VAR
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El VAR y la tecnología aplicada al futbol

Si algo nos ha dejado esta Copa América es un nuevo protagonista en el espectáculo, el Video arbitraje.
En términos “populares”, el VAR, llegó para ser el garante tecnológico de la justicia y trasparencia en el futbol, en un marco donde las instituciones han sido envueltas en diversas polémicas extra futbolísticas.
Desde Argentina el efecto VAR ha sido el principal detonante de polémicas por su uso u omisión. En nuestros tradicionales cafés, charlas de amigos y en la televisión aún se escuchan frases “A Messi lo expulsaron en un acto injusto”. “Hubo una sobre valoración en el penal de Chile”. “El penal que no nos dieron contra Brasil”. Las frases anteriores, son algunas de las que se escucharon en cada partido por las distintas selecciones que han pisado el césped (hasta Gabriel Jesús de Brasil se quejó en la final). El VAR en la Copa América ha despertado fantasmas contra la CONMEBOL, lejos de cumplir el objetivo de transparencia, a vuelto como un boomerang de sospechas de manipulación de la competencia. Entonces, ¿qué pasó? ¿El VAR es una mala herramienta? ¿Lo árbitros no están capacitados? ¿Hay algún criterio sobre los usos? ¿Cómo fue el resultado para los espectadores?
Esta situación nos permite hacer un paralelismo con la incorporación de tecnología dentro de las organizaciones. ¿Qué dimensiones deberíamos tener en cuenta a la hora del pensar nuestra estrategia de implementación? Hagamos un análisis sobre los impactos del VAR y factores que impactan en la experiencia del espectáculo que nos ha dejado en la copa América:
• Implementar una herramienta en un sistema de toma de decisión sólo agrega tecnología, no mejora la toma de decisión.
• La mano negra atrás del VAR: Si implementamos una herramienta y los procesos no son claros, genera dudas y pone en jaque a todo el sistema. Más allá de las polémicas, se ha visto una falta de criterio homogeneizado en el uso (y no uso) del VAR que puso en discusión su utilización y promueve los pensamientos de manipulación sobre los resultados. Esto,, dentro de las organizaciones, genera lugar a dudas y falta de credibilidad sobre el sistema que llega.
• Uso de la herramienta: Si implementamos una herramienta y no medimos el impacto en la cultura y capacidades organizacionales el efecto puede ser adverso. ¿Se encuentran los árbitros capacitados para el uso de la tecnología? ¿Qué comportamientos debería reforzar el nuevo modo de arbitrar? ¿Los jugadores comprenden el sistema? ¿Los comportamientos actuales son los que necesita esta implementación? Algunas preguntas para reflexionar.
• Errar es humano, no aceptarlo levanta rumores: La falta de comunicación y de respuesta tan solo da vida a fantasmas. En momentos iniciales de cualquier implementación responder a las inquietudes que surge de los usos y reforzar mensajes claves es crucial para la sustentabilidad. Cuando ante preguntas, quejas o replicas no hay respuestas desde la organización, tan sólo potenciamos los comentarios negativos hasta su máxima expresión. Miremos la última declaración de Messi.
• La experiencia para el consumidor: Si no se evalúa el impacto en la experiencia del servicio la misma puede decaer y afectar negativamente. Un efecto directo de la implementación del VAR son los minutos en los que el juego se corta y los espectadores quedan a la espera de las definiciones en “silencio de radio”, sin saber ni poder ver lo que esta sucediendo. Más de algún impaciente, ya empieza a hablar sobre la improductividad de este nuevo sistema. No vaya a ser que por la bandera de la transparencia el futbol se transforme en algo aburrido para el espectador. Nunca podemos sacar de nuestro foco a nuestro cliente (interno o externo) a la hora de llevar adelante este tipo de proyectos.
Las organizaciones son sistemas complejos. Implementar un sistema es tan solo el primer paso para una transformación vía tecnología. Al momento inicial de su despliegue, tenemos que analizar cuáles son los impactos en otras dimensiones organizacionales como la cultura, capacidades, la experiencia de nuestros clientes, nuestra estrategia de negocios y procesos. El riesgo de implementar un cambio sin esta visión global de la organización puede generar un efecto VAR como en la Copa América: mucho potencial, pero con resultados no tan satisfactorios.

Por Guido Olomudzski , Gerente de Olivia

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Las enseñanzas de Andrés
Susana Fuentes

Las enseñanzas de Andrés

Experiencia de cliente

Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.

Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.

La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….

Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.

1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?

2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?

3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?

4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?

5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?

6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?

Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia

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Organizaciones exponenciales | Olivia
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@rdn “Organizaciones exponenciales”

Gabriel Weinstein, uno de los expositores de Future Trends, evento organizado por PTF, habló acerca de las organizaciones exponenciales, sobre su impacto en las industrias y la clave para llegar a ser una de ellas, entendiendo los cambios de paradigmas sociales y el nacimiento de nuevas necesidades.

En una entrevista que dio para Resumen de Noticias, Gabriel Weinstein, embajador de Singularity University en Argentina y Socio Director de Innovación en Olivia, habló sobre las organizaciones exponenciales y la importancia de la experimentación para llegar a marcar la diferencia.

“Son empresas que pueden tener impacto diez veces más que cualquier competencia”, manifestó Weinstein, al referirse sobre las organizaciones exponenciales.

De acuerdo a su explicación, no existe receta mágica para llegar a ser una, sin embargo la clave es entender el “cambio de paradigmas” en la sociedad, y por ende tiene “otras necesidades” que deben ser satisfechas de la mejor manera.

“Cuando alguien encuentra una necesidad que puede ser satisfecha de una forma más eficiente y mucho más cerca de las necesidades de hoy todo se vuelve distinto”, detalló el expositor.

Resaltó que se puede llegar a ella, también, “a través de un propósito alineado con esta era que conecte al talento, que quiero que trabaje en mi compañía y a mis clientes también”, señaló.

Por otra parte, indicó que muchas de estas empresas exponenciales, por ejemplo, se manejan 100% de forma digital. No obstante, y debido a que seguimos en una etapa de transición, la parte analógica en complemento con lo digital, sigue siendo necesaria, por ende ambas cosas deben ir de la mano.

Por último manifestó que no existe una fórmula de éxito, pero si uno deja de hacer siempre lo mismo y “experimenta con cosas nuevas”, va a haber una diferencia.

“La experimentación es el factor de todo esto, tenes mucha gente creativa en tu compañía, la pregunta es cuánto lo dejas ser y cuánto le permitís crear” indicó Weinstein.

“Empresas como Nokia o Kodak, son empresas que nadie dudaba de su liderazgo en el mercado pero desaparecieron porque no lo vieron venir, porque entendieron que el mundo iba para allá cuando en realidad iba para el otro lado”, finalizó el experto.

Gabriel Weinstein

Considerado uno de los argentinos más inspiradores, creativos y talentosos, Socio y Director de innovación de Olivia. Una empresa dedicada a la transformación de empresas y sus procesos para que logren resolver nuevos desafíos de su entorno de negocios.

Fue seleccionado junto a 80 profesionales para vivir 3 meses en la NASA y participar de la edición 2014 de GSP de Singularity University, considerada uno de los epicentros de innovación más importantes del mundo, dedicada a utilizar tecnologías exponenciales para resolver los grandes desafíos de la humanidad.

FUENTE: RDN Paraguay

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SOS tecnología no salvará al retail
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La tecnología no salvará al retail

Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del Retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.
Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.

Pero sin importar el país o el continente, la primer creencia de las organizaciones es que creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho mas allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.

En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.

En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y cansador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.

La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?

Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una heladera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.

Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quien está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. Es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el status quo y sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.

No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella.
Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.

Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.

Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

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@La Nación "Quiénes son los responsables de innovar en las compañías"
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@La Nación Responsables de innovar

Transcripción de nota de la Nación donde revela datos de investigación de Olivia y entrevista a expertos, entre ellos a Ariel Lipschutz, de nuestra consultora.

Según un relevamiento, más del 70% de las empresas afirma que es importante llevar adelante esta práctica, pero solo la mitad le asigna presupuesto; quiénes se toman en serio el desafío
Era martes al mediodía y Magali prefirió comer liviano. Le pidió al encargado del comedor de 3M, la empresa estadounidense, un yogur. No está a dieta, simplemente tenía un “gate review”, es decir, un encuentro con el comité evaluador de nuevas ideas y quería estar bien despierta. Los martes a la tarde se reúnen ingenieros, licenciados en química y administradores de empresas, entre otros, para analizar ideas locales en diversos estadios de evolución que pueden -o no- convertirse en nuevos negocios.

“Apoyamos a los locos y volados que traen ideas, pero les exigimos que sean absolutamente disciplinados para explicar cómo esa idea se convertirá en un proceso y tendrá sentido para el negocio”, explica Magali Wolfsdorf, Technical & Quality Manager en 3M Argentina y Uruguay.

Para que una “idea” pase a ser un producto en 3M, debe atravesar 7 fases. “En cada una vuelve a ser revisada por un comité evaluador, integrado por gente de Manufactura, Desarrollo, Negocios, Finanzas, etcéter, que analiza si la idea -o el proyecto- es suficientemente bueno para avanzar a la siguiente etapa”, cuenta la licenciada en Química.

En la firma defienden la frase “las ideas no se matan”, pero la validan con la regla 3 x 2: “Tripliquemos la cantidad de ideas para duplicar la cantidad de facturación”, revela.
En los últimos años, los términos innovación y disrupción coparon el mundo de los negocios. “En muchos casos, ambas palabras están rodeadas de mucho marketing”, admite Guido Chiappero, líder de Innovación y Estrategia en Auren Argentina.

Innovar no es solo tener la idea de hacer las cosas diferentes, “sino también pensar en el impacto que tendrá en todo el modelo esa nueva manera de hacer las cosas una vez implementada. Es poder visualizar la viabilidad de la idea en términos de inversión, costos y retorno, tanto los directos como los intangibles”, dice Chiappero.

Según un relevamiento de la firma Olivia, el 72 por ciento considera que se esfuerza por desarrollar una cultura proinnovación, pero solo el 51 por ciento de las empresas dice asignarle presupuesto.

El 23% declara contar con indicadores de innovación, asociados a la mejora continua de los procesos y el 28% cuenta con un área de gestión de la innovación en la organización.
El 72% de la muestra dijo que no tiene un área para ocuparse de estos temas y el 62% afirmó que no prevé implementarla en los próximos 2 años. “En muchos casos, la negativa se asocia al desconocimiento del perfil y alcance que debiera tener la nueva área y a la carencia de presupuesto disponible para hacerlo”, afirma Ariel Lipschutz, gerente comercial de Innovación de la consultora.

Detrás del cambio

Pero, ¿quiénes son los que se ocupan de innovar en las organizaciones o los que, al menos, supervisan que la innovación tenga su lugar? “Quienes innovan son las organizaciones, no las áreas de innovación. Es un tema que tiene que estar en su cultura, en el conjunto de cosas en las que sus miembros creen y a las que le dan valor”, señala Juan Echagüe, director de Investigación y Desarrollo de la consultora Practia.

El responsable del área de innovación “no es la persona al que se le ocurren las ideas, ni tampoco es aquel que realza el valor a partir de ellas”, dice Echagüe. “Es, más bien, una persona con la que se puede hablar de ideas y acciones, o mejor aún, alguien con el que vale la pena hablar y trabajar, alguien que suma a armar lo que se necesita para que las ideas compartidas se transformen en realidades valiosas”.
“Pocas áreas de innovación funcionan como deberían. No porque no sean buenas o interesantes las personas a cargo, sino porque la innovación debe hacerse desde todas las áreas”, sentencia Lucio Margulis, CEO de Juego Serio, experto en la metodología Lego Serious Play.
“Muchas veces designan a un responsable, pero luego no le dan los recursos. O le encomiendan el tema a gente que ya tiene otras responsabilidades y que debe ocuparse de eso, luego de sus 8 horas de trabajo. O, en otros casos, asignan personas, generan espacio, le dan un proyecto, pero cuando traen una idea, no se les aprueba porque no hay un interés verdadero, sino solo de parecer innovador”, dice Margulis.

Armar una oficina con un cartel que diga Gerencia de Innovación “puede ser importante si es un instrumento para afianzar un conjunto de prácticas, con el apoyo de la dirección y una forma adecuada de mirar sus resultados. También puede ser un desastre si está pensado como el lugar donde mágicamente va a ocurrir la innovación”, agrega Echagüe.

Hay muchas maneras de innovar y cada empresa adapta ese verbo a sus posibilidades reales. Por ende, la formación, responsabilidades y capacidades es de quien ocupa esa oficina, también. 3M tiene 30 personas repartidas en todo el mundo, encargadas de la innovación. “Son muy creativas y diferentes y ven el problema de los clientes de distintos ángulos”, dice Wolfsdorf.

En los ambientes donde la principal tarea del área es construir redes, sostenerlas e impulsarlas para generar innovaciones, hay que pensar en perfiles de distintos mundos: negocios, tecnología, ciencias y prácticas de gestión, enumera el hombre de Practia.
A su entender, ayuda mucho tener experiencia en al menos dos de los mundos. “Son buenos candidatos los científicos con experiencia en gestión, gente de negocios con conocimientos del funcionamiento de la ciencia, etc. Esos perfiles híbridos pueden mostrar como credenciales su experiencia en colaborar en distintos mundos”.

Debe, además, tener capacidad de escucha, flexibilidad para percibir, aceptar y acompañar la evolución que tienen las ideas y los artefactos cuando circulan en las redes, y capacidad de trabajar en la incertidumbre.

En muchos casos son ingenieros , licenciados en química, sociólogos, pero en otros son personas cercanas al mundo del marketing.
En Unilever, la directora de Desarrollo e Innovación es, desde 1998, Verónica Caballero. Es licenciada en química y uno de sus ejes de trabajo es promover innovaciones en fórmulas y envases para reducir el impacto de los productos en el ambiente, y acompañar al consumidor en un uso más responsable de los productos.

En el mundo, las empresas designan el 70% del presupuesto a la innovación de tipo incremental -la que busca mejorar un proceso-, un 20% al desarrollo de nuevas plataformas de productos, y solo un 10 % a la innovación disruptiva, aquella que irrumpe con algo que nunca antes se vio, lo realmente diferente.

“No podés jugarte todo a lo disruptivo porque es peligroso por el riesgo que implica”, aclara Sebastián Inchauspe, profesor del IAE Business School y asesor de Money on Chain.

“Para que una organización pueda dedicarse a la innovación disruptiva debe darle a su líder soporte y libertad por fuera de la estructura y cultura actual. Pero, ante todo, hay que evaluar si organización está predispuesta para la innovación.

“Hay organizaciones más tradicionales donde la innovación hay que tratarla desde el borde de la empresa, o incluso separarla ligeramente de ella”, sostiene Inchauspe. Otras, son más abiertas, y el área actúa con proyectos chicos, de alto impacto, que hacen que la rueda de la innovación “empiece a girar”.

Eso sí, recomienda: “Jamás mediría un proyecto innovador con las mismas métricas que cualquier otro proyecto dentro del modelo actual de la compañía. No es nada certero, y muchas veces termina siendo la ruina de las iniciativas innovadoras, que surgen y se apagan rápido por no estar dentro de los estándares del modelo actual”.
Por: Silvina Scheiner

 

Fuente: La Nacion

Nota original ver aquí:

https://www.lanacion.com.ar/2200517-quienes-son-los-responsablesde-innovar-en-las-companias

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Gabriel Weinstein | Olivia
Susana Fuentes

@Revista Mercado “Con la Innovación centrada en el cliente”

Nota escrita por @Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia para Edición de Revista Mercado centrada en Innovación. Parte de nota de tapa centrada en estudio conjunto Olivia & Mercado.

“Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”. Esta frase, del inversor ángel David Rose, se refiere a que las grandes organizaciones del pasado fueron diseñadas especialmente para ser robustas, escalables y rentables, ya que esos eran los atributos que se requerían en el siglo pasado. Sin embargo, el mundo ya no es el mismo, y no por que estemos en la era más innovadora de la historia, sino porque estamos en un momento en el que la velocidad de los cambios tiene una aceleración sin precedentes. Los desafíos de hoy nos piden a gritos que pensemos empresas diferentes, organizaciones que puedan ser ágiles, adaptables y flexibles para lograr sobrevivir en un mundo de similares características.

En este contexto, el gran desafío lo tienen aquellas organizaciones que en el siglo pasado alcanzaron el éxito con las que hoy son ya viejas recetas. Entonces cabe preguntarse ¿cómo hacer para dejar de lado las fórmulas que alguna vez funcionaron pero que están dejando de hacerlo en un mundo con nuevos paradigmas y comportamientos? ¿cómo comprender que lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará al próximo estadío? ¿cómo desaprender experiencias exitosas, olvidarse de procesos que fueron eficientes, abandonar estilos de liderazgo que funcionaron para volver a aprender mientras la máquina sigue andando?.

Claro que hay muchas estrategias para lograrlo, pero no todas son para todos ni existe alguna infalible. Lo que no deja dudas, es que tenemos que acercarnos a algunas prácticas, metodologías y modelos de los cuales hoy se habla mucho: innovación, client centricity, agilidad, transformación digital, etc.

El primer concepto que me gustaría tomar (y del cual se van a empezar a desprender los demás) es el de client centricity, o el de poner al cliente (o usuario, consumidor, paciente, etc.) en el centro, una idea que tiene mucho sentido, siempre y cuando encuentre un alineamiento que va desde el top management hasta el front-line y viceversa. Ese alineamiento deberá necesariamente tener una visión de client-first, la cual permite que la compañía mire el mundo a través de los ojos de sus clientes y traccione a partir de allí. A este tipo de empresas se la llama outside-in.

En Argentina el 43% de las empresas que han respondido la encuesta publicada en esta edición de la revista Mercado declaran que ya son client centric. Se trata de un número muy alto que nos muestra como un mercado en un estadío superior de evolución. Sin embargo, según mi visión y experiencia personal, esta respuesta responde más a una concepción errónea sobre lo que ser “client centric” implica.

Muchas empresas creen que conocen en profundidad a sus clientes, que saben quiénes son y qué quieren, pero una gran mayoría sigue pensando con un mindset tradicional, que deja de lado ciertas habilidades necesarias para lograr un verdadero conocimiento de él. No alcanza con hacer mapas de empatía y client journeys, también deben tener la capacidad de resolver problemas, de generar empoderamiento y autonomía en los colaboradores, de lograr una colaboración cross áreas, de tener reacciones ágiles, foco en la experiencia, aprendizaje continuo, visión periférica y madurez para innovar.

En síntesis, ser client centric implica mucho más de lo que a priori parece. Vamos a la profundización de algunos de los puntos mencionados para comprenderlos un poco más.

El primero de ellos es la agilidad, atributo clave para lograr generar valor en el cliente satisfaciendo sus necesidades actuales y las futuras que podamos predecir.
Esta característica también implica un cambio profundo en las organizaciones, en búsqueda de generar células de trabajo interdisciplinarias que utilicen metodologías como scrum, agile at scale, lean o safe (o una combinación de ellas) y que logren “latir” a un ritmo sincronizado para adaptarse a la velocidad y realidad del mercado, comprendiendo los sueños, miedos y deseos de sus clientes al desarrollar una profunda empatía.

La gran mayoría de las empresas que buscan agilidad hoy en día, han logrado generar equipos encapsulados con una alta eficiencia pero les cuesta romper con los compartimentos estancos del siglo pasado, intentando alcanzar sus objetivos como área pero sin colaborar con el resto de ellas, perdiendo el sentido de propósito organizacional, desaprovechando el talento existente al evitar que se trabaje de manera conjunta con otros talentos complementarios que se encuentran fuera del ámbito de control y en consecuencia subiendo los tiempos de respuesta y resolución de desafíos de negocio de forma considerable.

El segundo concepto sobre el que me gustaría profundizar es el de innovación, un tema que está muy de moda hoy en día, pero en donde encontramos una alta diversidad de definiciones y una gran polaridad respecto a su relevancia, ya que aquellas empresas que más apuestan a la innovación, más satisfechos se encuentran con sus inversiones en esa línea, más proyectos exitosos han generado y más se esfuerzan por continuar siendo innovadores. Sin embargo, aquellas empresas con una madurez baja o nula respecto a la innovación son quienes menos se esfuerzan por madurar, considerando tal vez, que la innovación no es el camino.

En un mundo tan cambiante como el que describimos inicialmente, en el cual ya no competimos con las organizaciones que conocemos, sino que lo hacemos con jugadores que juegan en industrias adyacentes y con emprendedores que ni siquiera sabemos que existen, podemos decir que tenemos tres alternativas: disrumpir, desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir una disrupción y dejar que suceda y disfrutar mientras dure.

La buena noticia para los que no eligen el camino de la perdición es que no deben elegir entre la opción 1 y 2, ya que las habilidades a desarrollar y las características organizacionales y culturales son similares en ambos casos.

Por el otro lado, aquellos que creen que su negocio perdurará para siempre, que su vaca lechera siempre existirá y que su industria jamás será disrumpida no hay buenas noticias. Tarde o temprano ocurrirá y lo mejor que pueden hacer es comenzar a explorar alternativas mientras la vaca siga dando leche.

Si indagamos un poco más en aquellos casos en que deciden tomar el camino de la innovación, debemos preguntarnos cuán serios son sus esfuerzos y los fundamentos con los cuales deciden tomar una estrategia o la otra.
Existen muchísimas características necesarias para considerar a una organización más o menos innovadora y definir su nivel de madurez: colaboración, autonomía, experimentación, comodidad con la incertidumbre (punto que menos caracteriza a las empresas en argentina según la encuesta, transparencia, conocimiento de lo que ocurre puertas afuera, utilización de metodologías, etc.).

Para hacerlo más sencillo, tomaré únicamente seis conceptos clave que son: talento, indicadores de innovación, nivel de apertura, presupuesto asignado, modelos de negocios, gestión de la innovación.

Si bien para innovar es necesario contar con equipos diversos y heterogéneos en donde cada miembro aporte una mirada distinta y complementaria a la de los demás, es importante que las células de trabajo sean diseñadas de forma consciente a través de un proceso de reclutamiento (interno y externo) especialmente diseñado para contar con el talento adecuado. Lamentablemente sólo el 15% de las empresas considera al talento innovador una prioridad, pero vemos un comportamiento en el cual mientras más madura se encuentra la organización respecto a la innovación, más importancia le da al tema.

Cuando hablamos de indicadores para evaluar el estado actual de una iniciativa, un equipo, un área, un proyecto y demás respecto al deseado o planificado, lo primero que se nos viene a la cabeza es KPI, pero cuando hablamos de innovación debemos reconsiderar este concepto ya que si medimos a la iniciativas de innovación – las cuales están naciendo a partir de una experimentación de algo que la organización probablemente tenga poca o nula experiencia – de la misma forma que medimos a los proyectos que vienen funcionando hace años, probablemente ninguna iniciativa de innovación logrará ver la luz jamás. Hasta me animo a decir que en etapas muy incipientes es preferible no medir antes que usar la misma vara.

Sin embargo, si la organización se toma la innovación de forma seria es recomendable utilizar OKRs (Objectives and Key Results) para medir tal como lo hace Google o Linkedin. Y en el mejor de los casos podemos optar por indicadores ágiles como los Pirate Metrics (el origen del nombre se debe a las iniciales de sus 5 métricas que unidas forman AARRR – por Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral).

Para continuar con el análisis de la madurez de una organización respecto a la innovación debemos comprender el nivel de apertura que poseen a la hora de generar nuevas iniciativas y, por ende, cuanto aprovechan o le exigen a sus socios estratégicos.
Para lograr convertirse en una compañía innovadora, es necesario dejar de considerarse el centro y empezar a mirar hacia afuera, comprendiendo que ocurre en su industria, en rubros aledaños, con los avances de la tecnología y con el comportamiento de la sociedad.
Tomando esto en cuenta, se vuelve de gran relevancia exigirles a los externos que colaboran en cualquier eslabón de la cadena de valor que se encuentren alineados respecto a la búsqueda de la innovación, a la agilidad, a las metodologías y a la nueva estrategia de encarar los desafíos que enfrentamos.
Hoy podemos decir que 4 de cada 10 empresas innovan puertas adentro sin considerar ningún otro actor que pueda potenciarlos o echar por la borda drásticamente sus esfuerzos por innovar. Este es el caso de quienes se encuentran en un nivel de madurez que tiene a ser bajo o nulo.
Afortunadamente el 50% de las empresas que opera con sus proveedores, consultores o empresas de tecnología apoyan los mencionados esfuerzos.

A la hora de hacer este tipo de análisis no podemos dejar afuera la forma en que se asigna el presupuesto. Podemos decir que mientras más segura se sienta la compañía de que los esfuerzos en innovación están bien encaminados, más libertad presupuestaría existirá, es por eso que hemos visto que en aquellos casos en los que la innovación se encuentra más alineada con los planes estratégicos de la organización, mejores perspectivas se dan respecto a la forma de manejar el presupuesto.
En aquellos casos en donde la madurez respecto a la innovación es baja o nula, se asignará el presupuesto sólo a los proyectos considerados especiales o se le reasignará una partida de algún área de la organización de forma excepcional.

Uno de los conceptos que vale mencionar es el de las organizaciones ambidiestras, ya que son aquellas que logran de forma eficiente combinar la capacidad de explotar los negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de forma simultánea e integrada, algo difícil de lograr dado que las habilidades requeridas en cada caso son muy diferentes.
¿Pero por qué traigo este tema a colación? Porque una de las características que tienen este tipo de organizaciones es la de comprender que no toda su oferta debe tener el mismo modelo de negocio, sino que desarrollan la capacidad de diseñar diferentes modelos para su diversidad de productos y servicios en base a su conveniencia y lograr que estos convivan en armonía.

Por último, e intencionalmente dejado para el final, debo hablar de la forma en que se gestiona la innovación en las organizaciones… si es que se gestiona. Hoy en día hay una serie de prácticas habituales a la hora de pensar la innovación dentro de una organización, algunas de las cuales funcionan mejor que otras, pero siempre dependiendo el objetivo buscado, el tamaño de la compañía, la industria, su cultura y demás.

El primer criterio a tener en cuenta es si innovamos adentro, lo hacemos afuera o con una combinación de ambas. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y todas ellas son válidas.
Otro de los puntos a evaluar es lo que ocurre cuando una buena idea tiene buenas perspectivas de convertirse en una innovación real ¿Quién la lleva adelante? La misma compañía, un área existente en particular, un equipo nuevo, creamos una nueva empresa que la haga realidad, lo hacemos en la frontera de la organización, con un líder de adentro, con alguien que traemos de afuera y todas las decisiones que se deben tomar en cada caso.

Si hablamos de un área en particular que tenga el governance de la innovación dentro de la compañía podemos encontrar principalmente dos alternativas: un área que innove o un área que gestione la innovación.

En el primero de los casos, se suelen elegir una serie de agentes de cambio y talentos identificados dentro de la organización en combinación con profesionales externos (especialmente el líder del área que es convocado especialmente porque estudió en alguna Universidad de Estados Unidos o Inglaterra) para crear un laboratorio en donde tengan libertad de vestirse como quieran, llegar en cualquier horario, utilizar muchos post-its en busca de generar ideas brillantes a través de metodologías como design thinking que puedan disrumpir el mercado. Esto suena muy bien, pero hay cientos de razones por las cuales este tipo de iniciativas tienen una altísima tasa de fracaso, pero ya hay mucho escrito sobre esto así que no profundizaré allí.

En el segundo de los casos, no se busca crear un área que innove, sino un área que se encargue de que la organización lo haga, sensibilizando, formando, recibiendo ideas de forma contínua, identificando agentes de cambio, generando metodología, comprendiendo de forma constante lo que pasa afuera, buscando alianzas, experimentando, comprendiendo al cliente, pero sobre todo haciendo que cada área, departamento o célula trabajen de forma colaborativa para lograr crear innovaciones cross aprovechando recursos y balanceando una matriz de innovación en pos de bajar el riesgo y subir la probabilidad de éxito y de alinearse con el negocio y la visión del top management respecto a su visión de futuro.

El 74% de las organizaciones que cuentan con un área que gestiona la innovación está satisfecho con esas inversiones, en cambio quienes no poseen un área que tenga ese governance evidencian una alta insatisfacción.
De hecho, hemos comprobado que mientras más madura es la organización respecto a la innovación y más esfuerzo hace por innovar, más satisfechos se encuentran. Es decir que realmente cuando se apuesta a este camino más redito se obtiene, pero cuando se apuesta a medias, nadie sale ganando.

Si hay algo que vale la pena destacar y no podemos dejar afuera es la relación entre la innovación y el P&L. Resulta que 3 de cada 4 empresas que cuentan con un área de Gestión de la innovación han logrado cumplir sus metas en términos de P&L ya sea en el último año, los últimos dos o los últimos 3. Sin embargo, sólo el 37% lo han logrado entre aquellas organizaciones que no cuentan con un área de estas características.

Hace algunos años atrás no me hubiese imaginado que hoy estaría cruzando el cumplimiento del P&L con la existencia (o no) de un área que gestione la innovación, sin embargo las ventajas que trae aparejado lograr una alta madurez en innovación la han convertido en la clave para determinar en el mediano plazo si sobreviviremos a un mundo en constante cambio o seremos víctima de una disrupción para la cual no tendremos respuesta que nos permita reaccionar a tiempo.

Para cerrar, me gustaría destacar un dato que llama poderosamente mi atención y para ello voy a citar a Peter Drucker con su famosa frase “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Resulta que al realizar esta encuesta nos encontramos con que a la hora de pensar en innovación las organizaciones se encuentran desarrollando iniciativas en una serie de direcciones como el lanzamiento de nuevos productos o la búsqueda de nuevos canales de comercialización, pero no le dan la relevancia que se merece la generación de una cultura que fomente la innovación.

Este es un síntoma peligroso si pensamos en que la innovación sólo tiene sentido si es sostenida en el tiempo, al fin y al cabo, no queremos adaptarnos a la ola de cambios que estamos viviendo, sino desarrollar las habilidades para adaptarnos a cualquier ola. Si no logramos generar una cultura que reconozca y motive ciertos comportamientos, alimente determinadas creencias y promueva marcados valores, habremos logrado, con suerte, generar algún que otro chispazo de ilusión y ninguna estrategia será efectiva en el largo plazo.

Para leer la versión original publicada en Revista Mercado ingresar a este link:
http://www.mercado.com.ar/notas/para-entender/8027832/con-la-innovacion-centrada-en-el-cliente

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Confundir innovación con mejora continua, peligroso síntoma
Susana Fuentes

Confundir innovación con mejora continua, peligroso síntoma

Días atrás, en medio de una de esas pausas que uno hace entre reunión y reunión para despejarse, me fui a un café de la esquina en donde, sin querer, me tocó escuchar una conversación entre dos profesionales, donde se usaba los conceptos de mejora continua e innovación como si fueran sinónimos. Luego de unos minutos, me di cuenta que la charla provenía de dos personas que claramente pertenecen a la típica organización donde no se alienta a la gente a tomar riesgos para encontrar nuevas formas de hacer las cosas , sino que se les pide que mejoren un poco algunos procesos dentro de el status quo determinado.
Ocurre que la innovación, a diferencia de los procesos de mejora contínua, implica asumir un hecho que le es inherente: el de invertir tiempo en una iniciativa cuyo resultado tal vez requiera volver a empezar o volver a ser pensado. Esta instancia creativa que se desprende de un proceso de innovación, lleva mucho trabajo y la formación de nuevos marcos conceptuales. Posiblemente demande más de un trimestre, dos o tres para mostrar su contribución al bottom line de la compañía. ¿Y quién puede arriesgarse a ser el responsable de semejante locura? Innovar es arriesgar.
La mejora continua es también una línea de trabajo importante. Quizás logremos con ella reducir algunos desvíos, encontrar espacios de ahorro, pero no pondremos nunca en juicio el orden existente. Se trata de pulir y aceitar la máquina, no de pensar una nueva. Por eso mismo, al final del trimestre, podemos mostrar resultados o avances hacia un resultado por el cual nos habrán de evaluar. No sólo no molesta a nadie, sino que además nos muestra como seres útiles para el sistema del cual formamos parte. El riesgo es bajo o casi nulo.
Volviendo a mi reflexión, el problema de centrarse en la mejora contínua y confundirla con la Innovación, no es de los colaboradores. Se trata de un problema de fondo, donde la falta de confianza y aliento a buscar nuevas alternativas radicalmente distintas, es una realidad marcada por diversos factores que generalmente involucran al liderazgo del management de la compañía y al contexto de mercado en el que esta se encuentra. Sobre todo, si este contexto es de incertidumbre, como el argentino y el latinoamericano.
América Latina, su política, sus vaivenes económicos y sus marcos regulatorios hacen que sea muy difícil asumir riesgos vinculados a la inversión en innovación. No es casual, que cuando revisamos el informe global de registros de patentes 2017 por su distribución en regiones, América Latina tenga sólo el 2% de ellas y que, en los últimos 10 años hayamos perdido 1 punto porcentual de participación global. La incertidumbre paraliza y hace que lo urgente se confunda con lo importante.
Quizás por eso resulte muy simple asumir innovación como sinónimo de mejora continua. La buena noticia es que ambas líneas de trabajo pueden coexistir y buscar entre ambas el equilibrio necesario para alimentarse una de la otra.
La diferencia entre una y otra es importante. Y mientras vemos cómo mejorar en el corto plazo, es bueno y recomendable intentar innovar pensando en el largo plazo, manteniendo el equilibrio justo entre lo urgente y lo importante.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

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¿Es Posible Ser Competitivo En La Argentina? | Olivia
admin

¿Es posible ser competitivo en la Argentina?

La Argentina está atrasada en términos de competitividad: décadas de corrupción, alta presión tributaria, macroeconomía inestable, distorsión de precios, depreciación de la moneda, altísimos costos laborales, fuerte tendencia social al incumplimiento de las normas e inseguridad jurídica respecto del derecho de la propiedad, entre muchísimos otros factores, minaron la capacidad de crecimiento del país y produjeron una cultura ajena, cuando no contradictoria, a la búsqueda del bienestar y la riqueza. En el contexto de una economía digital y global, estas incapacidades tienden a potenciarse y el tren de la modernidad, en caso de que no se concreten algunos cambios de fondo, podría alejarse para siempre.
¿Puede una empresa aislarse del entorno y consolidarse como “competitiva” por sí sola? Si bien es cierto que la competitividad estructural de un país requiere de la participación activa de tres actores (el Estado, la sociedad civil, y el sector privado), también es real que cada nación tiene segmentos más competitivos que otros y compañías que logran destacarse, aún en un contexto adverso.
Las que lo consiguen son aquellas que logran atraer capital del exterior y, fundamentalmente, las que innovan. Uno de los factores clave de la competitividad es la productividad. Dicho de otra manera: las estrategias para optimizar el rendimiento de los activos y del capital humano. De nuevo, la innovación se convierte en una aliada esencial. Por un lado, las nuevas tecnologías juegan un rol fundamental para optimizar procesos de producción, alinear la cadena de valor o lanzar productos y servicios que el mercado demande a la velocidad de la luz. Por el otro, son clave a la hora de establecer los incentivos adecuados, desarrollar planes de carrera y programas de retención y estructurar una estrategia de employee experiece.
La materia prima está: tenemos profesionales emprendedores, capaces de crear unicornios (compañías que superan los 1.000 millones de dólares de valuación en el mercado) como MercadoLibre o Despegar.com, hábiles para interesar a inversores extranjeros para lograr un financiamiento sano o competir en el terreno internacional aún en contextos de volatilidad de la moneda o, como ocurrió en el pasado reciente, de barreras específicas para el comercio internacional. La misma ausencia de competitividad a nivel país sirvió, en muchos casos, como motor creativo: desde la necesidad de “atar con alambre” cuando los recursos no son suficientes hasta el talento de surfear innumerables crisis económicas, unas concatenadas a otras. La innovación, una vez más, se acerca a tendernos una mano. Ya no se trata de implementar soluciones provisorias para resolver problemas interminables, sino de extender la visión hacia el largo plazo, invertir en las herramientas adecuadas, pensar en el mundo como campo de batalla en lugar de la pequeña aldea, intentar una disrupción en el mercado antes de que alguien más lo haga por nosotros.
El camino es difícil, pero no intransitable: la mencionada cantidad de unicornios es equivalente a la surgida de países con niveles de competitividad teórica mucho más altos que los de Argentina, como es el caso de Singapur, que suele liderar los rankings mundiales en esta materia. Y mientras muchos se lamentan porque no están dadas las condiciones, porque no existen políticas públicas estables y porque desde el Estado no se promueve ni se incentiva la competitividad, muchos otros, se encuentran abiertos a innovar, a repensar sus valores, a apostar a una visión de largo plazo, a trabajar sobre su cultura y a escribir su propia historia.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Gabriel Weinstein | Olivia
Susana Fuentes

Beyond Limits, Innovar buscando a Nemo

Cuando hablamos de grandes empresas innovadoras, habitualmente surgen los mismos nombres, y Disney siempre está en esa lista.
Personalmente creo que ha hecho sus méritos para lograr ese posicionamiento, pero hace unos días mi hijo de 2 años me pidió ver “Buscando a Nemo” mientras navegábamos las opciones que ofrece Netflix.
Después de 1 hora y 41 minutos de película, confirmé que Disney es una empresa innovadora y que sus películas también lo son, de hecho, si viste Buscando a Nemo, ya sabes como innovar.

En el comienzo de la película se ve a Marlín y a Coral, dos peces payasos (así se llama la especie, no es que sean graciosos), disfrutando ver sus cientos de huevos crecer. Rápidamente aparece un pez que no quisiéramos cruzarnos si estuviéramos buceando, el cual nada rápidamente hacia ellos. La siguiente imagen es la de un muy cuidadoso y temeroso Marlín con su único y ya crecido hijo Nemo listos para ir a su primer día de escuela.
A pesar del entusiasmo del pequeño, ese primer día de escuela se terminó convirtiendo en el desafío más grande en la vida de ambos. Resulta que un dentista que se encontraba buceando, logra capturar y llevarse a Nemo a la pecera de su consultorio. A partir de ese momento comienza una historia de pura innovación.

Marlín tenía un claro e innegociable objetivo, una meta que lo movilizaba sin importar con que se cruzara en el camino: recuperar a su hijo.

Ese norte lo llevó a hacer cosas que jamás hubiera hecho en su vida, incluso lo hizo enfrentarse su mayor miedo: salir a un inmenso océano azul.
Al emprender este viaje debió lidiar con situaciones nuevas para él: tiburones, medusas, un pez diablo y demás desafíos que debió resolver sin experiencia previa.
Marlín sabía que si tenía el objetivo claro, no importaba cuan sinuoso pudiera ser el camino, de hecho sabía que el trayecto debía ser necesariamente diferente a los habituales porque su meta era radicalmente diferente también.

Cuando innovamos debemos tener claro el desafío que estamos resolviendo, es un norte fijo que debemos tener como referencia. Esto se debe, en parte, a que estamos intentando hacer algo que nunca hicimos antes, por lo que debemos tomar caminos que no habíamos transitado jamás, ya que si tomamos los mismos caminos de siempre, el resultado será uno que ya conocemos.

Pero Marlín no emprendió este viaje solo, se encontró con Dory, un pez cirujano que no lograba retener su recuerdos de largo plazo.
Dory se convirtió en el socio necesario que complementó las características de Marlín y balanceó la energía del equipo: cuando uno estaba desmotivado el otro estaba listo para tomar las riendas en pos de encontrar a Nemo.

Innovar no es algo que pueda hacer una sola persona, sino que es un proceso que se basa en la colaboración de un equipo heterogéneo e interdisciplinario que permite analizar situaciones desde diferentes perspectivas y generar soluciones más completas.

Algo que habitualmente ocurre en las historias que solemos escuchar de emprendedores innovadores, es el coqueteo que se da con las grandes organizaciones que desean comprar su startup o generar alianzas estratégicas.
A Marlín le ocurrió esto en dos ocasiones a lo largo de la película: la primera de ellas con tiburones y la segunda con una ballena.
Con los tiburones tuvo una traumática experiencia en donde inicialmente parecían ser muy amistosos, pero terminaron intentando devorarlo, como suele ocurrir con la cultura organizacional de una gran empresa que adquiere un pequeño startup para incorporar esas capacidades de agilidad e innovación.
Con la ballena, en cambio, la experiencia fue distinta. El inicio no fue bueno ya que Marlín y Dory se metieron dentro de su enorme boca, sin embargo no fueron comidas, de hecho la ballena terminó brindándoles una gran ayuda.

A pesar de las dos malas experiencias previas, se dio una situación en la cual Marlín escuchó la voz de la experiencia, la de una tortuga de 150 años que, por un lado le permitió acercarlo a su objetivo, y por otro que le dio una lección de vida mucho más profunda sobre las relaciones padre-hijo.

Aquellas organizaciones y emprendedores que aprenden de sus errores y experiencias son las que tienen mayor probabilidad de éxito, pero aquellas que aprenden de las experiencias de las demás, lo harán mucho más rápido.

De todos modos no es tan sencillo lograr un aprendizaje de tal magnitud después de haber fracasado. Necesitamos ser resilientes.
Para lograr conocer a esa tortuga, Marlín y Dory debieron enfrentarse a una difícil situación mientras iban en busca de Nemo. Se encontraron en medio de una red de medusas que terminó hiriendo a ambos, amenazando la intención de perseguir su objetivo. Sin embargo, lograron recuperarse, reponerse y continuar.
Créanme que jamás volverán a intentar tocar una medusa nuevamente. Intentar, equivocarse, aprender y evolucionar, de eso se trata.

Después de una larga travesía, finalmente la dupla de socios llega a Sidney, ciudad donde se encontraba Nemo y gracias a un pelícano que había generado relaciones de confianza con los peces que vivían en la pecera, Marlín pudo recuperar a su hijo.

¿Cómo lo logró? Nemo intentó romper pre-conceptos, límites, barreras que estaban en su racional: se lanzó por las cañerías que terminaban en el océano.

La historia claramente termina con un final feliz ya que padre e hijo lograron encontrarse, al fin y al cabo es una película para niños.
Pero además, el haber atravesado tantos peligros y haber sobrevivido, le permitió a Merlín disfrutar mucho más de su vida, ser menos temeroso, arriesgarse a encontrar nuevos horizontes, pero sobre todo le permitió a su hijo tener autonomía y libertad, ayudándolo a que viva sus propias experiencias y aprenda de ellas en busca de su propio norte.

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de Olivia.

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@Apertura. Bancos vs. fintech: ¿amenaza o convivencia?
Susana Fuentes

@Apertura. Bancos vs. fintech: ¿amenaza o convivencia?

Transcribimos aquí la nota de Revista Apertura donde participó Ezequiel Kieczkier, socio Olivia  . Nota por WALTER DUER

Mientras siguen proliferando los startups financieros en todo el mundo, los bancos se preparan para enfrentar la ola tecnológica. Qué están haciendo para adaptarse.

Así como las nuevas generaciones no tienen idea de lo que fue rebobinar un casete de audio con una birome o tener que esperar una semana completa para ver el siguiente capítulo de una serie (que se emitía un día específico a una hora específica) tal vez las del futuro no puedan creer que existieron las colas en los bancos, las dificultades para obtener créditos o la imposibilidad de completar un trámite financiero porque “faltaba un papel”.

La tecnología ya generó su efecto disruptivo en el sistema financiero y está cambiando para siempre la forma en cómo bancos y consumidores interactúan. Las fintech, empresas de servicios financieros basadas en tecnología, ocupan el centro de la escena en una tendencia que se visualiza irreversible. Según el informe Pulse of Fintech, de la consultora KPMG, solo en el último trimestre de 2017 se invirtieron US$ 8700 millones en 307 acuerdos con startups de estas características en el mundo. Puntualmente en América latina, un estudio de Finnovista y el BID de 2017, compartido por Visa, ubica a la Argentina en el cuarto lugar en cantidad de fintech de la región: 72, contra las 230 de Brasil, las 180 de México y las 84 de Colombia.

“En la Argentina hay un celular y medio por persona, pero solo una de cada dos personas tiene una cuenta bancaria”, señala Paco Solsona, gerente de relaciones con desarrolladores en Hispanoamérica de Google. “Por eso, las fintech tienen una enorme oportunidad para crecer tanto a nivel nacional como dentro de la región, donde 51 por ciento de la población no está bancarizada y un número aún mayor de personas no dispone de acceso a crédito”, agrega. Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma que el potencial fintech del país no se limita a la llegada de bancos digitales, nuevas formas de pago y modelos disruptivos de finanzas digitales. “También nos da la posibilidad de convertirnos en un hub de emprendedorismo con foco financiero”, opina.

Las reglas del juego

Uno de los elementos clave para el desarrollo de las fintech es la existencia de un nuevo marco normativo que contemple los avances tecnológicos y permita a estos nuevos emprendimientos competir en un segmento históricamente dominado por verdaderos elefantes corporativos. “La regulación que impacta a la industria financiera en la Argentina ha tenido un dinamismo importante en los últimos dos años, con avances muy relevantes para una mayor estabilidad y crecimiento de la industria en el corto, mediano y largo plazo”, explica Diego Zorzoli, director de servicios financieros de Accenture, que creó el servicio Open Innovation focalizado en crear puentes entre los jugadores tradicionales y el nuevo ecosistema. “Sin embargo, en cuanto a las fintech, se sigue trabajando en aspectos que permiten definir un marco que garantice el balance entre la innovación y la seguridad en los servicios financieros (tanto para las organizaciones como para los clientes), con reglas claras para incumbentes y nuevos jugadores”.

El optimismo impera. “En la Argentina está tomando un camino muy positivo, con el Banco Central haciendo un gran trabajo con la intención de incrementar la competitividad del sector y hacer crecer la penetración del sistema financiero, que sigue siendo muy pequeño: 15 puntos del PBI contra 40 de promedio regional”, señala Francisco Ortega, socio senior y líder de la consultora McKinsey. “Si bien en el país aún no existe una normativa avanzada sobre las relaciones entre las entidades financieras y las empresas tecnológicas, el debate está comenzando”, coincide Nicolás Magni, director comercial del estudio de innovación Wolox y elogia iniciativas del BCRA como las Mesas de Innovación “en las que se abre el diálogo a los diferentes actores del ecosistema”. Nicolás Mac Loughlin, arquitecto de soluciones de Logicalis Argentina, destaca que las comunicaciones del BCRA A6425 (para pago vía códigos QR), A6220 (firmas digitales), A6457 (uso de tecnologías inalámbricas en sucursales) y A6354 / A6375 (servicios de nube e IT) “permitirán a los bancos más tradicionales cambiar no solo el tipo de interacción en sus sucursales, sino también la calidad del abordaje a sus clientes”.

En la Unión Europea, ejemplifica Zorzoli, recientemente entraron en vigencia dos normas clave: la Directiva de Pagos 2 (PSD2), que establece un marco para estas operaciones entre distintos actores de mercado, y la Regulación General de Protección de Datos (GDPR), que aporta a los ciudadanos mayor poder sobre el uso y el almacenamiento de sus datos. En México, se expidió la Ley de Instituciones de Tecnología Financiera, un primer esfuerzo por regular la actividad de las fintechs. “A medida que el tiempo pasa, será más apremiante la necesidad de definir los límites o requerimientos de la aplicación de tecnologías innovadoras como blockchain, cloud, inteligencia artificial, entre otras, para todos los jugadores que quieran participar del mercado de servicios financieros”.

Viejos conocidos

El escenario fintech plantea un enorme reto para los bancos tradicionales: caracterizados por haber sido empresas gigantescas, con bajo nivel de flexibilidad y agilidad nula, necesitan establecer grandes cambios para mantenerse competitivos. Para Ortega, tienen por delante seis desafíos básicos: establecer metodologías ágiles de trabajo, repensar la arquitectura tecnológica, reimaginar el vínculo con los clientes, rediseñar el journey del cliente, aprender a sacar valor de los datos y modificar la cultura organizacional. “Deben incorporar talento y capacitar en nuevos perfiles para que puedan entender las nuevas prácticas”, afirma.

Nerio Peitiado, gerente General de Banco Supervielle, considera que el proyecto de transformación digital es un pilar estratégico transversal a todos los negocios y segmentos del banco. “Para liderarlo atrajimos talento con habilidades diferentes a las que suelen encontrarse en un banco y los empoderamos para que puedan diseñar y planificar campañas de adopción en conjunto con la de distribución, el aumento de usuarios en nuestros canales digitales, el relacionamiento y nuevas plataformas construidas a medida de las necesidades de los clientes”, detalla. Entre sus desarrollos se cuentan Supervielle Cheques, una app que permite depositar y descontar cheques desde cualquier lugar mediante envío de la foto del documento desde un teléfono móvil y la implementación de cajeros con reconocimiento biométrico para que no sea necesario recordar claves, “adaptado a nuestros clientes de tercera edad y a los individuos con menos afinidad a las nuevas tecnologías”, apunta Peitiado. En ese sentido, se trabaja en incorporar biometría también en Supervielle Móvil.

Fredericka Summers, gerente de Banco digital & transformación en Itaú Argentina, cuenta que la empresa comenzó su proceso de transformación hace tres años y que acumula una inversión de US$ 30 millones en el tema. “Es uno de nuestros pilares estratégicos y apuntamos a crear canales digitales y a transformar las jornadas de nuestros clientes punta a punta en canales físicos y remotos, mientras que a través de big data llegamos con ofertas que crean valor y facilitan la vida”, explica. En este período, Itaú lanzó cinco canales digitales para individuos y empresas, actualizó el home banking y desarrolló diversas apps. “Formamos equipos multidisciplinarios con expertos en UX, tecnología y negocio trabajando juntos en células ágiles y metodologías de última generación”, agrega Summers.

La innovación se la banca

“Estamos generando capacidades para lograr una organización más ágil y con mayor capacidad adaptativa para brindar servicios en un sector donde las reglas de juego y el escenario competitivo cambia fuertemente”, cuenta Emiliano Porciani, gerente de digital de Banco Galicia, que lanzó en los últimos años modelos de atención remoto (Galicia Conecta) y hasta un banco digital (Galicia Move). “Este proceso aborda temas que van desde la mejora continua de canales digitales para interactuar con el cliente, acciones de marketing y relacionamiento en el ecosistema digital y social media, data analytics hasta cuestiones estructurales como reingeniería de procesos, evolución en nuestras capacidades tecnológicas, metodologías y cultura de trabajo”, agrega. Respecto de las últimas tecnologías disponibles, relata que “trabajamos con modelos de machine learning para determinar en tiempo real la mejor oferta para nuestros clientes en los canales digitales y motores de inteligencia artificial para dar asistencia virtual online ininterrumpida y para aprender de los perfiles transaccionales en temas de seguridad informática”.

Gonzalo Díaz Solá, gerente de Banca electrónica y digital de ICBC, recuerda que las primeras implementaciones fueron en 2015, cuando se entendió “que los canales electrónicos y digitales tendrían un papel más relevante en la venta y el relacionamiento con nuestros clientes”. En 2017 el banco puso en marcha un nuevo sitio institucional y sumó al home banking y al canal móvil “funcionalidad para vender productos sin firmar papeles como así también la posibilidad de hacer nuevos clientes digitalmente”, según cuenta Díaz Solá. El plan, que abarca los próximos cuatro años, apunta ahora a incorporar las mejoras surgidas en las regulaciones. “También vemos la transformación en salirnos de la oferta tradicional: hoy además de nuestro abanico de productos y servicios ofrecemos un store y club online que complementan nuestra propuesta”, relata Díaz Solá.

Inclusión digital y financiera

“Con nuestro lema de inclusión tanto digital como financiera buscamos facilitar el ingreso de un gran público que estaba desatendido y sin acceso a este tipo de realidades”, define Paula Arregui, vicepresidente senior de producto en Mercado Pago. La empresa ofrece servicios como Mercado Crédito, “con fondos propios, a diferencia de los bancos, con una base tecnológica que nos da más precisión en el scoring del solicitante”, explica Arregui, además del lector para dispositivos móviles Point, que permite procesar tarjetas de crédito y débito desde un celular o una tablet, o de la billetera virtual Wallet. En estos momentos, se encuentra impulsando pagos con código QR.

Uno de los aspectos más interesantes alrededor de las fintech es que tiene un potencial infinito: allí donde hay una necesidad, parecería haber una empresa dispuesta a cubrirla. “Hay dos formas de producir innovación: creando algo nuevo en el mundo o resolviendo un problema que tiene mucha gente. Si, en cualquiera de los casos, se trata de una solución concreta relacionada con el día a día de las personas, la adopción es muy sencilla”, dice Pablo Croci, CMO de Increase. La empresa ofrece IncreaseCard, una plataforma online que permite a los negocios que venden con tarjeta controlar y saber con exactitud cuándo van a recibir sus ventas, enterarse de los rechazos y contracargos o conocer los impuestos relacionados. Tiene 22.000 suscriptos.

Los casos se multiplican casi a diario. Recientemente se lanzó en el país RedCloud, un marketplace mundial de servicios financieros digitales que se posiciona aquí como un hub regional, con una inversión de US$35 millones. “Este ecosistema digital abierto fue desarrollado con el objetivo de reunir a los actores de la cadena de distribución y prestadores de servicios, eliminar las ineficiencias asociadas al manejo del dinero efectivo físico (digitalizándolo), ofrecer servicios de valor agregado e impulsar la inclusión financiera en economías emergentes”, narra Lucas Bianchi Etcheberry, Country Manager y responsable regional para Latinoamérica de RedCloud Technologies. El proyecto comenzó hace seis años.

Otro ejemplo es Agilis, una plataforma de originación online de préstamos hipotecarios que resuelve la operación en apenas dos minutos. “Tenemos un motor de decisión que tiene las políticas de las entidades financieras y no financieras que trabajan con nosotros embebidas, que evita perder una semana o más haciendo tasaciones a la vieja usanza y que cuenta con un algoritmo que busca la mejor propuesta para cada usuario a partir de su perfil crediticio y el tipo de préstamo que busca”, relata Manuel Mauer, COO y cofundador de Agilis. La compañía quiere convertirse en un lender online, por lo que está desarrollando modelos de scoring basados en machine learning.

Atlas Quantum, por su parte, es una plataforma de servicios de inversión basados en estrategias de arbitraje automático. “Apostamos a la creación de patrimonio a partir de criptomonedas de una manera más accesible”, cuenta Rodrigo Marques Dos Santos, CEO de la compañía. “Competimos directamente con los bancos al igual que cualquier otro actor del ecosistema compite por una parte de la billetera de los clientes”, agrega.

La nueva competencia

¿Constituyen las fintech el Uber de los bancos? La respuesta es unánime: no. “Ambos

tenemos fortalezas que nos complementan si entendemos que a través de la colaboración existe una oportunidad de mayor inclusión financiera o de poder ofrecer otras alternativas a las que tradicionalmente ofrecen los bancos”, define Porciani. “Las fintech constituyen una gran oportunidad para un banco como el nuestro ya que nos permite, a través de alianzas, desarrollar servicios complementarios con nuestro negocio y, de esta manera, ganar en eficiencia y en velocidad”, asegura Peitiado. “Creemos que en muchos casos, podemos ser un canal muy favorable para que la fintech pueda alcanzar volumen y crecimiento rápido que permita reducir sus necesidades de fondeo y capitalización”. Díaz Solá también hace su aporte: “El diseño, cultura y arquitectura de las fintech les permite ser muy dinámicas en sus propuestas y ayudar a industrias como la nuestra a implementar los cambios”.

No son pocas las iniciativas que funcionan en el país para tender puentes entre ambos mundos. Además de la mencionada Open Innovation están Visa’s Everywhere Initiative, una competencia organizada en conjunto con Finnovista que tiene como objetivo conectar las fintech con los bancos y comercios que buscan desarrollar nuevas soluciones de pago. “La industria financiera ya no puede solamente vender un producto, sino que debe focalizarse en entender toda la experiencia: las marcas que dominarán el futuro de los servicios financieros no serán las más conocidas y con los balances más sólidos, sino las diseñadas para proporcionar un valor real para el cliente final”, señala Marcelo Fondacaro, vicepresidente de ventas globales de VeriTran. La compañía lanzó Open Banking Ecosystem, que permite probar e implementar soluciones provistas por la comunidad, sean fintech, desarrolladores, software factories y hasta los bancos.

Hacia un nuevo consumidor

Competimos con los bancos en algunas de las soluciones y prestaciones que ofrecemos (aunque muchas veces posicionándonos en públicos bien diferentes) pero no hacemos las cosas solos, sino que nos complementamos con esos mismos bancos para crear una propuesta de valor mejor que la que cada uno hubiera ofrecido por su lado”, explica Arregui.

El sistema financiero deja de lado aspectos que hacen a la eficiencia operativa. Nosotros le simplificamos la forma de acceder a la información para que ellos puedan asistir a los usuarios de manera realmente personalizada”, describe Bianchi Etcheberry.

Si la pelea no se da con las fintech… ¿Entonces cuál es la amenaza que enfrentan los bancos? Ortega sostiene que “se producirá con ecosistemas como MercadoLibre o Alibaba, que proponen una multiplicidad de elementos interconectados que incluyen las funciones financieras”. En un sentido similar opina Zorzoli. “Los bancos deberían preocuparse por las grandes compañías tecnológicas con planes de entrar en la industria, como Amazon, Apple, Facebook y demás nativos digitales: en se momento habrá que revisar las estrategias de colaboración, ajustándolas al tipo y tamaño del competidor en cuestión”, dice.

Una de las claves del éxito para las fintech es el nuevo perfil del consumidor: una persona informada que necesita satisfacer sus necesidades en tiempo real, con un par de clics. “Los bancos no van a desaparecer, pero corren riesgo de pasar a un segundo plano”, sentencia Javier Zimman, director general de Globant. “Los consumidores no necesitan tarjetas de crédito ni cuentas de bancos, sino comprar, viajar, transportarse, esparcimiento… A medida que los nuevos jugadores ofrecen soluciones ocultando los detalles de qué pasa por atrás, los bancos pierden relevancia frente al consumidor”, concluye.

“Nadie quiere entrar a un banco para pagar una entrada de cine ni ir a la sucursal para sacar un préstamo para comprar un auto: son productos que existen y no se están vendiendo de la mejor manera”, detalla Pablo Ces, CEO de flexibility+ ideas. La compañía creó la plataforma +lastmilebanking, que permite a los bancos conectarse a todos los medios de pago sin necesidad de tener que cambiar su infraestructura tecnológica. “Así, la entidad se conecta a nuestro producto y obtiene apertura al resto del mercado financiero, como las redes de cajeros, la cámara compensadora o las redes de pago en efectivo”, agrega Ces.

Los servicios financieros cambiaron. Tal vez, en unos años, alguna fintech retro lance un servicio vintage que consista en hacer una cola frente a un cajero.

 

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