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El vínculo se transformó en la diferencia competitiva para un mundo de negocios que comienza a emerger de la pandemia.

Los líderes tienen mucho que aprender del Rock. Lo entendí en el último concierto del grupo Die Toten Hosen, que tuve la suerte de presenciar a pocos meses de iniciarse la pandemia. Después de dos horas de espectáculo, salí del estadio ronco, sediento, un poco golpeado, pero con la sensación de haber vivido un momento inolvidable. Y no era el único, al salir de entre las 10.000 almas que habían compartido conmigo el espectáculo, las caras, reflejaban una misma mezcla de alegría, entusiasmo y satisfacción. El dictamen era unánime: los músicos se habían dejado la piel en el escenario. No se habían guardado nada y nosotros nos íbamos con mucho más de lo que habíamos pagado por nuestra entrada.

¿Cómo hacemos nosotros, los líderes organizacionales, para ser vistos como Die Toten Hosen y crear esos lazos indestructibles con nuestros equipos que los convierta en nuestros fans?

Desde nuestros colaboradores ya quedó más que demostrado que su productividad no ha caído a raíz del teletrabajo. Aún en condiciones familiares y de espacio físico complicadas, ellos lo dieron todo y lo siguen dando en momentos donde el cansancio y saturación ya se hacen presente.

¿Pero nosotros? ¿Estamos dejándonos la piel en el escenario?

Algunos líderes tomaron la oportunidad y lograron establecer vínculos profundos con sus colaboradores, yendo mucho más allá de la antigua instancia de “chequear”.
Aprovecharon los encuentros directos y sin intermediarios que la pandemia les puso en bandeja a través de la virtualidad y hablaron desde otro lugar con ellos, incorporándolos en conversaciones significativas, para crear, pensar y diseñar nuevos proyectos juntos . Dejaron de preguntar por “el informe” para escuchar su opinión y visión. Y claramente lograron redefinir el tejido social de la compañía, convirtiéndose en Rockers admirados y acompañados por su público.

Y este nuevo vínculo terminó decantándose hacia toda la cadena de valor: desde los productos, pasando por los clientes, hasta los proveedores. Y hoy, está marcando una nueva cultura que se transmite hacia el exterior, posicionando a la organización de una manera diferente y única. Hasta inclusive, empezando a darle una mística especial, esa de la que gozan las bandas legendarias a las que los fans no abandonan.

Por otra parte, ese “darlo todo” de los líderes se volvió contagioso en sus organizaciones y está impulsando la creación de productos y servicios que le llenan el corazón a los clientes, los que en última instancia, se convertirán también en una tribu de seguidores, que los acompañarán en las buenas y en las malas.
Estos líderes además, se dieron cuenta que nadie espera que ellos tengan todas las respuestas pero si valoran “la autenticidad” del vínculo creado. La genuina conexión. Recordemos que la experiencia de cliente es buena cuando la experiencia del empleado lo es, y esta última le antecede.

Si todavía no sos de los que se subieron al escenario, no es tarde. ¡Subite! Hay un público esperando.

Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de OLIVIA

En todo el mundo, en todos los idiomas, en todos los sectores, en todas las noticias, en todas las conversaciones. La nueva realidad que nos toca vivir está marcada por el encierro en nuestros hogares, los niños sin escuela, sin tener contacto físico con nuestros seres queridos que no conviven con nosotros en nuestro hogar, intentando gestionar nuestros negocios a distancia o bajo nuevas modalidades, y con enormes sectores de la economía totalmente paralizados.

Ningún pronóstico de ningún economista, ningún presupuesto nacional, y ningún plan empresario preveían esta realidad. Con lo cuál todos los planes que diseñamos, discutimos y aprobamos a comienzos del año, ya no existen. Nos encontramos con esta crisis, con esta nueva realidad en forma inesperada, cuyo origen y razón de ser realmente desconocemos, pero nos reconfigura nuestra operación en la empresa y nuestra vida en general.

Podemos aprender que tan bien, o tan mal, estábamos preparados cómo organización para enfrentar una crisis, y hacer los análisis retrospectivos que necesitemos hacer para protegernos a futuro. Sin embargo, así cómo nos “encontramos” con esta realidad, las consecuencias y la salida de esta crisis dependen de las decisiones que tomemos. La salida de esta crisis no vendrá de la “divina providencia”, sino de decisiones de personas de carne y hueso que se juegan por una alternativa en lugar de otra, que eligen un camino para seguir, descartan otros, y producen nuevas realidades cómo consecuencia de sus decisiones. Esto es lo que ocurrirá en las empresas, dónde ninguna tiene el futuro asegurado, sino que dependen del ingenio humano, del temple y la grandeza de sus líderes para estar y participar activamente en el mundo post pandemia.

En todos lados se hablaba de transformación digital, trabajo remoto, y varias innovaciones más, y se ejecutaban proyectos de implementación durante años, para que ahora de un día para otro se configure en la nueva norma. La transformación se aceleró. El cambio es rotundo. El cambio “nos tocó”. Es hora de protagonizar la transformación hacia el lugar que cómo líderes queremos que se dirija el futuro.

Tomemos decisiones en ese sentido. Es hora de protagonizar el DDC1 (día 1 después de corona) que será diferente al día anterior del confinamiento por covid-19. Toda decisión y acción que hagamos en este instante quedará en la retina de nuestra gente para siempre. Eso es lo que las crisis profundas cómo éstas provocan. Este proceso transformacional requiere entonces que se tomen las decisiones desde la grandeza. Es inútil y pequeño intentar “recuperar” algo del plan de negocios de este año. Está en juego algo más profundo. Está en juego el sentido de nuestras organizaciones, de nuestras empresas. No importa el tamaño de la empresa cómo medida de éxito para afrontar y salir de esta crisis. Sino su capacidad de adaptación e innovación para liderar la nueva realidad, y crear el futuro DDC1. Y esto lo deciden personas. Seres humanos. Ingeniosos, libres, creativos, comprometidos, profundamente humanos y decididos.

Alberto Bethke, socio y CEO de OLIVIA

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

“Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual”.

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo “es una familia”.

Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió. Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo paternalista de liderazgo de conducción de equipos es la preocupación del líder paternalista por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos.

Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el “adulto” y al empleado como el “niño” que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección de estilo paternalista de liderazgo -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

“Pasar de tener una relación de “padre a hijo” a una de “adulto a adulto” produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder paternalista requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades”, afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien “un líderazgo paternalista, incentiva y “se hace querible”, no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo”.

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity).

En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas.

Big data, data analytics, client centricity, omnicanalidad, inteligencia artificial y realidad virtual son algunas de las grandes tendencias que vemos presentes en menor o mayor grado en casi todas las industrias, en particular en el retail, que es donde cotidianamente podemos experimentar de forma directa el impacto de esta revolución del liderazgo digital.

Y desde luego que todo esto impacta en los modelos de negocio, en las formas de trabajo instaladas, en la cultura organizacional, la comunicación con los clientes y los estilos de liderazgo en la era digital. La innovación y la transformación digital rompen los antiguos paradigmas exigiendo a los retailers que sean más ágiles y desarrollen culturas que les faciliten adquirir y sostener esa agilidad. Para lograrlo una de las claves radica en el entendimiento de cómo se van perfilando y definiendo los nuevos equipos de trabajo.

Éstos responden a espacios multigeneracionales en los que conviven baby boomers, generación X, millennials y centennials, lo que plantea en consecuencia nuevos desafíos de liderazgo en la era digital: hoy por hoy, los líderes digitales del retail se enfrentan a la necesidad de ser capaces de liderar digitalmente estos equipos cada vez más heterogéneos, con perfiles, aptitudes y expectativas muy diversas, sumado a los diferentes niveles de adopción de la transformación digital que cada uno tiene y a la necesidad de contar con una cultura colaborativa, innovadora, ágil y focalizada en el cliente.

¿Y cuál es el camino para lograr llevar adelante esta difícil tarea, en un contexto tan cambiante? La respuesta está en el empoderamiento, es decir, en formar, saber delegar y confiar en que las mejores respuestas a los distintos desafíos del liderazgo en la era digital saldrán de los mismos colaboradores, en la medida en que le damos el poder de tomar decisiones y de asumir riesgos en pos de encontrar la mejor solución a los problemas que se les presentan.

Algo esencial es conocer “palancas motivacionales” de cada uno de ellos para ayudarlos a potenciar y desarrollar plenamente sus capacidades y lograr un sentido de autorrealización. También es importante generar un contexto adecuado para hacer germinar y florecer esa motivación interna:

Motivaciones de un líder en la era digital

 Una cultura en la cual hay escasa tolerancia al error claramente no facilita el empowerment ya que, para que éste tenga lugar, hace falta un ambiente que incentive la toma de riesgos (controlados) y el ensayo y error.

 Asimismo tiene que haber una comunicación abierta y fluida que permita que las experiencias se compartan para ir construyendo un aprendizaje colectivo, así como también crear instancias de feedback regular para poder chequear si los colaboradores están transitando por buen camino.

 Reconocimiento y celebración de los logros para estimular los comportamientos deseados en la organización.
Para aquellas industrias de gran dispersión geográfica como en el caso del retail, la cultura digital facilita enormemente hacer frente a estos desafíos del liderazgo en la era digital, permitiendo, mediante plataformas colaborativas, generar espacios para compartir experiencias, ideas y aprendizajes.
En conclusión, ante los cambios o transformaciones que vive la industria en la actualidad, hay una variable que permanece en la cima de las prioridades a tener en cuenta para asegurar el éxito: y no es la tecnológica, sino la variable humana.

Serán aquellos que la tengan en el centro de sus decisiones quienes podrán cumplir sus objetivos de negocios y lo más importante, su propósito organizacional.

Por María Michalowski, Directora de gestión del cambio de Olivia (www.olivia-la.com)

Experiencia de cliente

Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.

Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.

La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….

Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.

1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?

2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?

3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?

4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?

5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?

6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?

Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia