Sebastian Firtman

El nuevo equilibrio

La primera mitad del año 2020 nos obligó a replantearnos instancias tan básicas de nuestra vida, como las relaciones familiares, los negocios, la manera en que nos comunicamos; incluso la forma en que vemos la vida, nuestra cosmovisión, nuestras creencias. Sin embargo, no es la primera vez que la humanidad debe absorber impactos que desafían los pilares que la sostienen. Tampoco será la última.

 En estas semanas, se cumplieron 100 años de la muerte de Max Weber. Quien es considerado como uno de los padres de la Sociología moderna perdió la vida -justamente- a causa de otra pandemia: la “gripe española”. La enfermedad era considerada hasta hoy como la más severa de la historia de la humanidad. Con más de 40 millones de muertos, impactó en la vida diaria en la mayoría de los continentes. Sus secuelas se sintieron hasta principios de la década del ´20 donde generaron cambios que marcaron la sociedad a futuro. 

 De forma premonitoria, Weber había trabajado acerca de la historia económica, la sociología, la religiosidad, y su esperanza o desesperanza acerca del rol del individuo en el mundo moderno. Ese mundo terminó derivando en la consolidación de una nueva era social y un nuevo equilibrio, en base a transformaciones inimaginables en las décadas posteriores. Los motores que impulsaron estas transformaciones son similares a las actuales: tecnología, industrialización y conocimiento. El equilibrio logrado y la normalidad en el que derivó, se convirtieron en la base para nuestra actual sociedad.

 Hoy, nos vemos nuevamente enfrentados a temas básicos para el ser humano, de vida o muerte (como hace 100 años). Sin embargo hay una diferencia importante: esta vez estamos teniendo la oportunidad de ser testigos e identificar la gestación de cambios y transformaciones que determinaran un nuevo equilibrio. La incertidumbre que conlleva este nuevo camino es el mayor desafío que tendremos que saber administrar.

 El nuevo equilibrio implicará el punto de acuerdo entre la realidad -expresada en las necesidades- y los deseos de nuestra sociedad y a lo que la misma podrá acceder producto de las nuevas condiciones, una vez superada la pandemia.

 Algunos de estos cambios ya se reflejan en la vida diaria de la sociedad. Ejemplos son los cumpleaños, matrimonios o juicios que hoy se realizan y celebran por video conferencia, entre otros.

 En simultáneo, las transformaciones se viven también en las organizaciones, producto de la realidad que se está construyendo desde hace 6 meses: 

  • Un nuevo modelo de trabajo.  Existen pocas, sino ninguna, experiencia de un movimiento tan masivo de trabajadores, de distintas industrias, en muchas partes del mundo de modo casi simultaneo, desde sus lugares habituales de trabajo hacia sus casas en tan poco tiempo y debiendo seguir operando. En pocas semanas o en apenas días, millones de personas debieron cambiar su espacio de trabajo. Antes de la pandemia un 2,9% de la fuerza laboral del mundo – 260 millones de personas- trabajaba desde su casa, según datos de la Organización Internacional del Trabajo (ILO, por sus siglas en inglés). Para el mundo post pandemia, las proyecciones hablan de un 18% de la fuerza laboral. Sin embargo, cabe recordar, que el desafío no implicó solo la adaptación a una locación distinta. Implicó cambios en los modelos de relacionamiento, de gestión, de comunicación y tantos otros para que las organizaciones sigan cumpliendo sus objetivos.
  • Los cambios en la productividad de muchas industrias. A inicios de 2020, imaginarse los “saltos” o “caídas” de productividad vividos por diferentes industrias en los últimos meses no hubiese podido der parte de un análisis serio. Industrias como el consumo masivo, la logística de bienes, los servicios de salud y el transporte aéreo son las ejemplos extremos de una misma realidad.
  • Modelos de negocios desafiados, destruidos y creados. La industria del consumo masivo comienza a incluir en su modelo al B2C desde su tradicional B2B; la masificación del “delivery” de casi cualquier tipo de producto hasta llegar al consumo de entretenimiento y cultura en el hogar. Hoy, podemos disfrutar de obras de teatro y stand ups creados específicamente para ser consumidos a través de pantallas en el hogar; hasta una industria cinematográfica con películas creadas en pandemia, en cuarentena y sin los actores en un mismo set.

 Hace 100 años hubo desafíos inimaginables y oportunidades posteriores sin precedentes, como consecuencia de la gripe española. Muchos de los temas estudiados en esa época, hoy, son nuevamente relevantes para determinar parte del rumbo que tomaremos como sociedad, luego de esta crisis.

 Ya estamos creando nuevos modelos de negocio mientras que -en simultáneo- vamos descubriendo nuevas maneras de demandar y requerir servicios. Una parte de las organizaciones están buscando oportunidades y encarando los desafíos de forma activa. Aquellas que no están respondiendo, están dejando de existir.

Entonces, el nuevo equilibrio que resulte de la etapa que estamos viviendo responderá a cómo nos (re)encontremos como sociedad una vez se asienten todos los cambios que estamos viviendo. Esta es una época extraordinaria para mejorar nuestras relaciones, la manera en que trabajamos y así – nuestras organizaciones.

 Por Carlos Romero, Gerente de consultoría de OLIVIA 

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Sebastian Firtman

La complejidad se puede entender

La luz del sol tarda ocho minutos en llegar a la tierra, por lo que al mirarla estamos de alguna forma mirando hacia el pasado. Cuando intentamos hacer predicciones e incrementar la sensación de control sobre lo que nos rodea, tendemos a mirar hacia el ayer para explicar el hoy y modelar el mañana. El problema con esta forma lineal de analizar los eventos es que deja fuera a la complejidad y, de esta forma, una cantidad desconocida de variables
interrelacionadas, que nos permiten afirmar que el futuro no es una reproducción del pasado.
Un buen ejemplo es el que vive el mundo desde principios de 2020. En el Reporte de riesgos Globales 2020 del Foro Económico Mundial presentado en Davos en enero pasado, el riesgo por su impacto de enfermedades infecciosas se encontraba en el número 10 del ranking, muy por detrás del riesgo de liberación de algún tipo de arma de destrucción masiva que se encontraba en el puesto número 2. Para entonces, China ya había reportado una primera ola de infección de una neumonía “muy contagiosa”, confirmando que se trataba de un nuevo coronavirus originado en la ciudad de Wuhan. Con más de 11 millones de habitantes es no solo la capital de la provincia de Hubei, sino una de las metrópolis más interconectadas del país asiático, con acceso a otras ciudades del mundo desde el aeropuerto Internacional de Wuhan Tianhe.

Tres enfoques para pensar diferente En el libro Antifrágil, las cosas que se benefician del desorden, el autor Nassim Taleb afirma que hablar de sistemas complejos equivale a hablar de información. A nuestro alrededor, hay muchas más fuentes de información de las que podemos ver. Este flujo descontrolado nubla nuestra visión y reduce nuestra capacidad de identificar causas únicas a los fenómenos que nos afectan.
Por ejemplo, hubiera sido imposible de imaginar para los accionistas de AirBnb que un negocio sólido con perspectiva de crecimiento y a punto de cotizar en bolsa tambalearía en cuestión de tres meses junto con buena parte de la infraestructura de turismo, aviación y restauración del mundo. Sin embargo, la comunidad científica estuvo alertando por años sobre un escenario como este e incluso películas como “Contagio” (2011) protagonizada por Matt Damon y Gwyneth Paltrow anticipaban una postal muy parecida a 2020.
Para entender los contextos complejos y aprender a operar en ellos, es necesario aprender a pensar diferente sobre los problemas y las probabilidades, abandonando el esquema analítico causa-efecto. Para ello, hay al menos tres enfoques que pueden ayudar:

Deconstruir la complejidad: Albert Einstein solía decir que no podemos resolver problemas con el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos. Esto es válido tanto para problemas existentes como para problemas que pueden existir en el futuro. Einstein solía deconstruir los problemas complejos en partes. A medida que resolvía los problemas más pequeños, se iban revelando las interacciones y soluciones del problema más grande. Para aplicar el método a nuestra realidad, un buen ejercicio parte de imaginar qué “estresores” en forma de situaciones, harían que un sistema (empresa, relación, sociedad etc.) se rompa o colapse. Luego, se analizarían las variables que lo construyen para diseñar acciones de mitigación, protección e, incluso, aprovechamiento para escenarios creados a partir de ellas.

Aprender de la naturaleza: En Antifrágil, Taleb reflexiona sobre la redundancia como propiedad fundamental de la gestión de riesgos de los sistemas naturales. El también autor del Cisne Negro, establece así que preparar varios posibles planes de acción para resolver las posibles variaciones de un problema futuro contribuye a incrementar la capacidad de previsión y los niveles de preparación para cuando se presenten.

Reconocer el sesgo de disponibilidad: Si, en noviembre de 2019, le hubiéramos preguntado a cualquier persona (en Europa, América Latina o Estados Unidos) sobre el riesgo inminente de una pandemia mundial, la respuesta más común -seguramente- hubiese sido: “improbable”. Entonces, se debe recordar que hacemos juicios acerca de la probabilidad de un evento futuro basados en la facilidad con la cual nos viene a la mente una instancia que lo represente.
Si algo nos enseña la realidad que atraviesa el mundo hoy es que hay que aprender a pensar en probabilidades a partir de los datos disponibles que muchas veces pasamos por alto. Siempre, entendiendo que las cosas mañana pueden er muy diferentes a como las conocemos. Es casi una ilusión determinar cuál de los riesgos que nos preocupan hoy nos afectará primero: puede que tengamos una tormenta perfecta, que requerirá hacer frente a varios de ellos a la vez.
Para el mundo de las organizaciones, esto las obliga a encarar la administración de riesgos como instrumento de desarrollo, establecer la experimentación como proceso y generar una cultura que abrace el cambio y la incertidumbre. Como alguna vez dijo Carl Sagan "La imaginación frecuentemente nos llevará a mundos que jamás fueron. Pero, sin ella, no iremos a ningún lado".

 

Carmen Buinizkiy, consultora de Olivia.

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Rey
Sebastian Firtman

Generosidad corporativa : ¿la nueva normalidad?

Durante la crisis causada por la pandemia del nuevo coronavirus, estamos viendo demostraciones públicas de generosidad. Varias empresas están hoy transcendiendo la responsabilidad social corporativa y sorprendiendo con donaciones y acciones de solidaridad, que creo: van más allá del marketing. Hay iniciativas en casi todos los segmentos.

El Banco Itaú donó un billón de reales para acciones de combate al Covid-19 y eligió siete especialistas en el área de la salud para la gestión y aplicación de los recursos. Cielo prometió anticipar cinco billones de reales de cuentas a pagar para ayudar en la
supervivencia del pequeño y mediano emprendedor. La Decathlon, donó todo su stock de tanques de oxígeno para buceo easybreath disponible en Brasil, que luego de adaptaciones, puede ser usada como respiradores en hospitales.

El momento pide más humanidad. Viene a intensificar una tendencia iniciada hace algunos años, con la ascensión de la búsqueda del propósito personal y corporativo.
Tener un objetivo más allá del sustento y de la ganancia, que objetiviza el progreso social o la protección y regeneración de la naturaleza. Dar un significado más grande a las actividades cotidianas y poder ver la relevancia de su propio trabajo para el todo es una fuente esencial de felicidad genuina o plenitud, dicen los especialistas.
El futuro ha llegado mas temprano. Quien estaba posponiendo nuevas tecnologías para el trabajo remoto se vió obligado a incorporarlas de inmediato. Lo que en algunas organizaciones pareciera un sueño distante, se volvió realidad. En el Instituto
Brasileño de Gobernanza Corporativa, consejeros experimentados vieron la necesidad inmediata de adherir al home office y enseñanza a la distancia y adhirieron a nuevas herramientas en menos de 15 días. El contexto exige salir de la inercia y adaptarse.
Otras empresas, como Lojas Renner, vieron que las pruebas de home office se volvieron instantáneamente la única forma de trabajo y, dicho sea de paso, sin pérdida de productividad o dedicación de sus funcionarios.
Es natural que períodos desafiantes, como el actual, nos hagan reflexionar en la forma de cómo estábamos viviendo y haciendo las cosas, para crear nuevas estrategias. La crisis viene a probar nuestra capacidad de creatividad y adaptación rápida.

Hay buenos ejemplos. Alpargatas adaptó su fábrica para hacer barbijos y guardapolvos. Ford, Mercedes-Benz y Scania pasaron a fabricar protectores faciales, barbijos y respiradores. Weg, repuestos para respiradores.

En Olivia, hasta hace poco tiempo, recomendábamos a los clientes que fueran ir “beyond limits”, una provocación para creer que es posible prosperar mas allá de lo que se imaginaba, con cambios de metodologías, procesos y, sobretodo, de la cultura organizacional. Pero la crisis nos pone a prueba y nos acerca a nuestros límites. En este contexto, para ir mas allá, se necesita hacer cambios, “beyond words”.
Mas que nunca, además de hablar, es necesario hacer. Como un aliento, es bueno tener en mente que vivimos en la era exponencial, con tecnologías que permiten la abundancia de recursos.
En este momento de pandemia, el objetivo cambia. La prioridad es sobrevivir y ayudar a nuestro entorno a sobrevivir. Cultivar virtudes. Cuidar bien del cliente interno para que él cuide mejor aún del cliente externo. No solamente durante la pandemia, sino siempre. Magazine Luiza tiene en la tarjeta de identificación de cada funcionario la frase “haz por los otros lo que querés que hagan por vos”. Recientemente anunció la donación de 10 millones de reales para acciones de combate al Covid-19.
Su liderazgo se comprometió en mantener los empleos, adhiriendo juntamente con otras mil empresas más, al movimiento #noches, que incentiva empresarios a seguir con su staff intacto hasta, al menos fines de mayo. No hay mejor propagador de esta
noticia que los propios funcionarios. La reputación se construye día a día. Es, sobretodo en la crisis, que además de palabras, se necesitan acciones. Más que transformación digital, lo que la sociedad y las empresas están viviendo con la pandemia es una acelerada transformación cultural. Veo este momento en tres etapas:

  • Consciencia: darse cuenta del valor intangible de su negocio, de quien es parte de él y de las características que lo mantendrán operante en el mercado.
  • Sustentación: identificar lo que es superfluo y lo que es esencial, en una especie de back to the basics, analizar lo que puede ser suprimido, con excepción a las personas; y reestructurar procesos y comportamientos.
  • Recuperación: saber que hay una nueva realidad y que aunque desconocida en los detalles, a cada día podemos actuar de forma mas cercana de las emociones, rápida en las decisiones, flexible para buscar alternativas, hasta porque estamos
    en la era de lo exponencial.

Recientemente, nuestro equipo de socios y consultores de Olivia, organizó un workshop virtual con más de 100 profesionales de 60 empresas de cinco países de Latinoamérica para construir en conjunto, soluciones de combate a la diseminación del Covid-19 y sus consecuencias negativas. Al estimular la colaboración entre empresas, que generalmente compiten entre sí, llegamos a algunas ideas para achatar la curva de contagio. Además de la participación en este grupo de trabajo con participantes de Brasil en la batalla anti-Covid, cada socio de Olivia, ha trabajado en este contexto de acciones personales de transformación de nuestra sociedad.

De mi parte, desde 2018, he dedicado mi tiempo y conocimientos al apoyo de negocios de impactos sea como mentor o coach a los emprendedores de una aceleradora de inversión.

Quizás creas que una golondrina no hace verano, pero cuando todo esto pase, volveremos mejor y preparados para situaciones imprevisibles, inciertas y ambiguas. Empresas y personas más humanas. Que sean conscientes y transciendan la responsabilidad por si o por el otro, pero con el objetivo de crear una sociedad mejor.

Por Reynaldo Naves, socio de Olivia Brasil

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Sebastian Firtman

@LA NACIÓN, Cuarentennials: comportamientos de la nueva generación

A menudo, en las últimas semanas muchos de nosotros miramos a nuestros hijos y nos preguntamos cómo serán estos «cuarentennials» , es decir la generación que tendrá la experiencia de haber pasado un momento de su vida en cuarentena y en el contexto de una pandemia.

La experiencia histórica demuestra que eventos catastróficos como una pandemia o desastres de proporciones épicas como Chernóbil han traído como consecuencia no solo cambios geopolíticos sino también cambios sociales y de comportamiento, es decir, finalmente terminaron por afectar las personas y de la sociedad .

Intentar entender al cuarentennial implica empezar a preguntarnos cuáles serán sus nuevos hábitos, cómo esta situación cambiará su estructura de pensamiento, cuáles serán sus ejes de decisiones para cuestiones trascendentales de la vida, qué valorarán como aspectos no transables de su personalidad, cómo se relacionarán con la autoridad y con el trabajo, cómo se transformará la familia y la relación con el ecosistema social en general, cómo será su relación con la tecnología y con otros seres humanos.

Algunas de estas respuestas y otras más modelarán la sociedad futura , no solo incluyendo al futuro consumidor sino también al futuro colaborador de las organizaciones del siglo XXI.

La fundamentación para esto considera la forma en la cual el cerebro formula sus ideas primarias, es decir las experiencias vividas, el aprendizaje en el hogar y en las instituciones educativas. Las emociones atravesadas en todos estos procesos generarán fuertes creencias y modelos de pensamiento en las personas. Esto se verá exacerbado cuando se atraviesan en edades tempranas de la infancia donde se formulan las estructuras básicas de la personalidad. No obstante, en este caso, la catalogación de «cuarentennial» tendrá una particularidad: no solo incluirá una franja etaria sino a todos los que atravesemos este proceso tan particular que nos toca vivir; o sea, finalmente incluirá a varios subconjuntos etarios.

Son parte de estas pistas también aquellos CEOs que se preguntan para qué tantos metros cuadrados, a la vez que ven derrumbarse los mitos organizacionales de control y cercanía como único camino hacia la efectividad

Para cualquier organización viva, sea pública o privada, es de vital importancia cambiar el set de preguntas que nos hacemos para entender qué morfología y sistema de pensamiento colectivo deberíamos desarrollar hoy y en el futuro.

Por supuesto que el propio contexto de caos y pandemia plantea sus propios desafíos para abordar este nuevo entendimiento del ser humano . Muchas organizaciones presentan varias tensiones para poder administrar la crisis, entre otras cosas porque deben combinar el día a día con la necesidad de inversión de tiempo que requiere empezar a entender y modelar esta nueva normalidad. Sin embargo, ya asoma una nueva etapa, la cual es momento de empezar a definir y prepararse para esta nueva normalidad.

Naturalmente ya tenemos algunas pistas del futuro cercano. Por ejemplo, consumidores que han pasado de operar desde el «deseo» a la «seguridad» como factor decisivo de compra. O bien, colaboradores que evalúan la coherencia discursiva de sus líderes con las medidas que toman las organizaciones en tiempos de crisis. Son parte de estas pistas también aquellos CEOs que se preguntan para qué tantos metros cuadrados, a la vez que ven derrumbarse los mitos organizacionales de control y cercanía como único camino hacia la efectividad e impulsan cambios sin precedentes en la historia de la transformación laboral.

Para poder aprovechar las oportunidades o diferencias que se abrirán en este contexto, es vital dedicar tiempo y esfuerzo de las organizaciones en entender los cambios en el comportamiento y el sistema de pensamiento para poder entregar algún valor a la sociedad . Sobre esa base conceptual podrán refinar y redefinir sus visiones y planes estratégicos en una forma realmente People centric . Bienvenidos a la nueva era cuarentennials.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador de OLIVIA

 

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Susana Fuentes

Energía Real

La corona solar es la parte más periférica de la atmósfera del sol y llega casi a los dos millones de grados de temperatura. Aparece durante los eclipses totales en forma de rayo de luz de color perla amarillento como una órbita casi oculta por la luna.

La noche más sola que antes, testigo de la naturaleza recuperándose. Ahora se contagia menos de pestes, de humo, de gente.

La gente hablando de “la gente”.

Las maestras del campo que hacen dedo bajo los dos millones de grados de temperatura para llegar a la escuela vacía pero nadie las lleva porque está prohibido el contacto, por el contagio. Un metro de separación.

La noche está llena de excesos pero si entran pocos bichos hay menos riesgo. Si andamos poco, entran menos bichos. Si cerramos todo para que no entren, las relaciones en el círculo familiar se complejizan. Pero si nos abrimos auténticos en las redes sociales educamos con el ejemplo y llegamos lejos. Seis grados de separación.

Todos vamos a estar más educados. Vamos a haber aprendido más. Todos vamos a incorporar nuevos hábitos y los vamos a mantener.

Ser autodidactas. Ser extradidactas.

Las redes sociales son la clave. Las de vínculos. No las que dependen de una clave. Los vínculos periféricos, los menos comprometidos, van a mantener la red sustentable. Los más profundos y cercanos nos van a acompañar con fuerza y consistencia hasta el fondo del asunto.

Los médicos vs. los diputados. Lo injusto. El desequilibrio. Los pequeños mercados que se pueden fundir. Las grandes marcas que van a sobrevivir. La diferencia entre no entender nada pero tener todo asegurado después, y entenderlo todo pero no tener más nada cuando esto pase. Las otras realidades.

La economía pendiente y girando en el mismo espiral.

La glocalización. Alguien dijo que es hora de pasar del egosistema al ecosistema. Alguien también dijo:

Ser local y global a la vez es muy difícil para los excluyentes, para quienes se creen diferentes y mejores que los demás, y para quienes no están dispuestos a convivir con otras culturas, razas, idiomas y religiones. Los glocales no pueden vivir aislados, deben estar en permanente contacto con otras personas, civilizaciones, opiniones e ideas y ser muy activos en los terrenos de las finanzas, la industria, la cultura, la ciencia y la tecnología.

La cultura del trabajo. Las personas que en el trabajo muestran su parte mas oscura, individualista y competitiva. Las otras que son confiables mientras confían. Agradecen y aportan. Las que tocan fibras. Las que ganan tiempo en vez de perderlo. Las que se adaptan y se vuelven cada día mas empleables.

La obligación vs. la vocación.

La obligación de estar con nosotros mismos. Desde la raíz, pero para afuera. Hiperconectados con el mundo exterior, pero muy adentro.

La obligación de volverse digitales. Entender cuánto puede costarle a algunos. Recordarnos que la digitalidad es un móvil transparente para ser más innovadores. Que la cultura es traducir eso en acciones humanas para crear modos colectivos de pensar y hacer.

La innovación es la capacidad de mejorar lo existente, modificarlo para hacerlo más útil, para solucionar un problema. Brindar los mismos o mejores servicios de una manera diferente. Encontrar un límite y diseñar la forma de atravesarlo. La exaltación de la creatividad que se despierta en los momentos de crisis. Todos salimos alguna vez de una crisis. Todos somos creativos.

Nos volvemos conspirativos.

Saramago con su ceguera, Will Smith con su leyenda, Brad Pitt y sus 12 monos. La peste. Contagio. Virus. Epidemia. Todas esas películas e historias que ya nos contaron lo que va a pasar antes de que pase.

¿Cómo evitamos que pase? Colaboración, comunidad, calidad. Potenciamos cuando integramos. Cuando fundimos una cosa con otra y es una. Cuando todos los diarios se unen en una tapa.

El oro tiene un punto de fusión de mil sesenta y cuatro grados centígrados. La fundición es una forma de metalurgia extractiva. Implica calentar y reducir el mineral para obtener un metal puro, y separarlo de otros posibles elementos sin valor o nocivos, suciedades.

La corona de oro real simboliza soberanía, el poder del pueblo. Está montada sobre el reflejo de un círculo de color perla amarillento.

Coronavirus se llama así porque su visualización micróscopica lo muestra como una corona y las extensiones que lleva encima de su núcleo se asemejan a la corona solar.

Sol. Energía. Calor. Luna. Noche solitaria. Eclipse.

No nos encandilemos. Estemos despiertos. Estemos enérgicos. Leí por ahí: mejor presentes, visibles y disponibles.

Por Paula Benardoni, Consultora en gestión del cambio de OLIVIA (www.olivia-la.com)

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Oportunidad de pensar en Abundancia
Susana Fuentes

«Oportunidad de pensar en Abundancia»

 

NOTA

¿Cuáles son los mensajes que nos está dejando esta pandemia?

Estamos reconociendo más que nunca los beneficios de la tecnología. Descubrimos que la comunidad médica encontró respuestas de forma más acelerada. Organizaciones que no consideraban el trabajo remoto han tenido que implementarlo a la fuerza. Nos encontramos con un cambio rotundo en los modelos de educación. Y nos hemos dado cuenta que… sin salud no somos nada.

Así como el mundo cambia de forma exponencial, también ocurre con la propagación de enfermedades, y porque no también la propagación del pánico. Estamos sobre informándonos y entrando cada vez más en una espiral de desesperanza y miedo.

Podemos hacer una pausa y en esa pausa, identificar la oportunidad.  Dicen que de las crisis siempre se aprende. ¿Qué tendremos que aprender de ésta? Algunas cosas que me vienen a la mente y quiero compartir hoy con vos:

  • Repensarnos y preguntarnos sobre lo verdaderamente importante. Volver a centrarnos en las personas;
  • Cuestionarnos cuánto tiempo le estamos destinando a nuestras familias y seres queridos y aprovechar esta cuarentena para comunicarnos y sentirnos cada vez más cerca;
  • Reencontrarnos con nuestra dimensión espiritual. Con nuestro núcleo. Nuestro centro. Meditar, reflexionar, reducir nuestro estrés, conectar con la tranquilidad;
  • Explorar en profundidad temas nuevos, leer un buen libro. O prefiero mirar Netflix todo el día?
  • Repensar nuestro modelo de negocio. ¿Cómo queremos salir parados? ¿Cuántas oportunidades de nuevos de negocios aparecerán luego de que pase esta pandemia?
  • La educación, velozmente las escuelas y centros educativos unieron sus fuerzas para repensar el modelo educativo. ¿Que nuevas oportunidades se nos presentan? ¿Cuáles serán los beneficios o posibilidades que no vimos hasta ahora?
  • La salud, ¿cuánto estamos destinando a los centros médicos y a los profesionales que se juegan la vida por cada uno de nosotros? ¿Qué otras formas pueden aparecer de cuidarnos sin tener que ir a un centro médico o un hospital? ¿Qué nuevos recursos o canales podemos reinventar?

Hablando específicamente de las organizaciones, es en estos momentos de crisis donde la Cultura de cada una de ellas sale a la luz. Se revela con claridad y en trasparencia cómo toman sus decisiones , que es y que no es valioso para ella, cuanto verdaderamente se está centrando en las personas y viviendo sus valores declarados.

A través de esta reflexión los invito a destinar una parte de este tiempo para reinventarnos, para reinventar la forma en la que hacemos nuestros negocios, en las que contemplamos al otro y en las que nos pensamos a nosotros mismos. Y cuestionarnos si estamos generando pánico o estamos explotando al máximo nuestras capacidades y habilidades para estimular conversaciones de oportunidad y abundancia.

No podemos cambiar el pasado, pero si podemos construir el futuro. Aprovechémoslo. Démosle potencia. Busquemos colectivamente respuestas y resultados potenciadores. Utilicemos nuestro talento para encontrar oportunidades. Utilicemos nuestra creatividad para dejar huella. Pues de esta pandemia saldremos, está en nosotros la construcción del futuro que queremos. Pensemos en abundancia. Re-conectemos y continuemos co-evoluciando. Unamos global y virtualmente nuestras fuerzas para un mundo mejor!

Por Guillermina Rubio, Gerente de transformación organizacional de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM)

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Paula De Caro
Sebastian Firtman

El amor salvará el mundo

NOTA

“¡El amor salvará el mundo!”, gritaba a viva voz en su recorrido diario por los vagones del Tren Mitre. No tenía piernas y se impulsaba con las manos sobre un carrito de madera observándonos desde abajo, en un plano contrapicado que nos mostraba gigantes y lejanos. Su grito, una súplica en busca de atención.

Al principio, lo miraba como lo hacían todos los pasajeros en nuestro camino al centro de Buenos Aires. Pero claro, con el tiempo ya no lo registraba más, se había transformado en parte del paisaje matutino.
Su pedido para salvar el mundo ya no me llamaba la atención, le costaba que las personas se corriesen para darle paso. Debo admitir que en algún momento hasta me puso de malhumor, sentía que me interrumpía, que invadía mi “aura vital”.

De esto hace ya más de veinte años. El señor que aseguraba que el amor salvaría el mundo ya no recorre los vagones del tren, pero yo lo busco de vez en cuando. Es que hoy, tantos años más tarde, estoy convencida de que tenía razón: el amor salvará el mundo.

No importa dónde estemos ni qué estemos haciendo, hoy se hace imprescindible reconocernos como personas. Transitar esta vida de forma consciente. Conscientes de nosotros mismos, de nuestros miedos, deseos, fortalezas y debilidades; pero también conscientes del otro, de sus miedos, de sus deseos, de sus fortalezas, de sus debilidades. Cuando tomamos conciencia de esto podemos conectar de otra manera y construir juntos, dentro de un marco de abundancia que saque la mejor versión de cada uno.

Si el mundo en el que vivimos es un mundo al que ya hemos etiquetado como volátil, incierto, complejo y ambiguo, ¿qué mejor que transitarlo con otros sin que éstos sean una amenaza? No necesitamos un líder todopoderoso y omnipresente que nos salve conduciéndonos hacia un mundo mejor. Necesitamos construir un liderazgo colectivo constituido por personas conscientes, guiadas por un propósito en el que crean y que se reconozcan vulnerables y humanas.

Donde sea que nos vinculemos con otros, si lo hacemos de forma consciente y empática, tendremos posibilidades de construir un mejor lugar para vivir. Porque amar es conectar con el otro, es cuidarlo, es empatizar con sus necesidades y tenerlo presente en cada decisión que tomamos.
El amor salvará el mundo.

Paula De Caro, Directora de transformación cultural de OLIVIA

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Transformación cultural en la era post digital
Sebastian Firtman

Transformación cultural en la era post digital

Estamos transitando la era digital, donde las organizaciones jerárquicas, tal cual las conocíamos, van dando lugar a nuevas formas de trabajo colaborativo, horizontal y en red. Las oficinas conviven con el home office, las salas de reuniones con plataformas colaborativas, los equipos por áreas con equipos cross funcionales e interdisciplinarios y los empleados en relación de dependencia con colaboradores free lance.

Es una era donde los emprendedores van cobrando un protagonismo cada vez mayor, el liderazgo se va desjerarquizando y distribuyendo y las personas y los recursos se van reorganizando de forma constante. Asimismo, se van borrando niveles de intermediación, tanto entre, como dentro de las empresas.

Los antiguos límites de las organizaciones van mutando, haciéndose cada más laxos e incorporando a nuevos stakeholders: los clientes en el centro de las decisiones (client centricity), los proveedores como partnersestratégicos, las comunidades locales y los ciudadanos en general haciendo oír su voz a través de la sustentabilidad ambiental, la responsabilidad social, etc.

Indicadores de procesos de transformación cultural en la era post digital

Uno de los indicadores más importantes de esta tendencia es la declaración de agosto del 2019 de los CEOs más importantes de Estados Unidos (US Business Roundtable) en la cual asumen un cambio radical en su visión de los objetivos de las compañías: de privilegiar la maximización de los retornos para los accionistas por encima de toda otra consideración (tal como ocurría en la declaración de 1997), pasan a incorporar a los empleados, a los clientes y a las comunidades en las que operan.

Se van corriendo así las antiguas fronteras que delimitaban lo que estaba “adentro” y lo que quedaba “afuera” de las empresas. En tal sentido, y como señala Paul Michelman del MIT SMR, el rol de la cultura organizacional va a cambiar, ya que nuestra relación con todas las organizaciones se va a definir cada vez más en términos de la actividad o interacción en la cual estemos involucrados en cada momento en particular.

Seremos “afiliados” más que “empleados”, interactuando permanentemente con nuevos partners y colegas, trabajando a veces con aquellos que forman parte de la misma organización y otras veces con aquellos que son externos a ella, de forma intercambiable.

Consecuentemente, según dicho autor, en este nuevo contexto lo que más se va a reconocer es la capacidad de realineamiento, más que la de alineamiento a una determinada cultura organizacional, es decir, la capacidad de un individuo de ir cambiando y adaptándose a las distintas organizaciones en cada momento dado, a medida que vaya interactuando con ellas.

Personalmente coincido con Michelman en cuanto a que una de las capacidades fundamentales va a ser esa flexibilidad y adaptación constante, incluso pienso que las culturas organizacionales deberán incorporar cada vez más dichos conceptos de flexibilidad, adaptación y agilidad entre sus pilares.

Pero el rol de las culturas organizacionales seguirá siendo crucial porque son inherentes a la naturaleza social humana: son ese conjunto de valores, hábitos y creencias compartidas que facilitan el relacionamiento de las personas en determinado momento y espacio y con un determinado propósito (llámese organización) y posibilitan (o impiden) que dichas organizaciones logren sus objetivos. Y para lograr esos objetivos, sin lugar a dudas que las culturas deberán revisarse, redefinirse y adaptarse al nuevo entorno que podríamos denominar “post digital”, como ya algunos sugieren.

De María Michalowski, Directora de Transformación Cultural y Change Management de OLIVIA

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Susana Fuentes

Transformación cultural en la era digital

You Tube, Spotify, television y radio on demand, podcasts, etc.  Vivimos en la era de la inmediatez, donde todo lo que queremos (o casi todo) lo tenemos rápidamente al alcance de la mano. Sin Intermediarios y cuando cada uno lo desea.

Esto no debe ser algo nuevo para nadie que esté leyendo esto. Se han publicado gran cantidad de artículos y reflexiones sobre el nuevo contexto en el que están creciendo las nuevas generaciones de profesionales (millennials, centennials, etc) y cómo el entorno les forja un nuevo estilo de trabajo y liderazgo. Sin embargo, ¿nos pusimos a pensar alguna vez cómo este entorno afecta también a la nueva generación de empresas?

Las organizaciones hoy en día parecen estar siendo afectadas por el mismo síntoma: el de la inmediatez. La ansiedad, altas expectativas y la necesidad de conseguir resultados visibles de forma rápida se ven cada vez con más frecuencia en las organizaciones.

Así como un niño encaprichado por ver su dibujo animado favorito en la tele YA (hasta el llanto muchas veces), vemos organizaciones encaprichadas por desarrollar nuevos modelos culturales YA, de inmediato, casi sin que haya intermediarios y como si se pudiera tomar un control remoto y simplemente escogerlo.

Pero, ¿es esto posible?

Culturas más humanas que acompañen la transformación digital de esta era; el cliente en el centro de todo; mindset ágiles más allá de las metodologías; la innovación como ADN y forma de trabajo. Hoy vemos cómo las organizaciones pretenden desarrollar todos esos atributos en simultáneo y que sus colaboradores (y clientes!) lo vivan y pongan en práctica rápidamente.

Esto suele conducir un error común: nuevos atributos culturales muy bien declarados(y con muy lindos diseños estéticos) pero muy difíciles de ser apropiados por las personas en su día a día de trabajo.

El desafío entonces reside en cómo lograr que las organizaciones pasen de la PPT y los valores pegados en las paredes a que estos se pongan en práctica en cada pasillo, cada sala de juntas o cada escritorio.

4 herramientas claves para la transformación cultural en una era digital

  1. Bajar el modelo cultural a comportamientos observables.Si el modelo cultural queda definido en lo abstracto se corre el riesgo de que cada miembro de la organización intérprete algo diferente (imagínense que suceda en una compañía de más de 5.000 personas!). Definir cómo espero que las personas de comporten con acciones y ejemplos claros facilitará aún más la apropiación de las personas.
  2. Crear artefactos que ayuden a las personas a poner en práctica esa cultura.Son dispositivos o herramientas que permiten tangibilizar esos comportamientos en acciones concretas. Es una ayuda que la organización les da a las personas para que finalmente la pongan en práctica. Un famoso ejemplo de esto, es la silla vacía en la sala de juntas para no olvidarnos de que opinara el cliente sobre lo que estamos discutiendo.
  3. Trabajar sobre el modelo de liderazgo.La forma en que los líderes se vinculan con sus equipos es el primer moldeador de comportamientos. Un líder que no pone en práctica estos comportamientos está también disminuyendo la probabilidad de que los miembros de su equipo lo hagan.
  4. Re pensar estratégicamente el modelo de reconocimiento.A quien y porque estoy reconociendo y no menos importante, cómo lo hago. Cuando doy un reconocimiento en privado estoy incentivando a esa persona a continuar con esos comportamientos pero si eso mismo lo hago en público, no solo estoy impactando en esa persona sino que estoy construyendo un mensaje social para el resto de la organización.

La transformación cultural de una organización es un proceso y no un hito.El primer paso es declarar el nuevo modelo hacia el cual se pretende ir, pero eso no es suficiente. Que las personas se apropien de ese modelo es un proceso. Y es un proceso largo y gradual. Donde su unidad de medida no son las semanas y los meses, sino los años.

Claro que se pueden (y deben) encontrar evidencias tempranas del cambio e incluso se pueden diseñar aceleradores culturales, pero una transformación profunda y genuina requiere de tiempos que no se pueden forzar. Recordemos que 9 embarazadas en 1 mes, no hacen un bebé.

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación de Olivia Colombia

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Olivia
Sebastian Firtman

@El Mercurio Mundo Laboral

Las diferencias generacionales afectan todas las dimensiones de una empresa, desde la comunicación y la motivación hasta las formas de reclutamiento y la adhesión a la cultura.

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los baby boomers (con edades entre los 54 y 72 años), la generación X (cuya edad se estima entre los 39 y los 53 años) y los millennials (que hoy tienen entre 18 y 38 años). Lo anterior puede ser difícil de manejar para la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses distintos.

A pesar de lo anterior, el objetivo es que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo estas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

¿CÓMO ABORDARLO?

Según los expertos, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

Marcelo Blechman, socio de la empresa Olivia, señala que la clave está en cómo hacerlos participar a todos, pues es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz y, de esa manera, sea posible generar definiciones culturales y de cambio.

‘Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la cultura que se quiere instaurar en la organización. En esa definición de cultura, (es importante) alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Es decir, ambos deben hablar el mismo idioma’, indica.

Según Blechman, también es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural.

‘Debemos tener en cuenta prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino’, puntualiza.

«Transcripción de la nota de Suplemento papel de Mundo laboral del diario El Mercurio con entrevista a Marcelo Blechman, socio Olivia».
Ver online.

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Olivia
Sebastian Firtman

Un fin de semana de valores puestos en acción

Es lunes temprano y todos los diarios y portales web informativos están abarrotados de noticias. Dan crónica de un fin de semana intenso y agitado para Latinoamérica. En forma simultánea mientras en Argentina se elegía nuevo presidente, congresistas y también algunas gobernaciones, en Uruguay la población elegía quién lo gobernaría los próximos años y en Colombia, casi todas las regiones se disputaban sus alcaldías.

Si a esto le sumamos las elecciones presidenciales en Bolivia de hace tan solo algunos días y los acontecimientos en Ecuador y Chile de las últimas semanas, nos encontramos en semanas donde podemos decir que los ciudadanos de la región estuvimos más activos que nunca.

Es llamativo que podemos encontrar un patrón común en las múltiples elecciones que tuvieron lugar durante los últimos días: una fuerte polarización entre 2 modelos de gestionar muy enfrentados. Balottage en Uruguay y Bolivia (a la espera de la confirmación de la OEA), elecciones muy cerradas en las principales regiones de Colombia con candidatos ganando por pocos puntos porcentuales y una elección en Argentina donde casi el 90% del electorado se distribuyó entre 2 candidatos (sin que esto fuera un ballotage).

La región parece haber quedado enredada en un binomio constante en donde lo que se decide en cada elección y con cada voto, no es únicamente un conjunto de políticas y plataformas de propuestas, sino más bien con qué modelo de valores queremos ser conducidos. Se enfrentan maneras diferentes de liderar un pueblo.

Y he aquí el punto más preocupante: parecería que en la actualidad no logramos compartir los mismos valores con nuestros propios conciudadanos. Es como si en una organización, la mitad de las personas que allí trabajan creen en unos valores y la otra mitad en otros, ¡y cada uno pone en práctico los suyos! Esa organización probablemente colisione en cualquier momento. Tiene una cultura organizacional frágil y endeble.

Hoy está a la luz de todos, una Latinoamérica frágil y endeble. Pero, ¿podemos salir adelante? ¿Cómo? El primer paso parece ser generar un acuerdo sobre cuáles son los valores y principios con los cuales queremos (todos, sin importar de qué lado de la polarización estemos) vivir y convivir más allá de las recetas de éxito que cada partido nos traiga luego. Este no es un compromiso de los líderes políticos, es un compromiso que debemos asumir todos los ciudadanos civiles: con nuestros amigos, nuestros compañeros de trabajo, nuestros vecinos y con el prójimo.

Es momento de poner en juego en un nuevo ámbito (el cívico), todas esas herramientas que tanto nos incentivan a utilizar en nuestros trabajos: la empatía, la inteligencia emocional, el pensamiento flexible y el aprendizaje continuo.
¡Ojo! No se trata de que todos pensemos igual (bienvenida sea la diversidad de ideas) sino más bien de que tengamos la capacidad de que, incluso en el disenso, dirigirnos hacia el mismo norte común. Al fin y al cabo, los valores que proclamamos tenemos que verlos puestos en acción.

Por Ariel Berinstein,
Gerente de Transformación de Olivia

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Eliseo
Susana Fuentes

@PORTAFOLIO «Los dinosaurios siempre pueden extinguirse»

ANÁLISIS
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto?
Otros Columnistas
OCTUBRE 03 DE 2019

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad– y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos.

La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya percatado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del New York Times en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo.

¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global– eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados.

Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase del empresario David S. Rose es inapelable. ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de este)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas.

No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que en un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

Eliseo Mojica
Director General de Olivia en Colombia.

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Chispazos de innovacion vs ADN innovador
Sol Vazquez

Chispazos de innovación VS. ADN innovador

Durante los últimos años Colombia se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación organizacional en Latinoamérica. La aparición de exitosos emprendimientos como Rappi o Platzi y compañías consolidadas como Ecopetrol o Bancolombia, que han logrado transformarse digitalmente, marcan el rumbo para un mercado inquieto y desafiante.

Frente a este contexto, surge en las organizaciones colombianas una pregunta muy frecuente: ¿cómo logro transformarme e innovar sin dejar de lado la operación? “No puedo frenar la empresa para innovar en nuevos productos y/o servicios” nos dicen habitualmente nuestros clientes.

Esto se ha convertido casi en un dilema para los niveles de dirección. El dilema ha dejado de ser si innovar o no innovar, y ha pasado a ser: ¿cómo innovar?

Nos encontramos con múltiples formas y caminos que se han adoptado. Pero lo podemos resumir en 2 grandes patrones de comportamiento:

1. Quienes con sus equipos propios han realizado algunas acciones en pos de la innovación oganizacional. Por ejemplo, un hackathon, un taller de Design Thinking o un viaje inspiracional a un ecosistema de innovación internacional (Silicon Valley, Israel, Estonia, etc).

2. Quienes contratan un “gurú” para que, junto con algunas personas del equipo, innove para ellos. Estos, en muchos casos, trabajando de forma separada al resto de la organización, incluso en otras oficinas, con otros incentivos, otras modalidades de trabajo e incluso otra cultura muy diferente al del resto de los miles de colaboradores de la empresa.

Estas estrategias, que traen buenos beneficios iniciales y ayudan a sensibilizar sobre el tema, en el fondo esconden un gran riesgo en común: no son sustentables en el tiempo. Son chispazos de innovación pero que difícilmente llegan a prender la “llama de la innovación” en la compañía.

¿Qué hará la organización cuando ese líder especialista que trabaja con su equipo en otro edificio y bajo otras condiciones se vaya de la compañía? Y ¿qué hará la organización luego de realizar aquellos talleres de Design Thinking o el Hackathon? ¿Tiene un sistema organizacional que le de continuidad a las ideas que de allí surjan?

El plan de mitigación para este riesgo es desarrollar la innovación organizacional como parte del ADN cultural de la organización.

Esto implica que la capacidad de innovar y transformarse no dependa ni de un “gurú” ni de un equipo de especialista, sino que sea un proceso sistémico y una forma de trabajar en el día a día y tomar decisiones en los distintos equipos.

¿Cómo se puede lograr desarrollar un ADN innovador?

Repasemos algunas claves prácticas:

1. Tener una estrategia de innovación organizacional clara en dónde se defina qué desafíos busca resolver, sobre qué se quiere innovar y en qué plazos (buen balance entre corto y largo) y que de su diseño formen parte representantes de las distintas áreas y direcciones de la organización (no de un equipo único).

2. Trabajar sobre los elementos de la cultura organizacional: un propósito alineado, valores y comportamientos que den soporte a esto. Por ejemplo, no castigar el error,

Revisar el modelo de innovación organizacional con el cual reconocemos los logros de las personas, no juzgar ninguna idea inicial, etc).

3. Desarrollar la arquitectura y estructura de la organización para que acompañe este proceso: ¿tienen procesos simples o son muy complejos? ¿hay empoderamiento en la toma de decisiones? ¿tienen la infraestructura y tecnología adecuada?. Y por último (pero no menos importante), ¿con qué métricas voy a medirlo?

La clave fundamental está en tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en un proceso tanto Top-Down como Bottom-Up (o aún mejor si es multidireccional). Y animarse a romper con recetas que en el pasado nos dieron buenos resultados pero que no necesariamente nos sirven en este momento.

Para esto será necesario preguntarse ¿por qué? y ¿para qué?. Mucho más a menudo y desarrollar la tolerancia a la frustración, ya que al fin y al cabo, saber lo que es el innovar se trata de eso: equivocarse, aprender rápido, mejorar y volver a intentarlo.

Por Ariel Berinstein, Gerente de transformación en Olivia Colombia

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Participacion Femenina
Sol Vazquez

«Participación laboral femenina en la sociedad actual»

@AméricaEConomía.com
Según el informe de la OCDE “Women in Work Index 2019”, Chile se encuentra entre los cuatro países peor evaluados en equidad laboral femenina.

A raíz del fenómeno de las guerras mundiales, a partir de comienzos del siglo XX, las mujeres se vieron forzadas a salir del hogar a la vida pública, quebrando el modelo tradicional femenino heredado del cristianismo europeo.

En esta etapa, según explica Tomas Naudon, consultor de gestión del cambio en Olivia, “ellas comenzaron hacer suyos trabajos, actividades y decisiones que tradicionalmente eran de corte masculino, y sumado a fenómenos sociales que se dieron como la reconfiguración de la familia, los métodos anticonceptivos, el desarrollo de la economía y el ritmo de la modernización, la aspiración fundamentalmente masculina de restablecer el antiguo orden no fue posible: la mujer había entrado en la arena pública para no salir”.

La igualdad de género en el mercado laboral es un tema global que ha trascendido en la historia de la humanidad, y que actualmente no sólo concierne a empresarios y gobiernos. Según datos entregados por diario El País, la evidencia muestra que el Producto Interno Bruto (PIB) de América Latina y el Caribe crecería un 16% adicional si la brecha de género en el mercado laboral se cerrará completamente.

Según añade Paulina Vergara, gerente de consultoría en Olivia, “si bien al parecer esa primera etapa, que tiene relación con la inclusión de la mujer en el mercado del trabajo, estaría de a poco caminando en términos de porcentaje, aún queda pendiente una segunda fase, que tiene que ver con la calidad del trabajo de la mujer”.

El rol de la mujer está ampliamente legitimado en dimensiones fundamentales de la vida social, estableciéndose una diferencia clara en este sentido respecto de comienzo del siglo XX. Actualmente hay una mayor participación femenina en la política, la academia y la empresa privada, además de contar con pleno acceso a la educación y obtener mejores resultados a todos los niveles educacionales. Con lo cual, ocupa un rol relevante como ciudadano y actor socio-político.

Sin embargo, “el punto aquí ya no es tan enfocado en que aumente la tasa de participación femenina en el mercado laboral, sino más bien que su calidad del trabajo se incremente”, enfatiza la ejecutiva de Olivia y agrega que “siguen existiendo importantes desafíos, como la diferencias salariales entre hombres y mujeres, la masculinidad de las jornadas laborales y la relación entre la mujer y las áreas STEM (en español: ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), espacios donde se siguen evidenciando brechas importantes”.

Otros, como la corresponsabilidad en la vida familiar y la crianza de los hijos, aún tienen debates no resueltos.

Pero no hay que olvidar la relación con la industria 4.0, donde la diversidad es un activo. La agilidad, la innovación y el cambio constante son cuestiones que se verán favorecidas en aquellas organizaciones que gocen de una diversidad tal que motive debates y encuentre soluciones a la infinidad de situaciones a las que se verán enfrentadas. De esta forma, atraer el talento femenino será clave para lograr una diversidad productiva en las organizaciones y eso tiene que ver fundamentalmente con lograr superar el desafío de la calidad de su trabajo.

Por Paulina Vergara, Gerente de consultoría y Tomas Naudón

, Consultor de Olivia

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industria farmacêutica
Susana Fuentes

La carrera por la transformación en la industria farmacéutica

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Homo Digitales
Susana Fuentes

Homo Digitales

@America-retail

¿Somos el nuevo eslabón de desarrollo?

Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo a una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.
Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.

La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.

Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.

¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.

Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, la nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.

Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.

A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia

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Pidiendo un Milagro, dependemos de nosotros
Susana Fuentes

@Télam «Dependemos de nosotros mismos»

Transcripción de la nota de opinión publicada por @télam y escrita por @Gabriel Weinstein, socio de Olivia

El seleccionado argentino de fútbol enfrentará mañana domingo a Qatar, envuelto en las dudas renovadas que dejó el empate ante Paraguay. Sobre el sistema de creencias que acarrea la selección como mochila opinó para Télam Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora dedicada a la capacitación organizacional e integrante de la planificación estratégica de Clubes TED Ed.

Gabriel W: Se dice que la Argentina es un país con 40 millones de DT. Cada uno tiene su teoría sobre porqué la Selección no gana, no hace goles, ni siquiera gusta ni emociona.
Algunos culpan al técnico y a los dirigentes, otros a los jugadores o a los periodistas. Las versiones incluyen desde preferencias y estilos de juego, pasando por el lobby del negocio deportivo, hasta conjeturas del campo psicológico o incluso de la mística.

Pero los partidos pasan, cambian los técnicos, los jugadores, los sistemas de juego, y la falta de resultados va echando por tierra una a una las hipótesis. Lo que permanece es el desconcierto ante eso que nos parece inexplicable: que los dirigidos por Lionel Scaloni estén a un paso de volverse en primera ronda de la Copa América.

Pero no pasar a octavos de final no es más que una de las posibilidades matemáticas del torneo: los equipos que no ganan no avanzan. Sin embargo, una Copa América sin Argentina es un escenario que se nos presenta como inconcebible.

Esta percepción -que seguramente no es la que tienen en cada campeonato los hinchas de Paraguay o Bolivia, por ejemplo- es síntoma de un problema real que atraviesa hoy la Selección: la “mochila” del sistema de creencias que nos lleva siempre a pensarnos “campeones del mundo”.

Perdimos ya tres finales internacionales (en muchos países nos consideran subcampeones eternos) y en Rusia llegamos al partido contra Francia con el último aire. Pese a toda esa evidencia reciente, cada vez que compite la Selección esperamos resultados extraordinarios. No solo queremos que gane, pretendemos que arrase; que pulverice 5 a 0 a todos los rivales, que Lionel Messi eluda once jugadores cada vez que toca una pelota y que quienes juegan en Europa tengan, con tan solo algunos días de práctica, el mismo rendimiento que en su club.

Es cierto que los argentinos tienen este alto nivel de expectativas pero no son los que pisan el césped. Así y todo, no es inocente el efecto de ese contexto. El psicólogo cognitivista Albert Ellis, para desarrollar su terapia racional emotiva conductual, estudió cómo el mismo acontecimiento puede generar distintas consecuencias de acuerdo al sistema de creencias en el cual se inscribe. Con cada hecho se conforma un esquema de emociones, pensamientos, acciones, valoraciones y demandas con el cual lo interpretamos.

Bajo esta teoría el mismo acontecimiento puede tener consecuencias diferentes por la opinión o perspectiva que las personas se forman sobre él. Por ejemplo, llegar a tres finales internacionales sería motivo para festejar si le hubiera ocurrido a los equipos de Qatar o Perú, por ejemplo. Para nosotros fue trágico.

Esa tragedia pesa en la cancha. Le pesa a Messi, aunque desde Rusia hasta ahora aprendió a no dejarse derrotar por la frustración después de cada partido. Le pesa al Kun Agüero, que es el goleador máximo de la Premiere League pero con “la celeste y blanca” no puede patear al arco en 90 minutos. Le pesa a Angel Di María, Nicolás Otamendi y Paulo Dybala ser discutidos en su Selección cuando brillan en las ligas más competitivas del mundo.

Les pesa a todos intentarlo una y otra vez sin llegar al objetivo, sin darse cuenta de que esa meta que no alcanzaron no es más que una vara muy alta arraigada en un contexto determinado de expectativas.

¿Podría haber solucionado esto Scaloni con un simple cambio de nombres en la lista de titulares? Mi pálpito es que no, porque en la medida en que el sistema de creencias sea el mismo, la “mochila” afectará a cualquier futbolista del plantel.

Los condiciona cada vez que se ponen la celeste y blanca, incluso si es su debut: a los referentes porque vienen transitando hace tiempo este proceso, y a los nuevos porque llegan con la expectativa de probar y en cuanto un par de jugadas les salen mal, terminan subsumidos en ese mismo contexto.

Por eso, para salir del estado en el que está la Selección lo que tiene que mudar es el contexto, que sigue siendo el mismo porque permanece el sistema de creencias. Si eso no cambia, no importa qué 11 nombres estén en la lista ante Qatar, nunca se producirá un proceso de transformación.

Claro que siempre podemos esperar un golpe de suerte que, de casualidad, permita que se empiecen a dar los resultados que generen confianza en la gente, de manera que modifique su sistema de creencias. La dificultad es que después de tantos años sin ganar nada y teniendo al mejor jugador del mundo, el único logro que parece satisfacer a los argentinos es salir campeón.

Si no lo logramos (otra vez), la buena noticia será que para comenzar a modificar nuestras creencias a tiempo para el próximo compromiso internacional, como se suele decir en el fútbol, “dependemos de nosotros mismos”.

Nota original aqui
http://www.telam.com.ar/notas/201906/369357-dependemos-de-nosotros-mismos.html

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Transformacion organizacional
Susana Fuentes

Liderar en Chatolandia

Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.

La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.

Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:

“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.

Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.

Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.

Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.

Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.

Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.

Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.

Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.

En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.

 

Por María Michalowski, Directora de Olivia 

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Cambio Cultural
Susana Fuentes

Mi desastre personal On Line

Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile.

Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el retail. ¿La respuesta? No encontraron la dirección!… nadie avisó, nadie hizo nada, simplemente mi producto quedó como “no despachado” . Al pedir el reembolso me dijeron que se demoraba xx cantidad de días. Un mes después sigo sin información. Hice nuevamente un reclamo, ahora recibo un mail diciendo que me lo van a abonar a la tarjeta de crédito, sin indicar en qué fecha, canal para seguir la conversación, nada. Aun espero la devolución….

Segunda experiencia. Compro on line en una reconocida marca de outdoors. Del total de la compra (de varios productos) tuve que devolver dos, lo que pude hacer en la tienda física sin ningún problema excepto que me piden llenar los datos de mi cuenta corriente en un papel para poder recibir el reembolso que nunca llega. Misma historia, un mes esperando y varios reclamos por mail sin respuesta.

Tercera experiencia. Compro una mesa para la oficina, on line también, en una gran tienda chilena. Llegan tres paquetes etiquetados (1 de 3, 2 de 3, 3 de 3). Solo dos eran la mesa comprada, el tercero era otra mesa que no correspondía. Llevo dos semanas esperando que la vengan a retirar, sin contar que para avisarles de su error y pedir el retiro ya me han llamado unas seis veces y he invertido mucho tiempo, esperas, etc. La mesa sigue aquí.

Broche de oro. Compro on line, gran tienda nuevamente, un soporte para TV (también para la oficina) con instalación ofrecida y pagada en la misma compra. Llegan los productos Ok a la oficina, me contactan para coordinar la instalación, doy todos los datos nuevamente. El día de la instalación me llama mi padre, que hay unas personas que fueron a instalar algo a su casa, me pregunta si es un regalo…. No hace falta explicar mucho, su dirección es una de las que tengo guardadas en mi perfil de ese portal. Hago el reclamo, se disculpan, coordino nuevamente, aclaramos la dirección, mails, WhatsApp, todo (una semana más de espera). Llega el gran día y me llaman nuevamente… ¡DESDE LA CASA DE MI PADRE!

Todo lo que les cuento es real, me pasó a mi. Soy un ávido consumidor de productos y servicios digitales, compro casi todo por e-commerce y realmente las experiencias en Chile dejan mucho que desear. Las empresas están invirtiendo mucho dinero y esfuerzos por tratar de ser “digitales”y en el intento, estan dejando al cliente afuera. El concepto de “client centricity”o el cliente al centro, que es la base sobre la cual nacen muchas empresas digitales, les está costando mucho a las empresas que no eran digitales en su concepción y que se están tratando de “transformar”en digitales, y ahí esta el gran desafío. La transformación digital no pasa sólo por poner herramientas como robótica, AI, machine Learning, etc. No sirven de nada si no trabajamos la cultura digital de la empresa. Si mis colaboradores no entienden que las maquinas no hacen la “magia”, que las conversaciones siguen siendo lo más importante, que guardar el dato correcto es la base, que leer, interpretar, buscar superar la atención y la experiencia de nuestro cliente es el único diferenciador que va a importar, cualquier esfuerzo económico para tecnificar la empresa va a ser en vano.

Un cliente me dijo esta semana: “tuve una reunión con la gente de logística y me dijeron que son Kamikazes con el sistema”. Esto para explicarle al gerente por qué la información del sistema difería de la realidad. Es decir, entienden que es importante pero no empatizan con la responsabilidad que conlleva la efectividad de los datos y no los llenan con responsabilidad. Mientras sigamos teniendo Kamikazes de la tecnología en las organizaciones y no seamos capaces de lograr una cultura digital que acompañe nuestro desarrollo, voy a seguir teniendo una experiencia desastrosa online.

por
Marcelo Blechman, socio Olivia Chile

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The Beatles
Susana Fuentes

Envidia Mindset

Liderar siempre ha sido un desafío
El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”).

Mindset
“Mindset” es un término que cada vez se oye más en las organizaciones, explorémoslo.
“Modo de pensar” es la definición de mindset del Diccionario Oxford.

Desde el punto de vista psicológico tendríamos que explicar el proceso con el cual los seres humanos captamos, comprendemos y operamos en la realidad. Entonces, mindset por extensión refiere a la mentalidad o modo de percibir y sentir-pensar de alguien, sus actitudes, sus opiniones y sus formas de actuar.

Digital Mindset
La mentalidad digital (digital mindset) alude principalmente:
• a integrar el mundo offline y online
• a operar glocal (articulando las necesidades globales y locales)
• a compartir con los demás (midiendo cuanto valor compartimos con los otros)
• a empatizar

Founder’s mindset
La mentalidad de fundador refiere principalmente:
• a postular una visión y estimular lo mejor de las personas (inspirar)
• a descubrir y re-descubrir lo que hace grande a una compañía (desafiando el status quo)
• a superar los compartimentos estancos (compartir con los demás)
• a conectar con los clientes (empatizar)

Podrá observar el lector que en las definiciones de digital mindset y founder’s mindset se destaca la enorme importancia del liderazgo interpersonal.

El diccionario Merriam-Webster, define mindset de la siguiente manera: “Mentalidad, un estado de ánimo fijo que no permite nuevas situaciones”

¿Se puede cambiar el mindset de una organización?
El cambio de mindset es algo complejo de trabajar en las organizaciones. La dificultad está en que los integrantes de una determinada cultura puedan des-aprender y cambiar las creencias limitantes. El desafío es salirse del paradigma de la individualidad y trabajar junto a otros sustentablemente. Será necesario explorar y trabajar creencias y emociones.

Comprendiendo el mindset
Una clave está en comprender que el mindset está vinculado al estado de ánimo y a emociones complejas que operan en nuestra forma de percibir.

Carol Dweck (psicóloga de Stanford University) en su libro sobre las teorías implícitas de la inteligencia “Mindset: The New Psychology of Success” plantea que los individuos pueden ser colocados en un continuo de acuerdo con sus puntos de vista implícitos de donde viene su habilidad. Tendencia a la mentalidad fija y tendencia a la mentalidad de crecimiento.
Las personas con tendencia a la mentalidad fija temen el fracaso porque es una afirmación negativa sobre sus habilidades básicas, mientras que las personas con tendencia a la mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso.

Resulta que hay una emoción compleja que forma parte del mindset y surge cuando nos comparamos con los demás en el éxito y en el fracaso: la envidia.

¿Qué aspectos centrales integran la envidia que influye en nuestro mindset?
De Claudio Naranjo, afamado psiquiatra chileno, he tomado sólo dos aspectos de los múltiples que él menciona para ampliar la comprensión usual y limitada que tenemos acerca de la envidia:

• La envidia puede expresarse de forma abierta y manifiesta, cuando la persona odia competitivamente a otra que tiene lo que a ella le falta.
• Pero existe también la envidia admirativa del que se castiga a sí mismo, en un afán autoexigente para estar a la altura con respecto a valores con respeco a los cuales uno se siente deficiente.

A nivel profundo “la mentalidad de la envidia” es generadora de pesimismo y cinismo, que derivan en lamentos, quejas y autocompasión en la organización. Lo contrario a lo que postula el digital mindset y el founder’s mindset.

Envidia Mindset
Como todas las emociones, la envidia tiene dos aspectos, uno funcional y otro disfuncional.
En su aspecto funcional la envidia nos provee información para establecer parámetros de mejora.
En su aspecto disfuncional la envidia puede llevar a las personas y a los equipos a no integrarse para el fin común, con dos efectos que paradójicamente se presentan juntos: desalinearse de la autoridad, y auto-boicotearse para no ejercer el liderazgo.

La búsqueda de un ideal de singularidad, espoleada desde la envidia, nos puede llevar a divagar en lo externo, comparándonos erróneamente con otras organizaciones que tienen historias, culturas y habilidades esenciales diferentes.

Una posibilidad de trabajar la envidia inoculada en el mindset

Los seres humanos tenemos cuatro necesidades interpersonales básicas que manifestamos en la conducta y los sentimientos que tenemos hacia otra persona:

• Sentirnos incluidos a partir de ser importante para el otro (captar la atención)
• Percibirnos aptos, inteligentes y rectos a los ojos de los demás (ser competente)
• Considerarnos dignos de ser queridos por ser quienes somos (despertar simpatía)
• Percibirnos plenos en el contacto con los demás (desarrollar nuestro potencial)

Es necesario trabajar las cuatro necesidades interpersonales básicas para cambiar el mindset.

The Beatles
Si hiciéramos un top ten de bandas de rock más admiradas y envidiadas de la historia, The Beatles muy probablemente estarían ahí.

En su fase madura The Beatles utilizaron y crearon diversas técnicas de orquestación, grabación y edición. Cada ensayo era la circunstancia para la expresión de las actitudes que constituían su aporte concreto, innovador y singular.

“Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band” de 1967 refleja un punto culmine de la banda en su producción como equipo creativo y de la aceptación por parte del público.
Ese álbum estuvo 27 semanas en la cima del UK Álbum Chart en el Reino Unido; y alcanzó el primer lugar del Billboard 200 de Estados Unidos, manteniéndose ahí durante 15 semanas. Es uno de los álbumes más vendidos de la historia, con 32 millones de ventas estimadas.

En nuestra cotidianidad, cada vez más acelerada, quizás sea necesario invocar algo del mindset colaborativo de la etapa madura de The Beatles.
Ese modo de percibir y pensar con el que lograban captar la atención, ser competentes, despertar simpatía y desarrollar su potencial. Un camino promisorio para el cambio de mindset en las organizaciones debe partir desde el trabajo con las necesidades interpersonales básicas.
Una clave es aprender a compartir nuestro valor con los demás.
Le confieso lector que en múltiples ocasiones yo logro superar los desafíos “With a little help from my friends”.

Por Charly Rimeto , Director de Liderazgo & Cultura de Olivia

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Estimulo a la innovacion
Susana Fuentes

@Diarioelpulso Crisis como estímulo a la innovación

Justo cuando el ocaso del día se va transformando en noche, un niño se recuesta sobre sus manos con la mirada fija en las estrellas pensando en lo que hará cuando sea grande. La osa mayor le inspira a imaginarse a sí mismo como un científico que cura el cáncer, como el valiente bombero que salva vidas, como el artista que muestra el lado hermoso de la humanidad o como un astrólogo persistente y tenaz de esos que fotografían agujeros negros en el espacio. Su imaginación vuela al igual que el potencial de sus oportunidades hasta que descubre los desafíos que entraña lograr los sueños, el camino que hay que recorrer, las lecciones del fracaso. Si además ese niño nació en Latinoamérica, antes de aprender a hablar aprendió a escuchar que “estamos en crisis” una que no se acaba y que sobrevive generaciones.

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el monstruo en el armario, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas, como la causa de cualquier limitación; el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones, y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso por ejemplo de William Kamkwamba un joven de Malawi que, en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. El contexto no podía ser más adverso: sus padres no tenían cosecha que vender por lo que no podían pagar sus estudios, en su casa comían solo por las noches y no había ninguna posibilidad de proyectar la recuperación de las cosechas a futuro, sin embargo, estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento” adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED del año 2009 hizo una afirmación poderosa “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad: no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.
Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.
Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros, si elegimos que despierte lo mejor, podremos decirle al niño que mira las estrellas que seguiremos viviendo en crisis, que las crisis pueden ser buenas y que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el “monstruo en el armario”, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas y la causa de cualquier limitación: el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. Y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso, por ejemplo, de William Kamkwamba, un joven de Malawi que en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. Estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento”, adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED, en el año 2009, hizo una afirmación poderosa: “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad, no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.

Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación, pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.

Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Si elegimos que despierte lo mejor podremos decir que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.
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Por: Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de gestión del cambio de Olivia

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¿Y si nos inspiramos un poco en los japoneses?
Susana Fuentes

¿Y si nos inspiramos un poco en los japoneses?

Tuve la suerte de viajar recientemente a Japón y volví de ese viaje maravilloso con varias reflexiones sobre cultura, sociedad y modelo de país. Si tuviese que resumir en pocas palabras qué es lo que más me llamó la atención, respondería sin dudar un segundo: el profundo respeto por el otro que se observa en la sociedad japonesa, empezando por el hecho de que está prohibido hablar por celular en los medios de transporte público, hasta el esmero de cualquier persona en la calle o en un comercio por tratar de entender a un extranjero, por más de que éste no hable japonés y la persona en cuestión no hable inglés, o la ausencia de cestos de basura en las calles que, demás está decirlo, lucen impecables.

Y ese respeto es el que permite construir una sociedad donde prevalece el conjunto y la comunidad por encima del individuo, donde los niños desde pequeños entienden que hay que pensar en el otro, que hay que ser respetuoso, considerado, que hay que seguir reglas. Y luego, sobre esas bases, se va construyendo toda la sociedad. Entonces uno entiende por qué se puede estar en lugares públicos llenos de gente, pero sin escuchar gritos, por qué los trenes funcionan estrictamente a horario, por qué la gente puede convivir en espacios muy reducidos, separados por finas paredes. Uno entiende también como un país que quedó devastado por la guerra pudo reconstruirse por completo, renacer de las propias cenizas, posicionándose como tercer economía a nivel mundial, detrás de los Estados Unidos y China.

El contraste y la comparación son inevitables… ¿Por qué nuestras sociedades latinoamericanas no pueden funcionar de esa forma? ¿Por qué seguimos sin poder afianzar realmente un sólido modelo de país y de región? Porque nos falta esa cultura de respeto, focalizada en el bien colectivo, porque estamos acostumbrados a creernos que somos el centro del universo, que los demás se tienen que acomodar a nosotros. Por eso podemos viajar en tren o colectivo hablando a los gritos por celular, burlarnos del policía de tránsito, pasar un semáforo en rojo, insultar a la maestra de nuestro hijo, faltarle el respeto al vecino porque piensa distinto, cortar calles a nuestro antojo, focalizarnos en nuestros derechos, olvidando nuestras responsabilidades, porque somos Boca/ River, Colo Colo/ Universidad de Chile, kirchneristas/ marcristas, liberales/ conservadores. Porque nos resistimos a buscar un acuerdo profundo y seguimos dando bruscos golpes de timón con la llegada de cada nuevo gobierno, porque en la mayoría de nuestros países aún no entendemos el concepto básico de “rule of law” o estado de derecho, pilar fundamental para dar previsibilidad y fomentar inversiones genuinas de largo plazo que permitan nuestro desarrollo.

Pero esto no quiere decir que estemos condenados. Así como hablamos de transformación cultural a nivel de las organizaciones, donde trabajamos en la definición de un modelo de cultura deseado, funcional a los objetivos estratégicos de la compañía, a nivel de nuestras sociedades también podemos lograr ese cambio profundo si empezamos a pensar más allá de los intereses individuales o partidarios y comenzamos a construir una sólida política de Estado, que permanezca estable a lo largo del tiempo, gobierne quien gobierne.

Continuando el paralelo con las organizaciones, para lograr una transformación, el primer paso es la concientización de la necesidad de cambio y la voluntad para llevarlo adelante. Aquí también nos encontramos con grupos de intereses contrapuestos, donde algunas áreas sienten que el cambio puede poner en jaque su posición de poder al “democratizar” la información y romper los silos existentes en los que se apoyaba la estructura de poder hasta ese momento. En tales casos, el desafío es señalar con claridad el peligro de aferrarse al statu quo, que puede llevar a que toda la organización desaparezca ya que, mientras se focalizaba en sus luchas de poder internas, el entorno cambió y su estrategia de negocio quedó obsoleta.

Volviendo a nuestra región, lo que necesitamos primero es tomar conciencia de las razones por las cuales estamos en donde estamos y luego querer genuinamente y estar dispuestos a llevar adelante una verdadera transformación. Sólo entonces podremos construir un modelo de país y de región viable, poniendo a un lado en ese proceso nuestros diversos intereses particulares, sectoriales, partidarios o ideológicos.

Si bien técnicamente un país no puede quebrar y desaparecer, sí puede definir el futuro de sus generaciones, o bien dejándolas sucumbir en la ignorancia y la miseria o bien brindándoles las bases para crecer y desarrollar todo su potencial. Está en nosotros elegir y construir juntos el rumbo que soñamos. ¡Nuestra región también necesita change management!

Por María Michalowski, Directora de Olivia

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No hagamos un plan de choque | Olivia
Susana Fuentes

No hagamos un plan de choque

La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel de actividad de las personas, sin embargo, no todo sale bien durante la ejecución de los mismos. ¿Qué pasa si surgen problemas?
¡No hagamos un plan de choque! La probabilidad que funcione, estadísticamente es muy baja y tiene un altísimo costo, no solamente en términos de capital financiero sino de capital humano, el más valioso en nuestra organización. En cambio, la probabilidad de que a un plan de choque le siga otro, es más bien alta. Simplemente no funcionan.

Un plan de choque suele incluir -además del costo financiero- muchísimas horas adicionales de trabajo, fines de semana, alteraciones en la planeación (en forma y fondo) y varios otros, como el desgaste familiar, que en conjunto generan un altísimo estrés que a la postre no terminan sumando mucho a rescatar un proyecto. Las personas no mantienen el mismo nivel de productividad todo el día, todos los días y menos si esto significa el sacrificio de vida personal o familiar, a menudo valioso para el trabajador de hoy y que traen consigo altísima frustración cuando luego del sacrificio todo resulta en que el esfuerzo no sirvió, se perdió, o al menos, no fue suficiente y se requiere uno nuevo. Conclusión: desmotivación, bajo compromiso, baja moral, deserción, bajón en la productividad… un alto costo para los resultados típicamente obtenidos.

¿Qué alternativa tenemos? ¿Qué podemos hacer en cambio? La respuesta es: un plan de recuperación del proyecto. Este, a diferencia del plan de choque, se enfoca en realizar un análisis que permita cuantificar la crisis desde todas sus posibles aristas reconociendo todos los síntomas que se presentan que a menudo, dada una crisis, ya son de varios tipos y sabores, desde algunos aparentemente sencillos, como el incumplimiento de fechas pactadas, la inasistencia del cliente a las reuniones, confusiones en los roles o el escalamientos de las aprobaciones, hasta otros complejos y críticos, como la asistencia del cliente a las reuniones junto con sus abogados o la presencia permanente de la alta dirección hasta en las cosas más pequeñas. En cualquier forma, estos síntomas expresan la falta de aplicación de la gerencia experta de proyectos en el manejo de todas las variables que un proyecto requiere, como lo es el control del factor humano con sus expectativas y temores, el tiempo, el alcance, el costo, la planeación de la calidad, de las comunicaciones, de la identificación correcta de stakeholders y demás, que una vez omitidas, son el caldo de cultivo para las crisis posteriores.

Existe un framework o modelo de recuperación de proyectos en crisis. Este, al final permitirá obtener de manera conjunta, un nuevo conjunto de parámetros, expectativas y alcance, que de una manera realista permitirán salvar el objetivo y el proyecto mismo al tiempo que se conserva el capital humano, su moral y motivación en alto. Concluir proyectos de esta forma le permitirá afianzar su cultura organizacional.

De otra parte, el modelo también podría arrojar la conclusión de que es mejor dar una “muerte digna” al proyecto, antes de “quemar” al equipo y una gran cantidad de otros recursos que no asegurarán de todas formas, la llegada segura a puerto; lo cual, al final… ¡también es ganancia!.

Por Eliseo Mojica L. Socio y Director Ejecutivo Olivia Colombia.

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Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido
Susana Fuentes

Vanidad Agile – Las dinámicas y el sentido

En un mes de febrero, precisamente en el año 2001, se elaboró el “Manifiesto de la agilidad”. Si existieran “las efemérides organizacionales” ese evento debía tener un lugar destacado cada mes de febrero de cada año.

Los cuatro valores que postula el manifiesto de la agilidad aún son una guía para encarar los procesos de transformación en las organizacione. Démosle un repaso juntos:

  • Valorar más a los Individuos interactuando que a los procesos y las herramientas
  • Valorar más a los productos funcionando que a la documentación exhaustiva
  • Valorar más a la colaboración con el cliente que a la negociación de los contratos
  • Valorar más adaptarse a los cambios que el seguimiento de un plan

Han pasado dieciocho años, y aún parecen novedosos, ¿No le parece?

Al interactuar con distintas organizaciones de Latinoamérica  observo que se hace mucho y se logra relativamente poco con los marcos de trabajo ágil. He visto implementadas “mesas ágiles” con metodologías puras de  scrum, kanban, lean, design thinking,  y también combinaciones y algunos híbridos interesantes. Pero no todo funciona. En varios casos fueron los propios responsables de impulsar las iniciativas en sus organizaciones los que me confesaron que no estaban logrando realizar ningún cambio sustancial. 

Dialogando, los propios responsables de encarar los procesos llegan a la conclusión que la transformación no es posible aplicando meras técnicas. Una y otra vez he escuchado que al inicio se percibe un gran entusiasmo, que luego va mutando en disgusto, declinando al final en descreimiento y frustración.

¿Pero por qué pasa eso? Reflexionemos juntos:

¿Qué ocurre en las organizaciones respecto de la agilidad?

Hay una tendencia entre ejecutivos y gerentes a buscar la validación en sus organizaciones estando en sintonía con lo que está de moda. Eso suele ser el disparador a la hora de decidir “trabajar de manera más ágil”.  Lo paradójico de la agilidad es que el primer cambio debe ocurrir en uno mismo.

Encarnar la imagen de éxito promovida por la propia cultura puede confundir a los ejecutivos a tomar decisiones para la inmediatez. La necesidad es comprometerse cabalmente en el proceso de transformación para no caer en la vanidad, es decir, la cualidad de lo vano, lo insustancial.

La vanidad se puede reconocer cuando el valor pareciera estar en la acción misma y no en el producto o servicio que se construye.

¿Por qué no funcionan las dinámicas prescritas por la agilidad en gran cantidad de casos?

Fundamentalmente, no se puede conectar ni con la autenticidad ni con el propio potencial copiando las fórmulas que generaron otros. Cada organización y cada equipo de trabajo tienen sus rasgos identitarios, y precisan hacer su propia síntesis integradora en el camino de la experimentación.

¿Cómo hacer para incorporar el aporte de la agilidad?

Byung-Chul Han poéticamente expresó: “Cualquier espíritu que se vacía de lo inútil tiene acceso a un tiempo bueno”. Es necesario desaprender para poder experimentar la agilidad.

¿Agilidad es velocidad?

No. Rotundamente no. Hay acontecimientos y “caídas de fichas” a los que sólo se puede acceder a través de una prolongada mirada contemplativa. Se precisa tiempo de maduración de las ideas, otras instancias de intercambio y otras de integración.

El cambio en la organización no ocurre si sólo se escribe en papeles adhesivos, se hacen reuniones de parado, se trabaja iterando, se utilizan pizarras con recursos visuales o se cambian los nombres de los roles en la organización.

El cambio verdadero es el cambio en el mindset a partir de honrar el trabajo colaborativo y los intercambios apreciativos. Es necesario otorgar autonomía real a los equipos y equilibrarla con la respectiva rendición de cuentas.

Partir del “status quo” es necesario para la transformación.

Paradójicamente, la transformación organizacional opera de forma conservadora. La evolución se vale de unos pocos elementos relevantes existentes en el status quo que se van germinando en patrones progresivamente cada vez más complejos. Sin integrar los descriptores del status quo no habrá agilidad. Cada resistencia en un proyecto es la expresión visible de una creencia no manifiesta. Trabajemos con las creencias. Integremos. 

 El Zeitgeist agile, entusiasta espíritu de esta época, ha posicionado las intenciones como si fueran realidades. Aún queda mucho camino por recorrer. Aún se debe aprender a inspirarse en los problemas, a esperar lo inesperado, a actuar con humildad.

Todo cambio inicia con una determinada masa crítica de personas que experimenta, que se da tiempo para la maduración de las ideas, que integra diversos puntos de vistas, que conecta. Pasa en las organizaciones, también pasa en el arte.

 

Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido

El título de la obra precedente es “El árbol de la vida”, y pertenece a Gustav Klimt.

En el centro de la imagen un árbol es la figura que “integra” otras dos figuras:  la de un ser humano (mujer) que representa “la espera madurativa” y un abrazo que representa “el intercambio”.

Tiempo de maduración, tiempo de intercambio y tiempo de integración son los tiempos necesarios para el marco de la agilidad.

  

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural de Olivia

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Más allá de los límites
Susana Fuentes

Más allá de los límites

“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” dijo un entusiasta Arquímedes cuando trataba de explicar que la palanca mueve objetos muy difíciles de mover porque multiplica la fuerza que inicialmente se aplica. En la antigua Grecia, su descubrimiento ayudó a superar el límite de lo físicamente posible unos doscientos años antes de Cristo. Asimismo, cada ser humano está dotado de la capacidad de crear sus propias palancas para superar sus límites e impulsar el progreso. Estas palancas se llaman creencias y dividen lo que para cada uno de nosotros es posible de lo que no lo es.

Las creencias son patrones mentales que se manifiestan en certezas que por lo general no revisamos y que afectan de manera directa la actitud que asumimos ante los retos y desafíos que se nos presentan. En función de lo que creemos sobre nosotros mismos, definimos nuestros límites y contextualizamos nuestras experiencias.

Imagine a un atleta de fuerza, por lo general un hombre de entre ciento ochenta y doscientos kilogramos que entrena por meses para poder levantar hasta cinco veces su peso en competencias como el Arnold Strongman Classic en las que una serie de actividades ponen a prueba su capacidad física y mental.

Al llegar allí, cada atleta ha pasado por el dolor del entrenamiento, por lesiones remanentes de intentos previos, por la disciplina de una alimentación abundante incluso cuando el apetito no da para más y por la experiencia de administrar el juego interno de las creencias y las actitudes cuando se enfrenta a otros que percibe tan capaces como él, que han entrenado tanto como él y que desean ganar tanto como él. La competencia es implacable. Entonces, ¿qué distingue al atleta que supera sus límites y logra su meta de aquellos que se quedan en el camino?

La pregunta no tiene una respuesta fácil, pero sin duda para superar los propios límites, la gestión del miedo y una perspectiva positiva del fracaso se vuelven determinantes.

El lituano Zydruna Savickas, quien ostenta 8 títulos del Arnold Strongman Classic, justo antes de su última victoria en 2016 declaró: “Cuando voy a una competencia sé exactamente lo que necesito hacer para ganar y cuando estoy por debajo en la competencia y aún no tengo los puntos que necesito, pienso diferente. Otros en esa situación dirían ¡Oh Dios, voy a perder! Pero en mi corazón, creo que, al final seré el ganador. Por supuesto que debo prestarle atención a mis competidores, pero también centrarme en mí. Si me supero a mí mismo seré el ganador”

Contar con creencias positivas sobre uno mismo y sobre lo que uno es capaz de hacer, puede conducir a resultados exitosos incluso en las circunstancias más difíciles.

En el caso de los atletas, sus circunstancias más difíciles se reducen a estar en una desventaja muy marcada en la competencia. Pero en la vida en general, muchas veces superar los propios límites tiene que ver con enfrentarse a diario a condiciones adversas con la creencia de que hacerlo nos volverá mejores, más capaces, más sabios, o simplemente nos permitirá salir adelante conservando la integridad mientras hacemos lo que podemos, aunque a veces no nos guste. Los artistas improvisados que tocan sus melodías en los subterráneos y en las esquinas concurridas son un buen ejemplo de esto. Ya sea la obra de Bach sonando en un violín a medio afinar, una melodía caribeña al ritmo del tambor, o un concierto improvisado tributo a soda estéreo, muchos hacen gala de su mejor actitud y comparten su arte delante de un público que no los invitó y que la mayoría del tiempo está más enfocado en resolver los problemas de todos los días que de disfrutar del momento.

Muchas veces, la puerta hacia el progreso es la incomodidad que lleva a la acción, la voluntad es la palanca que multiplica el esfuerzo cuando las cosas se ponen difíciles y el compromiso con nosotros mismos es el punto de apoyo necesario para ir más allá de los límites.

Por Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de Gestión del Cambio en Olivia

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Gestión del Cambio
Susana Fuentes

Las organizaciones modificadas genéticamente Change Management

¿Cómo funciona la Gestión del Cambio? ¿Cómo logramos que la gente adhiera a un cambio y lo sostenga en el tiempo?

Muchas veces nos encontramos con este tipo de preguntas debido a que, si bien la disciplina de Change Management o Gestión del Cambio ya lleva unos cuantos años, aún existe mucha confusión sobre su función específica. Y en este entorno VUCA (volátil, incierto o “uncertain” en inglés, complejo y ambiguo) en el que nos toca desenvolvernos actualmente, el desarrollo de capacidades para gestionar el cambio adquiere una relevancia cada vez mayor para las organizaciones.

En primer lugar, es fundamental trabajar sobre el concepto de que el cambio a nivel general se logra a partir de la sumatoria de los cambios a nivel de los individuos, es decir, de cada uno de los colaboradores. Y para lograr este cambio, primero hay que crear conciencia en toda la compañía sobre la necesidad y el impacto de tal cambio. Sin esa concientización será muy difícil que los empleados realmente se sumen a un nuevo proyecto, que resignen su zona de confort en pos de algo que no entienden y, por ende, no apoyan, ni comparten. Ese miedo a lo desconocido es inherente a la naturaleza humana, por lo cual es muy importante comenzar precisamente por aquí: desmitificar, “domesticar a ese monstruo” y demostrar que en realidad representa un desafío y una oportunidad.

La relación entre la conciencia y la resistencia al cambio es inversamente proporcional: a medida que aumenta la primera, disminuye la segunda. A medida que la gente va tomando conciencia sobre la necesidad y la importancia del cambio, su nivel de resistencia va disminuyendo. En una etapa posterior, una vez lograda la conciencia de la necesidad del cambio, se deberá trabajar en el deseo o voluntad de cambiar, para lo cual será fundamental poder explicar cuáles serán los beneficios concretos que se espera obtener. Cuando se afianza la voluntad de cambio, el nivel de resistencia disminuye aún más, constituyendo así un “terreno fértil” para llevar adelante nuestro proyecto.

Una estrategia de Gestión del Cambio eficaz es aquella que logra plasmar todos estos conceptos en estrategias y planes de acción de los distintos frentes (relevamiento y diagnóstico organizacional, gestión de grupos de interés o stakeholders, modelo de Sponsorship, gestión de la resistencia, gestión de impactos, comunicación, capacitación y sustentabilidad).

El nivel de complejidad variará según cada caso particular, ya que no es lo mismo por ejemplo implementar un ERP en una empresa de más de 2000 empleados, que hace muchos años venía operando un sistema obsoleto, que el roll out de la actualización de una herramienta en la sucursal local de una corporación global, acostumbrada a este tipo de implementaciones. Tampoco es lo mismo trabajar en la transformación cultural, producto de la fusión de dos empresas, que en la restructuración de por ejemplo un área o una dirección en particular.

Pero, en cualquiera de los casos, para que el cambio sea exitoso es imprescindible que todo el top management asuma su rol en el proceso: debe actuar como Sponsor o Patrocinador, es decir, los más altos ejecutivos son los que deben ser los primeros abanderados del cambio, construyendo así una efectiva “Red de Patrocinio o Sponsorship”. Deben enarbolar esa bandera, transitando los pasillos e incitando a la gente a seguirlos. Deben explicar a través de mensajes simples, claros pero contundentes cuál es la razón por la cual la organización ha decidido emprender ese camino y cuáles serán los beneficios esperados. Y esos mensajes, para ser convincentes, deben partir de ellos, los líderes, y en primera persona. Porque es a ellos a los que la gente sigue y porque son ellos los que señalan el rumbo hacia el cual va la organización.

Generalmente nos encontramos con que no todos los líderes están dispuestos a desempeñar ese rol. Muchas veces se trata de una necesidad de mayor desarrollo de competencias “blandas”: exponerse y hablar en público, generar empatía, ejercer un liderazgo que contagie una visión entusiasta de futuro, todas estas habilidades pueden desarrollarse mediante un acompañamiento y coaching por parte de especialistas del equipo de Gestión del Cambio, siempre y cuando se cuente con la comprensión de la importancia del rol de Sponsor y la voluntad de asumirlo y ejercerlo.

Por otro lado, cualquier proyecto de cambio (sea una nueva herramienta tecnológica, una restructuración o el lanzamiento de un nuevo producto) es una “excusa perfecta” para tratar de ir un poco más allá, buscando impactar en la cultura organizacional, generando así el inicio de un proceso de transformación cultural mucho más profundo.

Y es aquí donde podemos decir que tiene lugar una “alteración genética”, donde el cambio comienza a ser un componente fundamental del ADN de la organización, donde empieza a aceptarse que el cambio nunca termina, que es un proceso que llegó para quedarse y que de acá en adelante todos vamos a tener que cambiar nuestro mindset y también nuestros hábitos y comportamientos: es el momento en el cual comenzamos a plantearnos en qué tipo de compañía queremos transformarnos y con qué tipo de cultura necesitamos contar como organización para poder alcanzar nuestra visión de futuro.

Seguramente deberemos revisar la estructura de la organización, romper silos (incluso quizás a nivel “físico”: los lay outs de las oficinas), cambiar la visión de la forma de trabajo (de tareas llevadas adelante por cada colaborador de forma aislada a una visión de procesos de punta a punta, donde mi tarea impacta en la de mi compañero y viceversa) definir nuevos estilos de liderazgo y modelos de reconocimiento, empoderar más a los colaboradores, etc.

Seguramente en este proceso vamos a tener que dejar atrás nuestros antiguos modelos mentales, romper viejos paradigmas, rever nuestros valores y artefactos culturales, emprendiendo un apasionante viaje que tiene comienzo, pero no un fin, ya que ahora nuestro ADN mutó, incorporando el cambio como una constante.

 

De María Michalowski, Directora de consultoría de Olivia

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Soberbia retroalimentada
Susana Fuentes

Soberbia retroalimentada

Cuando el feedback es disfuncional

La comunicación no es ni la adecuada ni la suficiente en ninguna organización. Hay excepciones claro, pero son sólo eso: excepciones. Revise usted que ocurre en la suya.

Los procesos de retroalimentación o feedback constituyen uno de los puntos más flojos. Usualmente, se emiten opiniones y se obtienen efectos adversos a los fines que se persiguen.

En toda coordinación de acciones es parte de un proceso inexorable de construcción de confianza. Dar feedback es apenas destapar una hendija por donde puede pasar la luz para señalar el borde de las cosas, y no de inmediato, sino con el oyente regulando las persianas de su propia claridad. Pero muchas veces, lo que se retroalimenta con el feedback son los mecanismos defensivos y una demoledora soberbia silenciosa justificada en la hiperkinesia cotidiana (la lujuria operativa).

La contemplación incita a la humildad, y donde florece la humildad existe la posibilidad de aprender y evolucionar.
La soberbia retroalimenta los comportamientos disfuncionales y mata a la organización silenciosamente.
¿Somos capaces de dejarla de lado y escuchar sin filtros y distorsiones propias? ¿Somos capaces de construir juntos a partir del feedback?

El feedback que funciona es aquel que construye “imágenes” en un ida y vuelta permanente.

Precisamos crear imágenes compartidas, crear y actualizar historias compartidas con nuestros interlocutores. Fundamentalmente porque las historias iluminan y canalizan los enredos.

Si no logramos construir una imagen compartida con nuestros interlocutores caeremos en las enumeraciones de ítems y puntos, enfocándonos en tareas totalmente inefectivas y disfuncionales.

La enumeración de ítems en el feedback es análoga a la técnica del gotelé en la pintura. Del francés goutte o gouttelette, gota o «gotita», gotelé es una técnica consistente en esparcir pintura más espesa de lo habitual, de tal manera que durante su aplicación aparezcan gotas que produzcan una superficie final de acabado grumoso, que intenta disimular las imperfecciones en las paredes.

Pared

El gotelé y “el feedback de las enumeraciones” (inefectivo y disfuncional) intentan disimular, con gotitas uno, con ítems el otro, la naturaleza texturada de la realidad.

En cambio, en los sistemas de feedback asertivos se crean imágenes de una historia compartida que genera una tensión narrativa que involucra al interlocutor.

Ahora bien, sabiendo que es necesario co-crear imágenes de una historia compartida que mantenga una tensión que involucre al interlocutor, resumiré en preguntas y respuestas los aspectos fundamentales de los procesos asertivos de feedback que funcionan en la organización.

¿Existe algún prerrequisito para dar feedback?
¡Si!
Valide que la persona quiera recibir el feedback que se le ofrece. El punto de partida es la elección personal. Sin aceptación expresa no comience el proceso.

¿Hay lugares y momentos convenientes para dar feedback?
Si. Genere un contexto adecuado. Busque un lugar confortable y un momento apropiado en función de la privacidad del tema, de las características del trabajo de su interlocutor, y de otros factores que posibiliten el éxito del proceso.

¿Es necesario escuchar cuando se da feedback?
El proceso de feedback es dual. Damos y recibimos. Hablamos y escuchamos. Sin escucha por parte del que dará el feeedback no habrá efectividad.

¿Es necesario conocer a nuestro interlocutor?
Si, es necesario registrar, respetar y valorar honestamente al ser humano que tendrá enfrente. Cada quien tiene su historia, derroteros, esperanzas y desilusiones. Todos somos aprendices y maestros.

¿Se puede hablar objetivamente?
No, no existe la objetividad.
Recuerde que “no existe la verdad” sino las propias percepciones e interpretaciones. Cada quien tiene percibe e interpreta desde su propia subjetividad.

¿Me conviene ir directo a hablar del trabajo y hacer caso omiso al vínculo?
Si no quiere perder su tiempo, primero “aborde y limpie el nivel relacional” con su interlocutor, recién después vaya al contenido de su mensaje.

¿Existe una guía a la hora de dar feedback?
Clarifique para qué va a decir lo que quiere decir. Es necesario que determine cual será la contribución a la otra persona a partir de sus palabras.

¿Conviene hablar en plural?
No. Hágase cargo. No se esconda detrás del “nosotros”.
Hablé en primera persona del singular. Ejemplo: Yo opino, Yo pienso, Yo quiero, Yo reacciono ante vos, Yo me alejo o yo me acerco de vos, etc.

¿Entonces le trasmito mis opiniones o hablo de los hechos?
Antes de opinar, focalícese en los hechos no en las interpretaciones. Describa los hechos con los actos concretos ocurridos en la realidad. Cada opinión que emita deberá estar fundada con evidencia contrastable. Recuerde: tenga siempre presente para qué va a decir lo que quiere decir, cómo contribuirá su feedback a su interlocutor.

¿Sirve dar un rodeo introductorio?
Sea directo, llano, conciso. Vaya al punto. No dé rodeos. No pregunte si lo que quiere es afirmar. No manipule. Exprese abiertamente lo quiere “aquí y ahora”. No se disculpe por lo que quiere decir ni minimice.

¿Qué pasa si estoy enojado o decepcionado con mi interlocutor?
Hágase cargo de lo que le pasa y confronte con respeto. No amortigüe la fuerza de lo que quiere expresar.

¿Le digo al otro lo que creo que le está pasando?
No interprete ni adjudique significados. Ningún ser humano puede conocer las motivaciones intimas de otro ser humano.

Dar feedback es fundamentalmente brindar un servicio al otro donde es necesario no olvidar la propia vulnerabilidad, dado que todos estamos siempre en un camino de aprendizaje. Conservar la humildad y conectar con las propias sensaciones, sentimientos y emociones es clave.

Dar feedback de calidad adecuadamente puede empoderar.

Sólo se puede empoderar al interlocutor al que se le haya dado espacio para la experimentación. Se empodera creando un marco de significados co-construidos, estimulando el aprendizaje y la expresión de la palabra plena. Empoderar es mágico: crea líderes.

Charly Rimeto
Director de Liderazgo & Transformación Cultural
OLIVIA CONSULTORIA

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Los CEOs también cambian
Susana Fuentes

Los CEOs también cambian

Los seres humanos tenemos el hábito de ver el mundo como algo que, variable más o menos, siempre será más o menos igual. Así nos vemos a nosotros mismos cuando decimos que estamos más viejos. Vale decir, somos los mismos que antes, pero con alguna arruga o cana adicional que antes no estaban ahí, en lugar de asumir que somos alguien distinto, porque hemos sumado experiencias que nos transforman y forman. Esa forma de mirar el mundo hace que muchas veces no tomemos dimensión de los cambios que se dan a nuestro alrededor y que perdamos de vista el sentido que ellos implican para nuestras organizaciones y para la sociedad en general.
Hay un dato que es interesante y que, quizás haya pasado desapercibido en los últimos meses. El promedio de edad de los CEOs de las 100 empresas que más venden de Argentina bajó considerablemente. No es un dato menor, sino que habla de forma elocuente de que existe un cambio generacional importante, del arribo de una nueva oleada de profesionales que se formó viendo cómo gigantes del mundo corporativo caían como consecuencia de los fraudes o de la manipulación de datos. Son personas que incorporaron dentro de su entendimiento del mundo que el CEO es mucho más y, a la vez, mucho menos que la totalidad del negocio. El cliente, la marca, el posicionamiento y el propósito de la organización hoy lo superan y deberán trascender su propia existencia. Antes, el CEO era el responsable sólo del resultado. Eso quedó atrás y la nueva generación de CEOs lo sabe.
Por eso mismo, tampoco es que todo se resuelva con dinero. El nuevo CEO quiere tener causas y motivaciones, no sólo métricas de rendimiento. Quiere un equipo, no una nómina. Mucho más atractivo suena hoy, además de una buena compensación, la posibilidad de refundar la credibilidad de una organización, elaborar una reputación mejor o llevar a la organización hacia el próximo nivel en materia de innovación. En este sentido, no es la primera que vez que conversando con la nueva generación de ejecutivos se puede ver la necesidad que tienen de querer liderar sin ser el accionista.
Es posible ver en estos elementos aquello que se puede entender como los componentes del salario emocional de los CEOs actuales. Algo que parece estar más cercano a la posibilidad de ir por la gloria que a la mera búsqueda de beneficios complementarios a la retribución salarial. Quizás, cuando su organización busque a un nuevo CEO, se encuentre con uno de estos nuevos perfiles. Entonces, la pregunta será si su empresa está preparada para recibirlo o no.
Pero lo otro que hoy hay que tener en cuenta es que, cada vez con más frecuencia y peso, las personas en general necesitan entender cuál es el propósito social de una organización que les acerca una oferta de empleo. Ese, puede ser un diferencial entre una propuesta y otra. Y una persona motivada, por algo más que el dinero, tendrá siempre un potencial y una entrega diaria que difícilmente pueda igualarse. Porque, en definitiva, la motivación verdadera, no tiene precio.

Por Alberto Behtke, CEO y socio de Olivia

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Un Rescate Beyond Limits | Olivia
Susana Fuentes

Un rescate Beyond Limits

Los ojos de todo el mundo estuvieron puestos estos últimos días en una pequeña localidad de Tailandia debido al rescate de 12 niños y su entrenador, lo que a muchos también los llevó a recordar lo ocurrido con los 33 mineros en la Mina San José, en 2010.

Si bien lo que todos anhelaban era que todos salieran con vida de esa caverna, existe un punto esencial: ¿cómo los niños, que tenían entre 12 y 16 años lograron sobrevivir en condiciones tan adversas, como es estar bajo tierra, sin una salida aparente viable, en completa oscuridad y sin agua o alimento? ¿Fue sólo cosa de fe, la meditación, el hecho de ser deportistas lo hace tener mayor control físico y mental, o que su cultura los hace más fuertes frente a la adversidad? Pueden ser todas las anteriores.

Un componente importante que desarrolla el ser humano frente a situaciones extremas es la capacidad de reinventarse, de salir adelante contra todo pronóstico, reponerse y levantarse. Muchos lo llaman resiliencia, otros fortaleza o condición innata de superar con éxito las limitaciones, entendiendo que no todas pueden ser físicas, sino también psicológicas o culturales.

Lo cierto es que esa experiencia va a marcar la vida de todos los involucrados, incluyendo a quienes vimos el rescate a través de la televisión. Y es que es frente a estos hechos recapacitamos sobre diversos temas y nos damos cuenta de que uno no es sólo un individuo, sino que es parte de un todo,  donde cada rol, tanto en la vida misma, como en el trabajo, el hogar o el colegio, es fundamental. Como el rol de los rescatistas que con convicciones firmes, estrategia, planificación, y valor  volvieron a dar vida a esos niños y su entrenador.

En las organizaciones modernas no solemos vivir situaciones tan extremas, pero igualmente no estamos exentos de crisis y cambios abruptos que nos dejan, muchas veces, en estado de parálisis total.

Para poder actuar como esos rescatistas, lo primero será entender en profundidad el problema, evaluar el contexto cultural de nuestra organización para entender si está preparada para dar un fuerte giro y por último actuar con convicción y estrategia, poniendo a las personas por delante del negocio mismo.

Suena muy fácil decirlo, sin embargo, cuando los líderes actuán de manera participativa trayendo a la mesa de decisiones a expertos y personas de la organización con una visión  diferente, pero complementaria se da un paso importante hoy día.

Cuando se identifica un propósito superador basado en fuertes valores se crea esa convicción, la que da confianza para que un equipo de colaboradores impulse y sea artífice del cambio requerido para revertir la situación adversa.

Por Alejandro Goldstein, Socio Olivia

 

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Ira decisiva, los sentimientos deciden
Susana Fuentes

Ira decisiva, los sentimientos deciden

Los aportes de la neurociencia nos permiten comprender que el cerebro del ser humano ha aprendido a registrar los sentimientos, y que con ellos influenciamos cada una de nuestras decisiones. En palabras del neurocientífico Antonio Damasio: los sentimientos son la motivación de la mente.

En realidad todo es aún más fascinante y complejo, dado que nuestros sentimientos motivan todas nuestras creaciones de las prácticas e instrumentos que luego forman la cultura. Se produce un ciclo donde se retroalimentan sentimientos, decisiones y cultura. Un ciclo repetitivo: un devenir constante. Y cuando hablo de cultura, hablo también de la cultura organizacional.

Puede observarse cómo un porcentaje alto de las decisiones que se toman en el día a día en nuestras organizaciones proceden de un sentimiento próximo a la ira. Con ese sentimiento afectamos nuestro entorno produciendo resultados que distan de ser funcionales para las personas y para el logro de los objetivos organizacionales. Podríamos hablar de una ira que toma decisiones, una ira decisiva.

Por cierto la ira no se reduce a la expresión colérica de personas gritando con el gesto adusto, rostros enrojecidos y ademanes pugilisticos, sino por el contrario se trata de un rio subterráneo que domina nuestros pensamientos y nos hace actuar de manera mezquina hacia los demás.

La ira se enaltece bajo la forma de la excelencia, del perfeccionismo, de la exigencia y también en la crítica. La ira se expresa cuando creemos que lo que pensamos es la verdad y que los demás se equivocan. La ira habla cuando nos empecinamos en no hacer lo que se espera de nosotros.

Constate usted en la siguiente lista cuáles sentimientos asociados a la ira reconoce presentes en su entorno laboral.

1. Se postulan objetivos legítimos y exigentes, que desde una perspectiva sistémica, pueden provocar una merma en las capacidades de la organización.

2. Se manifiestan conductas irascibles.

3. Se constata la poca o nula paciencia para con el otro.

4. No se incluye a los demás. En el caso extremo no hay registro del otro.

5. Prevalece la intolerancia porque se piensa en términos de tener razón, y se internaliza que el otro/los otros están equivocados.

6. Se percibe la arrogancia.

7. Se agrede verbalmente.

8. Se percibe la falta de coherencia entre lo que está sucediendo y aquello que se afirma.

9. Se reprime el decir las cosas eludiendo los conflictos.

10. Se racionalizan los comportamientos disfuncionales.

11. No se contestan las consultas o requerimientos de los compañeros o colaboradores.

12. Las personas no hacen lo que se espera que ellas hagan.

13. Hay retrasos frecuentes en el cumplimiento de los acuerdos.

14. Se interfiere de algún modo sútil en las acciones de los demás.

15. Es palpable la queja y la victimización.

Nota: el enojo y la ira aluden a la misma emoción en diferentes grados de intensidad.

La ira ciertamente provoca frustración que muchas veces se va haciendo crónica, hasta convertirse en resentimiento que tiñe los procesos de socialización y la toma de decisiones. Esa energía acumulada que no resuelve afecta las expectativas no explicitadas de las personas (su contrato psicológico), y con ello la caída de su entusiasmo y su productividad, configurándose en un ingrediente clave a la hora de evaluar la permanencia o la salida de las organizaciones.

Es menester realizar una pausa y comenzar a registrar lo que nos sucede, para salir del eterno ciclo repetitivo de frustraciones, interrupciones y decisiones que generan resultados disfuncionales para las personas, los equipos y la organización. Cuando reflexiono sobre la ira recuerdo la imagen del uróboros, ese ser mitológico cuyas decisiones lo llevan a terminar comiéndose a sí mismo.

 

Ahora bien, la ira adecuadamente trabajada puede potenciar las capacidades de la organización. La misma energía que acumulamos puede tanto ayudarnos a decidir para resolver problemas o acumularse para generar disfunciones.

Los sentimientos siempre se presentan para mostrarnos algo. Si logramos darle entidad a la ira y trabajarla adecuadamente, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

La ira en las organizaciones amerita un trabajo desde un enfoque holístico y sistémico. Habrá que explorar las creencias subyacentes con las cuales nos manejamos y evaluar los criterios y las formas con las cuales decidimos. También revisarse los grados de inclusión o exclusión de los grupos de interés, y como se abordan sus resistencias e interrupciones. El abordaje adecuado deberá incluir un trabajo a nivel intersubjetivo dado que la realidad la producimos junto a los demás.

Ser consciente del sentimiento que habitamos en las organizaciones es el primer paso. El segundo es indagar la forma en que nosotros y los grupos que integramos nos interrumpimos en el camino a conseguir nuestros objetivos y en convertirnos en quienes queremos ser.

La ira decisiva nos atrapa en un ciclo de resistencias e interrupciones. Si llegamos al punto de ser conscientes de ello nos habremos colocado en la antesala de un nuevo camino. Ya lo decía Paul Valéry: “todo comienza con una interrupción”.

Por Charly Rimeto, Director de Liderazgo & Transformación Cultural de Olivia

 

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El voluntario remunerado
Susana Fuentes

El voluntario remunerado

Hablar de trabajo voluntario y de remuneración en la misma oración puede sonar, a priori, algo contradictorio. Pero quien alguna vez trabajó como voluntario en alguna organización, seguramente sepa que la inspiración entre estos dos mundos es recíproca y sumamente valiosa. Entonces, ¿qué tiene para aprender el mundo corporativo del voluntariado?

Ser voluntario implica, básicamente, disponibilizar el tiempo de uno, su energía y conocimiento en pos de una causa con la que uno se siente identificado. Pero, ¿qué hace que una persona esté dispuesta a destinar tanto esfuerzo de forma tan desinteresada?

Hay muchas razones por las cuales se puede dar esto, sin embargo lo que podemos intuir es que seguramente los voluntarios se ven movilizados emocionalmente por el propósito que persigue la organización en donde participan y muy probablemente compartan muchos de los valores con los que se trabaja en la misma. Esto y otros aspectos hacen de su paso por esa organización una experiencia memorable.

¿Qué pasaría si las empresas comienzan a ver a sus colaboradores como voluntarios de su organización? Voluntarios remunerados, que adhieren a su propósito genuinamente, que comparten sus valores y por sobre todas las cosas, que viven una experiencia diferenciadora.

Estudios realizados por Nielsen demuestran que los colaboradores más comprometidos con una organización generan un 22% más de rentabilidad y un 21% más de productividad, números que nos invitan a pensar en qué pueden hacer las compañías para mejorar los indicadores de compromiso y cómo se puede potenciar la experiencia de los colaboradores.

Cada vez son más las empresas que invierten y desarrollan prácticas de Customer Experience a tal punto que ya podríamos decir que dejó de ser una tendencia para ser una práctica consolidada (Gartner estima que el 90% de las principales empresas ya implementaron estrategias de customer experience, cifra que varía en términos de madurez de industria a industria y de región en región) sin embargo, son pocas las compañías que hasta el momento entienden al Employee Experience como una ventaja competitiva y actúan en consecuencia.

En muchos casos suele confundirse a la experiencia del empleado con el clima de trabajo pero si bien el clima es una variable que impacta en la misma, no es la única.

El Employee Experience se trata de la gestión y la métrica de todos los puntos de interacción entre un empleado y la organización en la que trabaja. La misma se inicia previo al primer contacto cuando aún no trabaja en la compañía y desarrolla una concepción de la marca empleadora hasta el momento en el que la abandona.

¿Cómo trabajar sobre una mejor experiencia de los empleados?

Existen múltiples herramientas en el mundo de Customer Experience que tienen un alto nivel de madurez y pueden ser fácilmente replicables en el segmento del Employee Experience.

1. Identificar cuál es el Employee Life Cycle (Ciclo de Vida el Empleado) de la organización actual y cómo quiero que sea idealmente, desde que es un posible candidato hasta su salida.

2. Realizar un mapa de cuáles son los principales “puntos de dolor” dentro de ese ciclo, es decir, cuál de todas esas interacciones que hoy el empleado está teniendo con la organización, no resulta en una buena experiencia.

3. Diseñar artefactos culturales para instalar el modelo cultural deseado. Es decir, desarrollar una serie de dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado Es decir, el desarrollo de algunos dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado.

Como hemos desarrollado en posts anteriores en nuestro blog, la experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente, y esto se termina por traducir en los resultados del negocio.

Llegó la hora entonces de construir experiencias positivas para los empleados, de cambiar nuestros antiguos paradigmas y verlos como voluntarios que adhieren al mismo propósito y a los mismos valores… disfrutando de su paso por la compañía!

 

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia

 

 

 

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Win win o la mirada del Leviatán
Susana Fuentes

Win win o la mirada del Leviatán

He tenido la suerte de transitar por numerosas organizaciones a lo largo del tiempo, lo cual me lleva una y otra vez a reflexionar sobre este gran interrogante:

¿Cuáles son los principales obstáculos para obtener los resultados deseados?

Cuanto más profundo indagamos sobre este tema, más nos encontramos siempre con la misma respuesta: “el éxito de los resultados está condicionado por la Visión y consecuente Actitud de las personas «. Por la forma en que llevan adelante sus tareas y el modo en el cual interactúan unas con otras. Y esas conductas, a la vez, están modeladas por su visión.

Por otra parte, están aquellos que parten del modelo hobbesiano  de la naturaleza humana, es decir, la lucha de todos contra todos, un “win- lose”, donde uno gana mientras que el otro necesariamente pierde, y aquellos que tienden a un modelo de negociación, un “win-
win”, donde cada una de las partes resigna un poco para poder ganar todas.

Así mismo, el gran desafío para las organizaciones es lograr que la mayoría de los colaboradores comprenda que la visión “win-win” es mucho más ventajosa para cada uno de ellos en particular, y para la empresa en general. Que el trabajo “atrincherados en silos” no conduce a ninguna parte, que la vida laboral no es una guerra entre sectores donde uno diariamente va, empuñando armas.

Pero, ¿cómo se logra desmantelar esa visión?

Trabajando con nuestros clientes para lograr una transformación cultural mediante el diseño y la implementación de una estrategia de cambio, focalizada en construir un fuerte alineamiento entre el top management, los mandos medios y los empleados tras una visión compartida

Llevando adelante diversas acciones tales como talleres de alineamiento estratégico, planes de sponsorship, comunicación y gestión de la resistencia,entre otras.

Por otra parte, ayudando a las organizaciones a transitar hacia un modelo de liderazgo participativo, que fomente el empoderamiento de cada uno de los empleados para que se constituyan en los verdaderos artífices de esa construcción común, imposible de alcanzar desde un modelo donde para que uno gane, el otro tiene que perder.

Y en tu organización, ¿cuál es la visión predominante? ¿”win- lose” o “win-win”? ¡Nos encantaría escucharte!

Por María Michalowski, Directora de Gestión del cambio de Olivia

https://bit.ly/2q171V6

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Lujuria Operativa vs/ productividad laboral en Argentina
Susana Fuentes

Lujuria Operativa vs/ productividad laboral en Argentina

El informe 2018 del Foro Económico Mundial, el cual estima el nivel de desarrollo de los países desde un enfoque multidimensional,  subraya que en el caso argentino, “el indicador de productividad laboral está cayendo”, y la burocracia está entre los cinco mayores obstáculos a resolver  por las organizaciones, junto con la pérdida del poder adquisitivo de la moneda, la presión fiscal, el acceso al crédito y la corrupción.

En ese contexto, podrán las organizaciones de nuestro país sortear los obstáculos y aprender a crear valor en forma sustentable?

Todas las organizaciones atraviesan dificultades y luchan por darle entidad, aceptar y resolver los problemas que en verdad le son sustanciales. La repetición sistemática de comportamientos inconducentes que no crean valor es una constante, y es la raíz de las dificultades.

Cómo ocurre y se sostiene la burocracia?

El vaivén entre soluciones no integradas, contradictorias y sintomáticas se repiten. La burocracia y los comportamientos disfuncionales se cuelan desde todos los ángulos. La productividad laboral cae.

Cuál es el rol de los ejecutivos en la caída de la productividad?

Los directivos y gerentes dicen actuar según un sentido común de pragmatismo, hiperactividad y orientación a resultados, y exigen aplicar el mismo criterio a toda la nómina y hacerlo con agilidad y cada vez más rápido, con la esperanza de crear valor, claro. Sin embargo, Albert Einstein no estaría de acuerdo con ellos, dado que él expresó con lucidez y genialidad que el sentido común es “la colección de los prejuicios acumulados”.

Es posible desmitificar el sentido común?

En cada éxito y fracaso de los proyectos organizacionales se puede identificar un factor común: la forma en que “el sentido común”, o dicho en otros términos, las creencias y las teorías enraizadas y camufladas respecto de cómo funciona el mundo, limitan o estimulan a los grupos humanos.

Particularmente en esta columna quiero detenerme y examinar lo que podríamos denominar “lujuria operativa”. Esa propensión excesiva en ser rigurosos para contar las hormigas mientras desfilan a sus anchas coloridos elefantes. Projects, planillas de excel, reuniones diarias incesantes, infinidad de reportes, extensas reuniones de avance para justificar los no avances, horas dedicadas a crear explicaciones que den cuenta de los atrasos en términos verosímiles, en fin, una cultura alineada a la hiperactividad y el control que paradójicamente genera frustraciones en los actores, trabajo superfluo y dilación en la obtención de los objetivos. Aquel que haya sido parte de un proyecto podrá comprender cabalmente de lo que estoy hablando.

Alcanza con insistir con la competencia y la practicidad para que una organización aumente su productividad laboral?

Nos pondremos de acuerdo rápido si afirmo que un adecuado nivel de seguimiento y control es necesario, dado que la dinámica operacional está compuesta por comportamientos concretos que se realizan en la actividad del día a día para generar productos concretos, brindar servicios o realizar otras creaciones en el ámbito de una organización, y los mismos deben ser guiados y monitoreados.

Hay una verdad y tres omisiones en la afirmación precedente: lo que explicita es cierto y necesario, pero no es suficiente. No alcanza con la competencia y la practicidad. ¿Pero, cuales son las omisiones?

Omisión uno. Nada dice de la importancia que tiene para las personas ser importantes y significativas en las actividades y los proyectos en los cuales participan.

Omisión dos. No refiere a la necesidad de despertar simpatía y el sentimiento de ser digno para ser querido y apreciado.

Omisión tres. No expresa la necesidad humana de desplegar el propio potencial.

Préstese atención a estas tres omisiones, y la productividad de su organización crecerá.

Tiempo. Bendito Tiempo. A qué deben enfocarse los equipos de trabajo de una organización para aumentar su productividad?

Y volvemos al día a día. Con el frenesí puesto en hacer, y a liderar equipos para que otros hagan. Y volvemos al project, a completar planillas excel, a realizar informes, a buscar explicaciones, a llenarnos de reuniones, a explicarnos las dilaciones, e intentar contenernos cuando las cosas no salen. Con “el tiempo que nos corre”, con “el tiempo que nos falta”, con el “no tengo tiempo”, “no cuento con tiempo”, concentrándonos en lo urgente y postergando otros temas relevantes para “cuando tenga tiempo”.

A propósito del tiempo. Podríamos coincidir en decir que el tiempo hace referencia a una unidad de medida que mide la realización de actos, eventos y la vida humana. Y si referenciamos a la vida humana, el tiempo es el tiempo vital. Entonces, cuando decimos tiempo, en verdad estamos diciendo “Vida”. Qué pasaría si reemplazáramos la palabra tiempo por la palabra vida en las afirmaciones del párrafo anterior. Por ejemplo: en lugar de decir “no tengo tiempo” decir “no tengo vida”, en lugar de decir “no cuento con tiempo” decir “no cuento con vida”. Por favor saque usted estimado lector sus conclusiones.

Cuál podría ser una punta del ovillo para desarticular la burocracia en las organizaciones e incrementar la productividad laboral?

Las actividades deben ser comportamientos tangibles y valorados por la organización de una potente Visión, la que estimule a conectar el entusiasmo y la contribución de valor en el día a día. Alinear los sistemas organizacionales para lograr coherencia y dinamismo es el desafío. En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo tendremos que prepararnos para liderar y gestionar las transformaciones culturales yendo más allá de lo imaginado.

Charly Rimeto

Director de Gestión del cambio de Olivia.

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Salario emocional para las nuevas generaciones
Susana Fuentes

Salario emocional para las nuevas generaciones

La mayoría de las organizaciones hoy están enfocadas en poner al cliente en el centro de sus preocupaciones. Sin embargo, aún son pocas las que han evolucionado al punto de poner al «cliente & sus colaboradores» en el centro.
Sabemos que mientras más feliz esté un colaborador, mejor rendirá.Pero … ¿de qué manera las organizaciones logran tener colaboradores felices y a su vez mejorar su rendimiento, aumentar su productividad, su compromiso y fidelidad?.
La respuesta, lejos de estar en los planes de incentivo tradicionales, hoy está en El Salario Emocional. A la hora de un cambio laboral, las nuevas generaciones no lo piensan dos veces si tienen que elegir entre un «buen ingreso económico» o un ingreso moderado con un «tentador plan de beneficios» (horario flexible, homeworking, viernes corto, plan de carrera a medida, buen ambiente laboral y otros). Claramente , eligen el segundo.
Algunas organizaciones son conscientes de ello e invierten cada vez más en recursos y tiempo en su «marca empleadora». Trabajan en la elaboración de diferentes propuestas de valor para sus colaboradores actuales y los que vendrán. Son definitivamente propuestas vinculadas con el bienestar y la calidad de vida porque las emociones se convirtieron en la clave y saben que hay que cuidarlas.
La meditación, por ejemplo, ya comenzó a ser reconocida como una nueva forma de mejorar el liderazgo, la efectividad y la productividad. A través de ella, se desarrolla una mente positiva, aumenta la sensación de bienestar debido a la liberación de endorfinas y en contraposición, disminuye el stress, la ira y el pensamiento negativo. Por lo tanto, ya es uno de los elementos incluidos en ese «ingreso compuesto de beneficios no económicos» que además, reporta dividendos en términos de eficiencia de los equipos.
En algunos ámbitos se elaboran propuestas para motivar a aquellos colaboradores con adn emprendedor. Se desarrollan planes internos de apoyo a los emprendimientos personales. Cada vez son más las organizaciones que promueven o patrocinan, ya sea con dinero o knowhow, a las startups que surgen desde sus propios colaboradores. ¿Por qué dejar que se vayan a emprender a otra parte si pueden hacerlo dentro de la misma organización y sentirse apoyados y motivados por ella?.
Trabajo remoto es otro punto que están considerando muchas empresas. La perspectiva laboral para el cierre de 2020 es que, al menos, el 35% de la población económicamente activa del mundo, trabajará de forma remota. Esto implica maneras completamente diferentes de evaluar la gestión, el relacionamiento entre personas y áreas y de establecer relaciones de confianza entre el management y sus colaboradores.
Una persona que trabaja a distancia no puede estar todo el día haciendo reportes de gestión. La compañía debe confiar en ella. Debe dejar de medir las horas hombre, para medir la contribución que ese empleado está haciendo a la organización.
El trabajo remoto, por lo tanto, implica un cambio total de paradigma que está llevando cada vez a más organizaciones a preparar a su management para un cambio de mentalidad que implica «cambiar el valor del control por el valor de la confianza» y a diseñar y generar alternativas de gestión que respondan al nuevo modelo.
Según todo lo expuesto en esta nota , queda claro que ha surgido un nuevo modelo mental en las organizaciones para atraer y retener talento . Sin embargo, al mismo tiempo surge una pregunta (callada) en las organizaciones:
¿Se resume todo a dar o nosotros también podemos recibir?
Y la respuesta es simple.Los que otorgan ingresos emocionales , reciben colaboradores motivados, comprometidos con los resultados de la compañía y ávidos por cumplir con excelencia sus labores.
Si, pueden recibir!
Desde mi punto de vista como consultora, la clave para las organizaciones está en diseñar procesos de evolución cultural, involucrarse en su implementación y ser un verdadero actor del cambio para que los beneficios siempre sean de doble entrada.

Julia Figueroa, Consultora de Gestión del Cambio

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Claves para curar una industria en estado grave
Susana Fuentes

Claves para curar una industria en estado grave

Transcripción de nota El Cronista, por Ezequiel Kiezckier, socio Olivia

Todos los participantes de la industria de la salud parecen estar de acuerdo en que el sistema se encuentra en crisis, con los márgenes operativos cada vez más exiguos. Paradójicamente, un segmento que se ocupa de curar logró hacer un diagnóstico sobre sí mismo, pero hasta la fecha no logró implementar el tratamiento adecuado.

Por lo pronto, las organizaciones del sector necesitan trabajar sobre tres grandes ejes de cambio.
El primero es una mayor eficiencia, no solo en términos de optimización de procesos con base en soporte tecnológico. Como contexto es importante saber que la práctica médica avanza mucho más rápido que la capacidad de adaptación de las organizaciones (que en el sector salud corre aún mas lento que otras industrias), y es común ver que aparece algún tratamiento nuevo, que el profesional lo aplica pero que, por esta falta de flexibilidad, la clínica no está en condiciones de monetizar.

El segundo eje es el de la transformación digital más allá de la eficiencia. Es decir, cómo generar valor con el uso de tecnologías disruptivas, cómo mejorar la experiencia del paciente y cómo emplear big data para optimizar el modelo de toma de decisiones de los médicos y de las organizaciones en general. Es decir, creemos que el desafio de transformación de la industria de Salud tiene como protagonistas no solo a los medicos, sino también a todos los actores que intervienen en el proceso de soporte organizacional.

El tercer foco se centra en el cambio cultural subyacente: es hora de que las organizaciones del sector entiendan que no existe una disyuntiva entre salvar vidas y ganar dinero, sino todo lo contrario: que aquellas que logren hacer ambas cosas de manera simultánea serán las ganadoras en este mercado. Es posible trabajar con humanidad y compasión sin perder el sentido de la eficiencia. Para que esto se convierta en una realidad, es imprescindible cambiar el modelo por el cual el personal médico y asistencial y el administrativo y de back office operan en dos mundos completamente divorciados. Ambos “universos” deben actuar de manera integrada en pos del sentido y el propósito de la organización en su conjunto.

El paso de la teoría a la realidad no es lejano. Vemos en el segmento de salud algunas tendencias de corto plazo y otras de largo plazo asociadas a estos tres ejes. En el horizonte más cercano se prevé una orientación de las instituciones de salud hacia la experiencia del paciente, una mayor inversión en prevención en desmedro de la intervención y la aplicación de big data orientado a la toma de decisiones, de forma tal que se obtenga la máxima precisión (y, como consecuencia, las decisiones más acertadas), en ámbitos que antes dependían de cálculos estadísticos, como por ejemplo los errores de praxis o las infecciones intrahospitalarias.

Respecto de la segunda tendencia, se fundamenta en los resultados experimentados por el sistema de salud español, que demostró que es mucho menos costoso y mucho más eficiente mejorar la calidad de vida de un paciente sano que curar a uno enfermo. En un país como la Argentina, en el que 15 millones de personas no tienen cobertura de salud, este cambio podría producir un enorme impacto.

Otra tendencia de corto plazo consiste en adherirse a estándares internacionales como Joint Commision, una suerte de ISO del sector de la Salud, que especifica desde cuántas veces cada profesional debe lavarse las manos hasta el estado en que deben estar las instalaciones.

También aparecen otras tendencias de mediano y largo plazo, como la digitalización y la incorporación de inteligencia artificial en el diagnóstico (hoy existen herramientas, como la inteligencia artificial aplicada), que permiten diagnosticar con mayor exactitud que un médico, gracias a que aprende, mejora y cuenta con una base de información de alcance global, o la aparición de inversiones mixtas público-privadas en el sector. Esto último representa el primer paso conceptual para lograr un verdadero giro en el segmento, una manera de repensar la industria.

La buena salud pública no se refleja en el volumen de atención ni en las cifras de cobertura de seguridad social: lo importante es el manejo eficiente del tiempo, la inversión en promoción de la salud, en prevención de las enfermedades y en calidad de atención. Cuando pensamos a nivel país, lo más importante no es cuánta gente enferma pudo ser atendida, sino qué porcentaje de la población logró mantenerse sana.

Nota original

https://www.cronista.com/columnistas/Claves-para-curar-una-industria-en-estado-grave-20180226-0022.html
Ezequiel Kieczker, Socio de Olivia Consultoría.

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Cultura organizacional & Marketing, el link que falta
Susana Fuentes

Cultura organizacional & Marketing, el link que falta

Cuando un producto comienza a tener malos comentarios/mala prensa, que potencialmente afecten su reputación, se debe actuar en al menos estos 3 ámbitos, según nuestro punto de vista.
El primero, relacionado al producto/servicio en si mismo, el segundo relacionado a las comunicaciones y el marketing y el tercero, el relacionado a la cultura organizacional.
Hoy en día contamos con herramientas tecnológicas que están monitoreando 24 x 7 lo que se dice en redes sociales y prensa + una batería de especialistas en crisis comunicacionales preparados para actuar rápidamente en pos de disiparla.
A su vez, tenemos especialistas en controles de calidad y en procesos, que revisarán en forma exhaustiva la cadena de valor. Ellos detectarán si el problema es intrínseco o no y nos dirán si es posible revertirlo y cómo.
Sin embargo, con lo que no contamos habitualmente, es con alguien que esté mirando hacia adentro de la organización. Hacia aquellos que conforman la compañía y definen, a través de sus conductas, la cultura organizacional. En ellos radica la mejor herramienta anti crisis, ya que son ellos también, en gran medida, los poseedores del antídoto, cuando la crisis se ha desatado.
Debemos revisar que exista coherencia entre el mensaje de la marca y la cultura organizacional. Y cuando esa coherencia no está presente, actuar sobre la cultura, para que quienes la conforman, “vivan” el inspiracional de la marca y en consecuencia ello se convierta en una contribución al negocio.
Gráfico esto con una experiencia muy cercana. Una vez fuimos invitados a conocer las oficinas y fábrica de un potencial cliente e importante fabricante de ropa interior femenina cuyo mensaje se centra en ser una marca que “embellece a la mujer“. Fue muy grande nuestra sorpresa, cuando vimos que tanto en la fábrica como en sus oficinas, todas las mujeres usaban uniformes grises.
La primera pregunta que nos hacemos en casos como ese, es si esa “experiencia de empleado “ está contribuyendo a generar la mejor experiencia de cliente.
En nuestro mercado, la mayoría de las  crisis de reputación de las marcas, provienen justamente de las malas experiencias de cliente, muy por encima de las crisis por la calidad misma de los productos o cumplimiento de la promesa de venta (precio, condiciones, etc).
Sin embargo, podríamos bajar significativamente esa cifra trabajando en la configuración de una cultura que esté alineada a la marca y tenga un fuerte vínculo con ella .
Por otra parte, el rol del marketing en la transformación digital es clave, ya que las marcas que perduran en el tiempo, no son las carentes de crisis, sino las que han sabido crear vínculos fuertes con sus consumidores.
Es decir, es fundamental tener una marca con vínculos fuertes hacia adentro y hacia fuera.
Marketing & cultura organizacional juntos implican un management con un fuerte liderazgo y autonomía en los equipos como elementos fundamentales para atender una crisis y encontrar soluciones rápidas y efectivas a la misma, sumado a una marca que a su vez, es amada y factible de ser “perdonada “ en caso de cometer errores.
La velocidad de las comunicaciones y sobre todo el poder de las redes sociales que han hecho que hoy se multipliquen a la velocidad de la luz los rumores o comentarios negativos hacen que la reputación tenga que ser una prioridad estratégica para todas las organizaciones. Y no olvidemos que la cultura es la que sostiene a la estrategia.

Por Susana Fuentes, Gerente de Marketing regional de Olivia.

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@Apertura" Al cambio le llegó la hora de cambiar"
Susana Fuentes

Llegó la hora de Change Management

Transcripción de la nota de @Aerptura del 22 de septiembre de 2017.

Estimulado por la transformación digital, el concepto del change management está virando de la órbita táctica a la estratégica. Las claves para aquellas empresas que no quieren perder el tren.

Parece que ocurrió en la prehistoria, pero fue hace apenas un puñado de años. Una empresa estaba dispuesta a implementar un nuevo software y un grupo de trabajadores, en general de edad avanzada, decía que no. Para manejar este conglomerado de díscolos, se apelaba al change management, la gestión de cambio, una disciplina destinada a destrabar resistencias en implementaciones de sistemas, cambios en los procesos o modificaciones específicas en el modelo de ventas.

Pero todo tiende a cambiar. Y ni la gestión de cambio quedó exenta de esta máxima. En la era de la transformación digital, en la que absolutamente todo se modifica de la noche a la mañana, esta disciplina cobró nuevos bríos. Alberto Bethke, presidente de Olivia Consultoría, empresa especializada en change management, afirma que en el último año y medio se nota un viraje importante del concepto desde la órbita táctica hacia la estratégica: `Cada vez más, los gerentes generales detectan que la cultura corporativa no es funcional a la estrategia de negocios y que si no logran operar un cambio, el futuro de su compañía está hipotecado`. El desafío, dice Bethke, ya no es que el personal se adapte a una nueva manera de trabajar o a una nueva herramienta, sino modificar su paradigma mental.

Industrias como el retail, los servicios financieros, la logística y muchas otras, cuando se sienten vulnerables a la uberización, es decir, a la aparición de competidores disruptivos, se vuelven más permeables a implementar gestión de cambio en una órbita más estratégica. `Pero no solo eso: lo mismo ocurre con compañías cuasi monopólicas que ven tambalear su poderío como consecuencia de nuevas aplicaciones tecnológicas que llevan su mismo servicio al mercado, pero con mayor eficiencia. O con organizaciones que notan cómo sus competidores se vuelven cada vez más ágiles o con aquellas que encuentran en la globalización una oportunidad única de crecimiento`, destaca Bethke.

`La transformación digital es una nueva dimensión de la gestión del cambio, ya que implica que las organizaciones se esfuercen para comprender, asimilar y entregar nuevas estrategias digitales`, asegura Wagner Bernardes, director de ventas de Orange Business Services para la Argentina y Chile. `Si las personas no son contempladas en este cambio las posibilidades de que la transformación sea exitosa se reducen`, agrega.

Guido Gaona, CEO de la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller Argentina, señala que `el manejo del cambio es tan relevante hoy como lo ha sido en el pasado, solo que en antes no se le daba la importancia que hoy tiene`. En la era de la transformación digital, agrega, `es la clave para evitar ´traumas´ dentro de las organizaciones generados por las reestructuras de procesos`.

Daniela Boniface, directora de Operaciones de Axxon Consulting, socio Gold de Microsoft y especializado en la implementación de soluciones de última generación en la nube, cita una frase `cruda pero auténtica`, que señala Brad Pitt en Moneyball, cuando encuentra resistencias para desarrollar un enfoque diferente a la hora de buscar jugadores para su equipo de béisbol: `adapt or die`, adaptación o muerte.

En el mismo sentido se expresa Germán Torres, director de Consultoría de Negocios de Snoop Consulting: `las empresas que no abracen la oportunidad de cambio que ofrecen las nuevas tecnologías son vulnerables a perder mercado en poco tiempo en manos de competidores que se muevan más rápido`. Cosas de líderes El pasaje del cbange management de lo táctico a lo estratégico para poder acompañar el proceso de transformación digital no se produce de la noche a la mañana ni por arte de magia. Por lo pronto, es necesario un involucramiento de la plana más alta de la organización para que empiece a cristalizarse.

`La sofisticación de las estrategias de cambio tiene mucho que ver con la vocación por parte de los líderes de acompañar y apoyar a quienes trabajan en esas organizaciones con herramientas de gestión vinculadas al aprendizaje y adopción de nuevas tecnologías, con el tipo de negocio o industria y con la historia de éxitos y fracasos que la organización contemple en su propia cultura`, detalla Cecilia Pedro, docente del departamento de Economía y Desarrollo Profesional del ITBA. Su colega Ileana Freire agrega que `la llave del éxito radica en la capacidad de los líderes de anticipar si se abrazará rápidamente el cambio o si habrá resistencias`.

¿Qué ocurre en la Argentina? El diagnóstico de Bethke apunta a que la vara comenzó a elevarse. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer antes de que se pueda hablar de la `gestión de cambio estratégica` como una generalidad. `Lo veo como esfuerzos aislados y no como una gestión consistente y estratégica del cambió, apuntala Bernardes.

`Mientras la tecnología se vea como una necesidad secundaria, el change management se tratará a nivel táctico`, afirma Torres, mientras trata de no perder el optimismo: `La mayoría de las organizaciones en la Argentina con las cuales hablamos del tema están conscientes de la importancia de la transformación digital, aunque gran parte de ellas no logra entender que solo con una iniciativa estratégica de change management los cambios van a llegar a los procesos y no solo a la adopción del software`.

`En el país continúa limitándose el change management a cuestiones tácticas, para manejo de crisis o cambios puntuales que requieren de una mirada humana dentro de las compañías y se sigue planteando como un valor de costo utilizado, por ejemplo, para acompañar una implementación del nuevo software, como canales para la comunicación de proyectos para otras áreas que no sean de IT, en el proceso de fusión de empresas y tercerización de procesos para sobrellevar los impactos del cambio en los equipos de trabajo`, enumera Boniface.

Santiago Bermudez, cofundador y COO de Wolox, proveedor de soluciones para startups, va más allá y asegura que, a diferencia de lo que ocurre en otros mercados más desarrollados, en la Argentina el concepto sigue muy arraigado en el ámbito táctico. `En los Estados Unidos, la tendencia del change management apunta a hackear el negocio en sí: cada vez más, el que se sienta en la mesa de negociación por parte del cliente es el Chief Innovation Manager o el Chief Change Manager`. Sin embargo, vislumbra un panorama positivo. `Aquí se apunta a realizar una innovación incremental y no a hacer cambios disruptivos en la organización, como desafiar el core del negocio, y recién en el último tiempo estamos empezando a ver cambios más profundos en algunas empresas más abiertas, que sumaron figuras de directores de innovación`, describe.

Sin embargo, no es recomendable relajarse. El propio Bermúdez recuerda que, este año, PayPal desembarcó en la Argentina y cambió las reglas del juego con Nubi, un producto con el que vino a desafiar los modelos financieros a los que estábamos acostumbrados. `Y no estamos hablando de un startup que juega desde afuera, sino de una de las principales empresas del rubro a nivel internacional. La Argentina tiene que prepararse para complementarse, hacer sinergia y redoblar la apuesta de los grandes proyectos que ya se están llevando a cabo en otros mercados`, explica. Los nuevos y los viejos Respecto de la agilidad de las compañías para abrazar el cambio, Gaona divide las empresas en dos: las nativas digitales y las migrantes digitales. `Para estas últimas, adaptarse a la nueva cultura de virtualización y digitalización de procesos es agresivo y complejo`, dice.

Sin embargo, y esta misma nota lo justifica, todo cambia. `Para mantener su posición en el mercado, las grandes empresas están comenzando a cuestionarse varios de los mantras de gestión por los que se guiaban y lentamente el top leadersbip comienza a aplicar fórmulas que los startups vienen desarrollando en los últimos años`, explica Bermúdez.

En el universo de las organizaciones nuevas, Almundo.com implemento una gestión a base de metodologías ágiles para poder darles mayor autonomía a los equipos de trabajo y lograr así una mayor agilidad. `La idea clave es que podamos ejecutar y resolver posibles problemas de la manera más rápida y eficiente, sin malgastar energía`, señala Ignacio Bassino, gerente de Desarrollo de Producto de la empresa. Algunos de los objetivos son virar el foco de `hacer tareas` a `obtener resultados` y que los colaboradores encuentren formas innovadoras de resolver los problemas. `Nuestro principal obstáculo fue alinear y que todas las áreas, participantes y sponsors entendiesen los beneficios que traería este cambio`, concluye Bassino. Un remedio para la innovación En el mundo de las firmas tradicionales, durante los últimos cinco años, Farmacity ingresó en un proceso de transformación cultural impulsado por el propósito de construir una organización más humana. `La aceleración de estos procesos nos exigió desarrollar habilidades y prácticas que nos permitieran ser más ágiles en las respuestas, mejorar nuestros procesos de toma de decisiones y ser más eficientes e innovadores`, recuerda Mariana Ibero, directora de Capital Humano.

La empresa revisó la estructura organizacional y las prácticas de trabajo e implemento nueva tecnología y canales de comunicación. `Nada de esto era viable sin una estrategia de change management y un equipo de especialistas que asumiera la responsabilidad de liderar los procesos con una mirada transversal`, admite Ibero. De la mano de Olivia Consultoría, se construyó un marco metodológico de cambio organizacional. `Cuenta con herramientas y técnicas reutilizables en cualquier modelo de gestión del cambio que atravesemos, para poder observar y acompañar el proceso humano del cambio`, explica Ibero. `Es esencial lograr conciencia en la organización, para contemplar al cambio como parte necesaria de nuestro futuro`, concluye.

El change management deja su histórico perfil táctico para convertirse en un elemento estratégico. La disciplina parece haber hecho caso a la canción que popularizó Mercedes Sosa: `Y así como todo cambia / que yo cambie no es extraño`.

Revista Apertura

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Estrategia sin reflexión, es acción sin sentido
Susana Fuentes

Estrategia sin reflexión, es acción sin sentido

“No tengo tiempo”, “Mi agenda está colapsada”, “No me hagan perder el tiempo”, “Que hiciste en todo este tiempo?”, son todas frases diarias escuchadas en todos los rincones de las empresas y organizaciones comerciales. Estas frases significan ACCiÓN!, significa que estamos HACIENDO cosas, que estamos sumamente ocupados en generar resultados y que somos organizaciones orientadas al logro y los resultados, por ende somos “exitosos”. De hecho, estas frases aplican con mucha mayor asiduidad a personas importantes, ejecutivas, de carrera, o de cargos altos. Hoy en día, estar ocupado significa estar haciendo algo, estar cumpliendo con una agenda basada en los objetivos de acción fijados, y en consecuencia se espera que una persona exitosa divida la mayor cantidad de tiempo diario en la mayor cantidad de acciones posibles.

Y eso está muy bien. El mundo avanza vertiginosamente, los cambios son constantes, los desafíos no cesan, y detrás de esto hay miles de personas que con su capacidad de acción crean valor, ejecutan tareas o permiten que la rueda del progreso no se detenga. Hoy en día gozamos de calidad de vida basada en la disponibilidad de bienes y servicios que son el fruto de personas con iniciativa que transformaron ideas en productos, y todos nos beneficiamos de ello. La historia la escribieron personas de acción que llevaron adelante gestas y epopeyas que formaron al mundo que conocemos hoy. Fue Colon el que llevó una empresa a la realidad y por ende se descubrió América y se integró al mundo. Fueron San Martín y Bolívar los que se movilizaron desde sus lugares de origen y emprendieron lo necesario para configurar países en América libres con entidad propia. Fueron Bill Gates y un equipo de personas los que trabajaron durante meses en un departamento para crear un sistema operativo que permita que cualquier mortal pueda usar una computadora. Y así hay más y más ejemplos.

Pero, ¿hacia dónde van estas acciones? ¿Para qué estamos haciendo lo que estamos haciendo? ¿La acción que estamos desarrollando, va hacia la dirección correcta? ¿Los esfuerzos y recursos que estamos invirtiendo, sirven para los fines que nos hemos propuesto? ¿Nos hemos propuesto un fin u objetivo?

Y es en esto dónde nos queremos focalizar un minuto. El momento de reflexión. El instante necesario para generar una idea. La pausa de tanto ruido y acción, que nos permite ordenar las ideas, determinar una visión y establecer una estrategia. Esta reflexión es fundamental en las organizaciones y empresas para que podamos tomar la mejor decisión, y luego pasar a la acción. Las organizaciones y los equipos directivos deben tener su espacio de reflexión, de creación o de generación de ideas, que permitirán desarrollar negocios, estrategias, diferenciación. Esos espacios deberían servir para profundizar en el sentido de la organización, y de todo lo que hacemos. Una organización que conoce su propósito y su sentido organizacional logra hacer un salto cuántico y generar una propuesta de valor imbatible, una diferenciación estratégica, y un alineamiento de personas y acciones que la dotará de mayor velocidad. Un propósito claro, profundo y movilizador hará que sus clientes y empleados se conviertan en fanáticos de su empresa, de su marca. Reflexión y acción requieren estar en equilibrio para saber quiénes somos y hacia dónde vamos. No tener tiempo para pensar y crear es un síntoma de que estamos sucumbiendo ante las presiones externas, y nos estamos alejando de nuestro potencial creativo para dominar la situación. Si no tenemos claro hacia dónde vamos probablemente estemos malgastando recursos y esfuerzos. La gente se desmotiva, reacciona ante la presión y los niveles de motivación caen. Tener en claro el propósito nos motiva, alinea nuestros esfuerzos, surge la colaboración, y el entusiasmo de las personas es el combustible necesario para accionar.

A la larga las buenas ideas siempre triunfan. Pero que es exactamente una buena idea, o cómo se genera la misma? Es una generación eminentemente humana, y aunque parezca pasiva en lo visual, es producto de ingenio humano en actividad, y nuestras organizaciones deberían permitirse, valorar y generar estos espacios para que esto ocurra. Dicen que Google le pide a sus empleados que tengan el 20% de su tiempo laboral para ellos, para que generen ideas, para que desarrollen y puedan crear fuera de su trabajo de línea o proyecto asignado. Y vaya si es una empresa conocida por su nivel de innovación.

Hay varias maneras de crear estos espacios. Sin embargo, la más sostenible es hacer de la reflexión una costumbre en la cultura organizacional. Y no nos referimos al efecto de análisis/parálisis. Nos referimos a la costumbre aceptada y valorada de tener espacios en nuestros equipos para determinar el rumbo, discutir estrategias, reflexionar sobre el sentido de lo que hacemos, o revisar cómo lo estamos haciendo. Cualquiera de estas alternativas nos dará más eficacia, más consistencia en nuestros actos, más sabiduría en nuestras decisiones, y en consecuencia materializarán nuestro propósito organizacional.

Tómese unos minutos para reflexionar. Su organización se lo agradecerá.

Por Alberto Bethke, ,socio y CEO de Olivia .

 

 

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@Information Technology " El GPS de las consultoras: Recalculando"
Susana Fuentes

@Information Technology, Consultoras recalculando

Reproducción de nota original de Revista Information Technology de Julio 2017 ( entrevista a Ezequiel Kieczkier, socio Olivia )

La transformación digital es mucho más que tecnología: sin una evolución en los procesos, mejores prácticas y un cambio cultural, fierros y software no alcanzan para entrar en este nuevo universo.

Por Victoria Pellegrinelli

De acuerdo con la investigación `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research, hay seis temas principales que dominarán la agenda: los altos ingresos y el trabajo técnico se reducirán y cambiarán; la consultoría basada en activos cambiará los modelos de ingresos y entregas; los proyectos serán más pequeños, globales, y más virtuales; los proyectos puros de estrategia con entregables estáticos se reducirán; la gestión de cambio organizacional será una ciencia, enriquecida con datos y software; y los contratos tendrán un salto incremental para ganar en licencias y retención. `De una u otra manera el mercado de la consultoría está en proceso de disrupción. El ángulo de pensar en procesos más que en tecnología tiene que estar`, opina Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. `Por definición conceptual, entramos en el mercado de los procesos de transformación. Entendemos que la tecnología avanzó más rápido que la trasformación cultural necesaria para poder usarla. Antes las implementaciones eran titánicas; de meses y meses. Hoy, el proceso de consultoría tech en sí es más corto y aparecen otras necesidades o desafíos, con las limitantes de las personas. El tema es bajar esas barreras culturales del ´no se puede´ para lograr la transformación`, explica Kieczkier. Especialización digital, la clave Hoy la consultoría es cada vez más relevante en cuanto a la necesidad de las compañías de poner en marcha la transformación digital. `Lo digital diluye la línea entre tecnología y consultoría en management, y requiere un espectro más amplio de gente para entregarlo`, señala el estudio de Forrester. `El trabajo de muchos consultores tecnológicos está saltando de las implementaciones técnicas hacia áreas de negocios y diseño de experiencias de clientes, tanto como a una alta especialización en analítica, seguridad, movilidad e inteligencia artificial. Los consultores necesitarán una arquitectura de habilidades más amplia en estas áreas para poner todas las piezas juntas`, enfatiza Forrester. `La gente está buscando más proyectos que soluciones cerradas para acompañar los procesos, nosotros hacemos plataformas que están alrededor de eso. Y con un time to market más rápido`, cuenta Nicolás Taños, socio fundador de intive- FDV Solutions. Esta consultora, especializada en el desarrollo a medida tanto en la Argentina como los Estados Unidos y otros países, está muy enfocada en la solución de problemáticas, tanto para corporaciones como para startups, desde el mundo digital. `Cuestionamos, preguntamos el para qué y tratamos de darle forma. Esto es lo más rico porque las startups necesitan este insight. Cada vez más se ve en el mundo corporativo que hay empresas que quieran dar vuelta y reconvertir procesos y sistemas. Por ejemplo, un servicio interno como cobranzas puede convertirse en una oportunidad de negocio para las empresas`, explica Taños. `Este año las empresas están viendo cómo retransformar negocios con tecnología. En los últimos años fueron `Hay que pensar en procesos más que en tecnología”.

ERí^ CRM y logística, pero ahora se ve que están buscando nuevas ideas para impulsar el negocio, dar servicios nuevos o uberizar. Por ejemplo, cómo hacer negocios para una flota de camiones usando tecnología. Esto implica también un trabajo que es hablar con gerentes de distintas áreas, ver cómo se pueden convertir y aprovechar para distintas cosas o armar nuevas áreas de negocios. La tecnología es, básicamente, un habilitador`, reafirma Taños. `Hoy que está todo hiperconectado con internet de las cosas, es cuestión de mirar desde la perspectiva correcta y darle un sentido. En tres o cuatro meses se puede tener un proyecto de casi cualquier cosa y no se necesitan millones para hacerlo`, resalta Taños. Con todo hiperconectado, la nube, y los riesgos que aparecen constantemente por ello, hay especializaciones que cobran mayor relevancia y son fundamentales, como la seguridad. `En empresas grandes, en general, tienen infraestructura para proteger la información. Las más chicas tienen el problema de que no tienen recursos para protegerse, por eso les conviene enviar su información a la nube`, detalla Nicolás Ramos, director ejecutivo de ciberseguridad de EY Argentina. `Ya vemos que muchos clientes están pasando sus servicios corporativos a la nube, clientes grandes. Desde el lado de la seguridad los apoyamos para poder generar una transición que sea segura y mantenga las mismas condiciones de seguridad que tenía en las oficinas. Hay mucho marco contractual también, no sólo técnico. Cuál es la responsabilidad sobre los datos, que haya una protección especial para los personales y se respete la ley de Habeas Data`, enumera Ramos. Evolución y cambio Este nuevo escenario que plantea la realidad no es a futuro: es presente. Por eso, consultoras con larga expe- Guía de Consultoría y Outsourcing en IT A continuación, las consultoras globales y locales con presencia en la Argentina, así como las empresas tecnológicas que tienen divisiones de consultoría en su interior.

7Puentes Carlos Lizarralde, CEO www.7puentes.com (5411)4202-4785 Consultora argentina que lidera el sector de Data Science y Big Data desde hace casi 10 años. Se especializan en Sistemas de Recomendación, Text Mining, Web Scrapping, Procesamiento de Imágenes y Visualización de Datos. Cuentan con clientes locales, regionales y en EE.UU. como Intel, Equifax, MercadoLibre, Lemon, Social Capital, Sitch y Quasar, entre otros.

AIVO Martín Sebastián Frascaroli, CEO y fundador www.aivo.co (5411)5168-5805 Empresa argentina con presencia global, especializada en software de atención al cliente con Inteligencia Artificial. Ofrece soluciones para incrementar la rentabilidad de las empresas, mejorando su atención al cliente, reduciendo costos operativos y aumentando sus ventas. Tienen como clientes compañías líderes públicas y privadas, del sector de telecomunicaciones, banca, seguros, e-Commerce, sen/icios públicos, y gobierno, entre otros.

Amazon Web Services Marcos Grilanda, Regional Manager aws. amazon.com/es Es una plataforma en la nube que ofrece más de 90 servicios en almacenamiento, redes, bases de datos, análisis, servicios de aplicación, implementación, administración, desarrollador, móvil, loT, IA, seguridad, híbridos y aplicaciones empresariales. Cuenta con millones de clientes en el mundo,como startups, grandes corporaciones y las principales agencias gubernamentales.

Atos Carlos Fernando Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú atos.net (5411)5193-5022 La compañía es líder global en transformación digital con una facturación anual de 12 billones de euros y 100.000 colaboradores en 72 países. En la Argentina provee servicios de consultoría en IT, desarrollo y mantenimiento de software, provisión de supercomputadores y servidores de alta disponibilidad, soluciones de seguridad y ciberseguridad, SAP HANA. Portfolio: sector público, salud, manufactura, retail, transporte, financiero, telecomunicaciones, edia, energía y Utilities.

Axxon Consulting Alejandro Bauvin, Managing Director www.axxonconsulting.com (5411)4730-6200 Socio número uno de Microsoft Dynamics en la región, brinda consultoría para la transformación digital con metodologías ágiles, especializándose en soluciones de ERP, CRM, Bl en servicios financieros, retall, sector público, manufactura, logística y distribución. Con más de 20 años de trayectoria, cuenta con oficinas en la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay y forma parte de Microsoft Inner Circle.

Baufest Ángel Pérez Puletti, CEO www.baufest.com (5411)4118-8080 Empresa Internacional de software, Innovación y tecnología de origen argentino con oficinas en la Argentina, Chile, México, los Estados Unidos y España. Con 25 arios de trayectoria y más de 350 empleados, acumula más de 1.000 proyectos de soluciones de negocio para más de 200 empresas líderes. Es de las cinco empresas con desarrollo de software con mayor facturación en la Argentina según IDC, y fue distinguida por la CESSI y la Fundación Sadosky con el premio a la Trayectoria Empresarla 2011.

IBDO BDO Sergio Crivelli, socio director general. www.bdoargentlna.com 4106 – 7000 BDO es la quinta red global de auditoría, impuestos, outsourcing y consultoría. Cuenta con 518 profesionales en CABA, Córdoba, Rosario y representaciones. Servicios: auditoría, Impuestos, outsourcing, precios de transferencia, fraude, investigaciones y disputas, sector público, RRHH y organizaciones, servicios a la Industria financiera y de seguros, finanzas corporativas, governance, risk & compliance, aseguramiento de procesos informáticos, consultoría en procesos y tecnología aplicada y profesionalización de empresas.

Blue Patagón Gustavo Ricardo Vígnera, CEO www.bluepatagon.com (5411)4784-3584 Es la primera compañía argentina que brinda soluciones integrales de Business Intelllgence, Business Analytlcs y Big Data con un enfoque alineado a las necesidades operativas de los negocios de sus clientes. Fue nombrado por Tableau Software como el mejor partner de América latina. Posee un Training Center donde brinda capacitación profesional en las principales tecnologías analíticas tales como Tableau, Hortonworks y Alteryx.

Druldlcs Uriel Schneid, CEO www.druidics.com (5411)5032-1098 Fundada hace 17 años, es una empresa argentina dedicada a la consultoría tecnológica, acompañando cada proyecto de sus clientes con compromiso del personal y experiencia. Ofrece soluciones de infraestructura, vlrtualizaclón, backups, seguridad informática, colaboración rienda en el mercado ya tomaron el guante y plantean su estrategia en base a esto. `Cuando se ve el valor agregado de mejorar la situación del negocio, la idea de la transformación es rápidamente asimilada. Y también como ejecutarla en procesos cortos de tecnología. Antes tenías proyectos largos que duraban uno o dos años y no veían el resultado hasta después de pasado ese tiempo. Hoy el CEO, el director Comercial o el CIO, buscan proyectos con resultados rápidos`, opina Sergio Donzelli, CEO de Neoris. La agilidad, la flexibilidad y la velocidad ya no son optativas, son mandatarias. `Hoy los proyectos se comienzan definiendo con la dirección con un roadmap que puede durar años, porque para que un director pueda ver un indicador en el teléfono tiene que haber mucho atrás. Pero lo importante es que el roadmap dé resultados rápidos mientras se va desarrollando y se puede modificar al ritmo del cambio de la tecnología o del negocio. Los roadmaps siguen siendo de mediano o largo plazo porque el formato modular hace que se tengan los resultados sin cambiar la estrategia. Nuestro negocio también está basado en la construcción y el desarrollo, no sólo es ayudarlo a definir la estrategia sino a construirla`, destaca Donzelli. Para Felipe Girado, director de ERP en Axxon Consulting, esta transformación digital que también hace

`La tecnología es, básicamente, un habilitador.` Las claves de la consultaría a futuro Lo digital conducirá los cambios en las habilidades de consultoría y proyectos. Velocidades más rápidas, entregas incrementales y tecnología Cloud desplazarán proyectos y habilidades de consultoría a las necesidades del cliente y a entatizar el rediseño ágil, analitico, de proceso de negocio, y experiencia del cliente. El trabajo técnico en retracción cambiará los dlferenciadores clave. Áreas no técnicas como diseño de modelos de negocio y gestión del cambio se transformarán en los más importantes diferenciadores y las actividades técnicas tenderán a ser más un commodity. Fuente: `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research. que las consultoras reelaboren su trabajo, es la puerta a una cuarta Revolución industrial. `El avance tecnológico, con cosas como la nube, la elasticidad que da con power data, algoritmos con Machine Learning, nos lleva a un nuevo paradigma. Son todos algoritmos que empiezan a ser más inteligentes que el ser humano en cosas más específicas. En algunos casos, como Deep Blue, estos algoritmos están reconociendo más como leer un mail y escanear el inbox para tomar decisiones`, explica Girado. `Los negocios se mueven tan rápidamente que cuando hay una alternativa con herramientas que son, no ya frenos sino motivadores, la gente del negocio se sorprende de lo que puede hacer y la tecnología se transforma en el driver de la transformación`, afirma. Y toda la organización forma parte de este gran cambio copernicano. `Las aplicaciones que eran para registrar lo que pasaba en un nego

cio, como un ERP antiguo o un CRM tradicional, hoy son inteligentes, proactivas y predictivas. Así lo hace Microsoft con Dynamics. Esto da mejores eficiencias operativas, en procesos como ofrecer productos adecuados haciendo cross selling. Al empleado que está operando con el sistema le da más información en tiempo real procesada por Machine Leaming. A un banco, por ejemplo, le permite dar un offering a un cliente con lo justo, teniendo en cuenta su comportamiento, y todo el universo de manera similar. Estos algoritmos de redes neurona- Ies terminan ofreciendo, al cliente, las mejores interfaces multicanal. Y esto hace que la posibilidad de una concreción exitosa sea mayor que las que tiene una persona en una sucursal. Hay muchas variables en simultáneo que hacen que el empleado sea más eficiente en el día a día y que haya eficiencias operativas en los negocios de la compañía. Y cuando más se da esta transformación digital es cuando las empresas pueden usar la tecnología para mejorar el producto que están vendiendo y hacerlo de manera disruptiva`, resalta Girado. `En la banca lo que está siendo revolucionario es el uso de Blockchain, que es un certificado distribuido que no necesita una entidad reguladora y las empresas que irrumpen son las Fintech. El retail está en crisis y redefiniendo su estrategia, y empresas como Amazon compran Whole Foods con un mix de tiendas físicas y negocios digitales. Esta transformación es un viaje y tiene mucho de prueba y error para hacer el negocio más inteligente`, concluye el director de ERP de Axxon. D e inteligencia de negocios. Es uno de los más importantes Business Partners de IBM y comercializa marcas como McAfee (Sentrigo), VMWare, Riverbed y Fortinet, con oficinas en Rosario, Buenos Aires, Tierra del Fuego y Quito (Ecuador).

Edrans Javier D´Ovidio, CEO www.edrans.com (5411)5368 5839

Se trata de una empresa argentina especializada en outsourcing, desarrollo de software y servicios Cloud. Con base en Buenos Aires, tiene presencia en los Estados Unidos y Europa donde concentra el 95 por ciento de sus clientes. Es una compañía exportadora de servicios que trabaja en proyectos desafiantes implementando las últimas tecnologías Open Source del mercado global. Es Advanced Partner de Amazon Web Services y Technology Partner de Puppet. Entre sus clientes figuran Amazon, Naspers, Zappos, BID, entre otros.

Marcelo Weinbinder, CEO de everis Argentina www.everis.com (5411)5776-1700 Everis es una empresa del grupo NTT DATA que ofrece soluciones de negocio, estrategia, transformación digital y outsourcing. La compañía atiende los sectores de telecomunicaciones, banca, industria, Utilities, energía, administración pública y sanidad y alcanzó una facturación de 816 millones de euros en el último ejercicio fiscal. En la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 15 países. EY EY Aldo Peleson, Advisory División Head Partner www.ey.com/ar (5411)4318-1600 Los servicios que presta la compañía están orientados a la definición de planes y programas para dar seguridad y protección continua a los sistemas e información clasificada como crítica; a la aplicación de Inteligencia en las amenazas cibernéticas para reducirlas proactivamente de las empresas. Así también como en el diseño e implementaclón de soluciones integradas de Big Data y Analytics y a la automatización segura de procesos de negocio operativos (Robotics). ¦ gA (Grupo Assa) Roberto Wagmaister, fundador y CEO www.grupoassa.com (5411)4510-7200 Se trata de una compañía global de Digital Business Transformation (dBT) que tiene como objetivo crear valor mediante la transformación de modelos de negocios, procesos, personas y organizaciones. Con 25 años de experiencia en el mercado, buscan ser un socio estratégico para las empresas que desean alcanzar sus aspiraciones de negocios en la Era Digital, ya sean Pyme o corporaciones. Tiene un equipo de 1.400 colaboradores que atiende más de 41 mercados a través de 11 oficinas.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultaría.
Nicolás Tanos, socio fundador de intive-FDV Solutions.

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@Information Technology "Fusiones Exitosas"
Susana Fuentes

@Information Technology «Fusiones Exitosas»

@IT entrevista a nuestro socio fundador y CEO , Alberto Bethke para que cuente su punto de vista y experiencia sobre Fusiones Exitosas.
Aquí la transcripción de la nota.

Es usual que las grandes firmas apuesten a las fusiones o adquisiciones para mejorar su posición en el mercado. Pero estas operaciones pueden fracasar si no se tiene en cuenta el área de IT. Por Laura Siri En 2010, la aerolínea norteamericana Southwest Airlines se propuso adquirir otra más pequeña, AirTran. El acuerdo se cerró en 2011. En 2014 se produjo el último vuelo de AirTran. Pero la integración de los sistemas de reserva de ambas compañías demoró tanto que, todavía en su reporte anual de 2016, Southwest reconocía que seguían, en la práctica, siendo dos empresas. Sirve para ilustrar: muestra cómo los aspectos tecnológicos a veces son descuidados antes de emprender fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés).

Dicha omisión puede afectar gravemente los resultados beneficiosos esperados de la operación. Como advierte un paper de Strategy&, `un soporte tecnológico insuficiente en una fusión virtualmente garantiza que las potenciales sinergias en los departamentos afectados no se materialicen. Los departamentos de IT juegan un rol grande en el éxito o fracaso a largo plazo de estos acuerdos`. Según Ariel Waltuch, director de Strategy&r, sus conclusiones siguen muy vigentes.

El experto explica que al área de tecnología se le piden tres cosas durante un proceso de fusión o adquisición. Primero, que cuando se concrete la transacción no pase nada malo, lo cual no es tan simple como parece. Segundo, que capture las sinergias. A esto suele ponérsele mucho foco. No obstante, resalta Waltuch, una tercera prioridad debe ser ayudar a que la compañía compita en el mercado de una manera que realmente capture el valor estratégico de la operación, más allá de la simple reducción de algunos costos.

El problema es que a veces las primeras dos tareas abarcan tanto que la tercera queda algo relegada: `Ahí se destruye valor: cuando no se llega a pensar en la tecnología desde el diseño de la estrategia del negocio. Se pone el foco en el día a día y no se le da importancia a esto hasta algunos años después, cuando tal vez ya se disolvió parte de la inercia.

Para evitar este riesgo, desde el primer momento hay que asegurarse de estar pensando en lo que ocurrirá en cinco o 10 años y generar las instancias de gestión adecuadas para que la conversación sobre esto exista y para asegurarse de que todo lo que se vaya haciendo esté en línea y sea coherente con la estrategia de largo plazo`.

Para Waltuch el área de tecnología tiene que estar sentada en la mesa chica desde el comienzo: `Es importante traer a la gente de IT y evaluar realistamente cuáles son los desafios y las oportunidades y diseñar una estrategia de cómo operar desde el principio. Debe quedar muy claro cómo van a ser las líneas de reporte, quién va a decidir las cosas, qué decisiones proseguirán como estaban y cuáles cambiarán. Lo que no puede pasar en ningún momento es que haya incertidumbre`.

Alberto Bethke, CEO de la consultora Olivia, especializada en gestión del cambio, transformación e integración cultural, coincide: `En un proceso de fusión o adquisición, aconsejaría el involucramiento temprano del área de tecnolo- `El involucramiento temprano del área de IT es fundamental para la continuidad del negocio.` Alberto Bethke, CEO de Olivia

gía, porque es crítico para la continuidad del negocio, el día de la toma de posesión y los siguientes. A partir de que el área de tecnología sea involucrada en el proceso, debe presentar una estrategia que responda a los objetivos de la fusión. Esto implica, en el corto plazo, continuidad del negocio y, en el mediano y largo, captura de sinergias`. Según el ejecutivo, la tecnología hoy también es clave para diferenciar un negocio de otro, con lo cual la mirada experta del área es necesaria para añadir valor al proceso mismo de una adquisición o fusión y para contribuir a evitar resistencias, incertidumbres y boicot ante el cambio.

Buenas experiencias

Un caso de éxito que destaca Bethke, entre los que tuvo ocasión de participar, fue el de la adquisición de Petrobras Argentina por parte de Pampa Energía. En efecto, en febrero de 2017 los directorios de ambas compañías aprobaron la toma de posesión del 67 por ciento de las acciones de la primera por la segunda, quien constituye la mayor compañía eléctrica de la Argentina. Según

el CEO de Olivia, fue crucial la experiencia previa que Pampa Energía ya tenía en integración de empresas y que `Petrobras, sabiendo que iba a poner su unidad de la Argentina en venta, previo todo un plan para dar al adquirente una continuidad a los sistemas que se iban a traer del Brasil`, explica. Además, dice, `fue un logro de Pampa, una vez designada como compradora, haya aprobado ese plan y lo haya ejecutado tal como Petrobras lo había propuesto`. Por otra parte, en etapas `tempranísimas` del proceso, las áreas de tecnología de ambas compañías estuvieron involucradas y `ningún cliente ni proveedor percibió que el dueño había cambiado`, agrega. `Todos los empleados supieron en cada momento qué cambios había en los sistemas y qué nuevos procesos había que ejecutar. Y lo hicieron perfectamente bien. Hubo una preparación excelente y se concretó todo en un tiempo muy bueno, ya que no han pasado ni seis meses de la fusión y ningún negocio se vio interrumpido.` No es el caso de todas las M&A. Por ejemplo, en 2012, dos años después de que United se uniera a Continental Airlines, el sistema de reservas de vuelos había ya fallado dos veces, con caídas del sitio web y de los quioscos de venta en aeropuertos, lo que resultó en demoras y cancelaciones. Un proceso exitoso de M&A que ilustra el rol activo del área de IT es el de la compra concretada en febrero de 2017 de la banca minorista del Citibank en la Argentina por parte del Grupo Santander, dueño del banco Santander Río. La operación sumó más de 500.000 clientes, 70 sucursales y 2.000 empleados del Citi en el país; hoy, entonces el Santander Río tiene un total de 480 sucursales, más de 3,5 millones de clientes individuales, 260.000 clientes Pyme y 1.300 empresas corporativas. Como observa José Melián, gerente principal de Tecnología, Operaciones y Servicios Corporativos del Santander Río, `este tipo de procesos siempre terminan siendo una oportunidad para el área de tecnología porque llevan a revisar y preparar la propia infraestructura para una integración. El objetivo es que, en una primera instancia, el cliente nuevo no sienta un impacto negativo. En una segunda instancia, aportarle el valor agregado que la tecnología debe brindarle, del mismo modo que lo hace para los clientes que ya teníamos`. Lo que señala Melián acerca del impacto en la cartera es importante porque, por ejemplo, cuando el norteamericano Bank One se fusionó con el First Chicago NFD en el 2000, no se pudieron integrar bien los sistemas tecnológicos por más de dos años, lo que produjo una declinación del seis por ciento en los índices de satisfacción y una pérdida neta de 200.000 clientes en 2001. Por otra parte, un proceso exitoso de adquisición comienza mucho antes de que a un CIO le comuniquen que se viene una integración. En el caso de un deal como el del Citi, resalta Miguel Ángel Bilello, CIO del Santander Río, `500.000 clientes nuevos no se pueden absorber sin sistemas previamente robustos, muy bien preparados para recibir una nueva gran masa de clientes en poco tiempo sin afectar el servicio`. Después, añade, `hay que convertir todas las sucursales al estilo Santander, con un equipamiento mayor y diferente al de antes y volcar todas las cuentas, saldos y productos a nuestros sistemas. Son muchos procesos, cada cual con sus controles, actualizaciones y mejoras en la calidad de los datos`. Bilello observa que `antes de hacer el negocio uno debe saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo tardará`. Esto quiere decir que, si no advirtió que era demasiado cara o llevarla demasiado tiempo, algo falló en su estrategia previa como adquirente. Melián, por su parte, advierte que, `el vuelco tecnológico puede salir espectacular, pero si los clientes no tienen claro cómo usar esos sistemas, pueden sentir que las cosas se hicieron mal. Así que no solamente se trata de resolver lo complejo desde lo técnico, sino desde la usabilidad`. En este caso, el objetivo es finalizar todo el proceso hacia agosto. En total habrán sido para entonces unos ocho meses: `Un plazo muy corto comparado con otras experiencias. Vimos operaciones de este tipo en bancos de otros países que tardaron un año y medio o dos`, observa Bilello. Una de las razones por las que los tiempos se acortarán tiene que ver con que el banco viene haciendo un proceso de inversión muy fuerte, no solo en lo edilicio sino, como explica Melián, `en lo que no se ve, como la evolución de nuestros canales, o la ciberseguridad, la alta disponibilidad y la recuperación ante desastres`. Al momento de una fusión esto es fundamental porque, como suele decirse, cuando uno compra una compañía está comprando también sus datos y, por lo tanto, puede estar adquiriendo sus eventuales vulnerabilidades. Por ejemplo, una falla de seguridad de la información que sufrió el JP Morgan en 2014 se debió a un servidor olvidado que había sido sumado a la vasta red informática de la compañía después de una adquisición. Puede fallar No todas las historias son de éxito. Hay compañías que proyectan obtener sinergias y ahorros de millones de dólares producto de una fusión o adquisición y luego ven, por ejemplo, que sus plataformas tecnológicas y procesos son demasiados diferentes y que tardarán años en capturar el valor previsto. O, lo que es peor, que no

lo conseguirán nunca. `Esta es una de las principales causas que hemos visto en los últimos años de fracaso de los objetivos de una fusión. Porque para poder captar las sinergias es necesario tener éxito en unificar los procesos, equipos de trabajo y sistemas. Si cuando se hace la adquisición no se tiene en cuenta esto, puede verse luego que hay procesos muy diferentes que no son unificables a simple vista, o sistemas que están en plataformas demasiado distintas, que no dialogan entre sí, y culturas organizacionales totalmente disímiles. Esto es lo que generalmente ocurre`, advierte Bethke. Con una correcta previsión desde el inicio, Santander Río viene sorteando este tipo de riesgos. Como ilustra José Melián, `Santander Río tiene una cultura muy intensa del hacer, y Citi tiene una muy acentuada en la planificación y la estructuración. Además, Citi era una sucursal y Santander Río en la Argentina es una sociedad completamente local. Eso ha influido, porque algunos procesos del Citi eran manejados en otras plazas. Por ejemplo, la operatoria de tarjeta de crédito era procesada en Singapur, así que tuvimos que traer ese procesamiento para su gestión local`. Ariel Waltuch recomienda reconocer la complejidad que tiene la tecnología en procesos de fusiones y adquisiciones, debido a la cantidad de proveedores, variables y contratos involucrados. Desarrolla: `Hay que entender la dificultad de eso y tomarse el tiempo adecuado para avanzar en la forma correcta, conocer a los recursos y a la gente para tomar lo mejor de ambos mundos, siempre con la visión de largo plazo de quiénes queremos ser y cuál es el rol de la tecnología para la nueva compañía. Ponerse a descubrir los riesgos y las amenazas a la captura de valor cuando uno ya está embarcado en el deal no es una buena práctica`. El mayor problema con M&A, según el analista, es que en muchas compañías grandes e importantes todavía falta un modelo de gobierno claro que defina cómo se priorizan decisiones de tecnología que son propias del área versus las que son propias del negocio. `La desconexión entre el negocio y tecnología principalmente se da por problemas entre personas, pero fundamentalmente por falta de un modelo de gestión que permita resolver esas tensiones. Porque los recursos son escasos y alguien debe decidir a dónde van`, argumenta.

`Antes de concretar el negocio uno tiene que saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo podría demorar.` Miguel Ángel Bilello, CIO del banco Santander Río.

Integrar tecnología, sin fusionar empresas

Dos empresas no necesitan convertirse en una sola para tener sistemas en común. Es el caso de CARSA S.A, con sede central en la ciudad de Santa Fe, y Electrónica Megatone S.A., cuya oficina principal está en Resistencia. Ambas son firmas independientes, pero que gestionan en conjunto la marca Musimundo. En efecto, todas las sucursales de dicha marca en el norte del país son de CARSA, y las del centro y sur del país la explota Electrónica Megatone. Y cuando alguien entra en el sitio www.musimundo.com, es georreferenciado y lo que adquiera se encauza hacia los locales correspondientes a la empresa que opera en su provincia de residencia. Para el cliente es transparente, Hasta el momento, el frontend del sitio era un desarrollo a medida. Aparte, el backend de CARSA es de SAP para logística e in house para ventas. Electrónica Megatone tiene desarrollos in house tanto para logística como para ventas. Pero en 2016, como explica Pablo Gracia, director de Servicios de IT y Operacionales de CARSA S.A., ambas empresas se pusieron de acuerdo para `comprar una plataforma de e- Commerce de SAP llamada Hybris, que saldrá en vivo con un prototipo inicial en junio de 2017. Con este cambio, el usuario final verá un frontend con mayor funcionalidad y se le irán añadiendo incrementalmente nuevos servicios con el tiempo, para una mejor experiencia de compra`. Entre ese frontend y los respectivos backend hay una plataforma de integración desarrollada en forma conjunta. SAP Hybris crea asi, en la práctica, un efecto de fusión entre los backend de ambas compañías para el sitio compartido de la marca Musimundo, sin que las compañías mismas estén fusionadas ni vayan a estarlo.

Por Information Technology, Junio 2017

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La rentabilidad de la coherencia
Susana Fuentes

La rentabilidad de la coherencia

Paradójicamente vivimos en una sociedad que se supone hiperconectada, pero en Olivia vemos una brecha cada vez mas grande respecto a su conexión con la realidad.

La paradoja nos muestra que una sociedad donde la conectividad digital es un hecho y llega ampliamente en edades, demografías y condiciones sociales, las organizaciones y mas aún, las compañías con fines de lucro, empiezan a mostrar falta de coherencia estratégica entre las promesas de marca realizadas al mercado o su «reason to believe» y sus acciones. Donde más se ve esta disociación, es en la experiencia del cliente.Sino pregúntele a nuestros amigos de la industria de telecomunicaciones o retail. Estoy seguro que todos los lectores del Olivia News tienen alguna experiencia que aun les produce urticaria.

Según nuestro analisis, existen varios factores que están afectando a las organizaciones y al mundo en general para generar este resultado pobre en materia de experiencia vs/ promesa.

Estos son agunos factores intra y extra compañía que observo y que atacándolos a tiempo, pueden ayudarle a sumar coherencia estratégica:

  • La experiencia de los empleados con la marca es igual o más disociativa que la de los clientes, eso hace que cualquier compañía que tiene una fuerte exposición mediante sus empleados, no puede cumplir la promesa a sus clientes, ya que primero sus empleados no la han entendido, comprado ni ejecutado.

Recomendación: Desarrolle la experiencia de su empleado con la misma premura que pretende modificar la experiencia de sus clientes.

  • La velocidad del mercado y del mundo se ha visto tan acelerada por las tecnologías que la única constante es el cambio. Mientras tratamos de achicar la brecha entre lo prometido y lo ejecutado, ya se ha modificado la necesidad del cliente, el producto o el servicio que ofrecemos se desvaloriza o caduca y vuelve a aumentar la incoherencia.

Recomendación: Incorporar metodologías que aumenten nuestra capacidad de        ejecución como organización, aceptar el error como parte del proceso y nunca       nunca aceptar la incoherencia como punto de no retorno.

  • Las estrategias de centrado en el cliente, ya son moneda corriente en las organizaciones. No existen las que en el siglo 21 se animen a decir que el cliente es lo de menos. Sin embargo, en el último estudio de Gartner vemos que los CEOs en promedio dedican casi 58% del tiempo al crecimiento de la organización, mientras que solamente el 20% dedica el tiempo a entender y mejorar la relación con sus clientes directa o indirectamente.
  • Recomendación: la coherencia se inicia desde el nivel más alto de la compania. Y cuando proviene del nro1 esto se nota.

Estamos convencidos de que la coherencia sostenida en el largo plazo aumenta la rentabilidad y el valor de la compañía. Es muy difícil ganar un cliente pero no hay nada más rentable que un cliente fidelizado.

Hoy en día con las promesas no es suficiente sino que necesitamos cumplimiento de las mismas porque cada cliente satisfecho traerá muchos más. Nos lo demuestran indicadores como NPS y otros.

Estamos en el mundo donde la incoherencia es inevitable, sin embargo, la invitación es a pensar compañías que se animen a abordar esas incoherencias como punto de partida para desafiarse, crecer y entender que la carrera es por generar valor agregado.

 Nadie niega que habrá incoherencias en el camino, pero las organizaciones que generan valor son suficientemente inconformistas para entender que AMAN tanto a sus clientes y a sus empleados, que harán lo imposible en relación a la coherencia en el tiempo y el resultado será la rentabilidad de largo plazo.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador.`

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Se incorporan nuevos líderes de transformación en la banca
Susana Fuentes

Se incorporan nuevos líderes de transformación en la banca

Desde la visión de modernizar la estructura y los procesos de un banco tradicional para afrontar los nuevos escenarios competitivos y las demandas de agilidad por parte de los nuevos clientes, la transformación digital está impregnando por completo a la Banca, al punto que en algunos casos, plantea la creación de un modelo de negocio totalmente distinto, incluso en la orilla de lo bancario, por la existencia de empresas que ofrecen servicios financieros sin ser un banco.

En mayor o menor medida, toda la industria está atravesando por estas etapas o algunas de ellas:

  • Redefinir procesos y actualizar sistemas.
  • Mejorar o redefinir  los puntos de contacto para cumplir con una experiencia uniforme multicanal .
  • Rediseñar productos y servicios
  • Repensar el modelo de negocio

Estos estadíos no son necesariamente sucesivos. Los cambios  se van dando en los diferentes niveles y muchas veces se definen como proyectos simultáneos, sobre poblaciones diferentes, con impactos diferentes.

Son la Cultura y la tecnología los grandes pilares y a su vez, vehículos de  estos cambios. Sin ambos, no hay transformación digital posible.

A su vez, es imprescindible que toda la organización abrace la visión digital. Que los líderes de área, puedan abordar los proyectos con enfoques nuevos e incorporen equipos multidisciplinarios completamente distintos a los que conformaron hasta ahora.

En todo este proceso,, en el que ya están inmersos en mayor o menor medida todos los actores de la industria financiera, surge una pregunta : ¿Quién Liderará esta transformación Digital?. ¿ Existen los personajes internos que la empujen y la conviertan en una realidad tangible y adoptada voluntariamente por toda la organización ?

Efectivamente en esta velocidad transformadora, nacen nuevos roles, como los Change Managers que ocupan posiciones de aglutinadores de todas las iniciativas, incluso ordenados en nuevas estructuras, roles o áreas en las empresas como las CMO: que ya abundan en la Industria Financiera.

Estas posiciones tienen perfiles ¨blandos¨. Son personas focalizadas en la gente y entrenada para cambiar la cultura hacia una cultura digital que no descuide a las personas en el proceso de transformación. Gente que sabe comunicar, capacitar, armar comunidades de conocimiento, identificar y gestionar impactos, armar equipos interdisciplinarios y articularlos.

En definitiva, ya se está cayendo en cuenta de que no se puede depositar la responsabilidad del éxito en la incorporación de tecnología únicamente , ni en los cambios de maquillaje, ni en los vientos a favor del mercado ( si es que los hubiera ) e inclusive, ni en la capacitación en el uso de las nuevas herramientas, sino en aquellas personas que están conscientes del poder de crear una cultura organizacional que abrace y acompañe estos cambios.

El escenario actual requiere de estas posiciones, ya que a los players de la banca tradicional se sumaron nuevos competidores que ocupan actualmente posiciones relevantes, como empresas de crédito al consumo que pujan con más agilidad, tarjeteras y otros, ganando mercados donde los bancos tradicionales les cuesta hacer paso.

¿ Ha incorporado ya tu negocio a estos nuevos líderes ?

Por Mariano Vinocur, Director de Consultoría

 

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Educación Argentina en crisis, chicos sin futuro
Susana Fuentes

Educación Argentina en crisis, chicos sin futuro

Desde hace más de un mes, presenciamos acalorados debates en torno a la Educación. Y la última semana dejó la sensación de que estamos en el mismo lugar donde comenzamos un mes atrás. Pese a todo lo que se ha dicho sobre este tema que ocupa un lugar central en la agenda de los medios y las redes sociales, la conversación gira exclusivamente en torno a la paritaria docente y el reclamo de mejores salarios. Por ahora, sobran las discusiones respecto de los porcentajes y no hay lugar para reflexionar sobre el modelo educativo que forma a nuestros hijos.
Por más de tres generaciones estudiar ha sido prestar atención a la maestra, tomar apuntes, hacer la tarea y rendir exámenes. Entonces, no nos asombremos cuando nos encontramos con un sistema educativo desactualizado, desarticulado y obsoleto, con claros síntomas de falta de valor agregado para afrontar el mundo actual o el que vendrá.
Antes de dar otro paso en falso, reconozcamos dónde estamos parados. Según se desprendió del Operativo Aprender, el 41% de los estudiantes termina el secundario sin los conocimientos básicos en matemática y el 20% no comprende un texto básico. Son cifras que nos duelen. Estamos muy lejos de un modelo que prepare a los chicos para entender los fenómenos de inclusión digital como una ventana a crecer y ser agentes de cambio.
Como especialista en cambio, reconozco la complejidad del desafío y entiendo que nos encontramos ante el enorme reto de transformar una institución que se resiste a cambios reales en los últimos 500 años. Pero creo que, al igual que hicieron otros países, podemos plantear una transformación cultural del sistema educativo para que nos permita tener más herramientas de inclusión a futuro allanen el camino hacia la resolución de temas tan serios como el de la pobreza, por citar uno. En este contexto, preguntémonos de verdad si el sistema educativo argentino prepara a los chicos para imaginar ese futuro o si, en su lugar, se contenta con que sepan leer y escribir. ¿Tenemos un modelo de supervivencia o de superación?
Al igual que sucede en una organización que necesita transformar su cultura, debemos aceptar que es muy importante iniciar un proceso de transformación organizacional profundo. No se trata sólo de pensar en nuevos modelos de gestión o cambios parciales o si incluimos o no tablets.
La transformación cultural que está detrás de la discusión de porcentajes implica la defensa de los temores y las emociones que se sienten amenazadas por la incertidumbre sobre el futuro. Gestionar el cambio implica reconocer los intereses reales de los sectores involucrados; leer en las excusas el mensaje sobre sus expectativas con el fin de dar en la tecla con el mensaje y poder trabajar sobre lo que realmente está en el fondo de la cuestión.
Esto nos lleva a enfrentar la cruda realidad de que en la discusión por la paritaria docente subyace algo más profundo. Las resistencias al cambio siempre existen, de la misma manera que distintos actores asumen roles de liderazgo natural y otros simplemente ejercen su poder, pero los intereses y los miedos quedan ocultos detrás de las palabras.
Hasta que no leamos e interpelemos a las razones que subyacen, no sabremos qué debemos modificar para promover procesos de renovación, acordes a las exigencias de un mundo cambiante. Mientras tanto, la Educación sigue esperando y los chicos sin ir a clases, aunque sólo sea para leer y escribir.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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@PRENSARIO TI Latin América : "Olivia se consolida en América Latina"
Susana Fuentes

@PRENSARIO TI Latin América, Consolidación de Olivia en Latam

Olivia anuncia su fusión con BYG, empresa de servicios que trabajará bajo su marca, cuya oferta abarca servicios de procesos de transformación, gestión del cambio y cultura organizacional en Latinoamérica.

Alberto Bethke, presidente para América Latina, indica: ‘La fusión bajo la marca Olivia brindará a los clientes locales los beneficios propios de contar con profesionales con una mirada local, y el respaldo regional de nuestro equipo de más de 80 consultores con experiencia en proyectos realizados en Argentina, Perú, Colombia, Brasil, México y otros mercados de la región. La especialización de BYG en áreas tecnológicas y de servicios, tanto en la parte estructural como en la evaluación de soluciones, será un gran aporte para nuestras operaciones en la región, fortaleciendo su oferta de servicios y la relación con sus clientes’.

‘Creamos un proceso de transformación a la medida de cada una de las organizaciones con las que trabajamos para permitir que su cultura promueva la generación de ideas, fomente la creatividad, se reduzcan los riesgos y puedan llevar la transformación deseada a su máxima expresión’, concluye.

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"Imaginar nuevas maneras de hacer negocios"
Susana Fuentes

«Imaginar nuevas maneras de hacer negocios»

Agradecemos a Guillermo Brinkmann, Managing Director at SAP Latin America South

La transformación digital no consiste sólo en agregar más tecnología. Se trata de repensar la forma en que una organización interactúa con su entorno comercial. Es un gran desafío, no sólo para los departamentos de TI, sino principalmente para el negocio.
El punto central es que hoy cada CEO está repensando su modelo de negocio. Todas las industrias en todas las regiones revisan las formas tradicionales de generar valor. En algunos casos ocurre más rápido que en otros, pero ninguno parece quedar exento del fenómeno. ¿Por qué? Porque las empresas buscan nuevas fuentes de ingresos, ampliar su base de clientes y crear mayor fidelidad a la marca a través de productos y servicios innovadores.
Grandes ideas como SAP Ariba, la mayor plataforma de e-commerce del mundo, MercadoLibre o el mismo Facebook son ejemplos de empresas o productos que surgieron de una idea potenciada gracias a la tecnología, pero su carácter disruptivo es anterior a la elección de la plataforma para desarrollarlos. Disruptivo es haber pensado una empresa de alojamiento sin contar con edificios u hoteles propios, como hizo Airbnb. Se trata, en definitiva, de imaginar nuevas formas de conectar instantáneamente proveedores, activos, empleados, socios y, por supuesto, clientes, a través de todos los canales y dispositivos que ellos elijan usar para vincularse con el negocio. La tecnología es un facilitador para instrumentar la idea. Por eso la herramienta también debe ser la mejor y la más flexible, probada y rápida para conservar la agilidad para el cambio.
El CEO tiene la responsabilidad de liderar este proceso y, al mismo tiempo, debe ser un buen líder para lograr que el resto de las áreas de la compañía comprendan el proceso que inicia y ayuden a construir una renovación punta a punta. La transformación digital implica nuevas experiencias de cliente, nuevos modelos de negocio y nuevos productos y servicios que se basen en los datos. Es fundamental estar preparado mentalmente para afrontar el desafío. Porque la falla no suele radicar en la implementación. Lo que lleva a la frustración son los bajos niveles de adopción de una herramienta clave para la mejora del negocio, el rechazo a un cambio en los procesos y la negación a los viejos usos y costumbres por el sólo hecho de no querer probar lo nuevo.
Si llegaste hasta acá es importante que sepas algo, más allá de tu cargo o rol dentro de la organización que formas parte: desde tu lugar, es posible contribuir a generar un cambio y ayudar a lograr que tu área u organización dé un paso hacia el futuro. Comienza por mirar los procesos diarios desde otra perspectiva, comprender cómo podrían funcionar mejor con más o distinta información y cómo se lo podría enriquecer para que, tanto tú como tus equipos puedan trabajar mejor. El sólo ejercicio vale el esfuerzo. Todo lo demás vendrá por añadidura.
¿Ya hiciste la prueba?

Por Guillermo Brinkmann, Managing Director at SAP Latin America South
guillermo.brinkmann@sap.com

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Los 5 balones de oro no son casualidad
Susana Fuentes

Los 5 balones de oro no son casualidad

Todos conocemos a Messi. Al goleador, al que nos deslumbra en el campo de juego, al jugador diferente y que hace la diferencia. Sabemos que rompe récords y acumula títulos y reconocimientos. Cómo el quinto Balón de Oro que acaba de otorgarle la FIFA al mejor jugador del mundo en la temporada pasada.

Detrás del jugador, del personaje que vemos, hay una persona y una personalidad que hacen que sus logros no sean casuales. Poco sabemos de la persona, es introvertido, no habla mucho de él, escapa de la vida pública en cuestiones extrafutbolísticas, pero gracias a la carta publicada por su amigo Xavi nos enteramos de algunas cuestiones que explican al fenómeno. Gracias Xavi por estas líneas, y por mostrar al líder detrás del jugador exitoso. Ahí Xavi nos muestra a Messi cómo un gran “perfeccionista”. Ahí empezamos a entender: puedes tener un año bueno o dos, pero llevar el tiempo que lleva Messi demuestra un carácter inusual propio de alguien al que no sólo le gusta lo que hace, sino que es un perfeccionista, que nunca tiene suficiente. Eso le ha permitido evolucionar en un ambiente súper competitivo, y en todas las facetas del juego. Messi se equivoca, comete errores, pero esa personalidad lo lleva a superarse, mejorarse, aprender. Eso le requiere hasta enojarse consigo mismo y frustrarse, pero para sacar más de sí mismo, sin resignación o limitarse. Messi no es complaciente ni con su juego, ni con su equipo. Pero es sostenidamente el mejor gracias a eso.

Xavi nos muestra otra faceta de su persona. Sus valores. Dice que es educado, respetuoso, humilde, nada agrandado. Tiene un corazón enorme, es generoso y lo define como un “tipo legal”: va de frente, y no te traicionaría jamás.

En varios ámbitos de la vida podemos encontrar otros “Messis”. Elegidos que parecen estar siempre por encima de los demás. Son pocos, a veces únicos, pero existen. Son los que se destacan en otras disciplinas deportivas, las artes, la música, pero también liderando comunidades, organizaciones y empresas. Son los que sostienen a sus organizaciones siempre en el liderazgo de la misión que decidieron tener. En el ámbito empresario se reflejan en aquellas organizaciones que siempre lideran su segmento, que evolucionan, que son las preferidas por los clientes, que innovan, que se consolidan como ejemplo a través del reconocimiento de sus marcas.

Los atributos en el ámbito empresario para lograr este éxito sostenido no son diferentes a los de Messi: perfeccionismo y valores, y actuar con el ejemplo (la exigencia comienza con uno mismo). Pero éstos van todos juntos de la mano. Líderes exigentes y perfeccionistas hemos conocido todos. Pero si esto no va acompañado por valores tales cómo el respeto, la educación y la humildad, tenemos jefes déspotas, inconformistas, que pretendiendo sacar lo mejor de sus equipos terminan cosechando discordia, competencias traicioneras, falta de colaboración y un ambiente tenso que anestesia la innovación y el desarrollo. A su vez, líderes con valores pero poco exigentes, generan equipos de trabajo complacientes sin aspiraciones de superación y mejora, con lo cuál se verán superados y perderán (o no alcanzarán nunca) el éxito o el liderazgo en su segmento.

La exigencia al perfeccionismo comienza con uno mismo. Esa actitud nos otorga liderazgo y ejemplo sobre el equipo. Al contrario, no resulta creíble. Perfeccionistas atraen a otros perfeccionistas, y esto se convierte en un círculo virtuoso. Se convierte en el equipo que triunfa, disfruta, crece y mejora. No es cierto que la exigencia y el deseo de superarse constantemente traiga una vida de frustraciones y negativismo. Es la decisión de vivir una vida épica y llena de sentido. Por supuesto que requiere un esfuerzo. Estoy seguro que mientras muchos adolescentes miraban la televisión o pasaban el tiempo en juegos en la computadora, Messi estaba entrenando y pateando millones de tiros al arco, hasta sacar el tiro perfecto, el que hace que cada vez que toque la pelota haga magia. Así en todos los ámbitos de la vida. “El genio es 1% de talento y 99% de trabajo duro – Albert Einstein”. Pero vale la pena: es la diferencia entre vivir o sobrevivir. Y hace al éxito.

Gracias Messi por el ejemplo. Gracias Xavi por contarnos esto.

Por Alberto Bethke, presidente Olivia Consultoría

alberto.bethke@olivia-la.com

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¡A mi no me pagan comisión por esto!
Susana Fuentes

¡A mi no me pagan comisión por esto!

Estoy convencido de que los mayores procesos creativos nacen de las crisis personales que podemos experimentar.

Para darles un contexto, les cuento una pequeña anécdota personal: hace más de un año intenté comprar un TV LEd, por lo que fui a una de las esquinas mas importantes de la City porteña donde se encuentran los 4 mayores retailers de Buenos Aires.

Después de un pequeño research, como me declaro un consumidor curioso y tremendamente detallista, hice mi matriz de comparación. Para mi sorpresa, en todos los locales se ofrecía exactamente lo mismo.

  • Mismo tv, símil marca, mismo precio, misma condiciones comerciales y financieras .

Si entre uno y otro local, la diferencia era de 20 metros, ¿cómo tomas la decisión de compra? Simple: fui a la tienda que mejor me recibió.

EN 15 minutos ya tenia mi orden de facturación, en 5 minutos más realicé el pago y hasta ahí, todo perfecto. Pero me enviaron a Despacho, donde comenzó la pesadilla.

Estuve 90 MINUTOS esperando ! Mi paciencia se fue en picada, casi como las estadísticas de Scioli en la elección a presidente.

Cuando le pregunté al responsable de despacho por qué tardaba tanto. Su

respuesta fue: “ si estas apurado habla con el vendedor, a mi no me pagan comisiones ”. Prefiero no contar el final de la historia por  potencialidad de  Juicios por daños y lesiones.

A partir de esta crisis, que me llevó unos días procesar, surgió en  Olivia la misión de diseñar nuestro servicio de Experiencia de Cliente, basado en la cultura de una organización.

Claramente en un mercado donde están todas las variables comoditizadas la diferencia esta en la experiencia.

No es que no existan en el mercado ofertas de servicios que mapean la experiencia del cliente e intentan mejorarla, con una mirada estratégica, utilizando técnicas de vanguardia como design thinking. Ofertas que intentan integrar el uso de tecnologías top in the rank, nuevos modelos de lay out, etc. Pero la mayoría no tiene en cuenta “ el factor cultural que está impreso en las personas” . Convengamos que invertir en el lay out no garantiza la experiencia, sin embargo, el comportamiento único e irrepetible de un empleado, el compromiso por dar servicio o la expresión de su cara en el momento en el que se está concretando la venta, sí la garantiza.

En Olivia estamos desarrollando proyectos que integran el desarrollo de la experiencia con la cultura organizacional lo que hace que en el punto de contacto con el cliente, se traspire lo que la marca comunica y sus valores asociados.

Una compañía puede gastar millones de dólares en publicidad, pero si falla el equipo de empleados responsable de hacer sentir al cliente lo que la marca quiere trasmitir, se convierte en una inversión enorme  destinada a generar incoherencia.

Por eso en Olivia destinamos todos nuestros esfuerzos a mostrar a los tomadores de decisiones el valor que tiene la cultura y su incidencia en la última línea. Ya que con una cultura potente, tendrán menor rotación de personal, clientes fieles y finalmente Brand lovers.

Alinear todo con la cultura, significa alinear la visión de la compañía con los procesos con kpis que se ponen, los equipos  y valores declarados.

En definitiva, poner en práctica esos valores en cada punto de contacto con el cliente es lograr que nunca una  respuesta sea : “ Yo no cobro comisión….”

By Ezequiel Kieczkier, Socio Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

 

 

 

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Reunión Olivia
Susana Fuentes

Las culturas de las organizaciones están en jaque

Cada generación se agrupa por modelos mentales que les corresponden. Supuestos y creencias que hacen a quienes son desde una personalidad generacional. En un rango que aproximadamente dura unas 20 años, todos los modelos mentales compartidos creados en función a mismos paradigmas familiares, políticos y sociales. Toda la generación tiene similares pensamientos, actitudes y comportamientos.

El tipo de realidad que crean a nivel generacional corresponde a sus sistemas de creencias, y cuando una misma realidad es compartida por varias generaciones, la realidad es la que generan las masas. Hay dos generaciones que corren con ventaja, los baby boomers que en el mundo corresponden a 1.4 mil millones y la más reciente Generación Y con 2.3 mil millones. Si sumamos voluntades, estas generaciones pueden hacer torcer la realidad hacia sus intereses. Esto genera un quiebre importante, porque nos encontramos con una lista de intereses que equilibran la balanza de los valores. En un futuro cercano van a cambiar las formas en las que hacemos las cosas en las organizaciones porque hoy hay razones que alejan a estos nuevos jóvenes. Desde horarios más flexibles, hasta conexión 7 x 24 vía Mobile para estar trabajando donde quieran, como quieran y cuando quieran.

Los baby boomers tienen una forma de hacer las cosas de manera más rígida, tienden al control, hay mayor utilización del hemisferio izquierdo, por ello es que su pensamiento es mas tendiente a los racional.

La generación x es la que comienza a transformar el paradigma del trabajo, llevandolo de un modelo clásico donde el trabajo es igual al sacrificio a un modelo donde predomine el bienestar con lo cual se busca disfrutar el mismo, tomándolo no como una obligación sino como una elección. Para los mas “profundos” un trabajo que no este ligado a su propósito personal; no es una opcion. Este es el camino que toman los milenials llevandolo un escalón más alto en esta escala de “disfrute” en la vida. Esta generación considera que el largo plazo es algo que ellos no controlan. Que el foco debe estar en el presente, conectado, para poder experimentar el máximo.

Los Boomers tienen su “deber ser” con foco en encontrar la sustentabilidad, y en el camino, posicionarse con símbolos de status. Les encanta que todos estén presentes, tienen que ver las caras para creer que el resto esta realizando lo que les corresponde.

Los tiempos están cambiando, todas las realidades que experimentamos se ven amenazadas constantemente como si no pudieras planificar nada ya que por más que tengas todo en blanco sobre negro, las cosas, rara vez, salen de acuerdo a lo esperado.   Esta es una generación que está más adaptada al cambio, los tiempos que manejan son otros, hasta con otra sensación de duración del mismo. Esta generación esta acostumbrada a vivir el “mientras tanto”, eso, que las generaciones anteriores casi que evitamos vivir. El foco lo tenemos en el final, y mientras para unos el “fin justifica los medios”, para los otros, el foco puesto en conseguir su objetivo lo más rápido posible.

En esta década, el éxito dejo de ser status o llegar a retirarse joven y rico. Hoy el éxito esta puesto en disfrutar. Hoy es exitoso el que integra su trabajo a su vida personal volviéndose un motor de alegría, plenitud y bienestar.

Las culturas de las organizaciones están en jaque.

Se convertirá en una ventaja competitiva quien aprovecha la diversidad generacional cultural para obtener diferentes puntos de vista en función de quienes son sus clientes y los resultados que se plantean. Al no integrarse, conocer como piensan, que les es importante, no logramos la empatía necesaria que se da luego de la aceptación del otro. Cuando miramos lo resultados, todos pueden contribuir desde su ser para potenciar. El poder que tenemos para limitarnos cuando no actuamos responsablemente ante los contextos que se generan por estos gaps generacionales tan marcados y que  puede llevarnos a perdidas importantes, es el mismo poder que, cuanto más integrado y alineados, potenciará la innovación y la búsqueda de resultados más ambiciosos que  los deseos de los stakeholders mas influyentes.

Por Hernán Pisotti – Socio Fundador 

hernan.pisotti@olivia-la.com

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¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?
Susana Fuentes

Ingenio humano para el cambio

El precio de petróleo está en su nivel más bajo de los últimos 7 años. Los productores de soja se deberán conformar con precios a la mitad de lo que acostumbraban cobrar hace 2 años. El valor del cobre cayó a niveles de los años 2008/9 y no se puede establecer aún cuál será su piso. Seamos sinceros: nos espera un período de bajos precios de commodities.

En América Latina, zona totalmente dependiente para sus ingresos de los mercados de commodities, este tema genera gran preocupación entre economistas, políticos, analistas, empresarios e inversores. “Se acabó la fiesta”, se podría decir a la merma de ingresos para las empresas y la región en general. Lástima que lo producido de la “fiesta” no se haya destinado a generar bases sustentables de crecimiento e infraestructura necesaria para producir ingresos alternativos, pero esto será debidamente aprovechado por políticos de todo tipo de color en el ambiente de cabotaje. Lo nuestro es el análisis cultural en empresas y organizaciones, así que no nos queda otra que concluir que en la región somos hijos del rigor y recién reaccionamos frente a la crisis o cuando el cambio nos pega una bofetada en el rostro. En este sentido, con la baja del precio de los commodities, nos enfrentamos a una excelente noticia o una excelente oportunidad.

En este sentido, podemos decir que una empresa que ve mermado sus ingresos por la caída de precios fuera del control de la misma tiene 2 posibilidades para intentar mantener o mejorar sus índices de rentabilidad:

  • Diferenciar sus productos, o sea descommoditizarlos, introduciendo valor agregado o servicio a su producto tradicional
  • Generar eficiencias de producción, cadena de suministro, gestión, etc, con el objetivo de reducir el costo total.

Cualquiera de las dos alternativas requiere que las personas se sienten a pensar, crear, diseñar, conversar, debatir en la búsqueda de caminos que si no hubiese caído el precio, probablemente no se hubiese sentido la necesidad de hacerlo. O sea que lo que se motoriza es la utilización del ingenio humano, que surge de pronto cómo el activo diferencial de la empresa. Es en este momento que surgen tecnologías nuevas, procesos eficientes, nuevas aplicaciones, sentido de urgencia, apertura para conquistar nuevos mercados, innovación en productos y servicios y prestamos atención al diseño. En este proceso surge también el trabajo en equipo, mediante la convergencia en la resolución de un problema común de personas de diferentes profesiones, especializaciones, conocimientos y prácticas. Estos efectos en cadena producen una espiral de creatividad e innovación que significará un salto cuántico en la forma de ver los problemas y buscar soluciones, que llevarán a la empresa a redefinir su modelo de negocios y su posición competitiva. Todo esto es tan bueno que en lugar de crisis de supervivencia, se generará un enorme entusiasmo colectivo en las personas de la organización, quienes amarán su trabajo y su empresa, y estarán dispuestos a dar ese cuarto de milla adicional que separa a los buenos de los excelentes.

Pero, un momento! Esto realmente funciona así?

Lamentablemente en la lógica ejecutiva el camino es inverso: Si bajan los ingresos por factores de mercado, tales cómo la baja mundial de los commodities, entonces hay que revisar el presupuesto de gastos para “adecuarlos” a la nueva realidad. Se suprimen todos los costos y gastos considerados superfluos, incluyendo los costos de capacitación, beneficios al personal y similares, se “exprime” la productividad de maquinarias y personas (al fin y al cabo para el estado de resultados es lo mismo), se cortan gastos en mantenimiento y por supuesto se eliminan los proyectos de inversión. Esto va acompañado de muy cuidadosos informes a los accionistas, dónde se destaca que la pérdida de ingresos no es la “culpa” de los ejecutivos de la empresa, y en consiguiente se ha hecho una excelente gestión en recuperar algún puntito de margen mediante un esfuerzo sobrehumano en cortar costos y buscar eficiencias.

Sabiendo que esto último va a ocurrir, es que nos permitimos sugerir el camino diferente, comentado en los párrafos de arriba que es el que denominaríamos el camino de la innovación, que sólo surgirá de agudizar el ingenio humano. La baja de los precios de los commodities representa una enorme oportunidad. Para el mundo en general esta baja representa una disminución en el costo de las materias primas, bajas de precios al consumidor (tales cómo las bajas a los precios de las naftas que se produjeron en todas las economías razonables del planeta), disminución de la inflación, mayor acceso a bienes y servicios. Para empresas y países que dependen del precio de los commodities tiene 2 alternativas:

  • Lamentarse, ajustarse, y esperar que la crisis de precios pase (con suerte algún conflicto bélico revierta la tendencia rápidamente), o
  • Potenciar las capacidades de las personas, agudizar la innovación y la creatividad, y convertir el fin de fiesta en una oportunidad de redefinir el negocio y redoblar la apuesta futura logrando diferenciación y mejor posicionamiento competitivo.

Al fin y al cabo, muchas de las culturas más innovadoras y más prósperas del planeta corresponden a aquellas que no son productoras de commodities o que nunca se beneficiaron de altos precios, sino que muy por el contrario sufrieron del castigo de los mismos.

Por Alberto Bethke; Socio y Presidente Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com

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