Transformando la queja en reclamo
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Transformando la queja en reclamo

Como cliente, muchas veces nos sentimos decepcionados ante la falla en la ejecución de un servicio, pero generalmente nos quedamos sólo en la queja. Mascullamos nuestra decepción a quienes nos rodean, o volcamos nuestro enojo en las redes, pero no pasamos de eso, de quejarnos. Alimentamos el resentimiento asumiendo que no tiene sentido hacer nada porque no se modificará la experiencia.

Sin embargo, si pudiéramos transformar la queja en reclamo, la experiencia podría llegar a cambiar drásticamente para ambas partes.

Mientras que la queja sirve solamente para indicar la disconformidad con un producto o servicio, el reclamo permite a la empresa en cuestión, articular una serie de mecanismos internos que pueden derivar quizás en una mejora del servicio completo.

Para las empresas, un correcto manejo del reclamo es una gran oportunidad para obtener información valiosa (a la cual de otras maneras no es sencillo llegar), sobre cuáles son los servicios y actitudes realmente valorados por el cliente y por supuesto le permite invertir recursos y tiempo en mejorar en aquellos aspectos sensibles para él. Puede establecer una serie de KPIs que la lleven a medir las mejoras implementadas y a partir de ello rediseñar sus productos o sus servicios, establecer nuevas dinámicas de atención, y lo que no es menor, mejorar su imagen de marca. Claramente es vital que la empresa tenga consciencia de la excepcional herramienta que un buen manejo de reclamos puede ser y tenga al cliente en el centro de su filosofía.

Por esta y otras razones, cada vez más las empresas están virando hacia una cultura Client Centric que los ayuda a poner al cliente en el corazón de sus decisiones, es decir, su visión se vuelve más “Outside-In”, que significa “ ver el mundo a través de los ojos del cliente y no desde sus productos, su estructura organizacional o sus procesos”. Muchos ya se dieron cuenta de que si bien es un desafío importante, esta visión es la clave del éxito en el mercado actual.

Una empresa Cliente Céntrica se focalizará en desarrollar canales que permitan transformar el proceso de reclamo en una experiencia positiva para el cliente, nutriéndose a la vez de ese feedback tan valioso de primera mano para capitalizarlo y transformarlo en un mayor valor agregado para ese mismo cliente.

Ahora…¿seguís pensando en no dejar asentado tu reclamo?

Por Daniela Kramer, consultora de change management de Olivia

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Paulina Vergara | Olivia
Susana Fuentes

Seguir dejando huella

Hace algunos meses mi hija recibió un regalo que me invitó a reflexionar sobre la forma en la cual las mujeres hemos sido parte sustancial de la historia del mundo, un libro titulado “Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes”, sin duda, un símbolo del conocimiento, energía, pasión y talento que cientos de mujeres han inyectado en la historia del mundo.

Observar el interés que genera en ella y como lo transmite a sus pares invitándolas a leer y aprender, es evidenciar la construcción de una “comunidad”; niñas leyendo en voz alta la historia de grandes mujeres, riendo y soñando con sus talentos y la conjugación de ellos.

Estas mujeres y las potencialidades que veo en mi hija y su “comunidad” evidencian que el camino es seguir siendo protagonistas en la sociedad y dejar huellas en los lugares por los que transitamos. Permitirnos la pasión, persistencia y conocimiento, pero también el amor, el cuidado y la cercanía; seguir hablando de mujeres que no abandonan su esencia para marcar la historia.

Hoy, vivimos en un mundo que está en un proceso de constante transformación, sociedades y mercados que mutan de un estado a otro con abrumadora velocidad.

No es casual que inmersos en esta época las mujeres tengan un protagonismo activo en el mercado laboral, la capacidad de identificar el nivel de conciencia que puede tener “un otro” frente a los cambios y la necesidad de realizarlos, acogerlo y desarrollar un sub sistema que permita transitar por distintos estados es una virtud que podemos visualizar en muchas de las mujeres que han marcado nuestra historia. Liderar una transformación implica considerar múltiples factores; la cultura, las personas, los procesos y los liderazgos, entre otros. Que las organizaciones concedan la importancia de estas variables y apuesten por la conjugación de ellas es vital para lograr un proceso exitoso.

Siento un profundo orgullo por aquellas mujeres que nos abrieron camino en la historia, de las que hoy somos parte activa de ella y de las futuras líderes, como mi hija, que seguirán marcando el rumbo del mundo.

Por Paulina Vergara
Gerente de Olivia

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Experiencia del empleado, autonomía y colaboración. Los 3 mosqueteros de hoy
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Experiencia del empleado, autonomía y colaboración.

Experiencia de empleado, autonomía y colaboración en las empresas, son las nuevas reglas del juego del campo posmoderno, cuyos inicios pueden remontarse a finales del siglo XX, donde se correlaciona la aparición de nuevos rasgos formales en la cultura con un nuevo tipo de vida social y nuevo orden económico.

Te invito a que focalicemos juntos en cada uno de los conceptos mencionados para conocer la génesis de su protagonismo actual.

Experiencia 

La experiencia trae al “aquí y el ahora” del momento presente las respuestas para el “allí y el después” del futuro distante. En lugar de promesas y densas descripciones, se ofrece un pedacito de lo que “es y será”, vivílo ¿Qué mejor que sentir la experiencia para decidir?. Nos encontramos con que las compañías están trabajando en sus modelos de “experiencias de empleados” para satisfacer las necesidades de perfiles que están en constante búsqueda de experiencias, como aquellos que eligen una plataforma de crowdfunding que les permiten dar el salto para concretar un emprendimiento personal en lugar de una compañía que brinde estabilidad o trabajar cultivando kiwis en otro país con el beneficio de vivir una experiencia distinta. A diferencia del tiempo lineal al que veníamos acostumbrados, es el instante permanente el que cobra valor.

Autonomía

Existe un proceso de individualización que es en gran medida consecuencia de la pérdida de peso de las instituciones tradicionales como la familia, la escuela, la religión, incluso la baja presencia del estado entre otros, que daban la imagen de que uno estaba integrado en un todo. Esta pérdida de peso provocó el resquebrajamiento de los lazos tradicionales y reforzó las características individuales. Cada vez menos se tiene la representación del mundo a través de instituciones, los retratos socialmente definidos están muriendo.  ¿Dónde vemos la autonomía en las organizaciones?  En el campo laboral, la autonomía es un signo de crecimiento, de madurez personal, suele promoverse a través del involucramiento del empleado en aspectos como, por ejemplo, gran parte de las gestiones administrativas que solía realizar el área de recursos humanos o administración, están pasando bajo el paraguas de la autogestión donde es el propio empleado quien a través de una plataforma debe responsabilizarse de la carga y actualización de su información personal. Otro ejemplo es la gestión de las metas, la tendencia cada vez mayor de que el empleado conozca la visión de la compañía para, en base a ella, pensar sus propias metas : ¿Cómo puedo yo, desde mi rol, aportar al cumplimiento de las metas de la compañía? O mismo la propuesta hacia el empleado de que sea él, el dueño del diseño de su carrera profesional al interior de la compañía.

A su vez, la digitalización de las compañías actuales, permite que a través de plataformas internas, todos conozcan el perfil de la persona, sus aspiraciones y logros y puedan inclusive darle su voto para alcanzar premios que la organización dispone. Es decir, un premio a su autonomía pero dado por todos democráticamente o más bien, ganado por él mismo. El valor de exhibición de los empleados se desarrolla ahí, en la interioridad del perfil, el perfil es la combinación entre el individuo y lo que la organización espera de ellos. Asumirse protagonista es la premisa al fin y al cabo.

Colaboración 

La fuerza del proceso de autonomía no puede negarse ¿Cómo puede este proceso comulgar con el énfasis en la colaboración? El foco que se coloca en la autonomía de ningún modo es sinónimo de ruptura del lazo social sino de cambio en los modos de relación. Actualmente priman las conexiones de comunidades con intereses específicos, el nivel de especialización aumenta y las formas de interactuar de alguna manera imita las lógicas de organizaciones creadas por internet, modelo de red, sin los centros y los controles habituales del modelo jerárquico, pasando a que estos centros o comunidades sean nodos distribuidos. Esto no implica que este nuevo orden vaya a acabar con las jerarquías, sino que las complementa haciéndolas más eficaces a los tiempos actuales, dotándolas de herramientas para aprovechar al máximo las posibilidades de contribución individual y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

Para concluir, los cambios en las experiencias y prácticas cotidianas en las organizaciones están enlazados con una propuesta de nuevas formas de estar en el mundo mucho más amplia a la de una cultura organizacional puntual.

Por Sabrina Cicchelli, Líder de gestión del cambio de Olivia.

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@El Economista "Capacitación continua y su incidencia en la productividad."
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@El Economista Capacitación continua y productividad

¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad

Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos. Sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado un elemento central.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, explica Carlos Romero, gerente de Olivia, “requiere esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos”. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos está dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad, “porque si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada”, explica Romero.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica, pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aún identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Para Romero, “es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias, consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización: ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, pérdida de trazabilidad del negocio, entre otros”.

Hoy, la mayoría de las organizaciones dispone de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis, éstos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

El 70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso sí, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

Antes esto, cabe preguntarse: ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?, ¿cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez más empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización. “Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización, sentencia el ejecuto de la empresa Olivia.

Fuente: https://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/9628965/01/19/La-capacitacion-continua-clave-para-mantener-la-productividad.html

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Resistencias culturales en procesos de transformación digital
Susana Fuentes

Resistencias culturales a la transformación digital

Hace un par de semanas me reuní a almorzar con mi buen amigo José Luis, que tiene un cargo ejecutivo en una empresa de retail. Según me comentó, en su empresa llevan casi un año en un proceso de “transformación digital” y han empezado a tener resistencia en algunas jefaturas y gerencias dado que hay formas de trabajar de los equipos que utilizan el modelo “ágil”, que chocan con la empresa. Desde la gerencia de Abastecimiento (foco en control, eficiencia y mejora continua) es donde más choques se están dando con la nueva forma de trabajar ágil.
José Luis  me pide recomendaciones para disminuir la tensión que se está generando entre áreas que trabajan con dos visiones de mundo (y formas de organizarse) diferentes al interior de una misma organización. “¿Qué hacemos? ¿cuál es tu consejo experto David?”.
Pues bien, luego de escuchar su caso le propongo que para entender la problemática que enfrenta esta empresa, considere la evolución que han tenido los tipos de organizaciones a lo largo de la historia. Como repaso le digo: en  específico se definen 4 tipos de miradas , las cuales se resumen a continuación:

• Impulsivas: Organizaciones lideradas por un jefe que siempre debe proyectar poder y/o violencia para que los demás lo respeten. Esto porque en el momento en que el jefe muestra debilidad, hay un integrante más joven del grupo que podría tomar su puesto, es decir, modelo de manadas.
• Tradicionales: Es en esta mirada donde se establecen las jerarquías con cadena de mando y roles definidos (ejemplo, el ejército). Donde se estructuran procesos que permiten planificar.
• Orientadas al Logro: En estas organizaciones, la empresa funciona como una maquina donde cada persona es parte del engranaje. Al ser visto como una maquina entonces comienzan a generarse los espacios para la innovación y la mejora continua.
• Pluralistas: En esta mirada de la organización el foco está en las personas que la integran, en los valores que los motiva, en sus desafíos personales para generar valor de cada proceso.

Basado en estas miradas, un área de abastecimiento está mas cercano a una mirada “orientada al logro  interno” para conseguir el objetivo organizacional. Esto debido a que el foco está en el control de los inventarios, hacer mas eficientes los procesos y tiempos de reposición (Lead time) de mercaderías, seguramente hay incentivos por no tener quiebres de stock, cumplimiento de presupuestos, etc.
Dado esto, es esperable que las personas de Abastecimiento y su forma de ver la organización tenga un choque cultural con la metodología Agile porque cuando el entorno de la empresa o un área es poco complejo, con actividades controladas y repetitivas, la estructura piramidal funciona bien, pero cuando se tornan mas complejos, la pirámide no funciona.
Un equipo bajo una mirada organizacional pluralista y que trabaja con metodología Agiles, innova en 3 aspectos principales, los cuales son completamente disruptivos para las organizaciones con otras miradas:

Auto gestión: El sistema (área/empresa) debe establecer una autoridad distribuida con mecanismos de coordinación, se deben generar organizaciones sin jerarquías de “poder”, pero si con muchas jerarquías “naturales” basada en la experiencia de sus integrantes, sus energías, sus entusiasmos para ejecutar actividades.

Plenitud: Las personas deben conectarse con el propósito de su trabajo, de sus actividades y al final del día, de la empresa en la cual colabora. Se deben crear espacios de “seguridad” para que las personas muestren su lado más profundo, sus emociones, sus intuiciones y a partir de esto sacar el mayor provecho a su parte racional. Se deben definir espacios físicos diferentes, instancias de coordinación de equipos enfocadas, modificar horarios de trabajo, compensaciones e incentivos, procesos de reclutamiento, feedback y evaluaciones, etc.

Propósito Evolutivo: La empresa es un sistema vivo que cambia en el tiempo por tanto se debe escuchar “colaborativamente” donde quiere ir la empresa en lugar de decidir para la empresa. Esto quiere decir que en este ambiente Ágile la estrategia definida en forma rígida con su misión y visión para los próximos 20 años no es viable ya que el mundo, los clientes y sus necesidades son “hoy y ahora”, y la empresa debe ser capaz de adaptarse y crear soluciones (productos/servicios/procesos) para el corto y mediano plazo. Por tanto el propósito de la empresa va evolucionando en este tipo de organizaciones ágiles.

Mis recomendaciones a José Luis, para bajar la tensión entre las distintas áreas de su empresa, es que  primero hagan una correcta estrategia de gestión del cambio para afrontar este cambio ( valga la redundancia) . En particular, dentro de esta estrategia, que consideren:
• Preparar un plan de comunicaciones explicando a la organización que el área que está trabajando en la transformación Digital está desarrollando un proyecto piloto,  explicitar cuáles son sus objetivos y formas de trabajar, como beneficiará a la empresa y cuál es el plan para el resto de la organización luego de que este piloto finalice. Lo complementaría con talleres de capacitación general en metodologías Agiles con el objetivo de nivelar concepto y entendimiento en estas áreas mas tradicionales.
• Luego sería relevante también definir un mapa de redes de stakeholders con el objetivo de identificar los distintos niveles de entendimiento, compromisos y resistencias. A partir de esto definir acciones de mitigación que nos permitan llevar a su organización hacia la aceptación y deseos de impulsar los cambios que se están implementando.
• En las áreas con una mirada tradicional u orientadas al logro, no intentaría aplicar metodología Agiles al menos en principio, pero si definiría un plan de innovación tecnológica y mejoras de procesos alineados con la transformación digital de la compañía.

Bueno, esperando que estos tips le sirvan a José Luis, me despedí de él con el deseo de que puedan implementarlos con éxito.

Por David Pérez Gerente de Proyectos OLIVIA
Referencias: Modelo de Frederic Laloux – Reinventing Organizations

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Pilotos de aviones con cientos de personas a bordo y sin un entrenamiento
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Estrategia de capacitación y entrenamiento permanente

¿¿¿Te lo imaginas??? “La capacitación continua como elemento clave para mantener la productividad”
Nota:

Las organizaciones invierten importantes esfuerzos y recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos de alto nivel; sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado como un elemento central para lograr cumplir con ellos, implicando riesgos de perder parte importante de los esfuerzos invertidos.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, requieren esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos esta dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad. Porque, si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica; pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aun identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano, es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias (o luego de modelado sus procesos, cambios de sistemas, etc.), consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización (ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, perdida de trazabilidad del negocio, etc.).

Hoy la mayoría de las organizaciones disponen de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis de estos, estos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando estos pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso si, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

¿Alguien tendría esperanzas de éxito de su equipo deportivo favorito si este fuera a un mundial sin entrenarse previamente?

• ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?
• ¿Cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez mas empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización.

Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización.

Por Carlos Romero, Gerente de Consultoría, OLIVIA CHILE

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Siento, luego existo
Susana Fuentes

Siento, luego existo

En la época de Platón se consideraba que el hombre tenía voluntad para elegir libremente y que las emociones eran algo inferior, que esté podìa y debía controlar.
Hoy en día se sabe científicamente a través de la neurociencia que son las que nos ayudan a  sobrevivir en este mundo de constante cambio activándose para permitirnos la adaptación al lugar y circunstancias en la que nos encontramos y a enriquecer nuestras relaciones
Como consultora de Gestión del cambio y en mi rol de ayudar a gestionar las emociones de las personas dentro del ámbito organizacional,  creo que éstas a veces  dificultan y otras veces ayudan  a que las relaciones fluyan de manera natural o no. Muchas veces observo que las personas tratan  de reprimirlas e inmediatamente surge en ellos ese pensamiento de “me siento mal ” por no expresarlas. Sin embargo, por más que la trabajan y logran controlar la emoción que los perturba, esta  nunca desaparece del todo. Y lo que vemos, es en denitiva, es que existe una evolución en la emoción.
Traslademos esta evolución a un  proceso de transformación organizacional  en el cual  las personas son el recurso más importante para hacerlo efectivo:
” ¿Las organizaciones son  realmente conscientes de  lo que sucede en las personas a nivel emocional cuando se produce un cambio?
” ¿Son capaces de acompañar en este proceso a quienes serán los que promuevan las nuevas ideas propuestas por la misma organización?
” ¿Cómo podemos colaborar para que estas organizaciones sean  emocionalmente conscientes de lo que les sucede a las personas en este proceso?
Para abordar estas  preguntas desde nuestro trabajo de especialistas del cambio ayudamos a las organizaciones a la toma de conciencia de  que gestionar las emociones de una persona es el primer eslabón para potenciar una cadena de productividad.
La organización debe brindar las herramientas correctas que permitan  organizar las emociones en función de pensamientos constructivos y guiando a  la erradicación de aquellas negativas que paralizan al colaborado.
Ninguna transformación es exitosa sin tener en cuenta este primer eslabón y hoy te invito a reflexionar en él.
¿ Alguna emoción para expresarme ?
Podés escribirme a Agostina.pedroni@olivia-la.com Aquí estaré para guiarte por este maravilloso camino evolutivo cargado de emociones fuertes.
Cariños
Por Agostina Pedroni, Consultora de Gestión del cambio de OLIVIA
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Ser OLIVIA, es ser Beyond Limits
Susana Fuentes

Ser OLIVIA, es ser Beyond Limits

Ser parte de Olivia implica ser Beyond Limits, ¿qué significa esto? Significa reconocer y aceptar que hay barreras que impiden alcanzar nuestros objetivos pero que cuando nos proponemos lograr algo, ellas no cuentan. Las saltamos! vamos más allá sin dudarlo.
Ser parte de Olivia significa tener una mirada holística, asumir riesgos, crear e innovar. Es embarcarse en un proceso creativo y de evolución donde no todo es color de rosa. Es entender que todo quiebre genera crisis, incomodidad, pero que toda crisis tiene una segunda cara: la oportunidad.
Ser parte de Olivia es abrazar las crisis y usarlas como propulsoras del cambio. Un cambio que suponga crecimiento, siempre en miras al cliente y a sus necesidades. Porque es en contacto con él dónde uno puede encontrar la solución: “si tratamos de la misma forma a dos personas, de una cosa estamos seguros, a una la estamos tratando mal” (V. Frankl).
Ser parte de Olivia significa pertenecer a una “gran” familia. Dónde las jerarquías se acortan y el egoísmo es vencido por el trabajo en equipo. La renuncia al poder se hace evidente cuando se impone el aprendizaje mutuo y la constante co-construcción. Las individualidades pierden fuerza frente a la gran figura del equipo, dónde se comparte un objetivo común: generar valor.
Ser parte de Olivia es crear experiencias que no necesiten publicidad. Y esto se asocia directamente con nuestro propósito antes mencionado. Buscamos siempre superarnos, agregando un extra a nuestro trabajo. Es por todo esto que no necesitamos promocionarnos activamente, simplemente ponemos todo nuestro ser para que nuestras contribuciones dejen huella en cada paso que damos. Sin avasallar, sin imponer ni atacar a nada ni a nadie en el camino, manteniendo siempre una postura de respeto bajo la premisa de que toda interacción es una oportunidad de aprendizaje.
Ser parte de Olivia es, en síntesis, jugártela por el otro. Un otro que es cliente, compañero, jefe, amigo, quién sea. Es apostar a que el cambio es siempre posible, y que nuestras acciones sin duda producen algún efecto: el batir de las alas de una mariposa puede producir un tornado en el otro lado de la tierra (efecto mariposa).

Por Nicolás Dillon, Consultor de Olivia

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La mirada curiosa de un niño
Susana Fuentes

La mirada curiosa de un niño

Un día mi hijo de 11 años, con sus ojos color celeste muy abiertos, me pregunta: ¿mamá que hacés en tu trabajo?.

Después de dejar de lado la tentación de contestarle algo como “Nada que vos puedas entender…o Te explico cuando seas más grande”, me puse a pensar y llegué a la conclusión de que explicar lo complejo de manera simple, es ni más ni menos lo que hago todos los días en Olivia y específicamente en el área de BPM con mis clientes, así que no podía ser tan difícil encontrar una explicación para él.

Me imaginé todo tipo de respuestas y antes de decir ni “A”, volvió a arremeter con unas preguntas mucho más concretas aún. A ver ¿ Vos ayudas a las empresas, por ejemplo a que vendan sus boletos de avión ? O que construyan computadoras? Qué hacés ma??? Así que volví a respirar 5 segundos y le contesté.
“Mirá, si ..contestando tu primera pregunta…cuando por ejemplo alguien compra un boleto de avión, no sabe que detrás de su compra, hay un servicio muy complejo realizado por personas que deben saber cómo hacer sus actividades de trabajo para que nadie se quede abajo del avión, o para que no se sobrevenda. Esas varias actividades van en un orden o siguen un proceso, que cuando se cumple se logra que exista un cliente feliz. En el diseño de ese proceso interviene mamá y su equipo. Empezando por entender lo que la línea aérea necesita, sus puntos de conflicto interno, sus capacidades y sus incapacidades. Cuando ese proceso es impecable, es muy probable que el que compra ese boleto de avión, no tenga ningún problema en su viaje. Ni antes, ni durante, ni después. Es más…es probable que nadie se de cuenta todo lo que hubo detrás, porque la magia de mi trabajo es que nadie se de cuenta, entendés? Cuando alguien tiene un problema…es porque algo ha fallado en esa cadena. Ahora, si es así y esta persona reclama a la empresa, mamá interviene para que la línea aérea tenga clarísimo ( todo por escrito y en manuales) qué hacer cuando ese cliente o cualquier otro se queja y lograr su satisfacción.
¿ Y eso es todo mamá ? Yo pensé que trabajabas más !
Bueno..aquí si que me puse seria y seguí con mi explicación, aunque a estas alturas quería darle una pelota y mandarlo al patio.
” Bueno, como te expliqué, la línea aérea necesita estar preparada para vender, entregar los productos a los clientes, responder los reclamos y ganar dinero. Mamá y su equipo en Olivia, también forman a las personas para que el cliente reciba lo que se llama valor agregado. Es decir, no sólo les indicamos por dónde ir, ni cómo ir, sino que también los ayudamos de la mano a llegar a donde quieren llegar. Obvio que previamente esta empresa, mediante sus directores definió cuáles son las grandes actividades en las que quieren estar preparados para ser los mejores. Ahora, entendiste ? ”
– Obvio !!! aunque con mucho menos te hubiera entendido igual ma… Me volvió a mirar con sus enormes ojos y sin decirme nada, salió al patio corriendo detrás de su pelota.

Qué ganas me dieron de volver a ser niño !

Les deseo muy feliz día a todos los que lo son y los que llevan uno adentro …

By Claudia Orozco Lino, BPM Manager de Olivia

claudia.orozco@olivia-la.com

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"¿ Todavía no conociste a nuestro DT ?"
Susana Fuentes

“¿Todavía no conociste a nuestro DT?”

Hoy les vamos a hablar de Jero “una persona multifacética con tendencia a querer hacer todo al mismo tiempo” que se ha convertido en nuestro mejor DT. O dicho de otra manera, en el que sabe hacer más en menos tiempo y con el mismo equipo.

Nuestro DT no nació DT obviamente. Aprendió a buscar la solución a los problemas cotidianos de modo eficaz, creativo y concreto, el día que se hizo el mejor amigo de las metodologías ágiles. Y nos enseñó a todos.

Aprendimos a manejar las expectativas propias y ajenas, hablando sin rodeos e integrando a todo el equipo. Aprendimos a anticipar los temas, encontrar soluciones inmediatas y asumir protagonismo y compromiso en el acto ( o en la cancha…por decirlo de otra manera ).

En el campo de la consultoría , aprendimos a no repetir actividades, a no gastar energía de más y dejar de sub aprovechar la tecnologia. Ese mix fatal, nos estaba convirtiendo en más lentos que taxi al aeropuerto de Guarujos un viernes 6 PM !

En resúmen aprendimos a tener solo la documentación necesaria • Simplicidad • Análisis como una actividad constante • Diseño evolutivo • Integración y Testeos diarios

Obviamente, no existe una metodología ágil universal para hacer frente con éxito a cualquier proyecto. Toda metodología debe ser adaptada al contexto del proyecto (recursos técnicos y humanos, tiempo de desarrollo, etc ). Hoy sabemos bien qué reglas y metodologías ágiles aplicar para cada caso ( no se puede usar ciegamente siempre las mismas cuando el contexto de cliente a cliente es tan diferente).

Hemos creado nuestra propia “metodología Agil by @Olivia “

No sólo cambiamos algunos aspectos de la metodología de gestionar proyectos, sino que fundamentalmente cambiamos la dinámica de los equipos y dotamos de agilidad a nuestros clientes para poder cumplir sus proyectos en tiempo y forma. Contrario a cualquier receta, aceleramos la aparición de conflictos y también su resolución, apoyado en nuestras practicas de facilitación de conflictos integrada a nuestras metodologías de change management.

Hoy a los proyectos de TI los hemos convertido no sólo en una promesa de agilidad sino en una realidad, que permite ahorrar tiempo y costo.

Antes de terminar, te dejo con un ejercicio que nos dejó nuestro DT, para que saques tu propias conclusiones. Ahí va…

Toma un lápiz y en una hoja escribe el numero 1 y a su lado escribas la letra A. Debería quedarte de la siguiente manera 1 A.

Lo que te pido ahora es que tomes un cronometro y cuentes cuanto tardas en completar del 1 al 10 y de la A a la J. Primero toma el tiempo completando todo a la vez, por ejemplo 1 A, 2 B, 3 C, ETC y luego primero la columna de números y posteriormente la columna de letras.

Si te pasó lo mismo que a mí, donde encuentras que haciendo una cosa a la vez optimizas tiempo y enfocas tu atención en un objetivo, entenderás por qué todos hemos adoptado la agilidad como “ la forma” de tener un proyecto exitoso

Para saber más aún sobre los buenos resultados que esta metodología trae aparejados, mira las estadísticas de “The CHAOS Manifesto” the Standish Group, sobre el éxito de los proyectos ágiles por sobre los tradicionales.

 

¿Cuantas etapas tiene tu proyecto? Cuanto tiempo y dinero le dedicas? ¿Estas avanzando por columnas o estas avanzado tratando de cumplir tareas?

Podés preguntarnos a contacto@olivia-la.com

By Olivia Team

 

 

 

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