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Más allá de los límites

“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” dijo un entusiasta Arquímedes cuando trataba de explicar que la palanca mueve objetos muy difíciles de mover porque multiplica la fuerza que inicialmente se aplica. En la antigua Grecia, su descubrimiento ayudó a superar el límite de lo físicamente posible unos doscientos años antes de Cristo. Asimismo, cada ser humano está dotado de la capacidad de crear sus propias palancas para superar sus límites e impulsar el progreso. Estas palancas se llaman creencias y dividen lo que para cada uno de nosotros es posible de lo que no lo es.

Las creencias son patrones mentales que se manifiestan en certezas que por lo general no revisamos y que afectan de manera directa la actitud que asumimos ante los retos y desafíos que se nos presentan. En función de lo que creemos sobre nosotros mismos, definimos nuestros límites y contextualizamos nuestras experiencias.

Imagine a un atleta de fuerza, por lo general un hombre de entre ciento ochenta y doscientos kilogramos que entrena por meses para poder levantar hasta cinco veces su peso en competencias como el Arnold Strongman Classic en las que una serie de actividades ponen a prueba su capacidad física y mental.

Al llegar allí, cada atleta ha pasado por el dolor del entrenamiento, por lesiones remanentes de intentos previos, por la disciplina de una alimentación abundante incluso cuando el apetito no da para más y por la experiencia de administrar el juego interno de las creencias y las actitudes cuando se enfrenta a otros que percibe tan capaces como él, que han entrenado tanto como él y que desean ganar tanto como él. La competencia es implacable. Entonces, ¿qué distingue al atleta que supera sus límites y logra su meta de aquellos que se quedan en el camino?

La pregunta no tiene una respuesta fácil, pero sin duda para superar los propios límites, la gestión del miedo y una perspectiva positiva del fracaso se vuelven determinantes.

El lituano Zydruna Savickas, quien ostenta 8 títulos del Arnold Strongman Classic, justo antes de su última victoria en 2016 declaró: “Cuando voy a una competencia sé exactamente lo que necesito hacer para ganar y cuando estoy por debajo en la competencia y aún no tengo los puntos que necesito, pienso diferente. Otros en esa situación dirían ¡Oh Dios, voy a perder! Pero en mi corazón, creo que, al final seré el ganador. Por supuesto que debo prestarle atención a mis competidores, pero también centrarme en mí. Si me supero a mí mismo seré el ganador”

Contar con creencias positivas sobre uno mismo y sobre lo que uno es capaz de hacer, puede conducir a resultados exitosos incluso en las circunstancias más difíciles.

En el caso de los atletas, sus circunstancias más difíciles se reducen a estar en una desventaja muy marcada en la competencia. Pero en la vida en general, muchas veces superar los propios límites tiene que ver con enfrentarse a diario a condiciones adversas con la creencia de que hacerlo nos volverá mejores, más capaces, más sabios, o simplemente nos permitirá salir adelante conservando la integridad mientras hacemos lo que podemos, aunque a veces no nos guste. Los artistas improvisados que tocan sus melodías en los subterráneos y en las esquinas concurridas son un buen ejemplo de esto. Ya sea la obra de Bach sonando en un violín a medio afinar, una melodía caribeña al ritmo del tambor, o un concierto improvisado tributo a soda estéreo, muchos hacen gala de su mejor actitud y comparten su arte delante de un público que no los invitó y que la mayoría del tiempo está más enfocado en resolver los problemas de todos los días que de disfrutar del momento.

Muchas veces, la puerta hacia el progreso es la incomodidad que lleva a la acción, la voluntad es la palanca que multiplica el esfuerzo cuando las cosas se ponen difíciles y el compromiso con nosotros mismos es el punto de apoyo necesario para ir más allá de los límites.

Por Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de Gestión del Cambio en Olivia

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Las organizaciones también pueden ser modificadas genéticamente

¿Cómo funciona la Gestión del Cambio? ¿Cómo logramos que la gente adhiera a un cambio y lo sostenga en el tiempo? Muchas veces nos encontramos con este tipo de preguntas debido a que, si bien la disciplina de Change Management o Gestión del Cambio ya lleva unos cuantos años, aún existe mucha confusión sobre su función específica. Y en este entorno VUCA (volátil, incierto o “uncertain” en inglés, complejo y ambiguo) en el que nos toca desenvolvernos actualmente, el desarrollo de capacidades para gestionar el cambio adquiere una relevancia cada vez mayor para las organizaciones.

En primer lugar, es fundamental trabajar sobre el concepto de que el cambio a nivel general se logra a partir de la sumatoria de los cambios a nivel de los individuos, es decir, de cada uno de los colaboradores. Y para lograr este cambio, primero hay que crear conciencia en toda la compañía sobre la necesidad y el impacto de tal cambio. Sin esa concientización será muy difícil que los empleados realmente se sumen a un nuevo proyecto, que resignen su zona de confort en pos de algo que no entienden y, por ende, no apoyan, ni comparten. Ese miedo a lo desconocido es inherente a la naturaleza humana, por lo cual es muy importante comenzar precisamente por aquí: desmitificar, “domesticar a ese monstruo y demostrar que en realidad representa un desafío y una oportunidad.

La relación entre la conciencia y la resistencia al cambio es inversamente proporcional: a medida que aumenta la primera, disminuye la segunda. A medida que la gente va tomando conciencia sobre la necesidad y la importancia del cambio, su nivel de resistencia va disminuyendo. En una etapa posterior, una vez lograda la conciencia de la necesidad del cambio, se deberá trabajar en el deseo o voluntad de cambiar, para lo cual será fundamental poder explicar cuáles serán los beneficios concretos que se espera obtener. Cuando se afianza la voluntad de cambio, el nivel de resistencia disminuye aún más, constituyendo así un “terreno fértil” para llevar adelante nuestro proyecto.

Una estrategia de Gestión del Cambio eficaz es aquella que logra plasmar todos estos conceptos en estrategias y planes de acción de los distintos frentes (relevamiento y diagnóstico organizacional, gestión de grupos de interés o stakeholders, modelo de Sponsorship, gestión de la resistencia, gestión de impactos, comunicación, capacitación y sustentabilidad).

El nivel de complejidad variará según cada caso particular, ya que no es lo mismo por ejemplo implementar un ERP en una empresa de más de 2000 empleados, que hace muchos años venía operando un sistema obsoleto, que el roll out de la actualización de una herramienta en la sucursal local de una corporación global, acostumbrada a este tipo de implementaciones. Tampoco es lo mismo trabajar en la transformación cultural, producto de la fusión de dos empresas, que en la restructuración de por ejemplo un área o una dirección en particular.

Pero, en cualquiera de los casos, para que el cambio sea exitoso es imprescindible que todo el top management asuma su rol en el proceso: debe actuar como Sponsor o Patrocinador, es decir, los más altos ejecutivos son los que deben ser los primeros abanderados del cambio, construyendo así una efectiva “Red de Patrocinio o Sponsorship”. Deben enarbolar esa bandera, transitando los pasillos e incitando a la gente a seguirlos. Deben explicar a través de mensajes simples, claros pero contundentes cuál es la razón por la cual la organización ha decidido emprender ese camino y cuáles serán los beneficios esperados. Y esos mensajes, para ser convincentes, deben partir de ellos, los líderes, y en primera persona. Porque es a ellos a los que la gente sigue y porque son ellos los que señalan el rumbo hacia el cual va la organización.

Generalmente nos encontramos con que no todos los líderes están dispuestos a desempeñar ese rol. Muchas veces se trata de una necesidad de mayor desarrollo de competencias “blandas”: exponerse y hablar en público, generar empatía, ejercer un liderazgo que contagie una visión entusiasta de futuro, todas estas habilidades pueden desarrollarse mediante un acompañamiento y coaching por parte de especialistas del equipo de Gestión del Cambio, siempre y cuando se cuente con la comprensión de la importancia del rol de Sponsor y la voluntad de asumirlo y ejercerlo.

Por otro lado, cualquier proyecto de cambio (sea una nueva herramienta tecnológica, una restructuración o el lanzamiento de un nuevo producto) es una “excusa perfecta” para tratar de ir un poco más allá, buscando impactar en la cultura organizacional, generando así el inicio de un proceso de transformación cultural mucho más profundo.

Y es aquí donde podemos decir que tiene lugar una “alteración genética”, donde el cambio comienza a ser un componente fundamental del ADN de la organización, donde empieza a aceptarse que el cambio nunca termina, que es un proceso que llegó para quedarse y que de acá en adelante todos vamos a tener que cambiar nuestro mindset y también nuestros hábitos y comportamientos: es el momento en el cual comenzamos a plantearnos en qué tipo de compañía queremos transformarnos y con qué tipo de cultura necesitamos contar como organización para poder alcanzar nuestra visión de futuro.

Seguramente deberemos revisar la estructura de la organización, romper silos (incluso quizás a nivel “físico”: los lay outs de las oficinas), cambiar la visión de la forma de trabajo (de tareas llevadas adelante por cada colaborador de forma aislada a una visión de procesos de punta a punta, donde mi tarea impacta en la de mi compañero y viceversa) definir nuevos estilos de liderazgo y modelos de reconocimiento, empoderar más a los colaboradores, etc.

Seguramente en este proceso vamos a tener que dejar atrás nuestros antiguos modelos mentales, romper viejos paradigmas, rever nuestros valores y artefactos culturales, emprendiendo un apasionante viaje que tiene comienzo, pero no un fin, ya que ahora nuestro ADN mutó, incorporando el cambio como una constante.

 

De María Michalowski, Directora de consultoría de Olivia

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Soberbia retroalimentada

Cuando el feedback es disfuncional

La comunicación no es ni la adecuada ni la suficiente en ninguna organización. Hay excepciones claro, pero son sólo eso: excepciones. Revise usted que ocurre en la suya.

Los procesos de retroalimentación o feedback constituyen uno de los puntos más flojos. Usualmente, se emiten opiniones y se obtienen efectos adversos a los fines que se persiguen.

En toda coordinación de acciones es parte de un proceso inexorable de construcción de confianza. Dar feedback es apenas destapar una hendija por donde puede pasar la luz para señalar el borde de las cosas, y no de inmediato, sino con el oyente regulando las persianas de su propia claridad. Pero muchas veces, lo que se retroalimenta con el feedback son los mecanismos defensivos y una demoledora soberbia silenciosa justificada en la hiperkinesia cotidiana (la lujuria operativa).

La contemplación incita a la humildad, y donde florece la humildad existe la posibilidad de aprender y evolucionar.
La soberbia retroalimenta los comportamientos disfuncionales y mata a la organización silenciosamente.
¿Somos capaces de dejarla de lado y escuchar sin filtros y distorsiones propias? ¿Somos capaces de construir juntos a partir del feedback?

El feedback que funciona es aquel que construye “imágenes” en un ida y vuelta permanente.

Precisamos crear imágenes compartidas, crear y actualizar historias compartidas con nuestros interlocutores. Fundamentalmente porque las historias iluminan y canalizan los enredos.

Si no logramos construir una imagen compartida con nuestros interlocutores caeremos en las enumeraciones de ítems y puntos, enfocándonos en tareas totalmente inefectivas y disfuncionales.

La enumeración de ítems en el feedback es análoga a la técnica del gotelé en la pintura. Del francés goutte o gouttelette, gota o “gotita”, gotelé es una técnica consistente en esparcir pintura más espesa de lo habitual, de tal manera que durante su aplicación aparezcan gotas que produzcan una superficie final de acabado grumoso, que intenta disimular las imperfecciones en las paredes.

Pared

El gotelé y “el feedback de las enumeraciones” (inefectivo y disfuncional) intentan disimular, con gotitas uno, con ítems el otro, la naturaleza texturada de la realidad.

En cambio, en los sistemas de feedback asertivos se crean imágenes de una historia compartida que genera una tensión narrativa que involucra al interlocutor.

Ahora bien, sabiendo que es necesario co-crear imágenes de una historia compartida que mantenga una tensión que involucre al interlocutor, resumiré en preguntas y respuestas los aspectos fundamentales de los procesos asertivos de feedback que funcionan en la organización.

¿Existe algún prerrequisito para dar feedback?
¡Si!
Valide que la persona quiera recibir el feedback que se le ofrece. El punto de partida es la elección personal. Sin aceptación expresa no comience el proceso.

¿Hay lugares y momentos convenientes para dar feedback?
Si. Genere un contexto adecuado. Busque un lugar confortable y un momento apropiado en función de la privacidad del tema, de las características del trabajo de su interlocutor, y de otros factores que posibiliten el éxito del proceso.

¿Es necesario escuchar cuando se da feedback?
El proceso de feedback es dual. Damos y recibimos. Hablamos y escuchamos. Sin escucha por parte del que dará el feeedback no habrá efectividad.

¿Es necesario conocer a nuestro interlocutor?
Si, es necesario registrar, respetar y valorar honestamente al ser humano que tendrá enfrente. Cada quien tiene su historia, derroteros, esperanzas y desilusiones. Todos somos aprendices y maestros.

¿Se puede hablar objetivamente?
No, no existe la objetividad.
Recuerde que “no existe la verdad” sino las propias percepciones e interpretaciones. Cada quien tiene percibe e interpreta desde su propia subjetividad.

¿Me conviene ir directo a hablar del trabajo y hacer caso omiso al vínculo?
Si no quiere perder su tiempo, primero “aborde y limpie el nivel relacional” con su interlocutor, recién después vaya al contenido de su mensaje.

¿Existe una guía a la hora de dar feedback?
Clarifique para qué va a decir lo que quiere decir. Es necesario que determine cual será la contribución a la otra persona a partir de sus palabras.

¿Conviene hablar en plural?
No. Hágase cargo. No se esconda detrás del “nosotros”.
Hablé en primera persona del singular. Ejemplo: Yo opino, Yo pienso, Yo quiero, Yo reacciono ante vos, Yo me alejo o yo me acerco de vos, etc.

¿Entonces le trasmito mis opiniones o hablo de los hechos?
Antes de opinar, focalícese en los hechos no en las interpretaciones. Describa los hechos con los actos concretos ocurridos en la realidad. Cada opinión que emita deberá estar fundada con evidencia contrastable. Recuerde: tenga siempre presente para qué va a decir lo que quiere decir, cómo contribuirá su feedback a su interlocutor.

¿Sirve dar un rodeo introductorio?
Sea directo, llano, conciso. Vaya al punto. No dé rodeos. No pregunte si lo que quiere es afirmar. No manipule. Exprese abiertamente lo quiere “aquí y ahora”. No se disculpe por lo que quiere decir ni minimice.

¿Qué pasa si estoy enojado o decepcionado con mi interlocutor?
Hágase cargo de lo que le pasa y confronte con respeto. No amortigüe la fuerza de lo que quiere expresar.

¿Le digo al otro lo que creo que le está pasando?
No interprete ni adjudique significados. Ningún ser humano puede conocer las motivaciones intimas de otro ser humano.

Dar feedback es fundamentalmente brindar un servicio al otro donde es necesario no olvidar la propia vulnerabilidad, dado que todos estamos siempre en un camino de aprendizaje. Conservar la humildad y conectar con las propias sensaciones, sentimientos y emociones es clave.

Dar feedback de calidad adecuadamente puede empoderar.

Sólo se puede empoderar al interlocutor al que se le haya dado espacio para la experimentación. Se empodera creando un marco de significados co-construidos, estimulando el aprendizaje y la expresión de la palabra plena. Empoderar es mágico: crea líderes.

Charly Rimeto
Director de Liderazgo & Transformación Cultural
OLIVIA CONSULTORIA

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Susana Fuentes

Los CEOs también cambian

Los seres humanos tenemos el hábito de ver el mundo como algo que, variable más o menos, siempre será más o menos igual. Así nos vemos a nosotros mismos cuando decimos que estamos más viejos. Vale decir, somos los mismos que antes, pero con alguna arruga o cana adicional que antes no estaban ahí, en lugar de asumir que somos alguien distinto, porque hemos sumado experiencias que nos transforman y forman. Esa forma de mirar el mundo hace que muchas veces no tomemos dimensión de los cambios que se dan a nuestro alrededor y que perdamos de vista el sentido que ellos implican para nuestras organizaciones y para la sociedad en general.
Hay un dato que es interesante y que, quizás haya pasado desapercibido en los últimos meses. El promedio de edad de los CEOs de las 100 empresas que más venden de Argentina bajó considerablemente. No es un dato menor, sino que habla de forma elocuente de que existe un cambio generacional importante, del arribo de una nueva oleada de profesionales que se formó viendo cómo gigantes del mundo corporativo caían como consecuencia de los fraudes o de la manipulación de datos. Son personas que incorporaron dentro de su entendimiento del mundo que el CEO es mucho más y, a la vez, mucho menos que la totalidad del negocio. El cliente, la marca, el posicionamiento y el propósito de la organización hoy lo superan y deberán trascender su propia existencia. Antes, el CEO era el responsable sólo del resultado. Eso quedó atrás y la nueva generación de CEOs lo sabe.
Por eso mismo, tampoco es que todo se resuelva con dinero. El nuevo CEO quiere tener causas y motivaciones, no sólo métricas de rendimiento. Quiere un equipo, no una nómina. Mucho más atractivo suena hoy, además de una buena compensación, la posibilidad de refundar la credibilidad de una organización, elaborar una reputación mejor o llevar a la organización hacia el próximo nivel en materia de innovación. En este sentido, no es la primera que vez que conversando con la nueva generación de ejecutivos se puede ver la necesidad que tienen de querer liderar sin ser el accionista.
Es posible ver en estos elementos aquello que se puede entender como los componentes del salario emocional de los CEOs actuales. Algo que parece estar más cercano a la posibilidad de ir por la gloria que a la mera búsqueda de beneficios complementarios a la retribución salarial. Quizás, cuando su organización busque a un nuevo CEO, se encuentre con uno de estos nuevos perfiles. Entonces, la pregunta será si su empresa está preparada para recibirlo o no.
Pero lo otro que hoy hay que tener en cuenta es que, cada vez con más frecuencia y peso, las personas en general necesitan entender cuál es el propósito social de una organización que les acerca una oferta de empleo. Ese, puede ser un diferencial entre una propuesta y otra. Y una persona motivada, por algo más que el dinero, tendrá siempre un potencial y una entrega diaria que difícilmente pueda igualarse. Porque, en definitiva, la motivación verdadera, no tiene precio.

Por Alberto Behtke, CEO y socio de Olivia

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Susana Fuentes

Un rescate Beyond Limits

Los ojos de todo el mundo estuvieron puestos estos últimos días en una pequeña localidad de Tailandia debido al rescate de 12 niños y su entrenador, lo que a muchos también los llevó a recordar lo ocurrido con los 33 mineros en la Mina San José, en 2010.

Si bien lo que todos anhelaban era que todos salieran con vida de esa caverna, existe un punto esencial: ¿cómo los niños, que tenían entre 12 y 16 años lograron sobrevivir en condiciones tan adversas, como es estar bajo tierra, sin una salida aparente viable, en completa oscuridad y sin agua o alimento? ¿Fue sólo cosa de fe, la meditación, el hecho de ser deportistas lo hace tener mayor control físico y mental, o que su cultura los hace más fuertes frente a la adversidad? Pueden ser todas las anteriores.

Un componente importante que desarrolla el ser humano frente a situaciones extremas es la capacidad de reinventarse, de salir adelante contra todo pronóstico, reponerse y levantarse. Muchos lo llaman resiliencia, otros fortaleza o condición innata de superar con éxito las limitaciones, entendiendo que no todas pueden ser físicas, sino también psicológicas o culturales.

Lo cierto es que esa experiencia va a marcar la vida de todos los involucrados, incluyendo a quienes vimos el rescate a través de la televisión. Y es que es frente a estos hechos recapacitamos sobre diversos temas y nos damos cuenta de que uno no es sólo un individuo, sino que es parte de un todo,  donde cada rol, tanto en la vida misma, como en el trabajo, el hogar o el colegio, es fundamental. Como el rol de los rescatistas que con convicciones firmes, estrategia, planificación, y valor  volvieron a dar vida a esos niños y su entrenador.

En las organizaciones no solemos vivir situaciones tan extremas, pero igualmente no estamos exentos de crisis y cambios abruptos que nos dejan, muchas veces, en estado de parálisis.

Para poder actuar como esos rescatistas, lo primero será entender en profundidad el problema, evaluar el contexto cultural de nuestra organización para entender si está preparada para dar un fuerte giro y por último actuar con convicción y estrategia, poniendo a las personas por delante del negocio mismo.

Suena muy fácil decirlo, sin embargo, cuando los líderes actuán de manera participativa trayendo a la mesa de decisiones a expertos y personas de la organización con una visión  diferente, pero complementaria se da un paso importante.

Cuando se identifica un propósito superador basado en fuertes valores se crea esa convicción, la que da confianza para que un equipo de colaboradores impulse y sea artífice del cambio requerido para revertir la situación adversa.

Por Alejandro Goldstein, Socio Olivia

 

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Susana Fuentes

El voluntario remunerado

Hablar de trabajo voluntario y de remuneración en la misma oración puede sonar, a priori, algo contradictorio. Pero quien alguna vez trabajó como voluntario en alguna organización, seguramente sepa que la inspiración entre estos dos mundos es recíproca y sumamente valiosa. Entonces, ¿qué tiene para aprender el mundo corporativo del voluntariado?

Ser voluntario implica, básicamente, disponibilizar el tiempo de uno, su energía y conocimiento en pos de una causa con la que uno se siente identificado. Pero, ¿qué hace que una persona esté dispuesta a destinar tanto esfuerzo de forma tan desinteresada?

Hay muchas razones por las cuales se puede dar esto, sin embargo lo que podemos intuir es que seguramente los voluntarios se ven movilizados emocionalmente por el propósito que persigue la organización en donde participan y muy probablemente compartan muchos de los valores con los que se trabaja en la misma. Esto y otros aspectos hacen de su paso por esa organización una experiencia memorable.

¿Qué pasaría si las empresas comienzan a ver a sus colaboradores como voluntarios de su organización? Voluntarios remunerados, que adhieren a su propósito genuinamente, que comparten sus valores y por sobre todas las cosas, que viven una experiencia diferenciadora.

Estudios realizados por Nielsen demuestran que los colaboradores más comprometidos con una organización generan un 22% más de rentabilidad y un 21% más de productividad, números que nos invitan a pensar en qué pueden hacer las compañías para mejorar los indicadores de compromiso y cómo se puede potenciar la experiencia de los colaboradores.

Cada vez son más las empresas que invierten y desarrollan prácticas de Customer Experience a tal punto que ya podríamos decir que dejó de ser una tendencia para ser una práctica consolidada (Gartner estima que el 90% de las principales empresas ya implementaron estrategias de customer experience, cifra que varía en términos de madurez de industria a industria y de región en región) sin embargo, son pocas las compañías que hasta el momento entienden al Employee Experience como una ventaja competitiva y actúan en consecuencia.

En muchos casos suele confundirse a la experiencia del empleado con el clima de trabajo pero si bien el clima es una variable que impacta en la misma, no es la única.

El Employee Experience se trata de la gestión y la métrica de todos los puntos de interacción entre un empleado y la organización en la que trabaja. La misma se inicia previo al primer contacto cuando aún no trabaja en la compañía y desarrolla una concepción de la marca empleadora hasta el momento en el que la abandona.

¿Cómo trabajar sobre una mejor experiencia de los empleados?

Existen múltiples herramientas en el mundo de Customer Experience que tienen un alto nivel de madurez y pueden ser fácilmente replicables en el segmento del Employee Experience.

1. Identificar cuál es el Employee Life Cycle (Ciclo de Vida el Empleado) de la organización actual y cómo quiero que sea idealmente, desde que es un posible candidato hasta su salida.

2. Realizar un mapa de cuáles son los principales “puntos de dolor” dentro de ese ciclo, es decir, cuál de todas esas interacciones que hoy el empleado está teniendo con la organización, no resulta en una buena experiencia.

3. Diseñar artefactos culturales para instalar el modelo cultural deseado. Es decir, desarrollar una serie de dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado Es decir, el desarrollo de algunos dispositivos y herramientas que permitan que esa experiencia se haga tangible y se viva en el día a día de la organización a lo largo de este ciclo previamente identificado.

Como hemos desarrollado en posts anteriores en nuestro blog, la experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente, y esto se termina por traducir en los resultados del negocio.

Llegó la hora entonces de construir experiencias positivas para los empleados, de cambiar nuestros antiguos paradigmas y verlos como voluntarios que adhieren al mismo propósito y a los mismos valores… disfrutando de su paso por la compañía!

 

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia

 

 

 

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Susana Fuentes

PEREZA comprensiva ( otro pecado capital de las organizaciones )

Acerca de cómo nos complicamos la vida al desentendernos de la inevitable transformación cultural de las organizaciones.

 

El autor de la obra precedente es René Magritte, quien fue conocido por sus ingeniosas y provocativas imágenes. Él pretendía con su trabajo ampliar la percepción precondicionada de la realidad e invitar a cada observador a ser sensible a su entorno.

Quizás el desafío más complejo de los CEOs, ejecutivos, y lideres en la organizaciones en America Latina sea abordar su pereza comprensiva, y a partir de allí trabajar en profundidad con las creencias camufladas que condicionan la realidad que crean y recrean a diario.

Para crear nuevas realidades primero será necesario comprender en que liga uno está jugando. Se trata de tomar conciencia, encender la voluntad, adquirir conocimiento valioso, desarrollar las aptitudes para plasmarlo, y con práctica incorporar los hábitos que nos permitan habitar lo nuevo una vez creado. Todo un desafío, ¿no? O recuerde la última vez que intento realizar un cambio en su organización.

La obra de Magritte muesta la imagen de una pipa y debajo una oración en francés que expresa “esto no es una pipa”. Algo tan sencillo es a la vez una verdad que desafía nuestra comprensión: la imagen no es una pipa, es la representación de una pipa.

Piense usted: ¿Cuántas veces en las organizaciones lidiamos con situaciones que apenas llegamos a comprender superficialmente?

Será necesario comenzar a indagar en forma más profunda, desafiando la entropía organizacional que nos lleva hacia la pereza comprensiva.

Quizás coincida que cuesta mucho cambiar las cosas en la organizaciones. Y cuando lee o escucha el término:  “Transformación cultural de las organizaciones”,  quizás le suene impactante pero misterioso, a la vez poco entendible o directamente impracticable. Por ello precisamos enunciar brevemente el significado de las palabras “cultura” y “transformación” en los contextos organizacionales.

Breve definición de “cultura”.

La cultura determina como discernimos, qué valoramos y como nos comportamos, las elecciones que hacemos, y las formas en las cuales nos expresamos. También define como tomamos consciencia de nuestros actos, reflexionamos y resignificamos la realidad. La cultura también orienta qué vamos a crear y en qué vale la pena invertir las horas de la existencia del ser humano.

Hablemos ahora de Transformación.

La idea de transformación referencia un amplio arco que va desde producir cambios en los paradigmas de las personas que luego se traducen a prácticas concretas en las organizaciones, hasta el estadio máximo de una evolución sustentable donde se resguarda la identidad cambiando radicalmente lo que existía en el punto de partida.

Concretamente, toda transformación inicia con una ampliación de la percepción.

¿Cómo se produce la transformación de las organizaciones?

Pues es una cuestión de prácticas, prácticas, prácticas que transforman la percepción. Y las hay de tres tipos, veamos:

  • Las prácticas organizacionales que deliberadamente o no reafirman las normas del sistema existente son prácticas afirmativas o reproductivas (mantienen el status quo). Por ejemplo:
    1. las decisiones históricas que han diseñado los sistemas de liderazgo y gestión, con los cuales se planifica, controla, evalúa, desarrolla y premia a las personas que hacen la organización.
    2. la disposición y utilización del espacio físico
    3. los rituales construidos a lo largo de años
    4. cómo se cuentan las historias (somos las historias que nos contamos)
    5. en qué forma se premia el éxito y lo que éste significa
  • En contraposición, emergen una serie de prácticas críticas dirigidas a poner en cuestión el status quo. Estas prácticas dejan en evidencia los dispositivos de poder y las creencias que hacen que el sistema permanezca atado al pasado, aunque modere sus formas.
  • En el seno de las prácticas críticas, puede surgir otra categoría: las prácticas transformadoras, que van más allá, propician una alteración en los valores que acaban produciendo la nueva realidad organizacional. Ejemplo:
    1. Resignificar las decisiones históricas, observando los valores y desafíos de allá y entonces, y vinculándolas con los valores y desafíos del aquí y ahora.
    2. La exploración valiente de los niveles de conciencia, con sus respectivos paradigmas limitantes y posibilitantes, que interrumpen y potencian el accionar humano.
    3. La incorporación de enfoques y miradas diferentes y complementarias a los grupos de interés que manejan la influencia y el poder actual. El desafío es integrar opuestos, y dar espacio a lo que está latente en las márgenes de la organización.

Todas las transformaciones organizacionales cumplen con los tres estadios descriptos. Nuestra maestría estará en reconocer en que fase está cada grupo de interés de la organización. Y de cómo esos grupos de interés mutarán la ecuación de poder e influencia en los próximos años.

Sin irnos muy lejos, en el año 2028, dentro de sólo 10 años, más del 70% de la población económicamente activa pertenecerá a las generaciones nacidas entre 1980 y 2010.

Si afinamos el lápiz, podemos precisar que más del 50% de las personas que trabajen serán millennials (los nacidos entre 1980-2000). Mientras que un 20% habrá nacido entre 2001 y 2010, es decir la generación Z (los nativos digitales).

¿Qué significa eso? (Aquí nuevamente será necesario salirnos de la pereza comprensiva para poder captar los patrones y tendencias, ampliar la percepción, prepararnos y poder anticiparnos)

Pues que internet aumentará su impacto en la producción y los intercambios profesionales, que los horarios de oficina importarán de una manera muy diferente a lo que conocemos actualmente.  Los trabajadores calificados, especialistas y seniors llevarán sus propias agendas. En otros términos, la autonomía y el valor del tiempo se harán presente de manera fundacional.

Simultáneamente, los ciudadanos resolverán sus necesidades de formas que hoy ni nos imaginamos. Ya no se competirá por la información. Eso ya no tendrá sentido.

Tanto para empleados, como para los profesionales independientes y para los clientes, lo importante será que se sientan verdaderamente escuchados, y que sus preferencias y valores sean respetados en cada intercambio.

También es cierto que se viene la automatización, la inteligencia artificial y la computación cuántica. Otra invitación a salirnos de la pereza comprensiva, ampliar la percepción y reflexionar de como vamos a discernir, cómo vamos a resignificar el trabajo y cuales son los principios y valores que nos guiarán.  A modo de ejemplo, yendo al caso del “machine learning” que aprende de los datos que recibe y va mejorando con el uso, para funcionar dependerá que el conocimiento esté organizado y disponible por los seres humanos. Será clave la construcción colectiva de los nuevos saberes y experiencias con un propósito inclusivo y sustentable.

Será necesario comenzar a salir de la pereza comprensiva y aceptar la invitación de René Magritte a cuestionar nuestras creencias arraigadas que condicionan la construcción que hacemos de la realidad, dado que la transformación cultural de las organizaciones es inevitable y ya está en marcha.

Será usted lector quien mantenga el status quo, o quien con coraje lo cuestione, o quien se adentre en la revisión profunda de los valores y comportamientos para producir la nueva realidad de su organización. La elección está en sus manos.

 

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural

OLIVIA CONSULTORIA

[1] René Magritte,  “La traición de las imágenes” (1929)

 

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Susana Fuentes

Te están observando: “Tecnología y religión”

Proverbios 15:3

“En todo lugar están los ojos del SEÑOR, observando a los malos y a los buenos.”

En que nos afecta en nuestra vida el concepto de omnipresencia?

Si nos vamos por el lado religioso, la omnipresencia es una expresión de que Dios está siempre presente en cada cosa que hacemos y en cada evento en el que estamos participando.  Una de las consecuencias de esta noción de omnipresencia es la auto regulación del ser humano. Si, ya sea por amor, temor, o simplemente por códigos aprendidos, las personas creyentes tienen una auto regulación dada principalmente por este concepto. Ya que además, está ligada al posterior premio o castigo en la otra vida.

Ante esta situación, me pregunto qué pasaría si todos nosotros estuviéramos en tela de juico por nuestras conductas de forma permanente, pero en forma física. Ya no como un concepto instalado en nuestras cabezas sino como algo absolutamente tangible y real.

Bueno, este dilema ya casi está aquí…

En varias películas, no tan futuristas, se mencionan sistemas como “el ojo de Dios”, el gran hermano y otros tantos nombres divertidos simplemente para denominar que en algún punto, la conjunción del IOT, el BIG DATA y el Cloud Computing podría (o va) permitir que alguien nos esté siempre mirando, siguiendo nuestros pasos, filmando o viendo en tiempo real en qué lugar exacto estamos (cámaras de seguridad, cámaras del celular, etc), qué estamos haciendo (Beacons, sensores de tiendas, wifi, gps), qué estamos diciendo (celular y/o web) y cruzando el dato con las transacciones que realizamos (transacciones web, celulares, tags de autopistas, comercio) para saber exactamente quiénes somos, qué nos gusta, qué hacemos y por sobretodo, cómo nos comportamos.

Imagínense que los gobiernos se pusieran de acuerdo para “exigir” esa info…. En un tiempo a la fecha, la mayoría de los delitos no van a necesitar largos juicos, sino que se basarán en datos reales que nos van a desnudar de forma inmediata. En un tiempo, quizá el hablar mal de alguien (en alguna red social) podría hasta convertirse en delito…. O al menos dejarnos expuestos a un cuestionamiento social inmediato y transparente.

Para ser claros, hoy podrían multarte por estar mal estacionado visto por la cámara de seguridad de la calle o del edificio de enfrente, podrían sacarte un parte por velocidad con los datos de los pórticos de peaje, podrían multarte por violencia por responder mal en una web de comercio electrónico, o simplemente por botar basura en un mall.

Cual va a ser la reacción cuando te pillen “in fraganti”? te penalizarán de inmediato? Habrá un sistema de puntos, donde acumules hechos menores o de “faltas” que luego se transformen en una “sentencia” o multa?

¿ El juicio social inmediato, va a hacernos mejores personas?  Sabiendo que no hay que esperar a la otra vida para rendir cuentas y que las cuentas tenemos que rendirlas ya y ahora.

Dejo abierta la discusión, para que nos preparemos para el momento en que lo que somos  esté 100% determinado por lo que hacemos.

Porque lo que si queda claro hoy, es que se necesitará una transformación cultural profunda en nuestra sociedad, donde hoy existe una verdadera disociación entre lo que se dice y lo que se hace ( y esto no sólo aplica a los políticos ) .

Por Marcelo Blechman, socio de Olivia

 

 

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Susana Fuentes

Win win o la mirada del Leviatán

He tenido la suerte de transitar por numerosas organizaciones a lo largo del tiempo, lo cual me lleva una y otra vez a reflexionar sobre este gran interrogante:
¿Cuáles son los principales obstáculos que éstas atraviesan para obtener los resultados deseados?
Cuanto más profundo indagamos sobre este tema, más nos encontramos siempre con la misma respuesta: “el éxito de los resultados está condicionado por la Visión y consecuente Actitud de las personas “. Por la forma en que llevan adelante sus tareas y el modo en el cual interactúan unas con otras. Y esas conductas, a la vez, están modeladas por su visión.
Están aquellos que parten del modelo hobbesiano  de la naturaleza humana, es decir, la lucha de todos contra todos, un “win- lose”, donde uno gana mientras que el otro necesariamente pierde, y aquellos que tienden a un modelo de negociación, un “win-
win”, donde cada una de las partes resigna un poco para poder ganar todas.
El gran desafío para las organizaciones es lograr que la mayoría de los colaboradores comprenda que la visión “win-win” es mucho más ventajosa para cada uno de ellos en particular, y para la empresa en general. Que el trabajo “atrincherados en silos” no conduce a ninguna parte, que la vida laboral no es una guerra entre sectores donde uno diariamente va, empuñando armas.

Pero, ¿cómo se logra desmantelar esa visión?

Trabajando con nuestros clientes para lograr una transformación cultural mediante el diseño y la implementación de una estrategia de cambio, focalizada en construir un fuerte alineamiento entre el top management, los mandos medios y los empleados tras una visión compartida. Llevando adelante diversas acciones tales como talleres de alineamiento estratégico, planes de sponsorship, comunicación y gestión de la resistencia,entre otras.
Por otra parte, ayudando a las organizaciones a transitar hacia un modelo de liderazgo participativo, que fomente el empoderamiento de cada uno de los empleados para que se constituyan en los verdaderos artífices de esa construcción común, imposible de alcanzar desde un modelo donde para que uno gane, el otro tiene que perder.
Y en tu organización, ¿cuál es la visión predominante? ¿”win- lose” o “win-win”? ¡Nos encantaría escucharte!

Por María Michalowski, Directora de Gestión del cambio de Olivia
https://bit.ly/2q171V6

 

 

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Susana Fuentes

Salario emocional para las nuevas generaciones

La mayoría de las organizaciones hoy están enfocadas en poner al cliente en el centro de sus preocupaciones. Sin embargo, aún son pocas las que han evolucionado al punto de poner al “cliente & sus colaboradores” en el centro.
Sabemos que mientras más feliz esté un colaborador, mejor rendirá.Pero … ¿de qué manera las organizaciones logran tener colaboradores felices y a su vez mejorar su rendimiento, aumentar su productividad, su compromiso y fidelidad?.
La respuesta, lejos de estar en los planes de incentivo tradicionales, hoy está en El Salario Emocional. A la hora de un cambio laboral, las nuevas generaciones no lo piensan dos veces si tienen que elegir entre un “buen ingreso económico” o un ingreso moderado con un “tentador plan de beneficios” (horario flexible, homeworking, viernes corto, plan de carrera a medida, buen ambiente laboral y otros). Claramente , eligen el segundo.
Algunas organizaciones son conscientes de ello e invierten cada vez más en recursos y tiempo en su “marca empleadora”. Trabajan en la elaboración de diferentes propuestas de valor para sus colaboradores actuales y los que vendrán. Son definitivamente propuestas vinculadas con el bienestar y la calidad de vida porque las emociones se convirtieron en la clave y saben que hay que cuidarlas.
La meditación, por ejemplo, ya comenzó a ser reconocida como una nueva forma de mejorar el liderazgo, la efectividad y la productividad. A través de ella, se desarrolla una mente positiva, aumenta la sensación de bienestar debido a la liberación de endorfinas y en contraposición, disminuye el stress, la ira y el pensamiento negativo. Por lo tanto, ya es uno de los elementos incluidos en ese “ingreso compuesto de beneficios no económicos” que además, reporta dividendos en términos de eficiencia de los equipos.
En algunos ámbitos se elaboran propuestas para motivar a aquellos colaboradores con adn emprendedor. Se desarrollan planes internos de apoyo a los emprendimientos personales. Cada vez son más las organizaciones que promueven o patrocinan, ya sea con dinero o knowhow, a las startups que surgen desde sus propios colaboradores. ¿Por qué dejar que se vayan a emprender a otra parte si pueden hacerlo dentro de la misma organización y sentirse apoyados y motivados por ella?.
Trabajo remoto es otro punto que están considerando muchas empresas. La perspectiva laboral para el cierre de 2020 es que, al menos, el 35% de la población económicamente activa del mundo, trabajará de forma remota. Esto implica maneras completamente diferentes de evaluar la gestión, el relacionamiento entre personas y áreas y de establecer relaciones de confianza entre el management y sus colaboradores.
Una persona que trabaja a distancia no puede estar todo el día haciendo reportes de gestión. La compañía debe confiar en ella. Debe dejar de medir las horas hombre, para medir la contribución que ese empleado está haciendo a la organización.
El trabajo remoto, por lo tanto, implica un cambio total de paradigma que está llevando cada vez a más organizaciones a preparar a su management para un cambio de mentalidad que implica “cambiar el valor del control por el valor de la confianza” y a diseñar y generar alternativas de gestión que respondan al nuevo modelo.
Según todo lo expuesto en esta nota , queda claro que ha surgido un nuevo modelo mental en las organizaciones para atraer y retener talento . Sin embargo, al mismo tiempo surge una pregunta (callada) en las organizaciones:
¿Se resume todo a dar o nosotros también podemos recibir?
Y la respuesta es simple.Los que otorgan ingresos emocionales , reciben colaboradores motivados, comprometidos con los resultados de la compañía y ávidos por cumplir con excelencia sus labores.
Si, pueden recibir!
Desde mi punto de vista como consultora, la clave para las organizaciones está en diseñar procesos de evolución cultural, involucrarse en su implementación y ser un verdadero actor del cambio para que los beneficios siempre sean de doble entrada.

Julia Figueroa, Consultora de Gestión del Cambio

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