Sebastian Firtman

A chave para o sucesso em meio à crise: o mindset

A nova forma de olhar para o futuro que a pandemia impôs se baseia em três eixos. A meta: garantir que a ação tenha um impacto transformador.

O avião tremeu um pouco. Minutos depois, o tremor transformou-se naquela subida e descida abrupta e recorrente, que indica uma zona de turbulência e que muda o rosto de muitos dos passageiros. Quando a aeronave saltou para a frente, os compartimentos de segurança foram abertos e uma chuva de máscaras de oxigênio caiu sobre cada viajante, a preocupação deu lugar ao terror. Na maioria dos casos, as mãos agarraram os assentos na tentativa de manter a estabilidade, os corpos ficaram tensos, os gritos se multiplicaram. De repente, uma voz se abriu em meio ao alvoroço geral: “Caros passageiros, é o comandante falando. Estamos passando por uma área de tempestades inesperadas. Estamos mudando o roteiro. À medida que alcançamos nossa nova posição de cruzeiro, pedimos que você fique calmo e ajude aqueles que possam estar feridos. É assim que todos nós ajudamos uns aos outros. Obrigado pela sua cooperação”.

Para muitas empresas e organizações, o ano que se encerra teve – e tem – grande semelhança com este avião. A crise global gerada pela COVID19 evidenciou de forma mais contundente a necessidade de reorientar o modelo organizacional. No entanto, desapegar de receitas que foram eficazes por muito tempo, desaprender a experiência que não tem efeito no presente e evitar comportamentos que até ontem foram fundamentais é tão complicado quanto parece. A chave está na habilidade de cada um de nós em trabalhar o modelo mental – nosso mindset – com o qual enfrentar a situação. O mesmo acontece no nível organizacional. Se a incerteza deixada pelo ano de 2020 deixou algo evidente, é que o modelo organizacional – a mentalidade organizacional – que nos trouxe até hoje não serve mais para chegar ao amanhã.

Quem ousou questionar, comprometeu-se a ser pró-ativo, a um processo de constante experimentação e aprendizagem, hoje se encontra diante de infinitas novas oportunidades e relacionamentos: com seus clientes, seus aliados, seus mercados. Mas, o mais importante, eles conseguiram erguer os olhos para o futuro e se libertar do que há de mais pesado em uma organização: as certezas do passado. Conforme desenvolvemos em nosso recente workshop no Singularity Summit Mexico – The Next Frontier, o caminho para dar esse passo como organização tem pouca mágica e muita ousadia para questionar nosso “bom senso”.

Três eixos para aproveitar o futuro

Quando identificamos as empresas que passam por uma crise com sucesso porque conseguiram repensar, inovar, alterar o status quo ou transformar, o denominador comum costuma ser um modelo mental que possibilita a inovação em tempos de alta complexidade, mas também muito além. Como um caldeirão, a pandemia e a batalha que ela significou nos lembrou que alcançar essa mentalidade no nível organizacional geralmente requer as seguintes bases.

 

Excesso vs. Escassez

Como seres humanos, levamos 496 milhões de anos para desenvolver um neocórtex que fez do hominídeo o primeiro ser vivo a desenvolver pensamentos complexos, raciocinar por meio de decisões e fazer planos de longo prazo. A evolução dessas tribos, que conseguiram, por meio da palavra e depois da escrita, transformar lanças em arcos e flechas com os poucos recursos de que dispunham, lembra que a resiliência e a criatividade fazem parte da nossa natureza. Se um problema precisa ser resolvido, teremos sucesso, de uma forma ou de outra, com mais ou menos dedicação, com mais ou menos esforço, para resolvê-lo.

Porém, em tempos de “vacas gordas”, nos vemos emaranhados em situações em que não sabemos por onde começar, como aproveitar os abundantes recursos de que dispomos, ou como colocar a solução à frente do problema. Por outro lado, em tempos de crise, nossa necessidade de fazer algo diferente, novo, criativo e inovar é muito maior. O problema é que nossos recursos também são muito mais limitados. É como se tivéssemos novamente uma lança nas mãos.

 


Pensando a partir da abundância, não da escassez

Focar nos recursos que temos e não naqueles que estão em falta torna uma organização capaz de focar na oportunidade e não em uma situação que não pode mudar, deixando para trás o que costumava ser para colocar o foco no que potencialmente serão.


 

Curto vs. Longo prazo

Um dos indicadores mais relevantes em quase todas as organizações que desejam medir o sucesso de um produto, serviço ou empreendimento é o retorno do investimento realizado. As organizações buscam que o retorno seja o mais alto possível e o mais rápido possível. Ainda mais, nestes tempos em que a necessidade de satisfação imediata está em tudo o que fazemos.

No entanto,  curto prazo e inovação nunca se deram muito bem. A razão? Inovar requer tentar, errar, errar, aprender, iterar; tentar novamente, errar, aprender, girar; e testar novamente e assim por diante. Essas lições valiosas para as organizações em um mundo em constante mudança levam tempo. Mesmo quando eles têm potencial para se tornarem ótimas soluções para o mercado, pode levar algum tempo para que a solução e o mercado amadureçam.

As empresas que se concentram exclusivamente no retorno sobre o investimento (ROI) costumam ver esses aprendizados como erros. Seu denominador mais comum é a falta de paciência para apostar no longo prazo e mergulhar no mundo da inovação. Resultado: ao estar mergulhado em uma crise, onde o longo prazo pode implicar o desaparecimento de toda uma organização, o curto prazo passa a ser a única opção.

Por outro lado, a experiência mostra que quem fazia a tarefa anteriormente com o longo prazo como alternativa lógica, costuma não ter problemas em tempos turbulentos.

 


Aproveitar o hoje, olhando para o amanhã

As empresas que estão obrigadas a trabalhar com o curto prazo por não terem apostado antes, vão exigir processos de aprendizagem mais rápidos, jogadas mais agressivas, maior risco. Para essas empresas, é a única forma de o fazer, com a qual devem aproveitar o momento: inovar enquanto estou em crise ou sofrer de novo quando acabar, se conseguir sobreviver.


 

Inversión vs. Gasto

Otro de los clics que han realizado las organizaciones en los últimos tiempos se relaciona con un cambio de perspectiva. El valor que se le asignaba a la innovación mutó: las organizaciones dejaron de verla como un gasto y comenzaron a considerarla como una inversión. La pandemia “facilitó” ese proceso. Los casos de las empresas que lograron aprovechar la pandemia muestran que el cambio se gestó en dos niveles: a nivel de área y a nivel de dirección.

El contexto desafiante pero nivelador -todas la organizaciones se enfrentaban al mismo reto- les generó a las gerencias de innovación la base para posicionarse como actor clave del negocio. En el mejor de los casos, pudieron demostrar su valor para reinventar el negocio. De un día para el otro, tuvieron la gran responsabilidad de sacar a las organizaciones adelante. En paralelo, la pandemia hizo ver a la alta dirección que innovar no solo es un deseo o una alternativa, es una obligación. Más allá de la digitalización, la necesidad de sostener e impulsar el negocio a pesar de cadenas de producción estiradas, equipos enteros teletrabajando desde sus hogares; o servicios de logística interrumpidos hizo tangible que innovación también permite cuestionar cómo se hacen las cosas, cómo se comunica, cómo se trabaja en equipo.

Entonces, a las gerencias de Innovación, la pandemia les dio la justificación para contar con recursos que no compitan con los del día a día y así aumentar la inversión en I+D. Mientras, a las altas direcciones, el desafío les permitió visualizar por qué sus organizaciones necesitan apropiarse de una cultura que fomente el romper con pilares antiguos de forma recurrente para poder así enfocarse en aquellos que los catapulten hacia un futuro más promisorio: agilidad, flexibilidad, versatilidad, mirada hacia afuera, foco en el cliente y demás atributos clave en la realidad actual y de los próximos cinco años. La pandemia dejó en evidencia que es imprescindible para cualquier empresa poner foco en la cultura que quieren o necesitan tener para que estos cambios se puedan mantener de forma orgánica y potencien su capacidad de innovación y crecimiento, más allá de las crisis que seguramente llegarán.

 

Investimento vs. Gastos

Outro dos cliques que as organizações tiveram nos últimos tempos está relacionado a uma mudança de perspectiva. O valor atribuído à inovação mudou: as organizações deixaram de vê-la como uma despesa e passaram a considerá-la um investimento. A pandemia “facilitou” esse processo. Os casos das empresas que conseguiram tirar proveito da pandemia mostram que a mudança ocorreu em dois níveis: no nível da área e no nível da gestão.

O contexto desafiador, mas nivelador – todas as organizações enfrentavam os mesmos desafios – criou a base para que os gerentes de inovação se posicionassem como um jogador-chave no negócio. Na melhor das hipóteses, eles foram capazes de provar seu valor ao reinventar o negócio. De um dia para o outro, eles tinham a grande responsabilidade de fazer as organizações progredirem. Paralelamente, a pandemia fez com que a alta administração percebesse que inovar não é apenas um desejo ou uma alternativa, é uma obrigação. Além da digitalização, a necessidade de sustentar e impulsionar os negócios, apesar das linhas de produção esticadas, com equipes inteiras trabalhando em casa remotamente; ou serviços logísticos interrompidos que tangibilizam que a inovação também permite questionar como as coisas são feitas, como se comunicar, como trabalhar em equipe.

Então, para as gerências de Inovação, a pandemia deu a justificativa para ter recursos que não competem com os do dia a dia e, assim, aumentar o investimento em P&D. Enquanto isso, para a alta gestão, o desafio permitiu visualizar porque suas organizações precisam se apropriar de uma cultura que incentiva a ruptura com antigos pilares de forma recorrente para focar em quem os catapulta para um futuro mais promissor: agilidade, flexibilidade, versatilidade, visão externa, foco no cliente e outros atributos-chave na realidade atual e nos próximos cinco anos. A pandemia deixou claro que é fundamental que qualquer empresa se concentre na cultura que deseja ou precisa ter para que essas mudanças se mantenham organicamente e ampliem sua capacidade de inovação e crescimento, para além das crises que certamente virão.

 


Anclar La Innovación En La Cultura

Cuando Una Organización Madura En Términos De Innovación, La Alta Dirección Empieza A Ver Con Más Claridad Su Valor Real: Los Ejecutivos Dejan De Pedirle A La Organización Que Innove De Forma Ad Hoc Para Darle Un Marco Como Parte De La Estrategia De Negocios. La Organización Comienza A Trabajar La Cultura Que Apalanca La Innovación. Las Áreas De Innovación Dejan De Ser Áreas Satélites Para Convertirse En Protagonistas Del Negocio Y Del Crecimiento Organizacional.


 

Si algo dejó la pandemia a la vista, es que en el siglo 21, el camino al éxito ya no pasa por la fuerza o el tamaño de una organización. Pasa por el modelo mental con el cual logra afrontar su presente para así definir su futuro.

Por GABRIEL WEINSTEIN, socio de OLIVIA

 

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As palavras que mudaram o mundo
Sebastian Firtman

As palavras que mudaram o mundo

As organizações enfrentam uma luta difícil para ir além da pandemia. Há quem o faça com sucesso e conduza a transformação que esta ruptura exige.
E – o mais importante – não é uma questão de tamanho. Exatamente o contrário. Saiba o porquê.

A pandemia nos ensinou várias palavras novas: assintomático, aglomeração, isolamento social. No entanto, se há uma que reflita o impacto deixado por esta primeira crise verdadeiramente global do século XXI, é: a anti-continuidade. O combate ao impacto da COVID-19, que ao final deste artigo infectou mais de 16 milhões de pessoas e interrompeu nossas rotinas em grande parte de suas áreas.
Mudou tudo.

A máscara e o distanciamento social refletem que – de agora em diante – não nos relacionaremos mais como antes. O teletrabalho – que veio para ficar – antecipa que não trabalharemos mais como antes. A quebra da cadeia de valor – que se evidencia em uma projeção de queda na troca de bens e serviços em escala global de 27%, segundo a ONU – indica que não produziremos mais o que consumimos como antes. Continuidade, era antes.

A questão que todos  perguntam é como enfrentar o desafio. Há quem se dê ao trabalho de tentar voltar à situação “anterior”. O objetivo: sustentar a operação a todo custo, funcionando normalmente – mesmo com um teletrabalho no meio – e esperar se sustentar até que a onda passe.

Mas há também os que entendem a “anti-continuidade” como o momento perfeito para mudar, desafiar; repensar o que eles fazem como empresa e por que o fazem. São eles que compreenderam que “anti-continuidade” é a consequência lógica da outra palavra que se tornou o desejo de toda organização que, ao invés de sobreviver ou se transformar, quer crescer nesta nova era: “inovação”.

Os novos pilares

Ainda hoje, em meio à luta contra a COVID-19, existem empresas que conseguem inovar; e não apenas em alguns processos, mas em todo o seu modelo de negócio.

Não são os mais digitalizados, nem são liderados por visionários. Em muitos casos, são empresas de setores tradicionais que perderam, literalmente, o motivo da existência do seu negócio. A indústria do turismo é uma das mais visíveis. Mas também a agricultura, a construção e a indústria automotiva.

Essas organizações entenderam que em um cenário de “anti-continuidade” os antigos pilares do sucesso empresarial – Escala, Robustez e Previsibilidade – ficaram em segundo plano. Versatilidade, agilidade e flexibilidade tornaram-se as habilidades sine qua non de uma organização para vencer em um ambiente tão incerto como hoje.

Em tempos normais, adquirir esse trio de habilidades leva tempo. Em momentos como este, tudo é dado para acelerar seu aprendizado.

Alavancar o cliente interno e externo

Para quem acredita que essa mudança só é possível para empresas menores ou mais jovens, a chinesa Haier pode ser uma alternativa interessante de estudo. A empresa de eletrodomésticos teve a coragem de repensar sua atuação global com o “peso” de uma força de trabalho de 80.000 funcionários. Fundada em 1984, há anos é uma das líderes em seu setor, com 9,7% de participação no mercado global de linha branca.

Na época de sua reorganização, seu ecossistema consistia em 143.000 varejistas que vendiam seus produtos em 165 países. Sua produção foi gerada em 24 parques industriais e cinco centros de Pesquisa e Desenvolvimento. Sua proposta de inovação incluía garantias de 12 anos.

No entanto, em 2005, a Haier redirecionou sua operação. Partiu da premissa de que a crescente economia digital antecipou um negócio com tempos de desenvolvimento mais curtos e muito mais focado nas necessidades do cliente. Nessa perspectiva, ordenou seu funcionamento com base em três eixos:

  1. A empresa passou de um sistema fechado para um sistema aberto: não seria mais constituída por uma única organização, mas sim um ecossistema de microorganismos autossuficientes que, em comunicação constante entre si mas também com os seus fornecedores, permitiam o desenvolvimento dos produtos. Para isso, dividiu seu quadro de funcionários em 40 unidades com 2.000 integrantes cada uma.
  1. Os funcionários, que compunham cada unidade, definiriam o curso de suas ações e trabalhos, até mesmo escolhendo seus líderes.
  2. Os clientes deveriam se tornar usuários vitalícios de seus produtos, para isso, a força de trabalho e as unidades de produção deveriam saber reconhecer suas necessidades e estar sempre atentas a elas. Entre outros, a empresa expandiu seu programa de garantia vitalícia.

Em 2017, reforçou essa visão centrada no cliente. A empresa incorporou a proposta de valor trazida pela Internet das Coisas (IoT, sigla em inglês). Lembre-se: há três anos, as projeções antecipavam uma explosão de dados que seriam gerados pelos consumidores até 2020: de 5 zetabytes até hoje 15,3 ZB. E, em 2025, até 79,4 ZB. O verdadeiro valor desse número é a quantidade de dispositivos com potencial para aproveitar todas as informações via IoT: este ano a previsão é – apesar de tudo – que 50 bilhões de computadores tenham capacidade para processar dados.

Antecipando isso, a Haier focou seu trabalho em aplicativos que permitiriam coletar dados de uso de seus equipamentos. Desta forma e em constante diálogo com os clientes, conseguiu antecipar as necessidades que não só dos clientes, mas também do mercado. Foi nessa época que Zhang Ruimin, CEO da Haier, resumiu o motivo da mudança de foco em palavras que parecem previsão hoje: “Muitas empresas culpam fatores externos, como interrupção tecnológica ou competição global, por suas lutas. Mas, da perspectiva de Haier, os fatores externos nem sempre são problemáticos. Se o modelo de negócio de uma empresa não consegue acompanhar a economia da Internet, fatores externos acelerarão seu fracasso. Se puder mudar para uma economia de IoT, os mesmos fatores externos irão acelerar seu sucesso ”.

Ninguém sabe ao certo para onde o mundo está girando. Mas, pela primeira vez em muito tempo, o fracasso não é visto como fracasso, mas como aprendizado. A pandemia mudou o significado de uma das palavras que mais atrasaram a evolução. Há quem reconheça essa mudança de “mentalidade” e já aproveite para mudar o próprio rumo. Existem aqueles que não o fazem. A questão permanece: e você?

Realizada por
Gabriel Weinstein, sócio e Diretor de Inovaçao de OLIVIA
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É tempo de inovar no RH
Susana Fuentes

É tempo de inovar no RH

Durante minha toda carreira como executivo, tive certeza de que os resultados sob minha responsabilidade dependiam da qualidade, do comprometimento e da colaboração dos líderes com os quais trabalhava.

Meus mais de 20 anos de mercado nesta posição reforçam o que está posto atualmente: o modelo de atuação dos profissionais da nova economia exige que as organizações utilizem a área de recursos humanos de forma estratégica, garantindo não só o desenvolvimento e o engajamento das lideranças, mas tornando as metas corporativas parte de suas realizações pessoais.

Cabe ao RH ressignificar a dinâmica do trabalho a partir de experiências e ações transformadoras, as quais alinhem, engajem e criem uma cultura organizacional inovadora e conectada aos resultados desejados do negócio.

Uma pesquisa realizada em 2018 pela Qulture. Rocks, a partir de uma base de 1.500 profissionais de RH, identificou que 64% das áreas de Recursos Humanos se reportam aos CEOs e participam das decisões estratégicas das empresas. Entretanto, o mesmo relatório mostra que as companhias seguem não utilizando a área como ponto de contato do negócio com as pessoas.

Outro estudo, realizado pela Deloitte e PwC, diz que 71 % das companhias que possuem uma cultura fortemente alinhada com a estratégia de inovação apresentaram um aumento mais rápido nas suas receitas. E 92% das empresas com forte cultura de inovação no RH desenvolvem concretamente novos processos e produtos que aumentam rentabilidade ou produtividade.

Ou seja: passou da hora do RH assumir o protagonismo da transformação digital das organizações, pois não basta falar em transformação focada na oferta e serviços aos clientes. É necessário pensar na atração e na retenção de talentos que entendam as mudanças em curso e promovam a transformação digital da organização.

Neste movimento, deve-se direcionar o pipeline de inovação dos processos de RH da empresa à experiência do colaborador (Employee Experience). E é ainda papel da área compreender as inovações do negócio e utilizar business partners (consultores internos) que dominem esses conceitos para pilotar ou participar dos SQUADs, sprints, MVCs.

Domine um RH, inovador ágil e moderno conceitos de transformação cultural e está apto a ressignificar crenças limitantes, criar experiências transformadoras e propor ações com resultados mensuráveis nos objetivos do negócio

Ainda é tempo: o RH inovador e estratégico pode, sim, se reinventar e atuar como CTO (Chief Transformation Officer) de transformação das organizações. Caso contrário, sua representatividade na transformação da empresa estará em xeque!

Agora é a hora!

Por Reynaldo Naves, sócio Olivia Brasil

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O futuro do mercado financeiro impactará seus negócios
Sebastian Firtman

O futuro do mercado financeiro impactará seus negócios

O desenvolvimento tecnológico está causando grande impacto no setor financeiro, o que já pode ser visto, por exemplo, com a ampla chegada dos bancos digitais. Mas as mudanças que estão curso vão mexer muito com empresas que não são do setor financeiro e exigem um olhar atento de empresários de todas as áreas do mercado financeiro.

Um dos conceitos que tem afetado o setor e que impacta outros negócios é o de banco inteligente, uma inovação totalmente baseada em big data e inteligência artificial. Não se trata de credit scoring ou behavior scoring, as análises de risco de crédito ou de comportamento de uso que as instituições já fazem a partir do histórico financeiro de seus clientes. Esse tipo de avaliação já não atende mais a complexidade do cliente na atualidade do mercado financeiro.

A inteligência de um banco hoje vai mais longe e exige que as decisões de negócio sejam baseadas no comportamento completo do cliente, nas diversas escolhas ele que faz no seu dia a dia. Dados de relacionamento bancário são correlacionados a dados bem mais abrangentes, como o histórico de busca na internet ou mesmo a interação entre amigos nas redes sociais.

As oportunidades financeiras não são mais lidas de forma isolada, o que gera mais diálogo com empresas de outras áreas. É um novo cenário que afeta muitos negócios e que deve ser bem analisado e compreendido pelos empresários.

Os limites da vida financeira serão ultrapassados em mais dimensões além das transações bancárias. A chegada do Open Banking ao Brasil no ano que vem tende a causar uma transformação profunda na forma como pessoas físicas e jurídicas fazem a gestão das suas contas.

Resumidamente, pode-se dizer que o Open Banking conecta instituições financeiras e lugares de compra. Com esse novo modelo, o cliente passa a realmente ser dono de seus dados e a ter a chance de escolher fazer pagamentos não apenas por meio do seu banco de relacionamento da conta corrente.

Exemplificando de forma prática: em vez de colocar as informações do cartão de crédito ao realizar uma compra na internet, o cliente vai escolher de qual conta ou meio de pagamento o dinheiro vai sair, seja uma conta pessoa física, um cartão de crédito ou um cartão pré-pago.
Haverá uma conexão entre os dados do banco, da loja virtual e de todos os outros agentes autorizados para o processo.

Essa complexa transição está sendo cuidadosamente estruturada pelo Banco Central, assim como ocorreu na implementação do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB). Isso vai permitir que as interfaces financeiras sejam feitas por outras instituições autorizadas, que não sejam os próprios bancos ou as instituições financeiras. Grandes empresas de varejo, de todos os segmentos, e gigantes globais como Google, Facebook ou PayPal poderão fornecer novos serviços que resolvam todas as demandas financeiras de pessoas físicas ou jurídicas.

Trata-se de um novo e gigantesco futuro do mercado financeiro que está nascendo, no qual portais de serviços até então inexistentes poderão ser criados para diferentes necessidades, atendendo novas demandas do mercado financeiro . Empresários e prestadores de serviço poderão gerenciar suas contas PF e PJ, analisar seus fluxos e ter visão completa de suas transações.

Acompanhar e entender essas inovações trará grande vantagem competitiva para as empresas dos mais diversos setores. Essas mudanças na forma como pessoas físicas e jurídicas tratam suas finanças podem representar grandes benefícios para as empresas, que ganham a oportunidade de criar novos produtos e serviços. Incorporar essas inovações por meio de uma leitura correta e assertiva do cenário tecnológico, econômico e cultural tende a ser um grande diferencial de negócios nos próximos anos.

Por Reynaldo Naves, sócio OLIVIA

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Riscos e oportunidades da inovação
Sol Vazquez

Riscos e oportunidades da inovação no sistema financeiro

Era só uma questão de tempo para que o Facebook entrasse no mercado financeiro. Em junho, a gigante de tecnologia anunciou que está desenvolvendo uma carteira digital para funcionar dentro de seus aplicativos de mensagens, o WhatsApp e o Messenger, e também num aplicativo separado. A previsão de lançamento é para o ano que vem, por uma fundação sem fins lucrativos com sede na Suíça. Será possível fazer transferências entre indivíduos, empréstimos e pagar contas, compras e transporte público. Para comparação, quase 90% dos usuários ativos do WeChat – o Whatsapp da China – usam a função de pagamentos lançada pela empresa em 2013.

A despeito das questões regulatórias que o Facebook terá de enfrentar, e do tempo que deve levar para o serviço chegar por aqui, será que os usuários latinos vão aderir? Não tenho dúvidas! Os brasileiros, por exemplo, são um dos povos que mais passa tempo em redes sociais no mundo. E optar pela praticidade é uma característica inata do ser humano – por instinto de sobrevivência, nossos cérebros querem economizar energia.

Também não tenho dúvidas sobre os altos riscos da inovação e oportunidades de segurança. Vide o peso do Facebook na definição da eleição americana de 2016, com a violação de dados de usuários causada por uma empresa de análises cliente da rede social. Vide o recente vazamento de conversas de autoridades brasileiras por hackers usando o aplicativo de mensagens concorrente Telegram.

Talvez um bom sinal, em meio a tudo isso, é a inevitável pressão que a notícia traz para o mercado financeiro inovar ainda mais – e rápido. Segundo uma pesquisa da McKinsey, o conceito de experiência do consumidor tem ganhado atenção do setor no Brasil. Além disso, já temos 400 FinTechs atuantes no país, e pelo menos quatro unicórnios do segmento: Stone, Nubank, PagSeguro e XP valem mais de um bilhão de dólares cada uma delas. O Nubank, inaugurado há seis anos, e a Stone, há sete, têm hoje o mesmo valor de mercado que empresas centenárias que são um exemplo de resistência à crise econômica dos últimos anos, como a Lojas Renner.

A PwC ouviu 1.300 profissionais numa pesquisa global sobre fintechs em 2017 e concluiu que mais de 80% dos executivos de firmas estabelecidas de serviços financeiros acreditam que suas empresas estão em riscos da inovação. Eles estão cada vez mais preocupados em perder receita para empresas mais inovadoras. Para sobreviver, não existe outra opção: é mudar e se adaptar aos novos tempos.

Eu prefiro olhar para o copo meio cheio: o Brasil é um dos pioneiros no mundo em inovação no sistema bancário. Os tempos difíceis, de hiperinflação da noite para o dia, motivaram nossos bancos a inovar e exportar tecnologia. Naquele tempo, a grande questão da segurança estava nos cartões chipados e a escalabilidade dependia da viabilidade econômica das maquininhas de cartão de crédito. Por muitos anos, o número de empresas de adquirência cabia numa mão. Hoje, vemos um boom neste segmento –  é o que mais cresce entre as fintechs segundo as pesquisas.

Entender e acompanhar o avanço das novas tecnologias, com QR codes, moedas virtuais, carteiras digitais, na velocidade do mundo atual pode ser um desafio e tanto para muitos executivos. Num próximo movimento, acredito na reinvenção dos programas de relacionamento com o cruzamento de moedas digitais e integração de carteiras.

Mas antes de se entregar completamente ao futuro e decidir mobilizar todos os esforços para inovar radicalmente é importante se certificar que as necessidades atuais dos clientes — e da população como um todo — já estejam sendo atendidas. Se olharmos para o presente temos muitas oportunidades para inovar no sistema bancário. Para citar algumas:

– 25% dos brasileiros economicamente ativos ainda não têm conta em banco — nos Estados Unidos somente 5% estão “desbancarizados”

– a penetração de crédito no Brasil é menos da metade das nações desenvolvidas. Mas maior que Colômbia, Argentina, México e Índia

– 47% dos pagamentos feitos no Brasil ainda são em dinheiro vivo

Neste momento veloz e volátil, de ambiguidades, incertezas, sólidos bancos têm se unido a startups e especialistas em estratégia para, com suas inteligências complementares, atender melhor o cliente e contribuir para uma sociedade mais próspera. Para citar alguns exemplos:

O Itaú lançou produtos específicos: há uma linha de microcrédito dedicada a empreendedores negros, um programa de empreendedorismo feminino, um edital para projetos LGBTs. Na solicitação de um financiamento, a composição de renda familiar pode ir muito além do formato tradicional de família homem-mulher-filhos.

A BIA, inteligência artificial lançada pelo Bradesco no final de 2016, se tornou referência mundial no setor por sua integração de internet banking aos aplicativos de mensagem e assistente virtuais dos smartphones.

O Santander anunciou recentemente que está ampliando a atuação de sua fintech Superdigital para o Peru, Colômbia, Argentina, Chile, Uruguai e México. Nela, qualquer pessoa com mais de 18 anos que tenha um documento de identificação — no Brasil é o CPF — para abrir uma conta, tudo pela internet. Sem comprovação de renda, ou análise descore de crédito.

Bancos públicos também precisam estar atentos ao tema. O acesso facilitado à transferência tecnológica permite um universo de possibilidades. Bem como a solidez e atratividade financeira deste segmento. A partir da expertise de quase duas décadas da consultoria multilatina Olivia — que temos a honra de inaugurar no Brasil, com um time de sócios conectados à inovação — um grande e tradicional banco público na Argentina passou por um processo transformador rumo à transformação digital.

A partir de um alinhamento estratégico do corpo diretivo, impulsionamos os desafios do banco e as frentes de inovação e ajudamos a desenhar uma nova governança da inovação. Reorganizamos os times em diversas células, ao mesmo tempo que aplicamos treinamentos e formação em metodologias ágeis e de gestão da inovação. Nesse processo, apoiamos a geração de pipelines de projetos e construímos business cases esclarecedores para cada oportunidade selecionada.

Com toda a equipe capacitada e mobilizada e os objetivos dos projetos bem definidos, o banco lançou diversos novos produtos e serviços inovadores, alinhados com as necessidades dos clientes. Os novos processos e conhecimentos adquiridos levaram a cultura da instituição a um patamar mais inovador e alinhado com o mercado atual, percebido e contribuído por cada uma das pessoas que participou do projeto de governança da inovação.

O aspecto humano é com certeza o maior diferencial do reconhecido sucesso de organizações de vanguarda. São as relações entre as pessoas, a complementaridade dos conhecimentos e visões estratégicas compartilhadas que tornam mais eficaz e perene a geração de inovações. Ou por que, então, que muitos dos competidores com a mesma capacidade financeira não prosperam?

E se pensarmos nos bancos públicos brasileiros? Quais as histórias de inovação e as oportunidades que podemos contar? Nesta retomada da economia, as oportunidades estão abertas para nossas empresas de serviços financeiros que estiverem atentos às necessidades dos clientes e às necessidades humanas de suas equipes.

Estou curioso com as respostas e animado para conversar sobre o assunto.

Este é o momento de investir não apenas em tecnologias disruptivas, mas no desenvolvimento de capital humano inovador. A inovação se traduz em hábitos, e a mudança de hábitos começa por estabelecer novos processos e ressignificar os antigos.

 

Por Reynaldo Naves, socio de Olivia Brasil

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