Cambio Cultural
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@iprofesional. El fin de los liderazgos negativos

Reproducción de nota en @iProfesional

El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe.

Según diversos estudios, se trata de uno de los elementos más importantes de la experiencia del empleado, el que más impacta en su desempeño y, en última instancia, el que empuja a muchos buenos colaboradores puertas afuera de la organización.

Los malos jefes quedan en evidencia cuando se analiza el índice de rotación de una compañía: o es muy alto, lo que implica que los buenos recursos se le escurren a gran velocidad, o es nulo, lo que significa que, a la hora de contratar, eligió personas con valor de mercado cero.

Se conoce como “jefe potenciador”, precisamente, a aquel que muestra compromiso con el propósito organizacional, conoce la estrategia de la compañía y desarrolla iniciativas acordes para que sus liderados transiten en esa dirección. Un hombre que se detiene a pensar y que apela a las variables blandas de interacción personal para fomentar la escucha, la opinión y la formación de su gente. No “baja línea”, sino que, a través del ejemplo y generando entornos de libertad y autonomía, guía a su equipo hacia los objetivos.

Algo de esto se vio claramente en la semifinal de la Copa de Campeones de Europa, esta semana, entre el Liverpool de Inglaterra y el Barcelona, donde el técnico alemán Jürgen Klopp trabajó con sus jugadores en las oportunidades para alcanzar la meta.

En las mismas palabras de Klopp, era difícil hacer un gol siendo predecibles, por eso, permitió que su equipo sea impredecible.

La meta, llegar a la final; la oportunidad, el alto grado de distracción del Barcelona en las instancias de transición entre una pelota parada y la orden del referí. El resto, lo hizo el equipo sin una orden previa. Agilidad, frescura, inteligencia y, sobre todo autonomía con propósito.

Lo mismo que ocurrió este miércoles con el Tottenham del argentino Mauricio Pochettino (en foto) frente al Ajax y su rígida estructura de juego.

En contraposición, el jefe nocivo vive convencido de que siempre tiene la razón. Ve enemigos entre sus pares y sus superiores, siente como una amenaza cualquier iniciativa surgida por alguno de sus “subordinados”, respecto de quienes teme que le “muevan el piso” y desperdicia buena parte de su tiempo en politiquerías de pasillo y en producir discordia dentro de su propio equipo, partiendo de aquella premisa de divide y reinarás.

¿Cómo evitar la presencia de líderes negativos dentro de una organización? Existen dos vías: la primera consiste en generar una cultura organizacional que permita la detección de estos malos jefes mediante canales de comunicación abiertos, evaluaciones de 360 grados y cercanía de los máximos directivos a todos los colaboradores.

Cada vez que se identifique a supuestos líderes que no cumplen con los valores y las expectativas, se debe evitar que continúe con sus funciones.

La segunda vía, va por formar a todos los colaboradores, desde el inicio de sus carreras, en variables blandas, para generar una cultura en la que las conductas y los atributos esperados por la organización sean claros y donde se promuevan programas de formación para habilidades futuras.

Partiendo de esto, durante su proceso de formación a líder, potenciarán capacidades como: fomento de climas laborales sanos, desarrollo de relaciones, generación de comunicación fluida y creación de sentido de pertenencia por el trabajo, además de influenciar y movilizar a otros positivamente.

De esta manera, la empresa se asegurará de que el día que a ese empleado le toque ocupar un puesto de liderazgo, lo hará siendo un buen jefe.

@Iprofesional. Leer nota original aqui.

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Transformacion organizacional
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Liderar en Chatolandia

Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.

La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.

Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:

“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.

Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.

Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.

Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.

Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.

Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.

Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.

Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.

En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.

 

Por María Michalowski, Directora de Olivia 

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Cambio Cultural
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Mi desastre personal On Line

Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile.

Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el retail. ¿La respuesta? No encontraron la dirección!… nadie avisó, nadie hizo nada, simplemente mi producto quedó como “no despachado” . Al pedir el reembolso me dijeron que se demoraba xx cantidad de días. Un mes después sigo sin información. Hice nuevamente un reclamo, ahora recibo un mail diciendo que me lo van a abonar a la tarjeta de crédito, sin indicar en qué fecha, canal para seguir la conversación, nada. Aun espero la devolución….

Segunda experiencia. Compro on line en una reconocida marca de outdoors. Del total de la compra (de varios productos) tuve que devolver dos, lo que pude hacer en la tienda física sin ningún problema excepto que me piden llenar los datos de mi cuenta corriente en un papel para poder recibir el reembolso que nunca llega. Misma historia, un mes esperando y varios reclamos por mail sin respuesta.

Tercera experiencia. Compro una mesa para la oficina, on line también, en una gran tienda chilena. Llegan tres paquetes etiquetados (1 de 3, 2 de 3, 3 de 3). Solo dos eran la mesa comprada, el tercero era otra mesa que no correspondía. Llevo dos semanas esperando que la vengan a retirar, sin contar que para avisarles de su error y pedir el retiro ya me han llamado unas seis veces y he invertido mucho tiempo, esperas, etc. La mesa sigue aquí.

Broche de oro. Compro on line, gran tienda nuevamente, un soporte para TV (también para la oficina) con instalación ofrecida y pagada en la misma compra. Llegan los productos Ok a la oficina, me contactan para coordinar la instalación, doy todos los datos nuevamente. El día de la instalación me llama mi padre, que hay unas personas que fueron a instalar algo a su casa, me pregunta si es un regalo…. No hace falta explicar mucho, su dirección es una de las que tengo guardadas en mi perfil de ese portal. Hago el reclamo, se disculpan, coordino nuevamente, aclaramos la dirección, mails, WhatsApp, todo (una semana más de espera). Llega el gran día y me llaman nuevamente… ¡DESDE LA CASA DE MI PADRE!

Todo lo que les cuento es real, me pasó a mi. Soy un ávido consumidor de productos y servicios digitales, compro casi todo por e-commerce y realmente las experiencias en Chile dejan mucho que desear. Las empresas están invirtiendo mucho dinero y esfuerzos por tratar de ser “digitales”y en el intento, estan dejando al cliente afuera. El concepto de “client centricity”o el cliente al centro, que es la base sobre la cual nacen muchas empresas digitales, les está costando mucho a las empresas que no eran digitales en su concepción y que se están tratando de “transformar”en digitales, y ahí esta el gran desafío. La transformación digital no pasa sólo por poner herramientas como robótica, AI, machine Learning, etc. No sirven de nada si no trabajamos la cultura digital de la empresa. Si mis colaboradores no entienden que las maquinas no hacen la “magia”, que las conversaciones siguen siendo lo más importante, que guardar el dato correcto es la base, que leer, interpretar, buscar superar la atención y la experiencia de nuestro cliente es el único diferenciador que va a importar, cualquier esfuerzo económico para tecnificar la empresa va a ser en vano.

Un cliente me dijo esta semana: “tuve una reunión con la gente de logística y me dijeron que son Kamikazes con el sistema”. Esto para explicarle al gerente por qué la información del sistema difería de la realidad. Es decir, entienden que es importante pero no empatizan con la responsabilidad que conlleva la efectividad de los datos y no los llenan con responsabilidad. Mientras sigamos teniendo Kamikazes de la tecnología en las organizaciones y no seamos capaces de lograr una cultura digital que acompañe nuestro desarrollo, voy a seguir teniendo una experiencia desastrosa online.

por
Marcelo Blechman, socio Olivia Chile

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The Beatles
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Envidia Mindset

Liderar siempre ha sido un desafío
El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”).

Mindset
“Mindset” es un término que cada vez se oye más en las organizaciones, explorémoslo.
“Modo de pensar” es la definición de mindset del Diccionario Oxford.

Desde el punto de vista psicológico tendríamos que explicar el proceso con el cual los seres humanos captamos, comprendemos y operamos en la realidad. Entonces, mindset por extensión refiere a la mentalidad o modo de percibir y sentir-pensar de alguien, sus actitudes, sus opiniones y sus formas de actuar.

Digital Mindset
La mentalidad digital (digital mindset) alude principalmente:
• a integrar el mundo offline y online
• a operar glocal (articulando las necesidades globales y locales)
• a compartir con los demás (midiendo cuanto valor compartimos con los otros)
• a empatizar

Founder’s mindset
La mentalidad de fundador refiere principalmente:
• a postular una visión y estimular lo mejor de las personas (inspirar)
• a descubrir y re-descubrir lo que hace grande a una compañía (desafiando el status quo)
• a superar los compartimentos estancos (compartir con los demás)
• a conectar con los clientes (empatizar)

Podrá observar el lector que en las definiciones de digital mindset y founder’s mindset se destaca la enorme importancia del liderazgo interpersonal.

El diccionario Merriam-Webster, define mindset de la siguiente manera: “Mentalidad, un estado de ánimo fijo que no permite nuevas situaciones”

¿Se puede cambiar el mindset de una organización?
El cambio de mindset es algo complejo de trabajar en las organizaciones. La dificultad está en que los integrantes de una determinada cultura puedan des-aprender y cambiar las creencias limitantes. El desafío es salirse del paradigma de la individualidad y trabajar junto a otros sustentablemente. Será necesario explorar y trabajar creencias y emociones.

Comprendiendo el mindset
Una clave está en comprender que el mindset está vinculado al estado de ánimo y a emociones complejas que operan en nuestra forma de percibir.

Carol Dweck (psicóloga de Stanford University) en su libro sobre las teorías implícitas de la inteligencia “Mindset: The New Psychology of Success” plantea que los individuos pueden ser colocados en un continuo de acuerdo con sus puntos de vista implícitos de donde viene su habilidad. Tendencia a la mentalidad fija y tendencia a la mentalidad de crecimiento.
Las personas con tendencia a la mentalidad fija temen el fracaso porque es una afirmación negativa sobre sus habilidades básicas, mientras que las personas con tendencia a la mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso.

Resulta que hay una emoción compleja que forma parte del mindset y surge cuando nos comparamos con los demás en el éxito y en el fracaso: la envidia.

¿Qué aspectos centrales integran la envidia que influye en nuestro mindset?
De Claudio Naranjo, afamado psiquiatra chileno, he tomado sólo dos aspectos de los múltiples que él menciona para ampliar la comprensión usual y limitada que tenemos acerca de la envidia:

• La envidia puede expresarse de forma abierta y manifiesta, cuando la persona odia competitivamente a otra que tiene lo que a ella le falta.
• Pero existe también la envidia admirativa del que se castiga a sí mismo, en un afán autoexigente para estar a la altura con respecto a valores con respeco a los cuales uno se siente deficiente.

A nivel profundo “la mentalidad de la envidia” es generadora de pesimismo y cinismo, que derivan en lamentos, quejas y autocompasión en la organización. Lo contrario a lo que postula el digital mindset y el founder’s mindset.

Envidia Mindset
Como todas las emociones, la envidia tiene dos aspectos, uno funcional y otro disfuncional.
En su aspecto funcional la envidia nos provee información para establecer parámetros de mejora.
En su aspecto disfuncional la envidia puede llevar a las personas y a los equipos a no integrarse para el fin común, con dos efectos que paradójicamente se presentan juntos: desalinearse de la autoridad, y auto-boicotearse para no ejercer el liderazgo.

La búsqueda de un ideal de singularidad, espoleada desde la envidia, nos puede llevar a divagar en lo externo, comparándonos erróneamente con otras organizaciones que tienen historias, culturas y habilidades esenciales diferentes.

Una posibilidad de trabajar la envidia inoculada en el mindset

Los seres humanos tenemos cuatro necesidades interpersonales básicas que manifestamos en la conducta y los sentimientos que tenemos hacia otra persona:

• Sentirnos incluidos a partir de ser importante para el otro (captar la atención)
• Percibirnos aptos, inteligentes y rectos a los ojos de los demás (ser competente)
• Considerarnos dignos de ser queridos por ser quienes somos (despertar simpatía)
• Percibirnos plenos en el contacto con los demás (desarrollar nuestro potencial)

Es necesario trabajar las cuatro necesidades interpersonales básicas para cambiar el mindset.

The Beatles
Si hiciéramos un top ten de bandas de rock más admiradas y envidiadas de la historia, The Beatles muy probablemente estarían ahí.

En su fase madura The Beatles utilizaron y crearon diversas técnicas de orquestación, grabación y edición. Cada ensayo era la circunstancia para la expresión de las actitudes que constituían su aporte concreto, innovador y singular.

“Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band” de 1967 refleja un punto culmine de la banda en su producción como equipo creativo y de la aceptación por parte del público.
Ese álbum estuvo 27 semanas en la cima del UK Álbum Chart en el Reino Unido; y alcanzó el primer lugar del Billboard 200 de Estados Unidos, manteniéndose ahí durante 15 semanas. Es uno de los álbumes más vendidos de la historia, con 32 millones de ventas estimadas.

En nuestra cotidianidad, cada vez más acelerada, quizás sea necesario invocar algo del mindset colaborativo de la etapa madura de The Beatles.
Ese modo de percibir y pensar con el que lograban captar la atención, ser competentes, despertar simpatía y desarrollar su potencial. Un camino promisorio para el cambio de mindset en las organizaciones debe partir desde el trabajo con las necesidades interpersonales básicas.
Una clave es aprender a compartir nuestro valor con los demás.
Le confieso lector que en múltiples ocasiones yo logro superar los desafíos “With a little help from my friends”.

Por Charly Rimeto , Director de Liderazgo & Cultura de Olivia

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Estimulo a la innovacion
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@Diarioelpulso Crisis como estímulo a la innovación

Justo cuando el ocaso del día se va transformando en noche, un niño se recuesta sobre sus manos con la mirada fija en las estrellas pensando en lo que hará cuando sea grande. La osa mayor le inspira a imaginarse a sí mismo como un científico que cura el cáncer, como el valiente bombero que salva vidas, como el artista que muestra el lado hermoso de la humanidad o como un astrólogo persistente y tenaz de esos que fotografían agujeros negros en el espacio. Su imaginación vuela al igual que el potencial de sus oportunidades hasta que descubre los desafíos que entraña lograr los sueños, el camino que hay que recorrer, las lecciones del fracaso. Si además ese niño nació en Latinoamérica, antes de aprender a hablar aprendió a escuchar que “estamos en crisis” una que no se acaba y que sobrevive generaciones.

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el monstruo en el armario, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas, como la causa de cualquier limitación; el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones, y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso por ejemplo de William Kamkwamba un joven de Malawi que, en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. El contexto no podía ser más adverso: sus padres no tenían cosecha que vender por lo que no podían pagar sus estudios, en su casa comían solo por las noches y no había ninguna posibilidad de proyectar la recuperación de las cosechas a futuro, sin embargo, estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento” adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED del año 2009 hizo una afirmación poderosa “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad: no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.
Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.
Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros, si elegimos que despierte lo mejor, podremos decirle al niño que mira las estrellas que seguiremos viviendo en crisis, que las crisis pueden ser buenas y que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.

Nos hemos acostumbrado a pensar en las crisis como el “monstruo en el armario”, como el motivo para tomar decisiones financieras reactivas y la causa de cualquier limitación: el ladrón perfecto de la estabilidad en todas sus formas y nos olvidamos de que si bien cada crisis que afrontamos puede ser despiadada, la volatilidad y el movimiento que generan también puede ayudar al progreso, así como una gripe fuerte y dolorosa ayuda al organismo a generar anticuerpos para sobrevivir, robustecerse y estar mejor preparado ante el próximo virus.

Albert Einstein llegó a afirmar que quien atribuye a la crisis sus fracasos violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. Y es que un estado de necesidad inducido por algún tipo de crisis en un contexto desafiante puede dar paso a invenciones que generen bienestar y resuelvan grandes problemas.

Ese es el caso, por ejemplo, de William Kamkwamba, un joven de Malawi que en 2001, luego de experimentar junto a su familia una terrible hambruna y la pérdida de las cosechas en su aldea, se propuso hacer todo lo que pudiera para recibir educación y encontrar alguna forma de solucionar el problema. Estudiar lo llevó a descubrir que un molino de viento podía bombear agua y generar electricidad. Con el agua se iría la hambruna, así que decidió construir uno con chatarra y otros elementos adaptados que originalmente no se crearon para eso. Su historia es tan estimulante que fue contada en el libro “El niño que domó el viento”, adaptada como película años después por Netflix bajo el mismo nombre.

Cuando William relató la historia de cómo salvó las futuras cosechas de su aldea en una conferencia TED, en el año 2009, hizo una afirmación poderosa: “un día miré a mi padre y a esos sembradíos secos y era un futuro que simplemente no podía aceptar”. Y allí está la verdadera oportunidad, no aceptar la adversidad como sentencia del futuro.

Casos como el de William abundan, aunque no los conozcamos y todos tienen en común el compromiso personal de aportar soluciones que carecen de sofisticación, pero que han sido creadas desde el centro de la adversidad para resolver un problema. Por ellos vale la pena repensar el significado de la crisis y usarla cada vez más como estímulo a la acción, como la oportunidad de hacer más con menos, como la práctica de generar valor a partir de recursos limitados.

Este tipo de soluciones pertenecen a la innovación frugal, un tipo de innovación que nace cuando se pone el ingenio a trabajar improvisando soluciones con los recursos que se tiene.

Cada crisis tiene el potencial de despertar lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Si elegimos que despierte lo mejor podremos decir que Einstein también tenía razón cuando dijo que “la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura”.
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Por: Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de gestión del cambio de Olivia

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¿Y si nos inspiramos un poco en los japoneses?
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¿Y si nos inspiramos un poco en los japoneses?

Tuve la suerte de viajar recientemente a Japón y volví de ese viaje maravilloso con varias reflexiones sobre cultura, sociedad y modelo de país. Si tuviese que resumir en pocas palabras qué es lo que más me llamó la atención, respondería sin dudar un segundo: el profundo respeto por el otro que se observa en la sociedad japonesa, empezando por el hecho de que está prohibido hablar por celular en los medios de transporte público, hasta el esmero de cualquier persona en la calle o en un comercio por tratar de entender a un extranjero, por más de que éste no hable japonés y la persona en cuestión no hable inglés, o la ausencia de cestos de basura en las calles que, demás está decirlo, lucen impecables.

Y ese respeto es el que permite construir una sociedad donde prevalece el conjunto y la comunidad por encima del individuo, donde los niños desde pequeños entienden que hay que pensar en el otro, que hay que ser respetuoso, considerado, que hay que seguir reglas. Y luego, sobre esas bases, se va construyendo toda la sociedad. Entonces uno entiende por qué se puede estar en lugares públicos llenos de gente, pero sin escuchar gritos, por qué los trenes funcionan estrictamente a horario, por qué la gente puede convivir en espacios muy reducidos, separados por finas paredes. Uno entiende también como un país que quedó devastado por la guerra pudo reconstruirse por completo, renacer de las propias cenizas, posicionándose como tercer economía a nivel mundial, detrás de los Estados Unidos y China.

El contraste y la comparación son inevitables… ¿Por qué nuestras sociedades latinoamericanas no pueden funcionar de esa forma? ¿Por qué seguimos sin poder afianzar realmente un sólido modelo de país y de región? Porque nos falta esa cultura de respeto, focalizada en el bien colectivo, porque estamos acostumbrados a creernos que somos el centro del universo, que los demás se tienen que acomodar a nosotros. Por eso podemos viajar en tren o colectivo hablando a los gritos por celular, burlarnos del policía de tránsito, pasar un semáforo en rojo, insultar a la maestra de nuestro hijo, faltarle el respeto al vecino porque piensa distinto, cortar calles a nuestro antojo, focalizarnos en nuestros derechos, olvidando nuestras responsabilidades, porque somos Boca/ River, Colo Colo/ Universidad de Chile, kirchneristas/ marcristas, liberales/ conservadores. Porque nos resistimos a buscar un acuerdo profundo y seguimos dando bruscos golpes de timón con la llegada de cada nuevo gobierno, porque en la mayoría de nuestros países aún no entendemos el concepto básico de “rule of law” o estado de derecho, pilar fundamental para dar previsibilidad y fomentar inversiones genuinas de largo plazo que permitan nuestro desarrollo.

Pero esto no quiere decir que estemos condenados. Así como hablamos de transformación cultural a nivel de las organizaciones, donde trabajamos en la definición de un modelo de cultura deseado, funcional a los objetivos estratégicos de la compañía, a nivel de nuestras sociedades también podemos lograr ese cambio profundo si empezamos a pensar más allá de los intereses individuales o partidarios y comenzamos a construir una sólida política de Estado, que permanezca estable a lo largo del tiempo, gobierne quien gobierne.

Continuando el paralelo con las organizaciones, para lograr una transformación, el primer paso es la concientización de la necesidad de cambio y la voluntad para llevarlo adelante. Aquí también nos encontramos con grupos de intereses contrapuestos, donde algunas áreas sienten que el cambio puede poner en jaque su posición de poder al “democratizar” la información y romper los silos existentes en los que se apoyaba la estructura de poder hasta ese momento. En tales casos, el desafío es señalar con claridad el peligro de aferrarse al statu quo, que puede llevar a que toda la organización desaparezca ya que, mientras se focalizaba en sus luchas de poder internas, el entorno cambió y su estrategia de negocio quedó obsoleta.

Volviendo a nuestra región, lo que necesitamos primero es tomar conciencia de las razones por las cuales estamos en donde estamos y luego querer genuinamente y estar dispuestos a llevar adelante una verdadera transformación. Sólo entonces podremos construir un modelo de país y de región viable, poniendo a un lado en ese proceso nuestros diversos intereses particulares, sectoriales, partidarios o ideológicos.

Si bien técnicamente un país no puede quebrar y desaparecer, sí puede definir el futuro de sus generaciones, o bien dejándolas sucumbir en la ignorancia y la miseria o bien brindándoles las bases para crecer y desarrollar todo su potencial. Está en nosotros elegir y construir juntos el rumbo que soñamos. ¡Nuestra región también necesita change management!

Por María Michalowski, Directora de Olivia

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No hagamos un plan de choque | Olivia
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No hagamos un plan de choque

La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel de actividad de las personas, sin embargo, no todo sale bien durante la ejecución de los mismos. ¿Qué pasa si surgen problemas?
¡No hagamos un plan de choque! La probabilidad que funcione, estadísticamente es muy baja y tiene un altísimo costo, no solamente en términos de capital financiero sino de capital humano, el más valioso en nuestra organización. En cambio, la probabilidad de que a un plan de choque le siga otro, es más bien alta. Simplemente no funcionan.

Un plan de choque suele incluir -además del costo financiero- muchísimas horas adicionales de trabajo, fines de semana, alteraciones en la planeación (en forma y fondo) y varios otros, como el desgaste familiar, que en conjunto generan un altísimo estrés que a la postre no terminan sumando mucho a rescatar un proyecto. Las personas no mantienen el mismo nivel de productividad todo el día, todos los días y menos si esto significa el sacrificio de vida personal o familiar, a menudo valioso para el trabajador de hoy y que traen consigo altísima frustración cuando luego del sacrificio todo resulta en que el esfuerzo no sirvió, se perdió, o al menos, no fue suficiente y se requiere uno nuevo. Conclusión: desmotivación, bajo compromiso, baja moral, deserción, bajón en la productividad… un alto costo para los resultados típicamente obtenidos.

¿Qué alternativa tenemos? ¿Qué podemos hacer en cambio? La respuesta es: un plan de recuperación del proyecto. Este, a diferencia del plan de choque, se enfoca en realizar un análisis que permita cuantificar la crisis desde todas sus posibles aristas reconociendo todos los síntomas que se presentan que a menudo, dada una crisis, ya son de varios tipos y sabores, desde algunos aparentemente sencillos, como el incumplimiento de fechas pactadas, la inasistencia del cliente a las reuniones, confusiones en los roles o el escalamientos de las aprobaciones, hasta otros complejos y críticos, como la asistencia del cliente a las reuniones junto con sus abogados o la presencia permanente de la alta dirección hasta en las cosas más pequeñas. En cualquier forma, estos síntomas expresan la falta de aplicación de la gerencia experta de proyectos en el manejo de todas las variables que un proyecto requiere, como lo es el control del factor humano con sus expectativas y temores, el tiempo, el alcance, el costo, la planeación de la calidad, de las comunicaciones, de la identificación correcta de stakeholders y demás, que una vez omitidas, son el caldo de cultivo para las crisis posteriores.

Existe un framework o modelo de recuperación de proyectos en crisis. Este, al final permitirá obtener de manera conjunta, un nuevo conjunto de parámetros, expectativas y alcance, que de una manera realista permitirán salvar el objetivo y el proyecto mismo al tiempo que se conserva el capital humano, su moral y motivación en alto. Concluir proyectos de esta forma le permitirá afianzar su cultura organizacional.

De otra parte, el modelo también podría arrojar la conclusión de que es mejor dar una “muerte digna” al proyecto, antes de “quemar” al equipo y una gran cantidad de otros recursos que no asegurarán de todas formas, la llegada segura a puerto; lo cual, al final… ¡también es ganancia!.

Por Eliseo Mojica L. Socio y Director Ejecutivo Olivia Colombia.

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Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido
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Vanidad Agile – Las dinámicas y el sentido

En un mes de febrero, precisamente en el año 2001, se elaboró el “Manifiesto de la agilidad”. Si existieran “las efemérides organizacionales” ese evento debía tener un lugar destacado cada mes de febrero de cada año.

Los cuatro valores que postula el manifiesto de la agilidad aún son una guía para encarar los procesos de transformación en las organizacione. Démosle un repaso juntos:

  • Valorar más a los Individuos interactuando que a los procesos y las herramientas
  • Valorar más a los productos funcionando que a la documentación exhaustiva
  • Valorar más a la colaboración con el cliente que a la negociación de los contratos
  • Valorar más adaptarse a los cambios que el seguimiento de un plan

Han pasado dieciocho años, y aún parecen novedosos, ¿No le parece?

Al interactuar con distintas organizaciones de Latinoamérica  observo que se hace mucho y se logra relativamente poco con los marcos de trabajo ágil. He visto implementadas “mesas ágiles” con metodologías puras de  scrum, kanban, lean, design thinking,  y también combinaciones y algunos híbridos interesantes. Pero no todo funciona. En varios casos fueron los propios responsables de impulsar las iniciativas en sus organizaciones los que me confesaron que no estaban logrando realizar ningún cambio sustancial. 

Dialogando, los propios responsables de encarar los procesos llegan a la conclusión que la transformación no es posible aplicando meras técnicas. Una y otra vez he escuchado que al inicio se percibe un gran entusiasmo, que luego va mutando en disgusto, declinando al final en descreimiento y frustración.

¿Pero por qué pasa eso? Reflexionemos juntos:

¿Qué ocurre en las organizaciones respecto de la agilidad?

Hay una tendencia entre ejecutivos y gerentes a buscar la validación en sus organizaciones estando en sintonía con lo que está de moda. Eso suele ser el disparador a la hora de decidir “trabajar de manera más ágil”.  Lo paradójico de la agilidad es que el primer cambio debe ocurrir en uno mismo.

Encarnar la imagen de éxito promovida por la propia cultura puede confundir a los ejecutivos a tomar decisiones para la inmediatez. La necesidad es comprometerse cabalmente en el proceso de transformación para no caer en la vanidad, es decir, la cualidad de lo vano, lo insustancial.

La vanidad se puede reconocer cuando el valor pareciera estar en la acción misma y no en el producto o servicio que se construye.

¿Por qué no funcionan las dinámicas prescritas por la agilidad en gran cantidad de casos?

Fundamentalmente, no se puede conectar ni con la autenticidad ni con el propio potencial copiando las fórmulas que generaron otros. Cada organización y cada equipo de trabajo tienen sus rasgos identitarios, y precisan hacer su propia síntesis integradora en el camino de la experimentación.

¿Cómo hacer para incorporar el aporte de la agilidad?

Byung-Chul Han poéticamente expresó: “Cualquier espíritu que se vacía de lo inútil tiene acceso a un tiempo bueno”. Es necesario desaprender para poder experimentar la agilidad.

¿Agilidad es velocidad?

No. Rotundamente no. Hay acontecimientos y “caídas de fichas” a los que sólo se puede acceder a través de una prolongada mirada contemplativa. Se precisa tiempo de maduración de las ideas, otras instancias de intercambio y otras de integración.

El cambio en la organización no ocurre si sólo se escribe en papeles adhesivos, se hacen reuniones de parado, se trabaja iterando, se utilizan pizarras con recursos visuales o se cambian los nombres de los roles en la organización.

El cambio verdadero es el cambio en el mindset a partir de honrar el trabajo colaborativo y los intercambios apreciativos. Es necesario otorgar autonomía real a los equipos y equilibrarla con la respectiva rendición de cuentas.

Partir del “status quo” es necesario para la transformación.

Paradójicamente, la transformación organizacional opera de forma conservadora. La evolución se vale de unos pocos elementos relevantes existentes en el status quo que se van germinando en patrones progresivamente cada vez más complejos. Sin integrar los descriptores del status quo no habrá agilidad. Cada resistencia en un proyecto es la expresión visible de una creencia no manifiesta. Trabajemos con las creencias. Integremos. 

 El Zeitgeist agile, entusiasta espíritu de esta época, ha posicionado las intenciones como si fueran realidades. Aún queda mucho camino por recorrer. Aún se debe aprender a inspirarse en los problemas, a esperar lo inesperado, a actuar con humildad.

Todo cambio inicia con una determinada masa crítica de personas que experimenta, que se da tiempo para la maduración de las ideas, que integra diversos puntos de vistas, que conecta. Pasa en las organizaciones, también pasa en el arte.

 

Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido

El título de la obra precedente es “El árbol de la vida”, y pertenece a Gustav Klimt.

En el centro de la imagen un árbol es la figura que “integra” otras dos figuras:  la de un ser humano (mujer) que representa “la espera madurativa” y un abrazo que representa “el intercambio”.

Tiempo de maduración, tiempo de intercambio y tiempo de integración son los tiempos necesarios para el marco de la agilidad.

  

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural

OLIVIA CONSULTORIA

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Más allá de los límites
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Más allá de los límites

“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” dijo un entusiasta Arquímedes cuando trataba de explicar que la palanca mueve objetos muy difíciles de mover porque multiplica la fuerza que inicialmente se aplica. En la antigua Grecia, su descubrimiento ayudó a superar el límite de lo físicamente posible unos doscientos años antes de Cristo. Asimismo, cada ser humano está dotado de la capacidad de crear sus propias palancas para superar sus límites e impulsar el progreso. Estas palancas se llaman creencias y dividen lo que para cada uno de nosotros es posible de lo que no lo es.

Las creencias son patrones mentales que se manifiestan en certezas que por lo general no revisamos y que afectan de manera directa la actitud que asumimos ante los retos y desafíos que se nos presentan. En función de lo que creemos sobre nosotros mismos, definimos nuestros límites y contextualizamos nuestras experiencias.

Imagine a un atleta de fuerza, por lo general un hombre de entre ciento ochenta y doscientos kilogramos que entrena por meses para poder levantar hasta cinco veces su peso en competencias como el Arnold Strongman Classic en las que una serie de actividades ponen a prueba su capacidad física y mental.

Al llegar allí, cada atleta ha pasado por el dolor del entrenamiento, por lesiones remanentes de intentos previos, por la disciplina de una alimentación abundante incluso cuando el apetito no da para más y por la experiencia de administrar el juego interno de las creencias y las actitudes cuando se enfrenta a otros que percibe tan capaces como él, que han entrenado tanto como él y que desean ganar tanto como él. La competencia es implacable. Entonces, ¿qué distingue al atleta que supera sus límites y logra su meta de aquellos que se quedan en el camino?

La pregunta no tiene una respuesta fácil, pero sin duda para superar los propios límites, la gestión del miedo y una perspectiva positiva del fracaso se vuelven determinantes.

El lituano Zydruna Savickas, quien ostenta 8 títulos del Arnold Strongman Classic, justo antes de su última victoria en 2016 declaró: “Cuando voy a una competencia sé exactamente lo que necesito hacer para ganar y cuando estoy por debajo en la competencia y aún no tengo los puntos que necesito, pienso diferente. Otros en esa situación dirían ¡Oh Dios, voy a perder! Pero en mi corazón, creo que, al final seré el ganador. Por supuesto que debo prestarle atención a mis competidores, pero también centrarme en mí. Si me supero a mí mismo seré el ganador”

Contar con creencias positivas sobre uno mismo y sobre lo que uno es capaz de hacer, puede conducir a resultados exitosos incluso en las circunstancias más difíciles.

En el caso de los atletas, sus circunstancias más difíciles se reducen a estar en una desventaja muy marcada en la competencia. Pero en la vida en general, muchas veces superar los propios límites tiene que ver con enfrentarse a diario a condiciones adversas con la creencia de que hacerlo nos volverá mejores, más capaces, más sabios, o simplemente nos permitirá salir adelante conservando la integridad mientras hacemos lo que podemos, aunque a veces no nos guste. Los artistas improvisados que tocan sus melodías en los subterráneos y en las esquinas concurridas son un buen ejemplo de esto. Ya sea la obra de Bach sonando en un violín a medio afinar, una melodía caribeña al ritmo del tambor, o un concierto improvisado tributo a soda estéreo, muchos hacen gala de su mejor actitud y comparten su arte delante de un público que no los invitó y que la mayoría del tiempo está más enfocado en resolver los problemas de todos los días que de disfrutar del momento.

Muchas veces, la puerta hacia el progreso es la incomodidad que lleva a la acción, la voluntad es la palanca que multiplica el esfuerzo cuando las cosas se ponen difíciles y el compromiso con nosotros mismos es el punto de apoyo necesario para ir más allá de los límites.

Por Carmen Militza Buinizkiy, Consultora de Gestión del Cambio en Olivia

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Las organizaciones también pueden ser modificadas genéticamente
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Las organizaciones modificadas genéticamente

¿Cómo funciona la Gestión del Cambio? ¿Cómo logramos que la gente adhiera a un cambio y lo sostenga en el tiempo? Muchas veces nos encontramos con este tipo de preguntas debido a que, si bien la disciplina de Change Management o Gestión del Cambio ya lleva unos cuantos años, aún existe mucha confusión sobre su función específica. Y en este entorno VUCA (volátil, incierto o “uncertain” en inglés, complejo y ambiguo) en el que nos toca desenvolvernos actualmente, el desarrollo de capacidades para gestionar el cambio adquiere una relevancia cada vez mayor para las organizaciones.

En primer lugar, es fundamental trabajar sobre el concepto de que el cambio a nivel general se logra a partir de la sumatoria de los cambios a nivel de los individuos, es decir, de cada uno de los colaboradores. Y para lograr este cambio, primero hay que crear conciencia en toda la compañía sobre la necesidad y el impacto de tal cambio. Sin esa concientización será muy difícil que los empleados realmente se sumen a un nuevo proyecto, que resignen su zona de confort en pos de algo que no entienden y, por ende, no apoyan, ni comparten. Ese miedo a lo desconocido es inherente a la naturaleza humana, por lo cual es muy importante comenzar precisamente por aquí: desmitificar, “domesticar a ese monstruo y demostrar que en realidad representa un desafío y una oportunidad.

La relación entre la conciencia y la resistencia al cambio es inversamente proporcional: a medida que aumenta la primera, disminuye la segunda. A medida que la gente va tomando conciencia sobre la necesidad y la importancia del cambio, su nivel de resistencia va disminuyendo. En una etapa posterior, una vez lograda la conciencia de la necesidad del cambio, se deberá trabajar en el deseo o voluntad de cambiar, para lo cual será fundamental poder explicar cuáles serán los beneficios concretos que se espera obtener. Cuando se afianza la voluntad de cambio, el nivel de resistencia disminuye aún más, constituyendo así un “terreno fértil” para llevar adelante nuestro proyecto.

Una estrategia de Gestión del Cambio eficaz es aquella que logra plasmar todos estos conceptos en estrategias y planes de acción de los distintos frentes (relevamiento y diagnóstico organizacional, gestión de grupos de interés o stakeholders, modelo de Sponsorship, gestión de la resistencia, gestión de impactos, comunicación, capacitación y sustentabilidad).

El nivel de complejidad variará según cada caso particular, ya que no es lo mismo por ejemplo implementar un ERP en una empresa de más de 2000 empleados, que hace muchos años venía operando un sistema obsoleto, que el roll out de la actualización de una herramienta en la sucursal local de una corporación global, acostumbrada a este tipo de implementaciones. Tampoco es lo mismo trabajar en la transformación cultural, producto de la fusión de dos empresas, que en la restructuración de por ejemplo un área o una dirección en particular.

Pero, en cualquiera de los casos, para que el cambio sea exitoso es imprescindible que todo el top management asuma su rol en el proceso: debe actuar como Sponsor o Patrocinador, es decir, los más altos ejecutivos son los que deben ser los primeros abanderados del cambio, construyendo así una efectiva “Red de Patrocinio o Sponsorship”. Deben enarbolar esa bandera, transitando los pasillos e incitando a la gente a seguirlos. Deben explicar a través de mensajes simples, claros pero contundentes cuál es la razón por la cual la organización ha decidido emprender ese camino y cuáles serán los beneficios esperados. Y esos mensajes, para ser convincentes, deben partir de ellos, los líderes, y en primera persona. Porque es a ellos a los que la gente sigue y porque son ellos los que señalan el rumbo hacia el cual va la organización.

Generalmente nos encontramos con que no todos los líderes están dispuestos a desempeñar ese rol. Muchas veces se trata de una necesidad de mayor desarrollo de competencias “blandas”: exponerse y hablar en público, generar empatía, ejercer un liderazgo que contagie una visión entusiasta de futuro, todas estas habilidades pueden desarrollarse mediante un acompañamiento y coaching por parte de especialistas del equipo de Gestión del Cambio, siempre y cuando se cuente con la comprensión de la importancia del rol de Sponsor y la voluntad de asumirlo y ejercerlo.

Por otro lado, cualquier proyecto de cambio (sea una nueva herramienta tecnológica, una restructuración o el lanzamiento de un nuevo producto) es una “excusa perfecta” para tratar de ir un poco más allá, buscando impactar en la cultura organizacional, generando así el inicio de un proceso de transformación cultural mucho más profundo.

Y es aquí donde podemos decir que tiene lugar una “alteración genética”, donde el cambio comienza a ser un componente fundamental del ADN de la organización, donde empieza a aceptarse que el cambio nunca termina, que es un proceso que llegó para quedarse y que de acá en adelante todos vamos a tener que cambiar nuestro mindset y también nuestros hábitos y comportamientos: es el momento en el cual comenzamos a plantearnos en qué tipo de compañía queremos transformarnos y con qué tipo de cultura necesitamos contar como organización para poder alcanzar nuestra visión de futuro.

Seguramente deberemos revisar la estructura de la organización, romper silos (incluso quizás a nivel “físico”: los lay outs de las oficinas), cambiar la visión de la forma de trabajo (de tareas llevadas adelante por cada colaborador de forma aislada a una visión de procesos de punta a punta, donde mi tarea impacta en la de mi compañero y viceversa) definir nuevos estilos de liderazgo y modelos de reconocimiento, empoderar más a los colaboradores, etc.

Seguramente en este proceso vamos a tener que dejar atrás nuestros antiguos modelos mentales, romper viejos paradigmas, rever nuestros valores y artefactos culturales, emprendiendo un apasionante viaje que tiene comienzo, pero no un fin, ya que ahora nuestro ADN mutó, incorporando el cambio como una constante.

 

De María Michalowski, Directora de consultoría de Olivia

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