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La nueva forma de mirar el futuro que impuso la pandemia se basa en tres ejes. La meta: asegurarnos que la acción impacte de forma transformacional.

El avión se sacudió un poco. Minutos más tarde, la sacudida se transformó en ese recurrente sube y baja abrupto que indica una zona de turbulencias y que cambia las caras de muchos de sus pasajeros. Cuando la nave se inclinó con un salto hacia adelante, mientras se abrían los compartimentos de seguridad y una lluvia de mascarillas de oxigeno se desplomó sobre cada viajero, la preocupación dio lugar al terror. En la mayoría de los casos, las manos se aferraron a los asientos en un intento por mantener la estabilidad, los cuerpos se tensaron, los gritos de multiplicaron. De repente, una voz se hizo espacio entre el alboroto generalizado: “Estimados pasajeros, les habla el comandante. Estamos atravesando una zona de tormentas inesperadas. Estamos cambiando de hoja de ruta. Mientras alcanzamos nuestra nueva posición de crucero, les pedimos que se mantengan tranquilos y ayuden a quienes puedan estar lastimados. Así nos ayudamos todos. Gracias por su cooperación”.

Para muchas empresas y organizaciones, el año que cierra tuvo -y tiene- gran similitud con este avión. La crisis global que generó COVID19 resaltó de la forma más cruda la necesidad de reenfocar el modelo organizacional. Sin embargo, soltar recetas que han sido efectivas por demasiado tiempo, desaprender la experiencia que no tiene efecto en el presente y evitar los comportamientos que hasta ayer han sido clave es tan complicado como suena. La clave está en la habilidad de cada uno de nosotros para trabajar el modelo mental -nuestro mindset- con el cual afrontar la situación. Lo mismo sucede a nivel organizacional. Si algo hizo evidente la incertidumbre que deja el año 2020 es que el modelo organizacional -el mindset organizacional- que nos trajo hasta el hoy ya no sirve para llegar al mañana.

Quienes se atrevieron a ponerlo en duda, se entregaron a la proactividad, a un proceso de experimentar y aprender constante se encuentran hoy ante un sinfín de nuevas oportunidades y relaciones: hacia sus clientes, sus aliados, sus mercados. Pero, más importante aún, lograron levantar la mirada hacia el futuro y liberarse de lo más pesado que tiene una organización: las certezas del pasado. Como desarrollamos en nuestro reciente workshop en el marco del Singularity Summit México – The Next Frontier, el camino para lograr dar ese paso como organización tiene poco de magia y mucho de atreverse a cuestionar nuestro “sentido común”.

Tres ejes para aprovechar el futuro

Cuando identificamos a aquellas compañías que atraviesan una crisis de forma exitosa porque lograron repensarse, innovar, alterar el status quo o transformarse, el denominador común suele ser un modelo mental que habilita la innovación en tiempos de alta complejidad pero también mucho más allá. Como un crisol, la pandemia y la batalla que significó, nos recordó que lograr ese mindset a nivel organizacional suele requerir de las siguientes bases.

Exceso vs. Escasez

Como seres humanos que somos, nos llevó 496 millones de años desarrollar un neocortex que convierta al homínido en el primer ser vivo en desarrollar pensamientos complejos, razonar a través de decisiones y hacer planes a largo plazo. La evolución de aquellas tribus, que lograron a través de la palabra y luego a través de la escritura convertir lanzas en arcos y flechas con los pocos recursos que contaban, recuerda que la resiliencia y la creatividad son parte de nuestra naturaleza. Si un problema debe ser resuelto, lograremos, de una u otra forma, con más o menos dedicación, con más o menos esfuerzo, resolverlo.

Sin embargo, en tiempos de “vacas gordas” nos vemos enmarañados en situaciones en donde no sabemos por donde comenzar, como aprovechar los abundantes recursos de los que disponemos, ni cómo poner la solución por delante del problema. En cambio, en tiempos de crisis, nuestra necesidad por hacer algo distinto, nuevo, creativo e innovar es mucho más alta. El problema es que también nuestros recursos están mucho más limitados. Es como si volviéramos a tener una lanza en nuestras manos.

Pensar desde la abundancia, no la escasez

Enfocarse en los recursos que tenemos y no en aquellos que escasean hacen que una organización pueda enfocarse en la oportunidad y no concentrarse en una coyuntura que no puede cambiar, dejando atrás lo que supieron ser para poner el foco en lo que potencialmente serán.

Corto vs. Largo Plazo

Uno de los indicadores más relevantes en casi cualquier organización que quiera medir el éxito de un producto, servicio o emprendimiento es el retorno de la inversión realizada. Las organizaciones buscan que ese retorno sea lo más alto posible y lo más rápido posible. Más aún, en estos tiempos en los que la necesidad de satisfacción inmediata está a flor de piel en todo lo que hacemos.

Sin embargo, ese cortoplacismo y la innovación nunca se han llevado demasiado bien. ¿La razón? innovar requiere de probar, equivocarse, cometer errores, aprender, iterar; volver a probar, equivocarse, aprender, pivotear; y volver a probar y así sucesivamente. Esos aprendizajes tan valiosos para las organizaciones en un mundo en constante cambio requieren de tiempo. Incluso cuando tienen el potencial de convertirse en grandes soluciones para el mercado, pueden requerir de tiempo para que maduren, tanto la solución como el mercado.

Las compañías que se enfocan exclusivamente en el retorno a la inversión (ROI, por sus siglas en inglés), suelen considerar esos aprendizajes como errores. Su denominador más común es la falta de paciencia para apostar al largo plazo y para sumergirse en el mundo de la innovación. El resultado: al verse inmersos en una crisis, en donde el largo plazo puede implicar la desaparición de toda una organización, el corto plazo se vuelve la única opción.

En cambio, la experiencia muestra que quienes hicieron la tarea previamente con el largo plazo como alternativa lógica, suelen no tener inconvenientes en momentos turbulentos.

Aprovechar el hoy, mirando el mañana

Aquellas empresas que están obligadas al corto plazo por no haber apostado antes, requerirán de procesos de aprendizaje más rápidos, de jugadas más agresivas, de la toma de riesgos más altos. Para esas empresas, es la única forma de hacerlo, con lo cual deberán aprovechar el momento: innovar mientras estoy en crisis o volver a sufrir cuando esta culmine, si es que logro sobrevivir.

Inversión vs. Gasto

Otro de los clics que han realizado las organizaciones en los últimos tiempos se relaciona con un cambio de perspectiva. El valor que se le asignaba a la innovación mutó: las organizaciones dejaron de verla como un gasto y comenzaron a considerarla como una inversión. La pandemia “facilitó” ese proceso. Los casos de las empresas que lograron aprovechar la pandemia muestran que el cambio se gestó en dos niveles: a nivel de área y a nivel de dirección.

El contexto desafiante pero nivelador -todas la organizaciones se enfrentaban al mismo reto- les generó a las gerencias de innovación la base para posicionarse como actor clave del negocio. En el mejor de los casos, pudieron demostrar su valor para reinventar el negocio. De un día para el otro, tuvieron la gran responsabilidad de sacar a las organizaciones adelante. En paralelo, la pandemia hizo ver a la alta dirección que innovar no solo es un deseo o una alternativa, es una obligación. Más allá de la digitalización, la necesidad de sostener e impulsar el negocio a pesar de cadenas de producción estiradas, equipos enteros teletrabajando desde sus hogares; o servicios de logística interrumpidos hizo tangible que innovación también permite cuestionar cómo se hacen las cosas, cómo se comunica, cómo se trabaja en equipo.

Entonces, a las gerencias de Innovación, la pandemia les dio la justificación para contar con recursos que no compitan con los del día a día y así aumentar la inversión en I+D. Mientras, a las altas direcciones, el desafío les permitió visualizar por qué sus organizaciones necesitan apropiarse de una cultura que fomente el romper con pilares antiguos de forma recurrente para poder así enfocarse en aquellos que los catapulten hacia un futuro más promisorio: agilidad, flexibilidad, versatilidad, mirada hacia afuera, foco en el cliente y demás atributos clave en la realidad actual y de los próximos cinco años. La pandemia dejó en evidencia que es imprescindible para cualquier empresa poner foco en la cultura que quieren o necesitan tener para que estos cambios se puedan mantener de forma orgánica y potencien su capacidad de innovación y crecimiento, más allá de las crisis que seguramente llegarán.

Anclar la innovación en la cultura

Cuando una organización madura en términos de innovación, la alta dirección empieza a ver con más claridad su valor real: los ejecutivos dejan de pedirle a la organización que innove de forma ad hoc para darle un marco como parte de la estrategia de negocios. La organización comienza a trabajar la cultura que apalanca la innovación. Las áreas de innovación dejan de ser áreas satélites para convertirse en protagonistas del negocio y del crecimiento organizacional.

Si algo dejó la pandemia a la vista, es que en el siglo 21, el camino al éxito ya no pasa por la fuerza o el tamaño de una organización. Pasa por el modelo mental con el cual logra afrontar su presente para así definir su futuro.

Por GABRIEL WEINSTEIN, socio OLIVIA

TRANSCRIPCIÓN NOTA ESPECIAL DIARIO EL MERCURIO

Grandes cambios muestran las unidades de innovación. Hoy son más grandes, más complejas y más orientadas a identificar y hacer negocios. Además, adquieren mayor relevancia jerárquica, pues ahora dependen de la gerencia general y tienen además bajo su cargo el área de canales digitales. Y, por sobre todo, son más equitativas, ya que la presencia de mujeres pasó de solo el 10% en 2009 al 42% este año.

La aceleración del proceso de digitalización ha entrado fuerte en todas las áreas productivas y comerciales de las compañías chilenas y las unidades de innovación no han quedado fuera de este proceso. En el último año, de hecho, estas han incorporado una división de negocios digitales, utilizando analytics, lo que implica utilizar sus bases de datos de clientes de la última década para identificar oportunidades de negocios.

Estas ‘nuevas divisiones’ son incipientes, pero expertos del ESE Business School advierten que están entrando con mucha fuerza en las compañías líderes de innovación, según lo que se advierte en la última edición del Ranking Most Innovative Companies Chile. Incluso, afirman que la mayor parte de las empresas que retroceden en sus posiciones en la versión 2020 lo hacen justamente por no tener respuestas digitales en el momento en que más se necesitó: en pandemia.

Lo anterior está en línea con la sofisticación de la innovación en las grandes compañías, ya que hoy la nueva unidad a cargo es más grande, mucho más compleja, más orientada a identificar y hacer negocios, mucho más importante jerárquicamente y con una relevante paridad de género.

Un panorama diametralmente opuesto a lo que se observaba hace 11 años, donde para el acotado objetivo de aumentar el compromiso de la organización y desarrollar la cultura de la innovación, las grandes empresas de consumo masivo tenían una jefatura que dependía de la gerencia comercial y el equipo lo integraban, en promedio, tres personas y enfocadas en realizar acciones que se asemejaban a las de recursos humanos, en términos de motivar a los colaboradores a participar en eventos que promovían esa cultura, como el concurso de ideas. De este proceso, más las reuniones de creatividad, menos de cinco ideas se analizaban al año conducentes principalmente a mejorar el ambiente de la compañía con innovación, teniendo cero impacto en los negocios.

Además, esta unidad era muy primitiva, improvisada, poco sofisticada y tecnologizada. En general, poco se entendía en ese tiempo el concepto de innovar y cuando las empresas solicitaban ayuda externa para el reclutamiento de esta jefatura, recomendaban a un psicólogo laboral, un profesional totalmente distante con los negocios. O también a diseñadores, porque —justificaban— se manejaban en el ‘impacto visual’ de la cultura.

Giro en 180°

En 2020 el escenario es drásticamente distinto. ‘Antes se buscaba a alguien que tuviera la capacidad de organizar eventos, fiestas, concursos, etc., que pudiera promover e impactar la cultura y no importaba mayormente el conocimiento de negocios. Yo diría que esa es la mayor diferencia entre 2009 y 2020. Hoy se busca que quien lidere la unidad de Innovación sepa de negocios, es por eso el perfil profesional de este líder es un ingeniero civil o comercial, con MBA en el extranjero y bilingüe. No es obligatorio que sea así, pero es muy probable’, asegura Juan Acevedo, investigador del Centro de Innovación y Emprendimiento del ESE Business School de la U. de los Andes.

Por su parte, Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora internacional experta en transformación organizacional, expresa que en la actualidad ‘las organizaciones dejaron de ver a la innovación como un gasto y comenzaron a verla como una inversión. Comprendieron que la innovación requiere de una apuesta a largo plazo, entonces los ejecutivos dejaron de pedirle a la organización que innove para darle un marco claro y enfocar los recursos sobre la estrategia de negocios. De esta forma, hoy trabajan sobre la cultura que apalanca la innovación y muchos otros cambios que han permitido su mayor madurez, pero sobre todo para dejar de ser áreas satélites e incipientes y pasar a convertirse en protagonistas’.

De ser una jefatura, mutó a una gerencia. Hoy, en las grandes compañías de consumo masivo existe la Gerencia de Innovación con dependencia directa de la gerencia general. ‘Esto es así, porque la innovación es parte del negocio. En un principio el equipo era un catalizador, pero muchas veces se lo consideraba demasiado disruptivo y les ponían más filtros. Hoy existe mayor entendimiento de su labor, de su importancia y también hay menos temor a innovar, por lo tanto se empuja más desde la gerencia general’, comenta Weinstein.

Mientras, Acevedo añade que ‘el gerente de Innovación tiene metas de impacto en las ventas, en la utilidad, en el Ebitda. Es decir, pasó de tener metas de cultura a metas en el negocio, muy concretas y medibles’. También destaca que ‘son unidades muy tecnologizadas, más grandes, más complejas y sofisticadas. Su equipo es más técnico y superan las 14 personas’.

La razón de existir de esta nueva unidad de Innovación es aprovechar las oportunidades del core business y adyacentes; su foco de innovación es asegurar la continuidad del negocio principal y sus tareas más relevantes son desarrollar nuevos productos y servicios, al igual que oportunidades digitales usando la analítica de datos, junto con generar nuevos modelos de negocios.

Normalmente, tienen una subgerencia incremental (subgerente de nuevos productos) y una subgerencia adyacente (subgerente de analytics).

También es importante hacer notar que el número de ideas analizadas anualmente por la nueva unidad de innovación está muy distante a lo que era hace 11 años. ‘Hoy tienen más de 200 ideas en su folio, o sea, eso habla de sofisticación. Manejar 200 ideas no se hace en un Excel o un PowerPoint, se hace con sistemas, con procesos tecnologizados. Ahora puedes traer a un profesional de las mejores universidades para trabajar en innovación’, declara el investigador del ESE Business School.

Unidad más paritaria

Uno de las variables comparativas más notables del estudio del ESE Business School es que la proporción de mujeres en el equipo de innovación pasó del 10% en 2009 al 42% en 2020.

‘Antes era raro encontrar mujeres. Hoy poco menos de la mitad son mujeres, o sea, es bastante paritario. Y ese 40% es un porcentaje más elevado que el promedio que tienen las empresas chilenas en todos sus colaboradores’, acota Juan Acevedo.

Al respecto, Gabriel Weinstein opina que ‘es un gran avance y un gran aporte. En innovación por definición la diversidad es algo que uno busca y tener equipos heterogéneos ya no es solo un deseo sino casi una necesidad. Este crecimiento no solo viene dado por la innovación sino que es un fenómeno que se está dando de forma más sistémica viendo la participación de la mujer en el corazón del negocio y del emprendimiento, y es muy bueno que se vea reflejado tan rotundamente en los esfuerzos de las organizaciones por innovar’.

Para Carolina Torrealba, subsecretaria de Ciencia, Tecnología, Conocimiento e Innovación, lo que revela el ranking ‘es una excelente noticia. Este fenómeno se puede atribuir, por un lado, al incremento de la participación femenina en el mercado laboral en Chile (antes de la pandemia). Y por otro, y como se sostiene en un estudio del BID, a que las empresas están reconociendo que las que incorporan a mujeres en cargos de liderazgo y/o en la toma de decisiones en el ámbito de la innovación, formando equipos de trabajo más paritarios, son más exitosas en cuanto a introducir nuevos productos o servicios innovadores a los mercados, y por ende son más productivas’.

Francisca Valdés, directora ejecutiva de Mujeres Empresarias, introduce un matiz: ‘Me parece que hay un avance más lento de lo deseado, pero avance al fin. Creo que el aumento en la incorporación de mujeres en los equipos de innovación es una necesidad de urgencia. Las empresas están cada vez más conscientes de la importancia que tiene la innovación para su subsistencia y sin un equipo diverso es muy difícil lograrlo. El balance entre hombres y mujeres en todos los equipos amplía la mirada, trae mejores discusiones y encuentra las mejores soluciones’.

Por último, las voces femeninas concuerdan que más interesante sería que las gerencias de Innovación las lideren mujeres. Carolina Cuevas, subsecretaria de la Mujer y Equidad de Género declara: ‘Como Ministerio de la Mujer y la Equidad de Género hemos impulsado mayor participación femenina en posiciones de liderazgo, tomando en cuenta que las mujeres en Chile están hoy igual o incluso más preparadas en términos académicos que los hombres, por lo que la ausencia de mujeres en cargos superiores al interior de una empresa no puede justificarse por falta de preparación. (…) En particular en innovación de productos y servicios orientados al consumidor final, debemos tener presente que las mujeres manejan en torno al 80% de las decisiones de compra, por lo que al incluir la mirada de mujeres en el diseño de nuevos productos estamos acercándonos mejor a los clientes y consumidores’.

DIARIO EL MERCURIO 

El cambio que impuso el año 2020 para la dinámica de las organizaciones exige una nueva forma de mirar el futuro. Algunos conceptos que ayudan a entender el mindset que requiere este nuevo mundo y por qué la acción tiene que ser más que una reacción.

El icónico productor de cine, Samuel Goldwyn (Los Mejores Años de Nuestras Vidas; Cumbres Borrascosas; Porgy and Bess, entre otros) solía repetir una regla cuando le preguntaban cuál era el secreto detrás de sus éxitos cinematográficos: “Inicia con la tensión de un terremoto. Luego, incrementa la intensidad paso a paso”, solía comentar. Si algo no le faltó al año que cierra fueron justamente los estímulos y la intensidad. Virus; emergencia sanitaria; ciudades confinadas; economías paradas; oficinas vacías; telecomunicaciones llenas; reuniones de negocios en remera y con niños tomando la leche en brazos de nuestros interlocutores. En paralelo, las bolsas del mundo quebraban máximos mientras cadenas de producción enteras caían a mínimos, acompañadas por eventos políticos dignos de los mejores libros de historia. El estímulo constante exigió nuestras mentes y nuestra capacidad de procesamiento al límite. En esa secuencia, la emoción del desafío -más de una vez- dio lugar a la angustia de la amenaza.

Nuestras creencias hicieron su aporte a este mix de sensaciones. Irracionales, en su mayoría, generaron consecuencias improductivas, inútiles, fracasos que solo incrementaron nuestros fantasmas o juicios más antiguos ante las fuerzas del destino. Sin embargo, cuando logramos mantener una visión racional sobre los sucesos que nos rodeaban, los resultados cambiaban de color: positivos o, en su mejor versión, incluso, productivos. Bienvenidos al mindset del futuro.

Pocas veces en nuestra historia, un evento nos desafío tanto a reconsiderar nuestro armado mental como la pandemia. La batalla contra este virus nos ordenó entre aquellos que trataron de preservar un status quo imaginario y aquellos que apuntaron a aprovechar el momento para cambiar, repensar. Partiendo de la idea de que inteligencia no es un bien finito sino un activo en constante evolución, identificaron el escenario que propuso 2020, como el mejor momento para aprender y crecer. El fin último: desarrollarse, proyectarse hacia el futuro. Mientras, quienes prefirieron esperar la restitución del status quo, siguen esperando.

El destino de las organizaciones

Originalmente desarrollada para personas, este modelo mental -aprender para crecer- se transformó justamente este año en un distintivo que diferenció a las organizaciones en dos grupos: aquellas proyectadas a crecer en el mundo que propone el Siglo 21 versus las que ya transitan la vía de su propia extinción.

En el primer grupo, podemos encontrar a aquellas compañías que durante la pandemia han podido generar nuevos negocios digitales impensados previamente o aquellas organizaciones que han logrado expandir sus fronteras y arribar con sus operaciones a nuevos países. En el segundo grupo, en cambio, identificamos a las mismas organizaciones que habitualmente atan su éxito a variables que no controlan, como el precio de un commodity o el cambio en las condiciones económicas de un país.

La crisis global que generó COVID19 recordó con toda la crudeza que quienes lograron reenfocar su modelo organizacional hacia un espacio abierto que abraza la experimentación, la proactividad y el aprendizaje constante hoy se encuentran ante un sinfín de nuevas oportunidades y relaciones: hacia sus clientes, sus aliados, sus mercados. Así lograron lo más importante, levantar la mirada hacia el futuro y liberarse de lo más pesado que tiene una organización: las certezas del pasado.

En las próximas entregas, ahondaremos en los tres pilares que pueden servir como hitos para reorientar el rumbo en esa nueva dirección de la innovación continua: Recursos – Exceso vs. Escasez; Plazo – Corto vs Largo; Valor – Inversión vs. Gasto.

Por Gabriel Weinstein, Director de Innovación y socio OLIVIA 

El universo de los datos es una dimensión que desafía a las organizaciones. La transformación que aceleró la pandemia vuelve a poner en foco la oportunidad que representan para la toma de decisiones. Pero más que nada, en la importancia que tiene el rol que juegan las personas en esta dimensión.

Star Trek aterrizó este año en la Tierra. Quien lo dude, no se pierda el Torneo de Maestros que se celebra del 15 al 20 de noviembre en Londres. Allí podrá volver a ser testigo de cómo, al cierre de cada gran partido, el ganador será “teletransportado” a los estudios centrales de las cadenas televisivas para ser entrevistado. Como ya ocurrió en el US Open o Roland Garros, no importará si el jugador está a los pies del Támesis y la emisora en Madrid. La nueva virtualidad lo hace posible, siguiendo el viejo lema: “Beam me Up, Scotty”.

Es evidente que la pandemia puso un nuevo foco en la digitalización de las organizaciones. La cadena de valor aceleró el uso de soluciones digitales. El aumento de reuniones virtuales es uno de los resultados. La explosión del canal de comercio electrónico es otro. Solo en España por ejemplo, un 45% de las personas que hoy compran online, no lo hacían antes de la pandemia.

Sin embargo, hay una cara de la digitalización que aún impone -aparentemente- demasiado respeto: los datos y el uso que las organizaciones hoy le dan.

Mucho antes de la pandemia, las organizaciones había comprendido que los datos son la vía que conecta todas sus acciones con el futuro. No obstante, falta madurez en la temática.

Esto se ve reflejado en la realidad que vive hoy España. “…la pandemia también ha puesto de manifiesto que la calidad de los datos no ha sido tan buena cómo debería haber sido”, resumió el dilema Llorenç Rubió, IoT & Smart Cities Business Development en Telefónica, en el podcast del periodista Toni Garrido “Estar donde Estés”. “Los algoritmos que teníamos han dejado de tener sentido porque las condiciones del contexto han cambiado. Entonces, los datos siguen siendo válidos. Lo que no es válido es la manera de interpretarlos”, cerró Rubió. Resumiendo: aprovechar los datos que hoy tenemos a nuestra disposición requiere de un profundo e inteligente análisis tanto de los propios datos como del paradigma en el que nos movemos en la actualidad y hacia adelante.

Entre las áreas que hoy más adelantadas están en este sentido está la de Experiencia de Cliente. ¿Quién no se encontró, por ejemplo, en su paso por una sede corporativa o negocio con alguna estación de evaluación en la cual se le pedía que con una carita feliz o triste califique el servicio recibido antes de dejar el edificio? ¿Quién recuerda la última vez que un llamado con atención al cliente no cerró con un: “Le dejo con una breve encuesta”? Para ello, estas compañías invierten en la medición de indicadores como NPS (Net Promoter Score), en sistemas que permiten medir la lealtad y conocer la satisfacción del cliente. El objetivo es el mismo para todos: reunir la mayor cantidad de datos posibles sobre interacción, comportamiento, satisfacción, criterios de compra o factores aspiracionales.

También con el foco puesto en la producción, las compañías acumulan hoy volúmenes de datos de forma exponencial. Si bien antes de la llegada de COVID19, la importancia de los datos había tomado fuerza de la mano de conceptos como el de Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) o la Industria 4.0 que de esta resulta, la necesidad de optimizar la cadena de producción y reinventarse para el mundo desconocido que dejará la pandemia le dio el impulso final.

Uno de los ejemplos más interesantes es el de una compañía líder del sector del acero latinoamericano que usa video analytics para predecir potenciales accidentes en sus plantas.

Otra de las áreas que no podemos dejar fuera de esta lista es la selección de talento: son cada vez más las organizaciones que utilizan datos durante el reclutamiento para identificar el fit de un candidato con la organización.

Sin embargo, estos son los ejemplos que escapan a la regla. En la mayoría de las organizaciones, aún vemos el foco puesto en la recolección de altos volúmenes de datos. El qué hacer con ellos sigue siendo el desafío y la oportunidad desaprovechada.

Una divisora de aguas

Grandes organizaciones, hoy en día, no poseen las capacidades necesarias para incorporar inteligencia en los datos adquiridos y así realizar un análisis que permita identificar patrones o reconocer insights para sacar conclusiones, tomar decisiones, definir estrategias, aclarar panoramas, encontrar oportunidades o predecir comportamientos. Ni hablar de aquellas compañías que, a punto de iniciar el año 2021, continúan trabajando con 15 bases de datos de clientes distintas.

Porque en un futuro no tan lejano, el diferencial no residirá en contar con la información disponible, sino en saber cómo trabajar ese volumen. Los datos pasarán a ser el commodity disponible para todos, que recién en combinación con un proceso de análisis inteligente y con la intuición humana para la toma de decisiones y el accionar ágil consecuente, permitirá alcanzar ventajas competitivas reales a través de la innovación continua. Una de las principales causas por la que las organizaciones caen del lado inútil de los datos es la falta de visión para transformar el mindset y la cultura organizacional en pos de convertirse en una empresa centrada en las personas (clientes y colaboradores), ágil y data driven.

Una tendencia que indica el camino a seguir es la evolución de la figura del CDO (Chief Data Officer). Un informe de Gartner muestra que, en 2018, había 4000 CDO´s trabajando en las organizaciones. Ocho años antes eran 10. El crecimiento de su figura es considerada por muchos como uno de los signos más claros del cambio que exige el trabajo con los datos puertas adentro de las organizaciones. Pero más que el nacimiento de una nueva jerarquía, el dato recuerda que el diferencial está en el foco en las personas, más que en cualquier otro aspecto técnico.

Es esta quizás también hoy la principal divisora de aguas entre las organizaciones que están preparadas para la nueva normalidad y las que no. Es la misma que separa a empresas nativas digitales con las empresas no nativas. Las primeras se fundaron sobre el mindset y una cultura que postula e incentiva a aprovechar la oportunidad que ofrece el acceso a un caudal de información nunca antes visto. Las segundas se resistieron demasiado tiempo: la pandemia les recordó ahora esa negligencia de forma cruda. Sin embargo, la rápida adopción de dinámicas y nuevos hábitos de trabajo también les permitió entender que nunca es demasiado tarde para pedir: “Beam me up, Scotty!”

Por Gabriel Weinstein, socio de OLIVIA  

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA

Transcripción de la nota completa del Diario La Nación. Por Martina Rua
Entrevistado Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM)

Mariano trabaja hace cinco años en el sector de finanzas de una pyme y, luego de pedirlo por tres años, fue promovido a director del área. Lo primero que pensó fue: “El feedback que me dieron me sirvió”, “pude adquirir las habilidades que necesitaba para lograrlo”, “quiero que mi equipo crezca con mi ascenso”. Luciana logró algo similar en un puesto de Recursos Humanos y su reacción fue “Por fin cortan con la injusticia”, “Igual esto no cambia nada, acá va a ser todo igual pero con más responsabilidad”, “Tengo siempre razón en lo que planteo y ellos nunca la ven”.

Ante el mismo hecho ambos tuvieron pensamientos muy distintos. De entender el mindset psicológico que determina cómo reaccionamos las personas ante el cambio y cuáles son nuestras creencias sobre lo que nos pasa, se trata la investigación de más de 30 años de Carol Dweck, profesora y psicóloga de la Universidad de Stanford que acuñó los términos “fixed” y “growth mindset”. “Esta dicotomía tiene que ver con la actitud que tomamos ante situaciones de cambio, cómo uno actúa en base a su modelo de pensamiento. Uno piensa en cómo mejorar o se queda como está, por eso son conceptos muy ligados a la innovación“, describe Gabriel Weinstein, socio y director de la consultora Olivia, especializada en transformación digital.

Para poder innovar tenemos que cuestionarnos algunas decisiones para entender a qué creencia responden. “Un pensamiento fijo o de escasez ve a corto plazo y piensa que la información es poder y por la tanto no colabora. En el crecimiento de abundancia se ve en la información como una herramienta para ir más allá y entonces colaborar no es una amenaza”, describe.

El Instituto de Neuroliderazgo identificó que aquellos jefes que tienen un pensamiento de crecimiento generan que sus equipos trabajen de manera más comprometida y autónoma.

¿Cuántas de nuestras creencias tienen una raíz irracional y cuáles son convenientes combatir para lograr un mayor desarrollo personal y social? Según el psicólogo Albert Elis, ante determinados acontecimientos se dan determinadas consecuencias solo por nuestras creencias, es decir que si las modificamos el resultado puede cambiar en base a eso. Estas creencias emergen ante un “acontecimiento activador”. Por ejemplo, tengo una fuerte pelea con mi jefe, mi novio me dejó, no obtuve lo que esperaba con una compra. Cada uno de estos activadores despiertan pensamientos anclados en creencias (modos de crianza, educación, moral) y tienen consecuencias emocionales. Las creencias posibilitan o limitan y para ponerlas a prueba podemos accionar una serie de preguntas. ¿Dónde está la evidencia de que yo soy así? ¿Cómo me afecta esta forma de pensar?

Recuerdo que hace un tiempo cuando lo consulté al psicólogo Miguel Espeche sobre cómo nos afecta el síndrome del impostor (la creencia de no estar a la altura de las circunstancias) y como lidiar con él me contestó: “Cuando esos sentimientos de inadecuación aparecen es bueno focalizar en lo que realmente estamos haciendo y en los logros, más que en los sentimientos que nos genera ese hacer. Es posible que en la infancia esté la respuesta de ese sentimiento, pero son los hechos de hoy los que deberían guiarnos”. Lo cierto es que a la hora de trabajar nos cruzamos con personas de ambos bandos y según explica Weinstein, hay que trabajar sobre el cambio en la cultura organizacional. “Las personas no le temen al cambio en sí, sino a lo que pueden perder. Poder trabajar con esa incertidumbre es una de las habilidades a desarrollar en una transformación”.

Un buen punto de partida es identificar quiénes son los agentes de cambio dentro de los equipos. “Se suele dar que hay un 20% de facilitadores para el cambio, un 20% de bloqueadores y el otro 60% está en el medio. Los agentes de cambio son abanderados de este pensamiento de crecimiento que por contagio van generando el cambio cultural”, explica el director de Olivia. ¿Se puede desarrollar? Lo que es innato funciona más fluidamente, pero como la creatividad, el pensamiento también se puede trabajar. “He visto muchos casos que han hecho un cambio radical, pero siempre deben estar atentos a sus reacciones porque sus creencias nunca se revierten a un 100%”, completa. Preguntarse el por qué de lo que hacemos o sentimos siempre funciona para poder trabajarlo. ¿Quién quiere un cambio? O mejor, ¿Quién está dispuesto a cambiar?

Por: Martina Rua

Leer desde el medio La Nación

“Existen problemas de productividad en Chile”, “los trabajadores están muy sobrepasados” y cuántas razones más que se esgrimen hoy en día para justificar la discusión acerca de las horas trabajadas.

No se asusten. No voy a politizar. De hecho, no inválido ninguna de ellas. Para mi, todas pueden ser válidas o ninguna. Eso va a depender, como siempre, de quien y cómo lo mire, simplemente porque la realidad es diferente según el punto vista de cada uno.

Desde mi punto de vista el gran tema es el CÓMO abordamos estos planteamientos. ¿Sobre qué sustento? ¿Dónde están las pruebas que me indican hacia donde debo poner la mirada para resolver este problema?. Hasta ahora, no las tenemos, y cuando estén probablemente será sobre muchos supuestos.

Lo que generalmente vemos es una posible “idea” que toma valor, se posiciona y luego, según quien la observa, toma distintos tintes de verdad, necesidad, política y asi…. Se transforma en un punto de discusión. En materia política, se genera un debate sobre el deber ser de esa idea y de cómo nos afecta a cada uno, algunos buscando justificarla y otros botarla. Pero hay otro camino a mi entender y es el de hacer un plan de acción para llegar a trabajar menos, y no un “dictamen” que pasa por encima no sólo supuestos sino también realidades que aún no podemos medir.

¿Por qué el país debe jugársela y arriesgar oportunidades de horas trabajadas?

Con un plan de acción en mano, perfectamente podríamos definir qué se necesita para trabajar menos, qué hitos o requerimientos se deben cumplir a nivel país para ir avanzando, poner metas progresivas que lleven a ejecutar el plan de reducción de horas trabajadas en un plazo razonable (y siempre que se vayan cumpliendo las metas propuestas) y con eso dejar de relativizar el problema con soluciones reales y tangibles así como un entendimiento común de los logros que necesitamos. Con esto podríamos, además, reducir enormemente las discusiones ya que el proceso se iría validando solo  y podríamos sacar más iniciativas en menos tiempo.

En definitiva, estoy hablando de seguir los métodos que se siguen para innovar en cualquier organización.  ¿Qué tal si al plan de acción le agregamos un prototipo, es decir, probamos la idea en un ambiente reducido y la validamos luego de un tiempo determinado de evaluación de resultados?.  Podríamos aplicar metodologías Ágiles… definir algo similar a un Sprint (objetivos, por ejemplo, para el primer año) , etc. Si  sale bien, bajamos dos horas trabajadas, en dos Sprints habremos bajado 4, y así sucesivamente….

¿Por qué debemos esperar  tanto a que se regulen ciertos temas y depender de que todos se pongan de acuerdo para avanzar?

Quizá debemos cambiar la forma de legislar este tipo de proyectos e innovar. Tratarlos como un proceso Ágil que nos ayude a tener resultados concretos, entendidos por todos y que le permitan al país ir moviéndose de acuerdo a su real avance y no a empujar ideas particulares que siempre van depender de quien y como las justifica.

Creo que esto le falta a Chile, innovar en cómo se hacen las cosas, en cómo se toman las decisiones, en cómo hacemos un mejor País con bases sólidas donde todos aportamos, construimos, probamos y no dependemos de decisiones políticas que se mueven sólo por conveniencias puntuales.

Por Marcelo Blechman

Socio y Director de Olivia Chile

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria farmaceútica que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital en la industria farmaceútica es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

Gabriel Weinstein, uno de los expositores de Future Trends, evento organizado por PTF, habló acerca de las organizaciones exponenciales, sobre su impacto en las industrias y la clave para llegar a ser una de ellas, entendiendo los cambios de paradigmas sociales y el nacimiento de nuevas necesidades.

En una entrevista que dio para Resumen de Noticias, Gabriel Weinstein, embajador de Singularity University en Argentina y Socio Director de Innovación en Olivia, habló sobre las organizaciones exponenciales y la importancia de la experimentación para llegar a marcar la diferencia.

“Son empresas que pueden tener impacto diez veces más que cualquier competencia”, manifestó Weinstein, al referirse sobre las organizaciones exponenciales.

De acuerdo a su explicación, no existe receta mágica para llegar a ser una, sin embargo la clave es entender el “cambio de paradigmas” en la sociedad, y por ende tiene “otras necesidades” que deben ser satisfechas de la mejor manera.

“Cuando alguien encuentra una necesidad que puede ser satisfecha de una forma más eficiente y mucho más cerca de las necesidades de hoy todo se vuelve distinto”, detalló el expositor.

Resaltó que se puede llegar a ella, también, “a través de un propósito alineado con esta era que conecte al talento, que quiero que trabaje en mi compañía y a mis clientes también”, señaló.

Por otra parte, indicó que muchas de estas empresas exponenciales, por ejemplo, se manejan 100% de forma digital. No obstante, y debido a que seguimos en una etapa de transición, la parte analógica en complemento con lo digital, sigue siendo necesaria, por ende ambas cosas deben ir de la mano.

Por último manifestó que no existe una fórmula de éxito, pero si uno deja de hacer siempre lo mismo y “experimenta con cosas nuevas”, va a haber una diferencia.

“La experimentación es el factor de todo esto, tenes mucha gente creativa en tu compañía, la pregunta es cuánto lo dejas ser y cuánto le permitís crear” indicó Weinstein.

“Empresas como Nokia o Kodak, son empresas que nadie dudaba de su liderazgo en el mercado pero desaparecieron porque no lo vieron venir, porque entendieron que el mundo iba para allá cuando en realidad iba para el otro lado”, finalizó el experto.

Acerca de Gabriel Weinstein

Considerado uno de los argentinos más inspiradores, creativos y talentosos, Socio y Director de innovación de Olivia. Una empresa dedicada a la transformación de empresas y sus procesos para que logren resolver nuevos desafíos de su entorno de negocios.

Fue seleccionado junto a 80 profesionales para vivir 3 meses en la NASA y participar de la edición 2014 de GSP de Singularity University, considerada uno de los epicentros de innovación más importantes del mundo, dedicada a utilizar tecnologías exponenciales para resolver los grandes desafíos de la humanidad.

FUENTE: RDN Paraguay

Transcripción de nota de la Nación donde revela datos de investigación de Olivia y entrevista a expertos, entre ellos a Ariel Lipschutz, de nuestra consultora.

Según un relevamiento, más del 70% de las empresas afirma que es importante llevar adelante esta práctica, pero solo la mitad le asigna presupuesto; quiénes se toman en serio el desafío

Era martes al mediodía y Magali prefirió comer liviano. Le pidió al encargado del comedor de 3M, la empresa estadounidense, un yogur. No está a dieta, simplemente tenía un “gate review”, es decir, un encuentro con el comité evaluador de nuevas ideas y quería estar bien despierta. Los martes a la tarde se reúnen ingenieros, licenciados en química y administradores de empresas, entre otros, para analizar ideas locales en diversos estadios de evolución que pueden -o no- convertirse en nuevos negocios.

“Apoyamos a los locos y volados que traen ideas, pero les exigimos que sean absolutamente disciplinados para explicar cómo esa idea se convertirá en un proceso y tendrá sentido para el negocio”, explica Magali Wolfsdorf, Technical & Quality Manager en 3M Argentina y Uruguay.

Para que una “idea” pase a ser un producto en 3M, debe atravesar 7 fases. “En cada una vuelve a ser revisada por un comité evaluador, integrado por gente de Manufactura, Desarrollo, Negocios, Finanzas, etcéter, que analiza si la idea -o el proyecto- es suficientemente bueno para avanzar a la siguiente etapa”, cuenta la licenciada en Química.

En la firma defienden la frase “las ideas no se matan”, pero la validan con la regla 3 x 2: “Tripliquemos la cantidad de ideas para duplicar la cantidad de facturación”, revela.

¿Que es la innovación disruptiva?

En los últimos años, los términos innovación y disrupción coparon el mundo de los negocios. “En muchos casos, ambas palabras están rodeadas de mucho marketing”, admite Guido Chiappero, líder de Innovación y Estrategia en Auren Argentina.

Innovar no es solo tener la idea de hacer las cosas diferentes, “sino también pensar en el impacto que tendrá en todo el modelo esa nueva manera de hacer las cosas una vez implementada. Es poder visualizar la viabilidad de la idea en términos de inversión, costos y retorno, tanto los directos como los intangibles”, dice Chiappero.

Según un relevamiento de la firma Olivia, el 72 por ciento considera que se esfuerza por desarrollar una cultura proinnovación, pero solo el 51 por ciento de las empresas dice asignarle presupuesto.

El 23% declara contar con indicadores de innovación, asociados a la mejora continua de los procesos y el 28% cuenta con un área de gestión de la innovación en la organización.

El 72% de la muestra dijo que no tiene un área para ocuparse de estos temas y el 62% afirmó que no prevé implementarla en los próximos 2 años. “En muchos casos, la negativa se asocia al desconocimiento del perfil y alcance que debiera tener la nueva área y a la carencia de presupuesto disponible para hacerlo”, afirma Ariel Lipschutz, gerente comercial de Innovación de la consultora.

Detrás del cambio

Pero, ¿quiénes son los que se ocupan de innovar en las organizaciones o los que, al menos, supervisan que la innovación tenga su lugar? “Quienes innovan son las organizaciones, no las áreas de innovación. Es un tema que tiene que estar en su cultura, en el conjunto de cosas en las que sus miembros creen y a las que le dan valor”, señala Juan Echagüe, director de Investigación y Desarrollo de la consultora Practia.

El responsable del área de innovación “no es la persona al que se le ocurren las ideas, ni tampoco es aquel que realza el valor a partir de ellas”, dice Echagüe. “Es, más bien, una persona con la que se puede hablar de ideas y acciones, o mejor aún, alguien con el que vale la pena hablar y trabajar, alguien que suma a armar lo que se necesita para que las ideas compartidas se transformen en realidades valiosas”.

“Pocas áreas de innovación funcionan como deberían. No porque no sean buenas o interesantes las personas a cargo, sino porque la innovación debe hacerse desde todas las áreas”, sentencia Lucio Margulis, CEO de Juego Serio, experto en la metodología Lego Serious Play.
“Muchas veces designan a un responsable, pero luego no le dan los recursos. O le encomiendan el tema a gente que ya tiene otras responsabilidades y que debe ocuparse de eso, luego de sus 8 horas de trabajo. O, en otros casos, asignan personas, generan espacio, le dan un proyecto, pero cuando traen una idea, no se les aprueba porque no hay un interés verdadero, sino solo de parecer innovador”, dice Margulis.

La gerencia de innovación

Armar una oficina con un cartel que diga Gerencia de Innovación “puede ser importante si es un instrumento para afianzar un conjunto de prácticas, con el apoyo de la dirección y una forma adecuada de mirar sus resultados. También puede ser un desastre si está pensado como el lugar donde mágicamente va a ocurrir la innovación”, agrega Echagüe.

Hay muchas maneras de innovar y cada empresa adapta ese verbo a sus posibilidades reales. Por ende, la formación, responsabilidades y capacidades es de quien ocupa esa oficina, también. 3M tiene 30 personas repartidas en todo el mundo, encargadas de la innovación. “Son muy creativas y diferentes y ven el problema de los clientes de distintos ángulos”, dice Wolfsdorf.

En los ambientes donde la principal tarea del área es construir redes, sostenerlas e impulsarlas para generar innovaciones, hay que pensar en perfiles de distintos mundos: negocios, tecnología, ciencias y prácticas de gestión, enumera el hombre de Practia.

A su entender, ayuda mucho tener experiencia en al menos dos de los mundos. “Son buenos candidatos los científicos con experiencia en gestión, gente de negocios con conocimientos del funcionamiento de la ciencia, etc. Esos perfiles híbridos pueden mostrar como credenciales su experiencia en colaborar en distintos mundos”.

Debe, además, tener capacidad de escucha, flexibilidad para percibir, aceptar y acompañar la evolución que tienen las ideas y los artefactos cuando circulan en las redes, y capacidad de trabajar en la incertidumbre.

En muchos casos son ingenieros , licenciados en química, sociólogos, pero en otros son personas cercanas al mundo del marketing.
En Unilever, la directora de Desarrollo e Innovación es, desde 1998, Verónica Caballero. Es licenciada en química y uno de sus ejes de trabajo es promover innovaciones en fórmulas y envases para reducir el impacto de los productos en el ambiente, y acompañar al consumidor en un uso más responsable de los productos.

En el mundo, las empresas designan el 70% del presupuesto a la innovación de tipo incremental -la que busca mejorar un proceso-, un 20% al desarrollo de nuevas plataformas de productos, y solo un 10 % a la innovación disruptiva, aquella que irrumpe con algo que nunca antes se vio, lo realmente diferente.

“No podés jugarte todo a lo disruptivo porque es peligroso por el riesgo que implica”, aclara Sebastián Inchauspe, profesor del IAE Business School y asesor de Money on Chain.

“Para que una organización pueda dedicarse a la innovación disruptiva debe darle a su líder soporte y libertad por fuera de la estructura y cultura actual. Pero, ante todo, hay que evaluar si organización está predispuesta para la innovación.

“Hay organizaciones más tradicionales donde la innovación hay que tratarla desde el borde de la empresa, o incluso separarla ligeramente de ella”, sostiene Inchauspe. Otras, son más abiertas, y el área actúa con proyectos chicos, de alto impacto, que hacen que la rueda de la innovación “empiece a girar”.

Eso sí, recomienda: “Jamás mediría un proyecto innovador con las mismas métricas que cualquier otro proyecto dentro del modelo actual de la compañía. No es nada certero, y muchas veces termina siendo la ruina de las iniciativas innovadoras, que surgen y se apagan rápido por no estar dentro de los estándares del modelo actual”.
Por: Silvina Scheiner

Fuente: La Nacion

Nota original ver aquí:

https://www.lanacion.com.ar/2200517-quienes-son-los-responsablesde-innovar-en-las-companias

Nota escrita por @Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia para Edición de Revista Mercado centrada en Innovación. Parte de nota de tapa centrada en estudio conjunto Olivia & Mercado.

“Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”. Esta frase, del inversor ángel David Rose, se refiere a que las grandes organizaciones del pasado fueron diseñadas especialmente para ser robustas, escalables y rentables, ya que esos eran los atributos que se requerían en el siglo pasado. Sin embargo, el mundo ya no es el mismo, y no por que estemos en la era más innovadora de la historia, sino porque estamos en un momento en el que la velocidad de los cambios tiene una aceleración sin precedentes. Los desafíos de hoy nos piden a gritos que pensemos empresas diferentes, organizaciones que puedan ser ágiles, adaptables y flexibles para lograr sobrevivir en un mundo de similares características.

En este contexto, el gran desafío lo tienen aquellas organizaciones que en el siglo pasado alcanzaron el éxito con las que hoy son ya viejas recetas. Entonces cabe preguntarse ¿cómo hacer para dejar de lado las fórmulas que alguna vez funcionaron pero que están dejando de hacerlo en un mundo con nuevos paradigmas y comportamientos? ¿cómo comprender que lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará al próximo estadío? ¿cómo desaprender experiencias exitosas, olvidarse de procesos que fueron eficientes, abandonar estilos de liderazgo que funcionaron para volver a aprender mientras la máquina sigue andando?.

Claro que hay muchas estrategias para lograrlo, pero no todas son para todos ni existe alguna infalible. Lo que no deja dudas, es que tenemos que acercarnos a algunas prácticas, metodologías y modelos de los cuales hoy se habla mucho: innovación, client centricity, agilidad, transformación digital, etc.

El primer concepto que me gustaría tomar (y del cual se van a empezar a desprender los demás) es el de client centricity, o el de poner al cliente (o usuario, consumidor, paciente, etc.) en el centro, una idea que tiene mucho sentido, siempre y cuando encuentre un alineamiento que va desde el top management hasta el front-line y viceversa. Ese alineamiento deberá necesariamente tener una visión de client-first, la cual permite que la compañía mire el mundo a través de los ojos de sus clientes y traccione a partir de allí. A este tipo de empresas se la llama outside-in.

En Argentina el 43% de las empresas que han respondido la encuesta publicada en esta edición de la revista Mercado declaran que ya son client centric. Se trata de un número muy alto que nos muestra como un mercado en un estadío superior de evolución. Sin embargo, según mi visión y experiencia personal, esta respuesta responde más a una concepción errónea sobre lo que ser “client centric” implica.

Muchas empresas creen que conocen en profundidad a sus clientes, que saben quiénes son y qué quieren, pero una gran mayoría sigue pensando con un mindset tradicional, que deja de lado ciertas habilidades necesarias para lograr un verdadero conocimiento de él. No alcanza con hacer mapas de empatía y client journeys, también deben tener la capacidad de resolver problemas, de generar empoderamiento y autonomía en los colaboradores, de lograr una colaboración cross áreas, de tener reacciones ágiles, foco en la experiencia, aprendizaje continuo, visión periférica y madurez para innovar.

En síntesis, ser client centric implica mucho más de lo que a priori parece. Vamos a la profundización de algunos de los puntos mencionados para comprenderlos un poco más.

El primero de ellos es la agilidad, atributo clave para lograr generar valor en el cliente satisfaciendo sus necesidades actuales y las futuras que podamos predecir.
Esta característica también implica un cambio profundo en las organizaciones, en búsqueda de generar células de trabajo interdisciplinarias que utilicen metodologías como scrum, agile at scale, lean o safe (o una combinación de ellas) y que logren “latir” a un ritmo sincronizado para adaptarse a la velocidad y realidad del mercado, comprendiendo los sueños, miedos y deseos de sus clientes al desarrollar una profunda empatía.

La gran mayoría de las empresas que buscan agilidad hoy en día, han logrado generar equipos encapsulados con una alta eficiencia pero les cuesta romper con los compartimentos estancos del siglo pasado, intentando alcanzar sus objetivos como área pero sin colaborar con el resto de ellas, perdiendo el sentido de propósito organizacional, desaprovechando el talento existente al evitar que se trabaje de manera conjunta con otros talentos complementarios que se encuentran fuera del ámbito de control y en consecuencia subiendo los tiempos de respuesta y resolución de desafíos de negocio de forma considerable.

El segundo concepto sobre el que me gustaría profundizar es el de innovación, un tema que está muy de moda hoy en día, pero en donde encontramos una alta diversidad de definiciones y una gran polaridad respecto a su relevancia, ya que aquellas empresas que innovaron, más satisfechos se encuentran con sus inversiones en esa línea, más proyectos exitosos han generado y más se esfuerzan por continuar siendo innovadores. Sin embargo, aquellas empresas con una madurez baja o nula respecto a la innovación son quienes menos se esfuerzan por madurar, considerando tal vez, que la innovación no es el camino.

En un mundo tan cambiante como el que describimos inicialmente, en el cual ya no competimos con las organizaciones que conocemos, sino que lo hacemos con jugadores que juegan en industrias adyacentes y con emprendedores que ni siquiera sabemos que existen, podemos decir que tenemos tres alternativas: disrumpir, desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir una disrupción y dejar que suceda y disfrutar mientras dure.

La buena noticia para los que no eligen el camino de la perdición es que no deben elegir entre la opción 1 y 2, ya que las habilidades a desarrollar y las características organizacionales y culturales son similares en ambos casos.

Por el otro lado, aquellos que creen que su negocio perdurará para siempre, que su vaca lechera siempre existirá y que su industria jamás será disrumpida no hay buenas noticias. Tarde o temprano ocurrirá y lo mejor que pueden hacer es comenzar a explorar alternativas mientras la vaca siga dando leche.

Si indagamos un poco más en aquellos casos en que deciden tomar el camino de la innovación, debemos preguntarnos cuán serios son sus esfuerzos y los fundamentos con los cuales deciden tomar una estrategia o la otra.
Existen muchísimas características necesarias para considerar a una organización más o menos innovadora y definir su nivel de madurez: colaboración, autonomía, experimentación, comodidad con la incertidumbre (punto que menos caracteriza a las empresas en argentina según la encuesta, transparencia, conocimiento de lo que ocurre puertas afuera, utilización de metodologías, etc.).

Para hacerlo más sencillo, tomaré únicamente seis conceptos clave que son: talento, indicadores de innovación, nivel de apertura, presupuesto asignado, modelos de negocios, gestión de la innovación.

Si bien para innovar es necesario contar con equipos diversos y heterogéneos en donde cada miembro aporte una mirada distinta y complementaria a la de los demás, es importante que las células de trabajo sean diseñadas de forma consciente a través de un proceso de reclutamiento (interno y externo) especialmente diseñado para contar con el talento adecuado. Lamentablemente sólo el 15% de las empresas considera al talento innovador una prioridad, pero vemos un comportamiento en el cual mientras más madura se encuentra la organización respecto a la innovación, más importancia le da al tema.

Cuando hablamos de indicadores para evaluar el estado actual de una iniciativa, un equipo, un área, un proyecto y demás respecto al deseado o planificado, lo primero que se nos viene a la cabeza es KPI, pero cuando hablamos de innovación debemos reconsiderar este concepto ya que si medimos a la iniciativas de innovación – las cuales están naciendo a partir de una experimentación de algo que la organización probablemente tenga poca o nula experiencia – de la misma forma que medimos a los proyectos que vienen funcionando hace años, probablemente ninguna iniciativa de innovación logrará ver la luz jamás. Hasta me animo a decir que en etapas muy incipientes es preferible no medir antes que usar la misma vara.

Sin embargo, si la organización se toma la innovación de forma seria es recomendable utilizar OKRs (Objectives and Key Results) para medir tal como lo hace Google o Linkedin. Y en el mejor de los casos podemos optar por indicadores ágiles como los Pirate Metrics (el origen del nombre se debe a las iniciales de sus 5 métricas que unidas forman AARRR – por Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral).

Para continuar con el análisis de la madurez de una organización respecto a la innovación debemos comprender el nivel de apertura que poseen a la hora de generar nuevas iniciativas y, por ende, cuanto aprovechan o le exigen a sus socios estratégicos.
Para lograr convertirse en una compañía innovadora, es necesario dejar de considerarse el centro y empezar a mirar hacia afuera, comprendiendo que ocurre en su industria, en rubros aledaños, con los avances de la tecnología y con el comportamiento de la sociedad.
Tomando esto en cuenta, se vuelve de gran relevancia exigirles a los externos que colaboran en cualquier eslabón de la cadena de valor que se encuentren alineados respecto a la búsqueda de la innovación, a la agilidad, a las metodologías y a la nueva estrategia de encarar los desafíos que enfrentamos.
Hoy podemos decir que 4 de cada 10 empresas innovan puertas adentro sin considerar ningún otro actor que pueda potenciarlos o echar por la borda drásticamente sus esfuerzos por innovar. Este es el caso de quienes se encuentran en un nivel de madurez que tiene a ser bajo o nulo.
Afortunadamente el 50% de las empresas que opera con sus proveedores, consultores o empresas de tecnología apoyan los mencionados esfuerzos.

A la hora de hacer este tipo de análisis no podemos dejar afuera la forma en que se asigna el presupuesto. Podemos decir que mientras más segura se sienta la compañía de que los esfuerzos en innovación están bien encaminados, más libertad presupuestaría existirá, es por eso que hemos visto que en aquellos casos en los que la innovación se encuentra más alineada con los planes estratégicos de la organización, mejores perspectivas se dan respecto a la forma de manejar el presupuesto.
En aquellos casos en donde la madurez respecto a la innovación es baja o nula, se asignará el presupuesto sólo a los proyectos considerados especiales o se le reasignará una partida de algún área de la organización de forma excepcional.

Uno de los conceptos que vale mencionar es el de las organizaciones ambidiestras, ya que son aquellas que logran de forma eficiente combinar la capacidad de explotar los negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de forma simultánea e integrada, algo difícil de lograr dado que las habilidades requeridas en cada caso son muy diferentes.
¿Pero por qué traigo este tema a colación? Porque una de las características que tienen este tipo de organizaciones es la de comprender que no toda su oferta debe tener el mismo modelo de negocio, sino que desarrollan la capacidad de diseñar diferentes modelos para su diversidad de productos y servicios en base a su conveniencia y lograr que estos convivan en armonía.

Por último, e intencionalmente dejado para el final, debo hablar de la forma en que se gestiona la innovación en las organizaciones… si es que se gestiona. Hoy en día hay una serie de prácticas habituales a la hora de pensar la innovación dentro de una organización, algunas de las cuales funcionan mejor que otras, pero siempre dependiendo el objetivo buscado, el tamaño de la compañía, la industria, su cultura y demás.

El primer criterio a tener en cuenta es si innovamos adentro, lo hacemos afuera o con una combinación de ambas. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y todas ellas son válidas.
Otro de los puntos a evaluar es lo que ocurre cuando una buena idea tiene buenas perspectivas de convertirse en una innovación real ¿Quién la lleva adelante? La misma compañía, un área existente en particular, un equipo nuevo, creamos una nueva empresa que la haga realidad, lo hacemos en la frontera de la organización, con un líder de adentro, con alguien que traemos de afuera y todas las decisiones que se deben tomar en cada caso.

Si hablamos de un área en particular que tenga el governance de la innovación dentro de la compañía podemos encontrar principalmente dos alternativas: un área que innove o un área que gestione la innovación.

En el primero de los casos, se suelen elegir una serie de agentes de cambio y talentos identificados dentro de la organización en combinación con profesionales externos (especialmente el líder del área que es convocado especialmente porque estudió en alguna Universidad de Estados Unidos o Inglaterra) para crear un laboratorio en donde tengan libertad de vestirse como quieran, llegar en cualquier horario, utilizar muchos post-its en busca de generar ideas brillantes a través de metodologías como design thinking que puedan disrumpir el mercado. Esto suena muy bien, pero hay cientos de razones por las cuales este tipo de iniciativas tienen una altísima tasa de fracaso, pero ya hay mucho escrito sobre esto así que no profundizaré allí.

En el segundo de los casos, no se busca crear un área que innove, sino un área que se encargue de que la organización lo haga, sensibilizando, formando, recibiendo ideas de forma contínua, identificando agentes de cambio, generando metodología, comprendiendo de forma constante lo que pasa afuera, buscando alianzas, experimentando, comprendiendo al cliente, pero sobre todo haciendo que cada área, departamento o célula trabajen de forma colaborativa para lograr crear innovaciones cross aprovechando recursos y balanceando una matriz de innovación en pos de bajar el riesgo y subir la probabilidad de éxito y de alinearse con el negocio y la visión del top management respecto a su visión de futuro.

El 74% de las organizaciones que cuentan con un área que gestiona la innovación está satisfecho con esas inversiones, en cambio quienes no poseen un área que tenga ese governance evidencian una alta insatisfacción.
De hecho, hemos comprobado que mientras más madura es la organización respecto a la innovación y más esfuerzo hace por innovar, más satisfechos se encuentran. Es decir que realmente cuando se apuesta a este camino más redito se obtiene, pero cuando se apuesta a medias, nadie sale ganando.

Si hay algo que vale la pena destacar y no podemos dejar afuera es la relación entre la innovación y el P&L. Resulta que 3 de cada 4 empresas que cuentan con un área de Gestión de la innovación han logrado cumplir sus metas en términos de P&L ya sea en el último año, los últimos dos o los últimos 3. Sin embargo, sólo el 37% lo han logrado entre aquellas organizaciones que no cuentan con un área de estas características.

Hace algunos años atrás no me hubiese imaginado que hoy estaría cruzando el cumplimiento del P&L con la existencia (o no) de un área que gestione la innovación, sin embargo las ventajas que trae aparejado lograr una alta madurez en innovación la han convertido en la clave para determinar en el mediano plazo si sobreviviremos a un mundo en constante cambio o seremos víctima de una disrupción para la cual no tendremos respuesta que nos permita reaccionar a tiempo.

Para cerrar, me gustaría destacar un dato que llama poderosamente mi atención y para ello voy a citar a Peter Drucker con su famosa frase “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Resulta que al realizar esta encuesta nos encontramos con que a la hora de pensar en innovación las organizaciones se encuentran desarrollando iniciativas en una serie de direcciones como el lanzamiento de nuevos productos o la búsqueda de nuevos canales de comercialización, pero no le dan la relevancia que se merece la generación de una cultura que fomente la innovación.

Este es un síntoma peligroso si pensamos en que la innovación sólo tiene sentido si es sostenida en el tiempo, al fin y al cabo, no queremos adaptarnos a la ola de cambios que estamos viviendo, sino desarrollar las habilidades para adaptarnos a cualquier ola. Si no logramos generar una cultura que reconozca y motive ciertos comportamientos, alimente determinadas creencias y promueva marcados valores, habremos logrado, con suerte, generar algún que otro chispazo de ilusión y ninguna estrategia será efectiva en el largo plazo.

Para leer la versión original publicada en Revista Mercado ingresar a este link:

Con la Innovación centrada en el cliente

Días atrás, en medio de una de esas pausas que uno hace entre reunión y reunión para despejarse, me fui a un café de la esquina en donde, sin querer, me tocó escuchar una conversación entre dos profesionales, donde se usaba los conceptos de innovación y mejora continúa como si fueran sinónimos. Luego de unos minutos, me di cuenta que la charla provenía de dos personas que claramente pertenecen a la típica organización donde no se alienta a la gente a tomar riesgos para encontrar nuevas formas de hacer las cosas , sino que se les pide que mejoren un poco algunos procesos dentro de el status quo determinado.

Ocurre que la innovación, a diferencia entre innovación y mejora continúa, implica asumir un hecho que le es inherente: el de invertir tiempo en una iniciativa cuyo resultado tal vez requiera volver a empezar o volver a ser pensado. Esta instancia creativa que se desprende de un proceso de innovación, lleva mucho trabajo y la formación de nuevos marcos conceptuales. Posiblemente demande más de un trimestre, dos o tres para mostrar su contribución al bottom line de la compañía. ¿Y quién puede arriesgarse a ser el responsable de semejante locura? Innovar es arriesgar.

¿Qué es la mejora continúa y la innovación?

La mejora continua es también una línea de trabajo importante. Quizás logremos con ella reducir algunos desvíos, encontrar espacios de ahorro, pero no pondremos nunca en juicio el orden existente. Se trata de pulir y aceitar la máquina, no de pensar una nueva. Por eso mismo, al final del trimestre, podemos mostrar resultados o avances hacia un resultado por el cual nos habrán de evaluar. No sólo no molesta a nadie, sino que además nos muestra como seres útiles para el sistema del cual formamos parte. El riesgo es bajo o casi nulo.

Volviendo a mi reflexión, el problema de centrarse en la diferencia entre mejora e innovación, no es de los colaboradores. Se trata de un problema de fondo, donde la falta de confianza y aliento a buscar nuevas alternativas radicalmente distintas, es una realidad marcada por diversos factores que generalmente involucran al liderazgo del management de la compañía y al contexto de mercado en el que esta se encuentra. Sobre todo, si este contexto es de incertidumbre, como el argentino y el latinoamericano.

América Latina, su política, sus vaivenes económicos y sus marcos regulatorios hacen que sea muy difícil asumir riesgos vinculados a la inversión en innovación. No es casual, que cuando revisamos el informe global de registros de patentes 2017 por su distribución en regiones, América Latina tenga sólo el 2% de ellas y que, en los últimos 10 años hayamos perdido 1 punto porcentual de participación global. La incertidumbre paraliza y hace que lo urgente se confunda con lo importante.

Quizás por eso resulte muy simple asumir innovación como sinónimo de mejora continua. La buena noticia es que ambas líneas de trabajo pueden coexistir y buscar entre ambas el equilibrio necesario para alimentarse una de la otra.

La diferencia entre innovar y mejorar es importante. Y mientras vemos cómo mejorar en el corto plazo, es bueno y recomendable intentar innovar pensando en el largo plazo, manteniendo el equilibrio justo entre lo urgente y lo importante.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

La Argentina está atrasada en términos de competitividad: décadas de corrupción, alta presión tributaria, macroeconomía inestable, distorsión de precios, depreciación de la moneda, altísimos costos laborales, fuerte tendencia social al incumplimiento de las normas e inseguridad jurídica respecto del derecho de la propiedad, entre muchísimos otros factores, minaron la capacidad de crecimiento del país y produjeron una cultura ajena, cuando no contradictoria, a la búsqueda del bienestar y la riqueza. En el contexto de una economía digital y global, estas incapacidades tienden a potenciarse y el tren de la modernidad, en caso de que no se concreten algunos cambios de fondo, podría alejarse para siempre.
¿Puede una empresa aislarse del entorno y consolidarse como “competitiva” por sí sola? Si bien es cierto que la competitividad estructural de un país requiere de la participación activa de tres actores (el Estado, la sociedad civil, y el sector privado), también es real que cada nación tiene segmentos de mercados más competitivos que otros y compañías que logran destacarse, aún en un contexto adverso.

Las que lo consiguen son aquellas que logran atraer capital del exterior y, fundamentalmente, las que innovan. Uno de los factores clave de la competitividad es la productividad. Dicho de otra manera: las estrategias para optimizar el rendimiento de los activos y del capital humano. De nuevo, la innovación se convierte en una aliada esencial. Por un lado, las nuevas tecnologías juegan un rol fundamental para optimizar procesos de producción, alinear la cadena de valor o lanzar productos y servicios que el mercado demande a la velocidad de la luz. Por el otro, son clave a la hora de establecer los incentivos adecuados, desarrollar planes de carrera y programas de retención y estructurar una estrategia de employee experiece.

La materia prima está: tenemos profesionales emprendedores, capaces de crear unicornios (compañías que superan los 1.000 millones de dólares de valuación en el mercado) como MercadoLibre o Despegar.com, hábiles para interesar a inversores extranjeros para lograr un financiamiento sano o competir en el terreno internacional aún en contextos de volatilidad de la moneda o, como ocurrió en el pasado reciente, de barreras específicas para el comercio internacional. La misma ausencia de competitividad en el mercado a nivel país sirvió, en muchos casos, como motor creativo: desde la necesidad de “atar con alambre” cuando los recursos no son suficientes hasta el talento de surfear innumerables crisis económicas, unas concatenadas a otras. La innovación, una vez más, se acerca a tendernos una mano. Ya no se trata de implementar soluciones provisorias para resolver problemas interminables, sino de extender la visión hacia el largo plazo, invertir en las herramientas adecuadas, pensar en el mundo como campo de batalla en lugar de la pequeña aldea, intentar una disrupción en el mercado argentino antes de que alguien más lo haga por nosotros.

El camino es difícil, pero no intransitable: la mencionada cantidad de unicornios es equivalente a la surgida de países con niveles de competitividad teórica mucho más altos que los de Argentina, como es el caso de Singapur, que suele liderar los rankings mundiales en esta materia. Y mientras muchos se lamentan porque no están dadas las condiciones, porque no existen políticas públicas estables y porque desde el Estado no se promueve ni se incentiva la competitividad, muchos otros, se encuentran abiertos a innovar, a repensar sus valores, a apostar a una visión de largo plazo, a trabajar sobre su cultura y a escribir su propia historia.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

Cuando hablamos de grandes empresas innovadoras, habitualmente surgen los mismos nombres, y Disney siempre está en esa lista.
Personalmente creo que ha hecho sus méritos para lograr ese posicionamiento, pero hace unos días mi hijo de 2 años me pidió ver “Buscando a Nemo” mientras navegábamos las opciones que ofrece Netflix.

Después de 1 hora y 41 minutos de película, confirmé que Disney es una empresa innovadora y que sus películas también lo son, de hecho, si viste Buscando a Nemo, ya sabes como innovar.

En el comienzo de la película se ve a Marlín y a Coral, dos peces payasos (así se llama la especie, no es que sean graciosos), disfrutando ver sus cientos de huevos crecer. Rápidamente aparece un pez que no quisiéramos cruzarnos si estuviéramos buceando, el cual nada rápidamente hacia ellos. La siguiente imagen es la de un muy cuidadoso y temeroso Marlín con su único y ya crecido hijo Nemo listos para ir a su primer día de escuela.

A pesar del entusiasmo del pequeño, ese primer día de escuela se terminó convirtiendo en el desafío más grande en la vida de ambos. Resulta que un dentista que se encontraba buceando, logra capturar y llevarse a Nemo a la pecera de su consultorio. A partir de ese momento comienza una historia de pura innovación.

Marlín tenía un claro e innegociable objetivo, una meta que lo movilizaba sin importar con que se cruzara en el camino: recuperar a su hijo.

Ese norte lo llevó a hacer cosas que jamás hubiera hecho en su vida, incluso lo hizo enfrentarse su mayor miedo: salir a un inmenso océano azul.

Al emprender este viaje debió lidiar con situaciones nuevas para él: tiburones, medusas, un pez diablo y demás desafíos que debió resolver sin experiencia previa.
Marlín sabía que si tenía el objetivo claro, no importaba cuan sinuoso pudiera ser el camino, de hecho sabía que el trayecto debía ser necesariamente diferente a los habituales porque su meta era radicalmente diferente también.

Cuando innovamos debemos tener claro el desafío que estamos resolviendo, es un norte fijo que debemos tener como referencia. Esto se debe, en parte, a que estamos intentando hacer algo que nunca hicimos antes, por lo que debemos tomar caminos que no habíamos transitado jamás, ya que si tomamos los mismos caminos de siempre, el resultado será uno que ya conocemos.

Pero Marlín no emprendió este viaje solo, se encontró con Dory, un pez cirujano que no lograba retener su recuerdos de largo plazo.
Dory se convirtió en el socio necesario que complementó las características de Marlín y balanceó la energía del equipo: cuando uno estaba desmotivado el otro estaba listo para tomar las riendas en pos de encontrar a Nemo.

Innovar no es algo que pueda hacer una sola persona, sino que es un proceso que se basa en la colaboración de un equipo heterogéneo e interdisciplinario que permite analizar situaciones desde diferentes perspectivas y generar soluciones más completas.

Algo que habitualmente ocurre en las historias que solemos escuchar de emprendedores innovadores, es el coqueteo que se da con las grandes organizaciones que desean comprar su startup o generar alianzas estratégicas.

A Marlín le ocurrió esto en dos ocasiones a lo largo de la película: la primera de ellas con tiburones y la segunda con una ballena.
Con los tiburones tuvo una traumática experiencia en donde inicialmente parecían ser muy amistosos, pero terminaron intentando devorarlo, como suele ocurrir con la cultura organizacional de una gran empresa que adquiere un pequeño startup para incorporar esas capacidades de agilidad e innovación.

Con la ballena, en cambio, la experiencia fue distinta. El inicio no fue bueno ya que Marlín y Dory se metieron dentro de su enorme boca, sin embargo no fueron comidas, de hecho la ballena terminó brindándoles una gran ayuda.

A pesar de las dos malas experiencias previas, se dio una situación en la cual Marlín escuchó la voz de la experiencia, la de una tortuga de 150 años que, por un lado le permitió acercarlo a su objetivo, y por otro que le dio una lección de vida mucho más profunda sobre las relaciones padre-hijo.

Aquellas organizaciones y emprendedores que aprenden de sus errores y experiencias son las que tienen mayor probabilidad de éxito, pero aquellas que aprenden de las experiencias de las demás, lo harán mucho más rápido.

De todos modos no es tan sencillo lograr un aprendizaje de tal magnitud después de haber fracasado. Necesitamos ser resilientes. Para lograr conocer a esa tortuga, Marlín y Dory debieron enfrentarse a una difícil situación mientras iban en busca de Nemo. Se encontraron en medio de una red de medusas que terminó hiriendo a ambos, amenazando la intención de perseguir su objetivo. Sin embargo, lograron recuperarse, reponerse y continuar.

Créanme que jamás volverán a intentar tocar una medusa nuevamente. Intentar, equivocarse, aprender y evolucionar, de eso se trata.

Después de una larga travesía, finalmente la dupla de socios llega a Sidney, ciudad donde se encontraba Nemo y gracias a un pelícano que había generado relaciones de confianza con los peces que vivían en la pecera, Marlín pudo recuperar a su hijo.

¿Cómo lo logró? Nemo intentó romper pre-conceptos, límites, barreras que estaban en su racional: se lanzó por las cañerías que terminaban en el océano.

La historia claramente termina con un final feliz ya que padre e hijo lograron encontrarse, al fin y al cabo es una película para niños. Pero además, el haber atravesado tantos peligros y haber sobrevivido, le permitió a Merlín disfrutar mucho más de su vida, ser menos temeroso, arriesgarse a encontrar nuevos horizontes, pero sobre todo le permitió a su hijo tener autonomía y libertad, ayudándolo a que viva sus propias experiencias y aprenda de ellas en busca de su propio norte.

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de Olivia.

Transcribimos aquí la nota de Revista Apertura donde participó Ezequiel Kieczkier, socio Olivia  . Nota por WALTER DUER

Mientras siguen proliferando los startups financieros en todo el mundo, los bancos se preparan para enfrentar la ola tecnológica. Qué están haciendo para adaptarse.

Así como las nuevas generaciones no tienen idea de lo que fue rebobinar un casete de audio con una birome o tener que esperar una semana completa para ver el siguiente capítulo de una serie (que se emitía un día específico a una hora específica) tal vez las del futuro no puedan creer que existieron las colas en los bancos, las dificultades para obtener créditos o la imposibilidad de completar un trámite financiero porque “faltaba un papel”.

La tecnología ya generó su efecto disruptivo en el sistema financiero y está cambiando para siempre la forma en cómo bancos y consumidores interactúan. Las fintech, empresas de servicios financieros basadas en tecnología, ocupan el centro de la escena en una tendencia que se visualiza irreversible. Según el informe Pulse of Fintech, de la consultora KPMG, solo en el último trimestre de 2017 se invirtieron US$ 8700 millones en 307 acuerdos con startups de estas características en el mundo. Puntualmente en América latina, un estudio de Finnovista y el BID de 2017, compartido por Visa, ubica a la Argentina en el cuarto lugar en cantidad de fintech de la región: 72, contra las 230 de Brasil, las 180 de México y las 84 de Colombia.

Las reglas del juego

Uno de los elementos clave para el desarrollo de las fintech es la existencia de un nuevo marco normativo que contemple los avances tecnológicos y permita a estos nuevos emprendimientos competir en un segmento históricamente dominado por verdaderos elefantes corporativos. “La regulación que impacta a la industria financiera en la Argentina ha tenido un dinamismo importante en los últimos dos años, con avances muy relevantes para una mayor estabilidad y crecimiento de la industria en el corto, mediano y largo plazo”, explica Diego Zorzoli, director de servicios financieros de Accenture, que creó el servicio Open Innovation focalizado en crear puentes entre los jugadores tradicionales y el nuevo ecosistema. “Sin embargo, en cuanto a las fintech, se sigue trabajando en aspectos que permiten definir un marco que garantice el balance entre la innovación y la seguridad en los servicios financieros (tanto para las organizaciones como para los clientes), con reglas claras para incumbentes y nuevos jugadores”.

El optimismo impera. “En la Argentina está tomando un camino muy positivo, con el Banco Central haciendo un gran trabajo con la intención de incrementar la competitividad del sector y hacer crecer la penetración del sistema financiero, que sigue siendo muy pequeño: 15 puntos del PBI contra 40 de promedio regional”, señala Francisco Ortega, socio senior y líder de la consultora McKinsey. “Si bien en el país aún no existe una normativa avanzada sobre las relaciones entre las entidades financieras y las empresas tecnológicas, el debate está comenzando”, coincide Nicolás Magni, director comercial del estudio de innovación Wolox y elogia iniciativas del BCRA como las Mesas de Innovación “en las que se abre el diálogo a los diferentes actores del ecosistema”. Nicolás Mac Loughlin, arquitecto de soluciones de Logicalis Argentina, destaca que las comunicaciones del BCRA A6425 (para pago vía códigos QR), A6220 (firmas digitales), A6457 (uso de tecnologías inalámbricas en sucursales) y A6354 / A6375 (servicios de nube e IT) “permitirán a los bancos más tradicionales cambiar no solo el tipo de interacción en sus sucursales, sino también la calidad del abordaje a sus clientes”.

En la Unión Europea, ejemplifica Zorzoli, recientemente entraron en vigencia dos normas clave: la Directiva de Pagos 2 (PSD2), que establece un marco para estas operaciones entre distintos actores de mercado, y la Regulación General de Protección de Datos (GDPR), que aporta a los ciudadanos mayor poder sobre el uso y el almacenamiento de sus datos. En México, se expidió la Ley de Instituciones de Tecnología Financiera, un primer esfuerzo por regular la actividad de las fintechs. “A medida que el tiempo pasa, será más apremiante la necesidad de definir los límites o requerimientos de la aplicación de tecnologías innovadoras como blockchain, cloud, inteligencia artificial, entre otras, para todos los jugadores que quieran participar del mercado de servicios financieros”.

Viejos conocidos

El escenario fintech plantea un enorme reto para los bancos tradicionales: caracterizados por haber sido empresas gigantescas, con bajo nivel de flexibilidad y agilidad nula, necesitan establecer grandes cambios para mantenerse competitivos. Para Ortega, tienen por delante seis desafíos básicos: establecer metodologías ágiles de trabajo, repensar la arquitectura tecnológica, reimaginar el vínculo con los clientes, rediseñar el journey del cliente, aprender a sacar valor de los datos y modificar la cultura organizacional. “Deben incorporar talento y capacitar en nuevos perfiles para que puedan entender las nuevas prácticas”, afirma.

Nerio Peitiado, gerente General de Banco Supervielle, considera que el proyecto de transformación digital es un pilar estratégico transversal a todos los negocios y segmentos del banco. “Para liderarlo atrajimos talento con habilidades diferentes a las que suelen encontrarse en un banco y los empoderamos para que puedan diseñar y planificar campañas de adopción en conjunto con la de distribución, el aumento de usuarios en nuestros canales digitales, el relacionamiento y nuevas plataformas construidas a medida de las necesidades de los clientes”, detalla. Entre sus desarrollos se cuentan Supervielle Cheques, una app que permite depositar y descontar cheques desde cualquier lugar mediante envío de la foto del documento desde un teléfono móvil y la implementación de cajeros con reconocimiento biométrico para que no sea necesario recordar claves, “adaptado a nuestros clientes de tercera edad y a los individuos con menos afinidad a las nuevas tecnologías”, apunta Peitiado. En ese sentido, se trabaja en incorporar biometría también en Supervielle Móvil.

Fredericka Summers, gerente de Banco digital & transformación en Itaú Argentina, cuenta que la empresa comenzó su proceso de transformación hace tres años y que acumula una inversión de US$ 30 millones en el tema. “Es uno de nuestros pilares estratégicos y apuntamos a crear canales digitales y a transformar las jornadas de nuestros clientes punta a punta en canales físicos y remotos, mientras que a través de big data llegamos con ofertas que crean valor y facilitan la vida”, explica. En este período, Itaú lanzó cinco canales digitales para individuos y empresas, actualizó el home banking y desarrolló diversas apps. “Formamos equipos multidisciplinarios con expertos en UX, tecnología y negocio trabajando juntos en células ágiles y metodologías de última generación”, agrega Summers.

La innovación se la banca

“Estamos generando capacidades para lograr una organización más ágil y con mayor capacidad adaptativa para brindar servicios en un sector donde las reglas de juego y el escenario competitivo cambia fuertemente”, cuenta Emiliano Porciani, gerente de digital de Banco Galicia, que lanzó en los últimos años modelos de atención remoto (Galicia Conecta) y hasta un banco digital (Galicia Move). “Este proceso aborda temas que van desde la mejora continua de canales digitales para interactuar con el cliente, acciones de marketing y relacionamiento en el ecosistema digital y social media, data analytics hasta cuestiones estructurales como reingeniería de procesos, evolución en nuestras capacidades tecnológicas, metodologías y cultura de trabajo”, agrega. Respecto de las últimas tecnologías disponibles, relata que “trabajamos con modelos de machine learning para determinar en tiempo real la mejor oferta para nuestros clientes en los canales digitales y motores de inteligencia artificial para dar asistencia virtual online ininterrumpida y para aprender de los perfiles transaccionales en temas de seguridad informática”.

Gonzalo Díaz Solá, gerente de Banca electrónica y digital de ICBC, recuerda que las primeras implementaciones fueron en 2015, cuando se entendió “que los canales electrónicos y digitales tendrían un papel más relevante en la venta y el relacionamiento con nuestros clientes”. En 2017 el banco puso en marcha un nuevo sitio institucional y sumó al home banking y al canal móvil “funcionalidad para vender productos sin firmar papeles como así también la posibilidad de hacer nuevos clientes digitalmente”, según cuenta Díaz Solá. El plan, que abarca los próximos cuatro años, apunta ahora a incorporar las mejoras surgidas en las regulaciones. “También vemos la transformación en salirnos de la oferta tradicional: hoy además de nuestro abanico de productos y servicios ofrecemos un store y club online que complementan nuestra propuesta”, relata Díaz Solá.

Inclusión digital y financiera

“Con nuestro lema de inclusión tanto digital como financiera buscamos facilitar el ingreso de un gran público que estaba desatendido y sin acceso a este tipo de realidades”, define Paula Arregui, vicepresidente senior de producto en Mercado Pago. La empresa ofrece servicios como Mercado Crédito, “con fondos propios, a diferencia de los bancos, con una base tecnológica que nos da más precisión en el scoring del solicitante”, explica Arregui, además del lector para dispositivos móviles Point, que permite procesar tarjetas de crédito y débito desde un celular o una tablet, o de la billetera virtual Wallet. En estos momentos, se encuentra impulsando pagos con código QR.

Uno de los aspectos más interesantes alrededor de las fintech es que tiene un potencial infinito: allí donde hay una necesidad, parecería haber una empresa dispuesta a cubrirla. “Hay dos formas de producir innovación: creando algo nuevo en el mundo o resolviendo un problema que tiene mucha gente. Si, en cualquiera de los casos, se trata de una solución concreta relacionada con el día a día de las personas, la adopción es muy sencilla”, dice Pablo Croci, CMO de Increase. La empresa ofrece IncreaseCard, una plataforma online que permite a los negocios que venden con tarjeta controlar y saber con exactitud cuándo van a recibir sus ventas, enterarse de los rechazos y contracargos o conocer los impuestos relacionados. Tiene 22.000 suscriptos.

Los casos se multiplican casi a diario. Recientemente se lanzó en el país RedCloud, un marketplace mundial de servicios financieros digitales que se posiciona aquí como un hub regional, con una inversión de US$35 millones. “Este ecosistema digital abierto fue desarrollado con el objetivo de reunir a los actores de la cadena de distribución y prestadores de servicios, eliminar las ineficiencias asociadas al manejo del dinero efectivo físico (digitalizándolo), ofrecer servicios de valor agregado e impulsar la inclusión financiera en economías emergentes”, narra Lucas Bianchi Etcheberry, Country Manager y responsable regional para Latinoamérica de RedCloud Technologies. El proyecto comenzó hace seis años.

Otro ejemplo es Agilis, una plataforma de originación online de préstamos hipotecarios que resuelve la operación en apenas dos minutos. “Tenemos un motor de decisión que tiene las políticas de las entidades financieras y no financieras que trabajan con nosotros embebidas, que evita perder una semana o más haciendo tasaciones a la vieja usanza y que cuenta con un algoritmo que busca la mejor propuesta para cada usuario a partir de su perfil crediticio y el tipo de préstamo que busca”, relata Manuel Mauer, COO y cofundador de Agilis. La compañía quiere convertirse en un lender online, por lo que está desarrollando modelos de scoring basados en machine learning.

Atlas Quantum, por su parte, es una plataforma de servicios de inversión basados en estrategias de arbitraje automático. “Apostamos a la creación de patrimonio a partir de criptomonedas de una manera más accesible”, cuenta Rodrigo Marques Dos Santos, CEO de la compañía. “Competimos directamente con los bancos al igual que cualquier otro actor del ecosistema compite por una parte de la billetera de los clientes”, agrega.

La nueva competencia

¿Constituyen las fintech el Uber de los bancos? La respuesta es unánime: no. “Ambos

tenemos fortalezas que nos complementan si entendemos que a través de la colaboración existe una oportunidad de mayor inclusión financiera o de poder ofrecer otras alternativas a las que tradicionalmente ofrecen los bancos”, define Porciani. “Las fintech constituyen una gran oportunidad para un banco como el nuestro ya que nos permite, a través de alianzas, desarrollar servicios complementarios con nuestro negocio y, de esta manera, ganar en eficiencia y en velocidad”, asegura Peitiado. “Creemos que en muchos casos, podemos ser un canal muy favorable para que la fintech pueda alcanzar volumen y crecimiento rápido que permita reducir sus necesidades de fondeo y capitalización”. Díaz Solá también hace su aporte: “El diseño, cultura y arquitectura de las fintech les permite ser muy dinámicas en sus propuestas y ayudar a industrias como la nuestra a implementar los cambios”.

No son pocas las iniciativas que funcionan en el país para tender puentes entre ambos mundos. Además de la mencionada Open Innovation están Visa’s Everywhere Initiative, una competencia organizada en conjunto con Finnovista que tiene como objetivo conectar las fintech con los bancos y comercios que buscan desarrollar nuevas soluciones de pago. “La industria financiera ya no puede solamente vender un producto, sino que debe focalizarse en entender toda la experiencia: las marcas que dominarán el futuro de los servicios financieros no serán las más conocidas y con los balances más sólidos, sino las diseñadas para proporcionar un valor real para el cliente final”, señala Marcelo Fondacaro, vicepresidente de ventas globales de VeriTran. La compañía lanzó Open Banking Ecosystem, que permite probar e implementar soluciones provistas por la comunidad, sean fintech, desarrolladores, software factories y hasta los bancos.

Hacia un nuevo consumidor

“Competimos con los bancos en algunas de las soluciones y prestaciones que ofrecemos (aunque muchas veces posicionándonos en públicos bien diferentes) pero no hacemos las cosas solos, sino que nos complementamos con esos mismos bancos para crear una propuesta de valor mejor que la que cada uno hubiera ofrecido por su lado”, explica Arregui.

“El sistema financiero deja de lado aspectos que hacen a la eficiencia operativa. Nosotros le simplificamos la forma de acceder a la información para que ellos puedan asistir a los usuarios de manera realmente personalizada”, describe Bianchi Etcheberry.

Si la pelea no se da con las fintech… ¿Entonces cuál es la amenaza que enfrentan los bancos? Ortega sostiene que “se producirá con ecosistemas como MercadoLibre o Alibaba, que proponen una multiplicidad de elementos interconectados que incluyen las funciones financieras”. En un sentido similar opina Zorzoli. “Los bancos deberían preocuparse por las grandes compañías tecnológicas con planes de entrar en la industria, como Amazon, Apple, Facebook y demás nativos digitales: en se momento habrá que revisar las estrategias de colaboración, ajustándolas al tipo y tamaño del competidor en cuestión”, dice.

Una de las claves del éxito para las fintech es el nuevo perfil del consumidor: una persona informada que necesita satisfacer sus necesidades en tiempo real, con un par de clics. “Los bancos no van a desaparecer, pero corren riesgo de pasar a un segundo plano”, sentencia Javier Zimman, director general de Globant. “Los consumidores no necesitan tarjetas de crédito ni cuentas de bancos, sino comprar, viajar, transportarse, esparcimiento… A medida que los nuevos jugadores ofrecen soluciones ocultando los detalles de qué pasa por atrás, los bancos pierden relevancia frente al consumidor”, concluye.

“Nadie quiere entrar a un banco para pagar una entrada de cine ni ir a la sucursal para sacar un préstamo para comprar un auto: son productos que existen y no se están vendiendo de la mejor manera”, detalla Pablo Ces, CEO de flexibility+ ideas. La compañía creó la plataforma +lastmilebanking, que permite a los bancos conectarse a todos los medios de pago sin necesidad de tener que cambiar su infraestructura tecnológica. “Así, la entidad se conecta a nuestro producto y obtiene apertura al resto del mercado financiero, como las redes de cajeros, la cámara compensadora o las redes de pago en efectivo”, agrega Ces.

Los servicios financieros cambiaron. Tal vez, en unos años, alguna fintech retro lance un servicio vintage que consista en hacer una cola frente a un cajero.

Puedes seguir leyendo aqui https://www.apertura.com/negocios/Bancos-vs.-fintech-amenaza-o-convivencia-20180710-0006.html

@Infosertec, anuncios oficiales de empresas, 30 de abril 2018

Un informe global señala que 6 de cada 10 instituciones del sector sanitario ven en la adopción de nuevas tecnologías y las dinámicas que ellas implican, una oportunidad para la reducción de los costos, particularmente en áreas como readmisión hospitalaria y en la duración de las internaciones.

Según Olivia Consultoría, la innovación es esencial para sostenerse en una industria que atraviesa un una crisis producto de la necesidad de adaptarse a un ritmo vertiginoso de cambios y la falta de velocidad y herramientas de management adecuadas para hacerlo.

Buenos Aires XX de mayo de 2018. Las entidades tradicionales de salud podrían obtener enormes beneficios de innovaciones tecnológicas como la movilidad. Según datos de Statista, recogidos luego de encuestar a 2.600 empresas del sector del todo el mundo, las estrategias de salud móvil impactarán durante los próximos cinco años en los costos de readmisión hospitalaria y duración de las internaciones (los reduciría en un 63% respecto de los valores de 2016), de la no adherencia de los pacientes durante los tratamientos (61%) y de los costos de visitas médicas (44%).

Las aplicaciones de lo que se conoce como salud móvil, o mHealth, son tantas como la creatividad humana lo permite y abarcan desde un paciente que puede monitorear su evolución desde su smartphone o un médico que logra una interconsulta en segundos a través de cualquier dispositivo hasta apps que permiten hacer masivo el acceso de la ciudadanía a estructuras de prevención, pasando por alarmas en una tablet que indican la necesidad de repetir un determinado estudio.

“Lo importante no es innovar porque esté de moda o porque la competencia lo este haciendo, sino porque el ritmo de cambio del mercado lo exige”, señala Gabriel Weinstein, Director de Innovación y Socio de Olivia Consultoría. “Hoy, las empresas de salud que no pongan al paciente en el centro, corren serios riesgos de cara a un futuro (o presente) que así lo demanda”, agrega.

El impacto abarca en menor medida otras variables clave para la gestión de entidades del sistema de salud, como los costos de prevención (23%), exámenes y medicinas redundantes (23%) y hasta los costos laborales (16%).

“El modelo del sistema de salud en Argentina y en el mundo debe ir hacia un formato más sustentable, porque con las condiciones actuales el futuro del sector es muy incierto,” explica Weinstein, quien además apunta que “la clave es comprender que la innovación que está por delante debe hacer foco en los modelos de gestión y en los paradigmas desde los cuales ellos son pensados. Culturalmente eso implica un cambio muy importante porque requiere dejar detrás cientos de años con un formato que ya no se sostiene por sí solo”.

“El hecho de que la industria tome conciencia sobre la necesidad de incorporar tecnología al negocio es una excelente señal para el sector ya que bajará sus costos y dinamizará la relación paciente – médico. Sin embargo, es importante comprender que no basta con tecnología, las innovaciones deben ir acompañadas de un cambio de mindset que transforme el modelo actual que sostiene  la industria de la salud.

Proverbios 15:3

“En todo lugar están los ojos del SEÑOR, observando a los malos y a los buenos.”

En que nos afecta en nuestra vida el concepto de omnipresencia?

Si nos vamos por el lado religioso, la omnipresencia es una expresión de que Dios está siempre presente en cada cosa que hacemos y en cada evento en el que estamos participando.  Una de las consecuencias de esta noción de omnipresencia es la auto regulación del ser humano. Si, ya sea por amor, temor, o simplemente por códigos aprendidos, las personas creyentes tienen una auto regulación dada principalmente por este concepto. Ya que además, está ligada al posterior premio o castigo en la otra vida.

Ante esta situación, me pregunto qué pasaría si todos nosotros estuviéramos en tela de juico por nuestras conductas de forma permanente, pero en forma física. Ya no como un concepto instalado en nuestras cabezas sino como algo absolutamente tangible y real.

Bueno, este dilema ya casi está aquí…

En varias películas, no tan futuristas, se mencionan sistemas como “el ojo de Dios”, el gran hermano y otros tantos nombres divertidos simplemente para denominar que en algún punto, la conjunción del IOT, el BIG DATA y el Cloud Computing podría (o va) permitir que alguien nos esté siempre mirando, siguiendo nuestros pasos, filmando o viendo en tiempo real en qué lugar exacto estamos (cámaras de seguridad, cámaras del celular, etc), qué estamos haciendo (Beacons, sensores de tiendas, wifi, gps), qué estamos diciendo (celular y/o web) y cruzando el dato con las transacciones que realizamos (transacciones web, celulares, tags de autopistas, comercio) para saber exactamente quiénes somos, qué nos gusta, qué hacemos y por sobretodo, cómo nos comportamos.

Imagínense que los gobiernos se pusieran de acuerdo para “exigir” esa info…. En un tiempo a la fecha, la mayoría de los delitos no van a necesitar largos juicos, sino que se basarán en datos reales que nos van a desnudar de forma inmediata. En un tiempo, quizá el hablar mal de alguien (en alguna red social) podría hasta convertirse en delito…. O al menos dejarnos expuestos a un cuestionamiento social inmediato y transparente.

Para ser claros, hoy podrían multarte por estar mal estacionado visto por la cámara de seguridad de la calle o del edificio de enfrente, podrían sacarte un parte por velocidad con los datos de los pórticos de peaje, podrían multarte por violencia por responder mal en una web de comercio electrónico, o simplemente por botar basura en un mall.

Cual va a ser la reacción cuando te pillen “in fraganti”? te penalizarán de inmediato? Habrá un sistema de puntos, donde acumules hechos menores o de “faltas” que luego se transformen en una “sentencia” o multa?

¿ El juicio social inmediato, va a hacernos mejores personas?  Sabiendo que no hay que esperar a la otra vida para rendir cuentas y que las cuentas tenemos que rendirlas ya y ahora.

Dejo abierta la discusión, para que nos preparemos para el momento en que lo que somos  esté 100% determinado por lo que hacemos.

Porque lo que si queda claro hoy, es que se necesitará una transformación cultural profunda en nuestra sociedad, donde hoy existe una verdadera disociación entre lo que se dice y lo que se hace ( y esto no sólo aplica a los políticos ) .

Por Marcelo Blechman, socio de Olivia

Cada vez escuchamos más a menudo casos en los que jóvenes emprendedores han identificado un problema recurrente en la sociedad, han encontrado una solución ingeniosa y han tenido las agallas de crear un emprendimiento que transforme esa solución en un producto o servicio innovador. Tal vez los ejemplos de empresas híbridas y organizaciones de una más conocidos sean Über, Airbnb, Netflix o Facebook.

Entrar en ese mundo del emprendedurismo es fascinante: adrenalina, ideas, energía, ilusiones y sueños.
Sin embargo, si logramos tomar distancia y ver ese escenario desde otra perspectiva, podríamos notar que se asemeja mucho al de un casino: muchas personas con ilusiones jugando en las maquinitas con realmente pocas probabilidades de éxito.

Así como en el casino las únicas máquinas que hacen ruido son aquellas que entregan un premio, en el mundo del emprendedurismo las únicas start-ups que hacen ruido y salen en las noticias, son aquellas que alcanzan el tan deseado exit.
En el casino pareciera que todos están ganando por el constante ruido, en la vida real pareciera que todas las start-ups son sueños cumplidos cuando en realidad tan sólo 1 de cada 10 iniciativas logran el éxito.

Según Forbes, las principales razones por las cuales estos emprendimientos fracasan son:

1. No hay necesidad de mercado
2. Se acaba el dinero
3. El equipo no es el adecuado   Superado por la competencia
4. Problemas de Precio/Costo
5. Producto pobre
6. Mal modelo de negocio
7. Marketing pobre

Estas mismas pesadillas que suelen tener las start-ups, son exactamente las cualidades que tienen las grandes organizaciones híbridas: buen marketing, un modelo de negocio que funciona, un buen equilibrio precio/costo, calidad del producto/servicio, talento con experiencia, dinero y demás.

Entonces ¿por qué las empresas híbridas que “van ganando” son aquellos ejemplos de organizaciones híbridas de emprendimientos que mencioné al inicio? ¿por qué los bancos le temen a las fintech? ¿por qué las empresas grandes están desesperadas por innovar?

No hay una única respuesta a estar preguntas, pero seguro todas esas posibles respuestas se centran alrededor de una única realidad: el mundo está cambiando cada vez más rápido y las startups tienen algo que las organizaciones no: agilidad para cambiar.

En los últimos años las estructuras de empresas híbridas establecidas y exitosas han tenido algunos contratiempos a la hora de intentar sumar la agilidad a su cartera de cualidades existentes, están demasiado acostumbradas a sus procesos, sus políticas, sus presupuestos, sus resultados y sus riesgos controlados.

¿Cómo lograr entonces que una empresa que confía en las recetas que le han funcionado correctamente hasta ahora y que la trajeron hasta aquí, cambie radicalmente su estrategia en pos de sobrevivir en un futuro VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo)?
Cada empresa, industria y cultura son un mundo, por lo que no hay un única formula para lograrlo, pero se comienzan a utilizar cada vez más los modelos de entidades híbridas: grandes empresas que funcionan como start-ups.

Las empresas híbridas permiten que ambos formatos coexistan

La idea es que dada la dificultad de las compañías para alterar el funcionamiento existente, comiencen a engendrar ideas que se irán convirtiendo en emprendimientos. La gestación de esos nuevos embriones a veces es dolorosa, molesta y trae nauseas. Incluso para evitar tantas sensaciones nuevas y desconocidas, algunos miembros de la empresa intentarán gestionarlos como proyectos, pero saben que deben resistir esa tentación, por que si logran soportar todo ese malestar, es probable que le den vida una criatura que traerá grandes beneficios.

Si esto ocurre, entonces ese nacimiento estará alimentando a todo un futuro sistema de ideas, soluciones y emprendimientos que se potenciarán, coexistiendo con un sistema tradicional que poco a poco irá apagándose para dar lugar a un nuevo modelo.

Estos formatos de ejemplo de estructuras híbridas se han convertido en el paso transicional entre la organización típica del siglo XX y una estructura de una organización híbrida ágil cuyo ADN es realmente innovador.

Entre todos los retos que esto plantea, tal vez uno de los más desafiantes sea conseguir a los padres de los nuevos emprendimientos, ya que difícilmente encuentren ese tipo de talento dentro de sus filas. Ir a buscarlos fuera es una de las soluciones más comunes, solo deben asegurarse que esa pareja ya haya pasado por la experiencia de haber criado proyectos previamente y así evitar los errores de cualquier padre primerizo.

Sin embargo, contratar a esos padres fundadores no es tarea fácil, ya que usualmente le escapan a trabajar en una empresa tradicional. Habrá que convencerlos de que el cambio en la organización es real, que tendrán libertades, autonomía y confianza; sino no tendrán futuro en esa compañía y la compañía no tendrá futuro sin ellos.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

Hace solo sólo unas semanas, en Seattle, abrió al público Amazon Go. Un nuevo tipo de supermercado en el que no hay filas, ni cajas. Bajo el lema “Just Walk Out” o “Sólo salí caminando”, Amazon propone una experiencia transformadora en la que el cliente ingresa al local, toma todos los productos que necesita y simplemente sale caminando. Sin esperas.
Personalmente me encanta ir al supermercado, recorro las góndolas y reviso los productos. Puedo pasar un buen rato en el sector de productos gourmet, en la bodega y muy especialmente si es un sábado o domingo disfruto al elegir la carne para el asado, siempre busco y sumo algún producto diferente que pueda agregar en la parrilla y sorprender a mis comensales.
Toda esa experiencia maravillosa es un sueño que se vuelve pesadilla cuando llega el final. Quienes me conocen saben que me inquieta muchísimo esperar: la famosa “fila” para la caja y todo el “tramite” de pago tiñen de negro la visita al super. En general paso los minutos de espera respondiendo algún mail y más de una vez le dedique el tiempo de espera a pensar cómo podría eficientizarse el proceso de pago: la fila, sacar todos los productos del changuito, que los scaneen uno por uno, algún que otro ingreso manual de un código ilegible por el scaner, embolsar todo para volver a transportarlos en el mismo changuito hasta el auto y volverlos a sacar en casa. Terrible!
La clave era cómo evitar la espera y el engorroso proceso de pago sin perder la experiencia de compra, que en mi caso tanto disfruto. Vi con buenos ojos cuando algunos retailers empezaron a incorporar cajas semi automáticas con pantallas táctiles, pero si bien es una experiencia “más tecnológica” no siempre más rápida ni pensada para la comodidad del cliente. Por eso cuando hace unos años Amazon anunció la apertura de Amazon Go, estuve muy atento a ver qué sucedería.

El caso de Amazon Go, es lo que se llama una tienda de conveniencia, o lo que comunmente llamamos un supermercado pequeño/mediano (estilo Carrefour Market o Express para los que viven en Argentina u OXXO para los habitantes de otros países de latinoamerica). En su oferta podemos encontrar productos básicos variados, algunos gourmet, soluciones listas del tipo “comida para llevar” o algo más original: una caja con ingredientes pre-seleccionados que le permiten a uno preparar la comida en casa en solo 30 minutos. Todo extremamente ordenado y limpio.
La experiencia de compra sin cajas, ni filas es posible gracias a los mismos tipos de tecnología que se usan en los autos autónomos: computer vision, sensor fusion y deep learning. Y funciona de la siguiente manera…

Definitivamente, una vez más Amazon logra cambiar las reglas de una industria/servicio y lo hace de la mejor manera: con la mirada centrada en el cliente, en mejorar su experiencia y poniendo a su servicio, la última tecnología.
Amazon ha hecho bien la tarea, tomando todos los insights claves del “nuevo comprador” y los ha volcado en el llamativo y extraordinario lanzamiento de Amazon Go. Tanto desde la experiencia de compra, como desde la oferta en sí de productos. En la propuesta de Amazon Go parece haberse contemplado todo: la conveniencia como factor clave de época, una compra fácil y rápida en el formato de tienda más oportuno para un comprador apurado y práctico que busca eficientizar su tiempo, una oferta de productos sana, saludable y lista para consumir y todo apalancado en tecnología de punta que hace de la experiencia de compra una experiencia disfrutable.

La cultura de innovación de Amazon lleva la delantera

Al verlo plasmado en la vida real, Amazon Go parece una obviedad, algo que todos sabíamos que debía hacerse, pero que nadie se animó a hacer antes, ni siquiera a probar. Entonces la pregunta es: ¿por qué es siempre Amazon quien lleva la delantera? ¿cómo logra adelantarse a otros que han estado por años en el mundo del retail? ¿cómo logra innovar de forma constante?
Intentando responder estas preguntas, he trabajado en el tema. Mucho se ha hablado del liderazgo de Jeff Bezos y su visión, pero la “Cultura de Innovación” es la clave de lo que él mismo ha denominado “Amazon: La máquina de inventar”. Para resumir esta cultura, he seleccionado cinco pilares más que interesantes para cualquier organización que esté buscando disrumpir un negocio.

1. Customer centric generation idea (Generación de ideas con centro en el cliente)
   Previo al anuncio y lanzamiento de Amazon Go, le fue consultado a Bezos en múltiples oportunidades sobre el lanzamiento de una tienda física (tanto de libros como de retail en general) y su respuesta siempre se mantuvo igual, lo haremos cuando encontremos un concepto realmente diferenciador con una experiencia maravillosa para nuestros clientes.
   Otra muestra de apoyo a este modus operandi es el rol de la tecnología y capacidades allí. Si bien el caso de Amazon es una empresa de base tecnológica, la tecnología está entendida como un habilitador y se anima a los equipos de trabajo a utilizar aquellos desarrollos o desarrollar las capacidades necesarias que hagan más sentido con la lógica del proyecto y no a atarse a entornos pre desarrollados como el caso de Google o Apple.
2. In House Enterpreunership – Backwards process + Failure (Emprendedurismo dentro de la compañìa – Proceso de desarrollo hacia atrás y el concepto de fracaso)
   Amazon no depende únicamente de costosas adquisiciones para innovar y lanzar nuevos productos. Ha institucionalizado un proceso interno en el que para comunicar una nueva idea se parte de un documento que ilustra el lanzamiento del producto a la prensa (como si este fuera real y no solo una idea) y luego si el proyecto es aprobado el documento se utiliza como guía en el desarrollo. En Amazon no solo se ha naturalizado el fracaso como parte de la innovación, sino que sus directivos están pendientes del nivel de fracaso de sus equipos, ya que si alguien no ha fracasado lo suficiente lo entienden como un indicador de que no ha intentado, inventado y probado lo suficiente tampoco. No se puede innovar sin fracasar antes o durante. Así mismo y en este mismo sentido, las asignaciones de nuevos proyectos post fracaso son críticas, para que aquel que acaba de fallar no sienta que se lo está castigando, sino todo lo contrario.
3. Institutional Yes! (Si institutional)
   Basado en la convicción de que para innovar no solo se require de más ideas, sino de más managers y directores dispuestos a probarlas. Amazon estableció un sistema conocido como el Insitutional Yes! Donde cualquiera que tenga el poder de asignar recursos a un proyecto (a su prueba) está habilitado a aprobarlo y no existe poder de veto al respecto. Algunas preguntas que se utilizan como guía: ¿es escalable? ¿tenemos o podemos desarrollar las capacidades para construirlo? Y lo más importante: ¿lo amaran nuestros clientes?
4. The Two Pizza Rule (La Regla de las dos pizzas)
   Esta regla es uno de los aspectos fundamentales de la filosofía de Bezos que busca asegurar la escalabilidad de la organización y sobre todo asegurar agilidad a pesar de su creciente tamaño. Básicamente consiste en que cualquier equipo debe ser lo suficientemente pequeño como para ser alimentado con dos pizzas. Esto y la autonomía con que trabajan estos grupos: con una misión definida, una asignación end-to-end e interactuando con el resto de la organización a través de inputs y outputs especificos genera a los equipos la posibilidad de moverse rápido, innovar y tener poder de decisión sobre los proyectos.
5. People selection (Proceso de selección)
   Como en todo negocio, las personas involucradas son la clave de su éxito. En el caso de Amazon, sus directivos aseguran buscar y contratar a aquellos que llevan impreso en su DNA el amor por inventar y cuya personalidad no sólo se ajusta a la cultura “constructora” de Amazon, sino támbien a los constantes cambios a los que la empresa se somete y genera.

El futuro de Amazon y el retail del futuro

El lanzamiento de Amazon Go no sólo no nos sorprende, viene a confirmar lo que muchos pensamos, Amazon casi no tiene competidores: su obsesión por satisfacer a sus clientes en oportunidades no explotadas y generar negocios a gran escala son su norte y sus competidores tienen el gran desafío por delante.
Las entregas con drones, los lockers para retirar productos, el dash botton y las nuevas librerías sin exhibición de precios y con exhibición de títulos asociados según gustos de los consumidores son solo una pequeña muestra de lo que las tecnologías exponenciales habilitan en el mundo de retail de hoy.
Por delante tendremos a un comprador cada vez más atento y en busca de compras más convenientes e inteligentes, a lo que la industria probablemente responda con la extrema personalización de ofertas, recorridos, productos y precios, utilizando datos históricos de compras, aplicaciones para la comparación de precios “en vivo”, nuevas tipologías de tiendas dinámicas que se transportan hacia las personas, robots que cumplen hoy tareas humanas como la del cajero o el repositor y tantos otros posibles avances que seguiremos imaginando e investigando.
Lo que sí sabemos, es que Amazon Go es sólo un paso más (uno grande) hacia la mejor experiencia de compra posible.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia.

Cuando un producto comienza a tener malos comentarios/mala prensa, que potencialmente afecten su reputación, se debe actuar en al menos estos 3 ámbitos, según nuestro punto de vista.
El primero, relacionado al producto/servicio en si mismo, el segundo relacionado a las comunicaciones y el marketing y el tercero, el relacionado a la cultura organizacional.
Hoy en día contamos con herramientas tecnológicas que están monitoreando 24 x 7 lo que se dice en redes sociales y prensa + una batería de especialistas en crisis comunicacionales preparados para actuar rápidamente en pos de disiparla.
A su vez, tenemos especialistas en controles de calidad y en procesos, que revisarán en forma exhaustiva la cadena de valor. Ellos detectarán si el problema es intrínseco o no y nos dirán si es posible revertirlo y cómo.
Sin embargo, con lo que no contamos habitualmente, es con alguien que esté mirando hacia adentro de la organización. Hacia aquellos que conforman la compañía y definen, a través de sus conductas, la cultura organizacional. En ellos radica la mejor herramienta anti crisis, ya que son ellos también, en gran medida, los poseedores del antídoto, cuando la crisis se ha desatado.
Debemos revisar que exista coherencia entre el mensaje de la marca y la cultura organizacional. Y cuando esa coherencia no está presente, actuar sobre la cultura, para que quienes la conforman, “vivan” el inspiracional de la marca y en consecuencia ello se convierta en una contribución al negocio.
Gráfico esto con una experiencia muy cercana. Una vez fuimos invitados a conocer las oficinas y fábrica de un potencial cliente e importante fabricante de ropa interior femenina cuyo mensaje se centra en ser una marca que “embellece a la mujer“. Fue muy grande nuestra sorpresa, cuando vimos que tanto en la fábrica como en sus oficinas, todas las mujeres usaban uniformes grises.
La primera pregunta que nos hacemos en casos como ese, es si esa “experiencia de empleado “ está contribuyendo a generar la mejor experiencia de cliente.
En nuestro mercado, la mayoría de las  crisis de reputación de las marcas, provienen justamente de las malas experiencias de cliente, muy por encima de las crisis por la calidad misma de los productos o cumplimiento de la promesa de venta (precio, condiciones, etc).
Sin embargo, podríamos bajar significativamente esa cifra trabajando en la configuración de una cultura que esté alineada a la marca y tenga un fuerte vínculo con ella .
Por otra parte, el rol del marketing en la transformación digital es clave, ya que las marcas que perduran en el tiempo, no son las carentes de crisis, sino las que han sabido crear vínculos fuertes con sus consumidores.
Es decir, es fundamental tener una marca con vínculos fuertes hacia adentro y hacia fuera.
Marketing & cultura organizacional juntos implican un management con un fuerte liderazgo y autonomía en los equipos como elementos fundamentales para atender una crisis y encontrar soluciones rápidas y efectivas a la misma, sumado a una marca que a su vez, es amada y factible de ser “perdonada “ en caso de cometer errores.
La velocidad de las comunicaciones y sobre todo el poder de las redes sociales que han hecho que hoy se multipliquen a la velocidad de la luz los rumores o comentarios negativos hacen que la reputación tenga que ser una prioridad estratégica para todas las organizaciones. Y no olvidemos que la cultura es la que sostiene a la estrategia.

Por Susana Fuentes, Gerente de Marketing regional de Olivia.

Cuando uno piensa en compañías innovadoras que se caracterizan por tener un ADN realmente destacable en términos culturales, metodológicos y de arquitectura organizacional, se nos ocurren nombres como Google, Facebook, Apple o Tesla.

Cuando uno piensa en emprendimientos que han disrumpido industrias con ese mismo ADN, suelen surgir nombres como Netflix, Über o Airbnb.

Más allá de las características de estas empresas, sus semejanzas y sus diferencias, todas ellas tienen algo en común: nacieron en Silicon Valley, EE.UU.

¿Qué ocurre en ese triángulo de la innovación tan difícil de replicar?

La respuesta a esta pregunta no tiene una única respuesta, sino que más bien se dan una serie de características muy particulares que generan una cultura que permite que las mismas ideas transformadoras que fracasarían en cualquier otro lado, allí logran nacer, sobrevivir, potenciarse y triunfar.

Así es que empresas, fundaciones e instituciones nutren un sistema en el cual muchas iniciativas no logran sobrevivir, pero aquellas que si lo hacen, no solo logran triunfar, sino que permiten retroalimentar el funcionamiento de ese sistema. Un claro ejemplo de esto es Singularity University, una corporación que nació en 2008 de la mano de Ray Kurzweil y Peter Diamandis con el objetivo de educar, inspirar y potenciar a líderes de todo el mundo en la utilización de tecnologías exponenciales (aquellas que duplican su eficiencia cada 18 meses siguiendo la ley de Moore, como Inteligencia Artificial, Robótica, Nanotecnología, etc.) para hacer frente a los grades desafíos de la humanidad (Salud, Educación, Pobreza y otros).

Singularity University se ha convertido en una plataforma para la generación de nuevos emprendimientos que probablemente transformen nuestra forma de vida y nuestro mundo. La mayoría de esos emprendimientos nacen con un claro objetivo: convertirse en una organización exponencial, extrapolando la ley de Moore.

¿Qué es una organización exponencial?

Una organización exponencial es aquella cuyo impacto es desproporcionadamente grande, al menos 10 veces más que sus competidores, debido al uso de nuevas técnicas organizativas y de aceleración.

Estas organizaciones tienen un propósito de transformación masiva muy claro (por ejemplo Google busca organizar la información mundial y Tesla busca acelerar la transición hacia un transporte sustentable) y se caracterizan por tener algunos atributos muy específicos, como un sistema de premios y castigos acorde a la toma de riesgos, una cultura de experimentación, una gran autonomía, staff a demanda y la eliminación dramática de activos (por ejemplo a Airbnb le cuesta $0 tener una nueva casa en alquiler en cualquier parte del mundo).

Las grandes empresas que son consideradas exitosas, y que realmente lo han sido por mucho tiempo, empiezan a notar que las recetas que siempre han funcionado, ya no lo hacen tan bien como antes, que los paradigmas han cambiado, que la aceleración tecnológica empieza a tener cada más incidencia en los resultados obtenidos, que la sociedad ha alterado su comportamiento, sus intereses y sus motivaciones, que un emprendedor en un garaje puede transformar una industria de la noche a la mañana, que el cambio se ha convertido en la única constante. Con esta nueva realidad, la famosa frase de David S. Rose toma cada vez más sentido: ““Las empresas que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX, probablemente fracasen en el siglo XXI”. Es decir que aquellas compañías que logren adaptarse ágilmente a los cambios culturales y tecnológicos a la velocidad que estos se van dando, tendrán una ventaja competitiva que dejará a sus competidores rápidamente fuera del mercado.

Podemos tomar esto como una gran amenaza o como una inigualable oportunidad, sólo depende del lugar en donde decidamos pararnos y que decidamos hacer ante este futuro inminente, ya que, en definitiva, de eso dependerá el rumbo que tomará nuestro país y como se posicionará a nivel regional y global.

Afortunadamente, hoy puedo decir que el panorama es un poco más alentador que el que teníamos algunos años atrás. A través de Olivia, recibimos una gran demanda para trabajar en procesos de transformación, lo que denota la conciencia que tienen las empresas sobre este desafío.

A la hora de innovar, las áreas de IT de estas empresas se preguntan si ellos deben impulsar el cambio, o lo debe hacer la organización en su conjunto.

Ejecutar procesos cortos de innovación, se ha convertido en la primer gran apuesta, logrando generar resultados rápidos con alto impacto que empiecen a marcar el camino hacia la transformación organizacional.

Todos podemos convertirnos, todos podemos adaptarnos, todos podemos transformarnos.

Gabriel Weinstein, Director de Innovación y socio de Olivia

Embajador de Singularity University en Buenos Aires