Cambio Cultural
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@iprofesional. El fin de los liderazgos negativos

Reproducción de nota en @iProfesional

El desarrollo de nuevos beneficios como las propuestas de horarios flexibles o los planes de carrera, la generación de espacios laborales agradables. Estos esfuerzos que hacen las compañías para captar y retener el mejor talento del mercado pueden chocar con una variable: un mal jefe.

Según diversos estudios, se trata de uno de los elementos más importantes de la experiencia del empleado, el que más impacta en su desempeño y, en última instancia, el que empuja a muchos buenos colaboradores puertas afuera de la organización.

Los malos jefes quedan en evidencia cuando se analiza el índice de rotación de una compañía: o es muy alto, lo que implica que los buenos recursos se le escurren a gran velocidad, o es nulo, lo que significa que, a la hora de contratar, eligió personas con valor de mercado cero.

Se conoce como “jefe potenciador”, precisamente, a aquel que muestra compromiso con el propósito organizacional, conoce la estrategia de la compañía y desarrolla iniciativas acordes para que sus liderados transiten en esa dirección. Un hombre que se detiene a pensar y que apela a las variables blandas de interacción personal para fomentar la escucha, la opinión y la formación de su gente. No “baja línea”, sino que, a través del ejemplo y generando entornos de libertad y autonomía, guía a su equipo hacia los objetivos.

Algo de esto se vio claramente en la semifinal de la Copa de Campeones de Europa, esta semana, entre el Liverpool de Inglaterra y el Barcelona, donde el técnico alemán Jürgen Klopp trabajó con sus jugadores en las oportunidades para alcanzar la meta.

En las mismas palabras de Klopp, era difícil hacer un gol siendo predecibles, por eso, permitió que su equipo sea impredecible.

La meta, llegar a la final; la oportunidad, el alto grado de distracción del Barcelona en las instancias de transición entre una pelota parada y la orden del referí. El resto, lo hizo el equipo sin una orden previa. Agilidad, frescura, inteligencia y, sobre todo autonomía con propósito.

Lo mismo que ocurrió este miércoles con el Tottenham del argentino Mauricio Pochettino (en foto) frente al Ajax y su rígida estructura de juego.

En contraposición, el jefe nocivo vive convencido de que siempre tiene la razón. Ve enemigos entre sus pares y sus superiores, siente como una amenaza cualquier iniciativa surgida por alguno de sus “subordinados”, respecto de quienes teme que le “muevan el piso” y desperdicia buena parte de su tiempo en politiquerías de pasillo y en producir discordia dentro de su propio equipo, partiendo de aquella premisa de divide y reinarás.

¿Cómo evitar la presencia de líderes negativos dentro de una organización? Existen dos vías: la primera consiste en generar una cultura organizacional que permita la detección de estos malos jefes mediante canales de comunicación abiertos, evaluaciones de 360 grados y cercanía de los máximos directivos a todos los colaboradores.

Cada vez que se identifique a supuestos líderes que no cumplen con los valores y las expectativas, se debe evitar que continúe con sus funciones.

La segunda vía, va por formar a todos los colaboradores, desde el inicio de sus carreras, en variables blandas, para generar una cultura en la que las conductas y los atributos esperados por la organización sean claros y donde se promuevan programas de formación para habilidades futuras.

Partiendo de esto, durante su proceso de formación a líder, potenciarán capacidades como: fomento de climas laborales sanos, desarrollo de relaciones, generación de comunicación fluida y creación de sentido de pertenencia por el trabajo, además de influenciar y movilizar a otros positivamente.

De esta manera, la empresa se asegurará de que el día que a ese empleado le toque ocupar un puesto de liderazgo, lo hará siendo un buen jefe.

@Iprofesional. Leer nota original aqui.

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Transformacion organizacional
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Liderar en Chatolandia

Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.

La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.

Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:

“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.

Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.

Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.

Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.

Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.

Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.

Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.

Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.

En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.

 

Por María Michalowski, Directora de Olivia 

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The Beatles
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Envidia Mindset

Liderar siempre ha sido un desafío
El entorno de negocios actual agregó una nueva competencia al liderazgo: comprender y operar con un “digital mindset”. Adicionalmente, si usted cuenta con un rol en la generación de emprendimientos, o si trabaja en el C-Level se le exigirá actuar con mentalidad de fundador (“founder’s mindset”).

Mindset
“Mindset” es un término que cada vez se oye más en las organizaciones, explorémoslo.
“Modo de pensar” es la definición de mindset del Diccionario Oxford.

Desde el punto de vista psicológico tendríamos que explicar el proceso con el cual los seres humanos captamos, comprendemos y operamos en la realidad. Entonces, mindset por extensión refiere a la mentalidad o modo de percibir y sentir-pensar de alguien, sus actitudes, sus opiniones y sus formas de actuar.

Digital Mindset
La mentalidad digital (digital mindset) alude principalmente:
• a integrar el mundo offline y online
• a operar glocal (articulando las necesidades globales y locales)
• a compartir con los demás (midiendo cuanto valor compartimos con los otros)
• a empatizar

Founder’s mindset
La mentalidad de fundador refiere principalmente:
• a postular una visión y estimular lo mejor de las personas (inspirar)
• a descubrir y re-descubrir lo que hace grande a una compañía (desafiando el status quo)
• a superar los compartimentos estancos (compartir con los demás)
• a conectar con los clientes (empatizar)

Podrá observar el lector que en las definiciones de digital mindset y founder’s mindset se destaca la enorme importancia del liderazgo interpersonal.

El diccionario Merriam-Webster, define mindset de la siguiente manera: “Mentalidad, un estado de ánimo fijo que no permite nuevas situaciones”

¿Se puede cambiar el mindset de una organización?
El cambio de mindset es algo complejo de trabajar en las organizaciones. La dificultad está en que los integrantes de una determinada cultura puedan des-aprender y cambiar las creencias limitantes. El desafío es salirse del paradigma de la individualidad y trabajar junto a otros sustentablemente. Será necesario explorar y trabajar creencias y emociones.

Comprendiendo el mindset
Una clave está en comprender que el mindset está vinculado al estado de ánimo y a emociones complejas que operan en nuestra forma de percibir.

Carol Dweck (psicóloga de Stanford University) en su libro sobre las teorías implícitas de la inteligencia “Mindset: The New Psychology of Success” plantea que los individuos pueden ser colocados en un continuo de acuerdo con sus puntos de vista implícitos de donde viene su habilidad. Tendencia a la mentalidad fija y tendencia a la mentalidad de crecimiento.
Las personas con tendencia a la mentalidad fija temen el fracaso porque es una afirmación negativa sobre sus habilidades básicas, mientras que las personas con tendencia a la mentalidad de crecimiento no se preocupan ni temen el fracaso tanto porque se dan cuenta de que su desempeño puede mejorarse y el aprendizaje proviene del fracaso.

Resulta que hay una emoción compleja que forma parte del mindset y surge cuando nos comparamos con los demás en el éxito y en el fracaso: la envidia.

¿Qué aspectos centrales integran la envidia que influye en nuestro mindset?
De Claudio Naranjo, afamado psiquiatra chileno, he tomado sólo dos aspectos de los múltiples que él menciona para ampliar la comprensión usual y limitada que tenemos acerca de la envidia:

• La envidia puede expresarse de forma abierta y manifiesta, cuando la persona odia competitivamente a otra que tiene lo que a ella le falta.
• Pero existe también la envidia admirativa del que se castiga a sí mismo, en un afán autoexigente para estar a la altura con respecto a valores con respeco a los cuales uno se siente deficiente.

A nivel profundo “la mentalidad de la envidia” es generadora de pesimismo y cinismo, que derivan en lamentos, quejas y autocompasión en la organización. Lo contrario a lo que postula el digital mindset y el founder’s mindset.

Envidia Mindset
Como todas las emociones, la envidia tiene dos aspectos, uno funcional y otro disfuncional.
En su aspecto funcional la envidia nos provee información para establecer parámetros de mejora.
En su aspecto disfuncional la envidia puede llevar a las personas y a los equipos a no integrarse para el fin común, con dos efectos que paradójicamente se presentan juntos: desalinearse de la autoridad, y auto-boicotearse para no ejercer el liderazgo.

La búsqueda de un ideal de singularidad, espoleada desde la envidia, nos puede llevar a divagar en lo externo, comparándonos erróneamente con otras organizaciones que tienen historias, culturas y habilidades esenciales diferentes.

Una posibilidad de trabajar la envidia inoculada en el mindset

Los seres humanos tenemos cuatro necesidades interpersonales básicas que manifestamos en la conducta y los sentimientos que tenemos hacia otra persona:

• Sentirnos incluidos a partir de ser importante para el otro (captar la atención)
• Percibirnos aptos, inteligentes y rectos a los ojos de los demás (ser competente)
• Considerarnos dignos de ser queridos por ser quienes somos (despertar simpatía)
• Percibirnos plenos en el contacto con los demás (desarrollar nuestro potencial)

Es necesario trabajar las cuatro necesidades interpersonales básicas para cambiar el mindset.

The Beatles
Si hiciéramos un top ten de bandas de rock más admiradas y envidiadas de la historia, The Beatles muy probablemente estarían ahí.

En su fase madura The Beatles utilizaron y crearon diversas técnicas de orquestación, grabación y edición. Cada ensayo era la circunstancia para la expresión de las actitudes que constituían su aporte concreto, innovador y singular.

“Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band” de 1967 refleja un punto culmine de la banda en su producción como equipo creativo y de la aceptación por parte del público.
Ese álbum estuvo 27 semanas en la cima del UK Álbum Chart en el Reino Unido; y alcanzó el primer lugar del Billboard 200 de Estados Unidos, manteniéndose ahí durante 15 semanas. Es uno de los álbumes más vendidos de la historia, con 32 millones de ventas estimadas.

En nuestra cotidianidad, cada vez más acelerada, quizás sea necesario invocar algo del mindset colaborativo de la etapa madura de The Beatles.
Ese modo de percibir y pensar con el que lograban captar la atención, ser competentes, despertar simpatía y desarrollar su potencial. Un camino promisorio para el cambio de mindset en las organizaciones debe partir desde el trabajo con las necesidades interpersonales básicas.
Una clave es aprender a compartir nuestro valor con los demás.
Le confieso lector que en múltiples ocasiones yo logro superar los desafíos “With a little help from my friends”.

Por Charly Rimeto , Director de Liderazgo & Cultura de Olivia

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Desafíos del Liderazgo en la era digital
Susana Fuentes

Desafíos del liderazgo en la era digital

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas.

Big data, data analytics, client centricity, omnicanalidad, inteligencia artificial y realidad virtual son algunas de las grandes tendencias que vemos presentes en menor o mayor grado en casi todas las industrias, en particular en el retail, que es donde cotidianamente podemos experimentar de forma directa el impacto de esta revolución digital.
Y desde luego que todo esto impacta en los modelos de negocio, en las formas de trabajo instaladas, en la cultura organizacional, la comunicación con los clientes y los estilos de liderazgo. La innovación y la transformación digital rompen los antiguos paradigmas exigiendo a los retailers que sean más ágiles y desarrollen culturas que les faciliten adquirir y sostener esa agilidad. Para lograrlo una de las claves radica en el entendimiento de cómo se van perfilando y definiendo los nuevos equipos de trabajo. Éstos responden a espacios multigeneracionales en los que conviven baby boomers, generación X, millennials y centennials, lo que plantea en consecuencia nuevos desafíos de liderazgo: hoy por hoy, los líderes del retail se enfrentan a la necesidad de ser capaces de liderar estos equipos cada vez más heterogéneos, con perfiles, aptitudes y expectativas muy diversas, sumado a los diferentes niveles de adopción de la transformación digital que cada uno tiene y a la necesidad de contar con una cultura colaborativa, innovadora, ágil y focalizada en el cliente.

¿Y cuál es el camino para lograr llevar adelante esta difícil tarea, en un contexto tan cambiante? La respuesta está en el empoderamiento, es decir, en formar, saber delegar y confiar en que las mejores respuestas a los distintos desafíos saldrán de los mismos colaboradores, en la medida en que le damos el poder de tomar decisiones y de asumir riesgos en pos de encontrar la mejor solución a los problemas que se les presentan.

Algo esencial es conocer “palancas motivacionales” de cada uno de ellos para ayudarlos a potenciar y desarrollar plenamente sus capacidades y lograr un sentido de autorrealización. También es importante generar un contexto adecuado para hacer germinar y florecer esa motivación interna:

 Una cultura en la cual hay escasa tolerancia al error claramente no facilita el empowerment ya que, para que éste tenga lugar, hace falta un ambiente que incentive la toma de riesgos (controlados) y el ensayo y error.

 Asimismo tiene que haber una comunicación abierta y fluida que permita que las experiencias se compartan para ir construyendo un aprendizaje colectivo, así como también crear instancias de feedback regular para poder chequear si los colaboradores están transitando por buen camino.

 Reconocimiento y celebración de los logros para estimular los comportamientos deseados en la organización.
Para aquellas industrias de gran dispersión geográfica como en el caso del retail, la cultura digital facilita enormemente hacer frente a estos desafíos permitiendo, mediante plataformas colaborativas, generar espacios para compartir experiencias, ideas y aprendizajes.
En conclusión, ante los cambios o transformaciones que vive la industria en la actualidad, hay una variable que permanece en la cima de las prioridades a tener en cuenta para asegurar el éxito: y no es la tecnológica, sino la variable humana.

Serán aquellos que la tengan en el centro de sus decisiones quienes podrán cumplir sus objetivos de negocios y lo más importante, su propósito organizacional.

Por María Michalowski, Directora de gestión del cambio de Olivia (www.olivia-la.com)

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Las enseñanzas de Andrés
Susana Fuentes

Las enseñanzas de Andrés

Experiencia de cliente

Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.

Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.

La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….

Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.

1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?

2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?

3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?

4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?

5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?

6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?

Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia

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Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido
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Vanidad Agile – Las dinámicas y el sentido

En un mes de febrero, precisamente en el año 2001, se elaboró el “Manifiesto de la agilidad”. Si existieran “las efemérides organizacionales” ese evento debía tener un lugar destacado cada mes de febrero de cada año.

Los cuatro valores que postula el manifiesto de la agilidad aún son una guía para encarar los procesos de transformación en las organizacione. Démosle un repaso juntos:

  • Valorar más a los Individuos interactuando que a los procesos y las herramientas
  • Valorar más a los productos funcionando que a la documentación exhaustiva
  • Valorar más a la colaboración con el cliente que a la negociación de los contratos
  • Valorar más adaptarse a los cambios que el seguimiento de un plan

Han pasado dieciocho años, y aún parecen novedosos, ¿No le parece?

Al interactuar con distintas organizaciones de Latinoamérica  observo que se hace mucho y se logra relativamente poco con los marcos de trabajo ágil. He visto implementadas “mesas ágiles” con metodologías puras de  scrum, kanban, lean, design thinking,  y también combinaciones y algunos híbridos interesantes. Pero no todo funciona. En varios casos fueron los propios responsables de impulsar las iniciativas en sus organizaciones los que me confesaron que no estaban logrando realizar ningún cambio sustancial. 

Dialogando, los propios responsables de encarar los procesos llegan a la conclusión que la transformación no es posible aplicando meras técnicas. Una y otra vez he escuchado que al inicio se percibe un gran entusiasmo, que luego va mutando en disgusto, declinando al final en descreimiento y frustración.

¿Pero por qué pasa eso? Reflexionemos juntos:

¿Qué ocurre en las organizaciones respecto de la agilidad?

Hay una tendencia entre ejecutivos y gerentes a buscar la validación en sus organizaciones estando en sintonía con lo que está de moda. Eso suele ser el disparador a la hora de decidir “trabajar de manera más ágil”.  Lo paradójico de la agilidad es que el primer cambio debe ocurrir en uno mismo.

Encarnar la imagen de éxito promovida por la propia cultura puede confundir a los ejecutivos a tomar decisiones para la inmediatez. La necesidad es comprometerse cabalmente en el proceso de transformación para no caer en la vanidad, es decir, la cualidad de lo vano, lo insustancial.

La vanidad se puede reconocer cuando el valor pareciera estar en la acción misma y no en el producto o servicio que se construye.

¿Por qué no funcionan las dinámicas prescritas por la agilidad en gran cantidad de casos?

Fundamentalmente, no se puede conectar ni con la autenticidad ni con el propio potencial copiando las fórmulas que generaron otros. Cada organización y cada equipo de trabajo tienen sus rasgos identitarios, y precisan hacer su propia síntesis integradora en el camino de la experimentación.

¿Cómo hacer para incorporar el aporte de la agilidad?

Byung-Chul Han poéticamente expresó: “Cualquier espíritu que se vacía de lo inútil tiene acceso a un tiempo bueno”. Es necesario desaprender para poder experimentar la agilidad.

¿Agilidad es velocidad?

No. Rotundamente no. Hay acontecimientos y “caídas de fichas” a los que sólo se puede acceder a través de una prolongada mirada contemplativa. Se precisa tiempo de maduración de las ideas, otras instancias de intercambio y otras de integración.

El cambio en la organización no ocurre si sólo se escribe en papeles adhesivos, se hacen reuniones de parado, se trabaja iterando, se utilizan pizarras con recursos visuales o se cambian los nombres de los roles en la organización.

El cambio verdadero es el cambio en el mindset a partir de honrar el trabajo colaborativo y los intercambios apreciativos. Es necesario otorgar autonomía real a los equipos y equilibrarla con la respectiva rendición de cuentas.

Partir del “status quo” es necesario para la transformación.

Paradójicamente, la transformación organizacional opera de forma conservadora. La evolución se vale de unos pocos elementos relevantes existentes en el status quo que se van germinando en patrones progresivamente cada vez más complejos. Sin integrar los descriptores del status quo no habrá agilidad. Cada resistencia en un proyecto es la expresión visible de una creencia no manifiesta. Trabajemos con las creencias. Integremos. 

 El Zeitgeist agile, entusiasta espíritu de esta época, ha posicionado las intenciones como si fueran realidades. Aún queda mucho camino por recorrer. Aún se debe aprender a inspirarse en los problemas, a esperar lo inesperado, a actuar con humildad.

Todo cambio inicia con una determinada masa crítica de personas que experimenta, que se da tiempo para la maduración de las ideas, que integra diversos puntos de vistas, que conecta. Pasa en las organizaciones, también pasa en el arte.

 

Vanidad Agile - Las dinámicas y el sentido

El título de la obra precedente es “El árbol de la vida”, y pertenece a Gustav Klimt.

En el centro de la imagen un árbol es la figura que “integra” otras dos figuras:  la de un ser humano (mujer) que representa “la espera madurativa” y un abrazo que representa “el intercambio”.

Tiempo de maduración, tiempo de intercambio y tiempo de integración son los tiempos necesarios para el marco de la agilidad.

  

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural

OLIVIA CONSULTORIA

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Soberbia retroalimentada
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Soberbia retroalimentada

Cuando el feedback es disfuncional

La comunicación no es ni la adecuada ni la suficiente en ninguna organización. Hay excepciones claro, pero son sólo eso: excepciones. Revise usted que ocurre en la suya.

Los procesos de retroalimentación o feedback constituyen uno de los puntos más flojos. Usualmente, se emiten opiniones y se obtienen efectos adversos a los fines que se persiguen.

En toda coordinación de acciones es parte de un proceso inexorable de construcción de confianza. Dar feedback es apenas destapar una hendija por donde puede pasar la luz para señalar el borde de las cosas, y no de inmediato, sino con el oyente regulando las persianas de su propia claridad. Pero muchas veces, lo que se retroalimenta con el feedback son los mecanismos defensivos y una demoledora soberbia silenciosa justificada en la hiperkinesia cotidiana (la lujuria operativa).

La contemplación incita a la humildad, y donde florece la humildad existe la posibilidad de aprender y evolucionar.
La soberbia retroalimenta los comportamientos disfuncionales y mata a la organización silenciosamente.
¿Somos capaces de dejarla de lado y escuchar sin filtros y distorsiones propias? ¿Somos capaces de construir juntos a partir del feedback?

El feedback que funciona es aquel que construye “imágenes” en un ida y vuelta permanente.

Precisamos crear imágenes compartidas, crear y actualizar historias compartidas con nuestros interlocutores. Fundamentalmente porque las historias iluminan y canalizan los enredos.

Si no logramos construir una imagen compartida con nuestros interlocutores caeremos en las enumeraciones de ítems y puntos, enfocándonos en tareas totalmente inefectivas y disfuncionales.

La enumeración de ítems en el feedback es análoga a la técnica del gotelé en la pintura. Del francés goutte o gouttelette, gota o “gotita”, gotelé es una técnica consistente en esparcir pintura más espesa de lo habitual, de tal manera que durante su aplicación aparezcan gotas que produzcan una superficie final de acabado grumoso, que intenta disimular las imperfecciones en las paredes.

Pared

El gotelé y “el feedback de las enumeraciones” (inefectivo y disfuncional) intentan disimular, con gotitas uno, con ítems el otro, la naturaleza texturada de la realidad.

En cambio, en los sistemas de feedback asertivos se crean imágenes de una historia compartida que genera una tensión narrativa que involucra al interlocutor.

Ahora bien, sabiendo que es necesario co-crear imágenes de una historia compartida que mantenga una tensión que involucre al interlocutor, resumiré en preguntas y respuestas los aspectos fundamentales de los procesos asertivos de feedback que funcionan en la organización.

¿Existe algún prerrequisito para dar feedback?
¡Si!
Valide que la persona quiera recibir el feedback que se le ofrece. El punto de partida es la elección personal. Sin aceptación expresa no comience el proceso.

¿Hay lugares y momentos convenientes para dar feedback?
Si. Genere un contexto adecuado. Busque un lugar confortable y un momento apropiado en función de la privacidad del tema, de las características del trabajo de su interlocutor, y de otros factores que posibiliten el éxito del proceso.

¿Es necesario escuchar cuando se da feedback?
El proceso de feedback es dual. Damos y recibimos. Hablamos y escuchamos. Sin escucha por parte del que dará el feeedback no habrá efectividad.

¿Es necesario conocer a nuestro interlocutor?
Si, es necesario registrar, respetar y valorar honestamente al ser humano que tendrá enfrente. Cada quien tiene su historia, derroteros, esperanzas y desilusiones. Todos somos aprendices y maestros.

¿Se puede hablar objetivamente?
No, no existe la objetividad.
Recuerde que “no existe la verdad” sino las propias percepciones e interpretaciones. Cada quien tiene percibe e interpreta desde su propia subjetividad.

¿Me conviene ir directo a hablar del trabajo y hacer caso omiso al vínculo?
Si no quiere perder su tiempo, primero “aborde y limpie el nivel relacional” con su interlocutor, recién después vaya al contenido de su mensaje.

¿Existe una guía a la hora de dar feedback?
Clarifique para qué va a decir lo que quiere decir. Es necesario que determine cual será la contribución a la otra persona a partir de sus palabras.

¿Conviene hablar en plural?
No. Hágase cargo. No se esconda detrás del “nosotros”.
Hablé en primera persona del singular. Ejemplo: Yo opino, Yo pienso, Yo quiero, Yo reacciono ante vos, Yo me alejo o yo me acerco de vos, etc.

¿Entonces le trasmito mis opiniones o hablo de los hechos?
Antes de opinar, focalícese en los hechos no en las interpretaciones. Describa los hechos con los actos concretos ocurridos en la realidad. Cada opinión que emita deberá estar fundada con evidencia contrastable. Recuerde: tenga siempre presente para qué va a decir lo que quiere decir, cómo contribuirá su feedback a su interlocutor.

¿Sirve dar un rodeo introductorio?
Sea directo, llano, conciso. Vaya al punto. No dé rodeos. No pregunte si lo que quiere es afirmar. No manipule. Exprese abiertamente lo quiere “aquí y ahora”. No se disculpe por lo que quiere decir ni minimice.

¿Qué pasa si estoy enojado o decepcionado con mi interlocutor?
Hágase cargo de lo que le pasa y confronte con respeto. No amortigüe la fuerza de lo que quiere expresar.

¿Le digo al otro lo que creo que le está pasando?
No interprete ni adjudique significados. Ningún ser humano puede conocer las motivaciones intimas de otro ser humano.

Dar feedback es fundamentalmente brindar un servicio al otro donde es necesario no olvidar la propia vulnerabilidad, dado que todos estamos siempre en un camino de aprendizaje. Conservar la humildad y conectar con las propias sensaciones, sentimientos y emociones es clave.

Dar feedback de calidad adecuadamente puede empoderar.

Sólo se puede empoderar al interlocutor al que se le haya dado espacio para la experimentación. Se empodera creando un marco de significados co-construidos, estimulando el aprendizaje y la expresión de la palabra plena. Empoderar es mágico: crea líderes.

Charly Rimeto
Director de Liderazgo & Transformación Cultural
OLIVIA CONSULTORIA

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Ira decisiva, los sentimientos deciden
Susana Fuentes

Ira decisiva, los sentimientos deciden

Los aportes de la neurociencia nos permiten comprender que el cerebro del ser humano ha aprendido a registrar los sentimientos, y que con ellos influenciamos cada una de nuestras decisiones. En palabras del neurocientífico Antonio Damasio: los sentimientos son la motivación de la mente.

En realidad todo es aún más fascinante y complejo, dado que nuestros sentimientos motivan todas nuestras creaciones de las prácticas e instrumentos que luego forman la cultura. Se produce un ciclo donde se retroalimentan sentimientos, decisiones y cultura. Un ciclo repetitivo: un devenir constante. Y cuando hablo de cultura, hablo también de la cultura organizacional.

Puede observarse cómo un porcentaje alto de las decisiones que se toman en el día a día en nuestras organizaciones proceden de un sentimiento próximo a la ira. Con ese sentimiento afectamos nuestro entorno produciendo resultados que distan de ser funcionales para las personas y para el logro de los objetivos organizacionales. Podríamos hablar de una ira que toma decisiones, una ira decisiva.

Por cierto la ira no se reduce a la expresión colérica de personas gritando con el gesto adusto, rostros enrojecidos y ademanes pugilisticos, sino por el contrario se trata de un rio subterráneo que domina nuestros pensamientos y nos hace actuar de manera mezquina hacia los demás.

La ira se enaltece bajo la forma de la excelencia, del perfeccionismo, de la exigencia y también en la crítica. La ira se expresa cuando creemos que lo que pensamos es la verdad y que los demás se equivocan. La ira habla cuando nos empecinamos en no hacer lo que se espera de nosotros.

Constate usted en la siguiente lista cuáles sentimientos asociados a la ira reconoce presentes en su entorno laboral.

1. Se postulan objetivos legítimos y exigentes, que desde una perspectiva sistémica, pueden provocar una merma en las capacidades de la organización.

2. Se manifiestan conductas irascibles.

3. Se constata la poca o nula paciencia para con el otro.

4. No se incluye a los demás. En el caso extremo no hay registro del otro.

5. Prevalece la intolerancia porque se piensa en términos de tener razón, y se internaliza que el otro/los otros están equivocados.

6. Se percibe la arrogancia.

7. Se agrede verbalmente.

8. Se percibe la falta de coherencia entre lo que está sucediendo y aquello que se afirma.

9. Se reprime el decir las cosas eludiendo los conflictos.

10. Se racionalizan los comportamientos disfuncionales.

11. No se contestan las consultas o requerimientos de los compañeros o colaboradores.

12. Las personas no hacen lo que se espera que ellas hagan.

13. Hay retrasos frecuentes en el cumplimiento de los acuerdos.

14. Se interfiere de algún modo sútil en las acciones de los demás.

15. Es palpable la queja y la victimización.

Nota: el enojo y la ira aluden a la misma emoción en diferentes grados de intensidad.

La ira ciertamente provoca frustración que muchas veces se va haciendo crónica, hasta convertirse en resentimiento que tiñe los procesos de socialización y la toma de decisiones. Esa energía acumulada que no resuelve afecta las expectativas no explicitadas de las personas (su contrato psicológico), y con ello la caída de su entusiasmo y su productividad, configurándose en un ingrediente clave a la hora de evaluar la permanencia o la salida de las organizaciones.

Es menester realizar una pausa y comenzar a registrar lo que nos sucede, para salir del eterno ciclo repetitivo de frustraciones, interrupciones y decisiones que generan resultados disfuncionales para las personas, los equipos y la organización. Cuando reflexiono sobre la ira recuerdo la imagen del uróboros, ese ser mitológico cuyas decisiones lo llevan a terminar comiéndose a sí mismo.

 

Ahora bien, la ira adecuadamente trabajada puede potenciar las capacidades de la organización. La misma energía que acumulamos puede tanto ayudarnos a decidir para resolver problemas o acumularse para generar disfunciones.

Los sentimientos siempre se presentan para mostrarnos algo. Si logramos darle entidad a la ira y trabajarla adecuadamente, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

La ira en las organizaciones amerita un trabajo desde un enfoque holístico y sistémico. Habrá que explorar las creencias subyacentes con las cuales nos manejamos y evaluar los criterios y las formas con las cuales decidimos. También revisarse los grados de inclusión o exclusión de los grupos de interés, y como se abordan sus resistencias e interrupciones. El abordaje adecuado deberá incluir un trabajo a nivel intersubjetivo dado que la realidad la producimos junto a los demás.

Ser consciente del sentimiento que habitamos en las organizaciones es el primer paso. El segundo es indagar la forma en que nosotros y los grupos que integramos nos interrumpimos en el camino a conseguir nuestros objetivos y en convertirnos en quienes queremos ser.

La ira decisiva nos atrapa en un ciclo de resistencias e interrupciones. Si llegamos al punto de ser conscientes de ello nos habremos colocado en la antesala de un nuevo camino. Ya lo decía Paul Valéry: “todo comienza con una interrupción”.

Por Charly Rimeto, Director de Liderazgo & Transformación Cultural de Olivia

 

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PEREZA comprensiva ( otro pecado capital de las organizaciones )
Susana Fuentes

PEREZA comprensiva, otro pecado capital

Acerca de cómo nos complicamos la vida al desentendernos de la inevitable transformación cultural de las organizaciones.

 

El autor de la obra precedente es René Magritte, quien fue conocido por sus ingeniosas y provocativas imágenes. Él pretendía con su trabajo ampliar la percepción precondicionada de la realidad e invitar a cada observador a ser sensible a su entorno.

Quizás el desafío más complejo de los CEOs, ejecutivos, y lideres en la organizaciones en America Latina sea abordar su pereza comprensiva, y a partir de allí trabajar en profundidad con las creencias camufladas que condicionan la realidad que crean y recrean a diario.

Para crear nuevas realidades primero será necesario comprender en que liga uno está jugando. Se trata de tomar conciencia, encender la voluntad, adquirir conocimiento valioso, desarrollar las aptitudes para plasmarlo, y con práctica incorporar los hábitos que nos permitan habitar lo nuevo una vez creado. Todo un desafío, ¿no? O recuerde la última vez que intento realizar un cambio en su organización.

La obra de Magritte muesta la imagen de una pipa y debajo una oración en francés que expresa “esto no es una pipa”. Algo tan sencillo es a la vez una verdad que desafía nuestra comprensión: la imagen no es una pipa, es la representación de una pipa.

Piense usted: ¿Cuántas veces en las organizaciones lidiamos con situaciones que apenas llegamos a comprender superficialmente?

Será necesario comenzar a indagar en forma más profunda, desafiando la entropía organizacional que nos lleva hacia la pereza comprensiva.

Quizás coincida que cuesta mucho cambiar las cosas en la organizaciones. Y cuando lee o escucha el término:  “Transformación cultural de las organizaciones”,  quizás le suene impactante pero misterioso, a la vez poco entendible o directamente impracticable. Por ello precisamos enunciar brevemente el significado de las palabras “cultura” y “transformación” en los contextos organizacionales.

Breve definición de “cultura”.

La cultura determina como discernimos, qué valoramos y como nos comportamos, las elecciones que hacemos, y las formas en las cuales nos expresamos. También define como tomamos consciencia de nuestros actos, reflexionamos y resignificamos la realidad. La cultura también orienta qué vamos a crear y en qué vale la pena invertir las horas de la existencia del ser humano.

Hablemos ahora de Transformación.

La idea de transformación referencia un amplio arco que va desde producir cambios en los paradigmas de las personas que luego se traducen a prácticas concretas en las organizaciones, hasta el estadio máximo de una evolución sustentable donde se resguarda la identidad cambiando radicalmente lo que existía en el punto de partida.

Concretamente, toda transformación inicia con una ampliación de la percepción.

¿Cómo se produce la transformación de las organizaciones?

Pues es una cuestión de prácticas, prácticas, prácticas que transforman la percepción. Y las hay de tres tipos, veamos:

  • Las prácticas organizacionales que deliberadamente o no reafirman las normas del sistema existente son prácticas afirmativas o reproductivas (mantienen el status quo). Por ejemplo:
    1. las decisiones históricas que han diseñado los sistemas de liderazgo y gestión, con los cuales se planifica, controla, evalúa, desarrolla y premia a las personas que hacen la organización.
    2. la disposición y utilización del espacio físico
    3. los rituales construidos a lo largo de años
    4. cómo se cuentan las historias (somos las historias que nos contamos)
    5. en qué forma se premia el éxito y lo que éste significa
  • En contraposición, emergen una serie de prácticas críticas dirigidas a poner en cuestión el status quo. Estas prácticas dejan en evidencia los dispositivos de poder y las creencias que hacen que el sistema permanezca atado al pasado, aunque modere sus formas.
  • En el seno de las prácticas críticas, puede surgir otra categoría: las prácticas transformadoras, que van más allá, propician una alteración en los valores que acaban produciendo la nueva realidad organizacional. Ejemplo:
    1. Resignificar las decisiones históricas, observando los valores y desafíos de allá y entonces, y vinculándolas con los valores y desafíos del aquí y ahora.
    2. La exploración valiente de los niveles de conciencia, con sus respectivos paradigmas limitantes y posibilitantes, que interrumpen y potencian el accionar humano.
    3. La incorporación de enfoques y miradas diferentes y complementarias a los grupos de interés que manejan la influencia y el poder actual. El desafío es integrar opuestos, y dar espacio a lo que está latente en las márgenes de la organización.

Todas las transformaciones organizacionales cumplen con los tres estadios descriptos. Nuestra maestría estará en reconocer en que fase está cada grupo de interés de la organización. Y de cómo esos grupos de interés mutarán la ecuación de poder e influencia en los próximos años.

Sin irnos muy lejos, en el año 2028, dentro de sólo 10 años, más del 70% de la población económicamente activa pertenecerá a las generaciones nacidas entre 1980 y 2010.

Si afinamos el lápiz, podemos precisar que más del 50% de las personas que trabajen serán millennials (los nacidos entre 1980-2000). Mientras que un 20% habrá nacido entre 2001 y 2010, es decir la generación Z (los nativos digitales).

¿Qué significa eso? (Aquí nuevamente será necesario salirnos de la pereza comprensiva para poder captar los patrones y tendencias, ampliar la percepción, prepararnos y poder anticiparnos)

Pues que internet aumentará su impacto en la producción y los intercambios profesionales, que los horarios de oficina importarán de una manera muy diferente a lo que conocemos actualmente.  Los trabajadores calificados, especialistas y seniors llevarán sus propias agendas. En otros términos, la autonomía y el valor del tiempo se harán presente de manera fundacional.

Simultáneamente, los ciudadanos resolverán sus necesidades de formas que hoy ni nos imaginamos. Ya no se competirá por la información. Eso ya no tendrá sentido.

Tanto para empleados, como para los profesionales independientes y para los clientes, lo importante será que se sientan verdaderamente escuchados, y que sus preferencias y valores sean respetados en cada intercambio.

También es cierto que se viene la automatización, la inteligencia artificial y la computación cuántica. Otra invitación a salirnos de la pereza comprensiva, ampliar la percepción y reflexionar de como vamos a discernir, cómo vamos a resignificar el trabajo y cuales son los principios y valores que nos guiarán.  A modo de ejemplo, yendo al caso del “machine learning” que aprende de los datos que recibe y va mejorando con el uso, para funcionar dependerá que el conocimiento esté organizado y disponible por los seres humanos. Será clave la construcción colectiva de los nuevos saberes y experiencias con un propósito inclusivo y sustentable.

Será necesario comenzar a salir de la pereza comprensiva y aceptar la invitación de René Magritte a cuestionar nuestras creencias arraigadas que condicionan la construcción que hacemos de la realidad, dado que la transformación cultural de las organizaciones es inevitable y ya está en marcha.

Será usted lector quien mantenga el status quo, o quien con coraje lo cuestione, o quien se adentre en la revisión profunda de los valores y comportamientos para producir la nueva realidad de su organización. La elección está en sus manos.

 

Charly Rimeto

Director de Liderazgo & Transformación Cultural

OLIVIA CONSULTORIA

[1] René Magritte,  “La traición de las imágenes” (1929)

 

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Liderazgo organizacional: El camino del líder carismático al “servidor”
Susana Fuentes

Liderazgo organizacional, del líder carismático al servidor

Para empezar, quiero remarcar que estas líneas son el resultado del “libre fluir” de algunas ideas que he tenido rondando en los últimos tiempos, ideas totalmente libres de cualquier “coherencia” o rigurosidad académica.

Al menos, éstas deberían ser las libertades mínimas permitidas al momento de escribir en un blog! 😉

Al margen de esta aclaración cuasi anecdótica, la idea central de este breve artículo es plantear si, al día de hoy, es aún factible decir algo novedoso sobre este tema del liderazgo, aparentemente “trillado” en exceso.

Tan sólo este desafío intelectual me pareció lo suficientemente interesante como para intentar escribir estas líneas.

Recuerdo mi primer contacto con esta temática, allá lejos, en la Facultad de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales. Estudiábamos el liderazgo desde el enfoque sociológico de Max Weber y los tres tipos puros de dominación legítima:

  • Dominación racional (burocrática): que se basa en la creencia en la legalidad del statu quo y de los derechos de mando emanados de éste (autoridad legal).
  • Dominación tradicional: basada en la creencia en las instituciones tradicionales y la legitimidad de las autoridades emanadas de tal régimen (autoridad tradicional).
  • Dominación carismática: basada en la personalidad, ejemplaridad o carisma de un líder (autoridad carismática).

En aquella lejana época, marcada por el fin de la Guerra Fría y la caída del Muro de Berlín, aún seguíamos tratando de entender el fenómeno de los distintos totalitarismos que habían teñido prácticamente la mayor parte del siglo XX: Lenin, Stalin, Hitler, Mussolini… Marxismo, corporativismo, leninismo, maoísmo… tantos otros “ismos”…

Para mi, en aquel momento, uno de los enigmas más grandes lo encerraba el liderazgo carismático: ¿Eran realmente las características particulares de uno u otro personaje las que podían sellar y definir el destino de los pueblos? ¿Podían naciones enteras depender de las personalidades del líder de turno?…

Y luego vinieron las reflexiones y las búsquedas de respuesta. Hablando en términos de realismo político, en esa misma época, el eje de poder mutó de la esfera político-militar a la económica, lo cual, intuyo, se reflejó también en la evolución de nuestro concepto dominante de liderazgo. Si bien el término no abandonó la esfera política, su “locus” por excelencia, empezó a invadir cada vez más el ámbito del management.

En un principio, a mi entender, lo que surgió fue un intento de analizar y trasladar las características del “liderazgo carismático” al interior de las empresas. Henry Ford es un ejemplo claro de ello. Más allá de los detalles, continuamos hablando de un líder carismático, que definió la impronta de un modelo productivo y un estilo de management: el fordismo. A grandes rasgos, seguimos hablando de un modelo “piramidal” en el cual el líder emana las directrices y lleva adelante su “modelo”.

Haciendo abuso de este formato de “blog”, me permito proponer un gran salto temporal y hablar ahora de nuestra propia realidad: hoy por hoy ¿qué es lo que entendemos por liderazgo?

Personalmente creo que el concepto fue mutando, fiel a su origen, en el sentido de pertenecer más bien al ámbito del poder y del objeto de estudio de las ciencias políticas.

En consecuencia, con el avance de las sociedades democráticas, las ideas sobre liderazgo también fueron evolucionando y, en nuestros días, a mi entender, nuestro “líder” fue mutando hasta convertirse más bien en “servidor”, concepto tan claramente contenido en el “public servant” del mundo anglosajón, o sea, el funcionario público que está al servicio de su comunidad.

Entonces, en definitiva, lo que creo es que el concepto de liderazgo fue acompañando nuestro devenir histórico: en su origen, se remontaba a la legitimidad del poder de las sociedades tradicionales, o sea, las monarquías, que detentaban su poder basado en la tradición.

Luego, con el Renacimiento y la revolución francesa, comenzó la era de la burocracia racional, el fin de las monarquías y la transición hacia regímenes republicanos.

Posteriormente, enfrentamos la difícil época de los diferentes totalitarismos, para finalmente desembarcar en la democracia, que también influyó en el pensamiento vigente en las organizaciones.

De tal modo, nuestro antiguo concepto de liderazgo mutó también y, actualmente, entendemos que el verdadero líder es aquel “servidor público” (más allá de que se desempeñe en el ámbito público o privado) que logre motivar y movilizar a sus seguidores para que puedan sacar a relucir todas y cada una de sus cualidades, virtudes y capacidades, permitiéndoles con ello un sentido tanto de autorrealización personal, como profesional.

Dicho de otro modo, hoy por hoy, el verdadero líder vendría a ser el “líder silencioso”, aquel capaz de identificar las potencialidades de cada uno de los miembros de su equipo y permitir que cada uno se desarrolle en total plenitud, sin necesidad de “competir” u “opacar” el protagonismo de cada uno de ellos.

Ser líder, implicaría entonces, contar con una muy profunda vocación de servicio y empatía, tendientes a “fertilizar el suelo” para permitir que la “semilla” (las capacidades y potencialidades de los seguidores) brote en su máximo potencial, permitiendo tanto la autorrealización personal como el desarrollo de la organización.

El liderazgo sería, entonces, una auténtica “vocación de servicio”.

Por María Michalowski – Gerente de consultoría Olivia

maria.michalowski@olivia-la.com

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