse, aprender rápido, mejorar y volver a intentarlo.

Por Ariel Berinstein, Gerente de transformación en Olivia Colombia

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Participacion Femenina
Sol Vazquez

@América Economía «Participación laboral femenina en la sociedad actual»

@AméricaEConomía.com
Según el informe de la OCDE “Women in Work Index 2019”, Chile se encuentra entre los cuatro países peor evaluados en equidad laboral femenina.

A raíz del fenómeno de las guerras mundiales, a partir de comienzos del siglo XX, las mujeres se vieron forzadas a salir del hogar a la vida pública, quebrando el modelo tradicional femenino heredado del cristianismo europeo.

En esta etapa, según explica Tomas Naudon, consultor de gestión del cambio en Olivia, “ellas comenzaron hacer suyos trabajos, actividades y decisiones que tradicionalmente eran de corte masculino, y sumado a fenómenos sociales que se dieron como la reconfiguración de la familia, los métodos anticonceptivos, el desarrollo de la economía y el ritmo de la modernización, la aspiración fundamentalmente masculina de restablecer el antiguo orden no fue posible: la mujer había entrado en la arena pública para no salir”.

La igualdad de género en el mercado laboral es un tema global que ha trascendido en la historia de la humanidad, y que actualmente no sólo concierne a empresarios y gobiernos. Según datos entregados por diario El País, la evidencia muestra que el Producto Interno Bruto (PIB) de América Latina y el Caribe crecería un 16% adicional si la brecha de género en el mercado laboral se cerrará completamente.

Según añade Paulina Vergara, gerente de consultoría en Olivia, “si bien al parecer esa primera etapa, que tiene relación con la inclusión de la mujer en el mercado del trabajo, estaría de a poco caminando en términos de porcentaje, aún queda pendiente una segunda fase, que tiene que ver con la calidad del trabajo de la mujer”.

El rol de la mujer está ampliamente legitimado en dimensiones fundamentales de la vida social, estableciéndose una diferencia clara en este sentido respecto de comienzo del siglo XX. Actualmente hay una mayor participación femenina en la política, la academia y la empresa privada, además de contar con pleno acceso a la educación y obtener mejores resultados a todos los niveles educacionales. Con lo cual, ocupa un rol relevante como ciudadano y actor socio-político.

Sin embargo, “el punto aquí ya no es tan enfocado en que aumente la tasa de participación femenina en el mercado laboral, sino más bien que su calidad del trabajo se incremente”, enfatiza la ejecutiva de Olivia y agrega que “siguen existiendo importantes desafíos, como la diferencias salariales entre hombres y mujeres, la masculinidad de las jornadas laborales y la relación entre la mujer y las áreas STEM (en español: ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), espacios donde se siguen evidenciando brechas importantes”.

Otros, como la corresponsabilidad en la vida familiar y la crianza de los hijos, aún tienen debates no resueltos.

Pero no hay que olvidar la relación con la industria 4.0, donde la diversidad es un activo. La agilidad, la innovación y el cambio constante son cuestiones que se verán favorecidas en aquellas organizaciones que gocen de una diversidad tal que motive debates y encuentre soluciones a la infinidad de situaciones a las que se verán enfrentadas. De esta forma, atraer el talento femenino será clave para lograr una diversidad productiva en las organizaciones y eso tiene que ver fundamentalmente con lograr superar el desafío de la calidad de su trabajo.

Por Paulina Vergara, Gerente de consultoría y Tomas Naudón

, Consultor de Olivia

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industria farmacêutica
Susana Fuentes

La carrera por la transformación en la industria farmacéutica

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Verticalismo, autoritarismo y resistencia
admin

Verticalismo, autoritarismo y resistencia

Definitivamente el campeón de esta Copa América ha sido el VAR.

Fue, por mucho margen, de lo que más se habló y quién más partidos definió. Suena insólito pero la última tecnología incorporada por la FIFA vino a chocar con todos los hábitos y tradiciones del fútbol, al menos en Sudamérica.

Pensado inicialmente como un recurso para impartir Justicia en algo tan simple como el deporte, el propósito del VAR en su desarrollo tecnológico es aumentar la equidad y la justicia de los fallos de cualquier partido profesional. Sin embargo, nos queda la sensación que hizo todo lo contrario.

Al igual que en el fútbol, en las organizaciones y en la sociedad misma se ven patrones similares ante la adopción de una tecnología cuando es impuesta sin planificación seria. No es suficiente con que sea un buen desarrollo con tecnología de punta. El trabajo en su adopción y en la gestión de las consecuencias que ella traiga son la clave para maximizar el valor de la inversión y alcanzar la satisfacción por su implementación y resultados. Ninguna de estas cosas parece haberse dado en el caso de la Conmebol.

El nivel de interrupción y falta de foco que ha generado el VAR distorsiona el deporte y evidencia que esta herramienta fue impuesta en lugar de buscar que fuera adoptada. Desde que se ha puesto en marcha, no se han buscado variantes para mejorar su sistema ni preparar mejor a los árbitros para su uso. Técnicos y jugadores no muestran consenso y restan legitimidad en definitiva ya no a un partido sino a todo un torneo.

En toda organización, las únicas respuestas válidas son aquellas que logran contar con un consenso de los actores sociales relevantes que participan de ella. La falta de acuerdo que se vive en este momento es un síntoma de esa falta de consenso. La FIFA y la Conmebol no han cambiado acorde a los tiempos. La verticalidad con la que fueron creados ya no funciona. El top-down corporativo deja de tener sentido y los líderes que no estén dispuestos a aceptar este cambio, irónicamente, dejarán de ser líderes. Por más órdenes que den y tecnologías que quieran imponer. Reemplazar el tradicional esquema en cascada por un efecto de contacto y viralización es el paso clave para construir el verdadero cambio cultural que se necesita. Y en este punto hay una línea de corte clara entre las autoridades y los verdaderos protagonistas del espectáculo.

Más aún, cualquier cambio cultural exitoso basado en tecnología está plagado de acuerdos y eso requiere un mayor desafío que es el de diseñar y articular un proceso que tiene que ver poco con tecnología y mucho con una mirada sistémica enfocada en las personas y usuarios que la utilizarán. Hasta que eso no se entienda, todo tipo de imposición seguirá chocando contra el sentido común y los acuerdos continuarán si aparecer.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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Futbol y Cultura
admin

@La Hora «Fútbol y multicultura»

Transcripción de nota del Diario La Hora.

Está claro que tener gente diversa y de distintos orígenes trae valor a las empresas, y que la multiculturalidad ya es algo evidente.

Hasta hace un tiempo sabíamos que en el país vivían muchas personas de Argentina, Perú o Bolivia, pero no necesariamente nos topábamos con ellas en el trabajo. Y si analizamos el tema de ‘encajar’ en un ambiente de trabajo para un extranjero, uno puede dividir la responsabilidad en ambas partes: colaborador y empresa. Pero, ¿cómo podemos congeniar y partir de buena forma una relación que nos lleve a un resultado positivo en el tiempo? La respuesta meta dio ¡el fútbol!

A pesar de no ser un gran futbolero, algo sí está claro: cuando llega alguien nuevo al barrio, al colegio o a cualquier grupo social, ir a jugar un partido de fútbol o sólo comentar alguno abre muchas puertas. En general, el deporte es como el lenguaje universal donde las culturas se unen y pueden participar y aportar cada una desde su individualidad.

El fútbol cuenta con reglas claras y genera un espacio donde podemos compartir algo entretenido en un marco de respeto.

En términos generales, sabemos a qué atenernos, cómo actuar y qué esperar del otro. El fútbol en sí se transforma en un espacio cultural definido, que nos permite desenvolvemos, aportar, participar -independiente de donde vengamos-, con tranquilidad y entusiasmo.

Las empresas que quieran prevalecer y sacar el mejor provecho, no sólo de la multiculturalidad, sino de una apertura total y consciente de integración, deben tener sus reglas claras, definir su rumbo y modelar la cultura deseada. Así, pueden trabajar de mejor forma con las personas que llegan y ver cómo son un aporte a la cultura definida, moldeando desde ahí el crecimiento futuro.

Por:  Marcelo Blechman, socio Olivia

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Pidiendo un Milagro, dependemos de nosotros
admin

@Télam «Dependemos de nosotros mismos»

Transcripción de la nota de opinión publicada por @télam y escrita por @Gabriel Weinstein, socio de Olivia

El seleccionado argentino de fútbol enfrentará mañana domingo a Qatar, envuelto en las dudas renovadas que dejó el empate ante Paraguay. Sobre el sistema de creencias que acarrea la selección como mochila opinó para Télam Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora dedicada a la capacitación organizacional e integrante de la planificación estratégica de Clubes TED Ed.

Gabriel W: Se dice que la Argentina es un país con 40 millones de DT. Cada uno tiene su teoría sobre porqué la Selección no gana, no hace goles, ni siquiera gusta ni emociona.
Algunos culpan al técnico y a los dirigentes, otros a los jugadores o a los periodistas. Las versiones incluyen desde preferencias y estilos de juego, pasando por el lobby del negocio deportivo, hasta conjeturas del campo psicológico o incluso de la mística.

Pero los partidos pasan, cambian los técnicos, los jugadores, los sistemas de juego, y la falta de resultados va echando por tierra una a una las hipótesis. Lo que permanece es el desconcierto ante eso que nos parece inexplicable: que los dirigidos por Lionel Scaloni estén a un paso de volverse en primera ronda de la Copa América.

Pero no pasar a octavos de final no es más que una de las posibilidades matemáticas del torneo: los equipos que no ganan no avanzan. Sin embargo, una Copa América sin Argentina es un escenario que se nos presenta como inconcebible.

Esta percepción -que seguramente no es la que tienen en cada campeonato los hinchas de Paraguay o Bolivia, por ejemplo- es síntoma de un problema real que atraviesa hoy la Selección: la “mochila” del sistema de creencias que nos lleva siempre a pensarnos “campeones del mundo”.

Perdimos ya tres finales internacionales (en muchos países nos consideran subcampeones eternos) y en Rusia llegamos al partido contra Francia con el último aire. Pese a toda esa evidencia reciente, cada vez que compite la Selección esperamos resultados extraordinarios. No solo queremos que gane, pretendemos que arrase; que pulverice 5 a 0 a todos los rivales, que Lionel Messi eluda once jugadores cada vez que toca una pelota y que quienes juegan en Europa tengan, con tan solo algunos días de práctica, el mismo rendimiento que en su club.

Es cierto que los argentinos tienen este alto nivel de expectativas pero no son los que pisan el césped. Así y todo, no es inocente el efecto de ese contexto. El psicólogo cognitivista Albert Ellis, para desarrollar su terapia racional emotiva conductual, estudió cómo el mismo acontecimiento puede generar distintas consecuencias de acuerdo al sistema de creencias en el cual se inscribe. Con cada hecho se conforma un esquema de emociones, pensamientos, acciones, valoraciones y demandas con el cual lo interpretamos.

Bajo esta teoría el mismo acontecimiento puede tener consecuencias diferentes por la opinión o perspectiva que las personas se forman sobre él. Por ejemplo, llegar a tres finales internacionales sería motivo para festejar si le hubiera ocurrido a los equipos de Qatar o Perú, por ejemplo. Para nosotros fue trágico.

Esa tragedia pesa en la cancha. Le pesa a Messi, aunque desde Rusia hasta ahora aprendió a no dejarse derrotar por la frustración después de cada partido. Le pesa al Kun Agüero, que es el goleador máximo de la Premiere League pero con “la celeste y blanca” no puede patear al arco en 90 minutos. Le pesa a Angel Di María, Nicolás Otamendi y Paulo Dybala ser discutidos en su Selección cuando brillan en las ligas más competitivas del mundo.

Les pesa a todos intentarlo una y otra vez sin llegar al objetivo, sin darse cuenta de que esa meta que no alcanzaron no es más que una vara muy alta arraigada en un contexto determinado de expectativas.

¿Podría haber solucionado esto Scaloni con un simple cambio de nombres en la lista de titulares? Mi pálpito es que no, porque en la medida en que el sistema de creencias sea el mismo, la “mochila” afectará a cualquier futbolista del plantel.

Los condiciona cada vez que se ponen la celeste y blanca, incluso si es su debut: a los referentes porque vienen transitando hace tiempo este proceso, y a los nuevos porque llegan con la expectativa de probar y en cuanto un par de jugadas les salen mal, terminan subsumidos en ese mismo contexto.

Por eso, para salir del estado en el que está la Selección lo que tiene que mudar es el contexto, que sigue siendo el mismo porque permanece el sistema de creencias. Si eso no cambia, no importa qué 11 nombres estén en la lista ante Qatar, nunca se producirá un proceso de transformación.

Claro que siempre podemos esperar un golpe de suerte que, de casualidad, permita que se empiecen a dar los resultados que generen confianza en la gente, de manera que modifique su sistema de creencias. La dificultad es que después de tantos años sin ganar nada y teniendo al mejor jugador del mundo, el único logro que parece satisfacer a los argentinos es salir campeón.

Si no lo logramos (otra vez), la buena noticia será que para comenzar a modificar nuestras creencias a tiempo para el próximo compromiso internacional, como se suele decir en el fútbol, “dependemos de nosotros mismos”.

Nota original aqui
http://www.telam.com.ar/notas/201906/369357-dependemos-de-nosotros-mismos.html

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Susana Fuentes

@La Nación «Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras»

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

«Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual».

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo «es una familia». Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.
Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el «adulto» y al empleado como el «niño» que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

«Pasar de tener una relación de «padre a hijo» a una de «adulto a adulto» produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades», afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien «un líder paternalista, incentiva y «se hace querible», no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo».

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original desde su fuente https://www.lanacion.com.ar/economia/liderazgo-paternalista-un-estilode-conduccion-con-luces-y-sombras-nid2258227

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@iprofesional. El fin de los liderazgos negativos

Reproducción de nota en @iProfesional

El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe.

Según diversos estudios, se trata de uno de los elementos más importantes de la experiencia del empleado, el que más impacta en su desempeño y, en última instancia, el que empuja a muchos buenos colaboradores puertas afuera de la organización.

Los malos jefes quedan en evidencia cuando se analiza el índice de rotación de una compañía: o es muy alto, lo que implica que los buenos recursos se le escurren a gran velocidad, o es nulo, lo que significa que, a la hora de contratar, eligió personas con valor de mercado cero.

Se conoce como «jefe potenciador», precisamente, a aquel que muestra compromiso con el propósito organizacional, conoce la estrategia de la compañía y desarrolla iniciativas acordes para que sus liderados transiten en esa dirección. Un hombre que se detiene a pensar y que apela a las variables blandas de interacción personal para fomentar la escucha, la opinión y la formación de su gente. No «baja línea», sino que, a través del ejemplo y generando entornos de libertad y autonomía, guía a su equipo hacia los objetivos.

Algo de esto se vio claramente en la semifinal de la Copa de Campeones de Europa, esta semana, entre el Liverpool de Inglaterra y el Barcelona, donde el técnico alemán Jürgen Klopp trabajó con sus jugadores en las oportunidades para alcanzar la meta.

En las mismas palabras de Klopp, era difícil hacer un gol siendo predecibles, por eso, permitió que su equipo sea impredecible.

La meta, llegar a la final; la oportunidad, el alto grado de distracción del Barcelona en las instancias de transición entre una pelota parada y la orden del referí. El resto, lo hizo el equipo sin una orden previa. Agilidad, frescura, inteligencia y, sobre todo autonomía con propósito.

Lo mismo que ocurrió este miércoles con el Tottenham del argentino Mauricio Pochettino (en foto) frente al Ajax y su rígida estructura de juego.

En contraposición, el jefe nocivo vive convencido de que siempre tiene la razón. Ve enemigos entre sus pares y sus superiores, siente como una amenaza cualquier iniciativa surgida por alguno de sus «subordinados», respecto de quienes teme que le «muevan el piso» y desperdicia buena parte de su tiempo en politiquerías de pasillo y en producir discordia dentro de su propio equipo, partiendo de aquella premisa de divide y reinarás.

¿Cómo evitar la presencia de líderes negativos dentro de una organización? Existen dos vías: la primera consiste en generar una cultura organizacional que permita la detección de estos malos jefes mediante canales de comunicación abiertos, evaluaciones de 360 grados y cercanía de los máximos directivos a todos los colaboradores.

Cada vez que se identifique a supuestos líderes que no cumplen con los valores y las expectativas, se debe evitar que continúe con sus funciones.

La segunda vía, va por formar a todos los colaboradores, desde el inicio de sus carreras, en variables blandas, para generar una cultura en la que las conductas y los atributos esperados por la organización sean claros y donde se promuevan programas de formación para habilidades futuras.

Partiendo de esto, durante su proceso de formación a líder, potenciarán capacidades como: fomento de climas laborales sanos, desarrollo de relaciones, generación de comunicación fluida y creación de sentido de pertenencia por el trabajo, además de influenciar y movilizar a otros positivamente.

De esta manera, la empresa se asegurará de que el día que a ese empleado le toque ocupar un puesto de liderazgo, lo hará siendo un buen jefe.

@Iprofesional. Leer nota original aqui.

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