As palavras que mudaram o mundo

As organizações enfrentam uma luta difícil para ir além da pandemia. Há quem o faça com sucesso e conduza a transformação que esta ruptura exige.
E – o mais importante – não é uma questão de tamanho. Exatamente o contrário. Saiba o porquê.

A pandemia nos ensinou várias palavras novas: assintomático, aglomeração, isolamento social. No entanto, se há uma que reflita o impacto deixado por esta primeira crise verdadeiramente global do século XXI, é: a anti-continuidade. O combate ao impacto da COVID-19, que ao final deste artigo infectou mais de 16 milhões de pessoas e interrompeu nossas rotinas em grande parte de suas áreas.
Mudou tudo.

A máscara e o distanciamento social refletem que – de agora em diante – não nos relacionaremos mais como antes. O teletrabalho – que veio para ficar – antecipa que não trabalharemos mais como antes. A quebra da cadeia de valor – que se evidencia em uma projeção de queda na troca de bens e serviços em escala global de 27%, segundo a ONU – indica que não produziremos mais o que consumimos como antes. Continuidade, era antes.

A questão que todos  perguntam é como enfrentar o desafio. Há quem se dê ao trabalho de tentar voltar à situação “anterior”. O objetivo: sustentar a operação a todo custo, funcionando normalmente – mesmo com um teletrabalho no meio – e esperar se sustentar até que a onda passe.

Mas há também os que entendem a “anti-continuidade” como o momento perfeito para mudar, desafiar; repensar o que eles fazem como empresa e por que o fazem. São eles que compreenderam que “anti-continuidade” é a consequência lógica da outra palavra que se tornou o desejo de toda organização que, ao invés de sobreviver ou se transformar, quer crescer nesta nova era: “inovação”.

Os novos pilares

Ainda hoje, em meio à luta contra a COVID-19, existem empresas que conseguem inovar; e não apenas em alguns processos, mas em todo o seu modelo de negócio.

Não são os mais digitalizados, nem são liderados por visionários. Em muitos casos, são empresas de setores tradicionais que perderam, literalmente, o motivo da existência do seu negócio. A indústria do turismo é uma das mais visíveis. Mas também a agricultura, a construção e a indústria automotiva.

Essas organizações entenderam que em um cenário de “anti-continuidade” os antigos pilares do sucesso empresarial – Escala, Robustez e Previsibilidade – ficaram em segundo plano. Versatilidade, agilidade e flexibilidade tornaram-se as habilidades sine qua non de uma organização para vencer em um ambiente tão incerto como hoje.

Em tempos normais, adquirir esse trio de habilidades leva tempo. Em momentos como este, tudo é dado para acelerar seu aprendizado.

Alavancar o cliente interno e externo

Para quem acredita que essa mudança só é possível para empresas menores ou mais jovens, a chinesa Haier pode ser uma alternativa interessante de estudo. A empresa de eletrodomésticos teve a coragem de repensar sua atuação global com o “peso” de uma força de trabalho de 80.000 funcionários. Fundada em 1984, há anos é uma das líderes em seu setor, com 9,7% de participação no mercado global de linha branca.

Na época de sua reorganização, seu ecossistema consistia em 143.000 varejistas que vendiam seus produtos em 165 países. Sua produção foi gerada em 24 parques industriais e cinco centros de Pesquisa e Desenvolvimento. Sua proposta de inovação incluía garantias de 12 anos.

No entanto, em 2005, a Haier redirecionou sua operação. Partiu da premissa de que a crescente economia digital antecipou um negócio com tempos de desenvolvimento mais curtos e muito mais focado nas necessidades do cliente. Nessa perspectiva, ordenou seu funcionamento com base em três eixos:

  1. A empresa passou de um sistema fechado para um sistema aberto: não seria mais constituída por uma única organização, mas sim um ecossistema de microorganismos autossuficientes que, em comunicação constante entre si mas também com os seus fornecedores, permitiam o desenvolvimento dos produtos. Para isso, dividiu seu quadro de funcionários em 40 unidades com 2.000 integrantes cada uma.
  1. Os funcionários, que compunham cada unidade, definiriam o curso de suas ações e trabalhos, até mesmo escolhendo seus líderes.
  2. Os clientes deveriam se tornar usuários vitalícios de seus produtos, para isso, a força de trabalho e as unidades de produção deveriam saber reconhecer suas necessidades e estar sempre atentas a elas. Entre outros, a empresa expandiu seu programa de garantia vitalícia.

Em 2017, reforçou essa visão centrada no cliente. A empresa incorporou a proposta de valor trazida pela Internet das Coisas (IoT, sigla em inglês). Lembre-se: há três anos, as projeções antecipavam uma explosão de dados que seriam gerados pelos consumidores até 2020: de 5 zetabytes até hoje 15,3 ZB. E, em 2025, até 79,4 ZB. O verdadeiro valor desse número é a quantidade de dispositivos com potencial para aproveitar todas as informações via IoT: este ano a previsão é – apesar de tudo – que 50 bilhões de computadores tenham capacidade para processar dados.

Antecipando isso, a Haier focou seu trabalho em aplicativos que permitiriam coletar dados de uso de seus equipamentos. Desta forma e em constante diálogo com os clientes, conseguiu antecipar as necessidades que não só dos clientes, mas também do mercado. Foi nessa época que Zhang Ruimin, CEO da Haier, resumiu o motivo da mudança de foco em palavras que parecem previsão hoje: “Muitas empresas culpam fatores externos, como interrupção tecnológica ou competição global, por suas lutas. Mas, da perspectiva de Haier, os fatores externos nem sempre são problemáticos. Se o modelo de negócio de uma empresa não consegue acompanhar a economia da Internet, fatores externos acelerarão seu fracasso. Se puder mudar para uma economia de IoT, os mesmos fatores externos irão acelerar seu sucesso ”.

Ninguém sabe ao certo para onde o mundo está girando. Mas, pela primeira vez em muito tempo, o fracasso não é visto como fracasso, mas como aprendizado. A pandemia mudou o significado de uma das palavras que mais atrasaram a evolução. Há quem reconheça essa mudança de “mentalidade” e já aproveite para mudar o próprio rumo. Existem aqueles que não o fazem. A questão permanece: e você?

Realizada por
Gabriel Weinstein, sócio e Diretor de Inovaçao de OLIVIA