Liderar el naufragio
Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una balsa que nos lleve a tierra firme.
Como arena en el fondo del mar, el coronavirus sólo nos permitió ver qué tan clara era el agua luego de habernos revolcado como un tsunami por toda la playa. A través de una investigación realizada durante 2020 con aproximadamente 160 líderes de Brasil, Argentina, Chile, Colombia, España, Perú y Uruguay dividida en tres etapas nos propusimos comprender cuáles fueron los desafíos que la pandemia trajo a las organizaciones y sus líderes, y con esto ensayar respuestas para encarar la reconstrucción con nuevos insights que nos permitieran dar sentido a sus vivencias. Queríamos comprender sus miedos, sus certezas, sus puntos de vista.
Es imposible comenzar un análisis pormenorizado de cualquier investigación sin comprender que todos los encuestados fueron, al igual que el resto del mundo, rehenes de la pandemia y sus consecuencias sociales, políticas, personales y ambientales al momento de responder, y como el resto del mundo sus puntos de vista no pueden ser leídos sin comprender el momento histórico que vivimos.
Un fenómeno natural de las magnitudes del COVID-19 no reconoce reyes ni mendigos, y al mismo tiempo, el resultado que pueda tener en las subjetividades resulta, a la fecha inconmensurable. Sólo tendremos claridad cuando el tiempo haya pasado y hayamos construido un relato que organice lo que sucedió desde que estalló la pandemia.
Foucault desarrolló el concepto de Discontinuidad en la historia y lo definió como los puntos de inflexión que demuestran los límites de los procesos que nos definen. De esta manera, el COVID-19 pensado tal vez como el evento de quiebre más importante de esta era trajo una nueva perspectiva sobre nuestras creencias y, a partir de ellas, el modo en que pensamos, hacemos las cosas, un nuevo orden que aún está lejos de cristalizarse pero que plantea sin duda nuevas preguntas. Para este autor, el Orden es una operación en la que se establecen los parámetros que fijan los sistemas de clasificación vigentes, el espacio de las identidades, las semejanzas, las analogías e incluso las diferencias.
Como la película del naufrago (Naufrago/2001 – director Robert Zemeckis – actor Tom Hanks) fuimos víctimas de un evento inesperado que nos obligó a encontrarnos con nuestras competencias y nuestras falencias de nuevas formas, y demostró que en términos reales estamos mucho más interconectados con nuestra esencia de lo que pensábamos. En esta nueva situación, el viejo paradigma empieza a mostrar quiebres irreparables y somos nosotros quienes construiremos las clasificaciones y el espacio de las identidades en la nueva era post-pandemia, pero para eso hacen falta más y nuevas preguntas.
Es momento de sentarnos a hablar con Wilson y en un ejercicio de introspección mirar a los retos que nos presenta el contexto con nuevos ojos. Romper con la narrativa anquilosada que hoy falla en cuestionarnos qué necesitamos para establecer nuevos parámetros de conexión que nos permitan no sólo sobrevivir sino construir sobre los escombros de los viejos paradigmas nuevas formas más sofisticadas, más inteligentes y más sustentables de relacionarnos con el contexto. Ese Wilson, como nuestros viejos axiomas que nos dieron un soporte importante en un momento de necesidad de supervivencia, hoy resultan insuficientes. Es fácil vivir en la isla con Wilson, pero si queremos salir de la precariedad conceptual en la que nos dejó la pandemia y llegar al continente en la seguridad de un nuevo estatu quo necesitamos algo más que una pelota con la que hablar.
A esta altura el líder entiende la importancia de su vínculo con los otros, que antes daba por sentado. Pero, ¿qué tal si hay otros náufragos? Tendrá que salir de la comodidad de su isla para encontrarlos, y liderarlos hacia tierra firme. No ya como quien detenta un cargo de poder, sino como quien goza de la validación de los demás y la capacidad de ser habilitador y propulsor de las capacidades de sus organizaciones, para poder ser vector y catalizador de las nuevas narrativas y soluciones que den sentido a las cicatrices que deje el proceso.
Lo que sigue es un análisis que parte de encuestas realizadas durante el año pasado y que trazan tres momentos claros: el inicial, de supervivencia, el intermedio, de aceptación y el último, correspondiente a diciembre con los primeros intentos de reconstrucción.
La primera investigación se hizo en mayo del 2020. En esta oportunidad, el 60% de los encuestados (siendo que el 27% eran miembros del Top Management y el 22% del Middle Management) declaró que sus líderes estaban preparados para afrontar la nueva modalidad de trabajo, aún siendo que el 85% señaló que creía que la cultura organizacional se vería impactada. Por su parte, el 66% consideraba no saber cuáles serían los cambios de comportamiento que tendrían sus colaboradores mientras que el 72% aseguraba no saber cómo podría impactar en el comportamiento de sus clientes. Es decir, estaban todo lo preparados que podían estar, habían conseguido llegar a tierra firme, lo que demostraba sus competencias, pero sin la certeza ni el entendimiento del impacto que podía traer esto en la coyuntura, ni en en nuestro principal aliado de crecimiento, nuestros colaboradores, proveedores y clientes.
Frente al contexto de mantenerse vivo en las “isla” delante de un océano que se mostraba hostil, en esta encuesta el 67% los encuestados respondió que la competencia más importante para afrontar la nueva realidad sería la creatividad (los ejecutivos la necesitaron como nunca). Para poder adaptarse nuevamente a este ambiente, la mayoría se volcó a generar nuevos productos y servicios para dar una respuesta inmediata que permitiera mantener el barco a flote, pero creando al mismo tiempo canales de comunicación que les permitieran acercarse a sus clientes y entender cómo estaban siendo impactados por la pandemia, y medir la atmósfera del momento con la mayor cantidad de información posible.
Sobrevivir en la isla o vivir fuera de ella
En agosto Olivia realizó la segunda investigación con foco en cultura organizacional para ver cómo se encontraban tres meses después de la primera encuesta. El 63% consideraba que la pandemia aceleraría la transformación y el 33% que modificaba el rumbo de la misma, mientras que el 53% aseguraba que la cultura estaba alineada y sólo requería ser reforzada. Esto resulta interesante porque es difícil pensar en una cultura alineada cuando (en función a las respuestas del mes de mayo) era aún imposible determinar el impacto que esta situación puede tener no sólo en los colaboradores y clientes, sino en las familias e individuos como parte núcleo del cuerpo social, o en términos foucaultianos, la configuración de los nuevos parámetros en pugna que decodifican el Nuevo Orden. Habían logrado organizarse con otros náufragos, utilizando muchas de las técnicas de su vida anterior, pero sabiendo que el mar abierto traería consigo nuevos desafíos para los que no tenían respuestas.
Naturalmente es lógico pensar que seguirá siendo difícil por un tiempo determinar realmente cuál puede ser el impacto en las sociedades, cuáles son las nuevas lógicas de clasificación que formarán las bases para el entendimiento del mundo después del naufragio. Es por eso que es importante acercarse al problema con la conciencia plena de que estamos en transformación, y que en momentos de incertidumbre tan grande es más importante asegurarse de saber cuáles son las preguntas adecuadas.
Si bien en agosto un 73% de los encuestados, consideraba que lograron liderar productivamente a sus equipos de forma remota, cuando ponemos el foco en los principales aspectos a desarrollar y los principales desafíos que tienen por delante las organizaciones, el 68% no dudó en marcar el liderazgo de equipos virtuales como el principal aspecto a desarrollar. Por su parte, un 66% destacó el desafío de desarrollar nuevas habilidades y comportamientos en el mismo segmento de la organización. Cuando profundizamos en las principales dificultades de las personas en este nuevo contexto, el 58% resaltaba el aprendizaje de habilidades para gestionar equipos remotos y 57% el lograr el engagement del equipo.
También podemos ver cómo comenzaba a crearse una conciencia de que la nueva realidad no era pasajera, y que tenía que cambiar necesariamente la manera en la que trabajaban y colaboraban, logrando generar un nuevos equilibrios y sistemas de trabajo que permitan dar sustentabilidad a lo que se viene con la mirada puesta en el liderazgo como actor principal y catalizador de los cambios de la organización. Poniendo a los líderes como una interfaz entre negocio, cultura y equipos, en un contexto donde la realidad pasó a ser más hibridada con el mundo digital que nunca.
Podemos animarnos a decir que el rol del líder ha cambiado para siempre. El capitán ya no puede liderar desde la seguridad de su camarote, sino que tendrá que tomar el rol del vigía. Aquel que puede ver adelante con sus propios ojos, para a partir de esa experiencia orientar a la tripulación a generar acciones que logren mitigar los peligros de un mar tan revuelto, aquel que logre ser un habilitador del trabajo del resto, un estratega que mira desde arriba la organización, que puede señalar qué se está desatendiendo, mientras ve el accionar de todos sus colaboradores y puede distinguir en qué es bueno cada cual, para poder llevar a todos al continente transformados en personas aptas para recodificar el nuevo mundo. Es el momento de los líderes de conversar con su Wilson, para poder facilitar una mirada crítica con capacidad de respuesta al interior de la organización que dé lugar a la mirada, tal vez disruptiva e incómoda, de cualquiera de los miembros del equipo.
El nuevo líder se destaca por su capacidad de crear viajes experienciales que potencian los resultados de los integrantes de su equipo y de generar ambientes de cooperación y sinergias con otros dentro y fuera de la organización. Frente a un mundo cada vez más dinámico y complejo, con sociedades cada vez más líquidas, es vital cuestionar las estructuras para crear nuevos modelos de liderazgo que puedan dar respuesta a la necesidad de adaptación de las empresas en el cambio y la gestión del mismo. Sabemos que no lograremos construir un nuevo paradigma con Wilson. Tenemos que movernos y salir cada uno de la isla, y organizarnos con otros náufragos para construir una tripulación sólida que entiende que todos son igual de importantes para lograr pasar de la supervivencia al nuevo paradigma.
¿Cómo viajamos juntos?
Con respecto a la tercera etapa de la investigación, con foco en innovación realizada en diciembre es importante resaltar un dato interesante. Si bien más de la mitad (64%) de los encuestados cuenta con un área específica para esto y un 72% de los encuestados respondió que su compañía tenía una estrategia clara, el 44% piensa que la principal barrera para la innovación son los procesos. Esto es interesante porque un 48% (las mismas personas que contestaron que la principal barrera son los procesos) asegura que la innovación de su empresa es Top – Down, pero al mismo tiempo todos coinciden en que el foco de sus empresas será seguir apostando a nuevos productos y servicios.
¿Es posible hablar de innovación cuando no hay procesos que habiliten la innovación Bottom – Up? ¿Es innovar el rol de los líderes? ¿Cuáles son las implicancias de un modelo Top Down en las organizaciones?¿Por qué siguen focalizados en nuevos productos y servicios si aún no logran comprender el impacto en los consumidores ni en los colaboradores?¿Seguimos anclados al viejo paradigma o estamos construyendo las bases del nuevo?
Un problema común en el modelo Top- Down es que a menos que la persona esté en el lugar más alto de la organización es probable que muchos líderes no tengan la posibilidad de cambiar los valores de toda la organización, e incluso en ese caso muchas veces es difícil cambiar los valores de los empleados, por lo que las transformaciones culturales a menudo resultan complejas por la falta de alineamiento entre el Top y el Middle Management, y la distancia entre los tomadores de decisiones y el resto de la compañía.
En esta oportunidad, el 56% respondió que el ingrediente principal para un mindset innovador no es la creatividad (como en la primera etapa de la investigación) sino la Colaboración. Esto muestra que antes creían que la creatividad era más importante porque no tenían ideas para el futuro ni había tenido tal vez que innovar por apuro para sobrevivir. Pero ahora se dan cuenta que de nada sirve si no hay una compañía que pueda responder a los desafíos de un mar cada vez más complejo, y que a menudo las grandes ideas vienen de equipos de varias personas y no de mentes maestras.
Sentar las bases para la sustentabilidad
Los equipos, acostumbrados a caminar sobre tierra firme, se encontraron de pronto frente a un contexto que no comprenden, en el que sus herramientas habituales ya no funcionan. No podemos pensar ni actuar de formas lineales dentro del contexto de múltiples variables de impacto en nuestras vidas personales y de las organizaciones. No hay un plan, ni objetivo, sino que son múltiples. Los ciclos, casi diarios, de crisis pasan a ser la nueva normalidad.
Pero como dijimos al principio, la pandemia nos mostró que no distingue entre reyes y mendigos, que la estabilidad que sentíamos era eso, una sensación y ya no nos alcanza para explicar el contexto.
Es por eso que Jamais Casio, futurólogo e investigador del Institute for the Future, ideó el BANI, una nueva forma de explicar las situaciones en las que se ven inmersas las organizaciones. BANI significa “Bien frágil, Ansioso, No lineal, e Incomprensible”, y es una nueva forma de acercar nuestras preguntas de manera apropiada al contexto.
Pero, ¿qué hacer?
Es importante entender que para poder afrontar el mundo BANI es vital contar con una estructura lo suficientemente flexible y comunicada como para poder afrontar los problemas que se vienen. El mismo Casio entiende que estamos en un contexto en el que confluyen la pandemia global, las crisis políticas y los desastres climáticos. Es por esto que los líderes como bastión de la cultura de la organización frente a equipos que mutan con mayor frecuencia, deberán apelar su capacidad para generar nuevas lógicas que inspiren a sus equipos a reconvertirse hacia las lógicas sistémicas que imperan en el mundo empresarial con empatía y escucha.
En la era de la virtualidad pandémica hemos vivido la dificultad del cambio en carne propia y entendemos más que nunca cómo nuestra salud mental y grupal depende de poder gestionar un adecuado equilibrio de la creciente demanda de ser multitasking. A nivel laboral, la falta de presencialidad nos demostró la importancia de la comunicación como elemento de poder (o de impotencia) a la hora de gestionar equipos altamente demandados. Es por esto que el líder debe licuarse, y aprender a cambiar de forma en función del entorno, cada vez más incierto.
Un equipo efectivo será aquel que pueda gestionar las capacidades del grupo y utilizarlas para dar respuestas a las nuevas preguntas que plantea el contexto, mientras los líderes buscan nuevas preguntas más allá del horizonte de la organización, en nuevos interlocutores que puedan traer nuevas miradas sobre el nuevo mapa que debemos trazar en conjunto.
El contexto exige nuevas capacidades y el líder, transformado hoy en guía, deberá colectivizar la incertidumbre actual garantizando la posibilidad de todos los miembros de su tripulación de poner sus capacidades al servicio del barco. No es más el vigía, sino un líder llano, líquido, un Wilson que conoce a si mismo, a sus compañeros (y sus Wilson) que deberá deja fluir y utilizar la información que le garantiza su posición estratégica al servicio de la improvisación, y sólo un líder que ha navegado en la era del naufragio del 2020 sabe el valor de un equipo que funciona basado en estas fortalezas individuales y de grupo.
Por Reynaldo Naves, Rocío Vieites y Guido Olomudzski
Cómo lograr un impacto cultural fuera de tus fronteras
A inicios de los años ´90, la competencia nacional de basquetbol de Estados Unidos (NBA) tenia audiencia en 80 países. Es en esta época en que Michael Jordan lidera un equipo con más éxitos que fracasos, y que comienza a generar un impacto que nadie en la NBA pudo imaginar. Esto incluirá pretemporadas fuera de su propio país y, en consecuencia, una popularidad que se extenderá alrededor del mundo y mas allá de sus propios límites como organización. Actualmente la NBA llega a 214 países[1], una cantidad mas amplia que los países miembros de la Naciones Unidas. Hoy, el equipo de basquetbol Chicago Bulls de aquella época es una leyenda, como también quien lideró este cambio a partir de los logros, su forma de jugar y de los liderazgos que compartió con varios de sus jugadores.
¿Cómo una organización llega a tener tanta influencia e impacto fuera de sus propios limites? El ex presidente de Estados Unidos, Barack Obama, lo resumió así: “Hay figuras deportivas que se vuelven una influencia cultural. Jordan se volvió un embajador extraordinario de Estados Unidos y de parte de la cultura estadounidense en el mundo; Jordan y los Bulls cambiaron la cultura”[2].
Consideremos, entonces a este equipo como uno de los primeros casos de impacto cultural en un entorno globalizado. Todo, en un período tan breve de tiempo, donde el driver y sus métricas no eran la venta de un producto de consumo en si mismo. Su verdadero motor fue el conocimiento de una persona y su liderazgo sobre un equipo.
El impacto que genera los cambios en una organización, equipo deportivo, grupo social o incluso un país se puede medir de distintas maneras. Hay impactos que trascienden la cultura interna de una organización, o que son simplemente producto del modelo social y económico del país; de un estilo gerencial y sus resultados. La lista puede ser extensa, según cómo se desee medir y qué perspectiva se tenga.
Organizaciones como Ford, Disney, Netflix, Hyundai, Airbus, Alibaba, General Electric, entre muchas otras, han generado un impacto cultural que traspasa sus propias fronteras e idioma local y las hace reconocidas en todo el orbe. Se conoce por cómo trabajan, la forma de hacer las cosas, diseñar soluciones e incluso gestionar la sustentabilidad de sus operaciones, y también existen impactos culturales globales a partir de liderazgos y resultados que transcienden lo que estas mismas organizaciones esperan o tienen como metas declaradas.
Las organizaciones deben ser conscientes del impacto que pueden generar con sus acciones y resultados. La información hoy puede trascender de una manera mas rápida de lo que esperan, con resultados positivos, pero también negativos. Una mirada organizacional clara, la formación continua de las personas y la obtención de datos actualizados para la toma de decisiones, junto a un trabajo de construcción con los equipos, son elementos claves para poder reconocer rápidamente si estamos en el camino correcto.
Por Carlos Romero, Gerente de transformación organizacional de OLIVIA
[1] David Stern – NBA Commissioner 1984 – 2014
[2] The Last Dance, episodio 10 – Netflix
El EGO que te deja fuera del juego
Practicar el juego que propone el siglo XXI, se parece más a un juego en equipo que a un deporte individual. Quien no logre aprender sus reglas, difícilmente pueda llegar a las finales.
En un mundo en donde los youtubers, tiktokers e instagramers tienen el poder de la influencia; en donde la imagen privada de las personas es pública desde el momento en que una madre presenta a su recién nacido en Facebook; en donde lo que transmitimos de nosotros a través de las Redes Sociales se vuelve un producto consumible; en donde ser “el protagonista” es una forma de vida y en la cual más seguidores equivalen a “más felicidad”, ¿cómo podríamos aceptar que poner el foco en un lugar que no sea en nosotros mismos se puede convertir en la clave del éxito?
Forjamos nuestras personalidades, a medida que la vida nos enfrenta a experiencias; vamos marcando nuestro caracter y nuestra forma de ser, que a medida que los años pasan son cada vez más difíciles de alterar. Todo cuenta: la cantidad de hermanos, la personalidad de los padres, el tipo de maestros o escuela a la que asistimos, los amigos de los que nos rodeamos y hasta el deporte que decida practicar (si es que es realmente una decisión).
Aquellas personas que practican deportes en equipo desde pequeños – como el rugby o el futbol- suelen desarrollar ciertas habilidades como la colaboración, el trabajo en equipo, la empatía o el liderazgo. Si hoy pensamos en grandes equipos, entre los que nos lleguen a la mente, seguramente estarán: el Barcelona de Guardiola, los All Blacks, “La Roja” de Vicente del Bosque, la Generación Dorada del basquet argentino, campeona olímpica de Atenas 2004 o el Dream Team, con Michael Jordan y Scottie Pippen, en Barcelona 1992.
Independientemente de que podamos identificar grandes habilidades individuales, en todos los casos mencionados, la diferencia siempre la ha marcado el equipo. No importa quién meta el gol o el try, ni siquiera el resultado de un partido, sino el aprendizaje adquirido y el resultado al final de la temporada.
La fuerza más difícil de gestionar
Cuando buscamos, consciente o inconscientemente, a individuos que nos inspiren o nos marquen el camino dentro de un grupo o contexto, nuestras expectativas siempre serán lógicas. Pero si esperamos que esas mismas personas nos salven, alcancen nuestro éxito por nosotros, pongan la pelota en el área y, además, cabeceen ese pase definitivo, empezamos a convertir a héroes en superhéroes. Y, como ya sabemos, estos existen únicamente en las películas.
Es aquí donde entra en juego la fuerza más dificil de “gestionar”: el Ego de quienes creen que pueden llenar el papel de superhéroes. Ese vacío, semivacío, casi vacío, que está siempre listo para ser llenado. El Ego que viene del egoísmo propio de quienes anteponen los intereses de uno por sobre los ajenos y que habitualmente acarrea un gran perjuicio para los demás.
Eso mismo que ocurre en un campo de fútbol, ocurre en las organizaciones. Cuando una compañía no funciona como equipo, sino como la suma de sus individualidades, veremos que actúan como compartimentos estancos, con poca sinergia entre áreas. Veremos una cultura en la cual el poseer información implica poder. Una cultura en la cual los incentivos y premios se otorgan por resultados y logros individuales. Una cultura, finalmente, que se caracteriza por la dificultad para aprender de resultados adversos y por una baja aspiración para generar los resultados de largo plazo.
Una compañía que se basa en el egoísmo, no puede colaborar, no puede trabajar en equipo, no cree en la construcción colectiva. Por ende, termina siempre en las soluciones miopes con una única perspectiva y ángulo de visión, por ende, con una riqueza poco envidiable.
El problema se profundiza aún más cuando el CEO de la compañía debe llenar ese ego y se hace eco de la situación, comprando el personaje y creyendo que puede convertirse en un Maradona que no necesita a nadie más para ganar la Copa del Mundo. Sin embargo, es precisamente esta mirada la razón por la cual, en un mundo como el que vivimos, te quedas fuera del partido, fuera del campeonato y fuera del juego.
Por Gabriel Weinstein, socio de OLIVIA
Es hora de soltar amarras
Las organizaciones de mercados más desarrollados solían mirar con una mezcla de superioridad y lástima a sus pares de mercados de crisis recurrentes. Los días que vive el mundo, recuerda que llegó el momento para aprender de estos últimos.
En los primeros días de agosto, en una reunión con las gerencias de un cliente corporativo, estábamos definiendo un importante proyecto de transformación digital. El gerente a cargo, luego de más de una hora de alineamiento, le pregunta a cada gerente si cuenta con el apoyo de cada uno para el proyecto. La respuesta fue en todos los casos afirmativa, con una excepción: el ultimo. “No sé”, fue su respuesta. A la repregunta del gerente sobre el por qué, la respuesta fue: “Porque no estoy seguro”. La experiencia me recordó que el tratar de “estar seguro” es lo que la mayoría de las veces hace que los proyectos tomen demasiado tiempo hasta tener la luz verde. Especialmente en economías estables y con un track récord macroeconómico sin altibajos, como la de Chile hasta ahora, la experiencia enseña que se invierte demasiado tiempo para asegurarse contra toda incógnita. Sin embargo, cuando el factor humano es el decidor en un ambiente de incertidumbre, apoyarlo (al factor humano) es la mejor inversión que podemos hacer.
En Olivia siempre hemos dicho que los cambios se dan por dos causas: por visión o crisis. Por muchos años, hemos administrado transformaciones organizacionales y proyectos de cambio, fundamentalmente por visión, sobretodo en Chile. Estos cambios son potentes, pero difíciles y, claro está, costosos. Pero para lograr dar ese paso, la experiencia enseña que el camino pasa por convencer, acordar, negociar, empujar y, en definitiva, invertir tiempo, energía y dinero para que sean cambios exitosos y, luego, sustentables.
Lo mejor de la crisis
Como contraparte, aprendimos que los cambios por crisis tienen un efecto acelerador inherente a la misma crisis. En las últimas semanas y meses hemos visto como empresas que estaban lejos de la digitalización en el trabajo -de las cuales muchas sólo tenían proyectos para lograr ese objetivo en el mediano plazo-, tuvieron que hacerlo en semanas o días. Todo, sin planificación, con el dolor que un cambio repentino siempre impone pero -para sorpresa de muchos- con resultados finales respetables para toda la organización. COVID19 convirtió en el facilitador involuntario para una toma de decisiones que, en la vida anterior a la pandemia, hubiera tomado quizás años en tomarse. La crisis logró quebrar la resistencia inherente en toda organización tradicional a las definiciones rápidas y enfocadas desde el propósito.
¿Se imaginan desarrollar un cambio con lo mejor que nos pueda dejar una crisis pero con apoyo? ¿Se imaginan poder capitalizar toda la fuerza y arrastre que trae un cambio por crisis, invirtiendo para que ese cambio sea más profundo, definitivo y alineado con las estrategias de la organización? En su libro Start-Up Nation, los autores Dan Senor y Paul Singer (Hachette Book Group, 2009) dan una idea de hasta dónde permite llegar un mindset que busca la eficiencia sobre todas las cosas. Más que los ejemplos de organizaciones (empresas, entidades) que presenta la obra, lo que rescato en este contexto es como una sociedad logró -por motivos de supervivencia, en gran parte- convertir lo mejor de un crisis management efectivo en la base de la cultura rectora de su economía y empresas.
Animarse a dejar atrás la costa
No creo que sea casualidad que varios países que viven en constantes cambios, conflictos e inestabilidades estén entre lo
En ese sentido, muchas economías, que hasta la explosión de la pandemia tenían una imagen de credibilidad y solidez (por ejemplo: Chile o incluso algunas europeas), se ven hoy más desafiadas que otras. Entre las razones se podrían sumar: el no saber vivir en crisis; el no saber invertir para salir del status quo; el no animarse o saber arriesgarse para ver resultados distintos; el no saber apalancar pruebas de concepto para hacer proyectos de forma ágil en vez de apuntar siempre a grandes proyectos; el querer contar con todos los fundamentos posibles para decidir una línea de acción. En definitiva, el no saber dejar atrás lo “seguro” y atreverse a probar y equivocarse.
Ya lo decía el autor André Gide: “El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa”.
Por Marcelo Blechman, socio de OLIVIA
El nuevo equilibrio
La primera mitad del año 2020 nos ha hecho replantear cosas tan básicas como las relaciones familiares, los negocios, la manera en que nos comunicamos; incluso en algunos casos en la forma en que vemos la vida, nuestra cosmovisión y nuestras creencias.
Pero esta no es la primera vez, y seguramente tampoco será la última, donde la sociedad tiene importantes impactos en los elementos que la componen.
En estas semanas se cumplieron 100 años de la muerte de Max Weber, a manos justamente de la pandemia producto de la gripe española, la cual tuvo severos impactos hasta el año 1923 y la cual generó grandes cambios en la sociedad como se conocía hasta ese momento.
Weber, en un breve listado de temas que trató, escribió acerca de la historia económica, la sociología, la religiosidad, y su esperanza o desesperanza acerca del rol del individuo en el mundo moderno. Ese mundo moderno sobre el cual trabajó terminó derivando en la consolidación de una nueva era social y equilibrio, con transformaciones inimaginables en las décadas posteriores producto de la tecnología, industrialización y conocimiento que el hombre fue desarrollando. Este equilibrio logrado y normalidad han sido la base para nuestra actual sociedad.
Hoy nos vemos nuevamente enfrentados a temas básicos para el ser humano, de vida o muerte (como hace 100 años), pero esta vez estamos teniendo la oportunidad de identificar la gestación de cambios y transformaciones que determinaran un nuevo equilibrio. Este camino, con destino aun poco claro en su detalle, es el mayor desafío e incertidumbre que tenemos que administrar.
Este equilibrio, desde la perspectiva de las ciencias sociales, implicará el punto de acuerdo entre la realidad expresada en las necesidades y deseos de nuestra sociedad, y a lo que la misma podrá acceder producto de las nuevas condiciones, una vez superada la pandemia.
Algunos de estos cambios ya están reflejados en muchas áreas de la sociedad, incluyendo cumpleaños, matrimonios y juicios por video conferencia, entre otras.
En las organizaciones vemos una serie de transformaciones producto de la realidad que se está construyendo desde hace 6 meses:
- El impacto de cambiar el lugar de trabajo para millones de personas en solo unas pocas semanas e incluso en cosa de días. Existen pocas, sino ninguna, experiencia de un movimiento tan masivo de trabajadores, de distintas industrias, en muchas partes del mundo de modo casi simultaneo, desde sus lugares habituales de trabajo hacia sus casas en tan poco tiempo y debiendo seguir operando. Esto no es solo una locación distinta, también ha implicado cambios en los modelos de relacionamiento, de gestión, de comunicación y tantos otros para que las organizaciones sigan cumpliendo sus objetivos.
- Los cambios en la productividad de muchas industrias. A inicios del 2020 imaginarse estos “saltos” o “caídas” de productividad no hubiese sido aceptado en ningún análisis serio. Industrias como el consumo masivo, la logística de bienes, los servicios de salud y el transporte aéreo son ejemplos extremos hoy.
- Modelos de negocios desafiados, destruidos y creados. La industria del consumo masivo comienza a incluir en su modelo al B2C desde su tradicional B2B; la masificación del “delivery” de casi cualquier tipo de producto hasta llegar al consumo de entretenimiento y cultura en el hogar. Hoy podemos disfrutar de obras de teatro y stand ups creadas específicamente para ser consumidas través de pantallas en el hogar, hasta una industria cinematográfica con películas creadas en pandemia, en cuarentena y sin los actores en un mismo set.
Hace 100 años hubo desafíos inimaginables y oportunidades posteriores sin precedentes como consecuencia de la gripe española, y muchos de los temas estudiados en esa época, hoy son nuevamente relevantes para determinar parte del rumbo que tomaremos como sociedad luego de esta crisis.
Hoy ya estamos creando nuevos modelos de negocio, y simultáneamente descubriendo nuevas maneras de demandar y requerir servicios. Las organizaciones están buscando oportunidades y encarando desafíos, otras ya no están respondiendo y están dejando de existir.
El nuevo equilibrio que resulte responderá a la manera como nos encontraremos como sociedad una vez se asienten todos los cambios que estamos viviendo.
Esta es una época extraordinaria para mejorar nuestras relaciones, la manera en que trabajamos y nuestras organizaciones.
Por Carlos Romero, Gerente de consultoría de OLIVIA
La complejidad se puede entender
La luz del sol tarda ocho minutos en llegar a la tierra, por lo que al mirarla estamos de alguna forma mirando hacia el pasado. Cuando intentamos hacer predicciones e incrementar la sensación de control sobre lo que nos rodea, tendemos a mirar hacia el ayer para explicar el hoy y modelar el mañana. El problema con esta forma lineal de analizar los eventos es que deja fuera a la complejidad y, de esta forma, una cantidad desconocida de variables
interrelacionadas, que nos permiten afirmar que el futuro no es una reproducción del pasado.
Un buen ejemplo es el que vive el mundo desde principios de 2020. En el Reporte de riesgos Globales 2020 del Foro Económico Mundial presentado en Davos en enero pasado, el riesgo por su impacto de enfermedades infecciosas se encontraba en el número 10 del ranking, muy por detrás del riesgo de liberación de algún tipo de arma de destrucción masiva que se encontraba en el puesto número 2. Para entonces, China ya había reportado una primera ola de infección de una neumonía “muy contagiosa”, confirmando que se trataba de un nuevo coronavirus originado en la ciudad de Wuhan. Con más de 11 millones de habitantes es no solo la capital de la provincia de Hubei, sino una de las metrópolis más interconectadas del país asiático, con acceso a otras ciudades del mundo desde el aeropuerto Internacional de Wuhan Tianhe.
Tres enfoques para pensar diferente En el libro Antifrágil, las cosas que se benefician del desorden, el autor Nassim Taleb afirma que hablar de sistemas complejos equivale a hablar de información. A nuestro alrededor, hay muchas más fuentes de información de las que podemos ver. Este flujo descontrolado nubla nuestra visión y reduce nuestra capacidad de identificar causas únicas a los fenómenos que nos afectan.
Por ejemplo, hubiera sido imposible de imaginar para los accionistas de AirBnb que un negocio sólido con perspectiva de crecimiento y a punto de cotizar en bolsa tambalearía en cuestión de tres meses junto con buena parte de la infraestructura de turismo, aviación y restauración del mundo. Sin embargo, la comunidad científica estuvo alertando por años sobre un escenario como este e incluso películas como “Contagio” (2011) protagonizada por Matt Damon y Gwyneth Paltrow anticipaban una postal muy parecida a 2020.
Para entender los contextos complejos y aprender a operar en ellos, es necesario aprender a pensar diferente sobre los problemas y las probabilidades, abandonando el esquema analítico causa-efecto. Para ello, hay al menos tres enfoques que pueden ayudar:
– Deconstruir la complejidad: Albert Einstein solía decir que no podemos resolver problemas con el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos. Esto es válido tanto para problemas existentes como para problemas que pueden existir en el futuro. Einstein solía deconstruir los problemas complejos en partes. A medida que resolvía los problemas más pequeños, se iban revelando las interacciones y soluciones del problema más grande. Para aplicar el método a nuestra realidad, un buen ejercicio parte de imaginar qué “estresores” en forma de situaciones, harían que un sistema (empresa, relación, sociedad etc.) se rompa o colapse. Luego, se analizarían las variables que lo construyen para diseñar acciones de mitigación, protección e, incluso, aprovechamiento para escenarios creados a partir de ellas.
– Aprender de la naturaleza: En Antifrágil, Taleb reflexiona sobre la redundancia como propiedad fundamental de la gestión de riesgos de los sistemas naturales. El también autor del Cisne Negro, establece así que preparar varios posibles planes de acción para resolver las posibles variaciones de un problema futuro contribuye a incrementar la capacidad de previsión y los niveles de preparación para cuando se presenten.
– Reconocer el sesgo de disponibilidad: Si, en noviembre de 2019, le hubiéramos preguntado a cualquier persona (en Europa, América Latina o Estados Unidos) sobre el riesgo inminente de una pandemia mundial, la respuesta más común -seguramente- hubiese sido: “improbable”. Entonces, se debe recordar que hacemos juicios acerca de la probabilidad de un evento futuro basados en la facilidad con la cual nos viene a la mente una instancia que lo represente.
Si algo nos enseña la realidad que atraviesa el mundo hoy es que hay que aprender a pensar en probabilidades a partir de los datos disponibles que muchas veces pasamos por alto. Siempre, entendiendo que las cosas mañana pueden er muy diferentes a como las conocemos. Es casi una ilusión determinar cuál de los riesgos que nos preocupan hoy nos afectará primero: puede que tengamos una tormenta perfecta, que requerirá hacer frente a varios de ellos a la vez.
Para el mundo de las organizaciones, esto las obliga a encarar la administración de riesgos como instrumento de desarrollo, establecer la experimentación como proceso y generar una cultura que abrace el cambio y la incertidumbre. Como alguna vez dijo Carl Sagan "La imaginación frecuentemente nos llevará a mundos que jamás fueron. Pero, sin ella, no iremos a ningún lado".
Carmen Buinizkiy, consultora de Olivia.
Generosidad corporativa : ¿la nueva normalidad?
Durante la crisis causada por la pandemia del nuevo coronavirus, estamos viendo demostraciones públicas de generosidad corporativa. Varias empresas están hoy transcendiendo la responsabilidad social corporativa y sorprendiendo con donaciones y acciones de solidaridad, que creo: van más allá del marketing. Hay iniciativas en casi todos los segmentos.
El Banco Itaú donó un billón de reales para acciones de combate al Covid-19 y eligió siete especialistas en el área de la salud para la gestión y aplicación de los recursos. Cielo prometió anticipar cinco billones de reales de cuentas a pagar para ayudar en la
supervivencia del pequeño y mediano emprendedor. La Decathlon, donó todo su stock de tanques de oxígeno para buceo easybreath disponible en Brasil, que luego de adaptaciones, puede ser usada como respiradores en hospitales.
El momento pide más humanidad. Viene a intensificar una tendencia iniciada hace algunos años, con la ascensión de la búsqueda del propósito personal y corporativo.
Tener un objetivo más allá del sustento y de la ganancia, que objetiviza el progreso social o la protección y regeneración de la naturaleza. Dar un significado más grande a las actividades cotidianas y poder ver la relevancia de su propio trabajo para el todo es una fuente esencial de felicidad genuina o plenitud, dicen los especialistas.
El futuro ha llegado mas temprano. Quien estaba posponiendo nuevas tecnologías para el trabajo remoto se vió obligado a incorporarlas de inmediato. Lo que en algunas organizaciones pareciera un sueño distante, se volvió realidad. En el Instituto
Brasileño de Gobernanza Corporativa, consejeros experimentados vieron la necesidad inmediata de adherir al home office y enseñanza a la distancia y adhirieron a nuevas herramientas en menos de 15 días. El contexto exige salir de la inercia y adaptarse.
Otras empresas, como Lojas Renner, vieron que las pruebas de home office se volvieron instantáneamente la única forma de trabajo y, dicho sea de paso, sin pérdida de productividad o dedicación de sus funcionarios.
Es natural que períodos desafiantes, como el actual, nos hagan reflexionar en la forma de cómo estábamos viviendo y haciendo las cosas, para crear nuevas estrategias. La crisis viene a probar nuestra capacidad de creatividad y adaptación rápida.
Hay buenos ejemplos. Alpargatas adaptó su fábrica para hacer barbijos y guardapolvos. Ford, Mercedes-Benz y Scania pasaron a fabricar protectores faciales, barbijos y respiradores. Weg, repuestos para respiradores.
En Olivia, hasta hace poco tiempo, recomendábamos a los clientes que fueran ir “beyond limits”, una provocación para creer que es posible prosperar mas allá de lo que se imaginaba, con cambios de metodologías, procesos y, sobretodo, de la cultura organizacional. Pero la crisis nos pone a prueba y nos acerca a nuestros límites. En este contexto, para ir mas allá, se necesita hacer cambios, “beyond words”.
Mas que nunca, además de hablar, es necesario hacer. Como un aliento, es bueno tener en mente que vivimos en la era exponencial, con tecnologías que permiten la abundancia de recursos.
En este momento de pandemia, el objetivo cambia. La prioridad es sobrevivir y ayudar a nuestro entorno a sobrevivir. Cultivar virtudes. Cuidar bien del cliente interno para que él cuide mejor aún del cliente externo. No solamente durante la pandemia, sino siempre. Magazine Luiza tiene en la tarjeta de identificación de cada funcionario la frase “haz por los otros lo que querés que hagan por vos”. Recientemente anunció la donación de 10 millones de reales para acciones de combate al Covid-19.
Su liderazgo se comprometió en mantener los empleos, adhiriendo juntamente con otras mil empresas más, al movimiento #noches, que incentiva empresarios a seguir con su staff intacto hasta, al menos fines de mayo. No hay mejor propagador de esta
noticia que los propios funcionarios. La reputación se construye día a día. Es, sobretodo en la crisis, que además de palabras, se necesitan acciones. Más que transformación digital, lo que la sociedad y las empresas están viviendo con la pandemia es una acelerada transformación cultural. Veo este momento en tres etapas:
- Consciencia: darse cuenta del valor intangible de su negocio, de quien es parte de él y de las características que lo mantendrán operante en el mercado.
- Sustentación: identificar lo que es superfluo y lo que es esencial, en una especie de back to the basics, analizar lo que puede ser suprimido, con excepción a las personas; y reestructurar procesos y comportamientos.
- Recuperación: saber que hay una nueva realidad y que aunque desconocida en los detalles, a cada día podemos actuar de forma mas cercana de las emociones, rápida en las decisiones, flexible para buscar alternativas, hasta porque estamos
en la era de lo exponencial.
Recientemente, nuestro equipo de socios y consultores de Olivia, organizó un workshop virtual con más de 100 profesionales de 60 empresas de cinco países de Latinoamérica para construir en conjunto, soluciones de combate a la diseminación del Covid-19 y sus consecuencias negativas. Al estimular la colaboración entre empresas, que generalmente compiten entre sí, llegamos a algunas ideas para achatar la curva de contagio. Además de la participación en este grupo de trabajo con participantes de Brasil en la batalla anti-Covid, cada socio de Olivia, ha trabajado en este contexto de acciones personales de transformación de nuestra sociedad.
De mi parte, desde 2018, he dedicado mi tiempo y conocimientos al apoyo de negocios de impactos sea como mentor o coach a los emprendedores de una aceleradora de inversión.
Quizás creas que una golondrina no hace verano, pero cuando todo esto pase, volveremos mejor y preparados para situaciones imprevisibles, inciertas y ambiguas. Empresas y personas más humanas. Que sean conscientes y transciendan la responsabilidad por si o por el otro, pero con el objetivo de crear una sociedad mejor.
Por Reynaldo Naves, socio de Olivia Brasil
Energía Real
La corona solar es la parte más periférica de la atmósfera del sol y llega casi a los dos millones de grados de temperatura. Aparece durante los eclipses totales en forma de rayo de luz de color perla amarillento como una órbita casi oculta por la luna.
La noche más sola que antes, testigo de la naturaleza recuperándose. Ahora se contagia menos de pestes, de humo, de gente.
La gente hablando de “la gente”.
Las maestras del campo que hacen dedo bajo los dos millones de grados de temperatura para llegar a la escuela vacía pero nadie las lleva porque está prohibido el contacto, por el contagio. Un metro de separación.
La noche está llena de excesos pero si entran pocos bichos hay menos riesgo. Si andamos poco, entran menos bichos. Si cerramos todo para que no entren, las relaciones en el círculo familiar se complejizan. Pero si nos abrimos auténticos en las redes sociales educamos con el ejemplo y llegamos lejos. Seis grados de separación.
Todos vamos a estar más educados. Vamos a haber aprendido más. Todos vamos a incorporar nuevos hábitos y los vamos a mantener.
Ser autodidactas. Ser extradidactas.
Las redes sociales son la clave. Las de vínculos. No las que dependen de una clave. Los vínculos periféricos, los menos comprometidos, van a mantener la red sustentable. Los más profundos y cercanos nos van a acompañar con fuerza y consistencia hasta el fondo del asunto.
Los médicos vs. los diputados. Lo injusto. El desequilibrio. Los pequeños mercados que se pueden fundir. Las grandes marcas que van a sobrevivir. La diferencia entre no entender nada pero tener todo asegurado después, y entenderlo todo pero no tener más nada cuando esto pase. Las otras realidades.
La economía pendiente y girando en el mismo espiral.
La glocalización. Alguien dijo que es hora de pasar del egosistema al ecosistema. Alguien también dijo:
Ser local y global a la vez es muy difícil para los excluyentes, para quienes se creen diferentes y mejores que los demás, y para quienes no están dispuestos a convivir con otras culturas, razas, idiomas y religiones. Los glocales no pueden vivir aislados, deben estar en permanente contacto con otras personas, civilizaciones, opiniones e ideas y ser muy activos en los terrenos de las finanzas, la industria, la cultura, la ciencia y la tecnología.
La cultura del trabajo. Las personas que en el trabajo muestran su parte mas oscura, individualista y competitiva. Las otras que son confiables mientras confían. Agradecen y aportan. Las que tocan fibras. Las que ganan tiempo en vez de perderlo. Las que se adaptan y se vuelven cada día mas empleables.
La obligación vs. la vocación.
La obligación de estar con nosotros mismos. Desde la raíz, pero para afuera. Hiperconectados con el mundo exterior, pero muy adentro.
La obligación de volverse digitales. Entender cuánto puede costarle a algunos. Recordarnos que la digitalidad es un móvil transparente para ser más innovadores. Que la cultura es traducir eso en acciones humanas para crear modos colectivos de pensar y hacer.
La innovación es la capacidad de mejorar lo existente, modificarlo para hacerlo más útil, para solucionar un problema. Brindar los mismos o mejores servicios de una manera diferente. Encontrar un límite y diseñar la forma de atravesarlo. La exaltación de la creatividad que se despierta en los momentos de crisis. Todos salimos alguna vez de una crisis. Todos somos creativos.
Nos volvemos conspirativos.
Saramago con su ceguera, Will Smith con su leyenda, Brad Pitt y sus 12 monos. La peste. Contagio. Virus. Epidemia. Todas esas películas e historias que ya nos contaron lo que va a pasar antes de que pase.
¿Cómo evitamos que pase? Colaboración, comunidad, calidad. Potenciamos cuando integramos. Cuando fundimos una cosa con otra y es una. Cuando todos los diarios se unen en una tapa.
El oro tiene un punto de fusión de mil sesenta y cuatro grados centígrados. La fundición es una forma de metalurgia extractiva. Implica calentar y reducir el mineral para obtener un metal puro, y separarlo de otros posibles elementos sin valor o nocivos, suciedades.
La corona de oro real simboliza soberanía, el poder del pueblo. Está montada sobre el reflejo de un círculo de color perla amarillento.
Coronavirus se llama así porque su visualización micróscopica lo muestra como una corona y las extensiones que lleva encima de su núcleo se asemejan a la corona solar.
Sol. Energía. Calor. Luna. Noche solitaria. Eclipse.
No nos encandilemos. Estemos despiertos. Estemos enérgicos. Leí por ahí: mejor presentes, visibles y disponibles.
Por Paula Benardoni, Consultora en gestión del cambio de OLIVIA (www.olivia-la.com)
“Oportunidad de pensar en Abundancia”
NOTA
¿Cuáles son los mensajes que nos está dejando esta pandemia?
Estamos reconociendo más que nunca los beneficios de la tecnología y la innovación. Descubrimos que la comunidad médica encontró respuestas de forma más acelerada. Organizaciones que no consideraban el trabajo remoto han tenido que implementarlo a la fuerza. Nos encontramos con un cambio rotundo en los modelos de educación. Y nos hemos dado cuenta que… sin salud no somos nada.
Así como el mundo cambia de forma exponencial, también ocurre con la propagación de enfermedades, y porque no también la propagación del pánico. Estamos sobre informándonos y entrando cada vez más en una espiral de desesperanza y miedo.
Podemos hacer una pausa y en esa pausa, identificar la oportunidad. Dicen que de las crisis siempre se aprende. ¿Qué tendremos que aprender de ésta? Algunas cosas que me vienen a la mente y quiero compartir hoy con vos:
- Repensarnos y preguntarnos sobre lo verdaderamente importante. Volver a centrarnos en el valor de las personas;
- Cuestionarnos cuánto tiempo le estamos destinando a nuestras familias y seres queridos y aprovechar esta cuarentena para comunicarnos y sentirnos cada vez más cerca;
- Reencontrarnos con nuestra dimensión espiritual. Con nuestro núcleo. Nuestro centro. Meditar, reflexionar, reducir nuestro estrés, conectar con la tranquilidad;
- Explorar en profundidad temas nuevos, leer un buen libro. O prefiero mirar Netflix todo el día?
- Repensar nuestro modelo de negocio. ¿Cómo queremos salir parados? ¿Cuántas oportunidades de nuevos de negocios aparecerán luego de que pase esta pandemia?
- La educación, velozmente las escuelas y centros educativos unieron sus fuerzas para repensar el modelo educativo. ¿Que nuevas oportunidades se nos presentan? ¿Cuáles serán los beneficios o posibilidades que no vimos hasta ahora?
- La salud, ¿cuánto estamos destinando a los centros médicos y a los profesionales que se juegan la vida por cada uno de nosotros? ¿Qué otras formas pueden aparecer de cuidarnos sin tener que ir a un centro médico o un hospital? ¿Qué nuevos recursos o canales podemos reinventar?
Hablando específicamente de las organizaciones y las empresas, es en estos momentos de crisis donde la Cultura de cada una de ellas sale a la luz. Se revela con claridad y en trasparencia cómo toman sus decisiones mas importantes , que es y que no es valioso para ella, cuanto verdaderamente se está centrando en las personas y viviendo sus valores declarados.
A través de esta reflexión los invito a destinar una parte de este tiempo para reinventarnos, para reinventar la forma en la que hacemos nuestros negocios, en las que contemplamos al otro y en las que nos pensamos a nosotros mismos. Y cuestionarnos si estamos generando pánico o estamos explotando al máximo nuestras capacidades y habilidades para estimular conversaciones de oportunidad y abundancia.
No podemos cambiar el pasado, pero si podemos construir el futuro. Aprovechémoslo. Démosle potencia. Busquemos colectivamente respuestas y resultados potenciadores. Utilicemos nuestro talento para encontrar oportunidades. Utilicemos nuestra creatividad para dejar huella. Pues de esta pandemia saldremos, está en nosotros la construcción del futuro que queremos. Pensemos en abundancia. Re-conectemos y continuemos co-evoluciando. Unamos global y virtualmente nuestras fuerzas para un mundo mejor!
Por Guillermina Rubio, Gerente de transformación organizacional de OLIVIA
El amor salvará el mundo
NOTA
“¡El amor salvará el mundo!”, gritaba a viva voz en su recorrido diario por los vagones del Tren Mitre. No tenía piernas y se impulsaba con las manos sobre un carrito de madera observándonos desde abajo, en un plano contrapicado que nos mostraba gigantes y lejanos. Su grito, una súplica en busca de atención.
Al principio, lo miraba como lo hacían todos los pasajeros en nuestro camino al centro de Buenos Aires. Pero claro, con el tiempo ya no lo registraba más, se había transformado en parte del paisaje matutino.
Su pedido para salvar el mundo ya no me llamaba la atención, le costaba que las personas se corriesen para darle paso. Debo admitir que en algún momento hasta me puso de malhumor, sentía que me interrumpía, que invadía mi “aura vital”.
De esto hace ya más de veinte años. El señor que aseguraba que el amor salvará el mundo ya no recorre los vagones del tren, pero yo lo busco de vez en cuando. Es que hoy, tantos años más tarde, estoy convencida de que tenía razón: el amor salvará el mundo.
No importa dónde estemos ni qué estemos haciendo, hoy se hace imprescindible reconocernos como personas. Transitar esta vida de forma consciente. Conscientes de nosotros mismos, de nuestros miedos, deseos, fortalezas y debilidades; pero también conscientes del otro, de sus miedos, de sus deseos, de sus fortalezas, de sus debilidades. Cuando tomamos conciencia de esto podemos conectar de otra manera y construir juntos, dentro de un marco de abundancia que saque la mejor versión de cada uno.
Si el mundo en el que vivimos es un mundo al que ya hemos etiquetado como volátil, incierto, complejo y ambiguo, ¿qué mejor que transitarlo con otros sin que éstos sean una amenaza? No necesitamos un líder todopoderoso y omnipresente que nos salve conduciéndonos hacia un mundo mejor. Necesitamos construir un liderazgo colectivo constituido por personas conscientes, guiadas por un propósito en el que crean y que se reconozcan vulnerables y humanas.
Donde sea que nos vinculemos con otros, si lo hacemos de forma consciente y empática, tendremos posibilidades de construir un mejor lugar para vivir. Porque amar es conectar con el otro, es cuidarlo, es empatizar con sus necesidades y tenerlo presente en cada decisión que tomamos.
El amor salvará el mundo.
Paula De Caro, Directora de transformación cultural de OLIVIA
Procesos de transformación cultural en la era post digital
Estamos en los procesos de transformación cultural en la era digital, donde las organizaciones y empresas jerárquicas, tal cual las conocíamos, van dando lugar a nuevas formas de trabajo colaborativo, horizontal y en red. Las oficinas conviven con el home office, las salas de reuniones con plataformas colaborativas, los equipos por áreas con equipos cross funcionales e interdisciplinarios y los empleados en relación de dependencia con colaboradores free lance.
Es una era donde los emprendedores van cobrando un protagonismo cada vez mayor, el liderazgo se va desjerarquizando y distribuyendo y las personas y los recursos de la gestión se van reorganizando de forma constante. Asimismo, se van borrando niveles de intermediación, tanto entre, como dentro de las empresas.
Los antiguos límites de las organizaciones van mutando, haciéndose cada más laxos e incorporando a nuevos stakeholders: los clientes en el centro de las decisiones (client centricity), los proveedores como partnersestratégicos, las comunidades locales y los ciudadanos en general haciendo oír su voz a través de la sustentabilidad ambiental, la responsabilidad social, etc.
Indicadores de los procesos de transformación cultural en la era digital
Uno de los indicadores más importantes e influyentes de esta tendencia es la declaración de agosto del 2019 de los CEOs más importantes de Estados Unidos (US Business Roundtable) en la cual asumen un cambio radical en su visión de los objetivos de las compañías: de privilegiar la maximización de los retornos para los accionistas por encima de toda otra consideración (tal como ocurría en la declaración de 1997), pasan a incorporar a los empleados, a los clientes y a las comunidades en las que operan.
Se van corriendo así las antiguas fronteras que delimitaban lo que estaba “adentro” y lo que quedaba “afuera” de las empresas. En tal sentido, y como señala Paul Michelman del MIT SMR, el rol de la cultura organizacional en la era digital va a modificarse, ya que nuestra relación con todas las organizaciones se va a definir cada vez más en términos de la actividad o interacción en la cual estemos involucrados en cada momento en particular.
Seremos “afiliados” más que “empleados”, interactuando permanentemente con nuevos partners y colegas, trabajando a veces con aquellos que forman parte de la misma organización y otras veces con aquellos que son externos a ella, de forma intercambiable.
Consecuentemente, según dicho autor, en este nuevo contexto lo que más se va a reconocer es la capacidad de realineamiento, más que la de alineamiento a una determinada cultura organizacional, es decir, la capacidad de un individuo de ir cambiando y adaptándose a las distintas organizaciones en cada momento dado, a medida que vaya interactuando con ellas.
Personalmente coincido con Michelman en cuanto a que una de las capacidades fundamentales va a ser esa flexibilidad y adaptación constante, incluso pienso que las culturas organizacionales deberán incorporar cada vez más dichos conceptos de flexibilidad, adaptación y agilidad entre sus pilares.
Pero el rol de las culturas organizacionales en la era digital seguirá siendo crucial porque son inherentes a la naturaleza social humana: son ese conjunto de valores, hábitos y creencias compartidas que facilitan el relacionamiento de las personas en determinado momento y espacio y con un determinado propósito (llámese organización) y posibilitan (o impiden) que dichas organizaciones logren sus objetivos. Y para lograr esos objetivos, sin lugar a dudas que las procesos culturales deberán revisarse, redefinirse y adaptarse al nuevo entorno que podríamos denominar “post digital”, como ya algunos sugieren.
De María Michalowski, Directora de Transformación Cultural y Change Management de OLIVIA
Transformación cultural en la era digital
You Tube, Spotify, television y radio on demand, podcasts, etc. Vivimos en la era de la inmediatez, donde todo lo que queremos (o casi todo) lo tenemos rápidamente al alcance de la mano. Sin Intermediarios y cuando cada uno lo desea.
Esto no debe ser algo nuevo para nadie que esté leyendo esto. Se han publicado gran cantidad de artículos y reflexiones sobre el nuevo contexto en el que están creciendo las nuevas generaciones de profesionales (millennials, centennials, etc) y cómo el entorno les forja un nuevo estilo de trabajo y liderazgo. Sin embargo, ¿nos pusimos a pensar alguna vez cómo este entorno afecta también a la nueva generación de empresas?
Las organizaciones hoy en día parecen estar siendo afectadas por el mismo síntoma: el de la inmediatez. La ansiedad, altas expectativas y la necesidad de conseguir resultados visibles de forma rápida se ven cada vez con más frecuencia en las organizaciones.
Así como un niño encaprichado por ver su dibujo animado favorito en la tele YA (hasta el llanto muchas veces), vemos organizaciones encaprichadas por desarrollar nuevos modelos culturales YA, de inmediato, casi sin que haya intermediarios y como si se pudiera tomar un control remoto y simplemente escogerlo.
Pero, ¿es esto posible?
Culturas más humanas que acompañen la transformación digital de esta era; el cliente en el centro de todo; mindset ágiles más allá de las metodologías; la innovación como ADN y forma de trabajo. Hoy vemos cómo las organizaciones pretenden desarrollar todos esos atributos en simultáneo y que sus colaboradores (y clientes!) lo vivan y pongan en práctica rápidamente.
Esto suele conducir un error común: nuevos atributos culturales muy bien declarados(y con muy lindos diseños estéticos) pero muy difíciles de ser apropiados por las personas en su día a día de trabajo.
El desafío entonces reside en cómo lograr que las organizaciones pasen de la PPT y los valores pegados en las paredes a que estos se pongan en práctica en cada pasillo, cada sala de juntas o cada escritorio.
4 herramientas claves para la transformación cultural en una era digital
- Bajar el modelo cultural a comportamientos observables.Si el modelo cultural queda definido en lo abstracto se corre el riesgo de que cada miembro de la organización intérprete algo diferente (imagínense que suceda en una compañía de más de 5.000 personas!). Definir cómo espero que las personas de comporten con acciones y ejemplos claros facilitará aún más la apropiación de las personas.
- Crear artefactos que ayuden a las personas a poner en práctica esa cultura.Son dispositivos o herramientas que permiten tangibilizar esos comportamientos en acciones concretas. Es una ayuda que la organización les da a las personas para que finalmente la pongan en práctica. Un famoso ejemplo de esto, es la silla vacía en la sala de juntas para no olvidarnos de que opinara el cliente sobre lo que estamos discutiendo.
- Trabajar sobre el modelo de liderazgo.La forma en que los líderes se vinculan con sus equipos es el primer moldeador de comportamientos. Un líder que no pone en práctica estos comportamientos está también disminuyendo la probabilidad de que los miembros de su equipo lo hagan.
- Re pensar estratégicamente el modelo de reconocimiento.A quien y porque estoy reconociendo y no menos importante, cómo lo hago. Cuando doy un reconocimiento en privado estoy incentivando a esa persona a continuar con esos comportamientos pero si eso mismo lo hago en público, no solo estoy impactando en esa persona sino que estoy construyendo un mensaje social para el resto de la organización.
La transformación cultural de una organización es un proceso y no un hito.El primer paso es declarar el nuevo modelo hacia el cual se pretende ir, pero eso no es suficiente. Que las personas se apropien de ese modelo es un proceso. Y es un proceso largo y gradual. Donde su unidad de medida no son las semanas y los meses, sino los años.
Claro que se pueden (y deben) encontrar evidencias tempranas del cambio e incluso se pueden diseñar aceleradores culturales, pero una transformación profunda y genuina requiere de tiempos que no se pueden forzar. Recordemos que 9 embarazadas en 1 mes, no hacen un bebé.
Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación de Olivia Colombia
@El Mercurio Mundo Laboral
Las diferencias generacionales afectan todas las dimensiones de una empresa, desde la comunicación y la motivación hasta las formas de reclutamiento y la adhesión a la cultura.
En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados y complejos, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los baby boomers (con edades entre los 54 y 72 años), la generación X (cuya edad se estima entre los 39 y los 53 años) y los millennials (que hoy tienen entre 18 y 38 años). Lo anterior puede ser difícil de manejar y adminitrar para la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses distintos que le diferencian entre si.
A pesar de lo anterior, el objetivo es que estas nuevas generaciones es que convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo estas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.
¿CÓMO ABORDARLO?
Según los expertos, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias en las generaciones y puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.
Marcelo Blechman, socio de la empresa Olivia, señala que la clave está en cómo hacerlos participar a todos en la organización, pues es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación efectivos para que cada una de las áreas tenga voz y, de esa manera, sea posible generar definiciones culturales y de cambio.
‘Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la cultura que se quiere instaurar en la organización. En esa definición de cultura, (es importante) alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Es decir, ambos deben hablar el mismo idioma’, indica.
Según Blechman, también es necesario que las compañías y organizaciones enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural.
‘Debemos tener en cuenta prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino’, puntualiza.
“Transcripción de la nota de Suplemento papel de Mundo laboral del diario El Mercurio con entrevista a Marcelo Blechman, socio Olivia”.
Ver online.
Un fin de semana de valores puestos en acción
Es lunes temprano y todos los diarios y portales web informativos están abarrotados de noticias. Dan crónica de un fin de semana intenso y agitado para Latinoamérica. En forma simultánea mientras en Argentina se elegía nuevo presidente, congresistas y también algunas gobernaciones, en Uruguay la población elegía quién lo gobernaría los próximos años y en Colombia, casi todas las regiones se disputaban sus alcaldías.
Si a esto le sumamos las elecciones presidenciales en Bolivia de hace tan solo algunos días y los acontecimientos en Ecuador y Chile de las últimas semanas, nos encontramos en semanas donde podemos decir que los ciudadanos de la región estuvimos más activos que nunca.
Es llamativo que podemos encontrar un patrón común en las múltiples elecciones que tuvieron lugar durante los últimos días: una fuerte polarización entre 2 modelos de gestionar muy enfrentados. Balottage en Uruguay y Bolivia (a la espera de la confirmación de la OEA), elecciones muy cerradas en las principales regiones de Colombia con candidatos ganando por pocos puntos porcentuales y una elección en Argentina donde casi el 90% del electorado se distribuyó entre 2 candidatos (sin que esto fuera un ballotage).
La región parece haber quedado enredada en un binomio constante en donde lo que se decide en cada elección y con cada voto, no es únicamente un conjunto de políticas y plataformas de propuestas, sino más bien con qué modelo de valores queremos ser conducidos. Se enfrentan maneras diferentes de liderar un pueblo.
Y he aquí el punto más preocupante: parecería que en la actualidad no logramos compartir los mismos valores con nuestros propios conciudadanos. Es como si en una organización, la mitad de las personas que allí trabajan creen en unos valores y la otra mitad en otros, ¡y cada uno pone en práctico los suyos! Esa organización probablemente colisione en cualquier momento. Tiene una cultura organizacional frágil y endeble.
Hoy está a la luz de todos, una Latinoamérica frágil y endeble. Pero, ¿podemos salir adelante? ¿Cómo? El primer paso parece ser generar un acuerdo sobre cuáles son los valores y principios con los cuales queremos (todos, sin importar de qué lado de la polarización estemos) vivir y convivir más allá de las recetas de éxito que cada partido nos traiga luego. Este no es un compromiso de los líderes políticos, es un compromiso que debemos asumir todos los ciudadanos civiles: con nuestros amigos, nuestros compañeros de trabajo, nuestros vecinos y con el prójimo.
Es momento de poner en juego en un nuevo ámbito (el cívico), todas esas herramientas que tanto nos incentivan a utilizar en nuestros trabajos: la empatía, la inteligencia emocional, el pensamiento flexible y el aprendizaje continuo.
¡Ojo! No se trata de que todos pensemos igual (bienvenida sea la diversidad de ideas) sino más bien de que tengamos la capacidad de que, incluso en el disenso, dirigirnos hacia el mismo norte común. Al fin y al cabo, los valores que proclamamos tenemos que verlos puestos en acción.
Por Ariel Berinstein,
Gerente de Transformación de Olivia
@Télam “Dependemos de nosotros mismos”
Transcripción de la nota de opinión publicada por @télam y escrita por @Gabriel Weinstein, socio de Olivia
El seleccionado argentino de fútbol enfrentará mañana domingo a Qatar, envuelto en las dudas renovadas que dejó el empate ante Paraguay. Sobre el sistema de creencias que acarrea la selección como mochila opinó para Télam Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora dedicada a la capacitación organizacional e integrante de la planificación estratégica de Clubes TED Ed.
Gabriel W: Se dice que la Argentina es un país con 40 millones de DT. Cada uno tiene su teoría sobre porqué la Selección no gana, no hace goles, ni siquiera gusta ni emociona.
Algunos culpan al técnico y a los dirigentes, otros a los jugadores o a los periodistas. Las versiones incluyen desde preferencias y estilos de juego, pasando por el lobby del negocio deportivo, hasta conjeturas del campo psicológico o incluso de la mística.
Pero los partidos pasan, cambian los técnicos, los jugadores, los sistemas de juego, y la falta de resultados va echando por tierra una a una las hipótesis. Lo que permanece es el desconcierto ante eso que nos parece inexplicable: que los dirigidos por Lionel Scaloni estén a un paso de volverse en primera ronda de la Copa América.
Pero no pasar a octavos de final no es más que una de las posibilidades matemáticas del torneo: los equipos que no ganan no avanzan. Sin embargo, una Copa América sin Argentina es un escenario que se nos presenta como inconcebible.
Esta percepción -que seguramente no es la que tienen en cada campeonato los hinchas de Paraguay o Bolivia, por ejemplo- es síntoma de un problema real que atraviesa hoy la Selección: la “mochila” del sistema de creencias que nos lleva siempre a pensarnos “campeones del mundo”.
Perdimos ya tres finales internacionales (en muchos países nos consideran subcampeones eternos) y en Rusia llegamos al partido contra Francia con el último aire. Pese a toda esa evidencia reciente, cada vez que compite la Selección esperamos resultados extraordinarios. No solo queremos que gane, pretendemos que arrase; que pulverice 5 a 0 a todos los rivales, que Lionel Messi eluda once jugadores cada vez que toca una pelota y que quienes juegan en Europa tengan, con tan solo algunos días de práctica, el mismo rendimiento que en su club.
Es cierto que los argentinos tienen este alto nivel de expectativas pero no son los que pisan el césped. Así y todo, no es inocente el efecto de ese contexto. El psicólogo cognitivista Albert Ellis, para desarrollar su terapia racional emotiva conductual, estudió cómo el mismo acontecimiento puede generar distintas consecuencias de acuerdo al sistema de creencias en el cual se inscribe. Con cada hecho se conforma un esquema de emociones, pensamientos, acciones, valoraciones y demandas con el cual lo interpretamos.
Bajo esta teoría el mismo acontecimiento puede tener consecuencias diferentes por la opinión o perspectiva que las personas se forman sobre él. Por ejemplo, llegar a tres finales internacionales sería motivo para festejar si le hubiera ocurrido a los equipos de Qatar o Perú, por ejemplo. Para nosotros fue trágico.
Esa tragedia pesa en la cancha. Le pesa a Messi, aunque desde Rusia hasta ahora aprendió a no dejarse derrotar por la frustración después de cada partido. Le pesa al Kun Agüero, que es el goleador máximo de la Premiere League pero con “la celeste y blanca” no puede patear al arco en 90 minutos. Le pesa a Angel Di María, Nicolás Otamendi y Paulo Dybala ser discutidos en su Selección cuando brillan en las ligas más competitivas del mundo.
Les pesa a todos intentarlo una y otra vez sin llegar al objetivo, sin darse cuenta de que esa meta que no alcanzaron no es más que una vara muy alta arraigada en un contexto determinado de expectativas.
¿Podría haber solucionado esto Scaloni con un simple cambio de nombres en la lista de titulares? Mi pálpito es que no, porque en la medida en que el sistema de creencias sea el mismo, la “mochila” afectará a cualquier futbolista del plantel.
Los condiciona cada vez que se ponen la celeste y blanca, incluso si es su debut: a los referentes porque vienen transitando hace tiempo este proceso, y a los nuevos porque llegan con la expectativa de probar y en cuanto un par de jugadas les salen mal, terminan subsumidos en ese mismo contexto.
Por eso, para salir del estado en el que está la Selección lo que tiene que mudar es el contexto, que sigue siendo el mismo porque permanece el sistema de creencias. Si eso no cambia, no importa qué 11 nombres estén en la lista ante Qatar, nunca se producirá un proceso de transformación.
Claro que siempre podemos esperar un golpe de suerte que, de casualidad, permita que se empiecen a dar los resultados que generen confianza en la gente, de manera que modifique su sistema de creencias. La dificultad es que después de tantos años sin ganar nada y teniendo al mejor jugador del mundo, el único logro que parece satisfacer a los argentinos es salir campeón.
Si no lo logramos (otra vez), la buena noticia será que para comenzar a modificar nuestras creencias a tiempo para el próximo compromiso internacional, como se suele decir en el fútbol, “dependemos de nosotros mismos”.
Nota original aqui
http://www.telam.com.ar/notas/201906/369357-dependemos-de-nosotros-mismos.html
Mi desastre personal On Line
Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile.
Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el retail. ¿La respuesta? No encontraron la dirección!… nadie avisó, nadie hizo nada, simplemente mi producto quedó como “no despachado” . Al pedir el reembolso me dijeron que se demoraba xx cantidad de días. Un mes después sigo sin información. Hice nuevamente un reclamo, ahora recibo un mail diciendo que me lo van a abonar a la tarjeta de crédito, sin indicar en qué fecha, canal para seguir la conversación, nada. Aun espero la devolución….
Segunda experiencia. Compro on line en una reconocida marca de outdoors. Del total de la compra (de varios productos) tuve que devolver dos, lo que pude hacer en la tienda física sin ningún problema excepto que me piden llenar los datos de mi cuenta corriente en un papel para poder recibir el reembolso que nunca llega. Misma historia, un mes esperando y varios reclamos por mail sin respuesta.
Tercera experiencia. Compro una mesa para la oficina, on line también, en una gran tienda chilena. Llegan tres paquetes etiquetados (1 de 3, 2 de 3, 3 de 3). Solo dos eran la mesa comprada, el tercero era otra mesa que no correspondía. Llevo dos semanas esperando que la vengan a retirar, sin contar que para avisarles de su error y pedir el retiro ya me han llamado unas seis veces y he invertido mucho tiempo, esperas, etc. La mesa sigue aquí.
Broche de oro. Compro on line, gran tienda nuevamente, un soporte para TV (también para la oficina) con instalación ofrecida y pagada en la misma compra. Llegan los productos Ok a la oficina, me contactan para coordinar la instalación, doy todos los datos nuevamente. El día de la instalación me llama mi padre, que hay unas personas que fueron a instalar algo a su casa, me pregunta si es un regalo…. No hace falta explicar mucho, su dirección es una de las que tengo guardadas en mi perfil de ese portal. Hago el reclamo, se disculpan, coordino nuevamente, aclaramos la dirección, mails, WhatsApp, todo (una semana más de espera). Llega el gran día y me llaman nuevamente… ¡DESDE LA CASA DE MI PADRE!
Todo lo que les cuento es real, me pasó a mi. Soy un ávido consumidor de productos y servicios digitales, compro casi todo por e-commerce y realmente las experiencias en Chile dejan mucho que desear. Las empresas están invirtiendo mucho dinero y esfuerzos por tratar de ser “digitales”y en el intento, estan dejando al cliente afuera. El concepto de “client centricity”o el cliente al centro, que es la base sobre la cual nacen muchas empresas digitales, les está costando mucho a las empresas que no eran digitales en su concepción y que se están tratando de “transformar”en digitales, y ahí esta el gran desafío. La transformación digital no pasa sólo por poner herramientas como robótica, AI, machine Learning, etc. No sirven de nada si no trabajamos la cultura digital de la empresa. Si mis colaboradores no entienden que las maquinas no hacen la “magia”, que las conversaciones siguen siendo lo más importante, que guardar el dato correcto es la base, que leer, interpretar, buscar superar la atención y la experiencia de nuestro cliente es el único diferenciador que va a importar, cualquier esfuerzo económico para tecnificar la empresa va a ser en vano.
Un cliente me dijo esta semana: “tuve una reunión con la gente de logística y me dijeron que son Kamikazes con el sistema”. Esto para explicarle al gerente por qué la información del sistema difería de la realidad. Es decir, entienden que es importante pero no empatizan con la responsabilidad que conlleva la efectividad de los datos y no los llenan con responsabilidad. Mientras sigamos teniendo Kamikazes de la tecnología en las organizaciones y no seamos capaces de lograr una cultura digital que acompañe nuestro desarrollo, voy a seguir teniendo una experiencia desastrosa online.
por
Marcelo Blechman, socio Olivia Chile
Un rescate Beyond Limits
Los ojos de todo el mundo estuvieron puestos estos últimos días en una pequeña localidad de Tailandia debido al rescate de 12 niños y su entrenador, lo que a muchos también los llevó a recordar lo ocurrido con los 33 mineros en la Mina San José, en 2010.
Si bien lo que todos anhelaban era que todos salieran con vida de esa caverna, existe un punto esencial: ¿cómo los niños, que tenían entre 12 y 16 años lograron sobrevivir en condiciones tan adversas, como es estar bajo tierra, sin una salida aparente viable, en completa oscuridad y sin agua o alimento? ¿Fue sólo cosa de fe, la meditación, el hecho de ser deportistas lo hace tener mayor control físico y mental, o que su cultura los hace más fuertes frente a la adversidad? Pueden ser todas las anteriores.
Un componente importante que desarrolla el ser humano frente a situaciones extremas es la capacidad de reinventarse, de salir adelante contra todo pronóstico, reponerse y levantarse. Muchos lo llaman resiliencia, otros fortaleza o condición innata de superar con éxito las limitaciones, entendiendo que no todas pueden ser físicas, sino también psicológicas o culturales.
Lo cierto es que esa experiencia va a marcar la vida de todos los involucrados, incluyendo a quienes vimos el rescate a través de la televisión. Y es que es frente a estos hechos recapacitamos sobre diversos temas y nos damos cuenta de que uno no es sólo un individuo, sino que es parte de un todo, donde cada rol, tanto en la vida misma, como en el trabajo, el hogar o el colegio, es fundamental. Como el rol de los rescatistas que con convicciones firmes, estrategia, planificación, y valor volvieron a dar vida a esos niños y su entrenador.
En las organizaciones modernas no solemos vivir situaciones tan extremas, pero igualmente no estamos exentos de crisis y cambios abruptos que nos dejan, muchas veces, en estado de parálisis total.
Para poder actuar como esos rescatistas, lo primero será entender en profundidad el problema, evaluar el contexto cultural de nuestra organización para entender si está preparada para dar un fuerte giro y por último actuar con convicción y estrategia, poniendo a las personas por delante del negocio mismo.
Suena muy fácil decirlo, sin embargo, cuando los líderes actuán de manera participativa trayendo a la mesa de decisiones a expertos y personas de la organización con una visión diferente, pero complementaria se da un paso importante hoy día.
Cuando se identifica un propósito superador basado en fuertes valores se crea esa convicción, la que da confianza para que un equipo de colaboradores impulse y sea artífice del cambio requerido para revertir la situación adversa.
Por Alejandro Goldstein, Socio Olivia
Win win o la mirada del Leviatán
He tenido la suerte de transitar por numerosas organizaciones a lo largo del tiempo, lo cual me lleva una y otra vez a reflexionar sobre este gran interrogante:
¿Cuáles son los principales obstáculos para obtener los resultados deseados?
Cuanto más profundo indagamos sobre este tema, más nos encontramos siempre con la misma respuesta: “el éxito de los resultados está condicionado por la Visión y consecuente Actitud de las personas “. Por la forma en que llevan adelante sus tareas y el modo en el cual interactúan unas con otras. Y esas conductas, a la vez, están modeladas por su visión.
Por otra parte, están aquellos que parten del modelo hobbesiano de la naturaleza humana, es decir, la lucha de todos contra todos, un “win- lose”, donde uno gana mientras que el otro necesariamente pierde, y aquellos que tienden a un modelo de negociación, un “win-
win”, donde cada una de las partes resigna un poco para poder ganar todas.
Así mismo, el gran desafío para las organizaciones es lograr que la mayoría de los colaboradores comprenda que la visión “win-win” es mucho más ventajosa para cada uno de ellos en particular, y para la empresa en general. Que el trabajo “atrincherados en silos” no conduce a ninguna parte, que la vida laboral no es una guerra entre sectores donde uno diariamente va, empuñando armas.
Pero, ¿cómo se logra desmantelar esa visión?
Trabajando con nuestros clientes para lograr una transformación cultural mediante el diseño y la implementación de una estrategia de cambio, focalizada en construir un fuerte alineamiento entre el top management, los mandos medios y los empleados tras una visión compartida
Llevando adelante diversas acciones tales como talleres de alineamiento estratégico, planes de sponsorship, comunicación y gestión de la resistencia,entre otras.
Por otra parte, ayudando a las organizaciones a transitar hacia un modelo de liderazgo participativo, que fomente el empoderamiento de cada uno de los empleados para que se constituyan en los verdaderos artífices de esa construcción común, imposible de alcanzar desde un modelo donde para que uno gane, el otro tiene que perder.
Y en tu organización, ¿cuál es la visión predominante? ¿”win- lose” o “win-win”? ¡Nos encantaría escucharte!
Por María Michalowski, Directora de Gestión del cambio de Olivia
https://bit.ly/2q171V6
Salario emocional para las nuevas generaciones
La mayoría de las organizaciones hoy están enfocadas en poner al cliente en el centro de sus preocupaciones. Sin embargo, aún son pocas las que han evolucionado al punto de poner al “cliente & sus colaboradores” en el centro.
Sabemos que mientras más feliz esté un colaborador, mejor rendirá.Pero … ¿de qué manera las organizaciones logran tener colaboradores felices y a su vez mejorar su rendimiento, aumentar su productividad, su compromiso y fidelidad?.
La respuesta, lejos de estar en los planes de incentivo tradicionales, hoy está en El Salario Emocional. A la hora de un cambio laboral, las nuevas generaciones no lo piensan dos veces si tienen que elegir entre un “buen ingreso económico” o un ingreso moderado con un “tentador plan de beneficios” (horario flexible, homeworking, viernes corto, plan de carrera a medida, buen ambiente laboral y otros). Claramente , eligen el segundo.
Algunas organizaciones son conscientes de ello e invierten cada vez más en recursos y tiempo en su “marca empleadora”. Trabajan en la elaboración de diferentes propuestas de valor para sus colaboradores actuales y los que vendrán. Son definitivamente propuestas vinculadas con el bienestar y la calidad de vida porque las emociones se convirtieron en la clave y saben que hay que cuidarlas.
La meditación, por ejemplo, ya comenzó a ser reconocida como una nueva forma de mejorar el liderazgo, la efectividad y la productividad. A través de ella, se desarrolla una mente positiva, aumenta la sensación de bienestar debido a la liberación de endorfinas y en contraposición, disminuye el stress, la ira y el pensamiento negativo. Por lo tanto, ya es uno de los elementos incluidos en ese “ingreso compuesto de beneficios no económicos” que además, reporta dividendos en términos de eficiencia de los equipos.
En algunos ámbitos se elaboran propuestas para motivar a aquellos colaboradores con adn emprendedor. Se desarrollan planes internos de apoyo a los emprendimientos personales. Cada vez son más las organizaciones que promueven o patrocinan, ya sea con dinero o knowhow, a las startups que surgen desde sus propios colaboradores. ¿Por qué dejar que se vayan a emprender a otra parte si pueden hacerlo dentro de la misma organización y sentirse apoyados y motivados por ella?.
Trabajo remoto es otro punto que están considerando muchas empresas. La perspectiva laboral para el cierre de 2020 es que, al menos, el 35% de la población económicamente activa del mundo, trabajará de forma remota. Esto implica maneras completamente diferentes de evaluar la gestión, el relacionamiento entre personas y áreas y de establecer relaciones de confianza entre el management y sus colaboradores.
Una persona que trabaja a distancia no puede estar todo el día haciendo reportes de gestión. La compañía debe confiar en ella. Debe dejar de medir las horas hombre, para medir la contribución que ese empleado está haciendo a la organización.
El trabajo remoto, por lo tanto, implica un cambio total de paradigma que está llevando cada vez a más organizaciones a preparar a su management para un cambio de mentalidad que implica “cambiar el valor del control por el valor de la confianza” y a diseñar y generar alternativas de gestión que respondan al nuevo modelo.
Según todo lo expuesto en esta nota , queda claro que ha surgido un nuevo modelo mental en las organizaciones para atraer y retener talento . Sin embargo, al mismo tiempo surge una pregunta (callada) en las organizaciones:
¿Se resume todo a dar o nosotros también podemos recibir?
Y la respuesta es simple.Los que otorgan ingresos emocionales , reciben colaboradores motivados, comprometidos con los resultados de la compañía y ávidos por cumplir con excelencia sus labores.
Si, pueden recibir!
Desde mi punto de vista como consultora, la clave para las organizaciones está en diseñar procesos de evolución cultural, involucrarse en su implementación y ser un verdadero actor del cambio para que los beneficios siempre sean de doble entrada.
Julia Figueroa, Consultora de Gestión del Cambio
La rentabilidad de la coherencia
Paradójicamente vivimos en una sociedad que se supone hiperconectada, pero en Olivia vemos una brecha cada vez mas grande respecto a su conexión con la realidad.
La paradoja nos muestra que una sociedad donde la conectividad digital es un hecho y llega ampliamente en edades, demografías y condiciones sociales, las organizaciones y mas aún, las compañías con fines de lucro, empiezan a mostrar falta de coherencia estratégica entre las promesas de marca realizadas al mercado o su “reason to believe” y sus acciones. Donde más se ve esta disociación, es en la experiencia del cliente.Sino pregúntele a nuestros amigos de la industria de telecomunicaciones o retail. Estoy seguro que todos los lectores del Olivia News tienen alguna experiencia que aun les produce urticaria.
Según nuestro analisis, existen varios factores que están afectando a las organizaciones y al mundo en general para generar este resultado pobre en materia de experiencia vs/ promesa.
Estos son agunos factores intra y extra compañía que observo y que atacándolos a tiempo, pueden ayudarle a sumar coherencia estratégica:
- La experiencia de los empleados con la marca es igual o más disociativa que la de los clientes, eso hace que cualquier compañía que tiene una fuerte exposición mediante sus empleados, no puede cumplir la promesa a sus clientes, ya que primero sus empleados no la han entendido, comprado ni ejecutado.
Recomendación: Desarrolle la experiencia de su empleado con la misma premura que pretende modificar la experiencia de sus clientes.
- La velocidad del mercado y del mundo se ha visto tan acelerada por las tecnologías que la única constante es el cambio. Mientras tratamos de achicar la brecha entre lo prometido y lo ejecutado, ya se ha modificado la necesidad del cliente, el producto o el servicio que ofrecemos se desvaloriza o caduca y vuelve a aumentar la incoherencia.
Recomendación: Incorporar metodologías que aumenten nuestra capacidad de ejecución como organización, aceptar el error como parte del proceso y nunca nunca aceptar la incoherencia como punto de no retorno.
- Las estrategias de centrado en el cliente, ya son moneda corriente en las organizaciones. No existen las que en el siglo 21 se animen a decir que el cliente es lo de menos. Sin embargo, en el último estudio de Gartner vemos que los CEOs en promedio dedican casi 58% del tiempo al crecimiento de la organización, mientras que solamente el 20% dedica el tiempo a entender y mejorar la relación con sus clientes directa o indirectamente.
- Recomendación: la coherencia se inicia desde el nivel más alto de la compania. Y cuando proviene del nro1 esto se nota.
Estamos convencidos de que la coherencia sostenida en el largo plazo aumenta la rentabilidad y el valor de la compañía. Es muy difícil ganar un cliente pero no hay nada más rentable que un cliente fidelizado.
Hoy en día con las promesas no es suficiente sino que necesitamos cumplimiento de las mismas porque cada cliente satisfecho traerá muchos más. Nos lo demuestran indicadores como NPS y otros.
Estamos en el mundo donde la incoherencia es inevitable, sin embargo, la invitación es a pensar compañías que se animen a abordar esas incoherencias como punto de partida para desafiarse, crecer y entender que la carrera es por generar valor agregado.
Nadie niega que habrá incoherencias en el camino, pero las organizaciones que generan valor son suficientemente inconformistas para entender que AMAN tanto a sus clientes y a sus empleados, que harán lo imposible en relación a la coherencia en el tiempo y el resultado será la rentabilidad de largo plazo.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador.`
Se incorporan nuevos líderes de transformación en la banca
Desde la visión de modernizar la estructura y los procesos de un banco tradicional para afrontar los nuevos escenarios competitivos y las demandas de agilidad por parte de los nuevos clientes, la transformación digital está impregnando por completo a la Banca, al punto que en algunos casos, plantea la creación de un modelo de negocio totalmente distinto, incluso en la orilla de lo bancario, por la existencia de empresas que ofrecen servicios financieros sin ser un banco.
En mayor o menor medida, toda la industria está atravesando por estas etapas o algunas de ellas:
- Redefinir procesos y actualizar sistemas.
- Mejorar o redefinir los puntos de contacto para cumplir con una experiencia uniforme multicanal .
- Rediseñar productos y servicios
- Repensar el modelo de negocio
Estos estadíos no son necesariamente sucesivos. Los cambios se van dando en los diferentes niveles y muchas veces se definen como proyectos simultáneos, sobre poblaciones diferentes, con impactos diferentes.
Son la Cultura y la tecnología los grandes pilares y a su vez, vehículos de estos cambios. Sin ambos, no hay transformación digital posible.
A su vez, es imprescindible que toda la organización abrace la visión digital. Que los líderes de área, puedan abordar los proyectos con enfoques nuevos e incorporen equipos multidisciplinarios completamente distintos a los que conformaron hasta ahora.
En todo este proceso,, en el que ya están inmersos en mayor o menor medida todos los actores de la industria financiera, surge una pregunta : ¿Quién Liderará esta transformación Digital?. ¿ Existen los personajes internos que la empujen y la conviertan en una realidad tangible y adoptada voluntariamente por toda la organización ?
Efectivamente en esta velocidad transformadora, nacen nuevos roles, como los Change Managers que ocupan posiciones de aglutinadores de todas las iniciativas, incluso ordenados en nuevas estructuras, roles o áreas en las empresas como las CMO: que ya abundan en la Industria Financiera.
Estas posiciones tienen perfiles ¨blandos¨. Son personas focalizadas en la gente y entrenada para cambiar la cultura hacia una cultura digital que no descuide a las personas en el proceso de transformación. Gente que sabe comunicar, capacitar, armar comunidades de conocimiento, identificar y gestionar impactos, armar equipos interdisciplinarios y articularlos.
En definitiva, ya se está cayendo en cuenta de que no se puede depositar la responsabilidad del éxito en la incorporación de tecnología únicamente , ni en los cambios de maquillaje, ni en los vientos a favor del mercado ( si es que los hubiera ) e inclusive, ni en la capacitación en el uso de las nuevas herramientas, sino en aquellas personas que están conscientes del poder de crear una cultura organizacional que abrace y acompañe estos cambios.
El escenario actual requiere de estas posiciones, ya que a los players de la banca tradicional se sumaron nuevos competidores que ocupan actualmente posiciones relevantes, como empresas de crédito al consumo que pujan con más agilidad, tarjeteras y otros, ganando mercados donde los bancos tradicionales les cuesta hacer paso.
¿ Ha incorporado ya tu negocio a estos nuevos líderes ?
Por Mariano Vinocur, Director de Consultoría
Educación Argentina en crisis, chicos sin futuro
Desde hace más de un mes, presenciamos acalorados debates en torno a la Educación. Y la última semana dejó la sensación de que estamos en el mismo lugar donde comenzamos un mes atrás. Pese a todo lo que se ha dicho sobre este tema que ocupa un lugar central en la agenda de los medios y las redes sociales, la conversación gira exclusivamente en torno a la paritaria docente y el reclamo de mejores salarios. Por ahora, sobran las discusiones respecto de los porcentajes y no hay lugar para reflexionar sobre el modelo educativo que forma a nuestros hijos.
Por más de tres generaciones estudiar ha sido prestar atención a la maestra, tomar apuntes, hacer la tarea y rendir exámenes. Entonces, no nos asombremos cuando nos encontramos con un sistema educativo desactualizado, desarticulado y obsoleto, con claros síntomas de falta de valor agregado para afrontar el mundo actual o el que vendrá.
Antes de dar otro paso en falso, reconozcamos dónde estamos parados. Según se desprendió del Operativo Aprender, el 41% de los estudiantes termina el secundario sin los conocimientos básicos en matemática y el 20% no comprende un texto básico. Son cifras que nos duelen. Estamos muy lejos de un modelo que prepare a los chicos para entender los fenómenos de inclusión digital como una ventana a crecer y ser agentes de cambio.
Como especialista en cambio, reconozco la complejidad del desafío y entiendo que nos encontramos ante el enorme reto de transformar una institución que se resiste a cambios reales en los últimos 500 años. Pero creo que, al igual que hicieron otros países, podemos plantear una transformación cultural del sistema educativo para que nos permita tener más herramientas de inclusión a futuro allanen el camino hacia la resolución de temas tan serios como el de la pobreza, por citar uno. En este contexto, preguntémonos de verdad si el sistema educativo argentino prepara a los chicos para imaginar ese futuro o si, en su lugar, se contenta con que sepan leer y escribir. ¿Tenemos un modelo de supervivencia o de superación?
Al igual que sucede en una organización que necesita transformar su cultura, debemos aceptar que es muy importante iniciar un proceso de transformación organizacional profundo. No se trata sólo de pensar en nuevos modelos de gestión o cambios parciales o si incluimos o no tablets.
La transformación cultural que está detrás de la discusión de porcentajes implica la defensa de los temores y las emociones que se sienten amenazadas por la incertidumbre sobre el futuro. Gestionar el cambio implica reconocer los intereses reales de los sectores involucrados; leer en las excusas el mensaje sobre sus expectativas con el fin de dar en la tecla con el mensaje y poder trabajar sobre lo que realmente está en el fondo de la cuestión.
Esto nos lleva a enfrentar la cruda realidad de que en la discusión por la paritaria docente subyace algo más profundo. Las resistencias al cambio siempre existen, de la misma manera que distintos actores asumen roles de liderazgo natural y otros simplemente ejercen su poder, pero los intereses y los miedos quedan ocultos detrás de las palabras.
Hasta que no leamos e interpelemos a las razones que subyacen, no sabremos qué debemos modificar para promover procesos de renovación, acordes a las exigencias de un mundo cambiante. Mientras tanto, la Educación sigue esperando y los chicos sin ir a clases, aunque sólo sea para leer y escribir.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia
@Revista Apertura. Ranking mejores empleadores de Argentina
Por segundo año consecutivo, Olivia ingresa en la lista de las 25 empresas más reconocidas del mercado en Argentina, de la revista Apertura.
En este prestigioso ranking de los mejores empleadores 2020 de la Revista Apertura que evalúa, en este caso, a las empresas con hasta 200 empleados, también están otras marcas de gran renombre como Snoop Consulting, Whirlpool, Volvo, Samsung, etc. a las que admiramos mucho.
Dado que somos una de las más jóvenes de la lista ( menos de 7 años de existencia ), esto nos hace sentir que estamos haciendo las cosas bien con lo que más nos interesa en nuestro día a día , y que son ” las personas”.
Sabemos que tenemos mucho trabajo por hacer y reconocemos que aún nos falta un largo camino por recorrer, pero este tipo de reconocimiento nos da un incentivo más para seguir esforzándonos .
“Imaginar nuevas formas de hacer negocios”
Agradecemos a Guillermo Brinkmann, Managing Director at SAP Latin America South
La transformación digital no consiste sólo en agregar más tecnología. Se trata de repensar la forma en que una organización interactúa con su entorno comercial. Es un gran desafío, no sólo para los departamentos de TI, sino principalmente para el negocio.
El punto central es que hoy cada CEO está repensando su modelo de negocio. Todas las industrias en todas las regiones revisan las formas tradicionales de generar valor. En algunos casos ocurre más rápido que en otros, pero ninguno parece quedar exento del fenómeno. ¿Por qué? Porque las empresas buscan nuevas fuentes de ingresos, ampliar su base de clientes y crear mayor fidelidad a la marca a través de productos y servicios innovadores.
Grandes ideas como SAP Ariba, la mayor plataforma de e-commerce del mundo, MercadoLibre o el mismo Facebook son ejemplos de empresas o productos que surgieron de una idea potenciada gracias a la tecnología, pero su carácter disruptivo es anterior a la elección de la plataforma para desarrollarlos. Disruptivo es haber pensado una empresa de alojamiento sin contar con edificios u hoteles propios, como hizo Airbnb. Se trata, en definitiva, de imaginar nuevas formas de hacer negocios y de conectar instantáneamente proveedores, activos, empleados, socios y, por supuesto, clientes, a través de todos los canales y dispositivos que ellos elijan usar para vincularse con el negocio. La tecnología es un facilitador para instrumentar la idea. Por eso la herramienta también debe ser la mejor y la más flexible, probada y rápida para conservar la agilidad para el cambio.
El CEO tiene la responsabilidad de liderar este proceso y, al mismo tiempo, debe ser un buen líder para lograr que el resto de las áreas de la compañía comprendan el proceso que inicia y ayuden a construir una renovación punta a punta. La transformación digital implica nuevas experiencias de cliente, nuevos modelos de negocio y nuevos productos y servicios que se basen en los datos. Es fundamental estar preparado mentalmente para afrontar el desafío. Porque la falla no suele radicar en la implementación. Lo que lleva a la frustración son los bajos niveles de adopción de una herramienta clave para la mejora del negocio, el rechazo a un cambio en los procesos y la negación a los viejos usos y costumbres por el sólo hecho de no querer probar lo nuevo.
Si llegaste hasta acá es importante que sepas algo, más allá de tu cargo o rol dentro de la organización que formas parte: desde tu lugar, es posible contribuir a generar un cambio y ayudar a lograr que tu área u organización dé un paso hacia el futuro. Comienza por mirar los procesos diarios desde otra perspectiva, comprender cómo podrían funcionar mejor con más o distinta información y cómo se lo podría enriquecer para que, tanto tú como tus equipos puedan trabajar mejor. El sólo ejercicio vale el esfuerzo. Todo lo demás vendrá por añadidura.
¿Ya hiciste la prueba?
Por Guillermo Brinkmann, Managing Director at SAP Latin America South
guillermo.brinkmann@sap.com
Los 5 balones de oro no son casualidad
Todos conocemos a Messi. Al goleador, al que nos deslumbra en el campo de juego, al jugador diferente y que hace la diferencia. Sabemos que rompe récords y acumula títulos y reconocimientos. Cómo el quinto Balón de Oro que acaba de otorgarle la FIFA al mejor jugador del mundo en la temporada pasada.
Detrás del jugador, del personaje que vemos, hay una persona y una personalidad que hacen que sus logros no sean casuales. Poco sabemos de la persona, es introvertido, no habla mucho de él, escapa de la vida pública en cuestiones extrafutbolísticas, pero gracias a la carta publicada por su amigo Xavi nos enteramos de algunas cuestiones que explican al fenómeno. Gracias Xavi por estas líneas, y por mostrar al líder detrás del jugador exitoso. Ahí Xavi nos muestra a Messi cómo un gran “perfeccionista”. Ahí empezamos a entender: puedes tener un año bueno o dos, pero llevar el tiempo que lleva Messi demuestra un carácter inusual propio de alguien al que no sólo le gusta lo que hace, sino que es un perfeccionista, que nunca tiene suficiente. Eso le ha permitido evolucionar en un ambiente súper competitivo, y en todas las facetas del juego. Messi se equivoca, comete errores, pero esa personalidad lo lleva a superarse, mejorarse, aprender. Eso le requiere hasta enojarse consigo mismo y frustrarse, pero para sacar más de sí mismo, sin resignación o limitarse. Messi no es complaciente ni con su juego, ni con su equipo. Pero es sostenidamente el mejor gracias a eso.
Xavi nos muestra otra faceta de su persona. Sus valores. Dice que es educado, respetuoso, humilde, nada agrandado. Tiene un corazón enorme, es generoso y lo define como un “tipo legal”: va de frente, y no te traicionaría jamás.
En varios ámbitos de la vida podemos encontrar otros “Messis”. Elegidos que parecen estar siempre por encima de los demás. Son pocos, a veces únicos, pero existen. Son los que se destacan en otras disciplinas deportivas, las artes, la música, pero también liderando comunidades, organizaciones y empresas. Son los que sostienen a sus organizaciones siempre en el liderazgo de la misión que decidieron tener. En el ámbito empresario se reflejan en aquellas organizaciones que siempre lideran su segmento, que evolucionan, que son las preferidas por los clientes, que innovan, que se consolidan como ejemplo a través del reconocimiento de sus marcas.
Los atributos en el ámbito empresario para lograr este éxito sostenido no son diferentes a los de Messi: perfeccionismo y valores, y actuar con el ejemplo (la exigencia comienza con uno mismo). Pero éstos van todos juntos de la mano. Líderes exigentes y perfeccionistas hemos conocido todos. Pero si esto no va acompañado por valores tales cómo el respeto, la educación y la humildad, tenemos jefes déspotas, inconformistas, que pretendiendo sacar lo mejor de sus equipos terminan cosechando discordia, competencias traicioneras, falta de colaboración y un ambiente tenso que anestesia la innovación y el desarrollo. A su vez, líderes con valores pero poco exigentes, generan equipos de trabajo complacientes sin aspiraciones de superación y mejora, con lo cuál se verán superados y perderán (o no alcanzarán nunca) el éxito o el liderazgo en su segmento.
La exigencia al perfeccionismo comienza con uno mismo. Esa actitud nos otorga liderazgo y ejemplo sobre el equipo. Al contrario, no resulta creíble. Perfeccionistas atraen a otros perfeccionistas, y esto se convierte en un círculo virtuoso. Se convierte en el equipo que triunfa, disfruta, crece y mejora. No es cierto que la exigencia y el deseo de superarse constantemente traiga una vida de frustraciones y negativismo. Es la decisión de vivir una vida épica y llena de sentido. Por supuesto que requiere un esfuerzo. Estoy seguro que mientras muchos adolescentes miraban la televisión o pasaban el tiempo en juegos en la computadora, Messi estaba entrenando y pateando millones de tiros al arco, hasta sacar el tiro perfecto, el que hace que cada vez que toque la pelota haga magia. Así en todos los ámbitos de la vida. “El genio es 1% de talento y 99% de trabajo duro – Albert Einstein”. Pero vale la pena: es la diferencia entre vivir o sobrevivir. Y hace al éxito.
Gracias Messi por el ejemplo. Gracias Xavi por contarnos esto.
Por Alberto Bethke, presidente Olivia Consultoría
alberto.bethke@olivia-la.com