Alinearse al propósito & cuestionar, hackear y transformar
A partir del propósito…
En los últimos 45 días volé en 3 cias aéreas de las cuáles hace un año no había oído nombrar. Las tres cias entraban en la generalización equivocada de “low cost”, cuando en rigor de verdad deberían ser de “low Price”, porque no creo que incluir en el servicio de las empresas de bandera tradicionales una bolsita de maní, haga una diferencia significativa en el costo (parece que sí en el precio). Las tres aerolíneas presentan aeronaves nuevas, puntualidad, eficiencia, buen trato al pasajero, y me dejaron sin argumentos para decidir pagar más por un vuelo utilizando una empresa aérea de las que anteriormente usaba. De hecho, sentí en alguna de ellas que directamente me hablaba a mí en cuanto a los diferenciales de servicio y el tipo de usuario que soy. Algunas de estas empresas apuntan más a la “democratización” del uso del avión, entendiendo por ello que su target eran los que nunca habían volado, otros apuntaban a viajero de placer, o al de negocios, y en consecuencia adaptaban su oferta a diferenciales nítidos pero que representaban una oferta única de servicios. Sentí que cada una de ellas entendía a su cliente. Se anticipaba. Buscaba sorprenderlo (cómo aquella que da wifi gratis a bordo durante todo el vuelo, ideal para viajeros de negocios). Estos modelos client centric en esta industria me recuerdan a la irrupción en el mercado de Virgin Atlantic, la empresa aérea del grupo de empresas de Richard Branson, que generó diferencial solucionando los puntos de disconformidad de los usuarios escuchándolos y poniéndose en su lugar antes que cualquier otra compañía de su rubro en esos momentos y en ese contexto. Estos modelos vinieron para quedarse.
Este ejemplo nos sirve para entender que lo que la empresa hace, tiene sentido si surge cómo consecuencia de entender para qué lo hace. A esto lo denominamos el propósito organizacional. Este remite a su razón de ser, a la razón de su existencia, a las motivaciones de sus fundadores y responsables para crearla. Con esto ya estamos diciendo que esta profundidad es mucho más factible en empresas que tienen por detrás personas de carne y hueso comprometidas con su existencia. Sin embargo, vale para todas, inclusive las corporaciones impersonales. El propósito organizacional está en la intersección entre lo que nos moviliza cómo razón de ser, el aspecto de negocios que venimos a solucionar y la contribución social a la que aspiramos. Y no intenta abarcar y conformar a todos. Es lo que nos moviliza, y puede ser único y diferente. De esta manera, mientras una misión organizacional- siguiendo el ejemplo de las empresas aéreas- puede ser brindar un servicio eficiente, con satisfacción al cliente y retorno para los accionistas, un propósito podría ser unir personas que nunca han volado, acercar pueblos (ciudades, comunidades) que siempre estuvieron lejos, o permitir que personas se conozcan.
Bajo este propósito la adhesión es emocional, tanto para los clientes cómo para los empleados. Y esto se nota, se percibe y se vive en el día a día. Son los líderes los que sostienen el propósito, lo que lo mencionan en sus diálogos y conversaciones, los que los tienen en cuenta en sus decisiones, y por ende los que están dispuestos a escuchar ideas y propuestas que contribuyen al desarrollo del propósito en forma de innovación en productos y servicios. El alineamiento con el propósito nos sirve también para cuestionar, hackear y transformar el modelo de negocios. Porque lo que moviliza es el propósito, no el negocio actual. Podemos aceptar el modelo actual cómo situación de transición, pero si nuestro propósito nos moviliza a una nueva propuesta de valor, no nos será difícil transformarnos en aquello que atienda nuestro propósito. Un líder en un mundo que se transforma, sostiene la razón de ser, acepta lo indefinido del futuro, y permite al equipo emocionalmente comprometido proponer las iniciativas de transformación y cambio que sostengan al propósito. No se espera que el líder tenga todas las respuestas. Pero sí que tenga, comunique y logre adhesión sobre lo que nos moviliza, y formule las preguntas adecuadas para guiar el pensamiento innovador de la organización.
Hasta hoy entendíamos que nuestros principales elementos básicos de identidad corporativa consisten en una buena definición de la misión y la visión organizacional. En términos generales la misión se refería a nuestra propuesta de valor, con el deseo de incluir en la misma a todas las partes interesadas. De esta manera, seguro que nuestra misión hacía referencia a lo que hacemos (a lo que nos dedicamos), preferentemente en un sentido amplio (deseablemente ambiguo muchas veces), pero incluyendo la satisfacción del cliente, la felicidad de los empleados y el retorno a los accionistas cómo menciones ineludibles para hacer sentir incluidos a todos. De la mano de esto, formulábamos la visión con el objeto de dejar en claro nuestro aspiracional de tamaño o posicionamiento, entendiendo por esta ambición, la determinación de la atractividad de la empresa.
Estas formulaciones por supuesto que condicionan a la empresa, porque de alguna forma definen su identidad. En consecuencia, perseverar en estas definiciones llevó a las organizaciones a refinar los modelos de negocios existentes, entrar en procesos de mejora continua (muy buenos por cierto), pero ver que su industria y su mercado estaba siendo amenazado por modelos disruptivos que cambiaban las reglas de juego. Pero como bien expresé anteriormente, es el propósito lo que hoy mueve a las organizaciones líderes que marcan tendencia y disrumpen en un mundo donde el cliente lo mínimo que espera de ellas es que lo tengan como causa primera.
Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com)
@Revista Apertura “Cómo identificar qué salió mal …”
Transcripción de la nota @Apertura.
Pasó un año y el producto que su firma había lanzado con grandes expectativas, luego de un arduo trabajo, prácticamente no rindió frutos. Las ventas no se acercan, ni por asomo, a las estimadas y, para la competencia, no significó más que un susto que quedó en el olvido. Pero, ¿qué pudo haber salido mal? ¿La acción de los competidores? ¿La relación precio – prestaciones? ¿La pobre planificación comercial? ¿Los problemas en el funcionamiento del producto? ¿La política interna de la empresa? ¿La existencia o no de un jefe de producto responsable de la implementación? ¿Las expectativas de los clientes? Estas son algunas de las variables que Rodrigo Castiglione, del departamento de Marketing de UCEMA, sugiere analizar para entender por qué los resultados no fueron los esperados.
Y advierte: “Es posible caer en el sesgo de simplificar el análisis y pensar que la falla se debe solo a una única variable que no fue tomada en cuenta o que tuvo un impacto diferente al previsto. Lo ideal es, de acuerdo con sus conocimientos: “Pensarlo como un sistema que ha fallado, como consecuencia de más de un efecto a la vez y, sobre todo, como consecuencia de efectos acumulativos que no son tan fácilmente aislables unos de otros”.
Para Gastón Morales, coordinador del Programa Neurociencias para Líderes del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, son tres los motivos por los que un producto falla: no tiene los beneficios suficientes para distinguirse en un contexto de saturación e indiferenciación de oferta, el target fue mal seleccionado y la comunicación no es compatible con el público objetivo o hay elección de canales inadecuados.
De acuerdo al especialista: “Desde una mirada neurocientífica, sabemos que el cerebro del cliente ama lo simple, lo visual, lo que genera contraste (que le permite tomar decisiones rápidas y sin riesgo) y todo lo que tenga promesa de recompensa inmediata (aumento de placer, disminución de amenaza)”.
Ahora bien, hecho el diagnóstico, llegó la hora de proponer el plan de acción, aunque Castiglione aclara: “No hay una solución predefinida para aplicar en los problemas estratégicos”. En cada caso, se necesita diseñar una solución particular. Por ello, recomienda hacer una consulta con especialistas de la materia.
Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma: “La clave es trabajar el proceso de go to market, utilizando metodologías ágiles antes del lanzamiento, con conceptos de MVP (minimum viable product), además de realizar estudios de empatía y necesidades del target”. Una vez lanzado el producto, si se registran desvíos en los resultados, sugiere que sean corregidos bajo modelos iterativos e incrementarlos, para reducir su costo y tiempo de corrección.
En otras palabras, dice Kieczkier, se debe ser una compañía cliente-céntrica y ágil, con sus procesos de go to market definidos de manera tal que su corrección sea incremental y periódica: “Un año en este mundo son años luz y los análisis ex post son del siglo XX, por eso la clave de la organización es su capacidad de aprendizaje y corrección en tiempo real”.
¿Qué haría Morales? Mediante técnicas de research avanzadas, buscaría los insights (deseos profundos de los clientes) más importantes de la categoría donde compite el producto: “Si cuento con los features adecuados para distinguirme con una oferta de valor poderosa, comunicaría esos aspectos”. De esta manera, asegura, se ganaría campo atencional de los potenciales clientes a través de campañas simples que generen contraste con la competencia. De lo contrario, dice Morales: “Debo rediseñar producto o estrategia de beneficio-target”.