Salmon Olivia
Sebastian Firtman

La sabiduría del salmón

El salmón nace en la comodidad del agua dulce y la corriente lo lleva hacia abajo, al océano donde llega a su máxima capacidad. El resto de su vida se prepara para volver a sus orígenes, nadando contracorriente en una lucha donde todo está en su contra. El éxito del salmón en este esfuerzo le asegura la permanencia más allá de su tiempo.
Hoy nos toca encontrar nuestro río y nadar hacia arriba.

La pandemia, la desigualdad social y económica, el stress de las grandes urbes, la recesión mundial; todo parece ir en contra. Y debemos encontrar ese esfuerzo íntimo personal, incluso mágico, para seguir pedaleando a pesar que el cuerpo dice que no, tenemos que encontrar la mística en nuestros equipos para apoyarnos y seguir con fuerza hacia adelante.

Al igual que el salmón, debemos fijarnos un objetivo claro que guíe el esfuerzo de cada acción individual hacia el movimiento del conjunto. La meta: hacer confluir el apoyo del conjunto cuando las fuerzas individuales fallen y estar atentos a cuando suceda. Esto nos permitirá procurarnos anticipadamente la energía que necesitamos.

Como siempre, también en esta crisis una opción es buscar comodidad en aguas mansas, o dejar de nadar. No es la opción que nosotros elegimos. Porque, la sabiduría del salmón nos enseñó a apostar por la contracorriente.

Es en este lugar del río en el cual nos posicionamos y estamos cómodos. Justo aquí: para ayudarlos a buscar su mística individual y grupal; para alinear hacia dónde vamos todos y cada uno; para integrar los esfuerzos individuales, transformándolos en grupales; para identificar dónde apoyar, cómo y cuánto: pero siempre, buscando el equilibrio en el movimiento.
Vamos juntos. Vamos contracorriente. Vamos hacia arriba.

Por Lalo Angulo, socio OLIVIA Perú

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Los CEOs también cambian
Susana Fuentes

Los CEOs también cambian

Los seres humanos tenemos el hábito de ver el mundo como algo que, variable más o menos, siempre será más o menos igual. Así nos vemos a nosotros mismos cuando decimos que estamos más viejos. Vale decir, somos los mismos que antes, pero con alguna arruga o cana adicional que antes no estaban ahí, en lugar de asumir que somos alguien distinto, porque hemos sumado experiencias que nos transforman y forman. Esa forma de mirar el mundo hace que muchas veces no tomemos dimensión de los cambios que se dan a nuestro alrededor y que perdamos de vista el sentido que ellos implican para nuestras organizaciones y para la sociedad en general.
Hay un dato que es interesante y que, quizás haya pasado desapercibido en los últimos meses. El promedio de edad de los CEOs de las 100 empresas que más venden de Argentina bajó considerablemente. No es un dato menor, sino que habla de forma elocuente de que existe un cambio generacional importante, del arribo de una nueva oleada de profesionales que se formó viendo cómo gigantes del mundo corporativo caían como consecuencia de los fraudes o de la manipulación de datos. Son personas que incorporaron dentro de su entendimiento del mundo que el CEO es mucho más y, a la vez, mucho menos que la totalidad del negocio. El cliente, la marca, el posicionamiento y el propósito de la organización hoy lo superan y deberán trascender su propia existencia. Antes, el CEO era el responsable sólo del resultado. Eso quedó atrás y la nueva generación de CEOs lo sabe.
Por eso mismo, tampoco es que todo se resuelva con dinero. El nuevo CEO quiere tener causas y motivaciones, no sólo métricas de rendimiento. Quiere un equipo, no una nómina. Mucho más atractivo suena hoy, además de una buena compensación, la posibilidad de refundar la credibilidad de una organización, elaborar una reputación mejor o llevar a la organización hacia el próximo nivel en materia de innovación. En este sentido, no es la primera que vez que conversando con la nueva generación de ejecutivos se puede ver la necesidad que tienen de querer liderar sin ser el accionista.
Es posible ver en estos elementos aquello que se puede entender como los componentes del salario emocional de los CEOs actuales. Algo que parece estar más cercano a la posibilidad de ir por la gloria que a la mera búsqueda de beneficios complementarios a la retribución salarial. Quizás, cuando su organización busque a un nuevo CEO, se encuentre con uno de estos nuevos perfiles. Entonces, la pregunta será si su empresa está preparada para recibirlo o no.
Pero lo otro que hoy hay que tener en cuenta es que, cada vez con más frecuencia y peso, las personas en general necesitan entender cuál es el propósito social de una organización que les acerca una oferta de empleo. Ese, puede ser un diferencial entre una propuesta y otra. Y una persona motivada, por algo más que el dinero, tendrá siempre un potencial y una entrega diaria que difícilmente pueda igualarse. Porque, en definitiva, la motivación verdadera, no tiene precio.

Por Alberto Behtke, CEO y socio de Olivia

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Estrategia sin reflexión, es acción sin sentido
Susana Fuentes

Estrategia sin ejemplo de reflexión

“No tengo tiempo”, “Mi agenda está colapsada”, “No me hagan perder el tiempo”, “Que hiciste en todo este tiempo?”, son todas frases diarias escuchadas en todos los rincones de las empresas y organizaciones comerciales. Estas frases significan ACCiÓN!, significa que estamos HACIENDO cosas, que estamos sumamente ocupados en generar resultados y que somos organizaciones orientadas al logro y los resultados, por ende somos “exitosos”. De hecho, estas frases aplican con mucha mayor asiduidad a personas importantes, ejecutivas, de carrera, o de cargos altos. Hoy en día, estar ocupado significa estar haciendo algo, estar cumpliendo con una agenda basada en los objetivos de acción fijados, y en consecuencia se espera que una persona exitosa divida la mayor cantidad de tiempo diario en la mayor cantidad de acciones posibles.

Y eso está muy bien. El mundo avanza vertiginosamente, los cambios son constantes, los desafíos no cesan, y detrás de esto hay miles de personas que con su capacidad de acción crean valor, ejecutan tareas o permiten que la rueda del progreso no se detenga. Hoy en día gozamos de calidad de vida basada en la disponibilidad de bienes y servicios que son el fruto de personas con iniciativa que transformaron ideas en productos, y todos nos beneficiamos de ello. La historia la escribieron personas de acción que llevaron adelante gestas y epopeyas que formaron al mundo que conocemos hoy. Fue Colon el que llevó una empresa a la realidad y por ende se descubrió América y se integró al mundo. Fueron San Martín y Bolívar los que se movilizaron desde sus lugares de origen y emprendieron lo necesario para configurar países en América libres con entidad propia. Fueron Bill Gates y un equipo de personas los que trabajaron durante meses en un departamento para crear un sistema operativo que permita que cualquier mortal pueda usar una computadora. Y así hay más y más ejemplos de reflexión.

Pero, ¿hacia dónde van estas acciones sin sentido? ¿Para qué estamos haciendo lo que estamos haciendo? ¿La acción que estamos desarrollando, va hacia la dirección correcta? ¿Los esfuerzos y recursos que estamos invirtiendo, sirven para los fines que nos hemos propuesto? ¿Nos hemos propuesto un fin u objetivo?

Y es en esto dónde nos queremos focalizar un minuto. El momento de reflexión. El instante necesario para generar una idea. La pausa de tanto ruido y acción, que nos permite ordenar las ideas, determinar una visión y establecer una estrategia. Esta reflexión es fundamental en las organizaciones y empresas para que podamos tomar la mejor decisión, y luego pasar a la acción. Las organizaciones y los equipos directivos deben tener su espacio de reflexión, de creación o de generación de ideas, que permitirán desarrollar negocios, estrategias, diferenciación. Esos espacios deberían servir para profundizar en el sentido de la organización, y de todo lo que hacemos. Una organización que conoce su propósito y su sentido organizacional logra hacer un salto cuántico y generar una propuesta de valor imbatible, una diferenciación estratégica, y un alineamiento de personas y acciones que la dotará de mayor velocidad. Un propósito claro, profundo y movilizador hará que sus clientes y empleados se conviertan en fanáticos de su empresa, de su marca. Reflexión y acción requieren estar en equilibrio para saber quiénes somos y hacia dónde vamos. No tener tiempo para pensar y crear es un síntoma de que estamos sucumbiendo ante las presiones externas, y nos estamos alejando de nuestro potencial creativo para dominar la situación. Si no tenemos claro hacia dónde vamos probablemente estemos malgastando recursos y esfuerzos. La gente se desmotiva, reacciona ante la presión y los niveles de motivación caen. Tener en claro el propósito nos motiva, alinea nuestros esfuerzos, surge la colaboración, y el entusiasmo de las personas es el combustible necesario para accionar.

A la larga las buenas ideas siempre triunfan. Pero que es exactamente una buena idea, o cómo se genera la misma? Es una generación eminentemente humana, y aunque parezca pasiva en lo visual, es producto de ingenio humano en actividad, y nuestras organizaciones deberían permitirse, valorar y generar estos espacios para que esto ocurra. Dicen que Google le pide a sus empleados que tengan el 20% de su tiempo laboral para ellos, para que generen ideas, para que desarrollen y puedan crear fuera de su trabajo de línea o proyecto asignado. Y vaya si es una empresa conocida por su nivel de innovación.

Hay varias maneras de crear estos espacios. Sin embargo, la más sostenible es hacer de la reflexiones una costumbre en la cultura organizacional. Y no nos referimos al efecto de análisis/parálisis. Nos referimos a la costumbre aceptada y valorada de tener espacios en nuestros equipos para determinar el rumbo, discutir estrategias, reflexionar sobre el sentido de lo que hacemos, o revisar cómo lo estamos haciendo. Cualquiera de estas alternativas nos dará más eficacia, más consistencia en nuestros actos, más sabiduría en nuestras decisiones, y en consecuencia materializarán nuestro propósito organizacional.

Tómese unos minutos para reflexionar. Su organización se lo agradecerá.

Por Alberto Bethke, ,socio y CEO de Olivia.

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Nuestro doble standard del día a día
Susana Fuentes

Nuestro doble standard del día a día

En ocasiones, son los pequeños detalles los que hacen tambalear un modelo completo. Eso me ocurrió hace un tiempo en una reunión de directorio, cuando escuchaba a uno de los directores contar una situación personal. Uno de sus hijos tenía problemas de adaptación y darle apoyo le significaba un costo emocional y económico muy alto. Desde mi lugar (el director era un viejo conocido mío), la situación no se veía tan grave y hasta motivaba a decir un “no es para tanto”. Sin embargo, al empatizar con su perspectiva de padre, noté que su preocupación estaba justificada: facilitar la adaptación de su hijo significaba un gran alivio para todo el entorno familiar y bien valía la “inversión” en tiempo, dinero o malos ratos.

Minutos más tarde, y ya adentrados en el universo laboral, se planteó un problema: ante los grandes niveles de pérdida de tiempo por parte del personal, necesitábamos cambiar el modelo en la forma de trabajo. El mismo director levantó su mano para detener la discusión, aseguró que no estaba interesado en los detalles y pidió ir al grano con otras decisiones más importantes, ya que los trabajadores a los que se iba a someter al cambio debían adaptarse a la nueva situación rápido y fácil, ya que sólo era necesario “aprender y ejecutar”, según sus palabras.

Pude escuchar en mi cabeza el “clic”. La misma persona, cuando debe tomar una decisión basada en factores emocionales (su hijo) está dispuesta a hacer todo lo que sea necesario para lograr sus objetivos, pero cuando los factores son laborales (“sus” trabajadores), asume que las cosas deben suceder por “instrucción”. El hijo tiene derecho a múltiples oportunidades, sistemas de apoyo, terapia y cuanta herramienta haga falta. El grupo de trabajadores, ante una situación equivalentemente compleja y estresante, deben arreglarse como pueden.

Los modelos colaborativos actuales requieren cada vez más de habilidades que, a las generaciones actuales, no les fueron entregadas (o no recibieron los refuerzos adecuados) ni en la educación formal ni en la no formal. Nuevos sistemas, formas de trabajo o herramientas que necesitan, por lo general, de un modelo de trabajo distinto, difícil de cambiar. Nadie viene con un switch para pasar de un esquema a otro. Esa es la causa más común de fracaso en los proyectos corporativos: decir “hágalo” no es equivalente a hacer que las cosas pasen. Es necesario trabajar una serie de variables y alternativas netamente ligadas a las personas y por eso, son tan variadas como seres humanos participen del proyecto.

Es imprescindible, por lo tanto, “invertir” en dar apoyo a esas personas durante estos procesos de transformación, de la misma manera en que apoyamos a nuestros hijos cuando tienen que atravesar por un cambio.

Dejo esta reflexión a todos los que atraviesan o estar por atravesar un proceso de transformación que involucre a varias personas, para que piensen cómo apoyarlas para asegurarse no solo de que se cumplan los objetivos inmediatos del proyecto, sino para también logren que esa transformación sea adoptada por todos de forma natural y sea, así, sustentable.

Por Marcelo Blechman, socio Olivia Consultoría

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@Revista Information Technology: Consultoras recalculando
Susana Fuentes

@Revista Information Technology: Consultoras recalculando

Reproducción de nota original de Revista Information Technology de Julio 2017 ( entrevista a Ezequiel Kieczkier, socio Olivia )

La transformación digital es mucho más que tecnología: sin una evolución en los procesos, mejores prácticas y un cambio cultural, fierros y software no alcanzan para entrar en este nuevo universo.

Por Victoria Pellegrinelli

De acuerdo con la investigación `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research, hay seis temas principales que dominarán la agenda: los altos ingresos y el trabajo técnico se reducirán y cambiarán; la consultoría basada en activos cambiará los modelos de ingresos y entregas; los proyectos serán más pequeños, globales, y más virtuales; los proyectos puros de estrategia con entregables estáticos se reducirán; la gestión de cambio organizacional será una ciencia, enriquecida con datos y software; y los contratos tendrán un salto incremental para ganar en licencias y retención. `De una u otra manera el mercado de la consultoría está en proceso de disrupción. El ángulo de pensar en procesos más que en tecnología tiene que estar`, opina Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. `Por definición conceptual, entramos en el mercado de los procesos de transformación. Entendemos que la tecnología avanzó más rápido que la trasformación cultural necesaria para poder usarla. Antes las implementaciones eran titánicas; de meses y meses. Hoy, el proceso de consultoría tech en sí es más corto y aparecen otras necesidades o desafíos, con las limitantes de las personas. El tema es bajar esas barreras culturales del ´no se puede´ para lograr la transformación`, explica Kieczkier. Especialización digital, la clave Hoy la consultoría es cada vez más relevante en cuanto a la necesidad de las compañías de poner en marcha la transformación digital. `Lo digital diluye la línea entre tecnología y consultoría en management, y requiere un espectro más amplio de gente para entregarlo`, señala el estudio de Forrester. `El trabajo de muchos consultores tecnológicos está saltando de las implementaciones técnicas hacia áreas de negocios y diseño de experiencias de clientes, tanto como a una alta especialización en analítica, seguridad, movilidad e inteligencia artificial. Los consultores necesitarán una arquitectura de habilidades más amplia en estas áreas para poner todas las piezas juntas`, enfatiza Forrester. `La gente está buscando más proyectos que soluciones cerradas para acompañar los procesos, nosotros hacemos plataformas que están alrededor de eso. Y con un time to market más rápido`, cuenta Nicolás Taños, socio fundador de intive- FDV Solutions. Esta consultora, especializada en el desarrollo a medida tanto en la Argentina como los Estados Unidos y otros países, está muy enfocada en la solución de problemáticas, tanto para corporaciones como para startups, desde el mundo digital. `Cuestionamos, preguntamos el para qué y tratamos de darle forma. Esto es lo más rico porque las startups necesitan este insight. Cada vez más se ve en el mundo corporativo que hay empresas que quieran dar vuelta y reconvertir procesos y sistemas. Por ejemplo, un servicio interno como cobranzas puede convertirse en una oportunidad de negocio para las empresas`, explica Taños. `Este año las empresas están viendo cómo retransformar negocios con tecnología. En los últimos años fueron `Hay que pensar en procesos más que en tecnología”.

ERí^ CRM y logística, pero ahora se ve que están buscando nuevas ideas para impulsar el negocio, dar servicios nuevos o uberizar. Por ejemplo, cómo hacer negocios para una flota de camiones usando tecnología. Esto implica también un trabajo que es hablar con gerentes de distintas áreas, ver cómo se pueden convertir y aprovechar para distintas cosas o armar nuevas áreas de negocios. La tecnología es, básicamente, un habilitador`, reafirma Taños. `Hoy que está todo hiperconectado con internet de las cosas, es cuestión de mirar desde la perspectiva correcta y darle un sentido. En tres o cuatro meses se puede tener un proyecto de casi cualquier cosa y no se necesitan millones para hacerlo`, resalta Taños. Con todo hiperconectado, la nube, y los riesgos que aparecen constantemente por ello, hay especializaciones que cobran mayor relevancia y son fundamentales, como la seguridad. `En empresas grandes, en general, tienen infraestructura para proteger la información. Las más chicas tienen el problema de que no tienen recursos para protegerse, por eso les conviene enviar su información a la nube`, detalla Nicolás Ramos, director ejecutivo de ciberseguridad de EY Argentina. `Ya vemos que muchos clientes están pasando sus servicios corporativos a la nube, clientes grandes. Desde el lado de la seguridad los apoyamos para poder generar una transición que sea segura y mantenga las mismas condiciones de seguridad que tenía en las oficinas. Hay mucho marco contractual también, no sólo técnico. Cuál es la responsabilidad sobre los datos, que haya una protección especial para los personales y se respete la ley de Habeas Data`, enumera Ramos. Evolución y cambio Este nuevo escenario que plantea la realidad no es a futuro: es presente. Por eso, consultoras con larga expe- Guía de Consultoría y Outsourcing en IT A continuación, las consultoras globales y locales con presencia en la Argentina, así como las empresas tecnológicas que tienen divisiones de consultoría en su interior.

7Puentes Carlos Lizarralde, CEO www.7puentes.com (5411)4202-4785 Consultora argentina que lidera el sector de Data Science y Big Data desde hace casi 10 años. Se especializan en Sistemas de Recomendación, Text Mining, Web Scrapping, Procesamiento de Imágenes y Visualización de Datos. Cuentan con clientes locales, regionales y en EE.UU. como Intel, Equifax, MercadoLibre, Lemon, Social Capital, Sitch y Quasar, entre otros.

AIVO Martín Sebastián Frascaroli, CEO y fundador www.aivo.co (5411)5168-5805 Empresa argentina con presencia global, especializada en software de atención al cliente con Inteligencia Artificial. Ofrece soluciones para incrementar la rentabilidad de las empresas, mejorando su atención al cliente, reduciendo costos operativos y aumentando sus ventas. Tienen como clientes compañías líderes públicas y privadas, del sector de telecomunicaciones, banca, seguros, e-Commerce, sen/icios públicos, y gobierno, entre otros.

Amazon Web Services Marcos Grilanda, Regional Manager aws. amazon.com/es Es una plataforma en la nube que ofrece más de 90 servicios en almacenamiento, redes, bases de datos, análisis, servicios de aplicación, implementación, administración, desarrollador, móvil, loT, IA, seguridad, híbridos y aplicaciones empresariales. Cuenta con millones de clientes en el mundo,como startups, grandes corporaciones y las principales agencias gubernamentales.

Atos Carlos Fernando Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú atos.net (5411)5193-5022 La compañía es líder global en transformación digital con una facturación anual de 12 billones de euros y 100.000 colaboradores en 72 países. En la Argentina provee servicios de consultoría en IT, desarrollo y mantenimiento de software, provisión de supercomputadores y servidores de alta disponibilidad, soluciones de seguridad y ciberseguridad, SAP HANA. Portfolio: sector público, salud, manufactura, retail, transporte, financiero, telecomunicaciones, edia, energía y Utilities.

Axxon Consulting Alejandro Bauvin, Managing Director www.axxonconsulting.com (5411)4730-6200 Socio número uno de Microsoft Dynamics en la región, brinda consultoría para la transformación digital con metodologías ágiles, especializándose en soluciones de ERP, CRM, Bl en servicios financieros, retall, sector público, manufactura, logística y distribución. Con más de 20 años de trayectoria, cuenta con oficinas en la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay y forma parte de Microsoft Inner Circle.

Baufest Ángel Pérez Puletti, CEO www.baufest.com (5411)4118-8080 Empresa Internacional de software, Innovación y tecnología de origen argentino con oficinas en la Argentina, Chile, México, los Estados Unidos y España. Con 25 arios de trayectoria y más de 350 empleados, acumula más de 1.000 proyectos de soluciones de negocio para más de 200 empresas líderes. Es de las cinco empresas con desarrollo de software con mayor facturación en la Argentina según IDC, y fue distinguida por la CESSI y la Fundación Sadosky con el premio a la Trayectoria Empresarla 2011.

IBDO BDO Sergio Crivelli, socio director general. www.bdoargentlna.com 4106 – 7000 BDO es la quinta red global de auditoría, impuestos, outsourcing y consultoría. Cuenta con 518 profesionales en CABA, Córdoba, Rosario y representaciones. Servicios: auditoría, Impuestos, outsourcing, precios de transferencia, fraude, investigaciones y disputas, sector público, RRHH y organizaciones, servicios a la Industria financiera y de seguros, finanzas corporativas, governance, risk & compliance, aseguramiento de procesos informáticos, consultoría en procesos y tecnología aplicada y profesionalización de empresas.

Blue Patagón Gustavo Ricardo Vígnera, CEO www.bluepatagon.com (5411)4784-3584 Es la primera compañía argentina que brinda soluciones integrales de Business Intelllgence, Business Analytlcs y Big Data con un enfoque alineado a las necesidades operativas de los negocios de sus clientes. Fue nombrado por Tableau Software como el mejor partner de América latina. Posee un Training Center donde brinda capacitación profesional en las principales tecnologías analíticas tales como Tableau, Hortonworks y Alteryx.

Druldlcs Uriel Schneid, CEO www.druidics.com (5411)5032-1098 Fundada hace 17 años, es una empresa argentina dedicada a la consultoría tecnológica, acompañando cada proyecto de sus clientes con compromiso del personal y experiencia. Ofrece soluciones de infraestructura, vlrtualizaclón, backups, seguridad informática, colaboración rienda en el mercado ya tomaron el guante y plantean su estrategia en base a esto. `Cuando se ve el valor agregado de mejorar la situación del negocio, la idea de la transformación es rápidamente asimilada. Y también como ejecutarla en procesos cortos de tecnología. Antes tenías proyectos largos que duraban uno o dos años y no veían el resultado hasta después de pasado ese tiempo. Hoy el CEO, el director Comercial o el CIO, buscan proyectos con resultados rápidos`, opina Sergio Donzelli, CEO de Neoris. La agilidad, la flexibilidad y la velocidad ya no son optativas, son mandatarias. `Hoy los proyectos se comienzan definiendo con la dirección con un roadmap que puede durar años, porque para que un director pueda ver un indicador en el teléfono tiene que haber mucho atrás. Pero lo importante es que el roadmap dé resultados rápidos mientras se va desarrollando y se puede modificar al ritmo del cambio de la tecnología o del negocio. Los roadmaps siguen siendo de mediano o largo plazo porque el formato modular hace que se tengan los resultados sin cambiar la estrategia. Nuestro negocio también está basado en la construcción y el desarrollo, no sólo es ayudarlo a definir la estrategia sino a construirla`, destaca Donzelli. Para Felipe Girado, director de ERP en Axxon Consulting, esta transformación digital que también hace

`La tecnología es, básicamente, un habilitador.` Las claves de la consultaría a futuro Lo digital conducirá los cambios en las habilidades de consultoría y proyectos. Velocidades más rápidas, entregas incrementales y tecnología Cloud desplazarán proyectos y habilidades de consultoría a las necesidades del cliente y a entatizar el rediseño ágil, analitico, de proceso de negocio, y experiencia del cliente. El trabajo técnico en retracción cambiará los dlferenciadores clave. Áreas no técnicas como diseño de modelos de negocio y gestión del cambio se transformarán en los más importantes diferenciadores y las actividades técnicas tenderán a ser más un commodity. Fuente: `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research. que las consultoras reelaboren su trabajo, es la puerta a una cuarta Revolución industrial. `El avance tecnológico, con cosas como la nube, la elasticidad que da con power data, algoritmos con Machine Learning, nos lleva a un nuevo paradigma. Son todos algoritmos que empiezan a ser más inteligentes que el ser humano en cosas más específicas. En algunos casos, como Deep Blue, estos algoritmos están reconociendo más como leer un mail y escanear el inbox para tomar decisiones`, explica Girado. `Los negocios se mueven tan rápidamente que cuando hay una alternativa con herramientas que son, no ya frenos sino motivadores, la gente del negocio se sorprende de lo que puede hacer y la tecnología se transforma en el driver de la transformación`, afirma. Y toda la organización forma parte de este gran cambio copernicano. `Las aplicaciones que eran para registrar lo que pasaba en un nego

cio, como un ERP antiguo o un CRM tradicional, hoy son inteligentes, proactivas y predictivas. Así lo hace Microsoft con Dynamics. Esto da mejores eficiencias operativas, en procesos como ofrecer productos adecuados haciendo cross selling. Al empleado que está operando con el sistema le da más información en tiempo real procesada por Machine Leaming. A un banco, por ejemplo, le permite dar un offering a un cliente con lo justo, teniendo en cuenta su comportamiento, y todo el universo de manera similar. Estos algoritmos de redes neurona- Ies terminan ofreciendo, al cliente, las mejores interfaces multicanal. Y esto hace que la posibilidad de una concreción exitosa sea mayor que las que tiene una persona en una sucursal. Hay muchas variables en simultáneo que hacen que el empleado sea más eficiente en el día a día y que haya eficiencias operativas en los negocios de la compañía. Y cuando más se da esta transformación digital es cuando las empresas pueden usar la tecnología para mejorar el producto que están vendiendo y hacerlo de manera disruptiva`, resalta Girado. `En la banca lo que está siendo revolucionario es el uso de Blockchain, que es un certificado distribuido que no necesita una entidad reguladora y las empresas que irrumpen son las Fintech. El retail está en crisis y redefiniendo su estrategia, y empresas como Amazon compran Whole Foods con un mix de tiendas físicas y negocios digitales. Esta transformación es un viaje y tiene mucho de prueba y error para hacer el negocio más inteligente`, concluye el director de ERP de Axxon. D e inteligencia de negocios. Es uno de los más importantes Business Partners de IBM y comercializa marcas como McAfee (Sentrigo), VMWare, Riverbed y Fortinet, con oficinas en Rosario, Buenos Aires, Tierra del Fuego y Quito (Ecuador).

Edrans Javier D´Ovidio, CEO www.edrans.com (5411)5368 5839

Se trata de una empresa argentina especializada en outsourcing, desarrollo de software y servicios Cloud. Con base en Buenos Aires, tiene presencia en los Estados Unidos y Europa donde concentra el 95 por ciento de sus clientes. Es una compañía exportadora de servicios que trabaja en proyectos desafiantes implementando las últimas tecnologías Open Source del mercado global. Es Advanced Partner de Amazon Web Services y Technology Partner de Puppet. Entre sus clientes figuran Amazon, Naspers, Zappos, BID, entre otros.

Marcelo Weinbinder, CEO de everis Argentina www.everis.com (5411)5776-1700 Everis es una empresa del grupo NTT DATA que ofrece soluciones de negocio, estrategia, transformación digital y outsourcing. La compañía atiende los sectores de telecomunicaciones, banca, industria, Utilities, energía, administración pública y sanidad y alcanzó una facturación de 816 millones de euros en el último ejercicio fiscal. En la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 15 países. EY EY Aldo Peleson, Advisory División Head Partner www.ey.com/ar (5411)4318-1600 Los servicios que presta la compañía están orientados a la definición de planes y programas para dar seguridad y protección continua a los sistemas e información clasificada como crítica; a la aplicación de Inteligencia en las amenazas cibernéticas para reducirlas proactivamente de las empresas. Así también como en el diseño e implementaclón de soluciones integradas de Big Data y Analytics y a la automatización segura de procesos de negocio operativos (Robotics). ¦ gA (Grupo Assa) Roberto Wagmaister, fundador y CEO www.grupoassa.com (5411)4510-7200 Se trata de una compañía global de Digital Business Transformation (dBT) que tiene como objetivo crear valor mediante la transformación de modelos de negocios, procesos, personas y organizaciones. Con 25 años de experiencia en el mercado, buscan ser un socio estratégico para las empresas que desean alcanzar sus aspiraciones de negocios en la Era Digital, ya sean Pyme o corporaciones. Tiene un equipo de 1.400 colaboradores que atiende más de 41 mercados a través de 11 oficinas.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultaría.
Nicolás Tanos, socio fundador de intive-FDV Solutions.

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La gestión de riesgos en mirada retrospectiva de un PMO
Susana Fuentes

La gestión de riesgos en mirada retrospectiva de un PMO

Era 1999, estábamos frente a un cierre de ciclo, que para muchos ( reconozco que yo también tenía mis dudas ) implicaba el fin de un siglo y una serie de hechos catastróficos como “el efecto 2000” causado por que los programadores omitían la centuria “asumiendo” que el software solo funcionaria durante los años que comenzaran con 19, irónico no?.. Porque si hubo 2000!

Pero a qué viene este recuerdo ?…a que 17 años después de aquellos momentos, que incluso los sufrí también en la compañía donde trabajaba, nos pidieron respaldar, comunicar, y sensibilizar a nuestros equipos y clientes al respecto. Inclusive, si salíamos de vacaciones debíamos estar pendientes de cualquier llamada y monitorear el plan de contingencia que se había definido.

“El día después” finalmente no pasó nada y todo fue normal, verificamos que todo simplemente estuviera en orden. El riesgo detectado fue mitigado! El Dir. Gral del Banco nos envió a todos un gran comunicado expresando “reconocimiento” por los resultados y el control del plan del efecto 2000”.

Hoy mirando en retrospectiva, después de 17 años, lo asocio un aspecto clave de la gestión de proyectos : “la Gestión de Riesgos e Issues”.

“Cada proyecto es único y por lo tanto pueden surgir riesgos únicos”

¿Qué hubiera pasado en el Banco si nadie hubiera alertado que podía existir un grave problema en los datos al llegar el cambio de siglo?

Por ejemplo en el banco se estimó un impacto cuantificable de dimensiones muy altas, afectando las fechas, los plazos de inversión de todo tipo, las cuentas, las bases de datos, en fin..

En definitiva, en los proyectos, sean tecnológicos, de proceso, mejora o de cualquier tipo, un aspecto clave en el rol del PMO en la gestión de riesgos es aplicar la capacidad de antelación, clara y articulada, que ayudará a identificarlos y reflexionar sobre su nivel de impacto y recurrencia.

Incluir a los diferentes stakeholders internos y externos tanto e l armado del plan que incluyan acciones efectivas desde la causa raíz del problema, a los responsables, es clave, ya que con la mirada de los PMOs únicamente, no alcanza. Consensuar, negociar acuerdos, fechas, compromisos, monitorearlo y comunicarlo después a todos los involucrados e identificando los desvíos que pueda haber como resultado de este plan al medirlo y evaluar sus resultados, se podrá lograr que el ciclo completo “ideal” se normalice y mejore.

Por lo cual el proceso no sólo concluye en identificar el riesgo sino que termina o se cierra hasta que los resultados demuestran lo contrario y se alinean las expectativas al comité y sponsor.

¿Esto garantizara la satisfacción de los stakeholders relacionados?

En mi experiencia, y como mencioné al principio, cada proyecto es único por lo cual deber ser abordado evaluando todo lo que implica su caso particular. Cada nueva decisión va a ser ” en si misma” un riesgo, pero como PMO es necesario tener un pensamiento sistémico de gestión que lleve a la mesa de nuestros usuarios soluciones facilitadoras. Negociar en todo momento es la clave, aunque no siempre la mejor solución es adherida por todos. Por eso, otro elemento en la mesa de acuerdos es recomendar alternativas con capacidad de reacción rápida ya que no hay nada que sustituya en cualquier metodología  la Gestión del tiempo. Cuando hablamos de impacto, el tiempo es clave.

¿ Recurrir a soluciones simples pero efectivas o  complejas con un toque de creatividad e innovación ? en ambos casos la mejor solución es una combinación de ambas.

Y …17 años después puedo decir que la evolución de la gestión de riesgos ha sido cultural y se han creado grandes metodologías, normas internacionales que ayudan como herramientas para aplicarlas a los diferentes tipos, de sistemas, financieros, de calidad que facilitan la predicción de los riesgos inminentes. Sin embargo, la sensibilidad y capacidad humana nunca serán sustituida para la toma de decisiones y efectiva ejecución.

 

Por Claudia Orozco, Gerente de Consultoría en Olivia

 

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Ayudarte con la carga
Susana Fuentes

Ayudarte con la carga

Todos sabemos desde chicos que en la vida nada se consigue sin esfuerzo. Luego, con el paso del tiempo, la realidad nos demuestra que efectivamente es así y que, cuando hay esfuerzo, hay resultados y valoración de los mismos. Muchas más valoración que cualquier otra cosa adquirida.
Con las organizacionales ocurre lo mismo. Requiere mucho esfuerzo aceptar un cambio propuesto (ya sea por objetivos de innovación o de adquisición de nuevas tecnologías para ganar eficiencia, rediseño de procesos, etc ) por parte de los involucrados y mucho más esfuerzo internalizar el hecho de que esos cambios traerán consecuencias positivas para ellos en el mediano o largo plazo. Pero, claramente cuando el cambio deseado y proyectado por los líderes se consigue, el sentimiento de satisfacción y recompensa es enorme. Eso si, requiere todo un proceso, ya que empezar a hacer las cosas de otra manera cuesta!
En Olivia nos dedicamos a facilitar el cambio en las organizaciones y tratamos de ir aún más allá, buscando que ese cambio sea una verdadera transformación en la organización, que genere mayor eficiencia, innovación, etc pero por sobre todo, satisfacción en los empleados. No creemos en los cambios impuestos, aquellos que “obligan” a hacer las cosas de otro modo, sino en los adoptados voluntariamente.
A mí como Consultora, me apasiona colaborar en estos procesos, que son todo un reto. Me toca acompañar a las personas ,ayudarlas a aceptar y transitar hacia la concreción de ese cambio.
Trabajo con mi equipo aplicando la metodología de Olivia con cinco frentes claves en su implementación :
– Assesment de Stakesholders
– Análisis de Impacto
– Comunicación
– Capacitación y
– Gestión de las Emociones.
Buscamos impulsar el compromiso, hacerlos sentir parte fundamental, convertirlos en protagonistas de este cambio. Porque, seamos sinceros, nadie que no se sienta protagonista, va a hacer los esfuerzos requeridos para lograrlo. El debe sentirse parte del engranaje de ese motor que impulsa el cambio. Promotor, gestor y beneficiario del mismo.
Por último, no consideramos que un proyecto finaliza con el GO LIVE, sino que más bien comienza, por eso también buscamos que nuestros clientes entiendan la importancia de trabajar en una estrategia de Sustentabilidad que garantice su éxito en el tiempo.
Establecer una adecuada estrategia de cambio, implementar prácticas integradoras, comunicar correctamente y entender las emociones involucradas, es lo que me apasiona y por lo que trabajo diariamente :
“ trazar el camino a seguir para hacerlo efectivo” e “ impulsar la transformación”

Por Julia Figueroa, consultora Olivia
julia.figueroa@olivia-la.com

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El avance de las gerencias de Innovación
Susana Fuentes

@El Cronista. El avance de las gerencias de Innovación

A continuación, transcribimos una nota de El Cronista, en su edición impresa, que toma la opinión de Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, sobre las nuevas Gerencias de Innovación.

” La innovación es una de las prioridades en cualquier organización -el 61% de los CEOs así lo piensa, según un relevamiento de PwC entre 246 directores alrededor del mundo. Esto está atado al nuevo escenario, donde los modelos de negocio y la experiencia del cliente son la razón fundamental del cambio -44% de los consultados señala que, en los próximos tres años, la experiencia del cliente será uno de los puntos en los que innovar. La tecnología, los productos y procesos cumplen un rol crítico. Frente a ello, varias organizaciones están creando nuevas gerencias, donde innovación y cultura son los términos preferidos.
“No es suficiente tener una gerencia o cambiar a una persona. Eso no va a volver innovadora a la compañía. Hay que acompañar con cultura y cambio. Cuando se trabaja de forma sincronizada, se innova en toda la organización”, alerta Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. Según un estudio que realizó en la Argentina, al preguntar por la percepción de los niveles de innovación, el 69% señaló que su empresa no tendría más de 5 puntos en la materia. “Hay una brecha en la que trabajar para acompañar los procesos de forma orgánica”, añade. Para Kieczkier, estas gerencias crecen en industrias como la financiera, Oil&Gas y Salud.
“Por nuestra cultura, está muy bien considerado innovar. Lo que tenemos que manejar es la tensión entre la persona que quiere hacer algo nuevo y tiene sus obligaciones cotidianas. Hay que encontrar los puntos en cada momento”, explica Juan Echagüe, coordinador de I+D de Pragma Consultores, que asesoró a la petrolera uruguaya Ancap en la creación de la gerencia de Gestión del Conocimiento y de la Innovación. “Mi rol es tener la suficiente flexibilidad para aceptar que todos los modelos pueden convivir. Tenemos gente de la línea o específica para un proyecto que después se queda o vuelve a la línea”, comenta. Pragma también trabaja en red con universidades.

De adentro hacia fuera en la innovación

En Gire, se creó el Centro Gire de experimentación y desarrollo, una propuesta de co-liderazgo matricial, dentro de la gerencia de Desarrollo Humano. “La propuesta surgió de los Clusters de Innovación que realizamos en la compañía desde hace cuatro años. Los equipos están formados por colaboradores de distintas áreas, liderados por coaches y mentores que intervienen como facilitadores”, cuenta Adrián Barreto, responsable de Cultura, Comunicación e Innovación de la firma. Las motivaciones detrás de esto fueron tener un activador de negocio saliendo del día a día, experimentar creatividad y co-creación, plantear innovaciones, inspirar a líderes y conectar con el afuera. “La innovación se constituye, no como un fin, sino como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos. Pasa por la capacidad de comprender que estamos viviendo en un mundo volátil, incierto, cambiante y ambiguo”, añade Barreto.
SAP creó una dirección de Innovación en 2012, cuando, según Daniel Duarte, al frente del área para América latina, “no teníamos cómo justificar un equipo dedicado”. Hizo un acuerdo con los demás ejecutivos del laboratorio para usar recursos de sus equipos como voluntarios. “Trabajamos en cuatro pilares de innovación: impacto interno (ligado al engagement de los empleados), clientes, universidades y startups”, explica. “El proceso de innovación tiene que tener una respuesta muy rápida, de máximo tres meses, porque, si no, uno pierde la energía del momento”, alerta Duarte, quien ve el surgimiento de una nueva figura: el CIIO, chief information & innovation officer.
F.R.

EL CRONISTA

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