Participacion Femenina
Sol Vazquez

«Participación laboral femenina en la sociedad actual»

@AméricaEConomía.com
Según el informe de la OCDE “Women in Work Index 2019”, Chile se encuentra entre los cuatro países peor evaluados en equidad laboral femenina.

A raíz del fenómeno de las guerras mundiales, a partir de comienzos del siglo XX, las mujeres se vieron forzadas a salir del hogar a la vida pública, quebrando el modelo tradicional femenino heredado del cristianismo europeo.

En esta etapa, según explica Tomas Naudon, consultor de gestión del cambio en Olivia, “ellas comenzaron hacer suyos trabajos, actividades y decisiones que tradicionalmente eran de corte masculino, y sumado a fenómenos sociales que se dieron como la reconfiguración de la familia, los métodos anticonceptivos, el desarrollo de la economía y el ritmo de la modernización, la aspiración fundamentalmente masculina de restablecer el antiguo orden no fue posible: la mujer había entrado en la arena pública para no salir”.

La igualdad de género en el mercado laboral es un tema global que ha trascendido en la historia de la humanidad, y que actualmente no sólo concierne a empresarios y gobiernos. Según datos entregados por diario El País, la evidencia muestra que el Producto Interno Bruto (PIB) de América Latina y el Caribe crecería un 16% adicional si la brecha de género en el mercado laboral se cerrará completamente.

Según añade Paulina Vergara, gerente de consultoría en Olivia, “si bien al parecer esa primera etapa, que tiene relación con la inclusión de la mujer en el mercado del trabajo, estaría de a poco caminando en términos de porcentaje, aún queda pendiente una segunda fase, que tiene que ver con la calidad del trabajo de la mujer”.

El rol de la mujer está ampliamente legitimado en dimensiones fundamentales de la vida social, estableciéndose una diferencia clara en este sentido respecto de comienzo del siglo XX. Actualmente hay una mayor participación femenina en la política, la academia y la empresa privada, además de contar con pleno acceso a la educación y obtener mejores resultados a todos los niveles educacionales. Con lo cual, ocupa un rol relevante como ciudadano y actor socio-político.

Sin embargo, “el punto aquí ya no es tan enfocado en que aumente la tasa de participación femenina en el mercado laboral, sino más bien que su calidad del trabajo se incremente”, enfatiza la ejecutiva de Olivia y agrega que “siguen existiendo importantes desafíos, como la diferencias salariales entre hombres y mujeres, la masculinidad de las jornadas laborales y la relación entre la mujer y las áreas STEM (en español: ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), espacios donde se siguen evidenciando brechas importantes”.

Otros, como la corresponsabilidad en la vida familiar y la crianza de los hijos, aún tienen debates no resueltos.

Pero no hay que olvidar la relación con la industria 4.0, donde la diversidad es un activo. La agilidad, la innovación y el cambio constante son cuestiones que se verán favorecidas en aquellas organizaciones que gocen de una diversidad tal que motive debates y encuentre soluciones a la infinidad de situaciones a las que se verán enfrentadas. De esta forma, atraer el talento femenino será clave para lograr una diversidad productiva en las organizaciones y eso tiene que ver fundamentalmente con lograr superar el desafío de la calidad de su trabajo.

Por Paulina Vergara, Gerente de consultoría y Tomas Naudón

, Consultor de Olivia

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@El Economista "Capacitación continua y su incidencia en la productividad."
Susana Fuentes

@El Economista Capacitación continua y productividad

¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad

Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos. Sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado un elemento central.

Esta «bajada» de la estrategia en planes concretos, explica Carlos Romero, gerente de Olivia, «requiere esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos». Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos está dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad, «porque si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada», explica Romero.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica, pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aún identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Para Romero, «es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias, consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización: ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, pérdida de trazabilidad del negocio, entre otros».

Hoy, la mayoría de las organizaciones dispone de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis, éstos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

El 70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso sí, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

Antes esto, cabe preguntarse: ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?, ¿cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez más empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización. «Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización, sentencia el ejecuto de la empresa Olivia.

Fuente: https://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/9628965/01/19/La-capacitacion-continua-clave-para-mantener-la-productividad.html

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Pilotos de aviones con cientos de personas a bordo y sin un entrenamiento
Susana Fuentes

Estrategia de capacitación y entrenamiento permanente

¿¿¿Te lo imaginas??? “La capacitación continua como elemento clave para mantener la productividad”
Nota:

Las organizaciones invierten importantes esfuerzos y recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos de alto nivel; sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado como un elemento central para lograr cumplir con ellos, implicando riesgos de perder parte importante de los esfuerzos invertidos.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, requieren esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos esta dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad. Porque, si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica; pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aun identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano, es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias (o luego de modelado sus procesos, cambios de sistemas, etc.), consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización (ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, perdida de trazabilidad del negocio, etc.).

Hoy la mayoría de las organizaciones disponen de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis de estos, estos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando estos pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso si, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

¿Alguien tendría esperanzas de éxito de su equipo deportivo favorito si este fuera a un mundial sin entrenarse previamente?

• ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?
• ¿Cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez mas empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización.

Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización.

Por Carlos Romero, Gerente de Consultoría, OLIVIA CHILE

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Siento, luego existo
Susana Fuentes

Siento, luego existo

En la época de Platón se consideraba que el hombre tenía voluntad para elegir libremente y que las emociones eran algo inferior, que esté podìa y debía controlar.
Hoy en día se sabe científicamente a través de la neurociencia que son las que nos ayudan a  sobrevivir en este mundo de constante cambio activándose para permitirnos la adaptación al lugar y circunstancias en la que nos encontramos y a enriquecer nuestras relaciones
Como consultora de Gestión del cambio y en mi rol de ayudar a gestionar las emociones de las personas dentro del ámbito organizacional,  creo que éstas a veces  dificultan y otras veces ayudan  a que las relaciones fluyan de manera natural o no. Muchas veces observo que las personas tratan  de reprimirlas e inmediatamente surge en ellos ese pensamiento de «me siento mal » por no expresarlas. Sin embargo, por más que la trabajan y logran controlar la emoción que los perturba, esta  nunca desaparece del todo. Y lo que vemos, es en denitiva, es que existe una evolución en la emoción.
Traslademos esta evolución a un  proceso de transformación organizacional  en el cual  las personas son el recurso más importante para hacerlo efectivo:
» ¿Las organizaciones son  realmente conscientes de  lo que sucede en las personas a nivel emocional cuando se produce un cambio?
» ¿Son capaces de acompañar en este proceso a quienes serán los que promuevan las nuevas ideas propuestas por la misma organización?
» ¿Cómo podemos colaborar para que estas organizaciones sean  emocionalmente conscientes de lo que les sucede a las personas en este proceso?
Para abordar estas  preguntas desde nuestro trabajo de especialistas del cambio ayudamos a las organizaciones a la toma de conciencia de  que gestionar las emociones de una persona es el primer eslabón para potenciar una cadena de productividad.
La organización debe brindar las herramientas correctas que permitan  organizar las emociones en función de pensamientos constructivos y guiando a  la erradicación de aquellas negativas que paralizan al colaborado.
Ninguna transformación es exitosa sin tener en cuenta este primer eslabón y hoy te invito a reflexionar en él.
¿ Alguna emoción para expresarme ?
Podés escribirme a Agostina.pedroni@olivia-la.com Aquí estaré para guiarte por este maravilloso camino evolutivo cargado de emociones fuertes.
Cariños
Por Agostina Pedroni, Consultora de Gestión del cambio de OLIVIA
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Ser OLIVIA, es ser Beyond Limits
Susana Fuentes

Ser OLIVIA, es ser Beyond Limits

Ser parte de Olivia implica ser Beyond Limits, ¿qué significa esto? Significa reconocer y aceptar que hay barreras que impiden alcanzar nuestros objetivos pero que cuando nos proponemos lograr algo, ellas no cuentan. Las saltamos! vamos más allá sin dudarlo.

Ser parte de Olivia significa tener una mirada holística, asumir riesgos, crear e innovar. Es embarcarse en un proceso creativo y de evolución donde no todo es color de rosa. Es entender que todo quiebre genera crisis, incomodidad, pero que toda crisis tiene una segunda cara: la oportunidad.

Ser parte de Olivia es abrazar las crisis y usarlas como propulsoras del cambio. Un cambio que suponga crecimiento, siempre en miras al cliente y a sus necesidades. Porque es en contacto con él dónde uno puede encontrar la solución: “si tratamos de la misma forma a dos personas, de una cosa estamos seguros, a una la estamos tratando mal” (V. Frankl).

Ser parte de Olivia significa pertenecer a una “gran” familia. Dónde las jerarquías se acortan y el egoísmo es vencido por el trabajo en equipo. La renuncia al poder se hace evidente cuando se impone el aprendizaje mutuo y la constante co-construcción. Las individualidades pierden fuerza frente a la gran figura del equipo, dónde se comparte un objetivo común: generar valor.

Ser parte de Olivia es crear experiencias que no necesiten publicidad. Y esto se asocia directamente con nuestro propósito antes mencionado. Buscamos siempre superarnos, agregando un extra a nuestro trabajo. Es por todo esto que no necesitamos promocionarnos activamente, simplemente ponemos todo nuestro ser para que nuestras contribuciones dejen huella en cada paso que damos. Sin avasallar, sin imponer ni atacar a nada ni a nadie en el camino, manteniendo siempre una postura de respeto bajo la premisa de que toda interacción es una oportunidad de aprendizaje.

Ser parte de Olivia es, en síntesis, jugártela por el otro. Un otro que es cliente, compañero, jefe, amigo, quién sea. Es apostar a que el cambio es siempre posible, y que nuestras acciones sin duda producen algún efecto: el batir de las alas de una mariposa puede producir un tornado en el otro lado de la tierra (efecto mariposa).

Por Nicolás Dillon, Consultor de Olivia

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La mirada curiosa de un niño
Susana Fuentes

La mirada curiosa de un niño

Un día mi hijo de 11 años, con sus ojos color celeste muy abiertos, me pregunta: ¿mamá que hacés en tu trabajo?.

Después de dejar de lado la tentación de contestarle algo como «Nada que vos puedas entender…o Te explico cuando seas más grande», me puse a pensar y llegué a la conclusión de que explicar lo complejo de manera simple, es ni más ni menos lo que hago todos los días en Olivia y específicamente en el área de BPM con mis clientes, así que no podía ser tan difícil encontrar una explicación para él.

Me imaginé todo tipo de respuestas y antes de decir ni «A», volvió a arremeter con unas preguntas mucho más concretas aún. A ver ¿ Vos ayudas a las empresas, por ejemplo a que vendan sus boletos de avión ? O que construyan computadoras? Qué hacés ma??? Así que volví a respirar 5 segundos y le contesté.
«Mirá, si ..contestando tu primera pregunta…cuando por ejemplo alguien compra un boleto de avión, no sabe que detrás de su compra, hay un servicio muy complejo realizado por personas que deben saber cómo hacer sus actividades de trabajo para que nadie se quede abajo del avión, o para que no se sobrevenda. Esas varias actividades van en un orden o siguen un proceso, que cuando se cumple se logra que exista un cliente feliz. En el diseño de ese proceso interviene mamá y su equipo. Empezando por entender lo que la línea aérea necesita, sus puntos de conflicto interno, sus capacidades y sus incapacidades. Cuando ese proceso es impecable, es muy probable que el que compra ese boleto de avión, no tenga ningún problema en su viaje. Ni antes, ni durante, ni después. Es más…es probable que nadie se de cuenta todo lo que hubo detrás, porque la magia de mi trabajo es que nadie se de cuenta, entendés? Cuando alguien tiene un problema…es porque algo ha fallado en esa cadena. Ahora, si es así y esta persona reclama a la empresa, mamá interviene para que la línea aérea tenga clarísimo ( todo por escrito y en manuales) qué hacer cuando ese cliente o cualquier otro se queja y lograr su satisfacción.
¿ Y eso es todo mamá ? Yo pensé que trabajabas más !
Bueno..aquí si que me puse seria y seguí con mi explicación, aunque a estas alturas quería darle una pelota y mandarlo al patio.
» Bueno, como te expliqué, la línea aérea necesita estar preparada para vender, entregar los productos a los clientes, responder los reclamos y ganar dinero. Mamá y su equipo en Olivia, también forman a las personas para que el cliente reciba lo que se llama valor agregado. Es decir, no sólo les indicamos por dónde ir, ni cómo ir, sino que también los ayudamos de la mano a llegar a donde quieren llegar. Obvio que previamente esta empresa, mediante sus directores definió cuáles son las grandes actividades en las que quieren estar preparados para ser los mejores. Ahora, entendiste ? »
– Obvio !!! aunque con mucho menos te hubiera entendido igual ma… Me volvió a mirar con sus enormes ojos y sin decirme nada, salió al patio corriendo detrás de su pelota.

Qué ganas me dieron de volver a ser niño !

Les deseo muy feliz día a todos los que lo son y los que llevan uno adentro …

By Claudia Orozco Lino, BPM Manager de Olivia

claudia.orozco@olivia-la.com

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"¿ Todavía no conociste a nuestro DT ?"
Susana Fuentes

«¿Todavía no conociste a nuestro DT?»

Hoy les vamos a hablar de Jero “una persona multifacética con tendencia a querer hacer todo al mismo tiempo” que se ha convertido en nuestro mejor DT. O dicho de otra manera, en el que sabe hacer más en menos tiempo y con el mismo equipo.

Nuestro DT no nació DT obviamente. Aprendió a buscar la solución a los problemas cotidianos de modo eficaz, creativo y concreto, el día que se hizo el mejor amigo de las metodologías ágiles. Y nos enseñó a todos.

Aprendimos a manejar las expectativas propias y ajenas, hablando sin rodeos e integrando a todo el equipo. Aprendimos a anticipar los temas, encontrar soluciones inmediatas y asumir protagonismo y compromiso en el acto ( o en la cancha…por decirlo de otra manera ).

En el campo de la consultoría , aprendimos a no repetir actividades, a no gastar energía de más y dejar de sub aprovechar la tecnologia. Ese mix fatal, nos estaba convirtiendo en más lentos que taxi al aeropuerto de Guarujos un viernes 6 PM !

En resúmen aprendimos a tener solo la documentación necesaria • Simplicidad • Análisis como una actividad constante • Diseño evolutivo • Integración y Testeos diarios

Obviamente, no existe una metodología ágil universal para hacer frente con éxito a cualquier proyecto. Toda metodología debe ser adaptada al contexto del proyecto (recursos técnicos y humanos, tiempo de desarrollo, etc ). Hoy sabemos bien qué reglas y metodologías ágiles aplicar para cada caso ( no se puede usar ciegamente siempre las mismas cuando el contexto de cliente a cliente es tan diferente).

Hemos creado nuestra propia “metodología Agil by @Olivia “

No sólo cambiamos algunos aspectos de la metodología de gestionar proyectos, sino que fundamentalmente cambiamos la dinámica de los equipos y dotamos de agilidad a nuestros clientes para poder cumplir sus proyectos en tiempo y forma. Contrario a cualquier receta, aceleramos la aparición de conflictos y también su resolución, apoyado en nuestras practicas de facilitación de conflictos integrada a nuestras metodologías de change management.

Hoy a los proyectos de TI los hemos convertido no sólo en una promesa de agilidad sino en una realidad, que permite ahorrar tiempo y costo.

Antes de terminar, te dejo con un ejercicio que nos dejó nuestro DT, para que saques tu propias conclusiones. Ahí va…

Toma un lápiz y en una hoja escribe el numero 1 y a su lado escribas la letra A. Debería quedarte de la siguiente manera 1 A.

Lo que te pido ahora es que tomes un cronometro y cuentes cuanto tardas en completar del 1 al 10 y de la A a la J. Primero toma el tiempo completando todo a la vez, por ejemplo 1 A, 2 B, 3 C, ETC y luego primero la columna de números y posteriormente la columna de letras.

Si te pasó lo mismo que a mí, donde encuentras que haciendo una cosa a la vez optimizas tiempo y enfocas tu atención en un objetivo, entenderás por qué todos hemos adoptado la agilidad como “ la forma” de tener un proyecto exitoso

Para saber más aún sobre los buenos resultados que esta metodología trae aparejados, mira las estadísticas de “The CHAOS Manifesto” the Standish Group, sobre el éxito de los proyectos ágiles por sobre los tradicionales.

 

¿Cuantas etapas tiene tu proyecto? Cuanto tiempo y dinero le dedicas? ¿Estas avanzando por columnas o estas avanzado tratando de cumplir tareas?

Podés preguntarnos a contacto@olivia-la.com

By Olivia Team

 

 

 

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"Capacitaciones de aula not dead... No lo creo"
Susana Fuentes

«Capacitaciones de aula not dead… No lo creo»

“Del fin de las capacitaciones de aula a la creación de experiencias propias para adquirir nuevas competencias

En estos tiempos donde la impronta de la tecnología nos acelera hasta el pulso y hace que siempre sintamos que estamos “al debe” en el conocimiento, donde las exigencias de las compañías están inmersas en un ámbito cada vez más competitivo; el deseo de adquirir nuevas habilidades se sale finalmente del plano del deseo y se vuelve una urgente necesidad para todos. Pero está sensación de no poseer la destreza para afrontar los nuevos retos, nos llena de stress y nos obliga a mirar nuestras agendas para saber a dónde metemos aquellas horas extra de capacitación que necesitamos .
En el ámbito de las organizaciones, donde me toca actuar como consultor, veo permanentemente personas que son incentivadas por sus jefes a tomar cursos para adquirir alguna herramienta que los haga mejorar determinadas habilidades. Sin embargo, para mi eso no vasta.
Cada vez más creo en la idea de que necesitamos vivir experiencias de forma consciente, mucho más que tomar clases. Experiencias que puedan ser vividas en el mismo ámbito laboral y en donde podamos utilizar todo nuestro potencial para aprender sobre la base de objetivos concretos. Experiencias que impliquen un proceso de cambio y transformación, que podamos ir ajustando en el camino, hasta lograr la máxima performance y en un ámbito “real”, no de “case of study”.
Imaginemos por un instante que los espacios para adquirir nuevas habilidades son los mismos en los que hacemos nuestras actividades diarias. Salas de reuniones con ejecutivos, presentaciones orales, visitas a clientes, viajes, cambios de roles y responsabilidades por tiempo determinado, etc., todo con el fin de aprender. Estos espacios, son los que generamos desde la consultoría y que hasta ahora, han significado un paso importante para nuestros clientes.
¿Queremos mejor comunicación entre las áreas? Entonces cambiamos los roles para que puedan tener diferentes perspectivas de las cosas mientras el negocio sigue andando. ¿Queremos mayor creatividad? Entonces permitimos a los colaboradores trabajar en conjunto sobre un problema real, y apoyamos sus ideas.
¿Queremos mayor calidad de servicio con nuestro cliente? Entonces hacemos una reunión de equipo en las oficinas de nuestro cliente, y nos ve cómo trabajamos para él.
La metodología es algo similar a:
• Generar el escenario del cual quiero adquirir herramientas.
• Hacerlo en este mismo contexto en el que trabajo.
• Dar y recibir feedback y ajustar.
• Rehacer con mayor información.
• Reconocer
Creamos escenarios reales de prueba para desarrollar nuestras capacidades. ¿No es mucho mejor que una clase ?
Imagino un futuro (cercano) en donde todas las organizaciones generen este tipo de experiencias.
Imagino colaboradores mucho más inmersos en el aprendizaje práctico .
Imagino un mundo con ideas superadoras como esta.
Ya lo has experimentado ? Aún no ? Te invito a que lo hagas.

by Jerónimo Ciapparelli , Gerente de Consultoría de Olivia
jeronimo.ciapparelli@olivia-la.com

“El viaje de mil millas, comienzo con un solo paso”

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Nuestro driver motivacional, qué dispara ?
Susana Fuentes

Nuestro driver motivacional, qué dispara ?

Si nos ponemos a mirar a nuestro alrededor, y a pensar en nuestra vida diaria, descubriremos que, inexorablemente, día a día, de forma consciente, o inconsciente, estamos estrechamente influenciados y modelados por la fuerza de nuestra motivación.

Ahora bien, ¿cuáles serían los “drivers”, los motores que la disparan?

Pensemos en un ejemplo muy sencillo: cada mañana, cuando nos despierta ese desagradable ruido del despertador, ¿qué es lo que sentimos?, ¿qué es lo que pensamos? En muchos casos, probablemente, asociemos ese momento a instancias muy poco placenteras, como es la toma de conciencia de que comienza el “gobierno de nuestra responsabilidad”, que tenemos que levantarnos para despertar a nuestros hijos, prepararles la leche, encargarnos de su logística para llegar al colegio, a la vez que ponernos en condiciones mínimas aceptables para “salir a enfrentar el día” (acá se entiende que este código suele ser muy laxo, incluyendo en algunos casos el “como-maquillarse-en-3-minutos-esperando-el-tren”, hasta el módulo “sin peluquería ni a la esquina”), en fin, todas esas tareas cotidianas “agobiantes” que muchas veces percibimos como una carga negativa inexorable que nos toca llevar…

Pero, ¿habrá otras situaciones, otros elementos, otras emociones y sensaciones que nos hacen realmente disparar lo que llamamos “motivación”?

Por empezar, ¿qué es la motivación? La Real Academia Española nos la define como “Acción y efecto de motivar”. A su vez, motivar sería la “Causa” o “Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona”.

O sea, hablamos de causa, de origen, de esa explicación causal que nos permite entender qué es lo que realmente hace que podamos “encender nuestro motor”.

Por otra parte, hablamos también de “motivación extrínseca” y “motivación intrínseca”. La primera es aquella que se estimula desde el exterior, es decir, no nace en nosotros mismos. Se trata de estímulos que recibimos para llevar adelante una acción, o bien también estímulos “negativos” para que dejemos de hacer determinadas cosas.

Por ejemplo, un premio por presentismo sería un estímulo externo tendiente a incentivarnos para que todos los días vayamos a trabajar en el horario pactado. En cambio, las multas de tránsito por exceso de velocidad serían incentivos negativos para que respetemos los límites de velocidad permitida.

Pero, ¿qué es lo que realmente nos moviliza? ¿De qué manera se activan esos mecanismos internos que nos llevan a transformarnos, a superar todo tipo de limitaciones y a lograr realmente “sentirnos realizados”?

Creo que este último concepto encierra gran parte de la explicación. Nos lleva a reflexionar sobre nuestra esencia como seres humanos, nuestros valores, nuestro sentido, nuestro propósito y nuestra misión en la vida.

Cuando aceptamos el desafío de navegar libremente por nuestro interior, cuando nos permitimos tomarnos un breve tiempo de reflexión sobre nosotros mismos, me parece que es ahí donde realmente podemos descubrir nuestros “drivers” particulares.

Y esos drivers son las respuestas que cada uno de nosotros tiene en su interior. Es sólo cuestión de focalizarnos en ellos, en bucear, en descubrirnos.

¿Para qué estamos? ¿Cuál es el propósito de nuestra vida? ¿Queremos formar una familia? ¿Queremos ser los profesionales más brillantes y exitosos? ¿Queremos salvar al mundo, o a nuestra sociedad, o ayudar a nuestra comunidad? ¿Qué es ese “algo” que nos hace vibrar esa fibra interna que todos tenemos? ¿Qué es lo que nos moviliza, da sentido a nuestras vidas? Y, por otro lado, ¿qué es lo que nos frena, nos obstaculiza para llevarlo adelante?

Si hallamos la respuesta a esas preguntas, creo que habremos encontrado nuestro “driver motivacional”, o al menos comenzaremos a percibir los motivos y la brecha que nos separa del mismo.

Entonces, cuando suene el despertador, en lugar de sentir un ruido molesto, pensemos en nuestros drivers y seguramente el panorama va a cambiar: veremos que está por comenzar otro gran día, que nos permitirá volver a descubrir quiénes somos auténticamente, que nos permitirá ejercitar nuestro propósito, llevar adelante nuestra misión. Se nos estará presentando otra oportunidad más, maravillosa y única, para que seamos lo que queremos ser, para que hagamos todo lo posible para sentirnos realizados, para que respondamos a nuestro propósito, para que seamos auténticos, para que seamos nosotros mismos, llevados al límite de nuestro potencial.

¿Ya reflexionaste sobre tu driver motivacional ¿Descubriste la brecha que te separa para poder llevarlo adelante? ¿Te gustaría compartirlo con nosotros? Te invitamos a hacerlo aquí.

By María Michalowski, Gerente de Consultoría de Olivia

maria.michalowski@olivia-la.com

 

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The Working Dead: la alegría como un tabú en las empresas
Susana Fuentes

The Working Dead: la alegría como un tabú en las empresas

Me encanta observar, cada vez que voy a una empresa u organización, qué disposición a la alegría tiene. La metodología es muy simple: ¡observación! Esto nunca falla.

Las personas suelen ser muy transparentes en este aspecto desde el momento en que te saludan; las expresiones en sus rostros, sus miradas, el tono de voz, la comodidad física con el espacio y las palabras que utilizan . Todo es dato de la presencia o no de alegría en un espacio de trabajo.

Algunas personas conciben a la alegría como una característica incompatible con el ámbito laboral, “¡No hay chance que me sienta alegre de tener que ir a trabajar un lunes!” me dicen muchos que conozco. Al mismo tiempo, la respuesta de la mayoría de las personas a la pregunta “¿Cuál es tu mayor deseo en la vida?” es “Ser feliz”. Yo creo que parte de “ser feliz” significa desarrollarse en espacios que promuevan la alegría y que si es posible sentir alegría en el trabajo. De hecho, redoblo la apuesta, proponiendo a la alegría como parte del Top 5 de inversiones que deberían hacer todas las empresas. Enseguida les cuento mis razones.

Comencemos con el marco teórico, ¿Qué es la alegría?

Según la Real Academia Española hay 3 conceptos que definen la alegría:

  1. Sentimiento grato y vivo que suele manifestarse con signos exteriores.
  2. Palabras, gestos o actos con que se expresa el júbilo o alegría.
  3. Irresponsabilidad, ligereza.

Llama la atención que el sentimiento grato y vivo, se relacione también con irresponsabilidad y ligereza, ¿No? En este punto es donde creo que se ha dado, hasta ahora, la paradoja entre trabajar y estar alegre. Desde este concepto ¿Cómo permitir que los empleados estén alegres? O bien, ¿Cómo puedo sentirme grato y vivo si tengo que ser responsable y lograr resultados?

“Es no va”, diría mi abuela húngara.

La clave es promover la combinación de responsabilidad y logro de resultados en espacios donde la alegría sea el factor base para que sucedan. Según Shawn Achor en su libro “The Happiness Advantage”, basado en la psicología positiva, la alegría practicada en el aquí y ahora, genera y alimenta el éxito, cambiando el orden en que actualmente se percibe la fórmula como “primero logro el éxito y por ello soy feliz”. De hecho, Achor estima en un 30% el aumento de productividad en espacios de trabajo alegres.

¿Cuál es el ROI de la alegría en las organizaciones?

Hay dos resultados medibles sobre los cuales puedo sustentar mi propuesta de promover la alegría en el trabajo:

  • Marketing orgánico: La disposición de acción que surge con la alegría es compartir con otros ese sentimiento y contar las razones de su existencia; hay algo que no podemos contener y queremos contagiar cuando estamos alegres. En este sentido la mejor reputación que puede tener una organización es aquella que los propios empleados generan. Cuando las personas sienten alegría en el trabajo, pueden desarrollar mejor su potencial, su creatividad, sus aptitudes y conocimientos. Esto genera satisfacción, y esa satisfacción es compartida generando un marketing directo que ninguna promotora podría mejorar.
  • Sustentabilidad: Las nuevas generaciones han comenzado a desplegar nuevas ideas, formas de motivarse para elegir sus trabajos o bien para quedarse en ellos, que están transformando el modelo que conocíamos. Entre el sentido de causa, la flexibilidad horaria y el balance entre la vida personal y profesional se encuentra a la felicidad como factor, por encima de la remuneración económica. Los negocios, el éxito, la satisfacción de los clientes, las buenas inversiones, los resultados, todos los logros de una organización tienen que ver con las personas que conforman esa empresa. Si las personas están alegres perdurarán en el tiempo, se enfermarán menos, darán lo mejor de sí y tendrán el compromiso que ningún sueldo pueda lograr.

En la actualidad existen en Estados Unidos empresas especializadas en generar espacios de trabajo alegres, que ofrecen sitios web para calcular el ROI de la alegría donde los parámetros de medición incluyen la salud de los empleados, las ausencias y la productividad, entre otros:

www. deliveringhappiness.com/services/roi-calculator

¡Entrenemos a nuestras organizaciones para ser más alegres!

Luego de investigar varias fórmulas para la alegría, y tomando los consejos del Sr. Achor para encausar la positividad en las personas, resumí en “Las 4 As” mis propuestas para entrenar la alegría en los espacios de trabajo.

  1. Agradecimiento: Realizar 3 agradecimientos públicos semanales.
  2. Acercamiento: Promover espacios donde se debatan temas de interés general.
  3. Actividad: Ofrecer una variedad de actividades físicas con una periodicidad establecida.
  4. Asombro: Sorprender a los empleados con beneficios inesperados.

 

Creo que el mayor desafío es entrenar la mirada con la que se observa el factor de la alegría. Entender que acompañar a las personas a que desarrollen sus habilidades en espacios alegres, potencia cualquier resultado y pone a tono a una organización con una nueva filosofía que, a mi entender, es imparable: la filosofía del bienestar.

By Solange Abraham, Consultora Olivia

solange.abraham@olivia-la.com

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Helen | Olivia
Susana Fuentes

El despertar de la fuerza

Entrénate a ti mismo para dejar ir todo aquello que temes perder (YODA Star Wars)

Cómo saber si avanzamos por el camino correcto para alcanzar nuestras metas y darnos cuenta, en medio de lo cotidiano, si nuestros actos condicen con nuestra voz interior. Si estamos viviendo en calidad o sólo sobreviviendo a una rutina cargada de stress e insatisfacción.

En el fondo, todos queremos y ansiamos tener una visión, conectar con nuestra fuerza interna y despertarla. Pero eso requiere presencia y atención de todos nuestros sentidos y desapego de todo aquello cuanto deseamos.

El punto es que hay demasiadas cosas en nuestra vida que nos impiden alcanzar esa tranquilidad, conectar con nuestra fuerza interna y lograr la expansión de todos nuestros sentidos, en un cuerpo sano, una mente estable y una actitud equilibrada.

Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) uno de los principales obstáculos para una vida plena es el stress.

  • El stress afecta a 340 millones de personas en el mundo.
  • 14% de la población mundial sufre algún tipo de depresión asociada y sólo el 3% recibe asistencia.
  • Se pronostica que para el año 2020 el stress será la segunda enfermedad en el planeta después de la isquemia cardiovascular.

Del total de personas que consultan un médico por diversos trastornos, el 65% corresponden a malestares producidos por ésta causa, incrementándose en un 20% los afectados en los últimos años.

Mientras que 3 de cada 10 personas en el mundo no pueden dominar su ansiedad y viven stressadas. Se calcula que quien posee stress tiene hasta 3 veces más posibilidades de sufrir un infarto.

Por otro lado la OIT (Organización Internacional del Trabajo) entiende que en la mayoría de los países, el costo total del stress, es muy alto. Por ejemplo, en la Unión Europea se estima entre 2,6 y 3,8 % del producto bruto interno (PBI)

En México, el 75% de los trabajadores padecen de stress laboral, le siguen China con 73% y Estados Unidos con 59%.

En Argentina 8 de cada 10 personas admiten padecer stress, revelando que este padecimiento es uno de los riesgos psicosociales que más afecta a los trabajadores.

La OIT explica que el stress no sólo impacta la salud de los ciudadanos, sino directamente la economía de las naciones, siendo la causa de entre 50 y 60 por ciento de todas las jornadas laborales perdidas, un costo enorme en términos tanto de aflicción humana como de pérdida económica.

Esta tendencia tiene diversas causas: exceso de información, intensificación del trabajo y de las presiones temporales, mayores exigencias de movilidad y flexibilidad, estar siempre “disponible” debido a la tecnología de los teléfonos móviles y, por último pero no menos importante, el miedo de perder el trabajo. Asimismo una mala comunicación con el jefe podría ser una de las principales causas de stress entre los colaboradores.

Hay 5 tipos de stress

Emocional: los síntomas más comunes son la ansiedad, frustración, melancolía, altibajos en el ánimo, pesadillas, facilidad para enojarse, episodios de llanto, irritabilidad, depresión, risa nerviosa, preocupación excesiva, poca alegría, sentimientos de culpabilidad y depresión.

Mental: problemas de memoria, aturdimiento, baja concentración y productividad, actitud negativa, confusión, pensamientos acelerados, falta de ideas nuevas o exceso de ellas, aburrimiento, lentitud, desorden mental, rememoración excesiva del pasado, desvalorización.

Espiritual: sentimientos de vacío, no encontrarle rumbo a tu vida, falta de sentido o propósito, no poder perdonar, verse una víctima, tener dudas o anhelos intensos, apatía, cinismo, deseo de probarse a sí mismo.

Físico: cambios en el apetito, dolores de cabeza, tensión, fatiga, alteraciones del sueño, resfriados, dolores musculares, palpitaciones, propensión a accidentes, presión excesiva de los dientes, sarpullidos, infecciones, caída del cabello, problemas en la garganta (faringitis, laringitis), fobias, taquicardia, hipertensión, dolor en el pecho, alteraciones gastrointestinales.

Interpersonal: aislamiento, intolerancia, resentimiento, soledad, estallidos de ira, tendencia a evitar el trato social, desconfianza, pocos contactos con amigos, cambios de ánimo constantes, ausencia de relaciones interpersonales, agitación en exceso, movimientos constantes de pies y manos, aumento en el consumo de drogas, tabaco y/o alcohol.

Cabe mencionar el Síndrome de burn-out: stress acumulado, crónico. Inmoviliza, no se puede pensar, reacciones emocionales no sanas, bajan las defensas. La sociedad está produciendo este síndrome de stress prolongado, cansancio crónico y constante, sin perspectivas de salir de esa situación, con total abatimiento. Antes se hablaba de coeficiente intelectual, y ahora se habla de coeficiente emocional, es decir la resistencia de la persona a situaciones más difíciles.

Por otra parte, los costos del stress para las empresas son altos:

  • Incremento del índice de ausentismo.
  • Disminución en la productividad y en el desempeño individual.
  • Resistencia a los cambios y baja adaptabilidad.
  • Deficiencia en las relaciones interpersonales, principalmente a niveles de toma de decisión lo que ocasiona bloqueos culturales, entre otros.
  • Se intensifica la presencia de enfermedades.
  • Alta rotación y accidentes laborales son los más frecuentes.

Claro que hay un stress normal, que ayuda a las personas a reaccionar, pero los problemas aparecen cuando una situación crítica persistente, dispara el stress patológico.

Sin embargo, si logramos reconocemos a tiempo, podremos adaptarnos a los constantes cambios a los que estamos expuestos, retomar el contacto con nuestro ritmo interno y con todo aquello que anhelamos.

En Olivia pensamos que un equipo de trabajo que aspira a incrementar su rendimiento, y como tal alcanzar la madurez emocional, será capaz de lograrlo si tiene la valentía de reconocer su espacio de ceguera en este campo.

Solo aceptando la factibilidad de nuestras limitaciones, multiplicaremos las posibilidades de re crearnos y mejorar la versión de nosotros mismos desde nuestro rol y para con el entorno.

Pero cuál sería el impacto en la cultura si las empresas invirtieran en el desarrollo del autoconocimiento de sus líderes, a partir de herramientas que nutran la sabiduría y complementen la perspectiva de las metas a alcanzar. La libertad de acción es la sumatoria de salud física, mental, ecuanimidad y sabiduría y todas ellas conducen a un estado de libertad en la vida diaria.

By Helen Santos, Gerente de Consultoría , Olivia

helen.santos@olivia-la.com

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Alicia en el país de las maravillas o la fuerza de una Visión
Susana Fuentes

La fuerza de una Visión

Estos momentos que estamos viviendo en Argentina, tan importantes política e históricamente para toda nuestra sociedad, me hacen reflexionar una y otra vez sobre la importancia de la VISIÓN de un líder.

Recordemos como tan sólo un par de años atrás eran muy pocos los que creían que Mauricio Macri podría realmente llegar a ser nuestro Presidente. Parecía casi imposible que pudiese construir un partido o un movimiento político capaz de llegar al poder.

¿Cómo lo hizo? Macri tenía una clara visión, perseguía un sueño, “una nueva visión de nuestra Argentina que representa a una mayoría de argentinos que quieren vivir mejor, que quieren cumplir sus sueños y quieren un mejor futuro para sus hijos, y que para eso necesitan una mejor política.”

Aquí no vamos a hablar de política, ni de Macri, pero sí de la importancia de tener una visión, un sueño, el lugar al que queremos llegar. Y a nivel de las organizaciones, tener una clara visión y comunicarla a todos los stakeholders se torna fundamental para hacer posible que la compañía pueda establecer su rumbo, definir una estrategia y plantear los objetivos a alcanzar.

Sin visión no hay estrategia posible, como bien lo resume el gato Cheshire a Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí.” Y cuántas veces sucede que las empresas invierten recursos en el ejercicio de definir su visión, su misión y sus valores, pero luego esas definiciones quedan como “letra muerta” en un bello recuadro colgado en alguna sala de reunión. Nunca “cobran vida”, nunca pasan a ser el corazón o el motor de la organización que la impulsa, la define y le marca el norte.

¿Cómo se logra entonces tener una visión real, una visión “viviente”, motivadora e impulsora a la acción? Esto no se alcanza mágicamente, como en el país de Alicia… Se logra mediante un sostenido y sólido trabajo en equipo, que apunte precisamente a mantener viva la visión alineando a todos los stakeholders (empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades) en torno a ella para que todos se sientan parte, que todos se sientan sus “abanderados”.

Podemos citar algunos ejemplos de casos conocidos donde las visiones poderosas no se quedaron “colgadas en la sala de reunión”. En sus comienzos, la visión de Apple fue “Una computadora en las manos de la gente común”, o la de Disney: “Hacer feliz a la gente”.

Sólo si logramos plasmar la visión en estrategias y objetivos de la compañía, si logramos alinear y motivar a todas las personas de la organización para que siempre tengan presente el rumbo hacia el cual navega el barco, podremos “make things happen” (hacer que las cosas sucedan), o que nuestros sueños se hagan realidad.

¿Alguna vez pensaste en tu Visión como persona? ¿A dónde te gustaría llegar? ¿Cómo vas a hacer para lograrlo?… ¡Te invitamos a compartir tus comentarios aquí en nuestro blog!

By María Michalowski, Gerente de Consultoría Olivia

maria.michalowski@olivia-la.com

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La respuesta que derribó el muro : Comunicación efectiva.
Susana Fuentes

La respuesta que derribó el muro : Comunicación efectiva.

Cuál fue el motivo que originó en cuestión de horas la caída del muro de Berlín? Esta historia real, que ya muchos conocen, me va a ayudar a puntualizar algunos de los elementos clave en las fallas de la comunicación y los efectos no dimensionados ni deseados.

El 9de noviembre de 1989 una incómoda pregunta del periodista Riccardo Ehrmann traicionó los nervios de un portavoz comunista, Gunter Schabowski, quien se equivocó al decir que “las fronteras de la RDA quedaban abiertas de inmediato”. Minutos después, los berlineses del Este y el Oeste derribaban el Muro de la Vergüenza y se veían las caras de nuevo por primera vez en veintiocho años.

Se acuerdan ?

Schabowski finalmente le concede el turno de palabra a Ehrmann (algo poco habitual en las ruedas de prensa comunista):

– Está bien. Vamos a ver qué tiene que preguntar nuestro colega italiano, dijo Schabowski

-Señor Schabowski, ¿cree usted que fue un error introducir la Ley de Viajes hace unos días? preguntó Ehrmann.

Schabowski se puso nervioso y leyó un papel. “Para evitar incidentes, los ciudadanos de la RDA podrían ir al Oeste, esta vez sin pasaporte ni visado: sólo mostrando el carné de identidad o un documento parecido”.

Peter Brinkmannº, un periodista de Bild Zeitung, también sorprendido por la declaración de Schabowksi, aprovechó sin darle tiempo ni a respirar, de hacer la siguiente pregunta:

-Wann tritt das in Kraft??” ¿A partir de cuándo?

“Schabowski volvió a consultar los papeles y, sin mirarle a la cara – estaba demasiado nervioso que no encontró la fecha que estaba en la página siguiente –, respondió.

“Ab sofort“. Inmediatamente.

Eran las siete menos diez de la tarde, y el tiempo que le quedaba al Muro de Berlín se medía en minutos.

El resto de la historia ya es conocido.

“La pregunta que derribó el Muro de Berlín” es un gran ejemplo para demostrar cómo una respuesta rápida, sin reflexión sobre el posible impacto de la respuesta, puede ser catastrófico.

¿Por qué la comunicación suele fallar?

DAMOS POR HECHO

1.-Porque damos por hecho que la otra parte entendió el mensaje , cuando en realidad, ni siquiera lo hemos confirmado.

CREEMOS EN UNA FALSA SINTONÍA

2.- Porque creemos en una falsa sintonía en el mismo canal con quien o quienes nos estamos relacionando ( le llamo así ya que es un grupo de relaciones con quienes creemos que estamos “bien” pero en realidad cada parte tiene una mirada distinta ). Al no llegar a esa sintonía de comunicación, estamos ante una posible crisis ante el intento de llegar un acuerdo, coordinar planes o desafíos. La falsa sintonía hace corto circuito y la comunicación falla con tan solo una mínima diferencia de entendimiento.

NO INVOLUCRAMOS A LAS PARTES

3.- Porque no involucramos a todas las partes . Y a los involucrados, les llega después por canales distintos y seguramente distorsionada. Por supuesto, sin el efecto deseado por nosotros.

NO OBTENEMOS FEEDBACK

4.- Porque muchas veces la comunicación es sólo de salida. No obtenemos feedback .

NOS QUEDAMOS CON UNA SOLA FUENTE

5.- Porque nos confiamos en una sola fuente de información y nos quedamos con ese nivel, sin profundizar o confirmar con todas las partes involucradas.

NO ABRIMOS NUEVOS CANALES

6.-Porque cuando encontramos los canales cerrados no motivamos o impulsamos a quienes no se animan a comunicarse, buscando abrir nuevos canales.

En conclusión, comunicar correctamente es la clave del éxito en todos los ámbitos profesionales y personales y no hacerlo, puede traer consecuencias gravísimas.

Sino pregúntenle a Schabowski.

By Claudia Orozco, Gerente de Consultoría Olivia

claudia.orozco@olivia-la.com

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Liderazgo organizacional: El camino del líder carismático al “servidor”
Susana Fuentes

Liderazgo organizacional, del líder carismático al servidor

Para empezar, quiero remarcar que estas líneas son el resultado del “libre fluir” de algunas ideas que he tenido rondando en los últimos tiempos, ideas totalmente libres de cualquier “coherencia” o rigurosidad académica.

Al menos, éstas deberían ser las libertades mínimas permitidas al momento de escribir en un blog! 😉

Al margen de esta aclaración cuasi anecdótica, la idea central de este breve artículo es plantear si, al día de hoy, es aún factible decir algo novedoso sobre este tema del liderazgo organizacional, aparentemente “trillado” en exceso.

Tan sólo este desafío intelectual me pareció lo suficientemente interesante como para intentar escribir estas líneas.

Recuerdo mi primer contacto con esta temática, allá lejos, en la Facultad de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales. Estudiábamos el liderazgo desde el enfoque sociológico de Max Weber y los tres tipos puros de dominación legítima:

  • Dominación racional (burocrática): que se basa en la creencia en la legalidad del statu quo y de los derechos de mando emanados de éste (autoridad legal).
  • Dominación tradicional: basada en la creencia en las instituciones tradicionales y la legitimidad de las autoridades emanadas de tal régimen (autoridad tradicional).
  • Dominación carismática: basada en la personalidad, ejemplaridad o carisma de un líder (autoridad carismática).

En aquella lejana época, marcada por el fin de la Guerra Fría y la caída del Muro de Berlín, aún seguíamos tratando de entender el fenómeno de los distintos totalitarismos que habían teñido prácticamente la mayor parte del siglo XX: Lenin, Stalin, Hitler, Mussolini… Marxismo, corporativismo, leninismo, maoísmo… tantos otros “ismos”…

¿Qué es el liderazgo carismático?

Para mi, en aquel momento, uno de los enigmas más grandes lo encerraba el liderazgo carismático: ¿Eran realmente las características particulares de uno u otro personaje las que podían sellar y definir el destino de los pueblos? ¿Podían naciones enteras depender de las personalidades del líder de turno?…

Y luego vinieron las reflexiones y las búsquedas de respuesta. Hablando en términos de realismo político, en esa misma época, el eje de poder mutó de la esfera político-militar a la económica, lo cual, intuyo, se reflejó también en la evolución de nuestro concepto dominante de liderazgo. Si bien el término no abandonó la esfera política, su “locus” por excelencia, empezó a invadir cada vez más el ámbito del management.

En un principio, a mi entender, lo que surgió fue un intento de analizar y trasladar las características del “liderazgo carismático” al interior de las empresas. Henry Ford es un ejemplo claro de ello. Más allá de los detalles, continuamos hablando de un líder carismático, que definió la impronta de un modelo productivo y un estilo de management: el fordismo. A grandes rasgos, seguimos hablando de un modelo “piramidal” en el cual el líder emana las directrices y lleva adelante su “modelo”.

Haciendo abuso de este formato de “blog”, me permito proponer un gran salto temporal y hablar ahora de nuestra propia realidad: hoy por hoy ¿qué es lo que entendemos por liderazgo organizacional?

Personalmente creo que el concepto fue mutando, fiel a su origen, en el sentido de pertenecer más bien al ámbito del poder y del objeto de estudio de las ciencias políticas.

En consecuencia, con el avance de las sociedades democráticas, las ideas sobre liderazgo también fueron evolucionando y, en nuestros días, a mi entender, nuestro “líder” fue mutando hasta convertirse más bien en “servidor”, concepto tan claramente contenido en el “public servant” del mundo anglosajón, o sea, el funcionario público que está al servicio de su comunidad.

Entonces, en definitiva, lo que creo es que el concepto de liderazgo organizacional fue acompañando nuestro devenir histórico: en su origen, se remontaba a la legitimidad del poder de las sociedades tradicionales, o sea, las monarquías, que detentaban su poder basado en la tradición.

Luego, con el Renacimiento y la revolución francesa, comenzó la era de la burocracia racional, el fin de las monarquías y la transición hacia regímenes republicanos.

Posteriormente, enfrentamos la difícil época de los diferentes totalitarismos, para finalmente desembarcar en la democracia, que también influyó en el pensamiento vigente en las organizaciones.

De tal modo, nuestro antiguo concepto de liderazgo orgnizaional mutó también y, actualmente, entendemos que el verdadero líder es aquel “servidor público” (más allá de que se desempeñe en el ámbito público o privado) que logre motivar y movilizar a sus seguidores para que puedan sacar a relucir todas y cada una de sus cualidades, virtudes y capacidades, permitiéndoles con ello un sentido tanto de autorrealización personal, como profesional.

Dicho de otro modo, hoy por hoy, el verdadero líder vendría a ser el “líder silencioso”, aquel capaz de identificar las potencialidades de cada uno de los miembros de su equipo y permitir que cada uno se desarrolle en total plenitud, sin necesidad de “competir” u “opacar” el protagonismo de cada uno de ellos.

Ser líder, implicaría entonces, contar con una muy profunda vocación de servicio y empatía, tendientes a “fertilizar el suelo” para permitir que la “semilla” (las capacidades y potencialidades de los seguidores) brote en su máximo potencial, permitiendo tanto la autorrealización personal como el desarrollo de la organización.

El liderazgo sería, entonces, una auténtica “vocación de servicio”.

Por María Michalowski – Gerente de consultoría Olivia

maria.michalowski@olivia-la.com

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BPM. Simplemente un Sistema Vivo
Susana Fuentes

BPM. Simplemente un Sistema Vivo

Cuando hablamos de procesos, a la mayoría, se nos viene a la mente algún dibujo, flujo, diagrama o flechas que unen “cajitas” . Pero lo que estamos viendo en realidad, es un camino a seguir para hacer las cosas mejor.

En procesos o BPM, ayudamos a que la gente deje de ver el árbol ( el cual quizás puede representar, un silo funcional, un área ) para ampliar su mirada, a una mirada holística e integral que le permita ver el bosque. Esto significa entender el contexto de para qué hacemos lo que hacemos, cuál es el fin, cómo colaboramos con la operación diaria de nuestra Organización y contribuimos a la estrategia de negocio planteada.

Cada vez que explicamos qué es la Gestión por Procesos, lo más fácil es hacer un símil entre nuestro cuerpo y los diferentes sistemas que en él operan, donde todo está interrelacionado, conectado, monitoreado por nuestro cerebro hasta inclusive en la etapa de sueño. En procesos, es cualquier anomalía en el cumplimiento de un KPI establecido, la que nos envía una alerta similar a la que envía el cuerpo cuando tiene fiebre. Y estas alertas, implican tomar medidas correctivas para que nuestro sistema siga funcionando en perfectas condiciones. Pero no se trata sólo de un jarabe, sino de entender las causas que nos llevan a tener esos síntomas. Y esas causas, pueden ser conscientes o inconscientes ( producto de nuestros hábitos pasados ).

MI trabajo, como consultora de BPM, es volver este sistema siempre consciente.

Cómo iniciamos el camino de la Gestión por Procesos ? Es simple : no estamos obligados a realizar un mega proyecto, sino que podemos iniciar pequeños proyectos evolutivos de iniciativas que sean clave para nuestra organización. Comenzamos por analizar el cómo realizamos ese proceso hoy (AS IS) y cómo mejorarlo, para luego implementar una nueva versión de éste: el TO BE. Ojo! que tener muchos “TO BE” desconectados entre sí, no nos ayudará porque no respetaremos algo básico de todo sistema que es la interrelación de unos con otros.

Nuestros colaboradores ¿Qué rol cumplen?

Nuestros colaboradores son lejos lo más importante. Por eso, la Gestión por procesos en Olivia va siempre de la mano con la Gestión del Cambio, ya que todo cambio de hábito o de conducta en nuestra gestión empresarial, no está exenta de resistencias, sobre todo al principio. Sino piensen en ¿cuántos flujos de procesos han quedado guardados en nuestros escritorios, o fueron ploteados, pegados en un muro y luego quedaron obsoletos?

Para un cambio de procesos exitoso, debemos comunicar e informar el gran “Para Qué” a nuestra gente. Los beneficios que alcanzaremos para los diferentes stakeholders (siendo conscientes que el beneficio que cobra relevancia para nuestros accionistas o clientes, no es el mismo que espera nuestro ejecutivo de atención al público) y asegurarnos de que todos lo hayan comprendido y se sientan profundamente involucrados en el cambio.

La implementación

Finalmente, para hacer realidad el “TO BE” de nuestros procesos, debemos darle importancia a la implementación. Etapa que incluye adecuaciones en nuestra tecnología, estructura organizacional y gestión de conocimiento en nuestros colaboradores.

Hoy los invito a no olvidarnos que la Gestión por Procesos es continua en nuestra Organización, está viva, tal como nuestro cuerpo por lo que nos debemos obligar a mantenerla siempre activa y con la mejor salud posible .

Saludos

Por Alejandra Lucero, Consultora Olivia Chile

alejandra.lucero@olivia-la.com

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