Sebastian Firtman

Los cambios que lo cambiarán TODO

El escritor Víctor Hugo dijo una vez que no hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo. Muchas de ellas esperan siglos, como esa que planteaba que la tierra gira alrededor del sol y que postuló Nicolás Copérnico unos 700 años después de que la planteara por primera vez el astrónomo griego Aristaco de Samos.

Así como el heliocentrismo -que fue comprobado con un telescopio por Galileo Galilei- hay ideas tan poderosas que una vez que son aceptadas, cambian todo el entendimiento y las acciones asociadas a ellas.
Hoy estamos ante un momento similar. Lo que sabemos está permanentemente cuestionado por la ciencia y por la experiencia.
La década 2020-2030 inicia con una serie de ideas sustentadas por la complejidad que están produciendo cambios significativos en el imaginario colectivo con el potencial de modificar nuestros estilos de vida, las cosas que valoramos y la forma en que nos relacionamos.
La igualdad de género, la necesidad de innovación para la sustentabilidad de las industrias, la urgencia de acceso a energía confiable y sostenible, el calentamiento global como una realidad, la existencia de una crisis generalizada de liderazgo y la tecnología como elemento de transición en el mundo del trabajo, en poco tiempo se han vuelto tendencias que están estimulando profundas transformaciones culturales.
Todas las industrias ahora mismo enfrentan el desafío de transformarse rápidamente sin mucha claridad sobre cómo responder de manera oportuna y efectiva a un entorno cada vez más desafiante en términos ambientales, tecnológicos, sociales y geopolíticos. A muchas de ellas les cuesta entender que pronto se verá muy mal consumir o producir a partir de combustibles fósiles o que antes de que termine esta década será inaceptable que haya un porcentaje inferior a 50% en la cantidad de mujeres que participan de una mesa de decisión.
El informe de riesgos globales 2020 presentado durante la reunión anual del Foro Económico Mundial clasificó el clima extremo como el riesgo con más probabilidad de materializarse, afectando la capacidad económica y productiva de los países. Así mismo, el riesgo de implementar acciones fallidas para contener el cambio climático es tan preocupante que en el raking de riesgos clasificados por su impacto se sitúa por encima de la posibilidad del uso de armas de destrucción masiva.
Por otra parte, la pérdida y la transformación de empleos como consecuencia de la velocidad de la automatización y el avance tecnológico, abre paso a que la gente sienta terror de perder el trabajo, preocupación porque sus hijos no tendrán el futuro garantizado incluso si van a la universidad y frustración porque las competencias que han tardado años en desarrollar están pasando a ser insuficientes frente a otras que hasta ahora no eran tan valoradas en el entorno laboral.

Ante un contexto definido por estos indicadores, se hace necesario un cambio de óptica en la forma en la que abordamos las situaciones y tomamos decisiones. Una buena práctica es pasar de la gestión del “justo a tiempo” a la gestión del “por si acaso”. Al respecto, la empresaria británica Margaret Hefferman en una de sus conferencias TED llamada Las Habilidades Humanas que necesitamos en un mundo impredicible reflexionaba “la experiencia no siempre será suficiente porque hay patrones, pero no se repiten de manera regular, por eso hay que prepararse para eventos que en general son ciertos pero que específicamente siguen siendo ambiguos como las epidemias: sabemos que habrá más de ellas en el futuro, pero no sabemos cómo, ni donde, ni qué. Por eso no podemos planificar, pero si podemos estar preparados”.
Por su parte, el experto en volatilidad Nassim Taleb en su libro Antifrágil sugiere que hay cosas que se benefician de la crisis; que prosperan al verse expuestas al desorden y a los estresores y que la naturaleza es un ejemplo de ello por ser redundante en maneras de protegerse a sí misma. Es por eso que estar preparados pasa por desarrollar múltiples abordajes de solución para un posible problema, incluso para aquellos que lucen inverosímiles hoy solo “por si acaso”. Esto requiere estimular la experimentación, la curiosidad, la apertura al error y aprender a convivir con la incertidumbre.
Quizá la idea a la que por fin le ha llegado su tiempo es que son las habilidades no técnicas como la flexibilidad, la empatía, la creatividad, el sentido del humor, la conciencia de uno mismo y del otro, la solidaridad, el agradecimiento, y el poder de otorgarle un significado profundo y movilizador a lo que hacemos lo que nos ayudará a salir adelante en las condiciones más difíciles, como la flor que se abre paso en el asfalto y aparece en el medio del camino y aunque es improbable, al final prevalece contra todo pronóstico.

Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia

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Sebastian Firtman

Transformación cultural en la era post digital

Estamos transitando la era digital, donde las organizaciones jerárquicas, tal cual las conocíamos, van dando lugar a nuevas formas de trabajo colaborativo, horizontal y en red. Las oficinas conviven con el home office, las salas de reuniones con plataformas colaborativas, los equipos por áreas con equipos cross funcionales e interdisciplinarios y los empleados en relación de dependencia con colaboradores free lance.

Es una era donde los emprendedores van cobrando un protagonismo cada vez mayor, el liderazgo se va desjerarquizando y distribuyendo y las personas y los recursos se van reorganizando de forma constante. Asimismo, se van borrando niveles de intermediación, tanto entre, como dentro de las empresas.

Los antiguos límites de las organizaciones van mutando, haciéndose cada más laxos e incorporando a nuevos stakeholders: los clientes en el centro de las decisiones (client centricity), los proveedores como partnersestratégicos, las comunidades locales y los ciudadanos en general haciendo oír su voz a través de la sustentabilidad ambiental, la responsabilidad social, etc.

Uno de los indicadores más importantes de esta tendencia es la declaración de agosto del 2019 de los CEOs más importantes de Estados Unidos (US Business Roundtable) en la cual asumen un cambio radical en su visión de los objetivos de las compañías: de privilegiar la maximización de los retornos para los accionistas por encima de toda otra consideración (tal como ocurría en la declaración de 1997), pasan a incorporar a los empleados, a los clientes y a las comunidades en las que operan.

Se van corriendo así las antiguas fronteras que delimitaban lo que estaba “adentro” y lo que quedaba “afuera” de las empresas. En tal sentido, y como señala Paul Michelman del MIT SMR, el rol de la cultura organizacional va a cambiar, ya que nuestra relación con todas las organizaciones se va a definir cada vez más en términos de la actividad o interacción en la cual estemos involucrados en cada momento en particular.

Seremos “afiliados” más que “empleados”, interactuando permanentemente con nuevos partners y colegas, trabajando a veces con aquellos que forman parte de la misma organización y otras veces con aquellos que son externos a ella, de forma intercambiable.

Consecuentemente, según dicho autor, en este nuevo contexto lo que más se va a reconocer es la capacidad de realineamiento, más que la de alineamiento a una determinada cultura organizacional, es decir, la capacidad de un individuo de ir cambiando y adaptándose a las distintas organizaciones en cada momento dado, a medida que vaya interactuando con ellas.

Personalmente coincido con Michelman en cuanto a que una de las capacidades fundamentales va a ser esa flexibilidad y adaptación constante, incluso pienso que las culturas organizacionales deberán incorporar cada vez más dichos conceptos de flexibilidad, adaptación y agilidad entre sus pilares.

Pero el rol de las culturas organizacionales seguirá siendo crucial porque son inherentes a la naturaleza social humana: son ese conjunto de valores, hábitos y creencias compartidas que facilitan el relacionamiento de las personas en determinado momento y espacio y con un determinado propósito (llámese organización) y posibilitan (o impiden) que dichas organizaciones logren sus objetivos. Y para lograr esos objetivos, sin lugar a dudas que las culturas deberán revisarse, redefinirse y adaptarse al nuevo entorno que podríamos denominar “post digital”, como ya algunos sugieren.

De María Michalowski, Directora de Transformación Cultural y Change Management de OLIVIA

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Susana Fuentes

Transformar cultura en la era digital

You Tube, Spotify, television y radio on demand, podcasts, etc.  Vivimos en la era de la inmediatez, donde todo lo que queremos (o casi todo) lo tenemos rápidamente al alcance de la mano. Sin Intermediarios y cuando cada uno lo desea.

Esto no debe ser algo nuevo para nadie que esté leyendo esto. Se han publicado gran cantidad de artículos y reflexiones sobre el nuevo contexto en el que están creciendo las nuevas generaciones de profesionales (millennials, centennials, etc) y cómo el entorno les forja un nuevo estilo de trabajo y liderazgo. Sin embargo, ¿nos pusimos a pensar alguna vez cómo este entorno afecta también a la nueva generación de empresas?

Las organizaciones hoy en día parecen estar siendo afectadas por el mismo síntoma: el de la inmediatez. La ansiedad, altas expectativas y la necesidad de conseguir resultados visibles de forma rápida se ven cada vez con más frecuencia en las organizaciones.

Así como un niño encaprichado por ver su dibujo animado favorito en la tele YA (hasta el llanto muchas veces), vemos organizaciones encaprichadas por desarrollar nuevos modelos culturales YA, de inmediato, casi sin que haya intermediarios y como si se pudiera tomar un control remoto y simplemente escogerlo.

Pero, ¿es esto posible?

Culturas más humanas que acompañen la transformación digital; el cliente en el centro de todo; mindset ágiles más allá de las metodologías; la innovación como ADN y forma de trabajo. Hoy vemos cómo las organizaciones pretenden desarrollar todos esos atributos en simultáneo y que sus colaboradores (y clientes!) lo vivan y pongan en práctica rápidamente.

Esto suele conducir un error común: nuevos atributos culturales muy bien declarados(y con muy lindos diseños estéticos) pero muy difíciles de ser apropiados por las personas en su día a día de trabajo.

El desafío entonces reside en cómo lograr que las organizaciones pasen de la PPT y los valores pegados en las paredes a que estos se pongan en práctica en cada pasillo, cada sala de juntas o cada escritorio.

Veamos 4 herramientas claves que pueden ayudar a lograr esto.

  1. Bajar el modelo cultural a comportamientos observables.Si el modelo cultural queda definido en lo abstracto se corre el riesgo de que cada miembro de la organización intérprete algo diferente (imagínense que suceda en una compañía de más de 5.000 personas!). Definir cómo espero que las personas de comporten con acciones y ejemplos claros facilitará aún más la apropiación de las personas.
  2. Crear artefactos que ayuden a las personas a poner en práctica esa cultura.Son dispositivos o herramientas que permiten tangibilizar esos comportamientos en acciones concretas. Es una ayuda que la organización les da a las personas para que finalmente la pongan en práctica. Un famoso ejemplo de esto, es la silla vacía en la sala de juntas para no olvidarnos de que opinara el cliente sobre lo que estamos discutiendo.
  3. Trabajar sobre el modelo de liderazgo.La forma en que los líderes se vinculan con sus equipos es el primer moldeador de comportamientos. Un líder que no pone en práctica estos comportamientos está también disminuyendo la probabilidad de que los miembros de su equipo lo hagan.
  4. Re pensar estratégicamente el modelo de reconocimiento.A quien y porque estoy reconociendo y no menos importante, cómo lo hago. Cuando doy un reconocimiento en privado estoy incentivando a esa persona a continuar con esos comportamientos pero si eso mismo lo hago en público, no solo estoy impactando en esa persona sino que estoy construyendo un mensaje social para el resto de la organización.

La transformación cultural de una organización es un proceso y no un hito.El primer paso es declarar el nuevo modelo hacia el cual se pretende ir, pero eso no es suficiente. Que las personas se apropien de ese modelo es un proceso. Y es un proceso largo y gradual. Donde su unidad de medida no son las semanas y los meses, sino los años.

Claro que se pueden (y deben) encontrar evidencias tempranas del cambio e incluso se pueden diseñar aceleradores culturales, pero una transformación profunda y genuina requiere de tiempos que no se pueden forzar. Recordemos que 9 embarazadas en 1 mes, no hacen un bebé.

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación de Olivia Colombia

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Sebastian Firtman

@El Mercurio Mundo Laboral

Las diferencias generacionales afectan todas las dimensiones de una empresa, desde la comunicación y la motivación hasta las formas de reclutamiento y la adhesión a la cultura.

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los baby boomers (con edades entre los 54 y 72 años), la generación X (cuya edad se estima entre los 39 y los 53 años) y los millennials (que hoy tienen entre 18 y 38 años). Lo anterior puede ser difícil de manejar para la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses distintos.

A pesar de lo anterior, el objetivo es que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo estas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

¿CÓMO ABORDARLO?

Según los expertos, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

Marcelo Blechman, socio de la empresa Olivia, señala que la clave está en cómo hacerlos participar a todos, pues es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz y, de esa manera, sea posible generar definiciones culturales y de cambio.

‘Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la cultura que se quiere instaurar en la organización. En esa definición de cultura, (es importante) alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Es decir, ambos deben hablar el mismo idioma’, indica.

Según Blechman, también es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural.

‘Debemos tener en cuenta prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino’, puntualiza.

«Transcripción de la nota de Suplemento papel de Mundo laboral del diario El Mercurio con entrevista a Marcelo Blechman, socio Olivia».
Ver online.

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Sebastian Firtman

Un fin de semana de valores puestos en acción

Es lunes temprano y todos los diarios y portales web informativos están abarrotados de noticias. Dan crónica de un fin de semana intenso y agitado para Latinoamérica. En forma simultánea mientras en Argentina se elegía nuevo presidente, congresistas y también algunas gobernaciones, en Uruguay la población elegía quién lo gobernaría los próximos años y en Colombia, casi todas las regiones se disputaban sus alcaldías.

Si a esto le sumamos las elecciones presidenciales en Bolivia de hace tan solo algunos días y los acontecimientos en Ecuador y Chile de las últimas semanas, nos encontramos en semanas donde podemos decir que los ciudadanos de la región estuvimos más activos que nunca.

Es llamativo que podemos encontrar un patrón común en las múltiples elecciones que tuvieron lugar durante los últimos días: una fuerte polarización entre 2 modelos de gestionar muy enfrentados. Balottage en Uruguay y Bolivia (a la espera de la confirmación de la OEA), elecciones muy cerradas en las principales regiones de Colombia con candidatos ganando por pocos puntos porcentuales y una elección en Argentina donde casi el 90% del electorado se distribuyó entre 2 candidatos (sin que esto fuera un ballotage).

La región parece haber quedado enredada en un binomio constante en donde lo que se decide en cada elección y con cada voto, no es únicamente un conjunto de políticas y plataformas de propuestas, sino más bien con qué modelo de valores queremos ser conducidos. Se enfrentan maneras diferentes de liderar un pueblo.

Y he aquí el punto más preocupante: parecería que en la actualidad no logramos compartir los mismos valores con nuestros propios conciudadanos. Es como si en una organización, la mitad de las personas que allí trabajan creen en unos valores y la otra mitad en otros, ¡y cada uno pone en práctico los suyos! Esa organización probablemente colisione en cualquier momento. Tiene una cultura organizacional frágil y endeble.

Hoy está a la luz de todos, una Latinoamérica frágil y endeble. Pero, ¿podemos salir adelante? ¿Cómo? El primer paso parece ser generar un acuerdo sobre cuáles son los valores y principios con los cuales queremos (todos, sin importar de qué lado de la polarización estemos) vivir y convivir más allá de las recetas de éxito que cada partido nos traiga luego. Este no es un compromiso de los líderes políticos, es un compromiso que debemos asumir todos los ciudadanos civiles: con nuestros amigos, nuestros compañeros de trabajo, nuestros vecinos y con el prójimo.

Es momento de poner en juego en un nuevo ámbito (el cívico), todas esas herramientas que tanto nos incentivan a utilizar en nuestros trabajos: la empatía, la inteligencia emocional, el pensamiento flexible y el aprendizaje continuo.
¡Ojo! No se trata de que todos pensemos igual (bienvenida sea la diversidad de ideas) sino más bien de que tengamos la capacidad de que, incluso en el disenso, dirigirnos hacia el mismo norte común. Al fin y al cabo, los valores que proclamamos tenemos que verlos puestos en acción.

Por Ariel Berinstein,
Gerente de Transformación de Olivia

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Sebastian Firtman

La oportunidad en la incertidumbre

Reza un viejo proverbio de la sabiduría popular que un mar en calma no hace buenos marineros. El marino aprende rápido al salir a navegar que un sol radiante puede convertirse en una tormenta, que las condiciones a las que se expone pueden cambiar rápidamente y que debe estar preparado para experimentar la adversidad, superarla y salir adelante hasta la próxima vez sin dar por sentadas su suerte y su experiencia.

Antes de subir al barco, la adversidad que puede venir con la tormenta es solo una preocupación, no sabe cuándo la tormenta llegará, qué dirección tomará o cuál será su potencial de devastación. A pesar de tener instrumentos adecuados podría costarle decidir en qué dirección navegar.

Lo mismo les pasa tanto a las personas como a las organizaciones a la hora de tomar decisiones condicionadas por la incertidumbre cuando las certezas no son suficientes para sentir que todo irá bien en el futuro.

La forma en que el contexto del país en que se vive afectará la capacidad personal de progreso o la posibilidad de que las organizaciones se enfrenten a cambios difíciles de prever en los mercados donde participan, son tan solo dos de la gran cantidad de variables a considerar en el proceso de decisión, y se vuelve más complejo a medida que las variables se mezclan de manera aleatoria, porque se nos hace difícil comparar variables que aparentemente no van juntas y se nos hace fácil sobrevalorar lo conocido porque nos hace sentir seguros.

El experto en volatilidad Nassim Taleb afirma que en un mundo tan complejo como en el que vivimos lo que no sabemos termina siendo más importante que lo que sabemos a la hora de tomar decisiones.

Entonces, ¿cómo podemos reducir nuestros espacios de incertidumbre para decidir mejor?

Lo primero es comprender lo que nos pasa cuando nos enfrentamos a una gran cantidad de datos que por sí solos no muestran que curso de acción tomar. En ese sentido, la investigación sobre el juicio bajo incertidumbre (1974) de los Psicólogos Daniel Kahneman – Premio Nobel en Economía 2002- y Amos Tversky mostró que en condiciones de incertidumbre recurrimos a sesgos cognitivos que llenan los espacios en blanco sobre lo que no conocemos, haciendo que concluyamos por ejemplo que dos cosas son lo mismo porque lucen parecidas y que calculemos la probabilidad de las situaciones de manera intuitiva, sin base en el análisis profundo de los hechos.

Esto pudiera ayudar a explicar porque a los líderes de empresas que fueron muy sólidas como Blockbuster les costó advertir a tiempo los pequeños cambios en sus industrias y solo los notaron cuando ya era demasiado tarde, aun cuando las señales estaban frente a sus ojos. Lo mismo les pasa en este momento a las empresas que no están viendo que eventos como la próxima disponibilidad masiva de impresoras 3D va a alterar para siempre los mercados en los que participan.

Otra de las consecuencias de los sesgos cognitivos, es que nos cueste comprender situaciones que no vemos en nuestro contexto. Por lo que no es extraño que la mayoría de nosotros ni pensemos en cómo una protesta en Hong Kong podría afectar nuestra capacidad de compra familiar, aunque en un mundo globalizado, lo que pase en un país puede afectar la economía local de otro.

En el camino de reducir nuestros espacios de incertidumbre también es importante hacer el ejercicio consciente y creativo de tratar de unir cosas que existen y que aparentemente no van juntas para resolver un problema. La mayoría de las innovaciones que revolucionan el mundo son consecuencia de ese proceso de pensamiento. En el caso de las organizaciones el proceso comienza por aceptar que las condiciones existentes en sus mercados tradicionales no son inamovibles y que buscar puntos de dolor no resueltos en sus sectores podría agregar gran valor incluso a clientes que no tenían en el radar.

En el caso de las personas, hay que desarrollar la capacidad de observar y contextualizar los eventos que tienen el potencial de afectarnos para construir oportunidades de progreso. En este sentido Steve Jobs dijo en el NeXT Computer de 1995 “Por lo general te suelen decir que el mundo es como es… pero esa es una visión muy limitada. La vida puede expandirse mucho más cuando descubres un hecho sencillo, que es que todo lo que te rodea lo ha hecho gente que no era más lista que tú. Y lo puedes cambiar, puedes influir en ello. Puedes construir cosas que después otros usarán.”

No es necesario esperar que llegue la tormenta para transformar la potencial adversidad en una oportunidad. Como dijo una vez el actor James Dean: “No puedo cambiar la dirección del viento, pero sí ajustar mis velas para llegar siempre a mi destino”.

Carmen Militza Buinizkiy
Gerente de Transformación Cultural de Olivia

 

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Susana Fuentes

@PORTAFOLIO «Los dinosaurios siempre pueden extinguirse»

ANÁLISIS
El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto?
Otros Columnistas
OCTUBRE 03 DE 2019

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad– y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos.

La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya percatado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del New York Times en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo.

¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global– eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados.

Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase del empresario David S. Rose es inapelable. ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de este)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas.

No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que en un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

Eliseo Mojica
Director General de Olivia en Colombia.

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Nuevo modelo de transformacion
Sol Vazquez

@Diario La Nación «Greta y un nuevo modelo de transformación»

Transcripción de Diario La Nacion

Nadie hubiese imaginado hace 20 años que una adolescente incipiente de origen sueca podría marcar la oposición más seria y escuchada al presidente de los Estados Unidos, probablemente la persona con más poder del mundo hoy día, y a su política ambiental. Su discurso en la huelga del clima en Nueva York no sólo conmueve a los centennials alrededor del mundo sino que tipifica un nuevo estilo de transformación a nivel mundial.

Los cambios futuros no necesariamente vendrán de los típicos líderes mundiales sentados en posición de poder. El caso de Greta es paradigmático para entender cómo se mueve el mundo en esta Era.

¿Se trata de un patrón de conducta? Pues la respuesta inicial puede ser que no, porque habitualmente no es fácil de identificar como tal porque en el correr del día a día no siempre se tienen a mano todos los datos ni los casos para poder ver la tendencia. Pero lo cierto es que resulta cada vez más frecuente ver cómo grupos pequeños de personas logran generar manifestaciones masivas que pueden llegar a provocar sismos (contra) culturales y políticos importantes.

Ocurre que ahora se da de modo más veloz y amplificado por los canales digitales de comunicación. Hagamos el ejercicio de pensar algunos fenómenos transformadores de los últimos años fieles a estos tiempos y buscar, desde la construcción social, algún aprendizaje organizacional.

Un clásico en este sentido es la “Primavera árabe”. Se trató del movimiento iniciado en 2010 en Túnez, por un comerciante que, en señal de queja por el trato que tuvo con él la policía y el gobierno de Ben Ali. Este individuo decidió inmolarse y su pública muerte inició un proceso que llevó al gobernante tunecino a renunciar luego de 23 años de gobierno ininterrumpido. Pero la historia no terminó ahí. Detrás de ese ejemplo, se encendieron las protestas en Egipto contra Hosni Mubarak y en Libia contra Gadafi, cada uno con 30 y 42 años en el poder respectivamente. Más allá de si hubo finalmente o no cambio de gobierno o de régimen, lo cierto es que un pequeño grupo inicial provocó un proceso que afectó a naciones con millones de personas, en poco tiempo, en reclamo de respeto por derechos humanos hoy incuestionables en occidente.

Por otra parte, el movimiento #MeToo surgido en redes sociales en 2017, marcó un antes y después en la sociedad occidental, poniendo de relieve en un principio las denuncias contra un productor de cine estadounidense hasta convertirse en una declaración de principios y valores que llegó a cerca de 90 países, donde Argentina no es la excepción.

Y quizás menos conocido, pero no por eso menos importante, las chaquetas amarillas francesas, que en octubre de 2018 comenzaron un movimiento contra el aumento de los combustibles y los impuestos sobre las emisiones de carbono en la Francia de Emmanuel Macron y que supo extenderse por Europa. En este caso aun no podamos sacar una conclusión en limpio de este caso, como ocurre en los otros dos, salvo por el hecho de que se apoyó en redes y comenzó por un grupo reducido hasta, al menos, regionalizarse.

Algunas características en común de estos fenómenos son que se fundan en propósitos nobles como lo son la esperanza de derechos humanos y democracia en medio oriente, igualdad de género y la revisión de políticas sociales y fiscales que impactan en la gente que es gobernada por gobiernos que no reducen el gasto fiscal. Todos estos movimientos se iniciaron en seno de la sociedad civil hasta llegar a enfrentar al poder de turno, y se mantienen vigentes sin que medien líderes claros. No se trata de micro culturas, sino de micro grupos que logran hallar a sus pares en otras latitudes y que comparten el mismo sentir respecto a la necesidad de cambio, generando niveles de hiperculturalidad y derribando fronteras que hoy ya son una anécdota. Es decir, empieza a primar el concepto de “Global citizens”.

Las organizaciones que están logrando una mejor eficiencia en términos de transformación son las que logran trabajar con los grupos de colaboradores en sentido de redes de valores y creencias compartidas, que potencian la motivación en el desarrollo de las tareas y que, si renegar En el mundo de las organizaciones, lo que estamos observando hoy es que, la verticalidad y los indicadores financieros no son los únicos que rigen el accionar de las personas. El concepto más potente que desata el sostenimiento de estos movimientos es la construcción de comunidad. La única posibilidad de sostenimiento de la transformación es cuando, con un propósito claro, cooperamos y nos organizamos.

La creación de comunidades con propósitos que buscan mejorar la efectividad de sus acciones, sus valores, darlos a conocer para sumar adherentes y viralizarlo y globalizarlo es lo que efectivamente da lugar a procesos de transformación más orquestados. Iniciativas que no contemplen la creación de una comunidad que le dé soporte es el principal motivo de fracaso de la transformación de estos movimientos.

Aprender a transformarse por consenso, desde el seno de una comunidad, será uno de los grandes activos del Siglo XXI en términos de supervivencia. Esto aplica para la política, para las organizaciones y, en particular para las empresas, cuando quieran lograr una ventaja competitiva en el mercado. Pero esto no se logra con magia. Habrá que trabajarlo.

Por Ezequiel Kieczkier, Socio de Olivia (www.olivia-la.com)

Ver nota original aqui
https://www.lanacion.com.ar/el-mundo/greta-nuevo-modelo-transformacion-nid2291802

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Chispazos de innovacion vs ADN innovador
Sol Vazquez

Chispazos de innovación VS. ADN innovador

Durante los últimos años Colombia se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación empresarial en Latinoamérica. La aparición de exitosos emprendimientos como Rappi o Platzi y compañías consolidadas como Ecopetrol o Bancolombia, que han logrado transformarse digitalmente, marcan el rumbo para un mercado inquieto y desafiante.

Frente a este contexto, surge en las organizaciones colombianas una pregunta muy frecuente: ¿cómo logro transformarme e innovar sin dejar de lado la operación? “No puedo frenar la empresa para innovar en nuevos productos y/o servicios” nos dicen habitualmente nuestros clientes.

Esto se ha convertido casi en un dilema para los niveles de dirección. El dilema ha dejado de ser si innovar o no innovar, y ha pasado a ser: ¿cómo innovar?

Nos encontramos con múltiples formas y caminos que se han adoptado. Pero lo podemos resumir en 2 grandes patrones de comportamiento:

1. Quienes con sus equipos propios han realizado algunas acciones en pos de la innovación. Por ejemplo, un hackathon, un taller de Design Thinking o un viaje inspiracional a un ecosistema de innovación internacional (Silicon Valley, Israel, Estonia, etc).

2. Quienes contratan un “gurú” para que, junto con algunas personas del equipo, innove para ellos. Estos, en muchos casos, trabajando de forma separada al resto de la organización, incluso en otras oficinas, con otros incentivos, otras modalidades de trabajo e incluso otra cultura muy diferente al del resto de los miles de colaboradores de la empresa.

Estas estrategias, que traen buenos beneficios iniciales y ayudan a sensibilizar sobre el tema, en el fondo esconden un gran riesgo en común: no son sustentables en el tiempo. Son chispazos de innovación pero que difícilmente llegan a prender la “llama de la innovación” en la compañía.

¿Qué hará la organización cuando ese líder especialista que trabaja con su equipo en otro edificio y bajo otras condiciones se vaya de la compañía? Y ¿qué hará la organización luego de realizar aquellos talleres de Design Thinking o el Hackathon? ¿Tiene un sistema organizacional que le de continuidad a las ideas que de allí surjan?

El plan de mitigación para este riesgo es desarrollar la innovación como parte del ADN cultural de la organización.

Esto implica que la capacidad de innovar y transformarse no dependa ni de un “gurú” ni de un equipo de especialista, sino que sea un proceso sistémico y una forma de trabajar en el día a día y tomar decisiones en los distintos equipos.

¿Cómo se puede lograr desarrollar un ADN innovador?

Repasemos algunas claves prácticas:

1. Tener una estrategia de innovación clara en dónde se defina qué desafíos busca resolver, sobre qué se quiere innovar y en qué plazos (buen balance entre corto y largo) y que de su diseño formen parte representantes de las distintas áreas y direcciones de la organización (no de un equipo único).

2. Trabajar sobre los elementos de la cultura organizacional: un propósito alineado, valores y comportamientos que den soporte a esto. Por ejemplo, no castigar el error,

revisar el modelo con el cual reconocemos los logros de las personas, no juzgar ninguna idea inicial, etc).

3. Desarrollar la arquitectura y estructura de la organización para que acompañe este proceso: ¿tienen procesos simples o son muy complejos? ¿hay empoderamiento en la toma de decisiones? ¿tienen la infraestructura y tecnología adecuada?. Y por último (pero no menos importante), ¿con qué métricas voy a medirlo?

La clave fundamental está en tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en un proceso tanto Top-Down como Bottom-Up (o aún mejor si es multidireccional). Y animarse a romper con recetas que en el pasado nos dieron buenos resultados pero que no necesariamente nos sirven en este momento.

Para esto será necesario preguntarse ¿por qué? y ¿para qué?. Mucho más a menudo y desarrollar la tolerancia a la frustración, ya que al fin y al cabo, innovar se trata de eso: equivocarse, aprender rápido, mejorar y volver a intentarlo.

Por Ariel Berinstein, Gerente de transformación en Olivia Colombia

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Participacion Femenina
Sol Vazquez

@América Economía «Participación laboral femenina en la sociedad actual»

@AméricaEConomía.com
Según el informe de la OCDE “Women in Work Index 2019”, Chile se encuentra entre los cuatro países peor evaluados en equidad laboral femenina.

A raíz del fenómeno de las guerras mundiales, a partir de comienzos del siglo XX, las mujeres se vieron forzadas a salir del hogar a la vida pública, quebrando el modelo tradicional femenino heredado del cristianismo europeo.

En esta etapa, según explica Tomas Naudon, consultor de gestión del cambio en Olivia, “ellas comenzaron hacer suyos trabajos, actividades y decisiones que tradicionalmente eran de corte masculino, y sumado a fenómenos sociales que se dieron como la reconfiguración de la familia, los métodos anticonceptivos, el desarrollo de la economía y el ritmo de la modernización, la aspiración fundamentalmente masculina de restablecer el antiguo orden no fue posible: la mujer había entrado en la arena pública para no salir”.

La igualdad de género en el mercado laboral es un tema global que ha trascendido en la historia de la humanidad, y que actualmente no sólo concierne a empresarios y gobiernos. Según datos entregados por diario El País, la evidencia muestra que el Producto Interno Bruto (PIB) de América Latina y el Caribe crecería un 16% adicional si la brecha de género en el mercado laboral se cerrará completamente.

Según añade Paulina Vergara, gerente de consultoría en Olivia, “si bien al parecer esa primera etapa, que tiene relación con la inclusión de la mujer en el mercado del trabajo, estaría de a poco caminando en términos de porcentaje, aún queda pendiente una segunda fase, que tiene que ver con la calidad del trabajo de la mujer”.

El rol de la mujer está ampliamente legitimado en dimensiones fundamentales de la vida social, estableciéndose una diferencia clara en este sentido respecto de comienzo del siglo XX. Actualmente hay una mayor participación femenina en la política, la academia y la empresa privada, además de contar con pleno acceso a la educación y obtener mejores resultados a todos los niveles educacionales. Con lo cual, ocupa un rol relevante como ciudadano y actor socio-político.

Sin embargo, “el punto aquí ya no es tan enfocado en que aumente la tasa de participación femenina en el mercado laboral, sino más bien que su calidad del trabajo se incremente”, enfatiza la ejecutiva de Olivia y agrega que “siguen existiendo importantes desafíos, como la diferencias salariales entre hombres y mujeres, la masculinidad de las jornadas laborales y la relación entre la mujer y las áreas STEM (en español: ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), espacios donde se siguen evidenciando brechas importantes”.

Otros, como la corresponsabilidad en la vida familiar y la crianza de los hijos, aún tienen debates no resueltos.

Pero no hay que olvidar la relación con la industria 4.0, donde la diversidad es un activo. La agilidad, la innovación y el cambio constante son cuestiones que se verán favorecidas en aquellas organizaciones que gocen de una diversidad tal que motive debates y encuentre soluciones a la infinidad de situaciones a las que se verán enfrentadas. De esta forma, atraer el talento femenino será clave para lograr una diversidad productiva en las organizaciones y eso tiene que ver fundamentalmente con lograr superar el desafío de la calidad de su trabajo.

Por Paulina Vergara, Gerente de consultoría y Tomas Naudón

, Consultor de Olivia

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