Homo Digitales
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Homo Digitales

¿somos el nuevo eslabón de desarrollo?

Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.
Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.

La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.

Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.

¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.

Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.

Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.

A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia

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Verticalismo, autoritarismo y resistencia
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Verticalismo, autoritarismo y resistencia

Definitivamente el campeón de esta Copa América ha sido el VAR.

Fue, por mucho margen, de lo que más se habló y quién más partidos definió. Suena insólito pero la última tecnología incorporada por la FIFA vino a chocar con todos los hábitos y tradiciones del fútbol, al menos en Sudamérica.

Pensado inicialmente como un recurso para impartir Justicia en algo tan simple como el deporte, el propósito del VAR en su desarrollo tecnológico es aumentar la equidad y la justicia de los fallos de cualquier partido profesional. Sin embargo, nos queda la sensación que hizo todo lo contrario.

Al igual que en el fútbol, en las organizaciones y en la sociedad misma se ven patrones similares ante la adopción de una tecnología cuando es impuesta sin planificación seria. No es suficiente con que sea un buen desarrollo con tecnología de punta. El trabajo en su adopción y en la gestión de las consecuencias que ella traiga son la clave para maximizar el valor de la inversión y alcanzar la satisfacción por su implementación y resultados. Ninguna de estas cosas parece haberse dado en el caso de la Conmebol.

El nivel de interrupción y falta de foco que ha generado el VAR distorsiona el deporte y evidencia que esta herramienta fue impuesta en lugar de buscar que fuera adoptada. Desde que se ha puesto en marcha, no se han buscado variantes para mejorar su sistema ni preparar mejor a los árbitros para su uso. Técnicos y jugadores no muestran consenso y restan legitimidad en definitiva ya no a un partido sino a todo un torneo.

En toda organización, las únicas respuestas válidas son aquellas que logran contar con un consenso de los actores sociales relevantes que participan de ella. La falta de acuerdo que se vive en este momento es un síntoma de esa falta de consenso. La FIFA y la Conmebol no han cambiado acorde a los tiempos. La verticalidad con la que fueron creados ya no funciona. El top-down corporativo deja de tener sentido y los líderes que no estén dispuestos a aceptar este cambio, irónicamente, dejarán de ser líderes. Por más órdenes que den y tecnologías que quieran imponer. Reemplazar el tradicional esquema en cascada por un efecto de contacto y viralización es el paso clave para construir el verdadero cambio cultural que se necesita. Y en este punto hay una línea de corte clara entre las autoridades y los verdaderos protagonistas del espectáculo.

Más aún, cualquier cambio cultural exitoso basado en tecnología está plagado de acuerdos y eso requiere un mayor desafío que es el de diseñar y articular un proceso que tiene que ver poco con tecnología y mucho con una mirada sistémica enfocada en las personas y usuarios que la utilizarán. Hasta que eso no se entienda, todo tipo de imposición seguirá chocando contra el sentido común y los acuerdos continuarán si aparecer.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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Futbol y Cultura
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@La Hora “Fútbol y multicultura”

Transcripción de nota del Diario La Hora.

Está claro que tener gente diversa y de distintos orígenes trae valor a las empresas, y que la multiculturalidad ya es algo evidente.

Hasta hace un tiempo sabíamos que en el país vivían muchas personas de Argentina, Perú o Bolivia, pero no necesariamente nos topábamos con ellas en el trabajo. Y si analizamos el tema de ‘encajar’ en un ambiente de trabajo para un extranjero, uno puede dividir la responsabilidad en ambas partes: colaborador y empresa. Pero, ¿cómo podemos congeniar y partir de buena forma una relación que nos lleve a un resultado positivo en el tiempo? La respuesta meta dio ¡el fútbol!

A pesar de no ser un gran futbolero, algo sí está claro: cuando llega alguien nuevo al barrio, al colegio o a cualquier grupo social, ir a jugar un partido de fútbol o sólo comentar alguno abre muchas puertas. En general, el deporte es como el lenguaje universal donde las culturas se unen y pueden participar y aportar cada una desde su individualidad.

El fútbol cuenta con reglas claras y genera un espacio donde podemos compartir algo entretenido en un marco de respeto.

En términos generales, sabemos a qué atenernos, cómo actuar y qué esperar del otro. El fútbol en sí se transforma en un espacio cultural definido, que nos permite desenvolvemos, aportar, participar -independiente de donde vengamos-, con tranquilidad y entusiasmo.

Las empresas que quieran prevalecer y sacar el mejor provecho, no sólo de la multiculturalidad, sino de una apertura total y consciente de integración, deben tener sus reglas claras, definir su rumbo y modelar la cultura deseada. Así, pueden trabajar de mejor forma con las personas que llegan y ver cómo son un aporte a la cultura definida, moldeando desde ahí el crecimiento futuro.

Por:  Marcelo Blechman, socio Olivia

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Pidiendo un Milagro, dependemos de nosotros
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@Télam “Dependemos de nosotros mismos”

Transcripción de la nota de opinión publicada por @télam y escrita por @Gabriel Weinstein, socio de Olivia

El seleccionado argentino de fútbol enfrentará mañana domingo a Qatar, envuelto en las dudas renovadas que dejó el empate ante Paraguay. Sobre el sistema de creencias que acarrea la selección como mochila opinó para Télam Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora dedicada a la capacitación organizacional e integrante de la planificación estratégica de Clubes TED Ed.

Gabriel W: Se dice que la Argentina es un país con 40 millones de DT. Cada uno tiene su teoría sobre porqué la Selección no gana, no hace goles, ni siquiera gusta ni emociona.
Algunos culpan al técnico y a los dirigentes, otros a los jugadores o a los periodistas. Las versiones incluyen desde preferencias y estilos de juego, pasando por el lobby del negocio deportivo, hasta conjeturas del campo psicológico o incluso de la mística.

Pero los partidos pasan, cambian los técnicos, los jugadores, los sistemas de juego, y la falta de resultados va echando por tierra una a una las hipótesis. Lo que permanece es el desconcierto ante eso que nos parece inexplicable: que los dirigidos por Lionel Scaloni estén a un paso de volverse en primera ronda de la Copa América.

Pero no pasar a octavos de final no es más que una de las posibilidades matemáticas del torneo: los equipos que no ganan no avanzan. Sin embargo, una Copa América sin Argentina es un escenario que se nos presenta como inconcebible.

Esta percepción -que seguramente no es la que tienen en cada campeonato los hinchas de Paraguay o Bolivia, por ejemplo- es síntoma de un problema real que atraviesa hoy la Selección: la “mochila” del sistema de creencias que nos lleva siempre a pensarnos “campeones del mundo”.

Perdimos ya tres finales internacionales (en muchos países nos consideran subcampeones eternos) y en Rusia llegamos al partido contra Francia con el último aire. Pese a toda esa evidencia reciente, cada vez que compite la Selección esperamos resultados extraordinarios. No solo queremos que gane, pretendemos que arrase; que pulverice 5 a 0 a todos los rivales, que Lionel Messi eluda once jugadores cada vez que toca una pelota y que quienes juegan en Europa tengan, con tan solo algunos días de práctica, el mismo rendimiento que en su club.

Es cierto que los argentinos tienen este alto nivel de expectativas pero no son los que pisan el césped. Así y todo, no es inocente el efecto de ese contexto. El psicólogo cognitivista Albert Ellis, para desarrollar su terapia racional emotiva conductual, estudió cómo el mismo acontecimiento puede generar distintas consecuencias de acuerdo al sistema de creencias en el cual se inscribe. Con cada hecho se conforma un esquema de emociones, pensamientos, acciones, valoraciones y demandas con el cual lo interpretamos.

Bajo esta teoría el mismo acontecimiento puede tener consecuencias diferentes por la opinión o perspectiva que las personas se forman sobre él. Por ejemplo, llegar a tres finales internacionales sería motivo para festejar si le hubiera ocurrido a los equipos de Qatar o Perú, por ejemplo. Para nosotros fue trágico.

Esa tragedia pesa en la cancha. Le pesa a Messi, aunque desde Rusia hasta ahora aprendió a no dejarse derrotar por la frustración después de cada partido. Le pesa al Kun Agüero, que es el goleador máximo de la Premiere League pero con “la celeste y blanca” no puede patear al arco en 90 minutos. Le pesa a Angel Di María, Nicolás Otamendi y Paulo Dybala ser discutidos en su Selección cuando brillan en las ligas más competitivas del mundo.

Les pesa a todos intentarlo una y otra vez sin llegar al objetivo, sin darse cuenta de que esa meta que no alcanzaron no es más que una vara muy alta arraigada en un contexto determinado de expectativas.

¿Podría haber solucionado esto Scaloni con un simple cambio de nombres en la lista de titulares? Mi pálpito es que no, porque en la medida en que el sistema de creencias sea el mismo, la “mochila” afectará a cualquier futbolista del plantel.

Los condiciona cada vez que se ponen la celeste y blanca, incluso si es su debut: a los referentes porque vienen transitando hace tiempo este proceso, y a los nuevos porque llegan con la expectativa de probar y en cuanto un par de jugadas les salen mal, terminan subsumidos en ese mismo contexto.

Por eso, para salir del estado en el que está la Selección lo que tiene que mudar es el contexto, que sigue siendo el mismo porque permanece el sistema de creencias. Si eso no cambia, no importa qué 11 nombres estén en la lista ante Qatar, nunca se producirá un proceso de transformación.

Claro que siempre podemos esperar un golpe de suerte que, de casualidad, permita que se empiecen a dar los resultados que generen confianza en la gente, de manera que modifique su sistema de creencias. La dificultad es que después de tantos años sin ganar nada y teniendo al mejor jugador del mundo, el único logro que parece satisfacer a los argentinos es salir campeón.

Si no lo logramos (otra vez), la buena noticia será que para comenzar a modificar nuestras creencias a tiempo para el próximo compromiso internacional, como se suele decir en el fútbol, “dependemos de nosotros mismos”.

Nota original aqui
http://www.telam.com.ar/notas/201906/369357-dependemos-de-nosotros-mismos.html

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Susana Fuentes

@La Nación “Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras”

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

“Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual”.

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo “es una familia”. Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.
Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el “adulto” y al empleado como el “niño” que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

“Pasar de tener una relación de “padre a hijo” a una de “adulto a adulto” produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades”, afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien “un líder paternalista, incentiva y “se hace querible”, no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo”.

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original desde su fuente https://www.lanacion.com.ar/economia/liderazgo-paternalista-un-estilode-conduccion-con-luces-y-sombras-nid2258227

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Cambio Cultural
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@iprofesional. El fin de los liderazgos negativos

Reproducción de nota en @iProfesional

El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe.

Según diversos estudios, se trata de uno de los elementos más importantes de la experiencia del empleado, el que más impacta en su desempeño y, en última instancia, el que empuja a muchos buenos colaboradores puertas afuera de la organización.

Los malos jefes quedan en evidencia cuando se analiza el índice de rotación de una compañía: o es muy alto, lo que implica que los buenos recursos se le escurren a gran velocidad, o es nulo, lo que significa que, a la hora de contratar, eligió personas con valor de mercado cero.

Se conoce como “jefe potenciador”, precisamente, a aquel que muestra compromiso con el propósito organizacional, conoce la estrategia de la compañía y desarrolla iniciativas acordes para que sus liderados transiten en esa dirección. Un hombre que se detiene a pensar y que apela a las variables blandas de interacción personal para fomentar la escucha, la opinión y la formación de su gente. No “baja línea”, sino que, a través del ejemplo y generando entornos de libertad y autonomía, guía a su equipo hacia los objetivos.

Algo de esto se vio claramente en la semifinal de la Copa de Campeones de Europa, esta semana, entre el Liverpool de Inglaterra y el Barcelona, donde el técnico alemán Jürgen Klopp trabajó con sus jugadores en las oportunidades para alcanzar la meta.

En las mismas palabras de Klopp, era difícil hacer un gol siendo predecibles, por eso, permitió que su equipo sea impredecible.

La meta, llegar a la final; la oportunidad, el alto grado de distracción del Barcelona en las instancias de transición entre una pelota parada y la orden del referí. El resto, lo hizo el equipo sin una orden previa. Agilidad, frescura, inteligencia y, sobre todo autonomía con propósito.

Lo mismo que ocurrió este miércoles con el Tottenham del argentino Mauricio Pochettino (en foto) frente al Ajax y su rígida estructura de juego.

En contraposición, el jefe nocivo vive convencido de que siempre tiene la razón. Ve enemigos entre sus pares y sus superiores, siente como una amenaza cualquier iniciativa surgida por alguno de sus “subordinados”, respecto de quienes teme que le “muevan el piso” y desperdicia buena parte de su tiempo en politiquerías de pasillo y en producir discordia dentro de su propio equipo, partiendo de aquella premisa de divide y reinarás.

¿Cómo evitar la presencia de líderes negativos dentro de una organización? Existen dos vías: la primera consiste en generar una cultura organizacional que permita la detección de estos malos jefes mediante canales de comunicación abiertos, evaluaciones de 360 grados y cercanía de los máximos directivos a todos los colaboradores.

Cada vez que se identifique a supuestos líderes que no cumplen con los valores y las expectativas, se debe evitar que continúe con sus funciones.

La segunda vía, va por formar a todos los colaboradores, desde el inicio de sus carreras, en variables blandas, para generar una cultura en la que las conductas y los atributos esperados por la organización sean claros y donde se promuevan programas de formación para habilidades futuras.

Partiendo de esto, durante su proceso de formación a líder, potenciarán capacidades como: fomento de climas laborales sanos, desarrollo de relaciones, generación de comunicación fluida y creación de sentido de pertenencia por el trabajo, además de influenciar y movilizar a otros positivamente.

De esta manera, la empresa se asegurará de que el día que a ese empleado le toque ocupar un puesto de liderazgo, lo hará siendo un buen jefe.

@Iprofesional. Leer nota original aqui.

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Transformacion organizacional
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Liderar en Chatolandia

Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.

La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.

Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:

“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.

Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.

Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.

Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.

Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.

Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.

Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.

Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.

En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.

 

Por María Michalowski, Directora de Olivia 

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Cambio Cultural
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Mi desastre personal On Line

Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile.

Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el retail. ¿La respuesta? No encontraron la dirección!… nadie avisó, nadie hizo nada, simplemente mi producto quedó como “no despachado” . Al pedir el reembolso me dijeron que se demoraba xx cantidad de días. Un mes después sigo sin información. Hice nuevamente un reclamo, ahora recibo un mail diciendo que me lo van a abonar a la tarjeta de crédito, sin indicar en qué fecha, canal para seguir la conversación, nada. Aun espero la devolución….

Segunda experiencia. Compro on line en una reconocida marca de outdoors. Del total de la compra (de varios productos) tuve que devolver dos, lo que pude hacer en la tienda física sin ningún problema excepto que me piden llenar los datos de mi cuenta corriente en un papel para poder recibir el reembolso que nunca llega. Misma historia, un mes esperando y varios reclamos por mail sin respuesta.

Tercera experiencia. Compro una mesa para la oficina, on line también, en una gran tienda chilena. Llegan tres paquetes etiquetados (1 de 3, 2 de 3, 3 de 3). Solo dos eran la mesa comprada, el tercero era otra mesa que no correspondía. Llevo dos semanas esperando que la vengan a retirar, sin contar que para avisarles de su error y pedir el retiro ya me han llamado unas seis veces y he invertido mucho tiempo, esperas, etc. La mesa sigue aquí.

Broche de oro. Compro on line, gran tienda nuevamente, un soporte para TV (también para la oficina) con instalación ofrecida y pagada en la misma compra. Llegan los productos Ok a la oficina, me contactan para coordinar la instalación, doy todos los datos nuevamente. El día de la instalación me llama mi padre, que hay unas personas que fueron a instalar algo a su casa, me pregunta si es un regalo…. No hace falta explicar mucho, su dirección es una de las que tengo guardadas en mi perfil de ese portal. Hago el reclamo, se disculpan, coordino nuevamente, aclaramos la dirección, mails, WhatsApp, todo (una semana más de espera). Llega el gran día y me llaman nuevamente… ¡DESDE LA CASA DE MI PADRE!

Todo lo que les cuento es real, me pasó a mi. Soy un ávido consumidor de productos y servicios digitales, compro casi todo por e-commerce y realmente las experiencias en Chile dejan mucho que desear. Las empresas están invirtiendo mucho dinero y esfuerzos por tratar de ser “digitales”y en el intento, estan dejando al cliente afuera. El concepto de “client centricity”o el cliente al centro, que es la base sobre la cual nacen muchas empresas digitales, les está costando mucho a las empresas que no eran digitales en su concepción y que se están tratando de “transformar”en digitales, y ahí esta el gran desafío. La transformación digital no pasa sólo por poner herramientas como robótica, AI, machine Learning, etc. No sirven de nada si no trabajamos la cultura digital de la empresa. Si mis colaboradores no entienden que las maquinas no hacen la “magia”, que las conversaciones siguen siendo lo más importante, que guardar el dato correcto es la base, que leer, interpretar, buscar superar la atención y la experiencia de nuestro cliente es el único diferenciador que va a importar, cualquier esfuerzo económico para tecnificar la empresa va a ser en vano.

Un cliente me dijo esta semana: “tuve una reunión con la gente de logística y me dijeron que son Kamikazes con el sistema”. Esto para explicarle al gerente por qué la información del sistema difería de la realidad. Es decir, entienden que es importante pero no empatizan con la responsabilidad que conlleva la efectividad de los datos y no los llenan con responsabilidad. Mientras sigamos teniendo Kamikazes de la tecnología en las organizaciones y no seamos capaces de lograr una cultura digital que acompañe nuestro desarrollo, voy a seguir teniendo una experiencia desastrosa online.

por
Marcelo Blechman, socio Olivia Chile

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The Beatles
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Envidia Mindset

Liderar siempre ha sido un desafío
El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”).

Mindset
“Mindset” es un término que cada vez se oye más en las organizaciones, explorémoslo.
“Modo de pensar” es la definición de mindset del Diccionario Oxford.

Desde el punto de vista psicológico tendríamos que explicar el proceso con el cual los seres humanos captamos, comprendemos y operamos en la realidad. Entonces, mindset por extensión refiere a la mentalidad o modo de percibir y sentir-pensar de alguien, sus actitudes, sus opiniones y sus formas de actuar.

Digital Mindset
La mentalidad digital (digital mindset) alude principalmente:
• a integrar el mundo offline y online
• a operar glocal (articulando las necesidades globales y locales)
• a compartir con los demás (midiendo cuanto valor compartimos con los otros)
• a empatizar

Founder’s mindset
La mentalidad de fundador refiere principalmente:
• a postular una visión y estimular lo mejor de las personas (inspirar)
• a descubrir y re-descubrir lo que hace grande a una compañía (desafiando el status quo)
• a superar los compartimentos estancos (compartir con los demás)
• a conectar con los clientes (empatizar)

Podrá observar el lector que en las definiciones de digital mindset y founder’s mindset se destaca la enorme importancia del liderazgo interpersonal.

El diccionario Merriam-Webster, define mindset de la siguiente manera: “Mentalidad, un estado de ánimo fijo que no permite nuevas situaciones”

¿Se puede cambiar el mindset de una organización?
El cambio de mindset es algo complejo de trabajar en las organizaciones. La dificultad está en que los integrantes de una determinada cultura puedan des-aprender y cambiar las creencias limitantes. El desafío es salirse del paradigma de la individualidad y trabajar junto a otros sustentablemente. Será necesario explorar y trabajar creencias y emociones.

Comprendiendo el mindset
Una clave está en comprender que el mindset está vinculado al estado de ánimo y a emociones complejas que operan en nuestra forma de percibir.

Carol Dweck (psicóloga de Stanford University) en su libro sobre las teorías implícitas de la inteligencia “Mindset: The New Psychology of Success” plantea que los individuos pueden ser colocados en un continuo de acuerdo con sus puntos de vista implícitos de donde viene su habilidad. Tendencia a la mentalidad fija y tendencia a la mentalidad de crecimiento.
Las personas con tendencia a la mentalidad fija temen el fracaso porque es una afirmación negativa sobre sus habilidades básicas, mientras que las personas con tendencia a la mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso.

Resulta que hay una emoción compleja que forma parte del mindset y surge cuando nos comparamos con los demás en el éxito y en el fracaso: la envidia.

¿Qué aspectos centrales integran la envidia que influye en nuestro mindset?
De Claudio Naranjo, afamado psiquiatra chileno, he tomado sólo dos aspectos de los múltiples que él menciona para ampliar la comprensión usual y limitada que tenemos acerca de la envidia:

• La envidia puede expresarse de forma abierta y manifiesta, cuando la persona odia competitivamente a otra que tiene lo que a ella le falta.
• Pero existe también la envidia admirativa del que se castiga a sí mismo, en un afán autoexigente para estar a la altura con respecto a valores con respeco a los cuales uno se siente deficiente.

A nivel profundo “la mentalidad de la envidia” es generadora de pesimismo y cinismo, que derivan en lamentos, quejas y autocompasión en la organización. Lo contrario a lo que postula el digital mindset y el founder’s mindset.

Envidia Mindset
Como todas las emociones, la envidia tiene dos aspectos, uno funcional y otro disfuncional.
En su aspecto funcional la envidia nos provee información para establecer parámetros de mejora.
En su aspecto disfuncional la envidia puede llevar a las personas y a los equipos a no integrarse para el fin común, con dos efectos que paradójicamente se presentan juntos: desalinearse de la autoridad, y auto-boicotearse para no ejercer el liderazgo.

La búsqueda de un ideal de singularidad, espoleada desde la envidia, nos puede llevar a divagar en lo externo, comparándonos erróneamente con otras organizaciones que tienen historias, culturas y habilidades esenciales diferentes.

Una posibilidad de trabajar la envidia inoculada en el mindset

Los seres humanos tenemos cuatro necesidades interpersonales básicas que manifestamos en la conducta y los sentimientos que tenemos hacia otra persona:

• Sentirnos incluidos a partir de ser importante para el otro (captar la atención)
• Percibirnos aptos, inteligentes y rectos a los ojos de los demás (ser competente)
• Considerarnos dignos de ser queridos por ser quienes somos (despertar simpatía)
• Percibirnos plenos en el contacto con los demás (desarrollar nuestro potencial)

Es necesario trabajar las cuatro necesidades interpersonales básicas para cambiar el mindset.

The Beatles
Si hiciéramos un top ten de bandas de rock más admiradas y envidiadas de la historia, The Beatles muy probablemente estarían ahí.

En su fase madura The Beatles utilizaron y crearon diversas técnicas de orquestación, grabación y edición. Cada ensayo era la circunstancia para la expresión de las actitudes que constituían su aporte concreto, innovador y singular.

“Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band” de 1967 refleja un punto culmine de la banda en su producción como equipo creativo y de la aceptación por parte del público.
Ese álbum estuvo 27 semanas en la cima del UK Álbum Chart en el Reino Unido; y alcanzó el primer lugar del Billboard 200 de Estados Unidos, manteniéndose ahí durante 15 semanas. Es uno de los álbumes más vendidos de la historia, con 32 millones de ventas estimadas.

En nuestra cotidianidad, cada vez más acelerada, quizás sea necesario invocar algo del mindset colaborativo de la etapa madura de The Beatles.
Ese modo de percibir y pensar con el que lograban captar la atención, ser competentes, despertar simpatía y desarrollar su potencial. Un camino promisorio para el cambio de mindset en las organizaciones debe partir desde el trabajo con las necesidades interpersonales básicas.
Una clave es aprender a compartir nuestro valor con los demás.
Le confieso lector que en múltiples ocasiones yo logro superar los desafíos “With a little help from my friends”.

Por Charly Rimeto , Director de Liderazgo & Cultura de Olivia

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Estimulo a la innovacion
admin

@Diarioelpulso Crisis como estímulo a la innovación

Justo cuando el ocaso del día se va transformando en noche, un niño se recuesta sobre sus manos con la mirada fija en las estrellas pensando en lo que hará cuando sea grande. La osa mayor le inspira a imaginarse a sí mismo como un científico que cura el cáncer, como el valiente bombero que salva vidas, como el artista que muestra el lado hermoso de la humanidad o como un astrólogo persistente y tenaz de esos que fotografían agujeros negros en el espacio. Su imaginación vuela al igual que el potencial de sus oportunidades hasta que descubre los desafíos que entraña lograr los sueños, el camino que hay que recorrer, las lecciones del fracaso. Si además ese niño nació en Latinoamérica, antes de aprender a hablar aprendió a escuchar que “estamos en crisis” una que no se acaba y que sobrevive generaciones.

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el monstruo en el armario, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas, como la causa de cualquier limitación; el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones, y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso por ejemplo de William Kamkwamba un joven de Malawi que, en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. El contexto no podía ser más adverso: sus padres no tenían cosecha que vender por lo que no podían pagar sus estudios, en su casa comían solo por las noches y no había ninguna posibilidad de proyectar la recuperación de las cosechas a futuro, sin embargo, estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento” adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED del año 2009 hizo una afirmación poderosa “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad: no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.
Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.
Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros, si elegimos que despierte lo mejor, podremos decirle al niño que mira las estrellas que seguiremos viviendo en crisis, que las crisis pueden ser buenas y que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el “monstruo en el armario”, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas y la causa de cualquier limitación: el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. Y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso, por ejemplo, de William Kamkwamba, un joven de Malawi que en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. Estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento”, adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED, en el año 2009, hizo una afirmación poderosa: “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad, no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.

Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación, pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.

Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Si elegimos que despierte lo mejor podremos decir que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.
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Por: Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de gestión del cambio de Olivia

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