Chispazos de innovacion vs ADN innovador
Sol Vazquez

Chispazos de innovación VS. ADN innovador

Durante los últimos años Colombia se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación empresarial en Latinoamérica. La aparición de exitosos emprendimientos como Rappi o Platzi y compañías consolidadas como Ecopetrol o Bancolombia, que han logrado transformarse digitalmente, marcan el rumbo para un mercado inquieto y desafiante.

Frente a este contexto, surge en las organizaciones colombianas una pregunta muy frecuente: ¿cómo logro transformarme e innovar sin dejar de lado la operación? “No puedo frenar la empresa para innovar en nuevos productos y/o servicios” nos dicen habitualmente nuestros clientes.

Esto se ha convertido casi en un dilema para los niveles de dirección. El dilema ha dejado de ser si innovar o no innovar, y ha pasado a ser: ¿cómo innovar?

Nos encontramos con múltiples formas y caminos que se han adoptado. Pero lo podemos resumir en 2 grandes patrones de comportamiento:

1. Quienes con sus equipos propios han realizado algunas acciones en pos de la innovación. Por ejemplo, un hackathon, un taller de Design Thinking o un viaje inspiracional a un ecosistema de innovación internacional (Silicon Valley, Israel, Estonia, etc).

2. Quienes contratan un “gurú” para que, junto con algunas personas del equipo, innove para ellos. Estos, en muchos casos, trabajando de forma separada al resto de la organización, incluso en otras oficinas, con otros incentivos, otras modalidades de trabajo e incluso otra cultura muy diferente al del resto de los miles de colaboradores de la empresa.

Estas estrategias, que traen buenos beneficios iniciales y ayudan a sensibilizar sobre el tema, en el fondo esconden un gran riesgo en común: no son sustentables en el tiempo. Son chispazos de innovación pero que difícilmente llegan a prender la “llama de la innovación” en la compañía.

¿Qué hará la organización cuando ese líder especialista que trabaja con su equipo en otro edificio y bajo otras condiciones se vaya de la compañía? Y ¿qué hará la organización luego de realizar aquellos talleres de Design Thinking o el Hackathon? ¿Tiene un sistema organizacional que le de continuidad a las ideas que de allí surjan?

El plan de mitigación para este riesgo es desarrollar la innovación como parte del ADN cultural de la organización.

Esto implica que la capacidad de innovar y transformarse no dependa ni de un “gurú” ni de un equipo de especialista, sino que sea un proceso sistémico y una forma de trabajar en el día a día y tomar decisiones en los distintos equipos.

¿Cómo se puede lograr desarrollar un ADN innovador?

Repasemos algunas claves prácticas:

1. Tener una estrategia de innovación clara en dónde se defina qué desafíos busca resolver, sobre qué se quiere innovar y en qué plazos (buen balance entre corto y largo) y que de su diseño formen parte representantes de las distintas áreas y direcciones de la organización (no de un equipo único).

2. Trabajar sobre los elementos de la cultura organizacional: un propósito alineado, valores y comportamientos que den soporte a esto. Por ejemplo, no castigar el error,

revisar el modelo con el cual reconocemos los logros de las personas, no juzgar ninguna idea inicial, etc).

3. Desarrollar la arquitectura y estructura de la organización para que acompañe este proceso: ¿tienen procesos simples o son muy complejos? ¿hay empoderamiento en la toma de decisiones? ¿tienen la infraestructura y tecnología adecuada?. Y por último (pero no menos importante), ¿con qué métricas voy a medirlo?

La clave fundamental está en tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en un proceso tanto Top-Down como Bottom-Up (o aún mejor si es multidireccional). Y animarse a romper con recetas que en el pasado nos dieron buenos resultados pero que no necesariamente nos sirven en este momento.

Para esto será necesario preguntarse ¿por qué? y ¿para qué?. Mucho más a menudo y desarrollar la tolerancia a la frustración, ya que al fin y al cabo, innovar se trata de eso: equivocarse, aprender rápido, mejorar y volver a intentarlo.

Por Ariel Berinstein, Gerente de transformación en Olivia Colombia

              Leer Más
Beneficios del pensamiento en crecimiento
Susana Fuentes

@LA NACIÓN. Innovación «Los beneficios del pensamiento en crecimiento»

Transcripción de la nota completa del Diario La Nación. Por Martina Rua
Entrevistado Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM)

Mariano trabaja hace cinco años en el sector de finanzas de una pyme y, luego de pedirlo por tres años, fue promovido a director del área. Lo primero que pensó fue: «El feedback que me dieron me sirvió», «pude adquirir las habilidades que necesitaba para lograrlo», «quiero que mi equipo crezca con mi ascenso». Luciana logró algo similar en un puesto de Recursos Humanos y su reacción fue «Por fin cortan con la injusticia», «Igual esto no cambia nada, acá va a ser todo igual pero con más responsabilidad», «Tengo siempre razón en lo que planteo y ellos nunca la ven».

Ante el mismo hecho ambos tuvieron pensamientos muy distintos. De entender el mindset psicológico que determina cómo reaccionamos las personas ante el cambio y cuáles son nuestras creencias sobre lo que nos pasa, se trata la investigación de más de 30 años de Carol Dweck, profesora y psicóloga de la Universidad de Stanford que acuñó los términos «fixed» y «growth mindset». «Esta dicotomía tiene que ver con la actitud que tomamos ante situaciones de cambio, cómo uno actúa en base a su modelo de pensamiento. Uno piensa en cómo mejorar o se queda como está, por eso son conceptos muy ligados a la innovación», describe Gabriel Weinstein, socio y director de la consultora Olivia, especializada en transformación digital.

Para poder innovar tenemos que cuestionarnos algunas decisiones para entender a qué creencia responden. «Un pensamiento fijo o de escasez ve a corto plazo y piensa que la información es poder y por la tanto no colabora. En el crecimiento de abundancia se ve en la información como una herramienta para ir más allá y entonces colaborar no es una amenaza», describe.

El Instituto de Neuroliderazgo identificó que aquellos jefes que tienen un pensamiento de crecimiento generan que sus equipos trabajen de manera más comprometida y autónoma.

¿Cuántas de nuestras creencias tienen una raíz irracional y cuáles son convenientes combatir para lograr un mayor desarrollo personal y social? Según el psicólogo Albert Elis, ante determinados acontecimientos se dan determinadas consecuencias solo por nuestras creencias, es decir que si las modificamos el resultado puede cambiar en base a eso. Estas creencias emergen ante un «acontecimiento activador». Por ejemplo, tengo una fuerte pelea con mi jefe, mi novio me dejó, no obtuve lo que esperaba con una compra. Cada uno de estos activadores despiertan pensamientos anclados en creencias (modos de crianza, educación, moral) y tienen consecuencias emocionales. Las creencias posibilitan o limitan y para ponerlas a prueba podemos accionar una serie de preguntas. ¿Dónde está la evidencia de que yo soy así? ¿Cómo me afecta esta forma de pensar?

Recuerdo que hace un tiempo cuando lo consulté al psicólogo Miguel Espeche sobre cómo nos afecta el síndrome del impostor (la creencia de no estar a la altura de las circunstancias) y como lidiar con él me contestó: «Cuando esos sentimientos de inadecuación aparecen es bueno focalizar en lo que realmente estamos haciendo y en los logros, más que en los sentimientos que nos genera ese hacer. Es posible que en la infancia esté la respuesta de ese sentimiento, pero son los hechos de hoy los que deberían guiarnos». Lo cierto es que a la hora de trabajar nos cruzamos con personas de ambos bandos y según explica Weinstein, hay que trabajar sobre el cambio en la cultura organizacional. «Las personas no le temen al cambio en sí, sino a lo que pueden perder. Poder trabajar con esa incertidumbre es una de las habilidades a desarrollar en una transformación».

Un buen punto de partida es identificar quiénes son los agentes de cambio dentro de los equipos. «Se suele dar que hay un 20% de facilitadores para el cambio, un 20% de bloqueadores y el otro 60% está en el medio. Los agentes de cambio son abanderados de este pensamiento de crecimiento que por contagio van generando el cambio cultural», explica el director de Olivia. ¿Se puede desarrollar? Lo que es innato funciona más fluidamente, pero como la creatividad, el pensamiento también se puede trabajar. «He visto muchos casos que han hecho un cambio radical, pero siempre deben estar atentos a sus reacciones porque sus creencias nunca se revierten a un 100%», completa. Preguntarse el por qué de lo que hacemos o sentimos siempre funciona para poder trabajarlo. ¿Quién quiere un cambio? O mejor, ¿Quién está dispuesto a cambiar?

Por: Martina Rua

Leer desde el medio original aqui
https://www-lanacion-com-ar.cdn.ampproject.org/c/s/www.lanacion.com.ar/economia/sin-titulo-nid2287138/amp

              Leer Más
Innovar en la discusion
Sol Vazquez

Innovación social: Innovar en la discusión de las horas trabajadas

“Existen problemas de productividad en Chile”, “los trabajadores están muy sobrepasados” y cuántas razones más que se esgrimen hoy en día para justificar la discusión acerca de las horas trabajadas.

No se asusten. No voy a politizar. De hecho, no inválido ninguna de ellas. Para mi, todas pueden ser válidas o ninguna. Eso va a depender, como siempre, de quien y cómo lo mire, simplemente porque la realidad es diferente según el punto vista de cada uno.

Desde mi punto de vista el gran tema es el CÓMO abordamos estos planteamientos. ¿Sobre qué sustento? ¿Dónde están las pruebas que me indican hacia donde debo poner la mirada para resolver este problema?. Hasta ahora, no las tenemos, y cuando estén probablemente será sobre muchos supuestos.

Lo que generalmente vemos es una posible “idea” que toma valor, se posiciona y luego, según quien la observa, toma distintos tintes de verdad, necesidad, política y asi…. Se transforma en un punto de discusión. En materia política, se genera un debate sobre el deber ser de esa idea y de cómo nos afecta a cada uno, algunos buscando justificarla y otros botarla. Pero hay otro camino a mi entender y es el de hacer un plan de acción para llegar a trabajar menos, y no un “dictamen” que pasa por encima no sólo supuestos sino también realidades que aún no podemos medir.

¿Por qué el país debe jugársela y arriesgar oportunidades?

Con un plan de acción en mano, perfectamente podríamos definir qué se necesita para trabajar menos, qué hitos o requerimientos se deben cumplir a nivel país para ir avanzando, poner metas progresivas que lleven a ejecutar el plan de reducción de horas en un plazo razonable (y siempre que se vayan cumpliendo las metas propuestas) y con eso dejar de relativizar el problema con soluciones reales y tangibles así como un entendimiento común de los logros que necesitamos. Con esto podríamos, además, reducir enormemente las discusiones ya que el proceso se iría validando solo  y podríamos sacar más iniciativas en menos tiempo.

En definitiva, estoy hablando de seguir los métodos que se siguen para innovar en cualquier organización.  ¿Qué tal si al plan de acción le agregamos un prototipo, es decir, probamos la idea en un ambiente reducido y la validamos luego de un tiempo determinado de evaluación de resultados?.  Podríamos aplicar metodologías Ágiles… definir algo similar a un Sprint (objetivos, por ejemplo, para el primer año) , etc. Si  sale bien, bajamos dos horas, en dos Sprints habremos bajado 4, y así sucesivamente….

 

¿Por qué debemos esperar  tanto a que se regulen ciertos temas y depender de que todos se pongan de acuerdo para avanzar?

Quizá debemos cambiar la forma de legislar este tipo de proyectos e innovar. Tratarlos como un proceso Ágil que nos ayude a tener resultados concretos, entendidos por todos y que le permitan al país ir moviéndose de acuerdo a su real avance y no a empujar ideas particulares que siempre van depender de quien y como las justifica.

Creo que esto le falta a Chile, innovar en cómo se hacen las cosas, en cómo se toman las decisiones, en cómo hacemos un mejor País con bases sólidas donde todos aportamos, construimos, probamos y no dependemos de decisiones políticas que se mueven sólo por conveniencias puntuales.

 

Por Marcelo Blechman

Socio y Director de Olivia Chile

              Leer Más
industria farmacêutica
Susana Fuentes

La carrera por la transformación en la industria farmacéutica

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

              Leer Más
VAR
admin

El VAR y la tecnología aplicada al futbol

Si algo nos ha dejado esta Copa América es un nuevo protagonista en el espectáculo, el Video arbitraje.
En términos “populares”, el VAR, llegó para ser el garante tecnológico de la justicia y trasparencia en el futbol, en un marco donde las instituciones han sido envueltas en diversas polémicas extra futbolísticas.
Desde Argentina el efecto VAR ha sido el principal detonante de polémicas por su uso u omisión. En nuestros tradicionales cafés, charlas de amigos y en la televisión aún se escuchan frases “A Messi lo expulsaron en un acto injusto”. “Hubo una sobre valoración en el penal de Chile”. “El penal que no nos dieron contra Brasil”. Las frases anteriores, son algunas de las que se escucharon en cada partido por las distintas selecciones que han pisado el césped (hasta Gabriel Jesús de Brasil se quejó en la final). El VAR en la Copa América ha despertado fantasmas contra la CONMEBOL, lejos de cumplir el objetivo de transparencia, a vuelto como un boomerang de sospechas de manipulación de la competencia. Entonces, ¿qué pasó? ¿El VAR es una mala herramienta? ¿Lo árbitros no están capacitados? ¿Hay algún criterio sobre los usos? ¿Cómo fue el resultado para los espectadores?
Esta situación nos permite hacer un paralelismo con la incorporación de tecnología dentro de las organizaciones. ¿Qué dimensiones deberíamos tener en cuenta a la hora del pensar nuestra estrategia de implementación? Hagamos un análisis sobre los impactos del VAR y factores que impactan en la experiencia del espectáculo que nos ha dejado en la copa América:
• Implementar una herramienta en un sistema de toma de decisión sólo agrega tecnología, no mejora la toma de decisión.
• La mano negra atrás del VAR: Si implementamos una herramienta y los procesos no son claros, genera dudas y pone en jaque a todo el sistema. Más allá de las polémicas, se ha visto una falta de criterio homogeneizado en el uso (y no uso) del VAR que puso en discusión su utilización y promueve los pensamientos de manipulación sobre los resultados. Esto,, dentro de las organizaciones, genera lugar a dudas y falta de credibilidad sobre el sistema que llega.
• Uso de la herramienta: Si implementamos una herramienta y no medimos el impacto en la cultura y capacidades organizacionales el efecto puede ser adverso. ¿Se encuentran los árbitros capacitados para el uso de la tecnología? ¿Qué comportamientos debería reforzar el nuevo modo de arbitrar? ¿Los jugadores comprenden el sistema? ¿Los comportamientos actuales son los que necesita esta implementación? Algunas preguntas para reflexionar.
• Errar es humano, no aceptarlo levanta rumores: La falta de comunicación y de respuesta tan solo da vida a fantasmas. En momentos iniciales de cualquier implementación responder a las inquietudes que surge de los usos y reforzar mensajes claves es crucial para la sustentabilidad. Cuando ante preguntas, quejas o replicas no hay respuestas desde la organización, tan sólo potenciamos los comentarios negativos hasta su máxima expresión. Miremos la última declaración de Messi.
• La experiencia para el consumidor: Si no se evalúa el impacto en la experiencia del servicio la misma puede decaer y afectar negativamente. Un efecto directo de la implementación del VAR son los minutos en los que el juego se corta y los espectadores quedan a la espera de las definiciones en “silencio de radio”, sin saber ni poder ver lo que esta sucediendo. Más de algún impaciente, ya empieza a hablar sobre la improductividad de este nuevo sistema. No vaya a ser que por la bandera de la transparencia el futbol se transforme en algo aburrido para el espectador. Nunca podemos sacar de nuestro foco a nuestro cliente (interno o externo) a la hora de llevar adelante este tipo de proyectos.
Las organizaciones son sistemas complejos. Implementar un sistema es tan solo el primer paso para una transformación vía tecnología. Al momento inicial de su despliegue, tenemos que analizar cuáles son los impactos en otras dimensiones organizacionales como la cultura, capacidades, la experiencia de nuestros clientes, nuestra estrategia de negocios y procesos. El riesgo de implementar un cambio sin esta visión global de la organización puede generar un efecto VAR como en la Copa América: mucho potencial, pero con resultados no tan satisfactorios.

Por Guido Olomudzski , Gerente de Olivia

              Leer Más
Las enseñanzas de Andrés
Susana Fuentes

Las enseñanzas de Andrés

Experiencia de cliente

Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.

Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.

La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….

Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.

1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?

2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?

3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?

4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?

5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?

6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?

Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia

              Leer Más
Organizaciones exponenciales | Olivia
admin

@rdn. Organizaciones exponenciales

Gabriel Weinstein, uno de los expositores de Future Trends, evento organizado por PTF, habló acerca de las organizaciones exponenciales, sobre su impacto en las industrias y la clave para llegar a ser una de ellas, entendiendo los cambios de paradigmas sociales y el nacimiento de nuevas necesidades.

En una entrevista que dio para Resumen de Noticias, Gabriel Weinstein, embajador de Singularity University en Argentina y Socio Director de Innovación en Olivia, habló sobre las organizaciones exponenciales y la importancia de la experimentación para llegar a marcar la diferencia.

“Son empresas que pueden tener impacto diez veces más que cualquier competencia”, manifestó Weinstein, al referirse sobre las organizaciones exponenciales.

De acuerdo a su explicación, no existe receta mágica para llegar a ser una, sin embargo la clave es entender el “cambio de paradigmas” en la sociedad, y por ende tiene “otras necesidades” que deben ser satisfechas de la mejor manera.

“Cuando alguien encuentra una necesidad que puede ser satisfecha de una forma más eficiente y mucho más cerca de las necesidades de hoy todo se vuelve distinto”, detalló el expositor.

Resaltó que se puede llegar a ella, también, “a través de un propósito alineado con esta era que conecte al talento, que quiero que trabaje en mi compañía y a mis clientes también”, señaló.

Por otra parte, indicó que muchas de estas empresas exponenciales, por ejemplo, se manejan 100% de forma digital. No obstante, y debido a que seguimos en una etapa de transición, la parte analógica en complemento con lo digital, sigue siendo necesaria, por ende ambas cosas deben ir de la mano.

Por último manifestó que no existe una fórmula de éxito, pero si uno deja de hacer siempre lo mismo y “experimenta con cosas nuevas”, va a haber una diferencia.

“La experimentación es el factor de todo esto, tenes mucha gente creativa en tu compañía, la pregunta es cuánto lo dejas ser y cuánto le permitís crear” indicó Weinstein.

“Empresas como Nokia o Kodak, son empresas que nadie dudaba de su liderazgo en el mercado pero desaparecieron porque no lo vieron venir, porque entendieron que el mundo iba para allá cuando en realidad iba para el otro lado”, finalizó el experto.

Acerca de Gabriel Weinstein

Considerado uno de los argentinos más inspiradores, creativos y talentosos, Socio y Director de innovación de Olivia. Una empresa dedicada a la transformación de empresas y sus procesos para que logren resolver nuevos desafíos de su entorno de negocios.

Fue seleccionado junto a 80 profesionales para vivir 3 meses en la NASA y participar de la edición 2014 de GSP de Singularity University, considerada uno de los epicentros de innovación más importantes del mundo, dedicada a utilizar tecnologías exponenciales para resolver los grandes desafíos de la humanidad.

FUENTE: RDN Paraguay

              Leer Más
SOS tecnología no salvará al retail
admin

La tecnología no salvará al retail

Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del Retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.
Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.

Pero sin importar el país o el continente, la primer creencia de las organizaciones es que creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho mas allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.

En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.

En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y cansador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.

La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?

Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una heladera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.

Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quien está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. Es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el status quo y sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.

No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella.
Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.

Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.

Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

              Leer Más
@La Nación "Quiénes son los responsables de innovar en las compañías"
admin

@La Nación Responsables de innovar

Transcripción de nota de la Nación donde revela datos de investigación de Olivia y entrevista a expertos, entre ellos a Ariel Lipschutz, de nuestra consultora.

Según un relevamiento, más del 70% de las empresas afirma que es importante llevar adelante esta práctica, pero solo la mitad le asigna presupuesto; quiénes se toman en serio el desafío
Era martes al mediodía y Magali prefirió comer liviano. Le pidió al encargado del comedor de 3M, la empresa estadounidense, un yogur. No está a dieta, simplemente tenía un «gate review», es decir, un encuentro con el comité evaluador de nuevas ideas y quería estar bien despierta. Los martes a la tarde se reúnen ingenieros, licenciados en química y administradores de empresas, entre otros, para analizar ideas locales en diversos estadios de evolución que pueden -o no- convertirse en nuevos negocios.

«Apoyamos a los locos y volados que traen ideas, pero les exigimos que sean absolutamente disciplinados para explicar cómo esa idea se convertirá en un proceso y tendrá sentido para el negocio», explica Magali Wolfsdorf, Technical & Quality Manager en 3M Argentina y Uruguay.

Para que una «idea» pase a ser un producto en 3M, debe atravesar 7 fases. «En cada una vuelve a ser revisada por un comité evaluador, integrado por gente de Manufactura, Desarrollo, Negocios, Finanzas, etcéter, que analiza si la idea -o el proyecto- es suficientemente bueno para avanzar a la siguiente etapa», cuenta la licenciada en Química.

En la firma defienden la frase «las ideas no se matan», pero la validan con la regla 3 x 2: «Tripliquemos la cantidad de ideas para duplicar la cantidad de facturación», revela.
En los últimos años, los términos innovación y disrupción coparon el mundo de los negocios. «En muchos casos, ambas palabras están rodeadas de mucho marketing», admite Guido Chiappero, líder de Innovación y Estrategia en Auren Argentina.

Innovar no es solo tener la idea de hacer las cosas diferentes, «sino también pensar en el impacto que tendrá en todo el modelo esa nueva manera de hacer las cosas una vez implementada. Es poder visualizar la viabilidad de la idea en términos de inversión, costos y retorno, tanto los directos como los intangibles», dice Chiappero.

Según un relevamiento de la firma Olivia, el 72 por ciento considera que se esfuerza por desarrollar una cultura proinnovación, pero solo el 51 por ciento de las empresas dice asignarle presupuesto.

El 23% declara contar con indicadores de innovación, asociados a la mejora continua de los procesos y el 28% cuenta con un área de gestión de la innovación en la organización.
El 72% de la muestra dijo que no tiene un área para ocuparse de estos temas y el 62% afirmó que no prevé implementarla en los próximos 2 años. «En muchos casos, la negativa se asocia al desconocimiento del perfil y alcance que debiera tener la nueva área y a la carencia de presupuesto disponible para hacerlo», afirma Ariel Lipschutz, gerente comercial de Innovación de la consultora.

Detrás del cambio

Pero, ¿quiénes son los que se ocupan de innovar en las organizaciones o los que, al menos, supervisan que la innovación tenga su lugar? «Quienes innovan son las organizaciones, no las áreas de innovación. Es un tema que tiene que estar en su cultura, en el conjunto de cosas en las que sus miembros creen y a las que le dan valor», señala Juan Echagüe, director de Investigación y Desarrollo de la consultora Practia.

El responsable del área de innovación «no es la persona al que se le ocurren las ideas, ni tampoco es aquel que realza el valor a partir de ellas», dice Echagüe. «Es, más bien, una persona con la que se puede hablar de ideas y acciones, o mejor aún, alguien con el que vale la pena hablar y trabajar, alguien que suma a armar lo que se necesita para que las ideas compartidas se transformen en realidades valiosas».
«Pocas áreas de innovación funcionan como deberían. No porque no sean buenas o interesantes las personas a cargo, sino porque la innovación debe hacerse desde todas las áreas», sentencia Lucio Margulis, CEO de Juego Serio, experto en la metodología Lego Serious Play.
«Muchas veces designan a un responsable, pero luego no le dan los recursos. O le encomiendan el tema a gente que ya tiene otras responsabilidades y que debe ocuparse de eso, luego de sus 8 horas de trabajo. O, en otros casos, asignan personas, generan espacio, le dan un proyecto, pero cuando traen una idea, no se les aprueba porque no hay un interés verdadero, sino solo de parecer innovador», dice Margulis.

Armar una oficina con un cartel que diga Gerencia de Innovación «puede ser importante si es un instrumento para afianzar un conjunto de prácticas, con el apoyo de la dirección y una forma adecuada de mirar sus resultados. También puede ser un desastre si está pensado como el lugar donde mágicamente va a ocurrir la innovación», agrega Echagüe.

Hay muchas maneras de innovar y cada empresa adapta ese verbo a sus posibilidades reales. Por ende, la formación, responsabilidades y capacidades es de quien ocupa esa oficina, también. 3M tiene 30 personas repartidas en todo el mundo, encargadas de la innovación. «Son muy creativas y diferentes y ven el problema de los clientes de distintos ángulos», dice Wolfsdorf.

En los ambientes donde la principal tarea del área es construir redes, sostenerlas e impulsarlas para generar innovaciones, hay que pensar en perfiles de distintos mundos: negocios, tecnología, ciencias y prácticas de gestión, enumera el hombre de Practia.
A su entender, ayuda mucho tener experiencia en al menos dos de los mundos. «Son buenos candidatos los científicos con experiencia en gestión, gente de negocios con conocimientos del funcionamiento de la ciencia, etc. Esos perfiles híbridos pueden mostrar como credenciales su experiencia en colaborar en distintos mundos».

Debe, además, tener capacidad de escucha, flexibilidad para percibir, aceptar y acompañar la evolución que tienen las ideas y los artefactos cuando circulan en las redes, y capacidad de trabajar en la incertidumbre.

En muchos casos son ingenieros , licenciados en química, sociólogos, pero en otros son personas cercanas al mundo del marketing.
En Unilever, la directora de Desarrollo e Innovación es, desde 1998, Verónica Caballero. Es licenciada en química y uno de sus ejes de trabajo es promover innovaciones en fórmulas y envases para reducir el impacto de los productos en el ambiente, y acompañar al consumidor en un uso más responsable de los productos.

En el mundo, las empresas designan el 70% del presupuesto a la innovación de tipo incremental -la que busca mejorar un proceso-, un 20% al desarrollo de nuevas plataformas de productos, y solo un 10 % a la innovación disruptiva, aquella que irrumpe con algo que nunca antes se vio, lo realmente diferente.

«No podés jugarte todo a lo disruptivo porque es peligroso por el riesgo que implica», aclara Sebastián Inchauspe, profesor del IAE Business School y asesor de Money on Chain.

«Para que una organización pueda dedicarse a la innovación disruptiva debe darle a su líder soporte y libertad por fuera de la estructura y cultura actual. Pero, ante todo, hay que evaluar si organización está predispuesta para la innovación.

«Hay organizaciones más tradicionales donde la innovación hay que tratarla desde el borde de la empresa, o incluso separarla ligeramente de ella», sostiene Inchauspe. Otras, son más abiertas, y el área actúa con proyectos chicos, de alto impacto, que hacen que la rueda de la innovación «empiece a girar».

Eso sí, recomienda: «Jamás mediría un proyecto innovador con las mismas métricas que cualquier otro proyecto dentro del modelo actual de la compañía. No es nada certero, y muchas veces termina siendo la ruina de las iniciativas innovadoras, que surgen y se apagan rápido por no estar dentro de los estándares del modelo actual».
Por: Silvina Scheiner

 

Fuente: La Nacion

Nota original ver aquí:

https://www.lanacion.com.ar/2200517-quienes-son-los-responsablesde-innovar-en-las-companias

              Leer Más
Gabriel Weinstein | Olivia
Susana Fuentes

@Revista Mercado «Con la Innovación centrada en el cliente»

Nota escrita por @Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia para Edición de Revista Mercado centrada en Innovación. Parte de nota de tapa centrada en estudio conjunto Olivia & Mercado.

“Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”. Esta frase, del inversor ángel David Rose, se refiere a que las grandes organizaciones del pasado fueron diseñadas especialmente para ser robustas, escalables y rentables, ya que esos eran los atributos que se requerían en el siglo pasado. Sin embargo, el mundo ya no es el mismo, y no por que estemos en la era más innovadora de la historia, sino porque estamos en un momento en el que la velocidad de los cambios tiene una aceleración sin precedentes. Los desafíos de hoy nos piden a gritos que pensemos empresas diferentes, organizaciones que puedan ser ágiles, adaptables y flexibles para lograr sobrevivir en un mundo de similares características.

En este contexto, el gran desafío lo tienen aquellas organizaciones que en el siglo pasado alcanzaron el éxito con las que hoy son ya viejas recetas. Entonces cabe preguntarse ¿cómo hacer para dejar de lado las fórmulas que alguna vez funcionaron pero que están dejando de hacerlo en un mundo con nuevos paradigmas y comportamientos? ¿cómo comprender que lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará al próximo estadío? ¿cómo desaprender experiencias exitosas, olvidarse de procesos que fueron eficientes, abandonar estilos de liderazgo que funcionaron para volver a aprender mientras la máquina sigue andando?.

Claro que hay muchas estrategias para lograrlo, pero no todas son para todos ni existe alguna infalible. Lo que no deja dudas, es que tenemos que acercarnos a algunas prácticas, metodologías y modelos de los cuales hoy se habla mucho: innovación, client centricity, agilidad, transformación digital, etc.

El primer concepto que me gustaría tomar (y del cual se van a empezar a desprender los demás) es el de client centricity, o el de poner al cliente (o usuario, consumidor, paciente, etc.) en el centro, una idea que tiene mucho sentido, siempre y cuando encuentre un alineamiento que va desde el top management hasta el front-line y viceversa. Ese alineamiento deberá necesariamente tener una visión de client-first, la cual permite que la compañía mire el mundo a través de los ojos de sus clientes y traccione a partir de allí. A este tipo de empresas se la llama outside-in.

En Argentina el 43% de las empresas que han respondido la encuesta publicada en esta edición de la revista Mercado declaran que ya son client centric. Se trata de un número muy alto que nos muestra como un mercado en un estadío superior de evolución. Sin embargo, según mi visión y experiencia personal, esta respuesta responde más a una concepción errónea sobre lo que ser “client centric” implica.

Muchas empresas creen que conocen en profundidad a sus clientes, que saben quiénes son y qué quieren, pero una gran mayoría sigue pensando con un mindset tradicional, que deja de lado ciertas habilidades necesarias para lograr un verdadero conocimiento de él. No alcanza con hacer mapas de empatía y client journeys, también deben tener la capacidad de resolver problemas, de generar empoderamiento y autonomía en los colaboradores, de lograr una colaboración cross áreas, de tener reacciones ágiles, foco en la experiencia, aprendizaje continuo, visión periférica y madurez para innovar.

En síntesis, ser client centric implica mucho más de lo que a priori parece. Vamos a la profundización de algunos de los puntos mencionados para comprenderlos un poco más.

El primero de ellos es la agilidad, atributo clave para lograr generar valor en el cliente satisfaciendo sus necesidades actuales y las futuras que podamos predecir.
Esta característica también implica un cambio profundo en las organizaciones, en búsqueda de generar células de trabajo interdisciplinarias que utilicen metodologías como scrum, agile at scale, lean o safe (o una combinación de ellas) y que logren “latir” a un ritmo sincronizado para adaptarse a la velocidad y realidad del mercado, comprendiendo los sueños, miedos y deseos de sus clientes al desarrollar una profunda empatía.

La gran mayoría de las empresas que buscan agilidad hoy en día, han logrado generar equipos encapsulados con una alta eficiencia pero les cuesta romper con los compartimentos estancos del siglo pasado, intentando alcanzar sus objetivos como área pero sin colaborar con el resto de ellas, perdiendo el sentido de propósito organizacional, desaprovechando el talento existente al evitar que se trabaje de manera conjunta con otros talentos complementarios que se encuentran fuera del ámbito de control y en consecuencia subiendo los tiempos de respuesta y resolución de desafíos de negocio de forma considerable.

El segundo concepto sobre el que me gustaría profundizar es el de innovación, un tema que está muy de moda hoy en día, pero en donde encontramos una alta diversidad de definiciones y una gran polaridad respecto a su relevancia, ya que aquellas empresas que más apuestan a la innovación, más satisfechos se encuentran con sus inversiones en esa línea, más proyectos exitosos han generado y más se esfuerzan por continuar siendo innovadores. Sin embargo, aquellas empresas con una madurez baja o nula respecto a la innovación son quienes menos se esfuerzan por madurar, considerando tal vez, que la innovación no es el camino.

En un mundo tan cambiante como el que describimos inicialmente, en el cual ya no competimos con las organizaciones que conocemos, sino que lo hacemos con jugadores que juegan en industrias adyacentes y con emprendedores que ni siquiera sabemos que existen, podemos decir que tenemos tres alternativas: disrumpir, desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir una disrupción y dejar que suceda y disfrutar mientras dure.

La buena noticia para los que no eligen el camino de la perdición es que no deben elegir entre la opción 1 y 2, ya que las habilidades a desarrollar y las características organizacionales y culturales son similares en ambos casos.

Por el otro lado, aquellos que creen que su negocio perdurará para siempre, que su vaca lechera siempre existirá y que su industria jamás será disrumpida no hay buenas noticias. Tarde o temprano ocurrirá y lo mejor que pueden hacer es comenzar a explorar alternativas mientras la vaca siga dando leche.

Si indagamos un poco más en aquellos casos en que deciden tomar el camino de la innovación, debemos preguntarnos cuán serios son sus esfuerzos y los fundamentos con los cuales deciden tomar una estrategia o la otra.
Existen muchísimas características necesarias para considerar a una organización más o menos innovadora y definir su nivel de madurez: colaboración, autonomía, experimentación, comodidad con la incertidumbre (punto que menos caracteriza a las empresas en argentina según la encuesta, transparencia, conocimiento de lo que ocurre puertas afuera, utilización de metodologías, etc.).

Para hacerlo más sencillo, tomaré únicamente seis conceptos clave que son: talento, indicadores de innovación, nivel de apertura, presupuesto asignado, modelos de negocios, gestión de la innovación.

Si bien para innovar es necesario contar con equipos diversos y heterogéneos en donde cada miembro aporte una mirada distinta y complementaria a la de los demás, es importante que las células de trabajo sean diseñadas de forma consciente a través de un proceso de reclutamiento (interno y externo) especialmente diseñado para contar con el talento adecuado. Lamentablemente sólo el 15% de las empresas considera al talento innovador una prioridad, pero vemos un comportamiento en el cual mientras más madura se encuentra la organización respecto a la innovación, más importancia le da al tema.

Cuando hablamos de indicadores para evaluar el estado actual de una iniciativa, un equipo, un área, un proyecto y demás respecto al deseado o planificado, lo primero que se nos viene a la cabeza es KPI, pero cuando hablamos de innovación debemos reconsiderar este concepto ya que si medimos a la iniciativas de innovación – las cuales están naciendo a partir de una experimentación de algo que la organización probablemente tenga poca o nula experiencia – de la misma forma que medimos a los proyectos que vienen funcionando hace años, probablemente ninguna iniciativa de innovación logrará ver la luz jamás. Hasta me animo a decir que en etapas muy incipientes es preferible no medir antes que usar la misma vara.

Sin embargo, si la organización se toma la innovación de forma seria es recomendable utilizar OKRs (Objectives and Key Results) para medir tal como lo hace Google o Linkedin. Y en el mejor de los casos podemos optar por indicadores ágiles como los Pirate Metrics (el origen del nombre se debe a las iniciales de sus 5 métricas que unidas forman AARRR – por Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral).

Para continuar con el análisis de la madurez de una organización respecto a la innovación debemos comprender el nivel de apertura que poseen a la hora de generar nuevas iniciativas y, por ende, cuanto aprovechan o le exigen a sus socios estratégicos.
Para lograr convertirse en una compañía innovadora, es necesario dejar de considerarse el centro y empezar a mirar hacia afuera, comprendiendo que ocurre en su industria, en rubros aledaños, con los avances de la tecnología y con el comportamiento de la sociedad.
Tomando esto en cuenta, se vuelve de gran relevancia exigirles a los externos que colaboran en cualquier eslabón de la cadena de valor que se encuentren alineados respecto a la búsqueda de la innovación, a la agilidad, a las metodologías y a la nueva estrategia de encarar los desafíos que enfrentamos.
Hoy podemos decir que 4 de cada 10 empresas innovan puertas adentro sin considerar ningún otro actor que pueda potenciarlos o echar por la borda drásticamente sus esfuerzos por innovar. Este es el caso de quienes se encuentran en un nivel de madurez que tiene a ser bajo o nulo.
Afortunadamente el 50% de las empresas que opera con sus proveedores, consultores o empresas de tecnología apoyan los mencionados esfuerzos.

A la hora de hacer este tipo de análisis no podemos dejar afuera la forma en que se asigna el presupuesto. Podemos decir que mientras más segura se sienta la compañía de que los esfuerzos en innovación están bien encaminados, más libertad presupuestaría existirá, es por eso que hemos visto que en aquellos casos en los que la innovación se encuentra más alineada con los planes estratégicos de la organización, mejores perspectivas se dan respecto a la forma de manejar el presupuesto.
En aquellos casos en donde la madurez respecto a la innovación es baja o nula, se asignará el presupuesto sólo a los proyectos considerados especiales o se le reasignará una partida de algún área de la organización de forma excepcional.

Uno de los conceptos que vale mencionar es el de las organizaciones ambidiestras, ya que son aquellas que logran de forma eficiente combinar la capacidad de explotar los negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de forma simultánea e integrada, algo difícil de lograr dado que las habilidades requeridas en cada caso son muy diferentes.
¿Pero por qué traigo este tema a colación? Porque una de las características que tienen este tipo de organizaciones es la de comprender que no toda su oferta debe tener el mismo modelo de negocio, sino que desarrollan la capacidad de diseñar diferentes modelos para su diversidad de productos y servicios en base a su conveniencia y lograr que estos convivan en armonía.

Por último, e intencionalmente dejado para el final, debo hablar de la forma en que se gestiona la innovación en las organizaciones… si es que se gestiona. Hoy en día hay una serie de prácticas habituales a la hora de pensar la innovación dentro de una organización, algunas de las cuales funcionan mejor que otras, pero siempre dependiendo el objetivo buscado, el tamaño de la compañía, la industria, su cultura y demás.

El primer criterio a tener en cuenta es si innovamos adentro, lo hacemos afuera o con una combinación de ambas. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y todas ellas son válidas.
Otro de los puntos a evaluar es lo que ocurre cuando una buena idea tiene buenas perspectivas de convertirse en una innovación real ¿Quién la lleva adelante? La misma compañía, un área existente en particular, un equipo nuevo, creamos una nueva empresa que la haga realidad, lo hacemos en la frontera de la organización, con un líder de adentro, con alguien que traemos de afuera y todas las decisiones que se deben tomar en cada caso.

Si hablamos de un área en particular que tenga el governance de la innovación dentro de la compañía podemos encontrar principalmente dos alternativas: un área que innove o un área que gestione la innovación.

En el primero de los casos, se suelen elegir una serie de agentes de cambio y talentos identificados dentro de la organización en combinación con profesionales externos (especialmente el líder del área que es convocado especialmente porque estudió en alguna Universidad de Estados Unidos o Inglaterra) para crear un laboratorio en donde tengan libertad de vestirse como quieran, llegar en cualquier horario, utilizar muchos post-its en busca de generar ideas brillantes a través de metodologías como design thinking que puedan disrumpir el mercado. Esto suena muy bien, pero hay cientos de razones por las cuales este tipo de iniciativas tienen una altísima tasa de fracaso, pero ya hay mucho escrito sobre esto así que no profundizaré allí.

En el segundo de los casos, no se busca crear un área que innove, sino un área que se encargue de que la organización lo haga, sensibilizando, formando, recibiendo ideas de forma contínua, identificando agentes de cambio, generando metodología, comprendiendo de forma constante lo que pasa afuera, buscando alianzas, experimentando, comprendiendo al cliente, pero sobre todo haciendo que cada área, departamento o célula trabajen de forma colaborativa para lograr crear innovaciones cross aprovechando recursos y balanceando una matriz de innovación en pos de bajar el riesgo y subir la probabilidad de éxito y de alinearse con el negocio y la visión del top management respecto a su visión de futuro.

El 74% de las organizaciones que cuentan con un área que gestiona la innovación está satisfecho con esas inversiones, en cambio quienes no poseen un área que tenga ese governance evidencian una alta insatisfacción.
De hecho, hemos comprobado que mientras más madura es la organización respecto a la innovación y más esfuerzo hace por innovar, más satisfechos se encuentran. Es decir que realmente cuando se apuesta a este camino más redito se obtiene, pero cuando se apuesta a medias, nadie sale ganando.

Si hay algo que vale la pena destacar y no podemos dejar afuera es la relación entre la innovación y el P&L. Resulta que 3 de cada 4 empresas que cuentan con un área de Gestión de la innovación han logrado cumplir sus metas en términos de P&L ya sea en el último año, los últimos dos o los últimos 3. Sin embargo, sólo el 37% lo han logrado entre aquellas organizaciones que no cuentan con un área de estas características.

Hace algunos años atrás no me hubiese imaginado que hoy estaría cruzando el cumplimiento del P&L con la existencia (o no) de un área que gestione la innovación, sin embargo las ventajas que trae aparejado lograr una alta madurez en innovación la han convertido en la clave para determinar en el mediano plazo si sobreviviremos a un mundo en constante cambio o seremos víctima de una disrupción para la cual no tendremos respuesta que nos permita reaccionar a tiempo.

Para cerrar, me gustaría destacar un dato que llama poderosamente mi atención y para ello voy a citar a Peter Drucker con su famosa frase “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Resulta que al realizar esta encuesta nos encontramos con que a la hora de pensar en innovación las organizaciones se encuentran desarrollando iniciativas en una serie de direcciones como el lanzamiento de nuevos productos o la búsqueda de nuevos canales de comercialización, pero no le dan la relevancia que se merece la generación de una cultura que fomente la innovación.

Este es un síntoma peligroso si pensamos en que la innovación sólo tiene sentido si es sostenida en el tiempo, al fin y al cabo, no queremos adaptarnos a la ola de cambios que estamos viviendo, sino desarrollar las habilidades para adaptarnos a cualquier ola. Si no logramos generar una cultura que reconozca y motive ciertos comportamientos, alimente determinadas creencias y promueva marcados valores, habremos logrado, con suerte, generar algún que otro chispazo de ilusión y ninguna estrategia será efectiva en el largo plazo.

Para leer la versión original publicada en Revista Mercado ingresar a este link:
http://www.mercado.com.ar/notas/para-entender/8027832/con-la-innovacion-centrada-en-el-cliente

              Leer Más