Chispazos de innovacion vs ADN innovador
Sol Vazquez

Chispazos de innovación VS. ADN innovador

Durante los últimos años Colombia se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación organizacional en Latinoamérica. La aparición de exitosos emprendimientos como Rappi o Platzi y compañías consolidadas como Ecopetrol o Bancolombia, que han logrado transformarse digitalmente, marcan el rumbo para un mercado inquieto y desafiante.

Frente a este contexto, surge en las organizaciones colombianas una pregunta muy frecuente: ¿cómo logro transformarme e innovar sin dejar de lado la operación? “No puedo frenar la empresa para innovar en nuevos productos y/o servicios” nos dicen habitualmente nuestros clientes.

Esto se ha convertido casi en un dilema para los niveles de dirección. El dilema ha dejado de ser si innovar o no innovar, y ha pasado a ser: ¿cómo innovar?

Nos encontramos con múltiples formas y caminos que se han adoptado. Pero lo podemos resumir en 2 grandes patrones de comportamiento:

1. Quienes con sus equipos propios han realizado algunas acciones en pos de la innovación oganizacional. Por ejemplo, un hackathon, un taller de Design Thinking o un viaje inspiracional a un ecosistema de innovación internacional (Silicon Valley, Israel, Estonia, etc).

2. Quienes contratan un “gurú” para que, junto con algunas personas del equipo, innove para ellos. Estos, en muchos casos, trabajando de forma separada al resto de la organización, incluso en otras oficinas, con otros incentivos, otras modalidades de trabajo e incluso otra cultura muy diferente al del resto de los miles de colaboradores de la empresa.

Estas estrategias, que traen buenos beneficios iniciales y ayudan a sensibilizar sobre el tema, en el fondo esconden un gran riesgo en común: no son sustentables en el tiempo. Son chispazos de innovación pero que difícilmente llegan a prender la “llama de la innovación” en la compañía.

¿Qué hará la organización cuando ese líder especialista que trabaja con su equipo en otro edificio y bajo otras condiciones se vaya de la compañía? Y ¿qué hará la organización luego de realizar aquellos talleres de Design Thinking o el Hackathon? ¿Tiene un sistema organizacional que le de continuidad a las ideas que de allí surjan?

El plan de mitigación para este riesgo es desarrollar la innovación organizacional como parte del ADN cultural de la organización.

Esto implica que la capacidad de innovar y transformarse no dependa ni de un “gurú” ni de un equipo de especialista, sino que sea un proceso sistémico y una forma de trabajar en el día a día y tomar decisiones en los distintos equipos.

¿Cómo se puede lograr desarrollar un ADN innovador?

Repasemos algunas claves prácticas:

1. Tener una estrategia de innovación organizacional clara en dónde se defina qué desafíos busca resolver, sobre qué se quiere innovar y en qué plazos (buen balance entre corto y largo) y que de su diseño formen parte representantes de las distintas áreas y direcciones de la organización (no de un equipo único).

2. Trabajar sobre los elementos de la cultura organizacional: un propósito alineado, valores y comportamientos que den soporte a esto. Por ejemplo, no castigar el error,

Revisar el modelo de innovación organizacional con el cual reconocemos los logros de las personas, no juzgar ninguna idea inicial, etc).

3. Desarrollar la arquitectura y estructura de la organización para que acompañe este proceso: ¿tienen procesos simples o son muy complejos? ¿hay empoderamiento en la toma de decisiones? ¿tienen la infraestructura y tecnología adecuada?. Y por último (pero no menos importante), ¿con qué métricas voy a medirlo?

La clave fundamental está en tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en un proceso tanto Top-Down como Bottom-Up (o aún mejor si es multidireccional). Y animarse a romper con recetas que en el pasado nos dieron buenos resultados pero que no necesariamente nos sirven en este momento.

Para esto será necesario preguntarse ¿por qué? y ¿para qué?. Mucho más a menudo y desarrollar la tolerancia a la frustración, ya que al fin y al cabo, saber lo que es el innovar se trata de eso: equivocarse, aprender rápido, mejorar y volver a intentarlo.

Por Ariel Berinstein, Gerente de transformación en Olivia Colombia

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Beneficios del pensamiento en crecimiento
Susana Fuentes

@LA NACIÓN. Innovación «Los beneficios del pensamiento en crecimiento»

Transcripción de la nota completa del Diario La Nación. Por Martina Rua
Entrevistado Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA (WWW.OLIVIA-LA.COM)

Mariano trabaja hace cinco años en el sector de finanzas de una pyme y, luego de pedirlo por tres años, fue promovido a director del área. Lo primero que pensó fue: «El feedback que me dieron me sirvió», «pude adquirir las habilidades que necesitaba para lograrlo», «quiero que mi equipo crezca con mi ascenso». Luciana logró algo similar en un puesto de Recursos Humanos y su reacción fue «Por fin cortan con la injusticia», «Igual esto no cambia nada, acá va a ser todo igual pero con más responsabilidad», «Tengo siempre razón en lo que planteo y ellos nunca la ven».

Ante el mismo hecho ambos tuvieron pensamientos muy distintos. De entender el mindset psicológico que determina cómo reaccionamos las personas ante el cambio y cuáles son nuestras creencias sobre lo que nos pasa, se trata la investigación de más de 30 años de Carol Dweck, profesora y psicóloga de la Universidad de Stanford que acuñó los términos «fixed» y «growth mindset». «Esta dicotomía tiene que ver con la actitud que tomamos ante situaciones de cambio, cómo uno actúa en base a su modelo de pensamiento. Uno piensa en cómo mejorar o se queda como está, por eso son conceptos muy ligados a la innovación», describe Gabriel Weinstein, socio y director de la consultora Olivia, especializada en transformación digital.

Para poder innovar tenemos que cuestionarnos algunas decisiones para entender a qué creencia responden. «Un pensamiento fijo o de escasez ve a corto plazo y piensa que la información es poder y por la tanto no colabora. En el crecimiento de abundancia se ve en la información como una herramienta para ir más allá y entonces colaborar no es una amenaza», describe.

El Instituto de Neuroliderazgo identificó que aquellos jefes que tienen un pensamiento de crecimiento generan que sus equipos trabajen de manera más comprometida y autónoma.

¿Cuántas de nuestras creencias tienen una raíz irracional y cuáles son convenientes combatir para lograr un mayor desarrollo personal y social? Según el psicólogo Albert Elis, ante determinados acontecimientos se dan determinadas consecuencias solo por nuestras creencias, es decir que si las modificamos el resultado puede cambiar en base a eso. Estas creencias emergen ante un «acontecimiento activador». Por ejemplo, tengo una fuerte pelea con mi jefe, mi novio me dejó, no obtuve lo que esperaba con una compra. Cada uno de estos activadores despiertan pensamientos anclados en creencias (modos de crianza, educación, moral) y tienen consecuencias emocionales. Las creencias posibilitan o limitan y para ponerlas a prueba podemos accionar una serie de preguntas. ¿Dónde está la evidencia de que yo soy así? ¿Cómo me afecta esta forma de pensar?

Recuerdo que hace un tiempo cuando lo consulté al psicólogo Miguel Espeche sobre cómo nos afecta el síndrome del impostor (la creencia de no estar a la altura de las circunstancias) y como lidiar con él me contestó: «Cuando esos sentimientos de inadecuación aparecen es bueno focalizar en lo que realmente estamos haciendo y en los logros, más que en los sentimientos que nos genera ese hacer. Es posible que en la infancia esté la respuesta de ese sentimiento, pero son los hechos de hoy los que deberían guiarnos». Lo cierto es que a la hora de trabajar nos cruzamos con personas de ambos bandos y según explica Weinstein, hay que trabajar sobre el cambio en la cultura organizacional. «Las personas no le temen al cambio en sí, sino a lo que pueden perder. Poder trabajar con esa incertidumbre es una de las habilidades a desarrollar en una transformación».

Un buen punto de partida es identificar quiénes son los agentes de cambio dentro de los equipos. «Se suele dar que hay un 20% de facilitadores para el cambio, un 20% de bloqueadores y el otro 60% está en el medio. Los agentes de cambio son abanderados de este pensamiento de crecimiento que por contagio van generando el cambio cultural», explica el director de Olivia. ¿Se puede desarrollar? Lo que es innato funciona más fluidamente, pero como la creatividad, el pensamiento también se puede trabajar. «He visto muchos casos que han hecho un cambio radical, pero siempre deben estar atentos a sus reacciones porque sus creencias nunca se revierten a un 100%», completa. Preguntarse el por qué de lo que hacemos o sentimos siempre funciona para poder trabajarlo. ¿Quién quiere un cambio? O mejor, ¿Quién está dispuesto a cambiar?

Por: Martina Rua

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Innovar en la discusion
Sol Vazquez

Innovación social: Innovar en la discusión de las horas trabajadas

“Existen problemas de productividad en Chile”, “los trabajadores están muy sobrepasados” y cuántas razones más que se esgrimen hoy en día para justificar la discusión acerca de las horas trabajadas.

No se asusten. No voy a politizar. De hecho, no inválido ninguna de ellas. Para mi, todas pueden ser válidas o ninguna. Eso va a depender, como siempre, de quien y cómo lo mire, simplemente porque la realidad es diferente según el punto vista de cada uno.

Desde mi punto de vista el gran tema es el CÓMO abordamos estos planteamientos. ¿Sobre qué sustento? ¿Dónde están las pruebas que me indican hacia donde debo poner la mirada para resolver este problema?. Hasta ahora, no las tenemos, y cuando estén probablemente será sobre muchos supuestos.

Lo que generalmente vemos es una posible “idea” que toma valor, se posiciona y luego, según quien la observa, toma distintos tintes de verdad, necesidad, política y asi…. Se transforma en un punto de discusión. En materia política, se genera un debate sobre el deber ser de esa idea y de cómo nos afecta a cada uno, algunos buscando justificarla y otros botarla. Pero hay otro camino a mi entender y es el de hacer un plan de acción para llegar a trabajar menos, y no un “dictamen” que pasa por encima no sólo supuestos sino también realidades que aún no podemos medir.

¿Por qué el país debe jugársela y arriesgar oportunidades?

Con un plan de acción en mano, perfectamente podríamos definir qué se necesita para trabajar menos, qué hitos o requerimientos se deben cumplir a nivel país para ir avanzando, poner metas progresivas que lleven a ejecutar el plan de reducción de horas en un plazo razonable (y siempre que se vayan cumpliendo las metas propuestas) y con eso dejar de relativizar el problema con soluciones reales y tangibles así como un entendimiento común de los logros que necesitamos. Con esto podríamos, además, reducir enormemente las discusiones ya que el proceso se iría validando solo  y podríamos sacar más iniciativas en menos tiempo.

En definitiva, estoy hablando de seguir los métodos que se siguen para innovar en cualquier organización.  ¿Qué tal si al plan de acción le agregamos un prototipo, es decir, probamos la idea en un ambiente reducido y la validamos luego de un tiempo determinado de evaluación de resultados?.  Podríamos aplicar metodologías Ágiles… definir algo similar a un Sprint (objetivos, por ejemplo, para el primer año) , etc. Si  sale bien, bajamos dos horas, en dos Sprints habremos bajado 4, y así sucesivamente….

 

¿Por qué debemos esperar  tanto a que se regulen ciertos temas y depender de que todos se pongan de acuerdo para avanzar?

Quizá debemos cambiar la forma de legislar este tipo de proyectos e innovar. Tratarlos como un proceso Ágil que nos ayude a tener resultados concretos, entendidos por todos y que le permitan al país ir moviéndose de acuerdo a su real avance y no a empujar ideas particulares que siempre van depender de quien y como las justifica.

Creo que esto le falta a Chile, innovar en cómo se hacen las cosas, en cómo se toman las decisiones, en cómo hacemos un mejor País con bases sólidas donde todos aportamos, construimos, probamos y no dependemos de decisiones políticas que se mueven sólo por conveniencias puntuales.

 

Por Marcelo Blechman

Socio y Director de Olivia Chile

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industria farmacêutica
Susana Fuentes

La carrera por la transformación en la industria farmacéutica

¿A quién se le hubiese ocurrido 10 años atrás que lo que sea que estaba creando Satoshi Nakamoto terminaría cambiando una industria para siempre?

La industria financiera, con sus altos y bajos, se ha mantenido como una de las industrias mas rentables del mundo durante cientos de años. Enormes organizaciones, robustas y parcialmente predecibles, alcanzando ingresos envidiables por cualquier otra empresa.

Sin embargo, la creación de blockchain abrió una puerta que nunca más se cerraría, dándole al mundo la posibilidad de crear nuevas soluciones a viejos problemas. Y así, es que emprendedores con buenas ideas y las agallas para llevarlas adelante, comenzaron a emerger.

A partir del momento en que Bitcoin apareció en nuestras vidas, la industria financiera comenzó a tener el sentido de urgencia que nunca antes había tenido: algo estaba cambiando y el status quo corría peligro de ser drásticamente alterado.
Habitualmente, la ventana de tiempo que tienen los emprendedores para sacar ventaja por sobre las grandes empresas es directamente proporcional a la agilidad que tengan estas últimas de adaptarse, de crear nuevos modelos y de cambiar su mindset.
Hoy, 10 años después, podemos decir que probablemente todos los bancos del planeta están diseñando, o ya han comenzado, un proceso de transformación. Y en la mayoría de los casos, hacia un modelo digital. Esto quiere decir que mas allá de que algunas grandes ideas se terminaron convirtiendo en grandes emprendimientos, lo que realmente han logrado los emprendedores, fue generar una competencia feroz entre los grandes bancos por llegar primeros y mejor.

Cuando se da un cambio global de esta magnitud, no estamos hablando de un fenómeno aislado, sino que se parece mucho más a un cambio de era. Eso significa que la transformación digital no sólo afectará a una industria, sino que lo hará con todas (como lo hizo la electricidad o internet).
Y aunque algunos expertos no opinen igual, también le ha llegado el turno a la industria farmacéutica, una industria que tiene marcadas similitudes con la financiera, sobre todo por el tamaño de sus jugadores y por las altas regulaciones que las caracterizan.
De todas formas las empresas farmacéuticas ya establecidas corren con una marcada ventaja por sobre los bancos: considerando los extensos tiempos de desarrollo de nuevos productos, el elevado conocimiento específico con el que se debe contar y demás factores, hacen que sea altamente improbable que aparezca un emprendedor o un jugador de otra industria que pueda disrumpir el mercado “de la noche a la mañana”.

Y aquí es donde radica la razón principal por la cual estas empresas incumbentes no tienen ese sentido de urgencia que hoy sí tienen los bancos, dado que aparentemente tienen muy en claro con quien compiten, cuales son sus fortalezas, sus debilidades y hasta se encuentran al tanto de sus intenciones y planes.
A pesar de esta realidad, no se encuentran totalmente ajenas al hecho de que cualquiera de esos competidores puede cambiar las reglas de juego que están habituados a jugar, solo que será de forma más paulatina. No se trata de disrumpir o morir como se da en otros casos, se tratar de lograr ser número uno (creciendo de forma exponencial) o comenzar a ser testigos de la caída en su rentabilidad.

La transformación digital también ha llegado a la industria farmacéutica y la cosa empieza a acelerarse. Ya no es admisible que una organización no conozca a sus clientes, no trabaje sobre nuevos modelos de negocios o no logre moverse con la agilidad que este mundo exige.
Todos saben que quien llega primero, hará la diferencia. Sin embargo, algunos están corriendo y otros están recién comenzando a trotar. Todos son conscientes que tienen el capital para lograr esa transformación, pero no todos creen que es la mejor apuesta. Todos están acostumbrados a encarar proyectos de larga duración (obviamente… fabrican medicamentos), sin embargo, pocos logran concluir que una transformación digital es, en realidad, una transformación cultural.
De esos pocos, sólo algunos han comprendido que carecen de los conocimientos, herramientas, metodologías y talento necesarios para encarar un proceso de estas características, porque la tecnología, al fin y al cabo, es sólo uno de los medios para lograr la transformación, no un fin en si mismo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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VAR
Susana Fuentes

El VAR y la tecnología aplicada al futbol

Si algo nos ha dejado esta Copa América es un nuevo protagonista en el espectáculo, el Video arbitraje.

En términos “populares”, el VAR, llegó para ser el garante tecnológico de la justicia y trasparencia en el futbol, en un marco donde las instituciones han sido envueltas en diversas polémicas extra futbolísticas.

Desde Argentina el efecto VAR ha sido el principal detonante de polémicas por su uso u omisión. En nuestros tradicionales cafés, charlas de amigos y en la televisión aún se escuchan frases “A Messi lo expulsaron en un acto injusto”. “Hubo una sobre valoración en el penal de Chile”. “El penal que no nos dieron contra Brasil”. Las frases anteriores, son algunas de las que se escucharon en cada partido por las distintas selecciones que han pisado el césped (hasta Gabriel Jesús de Brasil se quejó en la final). El VAR en la Copa América ha despertado fantasmas contra la CONMEBOL, lejos de cumplir el objetivo de transparencia, a vuelto como un boomerang de sospechas de manipulación de la competencia. Entonces, ¿qué pasó? ¿El VAR es una mala herramienta? ¿Lo árbitros no están capacitados? ¿Hay algún criterio sobre los usos?

¿Cómo fue el resultado para los espectadores?

Esta situación nos permite hacer un paralelismo con la incorporación de tecnología dentro de las organizaciones. ¿Qué dimensiones deberíamos tener en cuenta a la hora del pensar nuestra estrategia de implementación? Hagamos un análisis sobre los impactos del VAR y factores que impactan en la experiencia del espectáculo que nos ha dejado en la copa América:

• Implementar una herramienta en un sistema de toma de decisión sólo agrega tecnología, no mejora la toma de decisión.

• La mano negra atrás del VAR: Si implementamos una herramienta y los procesos no son claros, genera dudas y pone en jaque a todo el sistema. Más allá de las polémicas, se ha visto una falta de criterio homogeneizado en el uso (y no uso) del VAR que puso en discusión su utilización y promueve los pensamientos de manipulación sobre los resultados. Esto,, dentro de las organizaciones, genera lugar a dudas y falta de credibilidad sobre el sistema que llega.

• Uso de la herramienta: Si implementamos una herramienta y no medimos el impacto en la cultura y capacidades organizacionales el efecto puede ser adverso. ¿Se encuentran los árbitros capacitados para el uso de la tecnología? ¿Qué comportamientos debería reforzar el nuevo modo de arbitrar? ¿Los jugadores comprenden el sistema? ¿Los comportamientos actuales son los que necesita esta implementación? Algunas preguntas para reflexionar.

• Errar es humano, no aceptarlo levanta rumores: La falta de comunicación y de respuesta tan solo da vida a fantasmas. En momentos iniciales de cualquier implementación responder a las inquietudes que surge de los usos y reforzar mensajes claves es crucial para la sustentabilidad. Cuando ante preguntas, quejas o replicas no hay respuestas desde la organización, tan sólo potenciamos los comentarios negativos hasta su máxima expresión. Miremos la última declaración de Messi.

• La experiencia para el consumidor: Si no se evalúa el impacto en la experiencia del servicio la misma puede decaer y afectar negativamente. Un efecto directo de la implementación del VAR son los minutos en los que el juego se corta y los espectadores quedan a la espera de las definiciones en “silencio de radio”, sin saber ni poder ver lo que esta sucediendo. Más de algún impaciente, ya empieza a hablar sobre la improductividad de este nuevo sistema. No vaya a ser que por la bandera de la transparencia el futbol se transforme en algo aburrido para el espectador. Nunca podemos sacar de nuestro foco a nuestro cliente (interno o externo) a la hora de llevar adelante este tipo de proyectos.
Las organizaciones son sistemas complejos. Implementar un sistema es tan solo el primer paso para una transformación vía tecnología.

Al momento inicial de su despliegue, tenemos que analizar cuáles son los impactos en otras dimensiones organizacionales como la cultura, capacidades, la experiencia de nuestros clientes, nuestra estrategia de negocios y procesos. El riesgo de implementar un cambio sin esta visión global de la organización puede generar un efecto VAR como en la Copa América: mucho potencial, pero con resultados no tan satisfactorios.

Por Guido Olomudzski , Gerente de Olivia

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Las enseñanzas de Andrés Olivia
Susana Fuentes

Las enseñanzas de Andrés

Experiencia de cliente

Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.

Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.

La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….

Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.

1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?

2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?

3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?

4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?

5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?

6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?

Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia

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Organizaciones exponenciales | Olivia
Susana Fuentes

@rdn. Organizaciones exponenciales

Gabriel Weinstein, uno de los expositores de Future Trends, evento organizado por PTF, habló acerca de las organizaciones exponenciales, sobre su impacto en las industrias y la clave para llegar a ser una de ellas, entendiendo los cambios de paradigmas sociales y el nacimiento de nuevas necesidades.

En una entrevista que dio para Resumen de Noticias, Gabriel Weinstein, embajador de Singularity University en Argentina y Socio Director de Innovación en Olivia, habló sobre las organizaciones exponenciales y la importancia de la experimentación para llegar a marcar la diferencia.

“Son empresas que pueden tener impacto diez veces más que cualquier competencia”, manifestó Weinstein, al referirse sobre las organizaciones exponenciales.

De acuerdo a su explicación, no existe receta mágica para llegar a ser una, sin embargo la clave es entender el “cambio de paradigmas” en la sociedad, y por ende tiene “otras necesidades” que deben ser satisfechas de la mejor manera.

“Cuando alguien encuentra una necesidad que puede ser satisfecha de una forma más eficiente y mucho más cerca de las necesidades de hoy todo se vuelve distinto”, detalló el expositor.

Resaltó que se puede llegar a ella, también, “a través de un propósito alineado con esta era que conecte al talento, que quiero que trabaje en mi compañía y a mis clientes también”, señaló.

Por otra parte, indicó que muchas de estas empresas exponenciales, por ejemplo, se manejan 100% de forma digital. No obstante, y debido a que seguimos en una etapa de transición, la parte analógica en complemento con lo digital, sigue siendo necesaria, por ende ambas cosas deben ir de la mano.

Por último manifestó que no existe una fórmula de éxito, pero si uno deja de hacer siempre lo mismo y “experimenta con cosas nuevas”, va a haber una diferencia.

“La experimentación es el factor de todo esto, tenes mucha gente creativa en tu compañía, la pregunta es cuánto lo dejas ser y cuánto le permitís crear” indicó Weinstein.

“Empresas como Nokia o Kodak, son empresas que nadie dudaba de su liderazgo en el mercado pero desaparecieron porque no lo vieron venir, porque entendieron que el mundo iba para allá cuando en realidad iba para el otro lado”, finalizó el experto.

Acerca de Gabriel Weinstein

Considerado uno de los argentinos más inspiradores, creativos y talentosos, Socio y Director de innovación de Olivia. Una empresa dedicada a la transformación de empresas y sus procesos para que logren resolver nuevos desafíos de su entorno de negocios.

Fue seleccionado junto a 80 profesionales para vivir 3 meses en la NASA y participar de la edición 2014 de GSP de Singularity University, considerada uno de los epicentros de innovación más importantes del mundo, dedicada a utilizar tecnologías exponenciales para resolver los grandes desafíos de la humanidad.

FUENTE: RDN Paraguay

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SOS tecnología no salvará al retail
Susana Fuentes

La tecnología no salvará al retail

Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del Retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.
Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.

Pero sin importar el país o el continente, la primer creencia de las organizaciones es que creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho mas allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.

En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.

En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y cansador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.

La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?

Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una heladera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.

Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quien está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. Es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el status quo y sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.

No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella.
Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.

Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.

Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

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@La Nación "Quiénes son los responsables de innovar en las compañías"
Susana Fuentes

@La Nación Responsables de innovar

Transcripción de nota de la Nación donde revela datos de investigación de Olivia y entrevista a expertos, entre ellos a Ariel Lipschutz, de nuestra consultora.

Según un relevamiento, más del 70% de las empresas afirma que es importante llevar adelante esta práctica, pero solo la mitad le asigna presupuesto; quiénes se toman en serio el desafío

Era martes al mediodía y Magali prefirió comer liviano. Le pidió al encargado del comedor de 3M, la empresa estadounidense, un yogur. No está a dieta, simplemente tenía un «gate review», es decir, un encuentro con el comité evaluador de nuevas ideas y quería estar bien despierta. Los martes a la tarde se reúnen ingenieros, licenciados en química y administradores de empresas, entre otros, para analizar ideas locales en diversos estadios de evolución que pueden -o no- convertirse en nuevos negocios.

«Apoyamos a los locos y volados que traen ideas, pero les exigimos que sean absolutamente disciplinados para explicar cómo esa idea se convertirá en un proceso y tendrá sentido para el negocio», explica Magali Wolfsdorf, Technical & Quality Manager en 3M Argentina y Uruguay.

Para que una «idea» pase a ser un producto en 3M, debe atravesar 7 fases. «En cada una vuelve a ser revisada por un comité evaluador, integrado por gente de Manufactura, Desarrollo, Negocios, Finanzas, etcéter, que analiza si la idea -o el proyecto- es suficientemente bueno para avanzar a la siguiente etapa», cuenta la licenciada en Química.

En la firma defienden la frase «las ideas no se matan», pero la validan con la regla 3 x 2: «Tripliquemos la cantidad de ideas para duplicar la cantidad de facturación», revela.

¿Que es la innovación disruptiva?

En los últimos años, los términos innovación y disrupción coparon el mundo de los negocios. «En muchos casos, ambas palabras están rodeadas de mucho marketing», admite Guido Chiappero, líder de Innovación y Estrategia en Auren Argentina.

Innovar no es solo tener la idea de hacer las cosas diferentes, «sino también pensar en el impacto que tendrá en todo el modelo esa nueva manera de hacer las cosas una vez implementada. Es poder visualizar la viabilidad de la idea en términos de inversión, costos y retorno, tanto los directos como los intangibles», dice Chiappero.

Según un relevamiento de la firma Olivia, el 72 por ciento considera que se esfuerza por desarrollar una cultura proinnovación, pero solo el 51 por ciento de las empresas dice asignarle presupuesto.

El 23% declara contar con indicadores de innovación, asociados a la mejora continua de los procesos y el 28% cuenta con un área de gestión de la innovación en la organización.

El 72% de la muestra dijo que no tiene un área para ocuparse de estos temas y el 62% afirmó que no prevé implementarla en los próximos 2 años. «En muchos casos, la negativa se asocia al desconocimiento del perfil y alcance que debiera tener la nueva área y a la carencia de presupuesto disponible para hacerlo», afirma Ariel Lipschutz, gerente comercial de Innovación de la consultora.

Detrás del cambio

Pero, ¿quiénes son los que se ocupan de innovar en las organizaciones o los que, al menos, supervisan que la innovación tenga su lugar? «Quienes innovan son las organizaciones, no las áreas de innovación. Es un tema que tiene que estar en su cultura, en el conjunto de cosas en las que sus miembros creen y a las que le dan valor», señala Juan Echagüe, director de Investigación y Desarrollo de la consultora Practia.

El responsable del área de innovación «no es la persona al que se le ocurren las ideas, ni tampoco es aquel que realza el valor a partir de ellas», dice Echagüe. «Es, más bien, una persona con la que se puede hablar de ideas y acciones, o mejor aún, alguien con el que vale la pena hablar y trabajar, alguien que suma a armar lo que se necesita para que las ideas compartidas se transformen en realidades valiosas».

«Pocas áreas de innovación funcionan como deberían. No porque no sean buenas o interesantes las personas a cargo, sino porque la innovación debe hacerse desde todas las áreas», sentencia Lucio Margulis, CEO de Juego Serio, experto en la metodología Lego Serious Play.
«Muchas veces designan a un responsable, pero luego no le dan los recursos. O le encomiendan el tema a gente que ya tiene otras responsabilidades y que debe ocuparse de eso, luego de sus 8 horas de trabajo. O, en otros casos, asignan personas, generan espacio, le dan un proyecto, pero cuando traen una idea, no se les aprueba porque no hay un interés verdadero, sino solo de parecer innovador», dice Margulis.

La gerencia de innovación

Armar una oficina con un cartel que diga Gerencia de Innovación «puede ser importante si es un instrumento para afianzar un conjunto de prácticas, con el apoyo de la dirección y una forma adecuada de mirar sus resultados. También puede ser un desastre si está pensado como el lugar donde mágicamente va a ocurrir la innovación», agrega Echagüe.

Hay muchas maneras de innovar y cada empresa adapta ese verbo a sus posibilidades reales. Por ende, la formación, responsabilidades y capacidades es de quien ocupa esa oficina, también. 3M tiene 30 personas repartidas en todo el mundo, encargadas de la innovación. «Son muy creativas y diferentes y ven el problema de los clientes de distintos ángulos», dice Wolfsdorf.

En los ambientes donde la principal tarea del área es construir redes, sostenerlas e impulsarlas para generar innovaciones, hay que pensar en perfiles de distintos mundos: negocios, tecnología, ciencias y prácticas de gestión, enumera el hombre de Practia.

A su entender, ayuda mucho tener experiencia en al menos dos de los mundos. «Son buenos candidatos los científicos con experiencia en gestión, gente de negocios con conocimientos del funcionamiento de la ciencia, etc. Esos perfiles híbridos pueden mostrar como credenciales su experiencia en colaborar en distintos mundos».

Debe, además, tener capacidad de escucha, flexibilidad para percibir, aceptar y acompañar la evolución que tienen las ideas y los artefactos cuando circulan en las redes, y capacidad de trabajar en la incertidumbre.

En muchos casos son ingenieros , licenciados en química, sociólogos, pero en otros son personas cercanas al mundo del marketing.
En Unilever, la directora de Desarrollo e Innovación es, desde 1998, Verónica Caballero. Es licenciada en química y uno de sus ejes de trabajo es promover innovaciones en fórmulas y envases para reducir el impacto de los productos en el ambiente, y acompañar al consumidor en un uso más responsable de los productos.

En el mundo, las empresas designan el 70% del presupuesto a la innovación de tipo incremental -la que busca mejorar un proceso-, un 20% al desarrollo de nuevas plataformas de productos, y solo un 10 % a la innovación disruptiva, aquella que irrumpe con algo que nunca antes se vio, lo realmente diferente.

«No podés jugarte todo a lo disruptivo porque es peligroso por el riesgo que implica», aclara Sebastián Inchauspe, profesor del IAE Business School y asesor de Money on Chain.

«Para que una organización pueda dedicarse a la innovación disruptiva debe darle a su líder soporte y libertad por fuera de la estructura y cultura actual. Pero, ante todo, hay que evaluar si organización está predispuesta para la innovación.

«Hay organizaciones más tradicionales donde la innovación hay que tratarla desde el borde de la empresa, o incluso separarla ligeramente de ella», sostiene Inchauspe. Otras, son más abiertas, y el área actúa con proyectos chicos, de alto impacto, que hacen que la rueda de la innovación «empiece a girar».

Eso sí, recomienda: «Jamás mediría un proyecto innovador con las mismas métricas que cualquier otro proyecto dentro del modelo actual de la compañía. No es nada certero, y muchas veces termina siendo la ruina de las iniciativas innovadoras, que surgen y se apagan rápido por no estar dentro de los estándares del modelo actual».
Por: Silvina Scheiner

Fuente: La Nacion

Nota original ver aquí:

https://www.lanacion.com.ar/2200517-quienes-son-los-responsablesde-innovar-en-las-companias

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Gabriel Weinstein | Olivia
Susana Fuentes

@Revista Mercado «Con la Innovación centrada en el cliente»

Nota escrita por @Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia para Edición de Revista Mercado centrada en Innovación. Parte de nota de tapa centrada en estudio conjunto Olivia & Mercado.

“Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”. Esta frase, del inversor ángel David Rose, se refiere a que las grandes organizaciones del pasado fueron diseñadas especialmente para ser robustas, escalables y rentables, ya que esos eran los atributos que se requerían en el siglo pasado. Sin embargo, el mundo ya no es el mismo, y no por que estemos en la era más innovadora de la historia, sino porque estamos en un momento en el que la velocidad de los cambios tiene una aceleración sin precedentes. Los desafíos de hoy nos piden a gritos que pensemos empresas diferentes, organizaciones que puedan ser ágiles, adaptables y flexibles para lograr sobrevivir en un mundo de similares características.

En este contexto, el gran desafío lo tienen aquellas organizaciones que en el siglo pasado alcanzaron el éxito con las que hoy son ya viejas recetas. Entonces cabe preguntarse ¿cómo hacer para dejar de lado las fórmulas que alguna vez funcionaron pero que están dejando de hacerlo en un mundo con nuevos paradigmas y comportamientos? ¿cómo comprender que lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará al próximo estadío? ¿cómo desaprender experiencias exitosas, olvidarse de procesos que fueron eficientes, abandonar estilos de liderazgo que funcionaron para volver a aprender mientras la máquina sigue andando?.

Claro que hay muchas estrategias para lograrlo, pero no todas son para todos ni existe alguna infalible. Lo que no deja dudas, es que tenemos que acercarnos a algunas prácticas, metodologías y modelos de los cuales hoy se habla mucho: innovación, client centricity, agilidad, transformación digital, etc.

El primer concepto que me gustaría tomar (y del cual se van a empezar a desprender los demás) es el de client centricity, o el de poner al cliente (o usuario, consumidor, paciente, etc.) en el centro, una idea que tiene mucho sentido, siempre y cuando encuentre un alineamiento que va desde el top management hasta el front-line y viceversa. Ese alineamiento deberá necesariamente tener una visión de client-first, la cual permite que la compañía mire el mundo a través de los ojos de sus clientes y traccione a partir de allí. A este tipo de empresas se la llama outside-in.

En Argentina el 43% de las empresas que han respondido la encuesta publicada en esta edición de la revista Mercado declaran que ya son client centric. Se trata de un número muy alto que nos muestra como un mercado en un estadío superior de evolución. Sin embargo, según mi visión y experiencia personal, esta respuesta responde más a una concepción errónea sobre lo que ser “client centric” implica.

Muchas empresas creen que conocen en profundidad a sus clientes, que saben quiénes son y qué quieren, pero una gran mayoría sigue pensando con un mindset tradicional, que deja de lado ciertas habilidades necesarias para lograr un verdadero conocimiento de él. No alcanza con hacer mapas de empatía y client journeys, también deben tener la capacidad de resolver problemas, de generar empoderamiento y autonomía en los colaboradores, de lograr una colaboración cross áreas, de tener reacciones ágiles, foco en la experiencia, aprendizaje continuo, visión periférica y madurez para innovar.

En síntesis, ser client centric implica mucho más de lo que a priori parece. Vamos a la profundización de algunos de los puntos mencionados para comprenderlos un poco más.

El primero de ellos es la agilidad, atributo clave para lograr generar valor en el cliente satisfaciendo sus necesidades actuales y las futuras que podamos predecir.
Esta característica también implica un cambio profundo en las organizaciones, en búsqueda de generar células de trabajo interdisciplinarias que utilicen metodologías como scrum, agile at scale, lean o safe (o una combinación de ellas) y que logren “latir” a un ritmo sincronizado para adaptarse a la velocidad y realidad del mercado, comprendiendo los sueños, miedos y deseos de sus clientes al desarrollar una profunda empatía.

La gran mayoría de las empresas que buscan agilidad hoy en día, han logrado generar equipos encapsulados con una alta eficiencia pero les cuesta romper con los compartimentos estancos del siglo pasado, intentando alcanzar sus objetivos como área pero sin colaborar con el resto de ellas, perdiendo el sentido de propósito organizacional, desaprovechando el talento existente al evitar que se trabaje de manera conjunta con otros talentos complementarios que se encuentran fuera del ámbito de control y en consecuencia subiendo los tiempos de respuesta y resolución de desafíos de negocio de forma considerable.

El segundo concepto sobre el que me gustaría profundizar es el de innovación, un tema que está muy de moda hoy en día, pero en donde encontramos una alta diversidad de definiciones y una gran polaridad respecto a su relevancia, ya que aquellas empresas que más apuestan a la innovación, más satisfechos se encuentran con sus inversiones en esa línea, más proyectos exitosos han generado y más se esfuerzan por continuar siendo innovadores. Sin embargo, aquellas empresas con una madurez baja o nula respecto a la innovación son quienes menos se esfuerzan por madurar, considerando tal vez, que la innovación no es el camino.

En un mundo tan cambiante como el que describimos inicialmente, en el cual ya no competimos con las organizaciones que conocemos, sino que lo hacemos con jugadores que juegan en industrias adyacentes y con emprendedores que ni siquiera sabemos que existen, podemos decir que tenemos tres alternativas: disrumpir, desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir una disrupción y dejar que suceda y disfrutar mientras dure.

La buena noticia para los que no eligen el camino de la perdición es que no deben elegir entre la opción 1 y 2, ya que las habilidades a desarrollar y las características organizacionales y culturales son similares en ambos casos.

Por el otro lado, aquellos que creen que su negocio perdurará para siempre, que su vaca lechera siempre existirá y que su industria jamás será disrumpida no hay buenas noticias. Tarde o temprano ocurrirá y lo mejor que pueden hacer es comenzar a explorar alternativas mientras la vaca siga dando leche.

Si indagamos un poco más en aquellos casos en que deciden tomar el camino de la innovación, debemos preguntarnos cuán serios son sus esfuerzos y los fundamentos con los cuales deciden tomar una estrategia o la otra.
Existen muchísimas características necesarias para considerar a una organización más o menos innovadora y definir su nivel de madurez: colaboración, autonomía, experimentación, comodidad con la incertidumbre (punto que menos caracteriza a las empresas en argentina según la encuesta, transparencia, conocimiento de lo que ocurre puertas afuera, utilización de metodologías, etc.).

Para hacerlo más sencillo, tomaré únicamente seis conceptos clave que son: talento, indicadores de innovación, nivel de apertura, presupuesto asignado, modelos de negocios, gestión de la innovación.

Si bien para innovar es necesario contar con equipos diversos y heterogéneos en donde cada miembro aporte una mirada distinta y complementaria a la de los demás, es importante que las células de trabajo sean diseñadas de forma consciente a través de un proceso de reclutamiento (interno y externo) especialmente diseñado para contar con el talento adecuado. Lamentablemente sólo el 15% de las empresas considera al talento innovador una prioridad, pero vemos un comportamiento en el cual mientras más madura se encuentra la organización respecto a la innovación, más importancia le da al tema.

Cuando hablamos de indicadores para evaluar el estado actual de una iniciativa, un equipo, un área, un proyecto y demás respecto al deseado o planificado, lo primero que se nos viene a la cabeza es KPI, pero cuando hablamos de innovación debemos reconsiderar este concepto ya que si medimos a la iniciativas de innovación – las cuales están naciendo a partir de una experimentación de algo que la organización probablemente tenga poca o nula experiencia – de la misma forma que medimos a los proyectos que vienen funcionando hace años, probablemente ninguna iniciativa de innovación logrará ver la luz jamás. Hasta me animo a decir que en etapas muy incipientes es preferible no medir antes que usar la misma vara.

Sin embargo, si la organización se toma la innovación de forma seria es recomendable utilizar OKRs (Objectives and Key Results) para medir tal como lo hace Google o Linkedin. Y en el mejor de los casos podemos optar por indicadores ágiles como los Pirate Metrics (el origen del nombre se debe a las iniciales de sus 5 métricas que unidas forman AARRR – por Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral).

Para continuar con el análisis de la madurez de una organización respecto a la innovación debemos comprender el nivel de apertura que poseen a la hora de generar nuevas iniciativas y, por ende, cuanto aprovechan o le exigen a sus socios estratégicos.
Para lograr convertirse en una compañía innovadora, es necesario dejar de considerarse el centro y empezar a mirar hacia afuera, comprendiendo que ocurre en su industria, en rubros aledaños, con los avances de la tecnología y con el comportamiento de la sociedad.
Tomando esto en cuenta, se vuelve de gran relevancia exigirles a los externos que colaboran en cualquier eslabón de la cadena de valor que se encuentren alineados respecto a la búsqueda de la innovación, a la agilidad, a las metodologías y a la nueva estrategia de encarar los desafíos que enfrentamos.
Hoy podemos decir que 4 de cada 10 empresas innovan puertas adentro sin considerar ningún otro actor que pueda potenciarlos o echar por la borda drásticamente sus esfuerzos por innovar. Este es el caso de quienes se encuentran en un nivel de madurez que tiene a ser bajo o nulo.
Afortunadamente el 50% de las empresas que opera con sus proveedores, consultores o empresas de tecnología apoyan los mencionados esfuerzos.

A la hora de hacer este tipo de análisis no podemos dejar afuera la forma en que se asigna el presupuesto. Podemos decir que mientras más segura se sienta la compañía de que los esfuerzos en innovación están bien encaminados, más libertad presupuestaría existirá, es por eso que hemos visto que en aquellos casos en los que la innovación se encuentra más alineada con los planes estratégicos de la organización, mejores perspectivas se dan respecto a la forma de manejar el presupuesto.
En aquellos casos en donde la madurez respecto a la innovación es baja o nula, se asignará el presupuesto sólo a los proyectos considerados especiales o se le reasignará una partida de algún área de la organización de forma excepcional.

Uno de los conceptos que vale mencionar es el de las organizaciones ambidiestras, ya que son aquellas que logran de forma eficiente combinar la capacidad de explotar los negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de forma simultánea e integrada, algo difícil de lograr dado que las habilidades requeridas en cada caso son muy diferentes.
¿Pero por qué traigo este tema a colación? Porque una de las características que tienen este tipo de organizaciones es la de comprender que no toda su oferta debe tener el mismo modelo de negocio, sino que desarrollan la capacidad de diseñar diferentes modelos para su diversidad de productos y servicios en base a su conveniencia y lograr que estos convivan en armonía.

Por último, e intencionalmente dejado para el final, debo hablar de la forma en que se gestiona la innovación en las organizaciones… si es que se gestiona. Hoy en día hay una serie de prácticas habituales a la hora de pensar la innovación dentro de una organización, algunas de las cuales funcionan mejor que otras, pero siempre dependiendo el objetivo buscado, el tamaño de la compañía, la industria, su cultura y demás.

El primer criterio a tener en cuenta es si innovamos adentro, lo hacemos afuera o con una combinación de ambas. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y todas ellas son válidas.
Otro de los puntos a evaluar es lo que ocurre cuando una buena idea tiene buenas perspectivas de convertirse en una innovación real ¿Quién la lleva adelante? La misma compañía, un área existente en particular, un equipo nuevo, creamos una nueva empresa que la haga realidad, lo hacemos en la frontera de la organización, con un líder de adentro, con alguien que traemos de afuera y todas las decisiones que se deben tomar en cada caso.

Si hablamos de un área en particular que tenga el governance de la innovación dentro de la compañía podemos encontrar principalmente dos alternativas: un área que innove o un área que gestione la innovación.

En el primero de los casos, se suelen elegir una serie de agentes de cambio y talentos identificados dentro de la organización en combinación con profesionales externos (especialmente el líder del área que es convocado especialmente porque estudió en alguna Universidad de Estados Unidos o Inglaterra) para crear un laboratorio en donde tengan libertad de vestirse como quieran, llegar en cualquier horario, utilizar muchos post-its en busca de generar ideas brillantes a través de metodologías como design thinking que puedan disrumpir el mercado. Esto suena muy bien, pero hay cientos de razones por las cuales este tipo de iniciativas tienen una altísima tasa de fracaso, pero ya hay mucho escrito sobre esto así que no profundizaré allí.

En el segundo de los casos, no se busca crear un área que innove, sino un área que se encargue de que la organización lo haga, sensibilizando, formando, recibiendo ideas de forma contínua, identificando agentes de cambio, generando metodología, comprendiendo de forma constante lo que pasa afuera, buscando alianzas, experimentando, comprendiendo al cliente, pero sobre todo haciendo que cada área, departamento o célula trabajen de forma colaborativa para lograr crear innovaciones cross aprovechando recursos y balanceando una matriz de innovación en pos de bajar el riesgo y subir la probabilidad de éxito y de alinearse con el negocio y la visión del top management respecto a su visión de futuro.

El 74% de las organizaciones que cuentan con un área que gestiona la innovación está satisfecho con esas inversiones, en cambio quienes no poseen un área que tenga ese governance evidencian una alta insatisfacción.
De hecho, hemos comprobado que mientras más madura es la organización respecto a la innovación y más esfuerzo hace por innovar, más satisfechos se encuentran. Es decir que realmente cuando se apuesta a este camino más redito se obtiene, pero cuando se apuesta a medias, nadie sale ganando.

Si hay algo que vale la pena destacar y no podemos dejar afuera es la relación entre la innovación y el P&L. Resulta que 3 de cada 4 empresas que cuentan con un área de Gestión de la innovación han logrado cumplir sus metas en términos de P&L ya sea en el último año, los últimos dos o los últimos 3. Sin embargo, sólo el 37% lo han logrado entre aquellas organizaciones que no cuentan con un área de estas características.

Hace algunos años atrás no me hubiese imaginado que hoy estaría cruzando el cumplimiento del P&L con la existencia (o no) de un área que gestione la innovación, sin embargo las ventajas que trae aparejado lograr una alta madurez en innovación la han convertido en la clave para determinar en el mediano plazo si sobreviviremos a un mundo en constante cambio o seremos víctima de una disrupción para la cual no tendremos respuesta que nos permita reaccionar a tiempo.

Para cerrar, me gustaría destacar un dato que llama poderosamente mi atención y para ello voy a citar a Peter Drucker con su famosa frase “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Resulta que al realizar esta encuesta nos encontramos con que a la hora de pensar en innovación las organizaciones se encuentran desarrollando iniciativas en una serie de direcciones como el lanzamiento de nuevos productos o la búsqueda de nuevos canales de comercialización, pero no le dan la relevancia que se merece la generación de una cultura que fomente la innovación.

Este es un síntoma peligroso si pensamos en que la innovación sólo tiene sentido si es sostenida en el tiempo, al fin y al cabo, no queremos adaptarnos a la ola de cambios que estamos viviendo, sino desarrollar las habilidades para adaptarnos a cualquier ola. Si no logramos generar una cultura que reconozca y motive ciertos comportamientos, alimente determinadas creencias y promueva marcados valores, habremos logrado, con suerte, generar algún que otro chispazo de ilusión y ninguna estrategia será efectiva en el largo plazo.

Para leer la versión original publicada en Revista Mercado ingresar a este link:
http://www.mercado.com.ar/notas/para-entender/8027832/con-la-innovacion-centrada-en-el-cliente

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Confundir innovación con mejora continua, peligroso síntoma
Susana Fuentes

Confundir innovación con mejora continua, peligroso síntoma

Días atrás, en medio de una de esas pausas que uno hace entre reunión y reunión para despejarse, me fui a un café de la esquina en donde, sin querer, me tocó escuchar una conversación entre dos profesionales, donde se usaba los conceptos de mejora continua e innovación como si fueran sinónimos. Luego de unos minutos, me di cuenta que la charla provenía de dos personas que claramente pertenecen a la típica organización donde no se alienta a la gente a tomar riesgos para encontrar nuevas formas de hacer las cosas , sino que se les pide que mejoren un poco algunos procesos dentro de el status quo determinado.
Ocurre que la innovación, a diferencia de los procesos de mejora contínua, implica asumir un hecho que le es inherente: el de invertir tiempo en una iniciativa cuyo resultado tal vez requiera volver a empezar o volver a ser pensado. Esta instancia creativa que se desprende de un proceso de innovación, lleva mucho trabajo y la formación de nuevos marcos conceptuales. Posiblemente demande más de un trimestre, dos o tres para mostrar su contribución al bottom line de la compañía. ¿Y quién puede arriesgarse a ser el responsable de semejante locura? Innovar es arriesgar.
La mejora continua es también una línea de trabajo importante. Quizás logremos con ella reducir algunos desvíos, encontrar espacios de ahorro, pero no pondremos nunca en juicio el orden existente. Se trata de pulir y aceitar la máquina, no de pensar una nueva. Por eso mismo, al final del trimestre, podemos mostrar resultados o avances hacia un resultado por el cual nos habrán de evaluar. No sólo no molesta a nadie, sino que además nos muestra como seres útiles para el sistema del cual formamos parte. El riesgo es bajo o casi nulo.
Volviendo a mi reflexión, el problema de centrarse en la mejora contínua y confundirla con la Innovación, no es de los colaboradores. Se trata de un problema de fondo, donde la falta de confianza y aliento a buscar nuevas alternativas radicalmente distintas, es una realidad marcada por diversos factores que generalmente involucran al liderazgo del management de la compañía y al contexto de mercado en el que esta se encuentra. Sobre todo, si este contexto es de incertidumbre, como el argentino y el latinoamericano.
América Latina, su política, sus vaivenes económicos y sus marcos regulatorios hacen que sea muy difícil asumir riesgos vinculados a la inversión en innovación. No es casual, que cuando revisamos el informe global de registros de patentes 2017 por su distribución en regiones, América Latina tenga sólo el 2% de ellas y que, en los últimos 10 años hayamos perdido 1 punto porcentual de participación global. La incertidumbre paraliza y hace que lo urgente se confunda con lo importante.
Quizás por eso resulte muy simple asumir innovación como sinónimo de mejora continua. La buena noticia es que ambas líneas de trabajo pueden coexistir y buscar entre ambas el equilibrio necesario para alimentarse una de la otra.
La diferencia entre una y otra es importante. Y mientras vemos cómo mejorar en el corto plazo, es bueno y recomendable intentar innovar pensando en el largo plazo, manteniendo el equilibrio justo entre lo urgente y lo importante.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

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¿Es Posible Ser Competitivo En La Argentina? | Olivia
Susana Fuentes

¿Es posible ser competitivo en la Argentina?

La Argentina está atrasada en términos de competitividad: décadas de corrupción, alta presión tributaria, macroeconomía inestable, distorsión de precios, depreciación de la moneda, altísimos costos laborales, fuerte tendencia social al incumplimiento de las normas e inseguridad jurídica respecto del derecho de la propiedad, entre muchísimos otros factores, minaron la capacidad de crecimiento del país y produjeron una cultura ajena, cuando no contradictoria, a la búsqueda del bienestar y la riqueza. En el contexto de una economía digital y global, estas incapacidades tienden a potenciarse y el tren de la modernidad, en caso de que no se concreten algunos cambios de fondo, podría alejarse para siempre.
¿Puede una empresa aislarse del entorno y consolidarse como “competitiva” por sí sola? Si bien es cierto que la competitividad estructural de un país requiere de la participación activa de tres actores (el Estado, la sociedad civil, y el sector privado), también es real que cada nación tiene segmentos más competitivos que otros y compañías que logran destacarse, aún en un contexto adverso.
Las que lo consiguen son aquellas que logran atraer capital del exterior y, fundamentalmente, las que innovan. Uno de los factores clave de la competitividad es la productividad. Dicho de otra manera: las estrategias para optimizar el rendimiento de los activos y del capital humano. De nuevo, la innovación se convierte en una aliada esencial. Por un lado, las nuevas tecnologías juegan un rol fundamental para optimizar procesos de producción, alinear la cadena de valor o lanzar productos y servicios que el mercado demande a la velocidad de la luz. Por el otro, son clave a la hora de establecer los incentivos adecuados, desarrollar planes de carrera y programas de retención y estructurar una estrategia de employee experiece.
La materia prima está: tenemos profesionales emprendedores, capaces de crear unicornios (compañías que superan los 1.000 millones de dólares de valuación en el mercado) como MercadoLibre o Despegar.com, hábiles para interesar a inversores extranjeros para lograr un financiamiento sano o competir en el terreno internacional aún en contextos de volatilidad de la moneda o, como ocurrió en el pasado reciente, de barreras específicas para el comercio internacional. La misma ausencia de competitividad a nivel país sirvió, en muchos casos, como motor creativo: desde la necesidad de “atar con alambre” cuando los recursos no son suficientes hasta el talento de surfear innumerables crisis económicas, unas concatenadas a otras. La innovación, una vez más, se acerca a tendernos una mano. Ya no se trata de implementar soluciones provisorias para resolver problemas interminables, sino de extender la visión hacia el largo plazo, invertir en las herramientas adecuadas, pensar en el mundo como campo de batalla en lugar de la pequeña aldea, intentar una disrupción en el mercado antes de que alguien más lo haga por nosotros.
El camino es difícil, pero no intransitable: la mencionada cantidad de unicornios es equivalente a la surgida de países con niveles de competitividad teórica mucho más altos que los de Argentina, como es el caso de Singapur, que suele liderar los rankings mundiales en esta materia. Y mientras muchos se lamentan porque no están dadas las condiciones, porque no existen políticas públicas estables y porque desde el Estado no se promueve ni se incentiva la competitividad, muchos otros, se encuentran abiertos a innovar, a repensar sus valores, a apostar a una visión de largo plazo, a trabajar sobre su cultura y a escribir su propia historia.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de OLIVIA

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Gabriel Weinstein | Olivia
Susana Fuentes

Beyond Limits, Innovar buscando a Nemo

Cuando hablamos de grandes empresas innovadoras, habitualmente surgen los mismos nombres, y Disney siempre está en esa lista.
Personalmente creo que ha hecho sus méritos para lograr ese posicionamiento, pero hace unos días mi hijo de 2 años me pidió ver “Buscando a Nemo” mientras navegábamos las opciones que ofrece Netflix.

Después de 1 hora y 41 minutos de película, confirmé que Disney es una empresa innovadora y que sus películas también lo son, de hecho, si viste Buscando a Nemo, ya sabes como innovar.

En el comienzo de la película se ve a Marlín y a Coral, dos peces payasos (así se llama la especie, no es que sean graciosos), disfrutando ver sus cientos de huevos crecer. Rápidamente aparece un pez que no quisiéramos cruzarnos si estuviéramos buceando, el cual nada rápidamente hacia ellos. La siguiente imagen es la de un muy cuidadoso y temeroso Marlín con su único y ya crecido hijo Nemo listos para ir a su primer día de escuela.

A pesar del entusiasmo del pequeño, ese primer día de escuela se terminó convirtiendo en el desafío más grande en la vida de ambos. Resulta que un dentista que se encontraba buceando, logra capturar y llevarse a Nemo a la pecera de su consultorio. A partir de ese momento comienza una historia de pura innovación.

Marlín tenía un claro e innegociable objetivo, una meta que lo movilizaba sin importar con que se cruzara en el camino: recuperar a su hijo.

Ese norte lo llevó a hacer cosas que jamás hubiera hecho en su vida, incluso lo hizo enfrentarse su mayor miedo: salir a un inmenso océano azul.

Al emprender este viaje debió lidiar con situaciones nuevas para él: tiburones, medusas, un pez diablo y demás desafíos que debió resolver sin experiencia previa.
Marlín sabía que si tenía el objetivo claro, no importaba cuan sinuoso pudiera ser el camino, de hecho sabía que el trayecto debía ser necesariamente diferente a los habituales porque su meta era radicalmente diferente también.

Cuando innovamos debemos tener claro el desafío que estamos resolviendo, es un norte fijo que debemos tener como referencia. Esto se debe, en parte, a que estamos intentando hacer algo que nunca hicimos antes, por lo que debemos tomar caminos que no habíamos transitado jamás, ya que si tomamos los mismos caminos de siempre, el resultado será uno que ya conocemos.

Pero Marlín no emprendió este viaje solo, se encontró con Dory, un pez cirujano que no lograba retener su recuerdos de largo plazo.
Dory se convirtió en el socio necesario que complementó las características de Marlín y balanceó la energía del equipo: cuando uno estaba desmotivado el otro estaba listo para tomar las riendas en pos de encontrar a Nemo.

Innovar no es algo que pueda hacer una sola persona, sino que es un proceso que se basa en la colaboración de un equipo heterogéneo e interdisciplinario que permite analizar situaciones desde diferentes perspectivas y generar soluciones más completas.

Algo que habitualmente ocurre en las historias que solemos escuchar de emprendedores innovadores, es el coqueteo que se da con las grandes organizaciones que desean comprar su startup o generar alianzas estratégicas.

A Marlín le ocurrió esto en dos ocasiones a lo largo de la película: la primera de ellas con tiburones y la segunda con una ballena.
Con los tiburones tuvo una traumática experiencia en donde inicialmente parecían ser muy amistosos, pero terminaron intentando devorarlo, como suele ocurrir con la cultura organizacional de una gran empresa que adquiere un pequeño startup para incorporar esas capacidades de agilidad e innovación.

Con la ballena, en cambio, la experiencia fue distinta. El inicio no fue bueno ya que Marlín y Dory se metieron dentro de su enorme boca, sin embargo no fueron comidas, de hecho la ballena terminó brindándoles una gran ayuda.

A pesar de las dos malas experiencias previas, se dio una situación en la cual Marlín escuchó la voz de la experiencia, la de una tortuga de 150 años que, por un lado le permitió acercarlo a su objetivo, y por otro que le dio una lección de vida mucho más profunda sobre las relaciones padre-hijo.

Aquellas organizaciones y emprendedores que aprenden de sus errores y experiencias son las que tienen mayor probabilidad de éxito, pero aquellas que aprenden de las experiencias de las demás, lo harán mucho más rápido.

De todos modos no es tan sencillo lograr un aprendizaje de tal magnitud después de haber fracasado. Necesitamos ser resilientes. Para lograr conocer a esa tortuga, Marlín y Dory debieron enfrentarse a una difícil situación mientras iban en busca de Nemo. Se encontraron en medio de una red de medusas que terminó hiriendo a ambos, amenazando la intención de perseguir su objetivo. Sin embargo, lograron recuperarse, reponerse y continuar.

Créanme que jamás volverán a intentar tocar una medusa nuevamente. Intentar, equivocarse, aprender y evolucionar, de eso se trata.

Después de una larga travesía, finalmente la dupla de socios llega a Sidney, ciudad donde se encontraba Nemo y gracias a un pelícano que había generado relaciones de confianza con los peces que vivían en la pecera, Marlín pudo recuperar a su hijo.

¿Cómo lo logró? Nemo intentó romper pre-conceptos, límites, barreras que estaban en su racional: se lanzó por las cañerías que terminaban en el océano.

La historia claramente termina con un final feliz ya que padre e hijo lograron encontrarse, al fin y al cabo es una película para niños. Pero además, el haber atravesado tantos peligros y haber sobrevivido, le permitió a Merlín disfrutar mucho más de su vida, ser menos temeroso, arriesgarse a encontrar nuevos horizontes, pero sobre todo le permitió a su hijo tener autonomía y libertad, ayudándolo a que viva sus propias experiencias y aprenda de ellas en busca de su propio norte.

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de Olivia.

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@Apertura. Bancos vs. fintech: ¿amenaza o convivencia?
Susana Fuentes

@Apertura. Bancos vs. fintech: ¿amenaza o convivencia?

Transcribimos aquí la nota de Revista Apertura donde participó Ezequiel Kieczkier, socio Olivia  . Nota por WALTER DUER

Mientras siguen proliferando los startups financieros en todo el mundo, los bancos se preparan para enfrentar la ola tecnológica. Qué están haciendo para adaptarse.

Así como las nuevas generaciones no tienen idea de lo que fue rebobinar un casete de audio con una birome o tener que esperar una semana completa para ver el siguiente capítulo de una serie (que se emitía un día específico a una hora específica) tal vez las del futuro no puedan creer que existieron las colas en los bancos, las dificultades para obtener créditos o la imposibilidad de completar un trámite financiero porque “faltaba un papel”.

La tecnología ya generó su efecto disruptivo en el sistema financiero y está cambiando para siempre la forma en cómo bancos y consumidores interactúan. Las fintech, empresas de servicios financieros basadas en tecnología, ocupan el centro de la escena en una tendencia que se visualiza irreversible. Según el informe Pulse of Fintech, de la consultora KPMG, solo en el último trimestre de 2017 se invirtieron US$ 8700 millones en 307 acuerdos con startups de estas características en el mundo. Puntualmente en América latina, un estudio de Finnovista y el BID de 2017, compartido por Visa, ubica a la Argentina en el cuarto lugar en cantidad de fintech de la región: 72, contra las 230 de Brasil, las 180 de México y las 84 de Colombia.

“En la Argentina hay un celular y medio por persona, pero solo una de cada dos personas tiene una cuenta bancaria”, señala Paco Solsona, gerente de relaciones con desarrolladores en Hispanoamérica de Google. “Por eso, las fintech tienen una enorme oportunidad para crecer tanto a nivel nacional como dentro de la región, donde 51 por ciento de la población no está bancarizada y un número aún mayor de personas no dispone de acceso a crédito”, agrega. Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma que el potencial fintech del país no se limita a la llegada de bancos digitales, nuevas formas de pago y modelos disruptivos de finanzas digitales. “También nos da la posibilidad de convertirnos en un hub de emprendedorismo con foco financiero”, opina.

Las reglas del juego

Uno de los elementos clave para el desarrollo de las fintech es la existencia de un nuevo marco normativo que contemple los avances tecnológicos y permita a estos nuevos emprendimientos competir en un segmento históricamente dominado por verdaderos elefantes corporativos. “La regulación que impacta a la industria financiera en la Argentina ha tenido un dinamismo importante en los últimos dos años, con avances muy relevantes para una mayor estabilidad y crecimiento de la industria en el corto, mediano y largo plazo”, explica Diego Zorzoli, director de servicios financieros de Accenture, que creó el servicio Open Innovation focalizado en crear puentes entre los jugadores tradicionales y el nuevo ecosistema. “Sin embargo, en cuanto a las fintech, se sigue trabajando en aspectos que permiten definir un marco que garantice el balance entre la innovación y la seguridad en los servicios financieros (tanto para las organizaciones como para los clientes), con reglas claras para incumbentes y nuevos jugadores”.

El optimismo impera. “En la Argentina está tomando un camino muy positivo, con el Banco Central haciendo un gran trabajo con la intención de incrementar la competitividad del sector y hacer crecer la penetración del sistema financiero, que sigue siendo muy pequeño: 15 puntos del PBI contra 40 de promedio regional”, señala Francisco Ortega, socio senior y líder de la consultora McKinsey. “Si bien en el país aún no existe una normativa avanzada sobre las relaciones entre las entidades financieras y las empresas tecnológicas, el debate está comenzando”, coincide Nicolás Magni, director comercial del estudio de innovación Wolox y elogia iniciativas del BCRA como las Mesas de Innovación “en las que se abre el diálogo a los diferentes actores del ecosistema”. Nicolás Mac Loughlin, arquitecto de soluciones de Logicalis Argentina, destaca que las comunicaciones del BCRA A6425 (para pago vía códigos QR), A6220 (firmas digitales), A6457 (uso de tecnologías inalámbricas en sucursales) y A6354 / A6375 (servicios de nube e IT) “permitirán a los bancos más tradicionales cambiar no solo el tipo de interacción en sus sucursales, sino también la calidad del abordaje a sus clientes”.

En la Unión Europea, ejemplifica Zorzoli, recientemente entraron en vigencia dos normas clave: la Directiva de Pagos 2 (PSD2), que establece un marco para estas operaciones entre distintos actores de mercado, y la Regulación General de Protección de Datos (GDPR), que aporta a los ciudadanos mayor poder sobre el uso y el almacenamiento de sus datos. En México, se expidió la Ley de Instituciones de Tecnología Financiera, un primer esfuerzo por regular la actividad de las fintechs. “A medida que el tiempo pasa, será más apremiante la necesidad de definir los límites o requerimientos de la aplicación de tecnologías innovadoras como blockchain, cloud, inteligencia artificial, entre otras, para todos los jugadores que quieran participar del mercado de servicios financieros”.

Viejos conocidos

El escenario fintech plantea un enorme reto para los bancos tradicionales: caracterizados por haber sido empresas gigantescas, con bajo nivel de flexibilidad y agilidad nula, necesitan establecer grandes cambios para mantenerse competitivos. Para Ortega, tienen por delante seis desafíos básicos: establecer metodologías ágiles de trabajo, repensar la arquitectura tecnológica, reimaginar el vínculo con los clientes, rediseñar el journey del cliente, aprender a sacar valor de los datos y modificar la cultura organizacional. “Deben incorporar talento y capacitar en nuevos perfiles para que puedan entender las nuevas prácticas”, afirma.

Nerio Peitiado, gerente General de Banco Supervielle, considera que el proyecto de transformación digital es un pilar estratégico transversal a todos los negocios y segmentos del banco. “Para liderarlo atrajimos talento con habilidades diferentes a las que suelen encontrarse en un banco y los empoderamos para que puedan diseñar y planificar campañas de adopción en conjunto con la de distribución, el aumento de usuarios en nuestros canales digitales, el relacionamiento y nuevas plataformas construidas a medida de las necesidades de los clientes”, detalla. Entre sus desarrollos se cuentan Supervielle Cheques, una app que permite depositar y descontar cheques desde cualquier lugar mediante envío de la foto del documento desde un teléfono móvil y la implementación de cajeros con reconocimiento biométrico para que no sea necesario recordar claves, “adaptado a nuestros clientes de tercera edad y a los individuos con menos afinidad a las nuevas tecnologías”, apunta Peitiado. En ese sentido, se trabaja en incorporar biometría también en Supervielle Móvil.

Fredericka Summers, gerente de Banco digital & transformación en Itaú Argentina, cuenta que la empresa comenzó su proceso de transformación hace tres años y que acumula una inversión de US$ 30 millones en el tema. “Es uno de nuestros pilares estratégicos y apuntamos a crear canales digitales y a transformar las jornadas de nuestros clientes punta a punta en canales físicos y remotos, mientras que a través de big data llegamos con ofertas que crean valor y facilitan la vida”, explica. En este período, Itaú lanzó cinco canales digitales para individuos y empresas, actualizó el home banking y desarrolló diversas apps. “Formamos equipos multidisciplinarios con expertos en UX, tecnología y negocio trabajando juntos en células ágiles y metodologías de última generación”, agrega Summers.

La innovación se la banca

“Estamos generando capacidades para lograr una organización más ágil y con mayor capacidad adaptativa para brindar servicios en un sector donde las reglas de juego y el escenario competitivo cambia fuertemente”, cuenta Emiliano Porciani, gerente de digital de Banco Galicia, que lanzó en los últimos años modelos de atención remoto (Galicia Conecta) y hasta un banco digital (Galicia Move). “Este proceso aborda temas que van desde la mejora continua de canales digitales para interactuar con el cliente, acciones de marketing y relacionamiento en el ecosistema digital y social media, data analytics hasta cuestiones estructurales como reingeniería de procesos, evolución en nuestras capacidades tecnológicas, metodologías y cultura de trabajo”, agrega. Respecto de las últimas tecnologías disponibles, relata que “trabajamos con modelos de machine learning para determinar en tiempo real la mejor oferta para nuestros clientes en los canales digitales y motores de inteligencia artificial para dar asistencia virtual online ininterrumpida y para aprender de los perfiles transaccionales en temas de seguridad informática”.

Gonzalo Díaz Solá, gerente de Banca electrónica y digital de ICBC, recuerda que las primeras implementaciones fueron en 2015, cuando se entendió “que los canales electrónicos y digitales tendrían un papel más relevante en la venta y el relacionamiento con nuestros clientes”. En 2017 el banco puso en marcha un nuevo sitio institucional y sumó al home banking y al canal móvil “funcionalidad para vender productos sin firmar papeles como así también la posibilidad de hacer nuevos clientes digitalmente”, según cuenta Díaz Solá. El plan, que abarca los próximos cuatro años, apunta ahora a incorporar las mejoras surgidas en las regulaciones. “También vemos la transformación en salirnos de la oferta tradicional: hoy además de nuestro abanico de productos y servicios ofrecemos un store y club online que complementan nuestra propuesta”, relata Díaz Solá.

Inclusión digital y financiera

“Con nuestro lema de inclusión tanto digital como financiera buscamos facilitar el ingreso de un gran público que estaba desatendido y sin acceso a este tipo de realidades”, define Paula Arregui, vicepresidente senior de producto en Mercado Pago. La empresa ofrece servicios como Mercado Crédito, “con fondos propios, a diferencia de los bancos, con una base tecnológica que nos da más precisión en el scoring del solicitante”, explica Arregui, además del lector para dispositivos móviles Point, que permite procesar tarjetas de crédito y débito desde un celular o una tablet, o de la billetera virtual Wallet. En estos momentos, se encuentra impulsando pagos con código QR.

Uno de los aspectos más interesantes alrededor de las fintech es que tiene un potencial infinito: allí donde hay una necesidad, parecería haber una empresa dispuesta a cubrirla. “Hay dos formas de producir innovación: creando algo nuevo en el mundo o resolviendo un problema que tiene mucha gente. Si, en cualquiera de los casos, se trata de una solución concreta relacionada con el día a día de las personas, la adopción es muy sencilla”, dice Pablo Croci, CMO de Increase. La empresa ofrece IncreaseCard, una plataforma online que permite a los negocios que venden con tarjeta controlar y saber con exactitud cuándo van a recibir sus ventas, enterarse de los rechazos y contracargos o conocer los impuestos relacionados. Tiene 22.000 suscriptos.

Los casos se multiplican casi a diario. Recientemente se lanzó en el país RedCloud, un marketplace mundial de servicios financieros digitales que se posiciona aquí como un hub regional, con una inversión de US$35 millones. “Este ecosistema digital abierto fue desarrollado con el objetivo de reunir a los actores de la cadena de distribución y prestadores de servicios, eliminar las ineficiencias asociadas al manejo del dinero efectivo físico (digitalizándolo), ofrecer servicios de valor agregado e impulsar la inclusión financiera en economías emergentes”, narra Lucas Bianchi Etcheberry, Country Manager y responsable regional para Latinoamérica de RedCloud Technologies. El proyecto comenzó hace seis años.

Otro ejemplo es Agilis, una plataforma de originación online de préstamos hipotecarios que resuelve la operación en apenas dos minutos. “Tenemos un motor de decisión que tiene las políticas de las entidades financieras y no financieras que trabajan con nosotros embebidas, que evita perder una semana o más haciendo tasaciones a la vieja usanza y que cuenta con un algoritmo que busca la mejor propuesta para cada usuario a partir de su perfil crediticio y el tipo de préstamo que busca”, relata Manuel Mauer, COO y cofundador de Agilis. La compañía quiere convertirse en un lender online, por lo que está desarrollando modelos de scoring basados en machine learning.

Atlas Quantum, por su parte, es una plataforma de servicios de inversión basados en estrategias de arbitraje automático. “Apostamos a la creación de patrimonio a partir de criptomonedas de una manera más accesible”, cuenta Rodrigo Marques Dos Santos, CEO de la compañía. “Competimos directamente con los bancos al igual que cualquier otro actor del ecosistema compite por una parte de la billetera de los clientes”, agrega.

La nueva competencia

¿Constituyen las fintech el Uber de los bancos? La respuesta es unánime: no. “Ambos

tenemos fortalezas que nos complementan si entendemos que a través de la colaboración existe una oportunidad de mayor inclusión financiera o de poder ofrecer otras alternativas a las que tradicionalmente ofrecen los bancos”, define Porciani. “Las fintech constituyen una gran oportunidad para un banco como el nuestro ya que nos permite, a través de alianzas, desarrollar servicios complementarios con nuestro negocio y, de esta manera, ganar en eficiencia y en velocidad”, asegura Peitiado. “Creemos que en muchos casos, podemos ser un canal muy favorable para que la fintech pueda alcanzar volumen y crecimiento rápido que permita reducir sus necesidades de fondeo y capitalización”. Díaz Solá también hace su aporte: “El diseño, cultura y arquitectura de las fintech les permite ser muy dinámicas en sus propuestas y ayudar a industrias como la nuestra a implementar los cambios”.

No son pocas las iniciativas que funcionan en el país para tender puentes entre ambos mundos. Además de la mencionada Open Innovation están Visa’s Everywhere Initiative, una competencia organizada en conjunto con Finnovista que tiene como objetivo conectar las fintech con los bancos y comercios que buscan desarrollar nuevas soluciones de pago. “La industria financiera ya no puede solamente vender un producto, sino que debe focalizarse en entender toda la experiencia: las marcas que dominarán el futuro de los servicios financieros no serán las más conocidas y con los balances más sólidos, sino las diseñadas para proporcionar un valor real para el cliente final”, señala Marcelo Fondacaro, vicepresidente de ventas globales de VeriTran. La compañía lanzó Open Banking Ecosystem, que permite probar e implementar soluciones provistas por la comunidad, sean fintech, desarrolladores, software factories y hasta los bancos.

Hacia un nuevo consumidor

Competimos con los bancos en algunas de las soluciones y prestaciones que ofrecemos (aunque muchas veces posicionándonos en públicos bien diferentes) pero no hacemos las cosas solos, sino que nos complementamos con esos mismos bancos para crear una propuesta de valor mejor que la que cada uno hubiera ofrecido por su lado”, explica Arregui.

El sistema financiero deja de lado aspectos que hacen a la eficiencia operativa. Nosotros le simplificamos la forma de acceder a la información para que ellos puedan asistir a los usuarios de manera realmente personalizada”, describe Bianchi Etcheberry.

Si la pelea no se da con las fintech… ¿Entonces cuál es la amenaza que enfrentan los bancos? Ortega sostiene que “se producirá con ecosistemas como MercadoLibre o Alibaba, que proponen una multiplicidad de elementos interconectados que incluyen las funciones financieras”. En un sentido similar opina Zorzoli. “Los bancos deberían preocuparse por las grandes compañías tecnológicas con planes de entrar en la industria, como Amazon, Apple, Facebook y demás nativos digitales: en se momento habrá que revisar las estrategias de colaboración, ajustándolas al tipo y tamaño del competidor en cuestión”, dice.

Una de las claves del éxito para las fintech es el nuevo perfil del consumidor: una persona informada que necesita satisfacer sus necesidades en tiempo real, con un par de clics. “Los bancos no van a desaparecer, pero corren riesgo de pasar a un segundo plano”, sentencia Javier Zimman, director general de Globant. “Los consumidores no necesitan tarjetas de crédito ni cuentas de bancos, sino comprar, viajar, transportarse, esparcimiento… A medida que los nuevos jugadores ofrecen soluciones ocultando los detalles de qué pasa por atrás, los bancos pierden relevancia frente al consumidor”, concluye.

“Nadie quiere entrar a un banco para pagar una entrada de cine ni ir a la sucursal para sacar un préstamo para comprar un auto: son productos que existen y no se están vendiendo de la mejor manera”, detalla Pablo Ces, CEO de flexibility+ ideas. La compañía creó la plataforma +lastmilebanking, que permite a los bancos conectarse a todos los medios de pago sin necesidad de tener que cambiar su infraestructura tecnológica. “Así, la entidad se conecta a nuestro producto y obtiene apertura al resto del mercado financiero, como las redes de cajeros, la cámara compensadora o las redes de pago en efectivo”, agrega Ces.

Los servicios financieros cambiaron. Tal vez, en unos años, alguna fintech retro lance un servicio vintage que consista en hacer una cola frente a un cajero.

 

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@Infosertec.La medicina móvil, la esperanza de una industria en búsqueda de su sustentabilidad
Susana Fuentes

@Infosertec. Salud y sustentabilidad

@Infosertec, anuncios oficiales de empresas, 30 de abril 2018

Un informe global señala que 6 de cada 10 instituciones del sector sanitario ven en la adopción de nuevas tecnologías y las dinámicas que ellas implican, una oportunidad para la reducción de los costos, particularmente en áreas como readmisión hospitalaria y en la duración de las internaciones.

Según Olivia Consultoría, la innovación es esencial para sostenerse en una industria que atraviesa un una crisis producto de la necesidad de adaptarse a un ritmo vertiginoso de cambios y la falta de velocidad y herramientas de management adecuadas para hacerlo.

Buenos Aires XX de mayo de 2018. Las entidades tradicionales de salud podrían obtener enormes beneficios de innovaciones tecnológicas como la movilidad. Según datos de Statista, recogidos luego de encuestar a 2.600 empresas del sector del todo el mundo, las estrategias de salud móvil impactarán durante los próximos cinco años en los costos de readmisión hospitalaria y duración de las internaciones (los reduciría en un 63% respecto de los valores de 2016), de la no adherencia de los pacientes durante los tratamientos (61%) y de los costos de visitas médicas (44%).

Las aplicaciones de lo que se conoce como salud móvil, o mHealth, son tantas como la creatividad humana lo permite y abarcan desde un paciente que puede monitorear su evolución desde su smartphone o un médico que logra una interconsulta en segundos a través de cualquier dispositivo hasta apps que permiten hacer masivo el acceso de la ciudadanía a estructuras de prevención, pasando por alarmas en una tablet que indican la necesidad de repetir un determinado estudio.

“Lo importante no es innovar porque esté de moda o porque la competencia lo este haciendo, sino porque el ritmo de cambio del mercado lo exige”, señala Gabriel Weinstein, Director de Innovación y Socio de Olivia Consultoría. “Hoy, las empresas de salud que no pongan al paciente en el centro, corren serios riesgos de cara a un futuro (o presente) que así lo demanda”, agrega.

El impacto abarca en menor medida otras variables clave para la gestión de entidades del sistema de salud, como los costos de prevención (23%), exámenes y medicinas redundantes (23%) y hasta los costos laborales (16%).

“El modelo del sistema de salud en Argentina y en el mundo debe ir hacia un formato más sustentable, porque con las condiciones actuales el futuro del sector es muy incierto,” explica Weinstein, quien además apunta que “la clave es comprender que la innovación que está por delante debe hacer foco en los modelos de gestión y en los paradigmas desde los cuales ellos son pensados. Culturalmente eso implica un cambio muy importante porque requiere dejar detrás cientos de años con un formato que ya no se sostiene por sí solo”.

“El hecho de que la industria tome conciencia sobre la necesidad de incorporar tecnología al negocio es una excelente señal para el sector ya que bajará sus costos y dinamizará la relación paciente – médico. Sin embargo, es importante comprender que no basta con tecnología, las innovaciones deben ir acompañadas de un cambio de mindset que transforme el modelo actual que sostiene  la industria de la salud.

 

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Patient Centric. El futuro de la Salud | Olivia
Susana Fuentes

Patient Centric. El futuro de la salud

En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar atentos, ya que en este tipo de segmentos- los más “quedados”- son en los que suelen aparecer disrupciones repentinas con la aparición de nuevos players que pueden dejar a nuestra organización fuera del mercado.

Hoy aquel que no está dispuesto a disrumpir debe ser consciente de que alguien más lo hará por él. “Las organizaciones que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX están destinadas a fracasar en el XXI”, dice David Rose. Y tiene razón: hoy imperan las empresas ágiles e innovadoras, no aquellas que fueron creadas para ser grandes y escalables, como muchas empresas del sector salud de nuestro país y de muchos otros países del mundo. 

 Los desafíos actuales que atraviesa el sector de la salud no tienen precedentes y esto implica que es fundamental mejorar la calidad de los servicios, reducir los daños, incrementar el acceso de la población a prestaciones de primer nivel, aumentar la eficiencia, eliminar los desperdicios, reducir los costos…Y fundamentalmente, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones, con modelos de gestión abiertos y colaborativos. Colaborar entre competidores para alcanzar un modelo Patient Centric de construcción colectiva que sea beneficioso para el mercado en su conjunto .

 Algunos de los líderes de este sector ya están actuando en este sentido y nos comentan de problemas que aquejan a todos por igual: la falta de un “Banelco” de la salud por ejemplo. Es decir, un único repositorio de datos que ofrezca información que vaya desde la historia clínica del paciente hasta los tratamientos o las intervenciones que recibió, de forma tal que apenas una persona ofrezca su tarjeta de salud en un hospital, en una clínica privada o en un consultorio, el profesional a cargo obtenga el “saldo” médico de ésta. “Eso cambiaría totalmente el sistema de salud”, coincide la mayoría. Sin embargo, a pesar de algunos avances en materia de interoperabilidad promovidos por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y de que la tecnología para lograrlo está disponible, parece hoy una historia de ciencia ficción. Pero unidos pueden lograrlo. Son una fuerza inteligente y dinámica que hoy está dispuesta a avanzar para lograr el objetivo de sortear todos esos obstáculos mencionados. 

 Claramente es necesario un rol activo del Estado regulando e imponiendo determinados cursos de acción, pero el éxito depende de que todos los actores involucrados aporten su granito de arena para zanjar diferencias y buscar similitudes.

 El sector de la salud argentino no está, vale el juego de palabras, saludable. Para sanarlo, es esencial abrazar la innovación en la tecnología y en la gestión, fundamentalmente.  La pregunta ya no puede ser si debemos innovar o no. Es cómo podemos comenzar ya mismo y avanzar hacia un modelo superador.

 En Olivia pensamos que un buen punto de partida es pensar en organizaciones Patient centric, lo que significa a su vez un cambio en la arquitectura y en la cultura organizacional para hacerlo realidad. Creemos que otro factor relevante tiene que ver con generar un ADN innovador en toda la organización y no sólo en el management. Por último, que sean los mismos colaboradores del centro de salud, los que abracen en forma voluntaria el Propósito de convertirse en una organización ágil, flexible e innovadora.

 

Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

 
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Te están observando: "Tecnología y religión"
Susana Fuentes

Te están observando: «Tecnología y religión»

Proverbios 15:3

“En todo lugar están los ojos del SEÑOR, observando a los malos y a los buenos.”

En que nos afecta en nuestra vida el concepto de omnipresencia?

Si nos vamos por el lado religioso, la omnipresencia es una expresión de que Dios está siempre presente en cada cosa que hacemos y en cada evento en el que estamos participando.  Una de las consecuencias de esta noción de omnipresencia es la auto regulación del ser humano. Si, ya sea por amor, temor, o simplemente por códigos aprendidos, las personas creyentes tienen una auto regulación dada principalmente por este concepto. Ya que además, está ligada al posterior premio o castigo en la otra vida.

Ante esta situación, me pregunto qué pasaría si todos nosotros estuviéramos en tela de juico por nuestras conductas de forma permanente, pero en forma física. Ya no como un concepto instalado en nuestras cabezas sino como algo absolutamente tangible y real.

Bueno, este dilema ya casi está aquí…

En varias películas, no tan futuristas, se mencionan sistemas como “el ojo de Dios”, el gran hermano y otros tantos nombres divertidos simplemente para denominar que en algún punto, la conjunción del IOT, el BIG DATA y el Cloud Computing podría (o va) permitir que alguien nos esté siempre mirando, siguiendo nuestros pasos, filmando o viendo en tiempo real en qué lugar exacto estamos (cámaras de seguridad, cámaras del celular, etc), qué estamos haciendo (Beacons, sensores de tiendas, wifi, gps), qué estamos diciendo (celular y/o web) y cruzando el dato con las transacciones que realizamos (transacciones web, celulares, tags de autopistas, comercio) para saber exactamente quiénes somos, qué nos gusta, qué hacemos y por sobretodo, cómo nos comportamos.

Imagínense que los gobiernos se pusieran de acuerdo para “exigir” esa info…. En un tiempo a la fecha, la mayoría de los delitos no van a necesitar largos juicos, sino que se basarán en datos reales que nos van a desnudar de forma inmediata. En un tiempo, quizá el hablar mal de alguien (en alguna red social) podría hasta convertirse en delito…. O al menos dejarnos expuestos a un cuestionamiento social inmediato y transparente.

Para ser claros, hoy podrían multarte por estar mal estacionado visto por la cámara de seguridad de la calle o del edificio de enfrente, podrían sacarte un parte por velocidad con los datos de los pórticos de peaje, podrían multarte por violencia por responder mal en una web de comercio electrónico, o simplemente por botar basura en un mall.

Cual va a ser la reacción cuando te pillen “in fraganti”? te penalizarán de inmediato? Habrá un sistema de puntos, donde acumules hechos menores o de “faltas” que luego se transformen en una “sentencia” o multa?

¿ El juicio social inmediato, va a hacernos mejores personas?  Sabiendo que no hay que esperar a la otra vida para rendir cuentas y que las cuentas tenemos que rendirlas ya y ahora.

Dejo abierta la discusión, para que nos preparemos para el momento en que lo que somos  esté 100% determinado por lo que hacemos.

Porque lo que si queda claro hoy, es que se necesitará una transformación cultural profunda en nuestra sociedad, donde hoy existe una verdadera disociación entre lo que se dice y lo que se hace ( y esto no sólo aplica a los políticos ) .

Por Marcelo Blechman, socio de Olivia

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Las empresas híbridas desplazan a las tradicionales
Susana Fuentes

Las empresas híbridas desplazan a las tradicionales

Cada vez escuchamos más a menudo casos en los que jóvenes emprendedores han identificado un problema recurrente en la sociedad, han encontrado una solución ingeniosa y han tenido las agallas de crear un emprendimiento que transforme esa solución en un producto o servicio innovador. Tal vez los ejemplos más conocidos sean Über, Airbnb, Netflix o Facebook.

Entrar en ese mundo del emprendedurismo es fascinante: adrenalina, ideas, energía, ilusiones y sueños.
Sin embargo, si logramos tomar distancia y ver ese escenario desde otra perspectiva, podríamos notar que se asemeja mucho al de un casino: muchas personas con ilusiones jugando en las maquinitas con realmente pocas probabilidades de éxito.

Así como en el casino las únicas máquinas que hacen ruido son aquellas que entregan un premio, en el mundo del emprendedurismo las únicas start-ups que hacen ruido y salen en las noticias, son aquellas que alcanzan el tan deseado exit.
En el casino pareciera que todos están ganando por el constante ruido, en la vida real pareciera que todas las start-ups son sueños cumplidos cuando en realidad tan sólo 1 de cada 10 iniciativas logran el éxito.

Según Forbes, las principales razones por las cuales estos emprendimientos fracasan son:

  1. No hay necesidad de mercado
  2. Se acaba el dinero
  3. El equipo no es el adecuado   Superado por la competencia
  4. Problemas de Precio/Costo
  5. Producto pobre
  6. Mal modelo de negocio
  7. Marketing pobre

Estas mismas pesadillas que suelen tener las start-ups, son exactamente las cualidades que tienen las grandes empresas: buen marketing, un modelo de negocio que funciona, un buen equilibrio precio/costo, calidad del producto/servicio, talento con experiencia, dinero y demás.

Entonces ¿por qué las empresas que “van ganando” son aquellos emprendimientos que mencioné al inicio? ¿por qué los bancos le temen a las fintech? ¿por qué las grandes organizaciones están desesperadas por innovar?
No hay una única respuesta a estar preguntas, pero seguro todas esas posibles respuestas se centran alrededor de una única realidad: el mundo está cambiando cada vez más rápido y las startups tienen algo que las organizaciones no: agilidad para cambiar.

En los últimos años las empresas establecidas y exitosas han tenido algunos contratiempos a la hora de intentar sumar la agilidad a su cartera de cualidades existentes, están demasiado acostumbradas a sus procesos, sus políticas, sus presupuestos, sus resultados y sus riesgos controlados.

¿Cómo lograr entonces que una empresa que confía en las recetas que le han funcionado correctamente hasta ahora y que la trajeron hasta aquí, cambie radicalmente su estrategia en pos de sobrevivir en un futuro VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo)?
Cada empresa, industria y cultura son un mundo, por lo que no hay un única formula para lograrlo, pero se comienzan a utilizar cada vez más los modelos híbridos: grandes empresas que funcionan como start-ups.

Los modelos híbridos permiten que ambos formatos coexistan

La idea es que dada la dificultad de las compañías para alterar el funcionamiento existente, comiencen a engendrar ideas que se irán convirtiendo en emprendimientos. La gestación de esos nuevos embriones a veces es dolorosa, molesta y trae nauseas. Incluso para evitar tantas sensaciones nuevas y desconocidas, algunos miembros de la organización intentarán gestionarlos como proyectos, pero saben que deben resistir esa tentación, por que si logran soportar todo ese malestar, es probable que le den vida una criatura que traerá grandes beneficios.
Si esto ocurre, entonces ese nacimiento estará alimentando a todo un futuro sistema de ideas, soluciones y emprendimientos que se potenciarán, coexistiendo con un sistema tradicional que poco a poco irá apagándose para dar lugar a un nuevo modelo.

Estos formatos de empresas híbridas se han convertido en el paso transicional entre la empresa típica del siglo XX y una organización ágil cuyo ADN es realmente innovador.

Entre todos los retos que esto plantea, tal vez uno de los más desafiantes sea conseguir a los padres de los nuevos emprendimientos, ya que difícilmente encuentren ese tipo de talento dentro de sus filas. Ir a buscarlos fuera es una de las soluciones más comunes, solo deben asegurarse que esa pareja ya haya pasado por la experiencia de haber criado proyectos previamente y así evitar los errores de cualquier padre primerizo.

Sin embargo, contratar a esos padres fundadores no es tarea fácil, ya que usualmente le escapan a trabajar en una organización tradicional. Habrá que convencerlos de que el cambio en la organización es real, que tendrán libertades, autonomía y confianza; sino no tendrán futuro en esa compañía y la compañía no tendrá futuro sin ellos.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

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Amazon Go. La máquina de inventar lo hizo nuevamente
Susana Fuentes

Amazon Go. La máquina de inventar lo hizo nuevamente

Hace solo sólo unas semanas, en Seattle, abrió al público Amazon Go. Un nuevo tipo de supermercado en el que no hay filas, ni cajas. Bajo el lema “Just Walk Out” o “Sólo salí caminando”, Amazon propone una experiencia transformadora en la que el cliente ingresa al local, toma todos los productos que necesita y simplemente sale caminando. Sin esperas.
Personalmente me encanta ir al supermercado, recorro las góndolas y reviso los productos. Puedo pasar un buen rato en el sector de productos gourmet, en la bodega y muy especialmente si es un sábado o domingo disfruto al elegir la carne para el asado, siempre busco y sumo algún producto diferente que pueda agregar en la parrilla y sorprender a mis comensales.
Toda esa experiencia maravillosa es un sueño que se vuelve pesadilla cuando llega el final. Quienes me conocen saben que me inquieta muchísimo esperar: la famosa “fila” para la caja y todo el “tramite” de pago tiñen de negro la visita al super. En general paso los minutos de espera respondiendo algún mail y más de una vez le dedique el tiempo de espera a pensar cómo podría eficientizarse el proceso de pago: la fila, sacar todos los productos del changuito, que los scaneen uno por uno, algún que otro ingreso manual de un código ilegible por el scaner, embolsar todo para volver a transportarlos en el mismo changuito hasta el auto y volverlos a sacar en casa. Terrible!
La clave era cómo evitar la espera y el engorroso proceso de pago sin perder la experiencia de compra, que en mi caso tanto disfruto. Vi con buenos ojos cuando algunos retailers empezaron a incorporar cajas semi automáticas con pantallas táctiles, pero si bien es una experiencia “más tecnológica” no siempre más rápida ni pensada para la comodidad del cliente. Por eso cuando hace unos años Amazon anunció la apertura de Amazon Go, estuve muy atento a ver qué sucedería.

Amazon Go, es lo que se llama una tienda de conveniencia, o lo que comunmente llamamos un supermercado pequeño/mediano (estilo Carrefour Market o Express para los que viven en Argentina u OXXO para los habitantes de otros países de latinoamerica). En su oferta podemos encontrar productos básicos variados, algunos gourmet, soluciones listas del tipo “comida para llevar” o algo más original: una caja con ingredientes pre-seleccionados que le permiten a uno preparar la comida en casa en solo 30 minutos. Todo extremamente ordenado y limpio.
La experiencia de compra sin cajas, ni filas es posible gracias a los mismos tipos de tecnología que se usan en los autos autónomos: computer vision, sensor fusion y deep learning. Y funciona de la siguiente manera…

Definitivamente, una vez más Amazon logra cambiar las reglas de una industria/servicio y lo hace de la mejor manera: con la mirada centrada en el cliente, en mejorar su experiencia y poniendo a su servicio, la última tecnología.
Amazon ha hecho bien la tarea, tomando todos los insights claves del “nuevo comprador” y los ha volcado en el llamativo y extraordinario lanzamiento de Amazon Go. Tanto desde la experiencia de compra, como desde la oferta en sí de productos. En la propuesta de Amazon Go parece haberse contemplado todo: la conveniencia como factor clave de época, una compra fácil y rápida en el formato de tienda más oportuno para un comprador apurado y práctico que busca eficientizar su tiempo, una oferta de productos sana, saludable y lista para consumir y todo apalancado en tecnología de punta que hace de la experiencia de compra una experiencia disfrutable.

La cultura de innovación de Amazon lleva la delantera

Al verlo plasmado en la vida real, Amazon Go parece una obviedad, algo que todos sabíamos que debía hacerse, pero que nadie se animó a hacer antes, ni siquiera a probar. Entonces la pregunta es: ¿por qué es siempre Amazon quien lleva la delantera? ¿cómo logra adelantarse a otros que han estado por años en el mundo del retail? ¿cómo logra innovar de forma constante?
Intentando responder estas preguntas, he trabajado en el tema. Mucho se ha hablado del liderazgo de Jeff Bezos y su visión, pero laCultura de Innovación es la clave de lo que él mismo ha denominado “Amazon: La máquina de inventar”. Para resumir esta cultura, he seleccionado cinco pilares más que interesantes para cualquier organización que esté buscando disrumpir un negocio.

  1. Customer centric generation idea (Generación de ideas con centro en el cliente)
    Previo al anuncio y lanzamiento de Amazon Go, le fue consultado a Bezos en múltiples oportunidades sobre el lanzamiento de una tienda física (tanto de libros como de retail en general) y su respuesta siempre se mantuvo igual, lo haremos cuando encontremos un concepto realmente diferenciador con una experiencia maravillosa para nuestros clientes.
    Otra muestra de apoyo a este modus operandi es el rol de la tecnología y capacidades allí. Si bien Amazon es una empresa de base tecnológica, la tecnología está entendida como un habilitador y se anima a los equipos de trabajo a utilizar aquellos desarrollos o desarrollar las capacidades necesarias que hagan más sentido con la lógica del proyecto y no a atarse a entornos pre desarrollados como el caso de Google o Apple.
  2. In House Enterpreunership – Backwards process + Failure (Emprendedurismo dentro de la compañìa – Proceso de desarrollo hacia atrás y el concepto de fracaso)
    Amazon no depende únicamente de costosas adquisiciones para innovar y lanzar nuevos productos. Ha institucionalizado un proceso interno en el que para comunicar una nueva idea se parte de un documento que ilustra el lanzamiento del producto a la prensa (como si este fuera real y no solo una idea) y luego si el proyecto es aprobado el documento se utiliza como guía en el desarrolloEn Amazon no solo se ha naturalizado el fracaso como parte de la innovación, sino que sus directivos están pendientes del nivel de fracaso de sus equipos, ya que si alguien no ha fracasado lo suficiente lo entienden como un indicador de que no ha intentado, inventado y probado lo suficiente tampoco. No se puede innovar sin fracasar antes o durante. Así mismo y en este mismo sentido, las asignaciones de nuevos proyectos post fracaso son críticas, para que aquel que acaba de fallar no sienta que se lo está castigando, sino todo lo contrario.
  3. Institutional Yes! (Si institutional)
    Basado en la convicción de que para innovar no solo se require de más ideas, sino de más managers y directores dispuestos a probarlas. Amazon estableció un sistema conocido como el Insitutional Yes! Donde cualquiera que tenga el poder de asignar recursos a un proyecto (a su prueba) está habilitado a aprobarlo y no existe poder de veto al respecto. Algunas preguntas que se utilizan como guía: ¿es escalable? ¿tenemos o podemos desarrollar las capacidades para construirlo? Y lo más importante: ¿lo amaran nuestros clientes?
  4. The Two Pizza Rule (La Regla de las dos pizzas)
    Esta regla es uno de los aspectos fundamentales de la filosofía de Bezos que busca asegurar la escalabilidad de la organización y sobre todo asegurar agilidad a pesar de su creciente tamaño. Básicamente consiste en que cualquier equipo debe ser lo suficientemente pequeño como para ser alimentado con dos pizzas. Esto y la autonomía con que trabajan estos grupos: con una misión definida, una asignación end-to-end e interactuando con el resto de la organización a través de inputs y outputs especificos genera a los equipos la posibilidad de moverse rápido, innovar y tener poder de decisión sobre los proyectos.
  5. People selection (Proceso de selección)
    Como en todo negocio, las personas involucradas son la clave de su éxito. En el caso de Amazon, sus directivos aseguran buscar y contratar a aquellos que llevan impreso en su DNA el amor por inventar y cuya personalidad no sólo se ajusta a la cultura “constructora” de Amazon, sino támbien a los constantes cambios a los que la empresa se somete y genera.

El futuro de Amazon y el retail del futuro

El lanzamiento de Amazon Go no sólo no nos sorprende, viene a confirmar lo que muchos pensamos, Amazon casi no tiene competidores: su obsesión por satisfacer a sus clientes en oportunidades no explotadas y generar negocios a gran escala son su norte y sus competidores tienen el gran desafío por delante.
Las entregas con drones, los lockers para retirar productos, el dash botton y las nuevas librerías sin exhibición de precios y con exhibición de títulos asociados según gustos de los consumidores son solo una pequeña muestra de lo que las tecnologías exponenciales habilitan en el mundo de retail de hoy.
Por delante tendremos a un comprador cada vez más atento y en busca de compras más convenientes e inteligentes, a lo que la industria probablemente responda con la extrema personalización de ofertas, recorridos, productos y precios, utilizando datos históricos de compras, aplicaciones para la comparación de precios “en vivo”, nuevas tipologías de tiendas dinámicas que se transportan hacia las personas, robots que cumplen hoy tareas humanas como la del cajero o el repositor y tantos otros posibles avances que seguiremos imaginando e investigando.
Lo que sí sabemos, es que Amazon Go es sólo un paso más (uno grande) hacia la mejor experiencia de compra posible.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia.

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Claves para curar una industria en estado grave
Susana Fuentes

Claves para curar una industria en estado grave

Transcripción de nota El Cronista, por Ezequiel Kiezckier, socio Olivia

Todos los participantes de la industria de la salud parecen estar de acuerdo en que el sistema se encuentra en crisis, con los márgenes operativos cada vez más exiguos. Paradójicamente, un segmento que se ocupa de curar logró hacer un diagnóstico sobre sí mismo, pero hasta la fecha no logró implementar el tratamiento adecuado.

Por lo pronto, las organizaciones del sector necesitan trabajar sobre tres grandes ejes de cambio.
El primero es una mayor eficiencia, no solo en términos de optimización de procesos con base en soporte tecnológico. Como contexto es importante saber que la práctica médica avanza mucho más rápido que la capacidad de adaptación de las organizaciones (que en el sector salud corre aún mas lento que otras industrias), y es común ver que aparece algún tratamiento nuevo, que el profesional lo aplica pero que, por esta falta de flexibilidad, la clínica no está en condiciones de monetizar.

El segundo eje es el de la transformación digital más allá de la eficiencia. Es decir, cómo generar valor con el uso de tecnologías disruptivas, cómo mejorar la experiencia del paciente y cómo emplear big data para optimizar el modelo de toma de decisiones de los médicos y de las organizaciones en general. Es decir, creemos que el desafio de transformación de la industria de Salud tiene como protagonistas no solo a los medicos, sino también a todos los actores que intervienen en el proceso de soporte organizacional.

El tercer foco se centra en el cambio cultural subyacente: es hora de que las organizaciones del sector entiendan que no existe una disyuntiva entre salvar vidas y ganar dinero, sino todo lo contrario: que aquellas que logren hacer ambas cosas de manera simultánea serán las ganadoras en este mercado. Es posible trabajar con humanidad y compasión sin perder el sentido de la eficiencia. Para que esto se convierta en una realidad, es imprescindible cambiar el modelo por el cual el personal médico y asistencial y el administrativo y de back office operan en dos mundos completamente divorciados. Ambos “universos” deben actuar de manera integrada en pos del sentido y el propósito de la organización en su conjunto.

El paso de la teoría a la realidad no es lejano. Vemos en el segmento de salud algunas tendencias de corto plazo y otras de largo plazo asociadas a estos tres ejes. En el horizonte más cercano se prevé una orientación de las instituciones de salud hacia la experiencia del paciente, una mayor inversión en prevención en desmedro de la intervención y la aplicación de big data orientado a la toma de decisiones, de forma tal que se obtenga la máxima precisión (y, como consecuencia, las decisiones más acertadas), en ámbitos que antes dependían de cálculos estadísticos, como por ejemplo los errores de praxis o las infecciones intrahospitalarias.

Respecto de la segunda tendencia, se fundamenta en los resultados experimentados por el sistema de salud español, que demostró que es mucho menos costoso y mucho más eficiente mejorar la calidad de vida de un paciente sano que curar a uno enfermo. En un país como la Argentina, en el que 15 millones de personas no tienen cobertura de salud, este cambio podría producir un enorme impacto.

Otra tendencia de corto plazo consiste en adherirse a estándares internacionales como Joint Commision, una suerte de ISO del sector de la Salud, que especifica desde cuántas veces cada profesional debe lavarse las manos hasta el estado en que deben estar las instalaciones.

También aparecen otras tendencias de mediano y largo plazo, como la digitalización y la incorporación de inteligencia artificial en el diagnóstico (hoy existen herramientas, como la inteligencia artificial aplicada), que permiten diagnosticar con mayor exactitud que un médico, gracias a que aprende, mejora y cuenta con una base de información de alcance global, o la aparición de inversiones mixtas público-privadas en el sector. Esto último representa el primer paso conceptual para lograr un verdadero giro en el segmento, una manera de repensar la industria.

La buena salud pública no se refleja en el volumen de atención ni en las cifras de cobertura de seguridad social: lo importante es el manejo eficiente del tiempo, la inversión en promoción de la salud, en prevención de las enfermedades y en calidad de atención. Cuando pensamos a nivel país, lo más importante no es cuánta gente enferma pudo ser atendida, sino qué porcentaje de la población logró mantenerse sana.

Nota original

https://www.cronista.com/columnistas/Claves-para-curar-una-industria-en-estado-grave-20180226-0022.html
Ezequiel Kieczker, Socio de Olivia Consultoría.

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Cultura organizacional & Marketing, el link que falta
Susana Fuentes

Cultura organizacional & Marketing, el link que falta

Cuando un producto comienza a tener malos comentarios/mala prensa, que potencialmente afecten su reputación, se debe actuar en al menos estos 3 ámbitos, según nuestro punto de vista.
El primero, relacionado al producto/servicio en si mismo, el segundo relacionado a las comunicaciones y el marketing y el tercero, el relacionado a la cultura organizacional.
Hoy en día contamos con herramientas tecnológicas que están monitoreando 24 x 7 lo que se dice en redes sociales y prensa + una batería de especialistas en crisis comunicacionales preparados para actuar rápidamente en pos de disiparla.
A su vez, tenemos especialistas en controles de calidad y en procesos, que revisarán en forma exhaustiva la cadena de valor. Ellos detectarán si el problema es intrínseco o no y nos dirán si es posible revertirlo y cómo.
Sin embargo, con lo que no contamos habitualmente, es con alguien que esté mirando hacia adentro de la organización. Hacia aquellos que conforman la compañía y definen, a través de sus conductas, la cultura organizacional. En ellos radica la mejor herramienta anti crisis, ya que son ellos también, en gran medida, los poseedores del antídoto, cuando la crisis se ha desatado.
Debemos revisar que exista coherencia entre el mensaje de la marca y la cultura organizacional. Y cuando esa coherencia no está presente, actuar sobre la cultura, para que quienes la conforman, “vivan” el inspiracional de la marca y en consecuencia ello se convierta en una contribución al negocio.
Gráfico esto con una experiencia muy cercana. Una vez fuimos invitados a conocer las oficinas y fábrica de un potencial cliente e importante fabricante de ropa interior femenina cuyo mensaje se centra en ser una marca que “embellece a la mujer“. Fue muy grande nuestra sorpresa, cuando vimos que tanto en la fábrica como en sus oficinas, todas las mujeres usaban uniformes grises.
La primera pregunta que nos hacemos en casos como ese, es si esa “experiencia de empleado “ está contribuyendo a generar la mejor experiencia de cliente.
En nuestro mercado, la mayoría de las  crisis de reputación de las marcas, provienen justamente de las malas experiencias de cliente, muy por encima de las crisis por la calidad misma de los productos o cumplimiento de la promesa de venta (precio, condiciones, etc).
Sin embargo, podríamos bajar significativamente esa cifra trabajando en la configuración de una cultura que esté alineada a la marca y tenga un fuerte vínculo con ella .
Por otra parte, el rol del marketing en la transformación digital es clave, ya que las marcas que perduran en el tiempo, no son las carentes de crisis, sino las que han sabido crear vínculos fuertes con sus consumidores.
Es decir, es fundamental tener una marca con vínculos fuertes hacia adentro y hacia fuera.
Marketing & cultura organizacional juntos implican un management con un fuerte liderazgo y autonomía en los equipos como elementos fundamentales para atender una crisis y encontrar soluciones rápidas y efectivas a la misma, sumado a una marca que a su vez, es amada y factible de ser “perdonada “ en caso de cometer errores.
La velocidad de las comunicaciones y sobre todo el poder de las redes sociales que han hecho que hoy se multipliquen a la velocidad de la luz los rumores o comentarios negativos hacen que la reputación tenga que ser una prioridad estratégica para todas las organizaciones. Y no olvidemos que la cultura es la que sostiene a la estrategia.

Por Susana Fuentes, Gerente de Marketing regional de Olivia.

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El triángulo de las bermudas de la innovación
Susana Fuentes

El triángulo de las bermudas de la innovación

Cuando uno piensa en compañías innovadoras que se caracterizan por tener un ADN realmente destacable en términos culturales, metodológicos y de arquitectura organizacional, se nos ocurren nombres como Google, Facebook, Apple o Tesla.

Cuando uno piensa en emprendimientos que han disrumpido industrias con ese mismo ADN, suelen surgir nombres como Netflix, Über o Airbnb.

Más allá de las características de estas empresas, sus semejanzas y sus diferencias, todas ellas tienen algo en común: nacieron en Silicon Valley, EE.UU.

¿Qué ocurre en ese triángulo de las bermudas de la innovación tan difícil de replicar?

La respuesta a esta pregunta no tiene una única respuesta, sino que más bien se dan una serie de características muy particulares que generan una cultura que permite que las mismas ideas transformadoras que fracasarían en cualquier otro lado, allí logran nacer, sobrevivir, potenciarse y triunfar.

Así es que empresas, fundaciones e instituciones nutren un sistema en el cual muchas iniciativas no logran sobrevivir, pero aquellas que si lo hacen, no solo logran triunfar, sino que permiten retroalimentar el funcionamiento de ese sistema. Un claro ejemplo de esto es Singularity University, una corporación que nació en 2008 de la mano de Ray Kurzweil y Peter Diamandis con el objetivo de educar, inspirar y potenciar a líderes de todo el mundo en la utilización de tecnologías exponenciales (aquellas que duplican su eficiencia cada 18 meses siguiendo la ley de Moore, como Inteligencia Artificial, Robótica, Nanotecnología, etc.) para hacer frente a los grades desafíos de la humanidad (Salud, Educación, Pobreza y otros).

Singularity University se ha convertido en una plataforma para la generación de nuevos emprendimientos que probablemente transformen nuestra forma de vida y nuestro mundo. La mayoría de esos emprendimientos nacen con un claro objetivo: convertirse en una organización exponencial, extrapolando la ley de Moore.

¿Qué es una organización exponencial?

Una organización exponencial es aquella cuyo impacto es desproporcionadamente grande, al menos 10 veces más que sus competidores, debido al uso de nuevas técnicas organizativas y de aceleración.

Estas organizaciones tienen un propósito de transformación masiva muy claro (por ejemplo Google busca organizar la información mundial y Tesla busca acelerar la transición hacia un transporte sustentable) y se caracterizan por tener algunos atributos muy específicos, como un sistema de premios y castigos acorde a la toma de riesgos, una cultura de experimentación, una gran autonomía, staff a demanda y la eliminación dramática de activos (por ejemplo a Airbnb le cuesta $0 tener una nueva casa en alquiler en cualquier parte del mundo).

Las grandes empresas que son consideradas exitosas, y que realmente lo han sido por mucho tiempo, empiezan a notar que las recetas que siempre han funcionado, ya no lo hacen tan bien como antes, que los paradigmas han cambiado, que la aceleración tecnológica empieza a tener cada más incidencia en los resultados obtenidos, que la sociedad ha alterado su comportamiento, sus intereses y sus motivaciones, que un emprendedor en un garaje puede transformar una industria de la noche a la mañana, que el cambio se ha convertido en la única constante. Con esta nueva realidad, la famosa frase de David S. Rose toma cada vez más sentido: ““Las empresas que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX, probablemente fracasen en el siglo XXI”. Es decir que aquellas compañías que logren adaptarse ágilmente a los cambios culturales y tecnológicos a la velocidad que estos se van dando, tendrán una ventaja competitiva que dejará a sus competidores rápidamente fuera del mercado.

Podemos tomar esto como una gran amenaza o como una inigualable oportunidad, sólo depende del lugar en donde decidamos pararnos y que decidamos hacer ante este futuro inminente, ya que, en definitiva, de eso dependerá el rumbo que tomará nuestro país y como se posicionará a nivel regional y global.

Afortunadamente, hoy puedo decir que el panorama es un poco más alentador que el que teníamos algunos años atrás. A través de Olivia, recibimos una gran demanda para trabajar en procesos de transformación, lo que denota la conciencia que tienen las empresas sobre este desafío.

A la hora de innovar, las áreas de IT de estas empresas se preguntan si ellos deben impulsar el cambio, o lo debe hacer la organización en su conjunto.

Ejecutar procesos cortos de innovación, se ha convertido en la primer gran apuesta, logrando generar resultados rápidos con alto impacto que empiecen a marcar el camino hacia la transformación organizacional.

Todos podemos convertirnos, todos podemos adaptarnos, todos podemos transformarnos.

Gabriel Weinstein, Director de Innovación y socio de Olivia

Embajador de Singularity University en Buenos Aires

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@Information Technology " El GPS de las consultoras: Recalculando"
Susana Fuentes

@Information Technology, Consultoras recalculando

Reproducción de nota original de Revista Information Technology de Julio 2017 ( entrevista a Ezequiel Kieczkier, socio Olivia )

La transformación digital es mucho más que tecnología: sin una evolución en los procesos, mejores prácticas y un cambio cultural, fierros y software no alcanzan para entrar en este nuevo universo.

Por Victoria Pellegrinelli

De acuerdo con la investigación `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research, hay seis temas principales que dominarán la agenda: los altos ingresos y el trabajo técnico se reducirán y cambiarán; la consultoría basada en activos cambiará los modelos de ingresos y entregas; los proyectos serán más pequeños, globales, y más virtuales; los proyectos puros de estrategia con entregables estáticos se reducirán; la gestión de cambio organizacional será una ciencia, enriquecida con datos y software; y los contratos tendrán un salto incremental para ganar en licencias y retención. `De una u otra manera el mercado de la consultoría está en proceso de disrupción. El ángulo de pensar en procesos más que en tecnología tiene que estar`, opina Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. `Por definición conceptual, entramos en el mercado de los procesos de transformación. Entendemos que la tecnología avanzó más rápido que la trasformación cultural necesaria para poder usarla. Antes las implementaciones eran titánicas; de meses y meses. Hoy, el proceso de consultoría tech en sí es más corto y aparecen otras necesidades o desafíos, con las limitantes de las personas. El tema es bajar esas barreras culturales del ´no se puede´ para lograr la transformación`, explica Kieczkier. Especialización digital, la clave Hoy la consultoría es cada vez más relevante en cuanto a la necesidad de las compañías de poner en marcha la transformación digital. `Lo digital diluye la línea entre tecnología y consultoría en management, y requiere un espectro más amplio de gente para entregarlo`, señala el estudio de Forrester. `El trabajo de muchos consultores tecnológicos está saltando de las implementaciones técnicas hacia áreas de negocios y diseño de experiencias de clientes, tanto como a una alta especialización en analítica, seguridad, movilidad e inteligencia artificial. Los consultores necesitarán una arquitectura de habilidades más amplia en estas áreas para poner todas las piezas juntas`, enfatiza Forrester. `La gente está buscando más proyectos que soluciones cerradas para acompañar los procesos, nosotros hacemos plataformas que están alrededor de eso. Y con un time to market más rápido`, cuenta Nicolás Taños, socio fundador de intive- FDV Solutions. Esta consultora, especializada en el desarrollo a medida tanto en la Argentina como los Estados Unidos y otros países, está muy enfocada en la solución de problemáticas, tanto para corporaciones como para startups, desde el mundo digital. `Cuestionamos, preguntamos el para qué y tratamos de darle forma. Esto es lo más rico porque las startups necesitan este insight. Cada vez más se ve en el mundo corporativo que hay empresas que quieran dar vuelta y reconvertir procesos y sistemas. Por ejemplo, un servicio interno como cobranzas puede convertirse en una oportunidad de negocio para las empresas`, explica Taños. `Este año las empresas están viendo cómo retransformar negocios con tecnología. En los últimos años fueron `Hay que pensar en procesos más que en tecnología”.

ERí^ CRM y logística, pero ahora se ve que están buscando nuevas ideas para impulsar el negocio, dar servicios nuevos o uberizar. Por ejemplo, cómo hacer negocios para una flota de camiones usando tecnología. Esto implica también un trabajo que es hablar con gerentes de distintas áreas, ver cómo se pueden convertir y aprovechar para distintas cosas o armar nuevas áreas de negocios. La tecnología es, básicamente, un habilitador`, reafirma Taños. `Hoy que está todo hiperconectado con internet de las cosas, es cuestión de mirar desde la perspectiva correcta y darle un sentido. En tres o cuatro meses se puede tener un proyecto de casi cualquier cosa y no se necesitan millones para hacerlo`, resalta Taños. Con todo hiperconectado, la nube, y los riesgos que aparecen constantemente por ello, hay especializaciones que cobran mayor relevancia y son fundamentales, como la seguridad. `En empresas grandes, en general, tienen infraestructura para proteger la información. Las más chicas tienen el problema de que no tienen recursos para protegerse, por eso les conviene enviar su información a la nube`, detalla Nicolás Ramos, director ejecutivo de ciberseguridad de EY Argentina. `Ya vemos que muchos clientes están pasando sus servicios corporativos a la nube, clientes grandes. Desde el lado de la seguridad los apoyamos para poder generar una transición que sea segura y mantenga las mismas condiciones de seguridad que tenía en las oficinas. Hay mucho marco contractual también, no sólo técnico. Cuál es la responsabilidad sobre los datos, que haya una protección especial para los personales y se respete la ley de Habeas Data`, enumera Ramos. Evolución y cambio Este nuevo escenario que plantea la realidad no es a futuro: es presente. Por eso, consultoras con larga expe- Guía de Consultoría y Outsourcing en IT A continuación, las consultoras globales y locales con presencia en la Argentina, así como las empresas tecnológicas que tienen divisiones de consultoría en su interior.

7Puentes Carlos Lizarralde, CEO www.7puentes.com (5411)4202-4785 Consultora argentina que lidera el sector de Data Science y Big Data desde hace casi 10 años. Se especializan en Sistemas de Recomendación, Text Mining, Web Scrapping, Procesamiento de Imágenes y Visualización de Datos. Cuentan con clientes locales, regionales y en EE.UU. como Intel, Equifax, MercadoLibre, Lemon, Social Capital, Sitch y Quasar, entre otros.

AIVO Martín Sebastián Frascaroli, CEO y fundador www.aivo.co (5411)5168-5805 Empresa argentina con presencia global, especializada en software de atención al cliente con Inteligencia Artificial. Ofrece soluciones para incrementar la rentabilidad de las empresas, mejorando su atención al cliente, reduciendo costos operativos y aumentando sus ventas. Tienen como clientes compañías líderes públicas y privadas, del sector de telecomunicaciones, banca, seguros, e-Commerce, sen/icios públicos, y gobierno, entre otros.

Amazon Web Services Marcos Grilanda, Regional Manager aws. amazon.com/es Es una plataforma en la nube que ofrece más de 90 servicios en almacenamiento, redes, bases de datos, análisis, servicios de aplicación, implementación, administración, desarrollador, móvil, loT, IA, seguridad, híbridos y aplicaciones empresariales. Cuenta con millones de clientes en el mundo,como startups, grandes corporaciones y las principales agencias gubernamentales.

Atos Carlos Fernando Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú atos.net (5411)5193-5022 La compañía es líder global en transformación digital con una facturación anual de 12 billones de euros y 100.000 colaboradores en 72 países. En la Argentina provee servicios de consultoría en IT, desarrollo y mantenimiento de software, provisión de supercomputadores y servidores de alta disponibilidad, soluciones de seguridad y ciberseguridad, SAP HANA. Portfolio: sector público, salud, manufactura, retail, transporte, financiero, telecomunicaciones, edia, energía y Utilities.

Axxon Consulting Alejandro Bauvin, Managing Director www.axxonconsulting.com (5411)4730-6200 Socio número uno de Microsoft Dynamics en la región, brinda consultoría para la transformación digital con metodologías ágiles, especializándose en soluciones de ERP, CRM, Bl en servicios financieros, retall, sector público, manufactura, logística y distribución. Con más de 20 años de trayectoria, cuenta con oficinas en la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay y forma parte de Microsoft Inner Circle.

Baufest Ángel Pérez Puletti, CEO www.baufest.com (5411)4118-8080 Empresa Internacional de software, Innovación y tecnología de origen argentino con oficinas en la Argentina, Chile, México, los Estados Unidos y España. Con 25 arios de trayectoria y más de 350 empleados, acumula más de 1.000 proyectos de soluciones de negocio para más de 200 empresas líderes. Es de las cinco empresas con desarrollo de software con mayor facturación en la Argentina según IDC, y fue distinguida por la CESSI y la Fundación Sadosky con el premio a la Trayectoria Empresarla 2011.

IBDO BDO Sergio Crivelli, socio director general. www.bdoargentlna.com 4106 – 7000 BDO es la quinta red global de auditoría, impuestos, outsourcing y consultoría. Cuenta con 518 profesionales en CABA, Córdoba, Rosario y representaciones. Servicios: auditoría, Impuestos, outsourcing, precios de transferencia, fraude, investigaciones y disputas, sector público, RRHH y organizaciones, servicios a la Industria financiera y de seguros, finanzas corporativas, governance, risk & compliance, aseguramiento de procesos informáticos, consultoría en procesos y tecnología aplicada y profesionalización de empresas.

Blue Patagón Gustavo Ricardo Vígnera, CEO www.bluepatagon.com (5411)4784-3584 Es la primera compañía argentina que brinda soluciones integrales de Business Intelllgence, Business Analytlcs y Big Data con un enfoque alineado a las necesidades operativas de los negocios de sus clientes. Fue nombrado por Tableau Software como el mejor partner de América latina. Posee un Training Center donde brinda capacitación profesional en las principales tecnologías analíticas tales como Tableau, Hortonworks y Alteryx.

Druldlcs Uriel Schneid, CEO www.druidics.com (5411)5032-1098 Fundada hace 17 años, es una empresa argentina dedicada a la consultoría tecnológica, acompañando cada proyecto de sus clientes con compromiso del personal y experiencia. Ofrece soluciones de infraestructura, vlrtualizaclón, backups, seguridad informática, colaboración rienda en el mercado ya tomaron el guante y plantean su estrategia en base a esto. `Cuando se ve el valor agregado de mejorar la situación del negocio, la idea de la transformación es rápidamente asimilada. Y también como ejecutarla en procesos cortos de tecnología. Antes tenías proyectos largos que duraban uno o dos años y no veían el resultado hasta después de pasado ese tiempo. Hoy el CEO, el director Comercial o el CIO, buscan proyectos con resultados rápidos`, opina Sergio Donzelli, CEO de Neoris. La agilidad, la flexibilidad y la velocidad ya no son optativas, son mandatarias. `Hoy los proyectos se comienzan definiendo con la dirección con un roadmap que puede durar años, porque para que un director pueda ver un indicador en el teléfono tiene que haber mucho atrás. Pero lo importante es que el roadmap dé resultados rápidos mientras se va desarrollando y se puede modificar al ritmo del cambio de la tecnología o del negocio. Los roadmaps siguen siendo de mediano o largo plazo porque el formato modular hace que se tengan los resultados sin cambiar la estrategia. Nuestro negocio también está basado en la construcción y el desarrollo, no sólo es ayudarlo a definir la estrategia sino a construirla`, destaca Donzelli. Para Felipe Girado, director de ERP en Axxon Consulting, esta transformación digital que también hace

`La tecnología es, básicamente, un habilitador.` Las claves de la consultaría a futuro Lo digital conducirá los cambios en las habilidades de consultoría y proyectos. Velocidades más rápidas, entregas incrementales y tecnología Cloud desplazarán proyectos y habilidades de consultoría a las necesidades del cliente y a entatizar el rediseño ágil, analitico, de proceso de negocio, y experiencia del cliente. El trabajo técnico en retracción cambiará los dlferenciadores clave. Áreas no técnicas como diseño de modelos de negocio y gestión del cambio se transformarán en los más importantes diferenciadores y las actividades técnicas tenderán a ser más un commodity. Fuente: `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research. que las consultoras reelaboren su trabajo, es la puerta a una cuarta Revolución industrial. `El avance tecnológico, con cosas como la nube, la elasticidad que da con power data, algoritmos con Machine Learning, nos lleva a un nuevo paradigma. Son todos algoritmos que empiezan a ser más inteligentes que el ser humano en cosas más específicas. En algunos casos, como Deep Blue, estos algoritmos están reconociendo más como leer un mail y escanear el inbox para tomar decisiones`, explica Girado. `Los negocios se mueven tan rápidamente que cuando hay una alternativa con herramientas que son, no ya frenos sino motivadores, la gente del negocio se sorprende de lo que puede hacer y la tecnología se transforma en el driver de la transformación`, afirma. Y toda la organización forma parte de este gran cambio copernicano. `Las aplicaciones que eran para registrar lo que pasaba en un nego

cio, como un ERP antiguo o un CRM tradicional, hoy son inteligentes, proactivas y predictivas. Así lo hace Microsoft con Dynamics. Esto da mejores eficiencias operativas, en procesos como ofrecer productos adecuados haciendo cross selling. Al empleado que está operando con el sistema le da más información en tiempo real procesada por Machine Leaming. A un banco, por ejemplo, le permite dar un offering a un cliente con lo justo, teniendo en cuenta su comportamiento, y todo el universo de manera similar. Estos algoritmos de redes neurona- Ies terminan ofreciendo, al cliente, las mejores interfaces multicanal. Y esto hace que la posibilidad de una concreción exitosa sea mayor que las que tiene una persona en una sucursal. Hay muchas variables en simultáneo que hacen que el empleado sea más eficiente en el día a día y que haya eficiencias operativas en los negocios de la compañía. Y cuando más se da esta transformación digital es cuando las empresas pueden usar la tecnología para mejorar el producto que están vendiendo y hacerlo de manera disruptiva`, resalta Girado. `En la banca lo que está siendo revolucionario es el uso de Blockchain, que es un certificado distribuido que no necesita una entidad reguladora y las empresas que irrumpen son las Fintech. El retail está en crisis y redefiniendo su estrategia, y empresas como Amazon compran Whole Foods con un mix de tiendas físicas y negocios digitales. Esta transformación es un viaje y tiene mucho de prueba y error para hacer el negocio más inteligente`, concluye el director de ERP de Axxon. D e inteligencia de negocios. Es uno de los más importantes Business Partners de IBM y comercializa marcas como McAfee (Sentrigo), VMWare, Riverbed y Fortinet, con oficinas en Rosario, Buenos Aires, Tierra del Fuego y Quito (Ecuador).

Edrans Javier D´Ovidio, CEO www.edrans.com (5411)5368 5839

Se trata de una empresa argentina especializada en outsourcing, desarrollo de software y servicios Cloud. Con base en Buenos Aires, tiene presencia en los Estados Unidos y Europa donde concentra el 95 por ciento de sus clientes. Es una compañía exportadora de servicios que trabaja en proyectos desafiantes implementando las últimas tecnologías Open Source del mercado global. Es Advanced Partner de Amazon Web Services y Technology Partner de Puppet. Entre sus clientes figuran Amazon, Naspers, Zappos, BID, entre otros.

Marcelo Weinbinder, CEO de everis Argentina www.everis.com (5411)5776-1700 Everis es una empresa del grupo NTT DATA que ofrece soluciones de negocio, estrategia, transformación digital y outsourcing. La compañía atiende los sectores de telecomunicaciones, banca, industria, Utilities, energía, administración pública y sanidad y alcanzó una facturación de 816 millones de euros en el último ejercicio fiscal. En la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 15 países. EY EY Aldo Peleson, Advisory División Head Partner www.ey.com/ar (5411)4318-1600 Los servicios que presta la compañía están orientados a la definición de planes y programas para dar seguridad y protección continua a los sistemas e información clasificada como crítica; a la aplicación de Inteligencia en las amenazas cibernéticas para reducirlas proactivamente de las empresas. Así también como en el diseño e implementaclón de soluciones integradas de Big Data y Analytics y a la automatización segura de procesos de negocio operativos (Robotics). ¦ gA (Grupo Assa) Roberto Wagmaister, fundador y CEO www.grupoassa.com (5411)4510-7200 Se trata de una compañía global de Digital Business Transformation (dBT) que tiene como objetivo crear valor mediante la transformación de modelos de negocios, procesos, personas y organizaciones. Con 25 años de experiencia en el mercado, buscan ser un socio estratégico para las empresas que desean alcanzar sus aspiraciones de negocios en la Era Digital, ya sean Pyme o corporaciones. Tiene un equipo de 1.400 colaboradores que atiende más de 41 mercados a través de 11 oficinas.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultaría.
Nicolás Tanos, socio fundador de intive-FDV Solutions.

20170717-Information Technology-Especial Consultoras-p76

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@Pulso "Para los CEO de empresas locales, la innovación es un activo de negocios"
Susana Fuentes

@Pulso, Innovación, activo de negocios

Calidad de productos y servicios, innovación y comunicación son los drivers estratégicos que ayudarían al éxito de las firmas en próximos 5 a 7 años, según encuesta. Ximena Celedón La única variable constante hoy para las empresas es el cambio, dado que los ciclos de vida de los productos y servicios son cada vez mas cortos. En ese contexto, las compañías chilenas reconocen necesariamente que la cultura de la innovación se transformó en un activo de negocios. Lo anterior es una de las principales conclusiones que se puede extraer del estudio Percepción de Estado y Tendencias, vinculado a la cultura organizacional, realizado por la firma de change management y transformación cultural Olivia, que consideró la opinión de CEO/directores, CIO y gerentes de RRHH, quienes corresponden a grandes (65%), medianas (15%) y pequeñas empresas (20%) de nuestro país. Para los consultados, las tres mejores empresas que operan en Chile son Unilever, Codelco y Google, a las que se les valora como fortalezas la cultura, innovación, RRHH y liderazgo, principalmente. Respecto a los drivers estratégicos que asegurarán el éxito de su organización en los próximos 5 a 7 años, los ejecutivos destacan la calidad de productos y servicios, la innovación y la comunicación como los más relevantes, posicionándolos por encima de lo que ellos mismos estiman que fueron los factores más relevantes de los últimos diez años. Asimismo, señalaron que la persona que es considera exitosa dentro de sus organizaciones es aquella que se adapta fácilmente a los cambios (8,3 puntos), el que cumple las metas (8,2) y el que logra la satisfacción del cliente (8,2). Ya pensando en los próximos 5 a 7 años, los ejecutivos opinaron que los principales atributos que deberán tener las personas de una organización para ser exitosas son flexibilidad (8,7 puntos), capacidad para trabajar por objetivos (8,7) y buena adaptación a cambios externos (8,6). Alejandro Goldstein, socio de Olivia, indica que quienes quieren liderar en sus mercados saben que deben invertir en nuevas tecnologías, comunicación y procesos, ‘pero reconocen la importancia de la variable de RRHH y de la transformación a una cultura de innovación en ellos, para comenzar a hacer las cosas de una manera que no sólo les permita alcanzar las metas de negocio, sino reinventarse constantemente’. Por otra parte, ‘la cultura de ‘no me hago cargo’ porque pertenece a otra área o no me pagan para eso, sigue estando muy arraigada en las empresas chilenas y trae nefastas consecuencias para el negocio’, puntualiza el otro socio de la firma, Marcelo Blechman. Por último, los encuestados indican que los clientes serán los stakeholders con mayor importancia en las decisiones que se tomen en su compañía, con 91, puntos. DICEN… Alejandro Goldstein Socio Olivia ‘Claramente vemos que los chilenos reconocen que la cultura de innovación se transformó en un activo de negocios’. Marcelo Blechma Socio de Olivia ‘Hay mucha inversión en tecnologías que buscan mejorar la relación con el cliente (…). Sin embargo, nada de eso tiene importancia cuando no están los procesos que acompañen éstas tecnologías’. Diseño metodológico Fueron 40 encuestas, sobre un cuestionario estructurado con preguntas cerradas y abiertas. Se aplicó entre el 11 de enero y el 29 de febrero de este año.

Pais: Chile

Fecha: 2016-10-18

Medio:  Pulso Sección: Empresas & Mercados Página(s): 21

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@Ambito BIZ "La industria local se reactiva desde las áreas de sistemas"
Susana Fuentes

@Ambito BIZ, Industria local se reactiva

Transcribimos para ustedes, una nota publicada esta semana ( 28/09/16) por www.ambito.com en la que entrevista a nuestros socios para entender mejor esta tendencia aparente de reactivación en la industria ( en base a encuesta @asug & @olivia en el marco del Asug Forum 2016 en Argentina.

@ambito: El sector industrial muestra señales que parecen una preparación para escenarios de negocios más abiertos y competitivos en Argentina. Al menos así se desprende de un relevamiento realizado a los líderes de proyectos tecnológicos de 25 industrias, reunidos por la Asociación de Usuarios de SAP en el Foro Anual de ASUG.

Según los datos obtenidos, 4 de cada 10 compañías trabaja en proyectos vinculados al desarrollo de líneas de producción, nuevos negocios y mejoramiento del proceso de cadena de suministro, todos temas centrales al momento de pensar en nuevas oportunidades de crecimiento. «Además de las áreas de producción, se nota un creciente interés por el mejoramiento en el conocimiento y atención de los clientes», explica Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia. «Actualmente 29,2% de los consultados señala que trabajan en proyectos para mejorar la atención del cliente», detalla Kieczkier.

Estos números representan un cambio de tendencia respecto a las respuestas que se obtuvieron en 2015. «Dos semestres atrás se notaba que no había proyectos de Suppy Chain y que los de CRM para mejorar el trabajo con el cliente no superaba el 4% de las respuestas», explican desde Olivia.

El área de tecnología de las organizaciones, sean grandes, medianas o pequeñas, funcionan como un termómetro de la actividad industrial. Esto se debe a que, dado el avance de la economía digital, el área de sistemas tiene los recursos para mirar sobre las otras partes de la empresa y al mismo tiempo las capacidades para ayudar con los procesos de innovación.

En este sentido, no es casual que 51% de las organizaciones asignen al área de sistemas la responsabilidad por impulsar la innovación dentro de ellas. «El área de tecnología ayuda a reducir la brecha entre los procesos y la necesidad de digitalización necesaria para favorecer el mejoramiento operativo de toda la organización. Sin embargo, subyacen aspectos culturales que son un hito necesario en el proceso de innovación de las empresas y organismos públicos», agrega Ricardo Hernández, socio de Olivia. «En la actualidad 7 de cada 10 áreas de sistemas incorporará gestión del cambio en sus próximos proyectos de tecnología, lo cual da una idea de la profundidad del cambio que se quiere alcanzar y que va más allá de los sistemas», completa.

«La reactivación que se vislumbra en el sector industrial tiene que estar apoyada por un cambio en la mirada de los negocios. Esto es necesario para poder hacer un cambio de fondo que además ayude a mejorar la competitividad de las organizaciones con el mercado internacional, justamente para que las empresas no dependan únicamente de la dinámica del mercado interno», agrega Alberto Bethke, presidente y socio de Olivia.

http://www.ambito.com/856798-la-industria-local-se-reactiva-desde-las-areas-de-sistemas

Ámbito BIZ

 

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Los grandes también pueden innovar !
Susana Fuentes

Los grandes también pueden innovar !

A pesar de que, en general, las grandes organizaciones tienen serios problemas para innovar y adaptarse a las nuevas reglas de juego impuestas por las sociedades modernas y las realidades de cada industria (como Nokia, Blockbuster o Yahoo) no puedo dejar de mencionar algunos ejemplos de empresas que han sabido comprender el contexto, crear un modelo de innovación balanceado y convertirse en punta de lanza impactando con sus propias ideas en el mercado.

No voy a hablar de aquellas empresas que han aparecido para transformar una industria, como Über o Airbnb, ni de aquellas compañías que crearon un concepto inexistente previamente, como Facebook o YouTube, sino que me enfocaré en aquellos que ya eran líderes en sus respectivos mercados y han aprovechado el contexto para mantenerse como líderes y aventajar a sus competidores.

Lego
¿Cómo es posible que una empresa que vende ladrillitos de plástico de colores y compite en la industria del entretenimiento con videojuegos como Call of Duty o Grand Theft Auto, sea tan exitosa?

Lego tiene una larga historia que comienza en 1932 y hoy podría decirse que después de haber aplicado casi todas las buenas prácticas que son sugeridas para innovar, se ha convertido en una de las empresas más innovadoras del mundo. Sin embargo la historia de Lego no siempre fue tan feliz como lo es hoy en día y el haber intentado innovar de forma desenfrenada casi la lleva a la bancarrota.

En 1978, Lego se volvió muy popular duplicando sus ganancias cada lustro. Sin embargo, en 1993 empresas chinas comenzaron a fabricar juguetes similares a muy bajo costo y los juegos de computadora empezaban a aparecer. Su target principal de niños varones comenzó a abandonar los Legos reduciendo el aún más el mercado de la compañía.

Estos desafíos llevaron a Lego a intentar innovar de forma desenfrenada logrando éxitos parciales con el lanzamiento de productos de Star Wars y Harry Potter, pero únicamente cuando nuevas películas eran lanzadas.
Tres años después, la empresa casi no tenía dinero y sólo proyectaba pérdidas cuando decidió tomar una serie de decisiones que le dieron un respiro económico y un cambio de mando.
Al poco tiempo se creó una estructura más organizada para los esfuerzos de innovación, lo que permitió abrir negocios minoristas, crear juegos de tablero y lanzar películas.

Al gestionar correctamente sus tendencias de innovación, Lego ha aumentado sus ventas y ganancias en los últimos tres años, se ha convertido en el tercer fabricante de juegos más grande del mundo, sus productos se venden en 130 países, posee centros de educación, parques de diversión, productos electrónicos y su propia película.

Para saber más de la historia de Lego, te recomiendo que leas “Brick by Brick: How Lego Reinvented Its Innovation System and Conquered the Toy Industry” de David Robertson.

Amazon
Si hay algo que no se le puede negar a Jeff Bezos, el fundador de Amazon, es que la diversidad de los productos y servicios que ofrece es asombrosa, y más aún, que cada uno de ellos tiene una cuota de innovación digna de destacar.

Amazon nació en 1998 como un sitio de venta de libros online, pero rápidamente comenzó a aplicar una técnica de innovación que pocas empresas con su renombre y envergadura utilizan: anunciar un producto o servicio antes de tenerlo listo para validar la respuesta del potencial mercado.

Inicialmente Amazon comenzó a innovar en lo que respecta a la experiencia de compra online del usuario, algo que nunca ha dejado de hacer, desde el “1-Click” que acelera drásticamente el proceso de compra hasta las recomendaciones basadas en los intereses de los clientes analizando compras anteriores, comportamiento de usuarios y productos bien calificados.

En ese mismo proceso comenzó a incorporar otros productos, que hoy llegan a ser más de 100 millones en más de 30 categorías.

Jeff Bezos ha logrado generar una cultura de innovación casi sin precedentes, marcando tendencias y lanzando productos y servicios al mercado con gran éxito como Kindle, Amazon Web Services, Amazon Cloud Drive y Amazon Studios entre otros.

Hace unos meses anunciaron el lanzamiento de un servicio que transformará el delivery de pedidos: drones que sobre volarán la ciudad para dejar las compras de sus clientes en la puerta de sus casas en solo 60 minutos.

Amazon es una empresa que no innova con sus productos o sus servicios, Amazon innova con su modelo de negocios, la innovación está en su ADN, es por eso que parece ser una empresa que nunca se queda quieta.

Nestlé
No quiero dejar de hacer unos breves comentarios sobre el que considero es uno de los más claros ejemplos de innovación en grandes empresas.
Sobre finales de los años 70, Nestlé dominaba el mercado de café instantáneo con la marca Nescafé representando un 30% del consumo de café mundial.

¿Cuán necesario es innovar en un mercado que ya lideras? En aquellos tiempos cualquiera hubiera dicho que no era necesario, incluso los directivos de Nestlé, pero después de desarrollar una tecnología similar a la que podemos encontrar hoy en las cafeteras Nespresso y probar distintos mercados, decidieron optar por innovar en el mercado que ya lideraban, creando un producto distinto para un nicho más pequeño, para un cliente cada vez más sofisticado, elegante y ambicioso.

Nestlé comprendió los deseos de su cliente y definió tres reglas inquebrantables:
• La más alta calidad de café
• Maquinas modernas y sofisticadas
• Un gran servicio al consumidor

Desde su lanzamiento en 1998, pasando por la creación de su primer local boutique en el año 2000 y hasta el día de hoy, Nespresso se ha convertido en la división con mayor crecimiento dentro de Nestlé llegando a un 30% anual.

El café que Nespresso ofrece es notablemente rico, pero esa no es la razón por la cual hoy en día se toman 10.000 tazas de Nespresso por minuto alrededor del mundo.
El café se consume hace cientos de años en distintas formas y variedades. El logro de Nestlé fue haber encontrado una nueva forma de hacerlo, en donde lo más importante es la experiencia por la que el cliente pasa al consumir el producto, no el producto en si mismo. Eso es innovar.

Los tres ejemplos tienen historias diferentes y cada una de las empresas mencionadas ha encontrado formas de innovar que, tal vez, no se asemejen demasiado a las otras, pero todas ellas tienen algo en común: han balanceado una matriz de innovación.
Cuando una persona desea invertir sus ahorros en función de aumentar su patrimonio y lo hace a conciencia, intenta no “poner todos los huevos en la misma canasta” variando las opciones de inversión, algunas más arriesgadas pero con una alta tasa de retorno, otras más conservadoras y  a largo plazo y las demás, en una opción intermedia.
Con la innovación ocurre lo mismo, si uno busca desesperadamente encontrar un producto o servicio disruptivo invirtiendo la mayor parte de sus recursos (económicos, humanos, materiales, etc) sin importar las consecuencias, su riesgo es extremadamente alto, pero si en cambio logra poner algunas fichas en ese tipo de innovación y lo complementa con una buena inversión en el área de Investigación y Desarrollo, su riesgo baja considerablemente.

¿Cómo dirías que el equipo de Jeff Bezos pudo haber balanceado sus inversiones en innovación? ¿en qué cuadrante habrá puesto los drones? ¿dónde pondrías la Nespresso? ¿Cómo armarías la matriz de Lego?

By Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación Olivia

gabriel.weinstein@olivia-la.com

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Una compañía innovadora de verdad
Susana Fuentes

Una compañía innovadora de verdad

Se dice que la probabilidad de que la Tierra sufra el impacto letal de un asteroide en los próximos 100 años es de 1 en 5.000.

En la mayoría de las grandes organizaciones, la posibilidad de llevar una nueva idea a su madurez, tiene significativamente menos probabilidades.

Gran parte de ellas, están de acuerdo en que la innovación es vital para el éxito, pero hay muchas razones por las cuales no logran llevarla adelante: la burocracia, el riesgo que implica, la estrategia definida, etc. Y todas esas razones pueden ser válidas, pero el motivo principal reside en que las nuevas ideas son tratadas de la misma forma que el resto de las cosas, el abrir una nueva unidad de negocios, la re-definición del proceso de compras o la contratación de personal.

Las organizaciones habitualmente buscan certezas y garantías de éxito, escapándole a lo que puede sonar atrevido y riesgoso. Sin embargo, una idea revolucionaria y disruptiva tiende a tener estás dos últimas características y carecer de las anteriores.

La cultura del miedo al fracaso se viene cultivando hace años y ha logrado cosechar grandes resultados en el pasado, pero aquellas compañías que nacieron para ser exitosas en el siglo XX, están condenadas al fracaso en el siglo XXI si es que no logran adaptarse a las nuevas realidades y demandas de las sociedades actuales.

En los últimos tiempos, fui testigo de muchos casos en los que la cúpula de las organizaciones se alinea e intenta direccionar ciertos esfuerzos hacia un cambio que los lleve a volverse más innovadores. Sin embargo, el cambio cultural que implica tal evolución, deriva en acciones aisladas que jamás logran el objetivo planteado inicialmente.

Algunos rasgos característicos de este comportamiento, son la designación de un gerente o director de innovación (que habitualmente viene de IT o RRHH) y la creación de su área correspondiente, que lo primero que hace es promocionar un concurso de ideas o crear una mesa de innovación que dedica algunas horas semanales a organizar sesiones de brainstorming.

Usualmente estas áreas de innovación se sienten algo perdidas, sin una meta clara y deben atravesar la misma burocracia y atenerse a las mismas reglas de juego que el resto de las gerencias. Dado que nunca se alcanzará la verdadera innovación bajo estas circunstancias, es probable que no se cumplan los objetivos esperados y el área termine desapareciendo. Al menos por algunos años, hasta que vuelva a considerarse que la innovación es importante para el éxito de la compañía, y bueno… ya saben como sigue la historia.

Otro de los comportamientos habituales, es el de la adquisición de la “última tecnología” sin saber demasiado como utilizarla o para que puede ser útil dentro de la organización. Esta conducta demuestra lo desorientada que se encuentra el área y marca un clásico error en innovación: se está intentando trabajar directamente sobre una solución y no sobre el problema real.

El último de los comportamientos que quiero mencionar, es el más audaz y el más costoso: la adquisición de una empresa más pequeña (habitualmente un startup) con gran potencial o un excelente presente.

Esta decisión, en la mayoría de los casos, se puede dar por dos motivos: 1) por la amenaza de pertenecer a una industria que pueda ser transformada en poco tiempo, o 2) para adquirir ciertos activos que son de gran valor, como una nueva tecnología, conocimiento específico, comunidad de usuarios y demás.

Si la empresa compradora no logra “aislar” la inversión realizada, probablemente su cultura termine absorbiendo todo lo bueno que tenía el startup adquirido, llevándola a un inevitable final: después de 2 o 3 años nada cambió y los fundadores de aquella pequeña empresa terminan renunciando para formar un nuevo emprendimiento, más ágil e innovador.

En mi próximo post, me basaré en distintas experiencias y les contaré mi visión para lograr una empresa innovadora. Además, les daré algunas sugerencias para no caer en estos lugares comunes..

Hasta muy pronto !

By Gabriel Weinstein , Socio y Director de Innovación de Olivia Consultoría

gabriel.weinstein@olivia-la.com

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Design Thinking . Por qué usarlo ?
Susana Fuentes

Design Thinking . Por qué usarlo ?

Este proceso, inventado por Tim Brown y publicado por primera vez en el año 2008, ya se usa en muchas compañías y es tremendamente facilitador, sin embargo, en Olivia seguimos pensando que la Innovación, no deja de ser ” 1% inspiración y 99% transpiración ” como dijo T. Edison.

Así que Señores, a trabajar duro !!

Pero igualmente, veamos muy resumidamente, en qué consiste este proceso: define, research, ideate, prototype, choose, implement, and learn

Definir & Investigar

Con el equipo formado y el lugar físico definido, conteste las siguientes preguntas: ¿Cuál es el problema del negocio? Donde está la oportunidad, qué ha cambiado o cómo podría hacerlo?

Hecho lo anterior: mire el mundo. Hay que observar qué hace la gente, cómo piensa, qué necesita y desea.

Ahora pregúntese sobre las limitaciones de su negocio: tiempo, escasez de recursos, base de clientes pobre, un mercado que se está reduciendo?

Preste atención a los usuarios extremos: niños o ancianos, por ejemplo.

Pregúntese cómo puede ayudar la nueva tecnología.

Organice la información y sintetice las posibilidades.

Idear & Crear Prototipos

Haga bosquejos, invente escenarios.

Construya marcos creativos (ordene el caos).

Aplique pensamiento integrador.

Ponga al cliente al centro de todo.

Cree prototipos y pruebe, cree prototipos y pruebe, cree prototipos y pruebe

Cuente más historias: mantiene las ideas vivas

Comuníquense internamente: no trabaje en la oscuridad

Cree más prototipos, pruebe internamente, pruebe con usuarios

Implementar

Ejecute la visión: diseñe la experiencia

Ayude a la gente de marketing a crear una estrategia de comunicación del nuevo producto.

Presente el caso en la empresa: difunda el mensaje.

Aprender !

Avance al próximo proyecto y repita.

En Olivia aplicamos esta metodología para delinear nuestra nueva práctica de Client Experience y fue muy significativa en la obtención de resultados muy creativos , que ya estamos empezando a implementar en algunos clientes.

Te gustaría ser el próximo ?

Escríbenos a ezequiel.kieczkier@olivia-la.com o susana.fuentes@olivia-la.com

Damos las gracias a Patricio Cortes por ser nuestra fuente hoy.

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