Participacion Femenina
Sol Vazquez

@América Economía «Participación laboral femenina en la sociedad actual»

@AméricaEConomía.com
Según el informe de la OCDE “Women in Work Index 2019”, Chile se encuentra entre los cuatro países peor evaluados en equidad laboral femenina.

A raíz del fenómeno de las guerras mundiales, a partir de comienzos del siglo XX, las mujeres se vieron forzadas a salir del hogar a la vida pública, quebrando el modelo tradicional femenino heredado del cristianismo europeo.

En esta etapa, según explica Tomas Naudon, consultor de gestión del cambio en Olivia, “ellas comenzaron hacer suyos trabajos, actividades y decisiones que tradicionalmente eran de corte masculino, y sumado a fenómenos sociales que se dieron como la reconfiguración de la familia, los métodos anticonceptivos, el desarrollo de la economía y el ritmo de la modernización, la aspiración fundamentalmente masculina de restablecer el antiguo orden no fue posible: la mujer había entrado en la arena pública para no salir”.

La igualdad de género en el mercado laboral es un tema global que ha trascendido en la historia de la humanidad, y que actualmente no sólo concierne a empresarios y gobiernos. Según datos entregados por diario El País, la evidencia muestra que el Producto Interno Bruto (PIB) de América Latina y el Caribe crecería un 16% adicional si la brecha de género en el mercado laboral se cerrará completamente.

Según añade Paulina Vergara, gerente de consultoría en Olivia, “si bien al parecer esa primera etapa, que tiene relación con la inclusión de la mujer en el mercado del trabajo, estaría de a poco caminando en términos de porcentaje, aún queda pendiente una segunda fase, que tiene que ver con la calidad del trabajo de la mujer”.

El rol de la mujer está ampliamente legitimado en dimensiones fundamentales de la vida social, estableciéndose una diferencia clara en este sentido respecto de comienzo del siglo XX. Actualmente hay una mayor participación femenina en la política, la academia y la empresa privada, además de contar con pleno acceso a la educación y obtener mejores resultados a todos los niveles educacionales. Con lo cual, ocupa un rol relevante como ciudadano y actor socio-político.

Sin embargo, “el punto aquí ya no es tan enfocado en que aumente la tasa de participación femenina en el mercado laboral, sino más bien que su calidad del trabajo se incremente”, enfatiza la ejecutiva de Olivia y agrega que “siguen existiendo importantes desafíos, como la diferencias salariales entre hombres y mujeres, la masculinidad de las jornadas laborales y la relación entre la mujer y las áreas STEM (en español: ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), espacios donde se siguen evidenciando brechas importantes”.

Otros, como la corresponsabilidad en la vida familiar y la crianza de los hijos, aún tienen debates no resueltos.

Pero no hay que olvidar la relación con la industria 4.0, donde la diversidad es un activo. La agilidad, la innovación y el cambio constante son cuestiones que se verán favorecidas en aquellas organizaciones que gocen de una diversidad tal que motive debates y encuentre soluciones a la infinidad de situaciones a las que se verán enfrentadas. De esta forma, atraer el talento femenino será clave para lograr una diversidad productiva en las organizaciones y eso tiene que ver fundamentalmente con lograr superar el desafío de la calidad de su trabajo.

Por Paulina Vergara, Gerente de consultoría y Tomas Naudón

, Consultor de Olivia

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Verticalismo, autoritarismo y resistencia
admin

Verticalismo, autoritarismo y resistencia

Definitivamente el campeón de esta Copa América ha sido el VAR.

Fue, por mucho margen, de lo que más se habló y quién más partidos definió. Suena insólito pero la última tecnología incorporada por la FIFA vino a chocar con todos los hábitos y tradiciones del fútbol, al menos en Sudamérica.

Pensado inicialmente como un recurso para impartir Justicia en algo tan simple como el deporte, el propósito del VAR en su desarrollo tecnológico es aumentar la equidad y la justicia de los fallos de cualquier partido profesional. Sin embargo, nos queda la sensación que hizo todo lo contrario.

Al igual que en el fútbol, en las organizaciones y en la sociedad misma se ven patrones similares ante la adopción de una tecnología cuando es impuesta sin planificación seria. No es suficiente con que sea un buen desarrollo con tecnología de punta. El trabajo en su adopción y en la gestión de las consecuencias que ella traiga son la clave para maximizar el valor de la inversión y alcanzar la satisfacción por su implementación y resultados. Ninguna de estas cosas parece haberse dado en el caso de la Conmebol.

El nivel de interrupción y falta de foco que ha generado el VAR distorsiona el deporte y evidencia que esta herramienta fue impuesta en lugar de buscar que fuera adoptada. Desde que se ha puesto en marcha, no se han buscado variantes para mejorar su sistema ni preparar mejor a los árbitros para su uso. Técnicos y jugadores no muestran consenso y restan legitimidad en definitiva ya no a un partido sino a todo un torneo.

En toda organización, las únicas respuestas válidas son aquellas que logran contar con un consenso de los actores sociales relevantes que participan de ella. La falta de acuerdo que se vive en este momento es un síntoma de esa falta de consenso. La FIFA y la Conmebol no han cambiado acorde a los tiempos. La verticalidad con la que fueron creados ya no funciona. El top-down corporativo deja de tener sentido y los líderes que no estén dispuestos a aceptar este cambio, irónicamente, dejarán de ser líderes. Por más órdenes que den y tecnologías que quieran imponer. Reemplazar el tradicional esquema en cascada por un efecto de contacto y viralización es el paso clave para construir el verdadero cambio cultural que se necesita. Y en este punto hay una línea de corte clara entre las autoridades y los verdaderos protagonistas del espectáculo.

Más aún, cualquier cambio cultural exitoso basado en tecnología está plagado de acuerdos y eso requiere un mayor desafío que es el de diseñar y articular un proceso que tiene que ver poco con tecnología y mucho con una mirada sistémica enfocada en las personas y usuarios que la utilizarán. Hasta que eso no se entienda, todo tipo de imposición seguirá chocando contra el sentido común y los acuerdos continuarán si aparecer.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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Doctor Olivia
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Es hora de derribar los viejos paradigmas de la cultura de salud en Chile

Durante las últimas semanas ha existido un fuerte debate en torno a tres temas que nos aquejan a todos y que tienen algo en común.

El primero es la reforma previsional, ¿Cómo financiamos o reformulamos el sistema de pensiones en Chile para una vejez más digna?, ¿hasta qué edad deberíamos trabajar?
El segundo es acerca de la reforma de las ISAPRES donde sólo un 17 % de la población chilena pertenece a este segmento y donde el asegurador más grande del país FONASA, sigue creciendo anualmente, y finalmente la última disputa que enfrentó al nuevo ministro de salud Jaime Mañalich y la senadora Carolina Goic acerca del financiamiento de la ley del cáncer.
Chile, con una población cercana a los 19 millones de habitantes, se enfrenta aceleradamente a un cambio. Hemos logrado disminuir la tasa de mortalidad infantil, las enfermedades transmisibles y mejorar las condiciones sanitarias, sin embargo, ha disminuido el número de nacimientos, ha aumentado la esperanza de vida al nacer hasta los 85 años y con ello las enfermedades crónicas. En resumen, somos un país que vive más, que tiene una mayor proporción de adultos mayores; realidad que hace transversal los tres temas anteriormente planteados.
El presupuesto del 2019 para el sector de salud creció en un 3,2%, cuyo fuerte foco está orientado a infraestructura y equipamiento. Con más de 150,000 trabajadores sólo en los servicios de Salud, que deben velar por la adecuada gestión de los recursos y brindar una atención de calidad y oportuna, nos preguntamos, ¿estaremos preparados para enfrentar este nuevo escenario, teniendo en cuenta son las personas que conforman este sector el centro del cambio? ¿o sólo nos bastará con pensar en más hospitales y centros de atención?

El abordaje de lo expuesto es multifactorial y multisectorial, las organizaciones son sistémicas y sus problemáticas deberían abordarse desde esa perspectiva. Revisemos sus procesos para identificar mejoras y eficiencias en menor y mayor escala, miremos sus estructuras organizacionales, perfiles y modelos de gobiernos internos, preguntémonos como están distribuidas las atribuciones para tomar decisiones, ¿aún funcionamos con estructuras jerárquicas y en silos?, observemos qué competencias requieren los profesionales para potenciar nuestras instituciones, seamos capaces de transmitir correcta y empáticamente lo que se necesita para que el cambio no sea impuesto y que los mismos profesionales de la salud lo adopten voluntariamente. Vayamos más allá de los atributos técnicos.

Me pregunto, ¿existe una visión compartida, un “hacia donde queremos llegar” en nuestros organismos públicos?,¿están todos los actores relevantes involucrados?, ¿hemos logrado permear el propósito de los servicios a los trabajadores que ejecutan las labores día a día?

Rompamos paradigmas y definamos arquetipos culturales específicos para estas realidades organizacionales, construyamos en conjunto propósitos que movilicen a planas directivas y también a aquellos que trabajan día a día en servicios que deben cubrir necesidades críticas de un segmento primordial de Chile. Muchos apostamos por construir un mejor país y parte sustantiva de este objetivo se sostiene en optimizar nuestras organizaciones, transformar sus culturas y volverlas sostenibles en el tiempo.

Por Paulina Vergara

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Pelota de Futbol Adidas Olivia
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@gerente.com Copa América: en búsqueda de nuevos líderes positivos

La clave es generar modelos de liderazgo con mayor nivel de humildad, que logren aprovechar el pasado para transformar el futuro, a pesar de los egos.

Con el fin de la primera tanda de partidos de la Copa América y es inevitable que nos invada el entusiasmo de ver jugar a nuestra Selección.

Pero el fútbol es exitista, vive y respira en la inmediatez, sin lugar para segundos. Bajo la misma lógica, muchas veces, se gestionan los equipos: partido a partido. En el fútbol de Latinoamérica los proyectos de largo plazo son la excepción y no la regla.

Por eso que este no es un campeonato en el que estemos viendo grandes “choques de estilos” o filosofías de juego de larga data, sino que se destacará por poner a prueba los nuevos liderazgos o un gran número de ensayos sin mayores explicaciones que “equipo que gana no se toca”.

Me refiero a que Brasil, el anfitrión, llegó sin su principal figura, Neymar da Silva Santos Júnior; la Selección de Colombia busca su primer título internacional sin la dirección de José Pekerman; y hasta la Argentina, que mantiene la delantera de “caudillos”, en el banco tiene un DT frente a su primera gran prueba. Son selecciones en etapa de transición.

Por naturaleza, en cualquier proceso de cambio nuestra primera reacción es conectar con la amenaza. Ante la partida de un liderazgo visible, marcado y probado, nos concentramos en el hecho de que quien estaba guiándonos ya no lo está, y perdemos de vista que es el momento propicio para despertar nuevos referentes.

Por ejemplo, ¿quién podía pensar tan solo semanas atrás una Selección brasileña sin Neymar? Será interesante ver si aparecen nuevas figuras que, atentas a esta chance única e inesperada, se “carguen al hombro” el desafío de una Copa América de local. El empate frente a Venezuela dejó algunas dudas sobre la respuesta a esta pregunta.

Pero quizás lo mejor que le podría ocurrir a Brasil es ver cómo se reorganiza su plantel. Los grupos más sólidos son aquellos que no dependen de una figura y que saben reacoplarse en su ausencia. Si no lo logran, lo más probable es que no hayan estado funcionando realmente como un equipo.

Lo mismo ocurre con los DT: no solo comprobaremos las capacidades de quienes dirigen hoy las Selecciones sino también lo que supieron construir (o no) quienes los precedieron. Cuando un líder es bueno, la impronta que deja sobre la organización sobrepasa su actuación. Por eso hablamos de líderes positivos cuando podemos mencionar no solo sus resultados –goles, campeonatos, medallas- sino también un legado que los trasciende y sobre el cual se pueden apoyar quienes los sucedan.

El autor Richard Barrett, en su modelo piramidal de evolución de la “conciencia” de las organizaciones y sus líderes, ubica en el máximo nivel a aquellos que alcanzan ese estadío de humildad, en el cual el propósito y el bienestar de la entidad se vuelven más importantes que su reconocimiento personal.

En las empresas comprobamos todo el tiempo la diferencia entre las que planifican su sucesión y las que son víctimas de cambios abruptos y frecuentes de liderazgo, como ocurre en el fútbol. Tendemos a pensar ese recambio como la destrucción de todo lo anterior, cuando lo que debemos lograr es una integración que identifique lo que vale la pena conservar y reestructurar el modelo en torno a la nueva visión, por un lado, y a las capacidades del equipo por el otro.

Por ejemplo, ¿podrá Carlos Queiroz evolucionar la visión de Pekerman en su primer desafío internacional? Esa duda despejaremos en la segunda fase de la Copa América.

Pero hasta Lionel Scaloni tiene una oportunidad: mostrar que aun de los peores ejemplos de liderazgo podemos aprender por oposición. Habiendo participado de la “cocina” del Mundial de Rusia, él mejor que nadie puede entender qué tiene que hacer distinto de Jorge Sampaoli.

La contracara es la trayectoria del “maestro” Oscar Tabarez, quien atravesó todo el circuito del fútbol uruguayo y dejó una marca que perdurará incluso una vez que ya no esté frente a la Selección “celeste”. El equipo rioplatense tiene una verdadera oportunidad en la región si logra planificar la sucesión de este referente emblemático.

La clave es generar modelos de liderazgo con mayor nivel de humildad, que logren aprovechar el pasado para transformar el futuro. Los egos lo dificultan, pero la única forma de que un equipo atraviese con éxito una transición es cuando prima la actitud y el valor grupal por sobre el individuo.

Por Ezequiel Kieczkier

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Susana Fuentes

@La Nación «Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras»

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

«Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual».

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo «es una familia». Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.
Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el «adulto» y al empleado como el «niño» que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

«Pasar de tener una relación de «padre a hijo» a una de «adulto a adulto» produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades», afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien «un líder paternalista, incentiva y «se hace querible», no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo».

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original desde su fuente https://www.lanacion.com.ar/economia/liderazgo-paternalista-un-estilode-conduccion-con-luces-y-sombras-nid2258227

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Cambio Cultural
admin

@iprofesional. El fin de los liderazgos negativos

Reproducción de nota en @iProfesional

El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe.

Según diversos estudios, se trata de uno de los elementos más importantes de la experiencia del empleado, el que más impacta en su desempeño y, en última instancia, el que empuja a muchos buenos colaboradores puertas afuera de la organización.

Los malos jefes quedan en evidencia cuando se analiza el índice de rotación de una compañía: o es muy alto, lo que implica que los buenos recursos se le escurren a gran velocidad, o es nulo, lo que significa que, a la hora de contratar, eligió personas con valor de mercado cero.

Se conoce como «jefe potenciador», precisamente, a aquel que muestra compromiso con el propósito organizacional, conoce la estrategia de la compañía y desarrolla iniciativas acordes para que sus liderados transiten en esa dirección. Un hombre que se detiene a pensar y que apela a las variables blandas de interacción personal para fomentar la escucha, la opinión y la formación de su gente. No «baja línea», sino que, a través del ejemplo y generando entornos de libertad y autonomía, guía a su equipo hacia los objetivos.

Algo de esto se vio claramente en la semifinal de la Copa de Campeones de Europa, esta semana, entre el Liverpool de Inglaterra y el Barcelona, donde el técnico alemán Jürgen Klopp trabajó con sus jugadores en las oportunidades para alcanzar la meta.

En las mismas palabras de Klopp, era difícil hacer un gol siendo predecibles, por eso, permitió que su equipo sea impredecible.

La meta, llegar a la final; la oportunidad, el alto grado de distracción del Barcelona en las instancias de transición entre una pelota parada y la orden del referí. El resto, lo hizo el equipo sin una orden previa. Agilidad, frescura, inteligencia y, sobre todo autonomía con propósito.

Lo mismo que ocurrió este miércoles con el Tottenham del argentino Mauricio Pochettino (en foto) frente al Ajax y su rígida estructura de juego.

En contraposición, el jefe nocivo vive convencido de que siempre tiene la razón. Ve enemigos entre sus pares y sus superiores, siente como una amenaza cualquier iniciativa surgida por alguno de sus «subordinados», respecto de quienes teme que le «muevan el piso» y desperdicia buena parte de su tiempo en politiquerías de pasillo y en producir discordia dentro de su propio equipo, partiendo de aquella premisa de divide y reinarás.

¿Cómo evitar la presencia de líderes negativos dentro de una organización? Existen dos vías: la primera consiste en generar una cultura organizacional que permita la detección de estos malos jefes mediante canales de comunicación abiertos, evaluaciones de 360 grados y cercanía de los máximos directivos a todos los colaboradores.

Cada vez que se identifique a supuestos líderes que no cumplen con los valores y las expectativas, se debe evitar que continúe con sus funciones.

La segunda vía, va por formar a todos los colaboradores, desde el inicio de sus carreras, en variables blandas, para generar una cultura en la que las conductas y los atributos esperados por la organización sean claros y donde se promuevan programas de formación para habilidades futuras.

Partiendo de esto, durante su proceso de formación a líder, potenciarán capacidades como: fomento de climas laborales sanos, desarrollo de relaciones, generación de comunicación fluida y creación de sentido de pertenencia por el trabajo, además de influenciar y movilizar a otros positivamente.

De esta manera, la empresa se asegurará de que el día que a ese empleado le toque ocupar un puesto de liderazgo, lo hará siendo un buen jefe.

@Iprofesional. Leer nota original aqui.

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Transformacion organizacional
admin

Liderar en Chatolandia

Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.

La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.

Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:

“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.

Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.

Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.

Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.

Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.

Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.

Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.

Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.

En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.

 

Por María Michalowski, Directora de Olivia 

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The Beatles
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Envidia Mindset

Liderar siempre ha sido un desafío
El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”).

Mindset
“Mindset” es un término que cada vez se oye más en las organizaciones, explorémoslo.
“Modo de pensar” es la definición de mindset del Diccionario Oxford.

Desde el punto de vista psicológico tendríamos que explicar el proceso con el cual los seres humanos captamos, comprendemos y operamos en la realidad. Entonces, mindset por extensión refiere a la mentalidad o modo de percibir y sentir-pensar de alguien, sus actitudes, sus opiniones y sus formas de actuar.

Digital Mindset
La mentalidad digital (digital mindset) alude principalmente:
• a integrar el mundo offline y online
• a operar glocal (articulando las necesidades globales y locales)
• a compartir con los demás (midiendo cuanto valor compartimos con los otros)
• a empatizar

Founder’s mindset
La mentalidad de fundador refiere principalmente:
• a postular una visión y estimular lo mejor de las personas (inspirar)
• a descubrir y re-descubrir lo que hace grande a una compañía (desafiando el status quo)
• a superar los compartimentos estancos (compartir con los demás)
• a conectar con los clientes (empatizar)

Podrá observar el lector que en las definiciones de digital mindset y founder’s mindset se destaca la enorme importancia del liderazgo interpersonal.

El diccionario Merriam-Webster, define mindset de la siguiente manera: “Mentalidad, un estado de ánimo fijo que no permite nuevas situaciones”

¿Se puede cambiar el mindset de una organización?
El cambio de mindset es algo complejo de trabajar en las organizaciones. La dificultad está en que los integrantes de una determinada cultura puedan des-aprender y cambiar las creencias limitantes. El desafío es salirse del paradigma de la individualidad y trabajar junto a otros sustentablemente. Será necesario explorar y trabajar creencias y emociones.

Comprendiendo el mindset
Una clave está en comprender que el mindset está vinculado al estado de ánimo y a emociones complejas que operan en nuestra forma de percibir.

Carol Dweck (psicóloga de Stanford University) en su libro sobre las teorías implícitas de la inteligencia “Mindset: The New Psychology of Success” plantea que los individuos pueden ser colocados en un continuo de acuerdo con sus puntos de vista implícitos de donde viene su habilidad. Tendencia a la mentalidad fija y tendencia a la mentalidad de crecimiento.
Las personas con tendencia a la mentalidad fija temen el fracaso porque es una afirmación negativa sobre sus habilidades básicas, mientras que las personas con tendencia a la mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso.

Resulta que hay una emoción compleja que forma parte del mindset y surge cuando nos comparamos con los demás en el éxito y en el fracaso: la envidia.

¿Qué aspectos centrales integran la envidia que influye en nuestro mindset?
De Claudio Naranjo, afamado psiquiatra chileno, he tomado sólo dos aspectos de los múltiples que él menciona para ampliar la comprensión usual y limitada que tenemos acerca de la envidia:

• La envidia puede expresarse de forma abierta y manifiesta, cuando la persona odia competitivamente a otra que tiene lo que a ella le falta.
• Pero existe también la envidia admirativa del que se castiga a sí mismo, en un afán autoexigente para estar a la altura con respecto a valores con respeco a los cuales uno se siente deficiente.

A nivel profundo “la mentalidad de la envidia” es generadora de pesimismo y cinismo, que derivan en lamentos, quejas y autocompasión en la organización. Lo contrario a lo que postula el digital mindset y el founder’s mindset.

Envidia Mindset
Como todas las emociones, la envidia tiene dos aspectos, uno funcional y otro disfuncional.
En su aspecto funcional la envidia nos provee información para establecer parámetros de mejora.
En su aspecto disfuncional la envidia puede llevar a las personas y a los equipos a no integrarse para el fin común, con dos efectos que paradójicamente se presentan juntos: desalinearse de la autoridad, y auto-boicotearse para no ejercer el liderazgo.

La búsqueda de un ideal de singularidad, espoleada desde la envidia, nos puede llevar a divagar en lo externo, comparándonos erróneamente con otras organizaciones que tienen historias, culturas y habilidades esenciales diferentes.

Una posibilidad de trabajar la envidia inoculada en el mindset

Los seres humanos tenemos cuatro necesidades interpersonales básicas que manifestamos en la conducta y los sentimientos que tenemos hacia otra persona:

• Sentirnos incluidos a partir de ser importante para el otro (captar la atención)
• Percibirnos aptos, inteligentes y rectos a los ojos de los demás (ser competente)
• Considerarnos dignos de ser queridos por ser quienes somos (despertar simpatía)
• Percibirnos plenos en el contacto con los demás (desarrollar nuestro potencial)

Es necesario trabajar las cuatro necesidades interpersonales básicas para cambiar el mindset.

The Beatles
Si hiciéramos un top ten de bandas de rock más admiradas y envidiadas de la historia, The Beatles muy probablemente estarían ahí.

En su fase madura The Beatles utilizaron y crearon diversas técnicas de orquestación, grabación y edición. Cada ensayo era la circunstancia para la expresión de las actitudes que constituían su aporte concreto, innovador y singular.

“Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band” de 1967 refleja un punto culmine de la banda en su producción como equipo creativo y de la aceptación por parte del público.
Ese álbum estuvo 27 semanas en la cima del UK Álbum Chart en el Reino Unido; y alcanzó el primer lugar del Billboard 200 de Estados Unidos, manteniéndose ahí durante 15 semanas. Es uno de los álbumes más vendidos de la historia, con 32 millones de ventas estimadas.

En nuestra cotidianidad, cada vez más acelerada, quizás sea necesario invocar algo del mindset colaborativo de la etapa madura de The Beatles.
Ese modo de percibir y pensar con el que lograban captar la atención, ser competentes, despertar simpatía y desarrollar su potencial. Un camino promisorio para el cambio de mindset en las organizaciones debe partir desde el trabajo con las necesidades interpersonales básicas.
Una clave es aprender a compartir nuestro valor con los demás.
Le confieso lector que en múltiples ocasiones yo logro superar los desafíos “With a little help from my friends”.

Por Charly Rimeto , Director de Liderazgo & Cultura de Olivia

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Desafíos del Liderazgo en la era digital
Susana Fuentes

Desafíos del liderazgo en la era digital

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas.

Big data, data analytics, client centricity, omnicanalidad, inteligencia artificial y realidad virtual son algunas de las grandes tendencias que vemos presentes en menor o mayor grado en casi todas las industrias, en particular en el retail, que es donde cotidianamente podemos experimentar de forma directa el impacto de esta revolución digital.
Y desde luego que todo esto impacta en los modelos de negocio, en las formas de trabajo instaladas, en la cultura organizacional, la comunicación con los clientes y los estilos de liderazgo. La innovación y la transformación digital rompen los antiguos paradigmas exigiendo a los retailers que sean más ágiles y desarrollen culturas que les faciliten adquirir y sostener esa agilidad. Para lograrlo una de las claves radica en el entendimiento de cómo se van perfilando y definiendo los nuevos equipos de trabajo. Éstos responden a espacios multigeneracionales en los que conviven baby boomers, generación X, millennials y centennials, lo que plantea en consecuencia nuevos desafíos de liderazgo: hoy por hoy, los líderes del retail se enfrentan a la necesidad de ser capaces de liderar estos equipos cada vez más heterogéneos, con perfiles, aptitudes y expectativas muy diversas, sumado a los diferentes niveles de adopción de la transformación digital que cada uno tiene y a la necesidad de contar con una cultura colaborativa, innovadora, ágil y focalizada en el cliente.

¿Y cuál es el camino para lograr llevar adelante esta difícil tarea, en un contexto tan cambiante? La respuesta está en el empoderamiento, es decir, en formar, saber delegar y confiar en que las mejores respuestas a los distintos desafíos saldrán de los mismos colaboradores, en la medida en que le damos el poder de tomar decisiones y de asumir riesgos en pos de encontrar la mejor solución a los problemas que se les presentan.

Algo esencial es conocer “palancas motivacionales” de cada uno de ellos para ayudarlos a potenciar y desarrollar plenamente sus capacidades y lograr un sentido de autorrealización. También es importante generar un contexto adecuado para hacer germinar y florecer esa motivación interna:

 Una cultura en la cual hay escasa tolerancia al error claramente no facilita el empowerment ya que, para que éste tenga lugar, hace falta un ambiente que incentive la toma de riesgos (controlados) y el ensayo y error.

 Asimismo tiene que haber una comunicación abierta y fluida que permita que las experiencias se compartan para ir construyendo un aprendizaje colectivo, así como también crear instancias de feedback regular para poder chequear si los colaboradores están transitando por buen camino.

 Reconocimiento y celebración de los logros para estimular los comportamientos deseados en la organización.
Para aquellas industrias de gran dispersión geográfica como en el caso del retail, la cultura digital facilita enormemente hacer frente a estos desafíos permitiendo, mediante plataformas colaborativas, generar espacios para compartir experiencias, ideas y aprendizajes.
En conclusión, ante los cambios o transformaciones que vive la industria en la actualidad, hay una variable que permanece en la cima de las prioridades a tener en cuenta para asegurar el éxito: y no es la tecnológica, sino la variable humana.

Serán aquellos que la tengan en el centro de sus decisiones quienes podrán cumplir sus objetivos de negocios y lo más importante, su propósito organizacional.

Por María Michalowski, Directora de gestión del cambio de Olivia (www.olivia-la.com)

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Las enseñanzas de Andrés
Susana Fuentes

Las enseñanzas de Andrés

Experiencia de cliente

Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.

Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.

La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….

Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.

1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?

2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?

3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?

4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?

5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?

6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?

Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia

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