Consultoría de Transformación Organizacional I Olivia
Susana Fuentes

Alinearse al propósito & cuestionar, hackear y transformar el modelo de negocios actual

A partir del propósito…

En los últimos 45 días volé en 3 cias aéreas de las cuáles hace un año no había oído nombrar. Las tres cias entraban en la generalización equivocada de “low cost”, cuando en rigor de verdad deberían ser de “low Price”, porque no creo que incluir en el servicio de las empresas de bandera tradicionales una bolsita de maní, haga una diferencia significativa en el costo (parece que sí en el precio). Las tres aerolíneas presentan aeronaves nuevas, puntualidad, eficiencia, buen trato al pasajero, y me dejaron sin argumentos para decidir pagar más por un vuelo utilizando una empresa aérea de las que anteriormente usaba. De hecho, sentí en alguna de ellas que directamente me hablaba a mí en cuanto a los diferenciales de servicio y el tipo de usuario que soy. Algunas de estas empresas apuntan más a la “democratización” del uso del avión, entendiendo por ello que su target eran los que nunca habían volado, otros apuntaban a viajero de placer, o al de negocios, y en consecuencia adaptaban su oferta a diferenciales nítidos pero que representaban una oferta única de servicios. Sentí que cada una de ellas entendía a su cliente. Se anticipaba. Buscaba sorprenderlo (cómo aquella que da wifi gratis a bordo durante todo el vuelo, ideal para viajeros de negocios). Estos modelos client centric en esta industria me recuerdan a la irrupción en el mercado de Virgin Atlantic, la empresa aérea del grupo de empresas de Richard Branson, que generó diferencial solucionando los puntos de disconformidad de los usuarios escuchándolos y poniéndose en su lugar antes que cualquier otra compañía de su rubro en esos momentos y en ese contexto. Estos modelos vinieron para quedarse.

Este ejemplo nos sirve para entender que lo que la empresa hace, tiene sentido si surge cómo consecuencia de entender para qué lo hace. A esto lo denominamos el propósito organizacional. Este remite a su razón de ser, a la razón de su existencia, a las motivaciones de sus fundadores y responsables para crearla. Con esto ya estamos diciendo que esta profundidad es mucho más factible en empresas que tienen por detrás personas de carne y hueso comprometidas con su existencia. Sin embargo, vale para todas, inclusive las corporaciones impersonales. El propósito organizacional está en la intersección entre lo que nos moviliza cómo razón de ser, el aspecto de negocios que venimos a solucionar y la contribución social a la que aspiramos. Y no intenta abarcar y conformar a todos. Es lo que nos moviliza, y puede ser único y diferente. De esta manera, mientras una misión organizacional- siguiendo el ejemplo de las empresas aéreas- puede ser brindar un servicio eficiente, con satisfacción al cliente y retorno para los accionistas, un propósito podría ser unir personas que nunca han volado, acercar pueblos (ciudades, comunidades) que siempre estuvieron lejos, o permitir que personas se conozcan.

Bajo este propósito la adhesión es emocional, tanto para los clientes cómo para los empleados. Y esto se nota, se percibe y se vive en el día a día. Son los líderes los que sostienen el propósito, lo que lo mencionan en sus diálogos y conversaciones, los que los tienen en cuenta en sus decisiones, y por ende los que están dispuestos a escuchar ideas y propuestas que contribuyen al desarrollo del propósito en forma de innovación en productos y servicios. El alineamiento con el propósito nos sirve también para cuestionar, hackear y transformar el modelo de negocios. Porque lo que moviliza es el propósito, no el negocio actual. Podemos aceptar el modelo actual cómo situación de transición, pero si nuestro propósito nos moviliza a una nueva propuesta de valor, no nos será difícil transformarnos en aquello que atienda nuestro propósito. Un líder en un mundo que se transforma, sostiene la razón de ser, acepta lo indefinido del futuro, y permite al equipo emocionalmente comprometido proponer las iniciativas de transformación y cambio que sostengan al propósito. No se espera que el líder tenga todas las respuestas. Pero sí que tenga, comunique y logre adhesión sobre lo que nos moviliza, y formule las preguntas adecuadas para guiar el pensamiento innovador de la organización.

Hasta hoy entendíamos que nuestros principales elementos básicos de identidad corporativa consisten en una buena definición de la misión y la visión organizacional. En términos generales la misión se refería a nuestra propuesta de valor, con el deseo de incluir en la misma a todas las partes interesadas. De esta manera, seguro que nuestra misión hacía referencia a lo que hacemos (a lo que nos dedicamos), preferentemente en un sentido amplio (deseablemente ambiguo muchas veces), pero incluyendo la satisfacción del cliente, la felicidad de los empleados y el retorno a los accionistas cómo menciones ineludibles para hacer sentir incluidos a todos. De la mano de esto, formulábamos la visión con el objeto de dejar en claro nuestro aspiracional de tamaño o posicionamiento, entendiendo por esta ambición, la determinación de la atractividad de la empresa.

Estas formulaciones por supuesto que condicionan a la empresa, porque de alguna forma definen su identidad. En consecuencia, perseverar en estas definiciones llevó a las organizaciones a refinar los modelos de negocios existentes, entrar en procesos de mejora continua (muy buenos por cierto), pero ver que su industria y su mercado estaba siendo amenazado por modelos disruptivos que cambiaban las reglas de juego. Pero como bien expresé anteriormente, es el propósito lo que hoy mueve a las organizaciones líderes que marcan tendencia y disrumpen en un mundo donde el cliente lo mínimo que espera de ellas es que lo tengan como causa primera.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia (www.olivia-la.com)

              Leer Más
Las enseñanzas de Andrés
Susana Fuentes

Las enseñanzas de Andrés

Experiencia de cliente

Hay viajes de negocios dónde no toda la agenda es reuniones, aeropuertos, presentaciones y otras situaciones dónde llama el deber. Y Colombia es uno de esos lugares dónde ocurren otras cosas. Colombia es color, su música, su gente, su baile, su café, e infinitos placeres que vale la pena conocer. Es usual recibir la recomendación cuando uno expresa que está por viajar a Bogotá, “no dejés de ir a comer a Andrés Carne de Res!”. Y ahí fuimos, pero gracias a excelentes anfitriones colombianos, tuvimos la dicha de que nos lleven a Andres Carne de Res, el original, el que está en Chía, en las afueras de Bogotá.

Y fue una noche mágica. Es un lugar para cenar? Si, se come excelentemente bien. Es un lugar para ver un espectáculo? Sin dudas, danza y folklore colombiano del mejor. Es un lugar para bailar? Por supuesto, uno no se puede quedar quieto. Es un ambiente interesante? Interesantísimo, es cómo recorrer un museo. Admito que me quedé profundamente sorprendido, pasé una experiencia inolvidable, volvería a ir apenas pueda, y lo recomiendo fervientemente a cualquiera que viaje a Colombia. Y aprendí mucho. Y esto lo quiero compartir con aquellos empresarios que buscan hacer de sus clientes, fans incondicionales.

La experiencia se inicia con sólo ingresar al local. En la butaca de recepción estaba él, el mismísimo Andrés Jaramillo, quién nos recibió con la cordialidad propia de quién no lo sabe hacer de otra manera, de quién la humildad del saludo a sus clientes, interesarse de dónde vienen y cómo están, no es un discurso aprendido, sino que lo representa, que es genuino y auténtico. Y es el personaje que uno desea encontrarse en el marco de una decoración única que tiene todo el ambiente del local. Colores y objetos de a miles hacen que cada palmo del recorrido del local, valgan la pena, porque uno descubre cosas que lo recuerdan a la casa de la abuela, a una feria de objetos, un mercado de pulgas, o un negocio de objetos vintage, en un ensamblage de colores únicos. La cantidad de objetos y detalles me recordaba al Museo Rocsen en la ciudad de Nono, Córdoba, Argentina. El recibimiento en la mesa es totalmente personalizado. A uno lo envisten de visitante ilustre, con la bienvenida de un payador que sabe perfectamente de dónde viene uno, porque nada está liberado al azar, sino que el mismo Andrés transmitió a su equipo perfectamente la conversación de bienvenida que tuvimos. Un menú muy abundante hace difícil la elección, pero el asesoramiento cándido de los meseros asignados a la mesa hace que cada uno en definitiva recibe lo que desea comer, en un local dónde los platos de carne son la estrella. Música, danza acompañan el evento. Las diferentes regiones de Colombia están representadas en su música y en su vestimenta. Y para el postre todos se sienten invitados a bailar. Hasta vale la pena visitar los baños, por su originalidad y decoración son parte de la experiencia. Todo detalle es diferente: el menú, la decoración, la caja dónde uno recibe la cuenta, la atención personalizada, la vestimenta de los meseros, y la lista sigue….

Fue sin dudas una experiencia única. Me sentí tratado cómo un cliente muy especial. Fue inolvidable. Y observé algunos factores que lo hicieron así y que podríamos resumir de la siguiente manera, entendiendo que son aplicables a cualquier tipo de negocio. Me hicieron reflexionar y me generaron preguntas, que tal vez también les sirva para ustedes cómo empresarios y sus empresas.

1) La Autenticidad. Debo suponer que en sus 32 años de historia no estuvo todos los días Andrés recibiendo a sus clientes, pero estuvo “casi siempre”. Su negocio “lo representa”. Cruzar algunas palabras con él, ver su imagen y su estilo, dan sentido a lo que uno vive después. Este lugar es su sueño, representa su visión empresaria, pero fundamentalmente su propósito de servicio y propuesta de valor.
¿Es su empresa igual de auténtica en lo que vende respecto del propósito y la propuesta de valor que persigue?

2) La perfecta armonía entre el producto, el servicio y el ambiente. Un menú único, en un ambiente diferente, con un servicio personalizado.
En su empresa, ¿los productos también vienen acompañados de un proceso impecable, en un lugar original y único?

3) El cuidado de los detalles. Los detalles cuentan y hacen la diferencia. Conocer a su cliente, con un intercambio de sólo 20 palabras es posible. Andrés lo demuestra. Desde ahí, hasta la máquina vintage expendedora de mentitas a la salida, uno ve que todo fue pensado en función de la experiencia buscada. Los detalles hacen a la calificación final, o si prefiere, a hacer la experiencia inolvidable.
En su empresa, ¿se cuidan los detalles que hacen al servicio y a lo que recibe el cliente?

4) La diferenciación. Hay miles de opciones excelentes para cenar. Pero entiendo que no hay muchas que se pueden definir cómo restaurante, bar, bailadero, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero, todo al mismo tiempo. Realmente no le vi competencia a Andres. Si se busca algo así, es la única elección.
¿La propuesta de valor de su empresa es también tan diferente que no se vea que tenga competencia?

5) La coordinación del equipo de trabajo. Recepción, payadores, músicos, bailarines, meseros, auxiliares, etc, todos trabajan para el mismo fin, y colaboran incondicionalmente con su compañero. Nadie deja de atender una mesa porque no es la suya, y los meseros bailan, cuando los bailarines están ocupados mostrando una coreografía a algún turista. En su empresa, ¿saben todos cuál es el fin deseado, y actúan colaborativamente en consecuencia?

6) La escala no es problema. En el negocio gastronómico, cómo en muchos otros, se escucha que no es posible una gran experiencia de cliente en la atención de una gran masa de gente. Andrés me logró demostrar que no es así. El lugar es el restaurante más grande que vi en mi vida, me dijeron que puede albergar hasta 3000 personas, y cómo dije resultó ser una experiencia única de calidad impecable.
En su negocio, ¿el volumen atenta contra la calidad de atención al cliente?

Muchas gracias, Andrés Carne de Res. La pasamos increíble, pero también aprendimos mucho. Esperemos que inspire cómo ejemplo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia
Anfitrión: Eliseo Mojica, socio y Managing partner Olivia Colombia

              Leer Más
El cliente en el centro. ¿Estamos preparados?
Susana Fuentes

El cliente en el centro. ¿Estamos preparados?

Eran los primeros años del nuevo milenio, y la economía “.com” estaba floreciendo en lo que era su primera generación. Internet brindaba inéditas posibilidades de conectar vendedores con clientes, clientes con infinitas opciones, y productores que podían transaccionar directamente con los clientes, cambiando las reglas de juego de los procesos de venta tradicionales. Me acuerdo haber leído en ese momento, que ahora sí, el poder estaba totalmente del lado de los consumidores: infinidad de información disponible daban una transparencia inédita al mercado, y las opciones del consumidor estaban a un click de distancia. O sea, las empresas podían perder o ganar un cliente en cuestión de segundos, o menos. El poder del lado del cliente. Las empresas que ofrecían sus productos o servicios de cualquier forma, offline u online, empezaron a desarrollar vínculos, canales, opciones, y surgió toda una industria y línea de especialización dedicada a fidelizar a los clientes, generar mediciones de satisfacción del cliente, o analizar y mejorar la experiencia que un cliente tiene con nosotros. Y acá está la clave. No alcanza con satisfacer al cliente, sino que hoy el desafío es hacerle vivir una experiencia tan impecable e inolvidable, que la competencia deja de ser una opción para él.

Para esto el cliente realmente tiene que estar en la primera línea de las prioridades de la empresa. Aún sobre la promesa de utilidad a los accionistas. Al fin y al cabo esta última no es la causa, sino la consecuencia de una buena gestión, especialmente con los clientes.

Veamos algunos ejemplos. En todo tipo de industrias, servicios, o productos es usual que las empresas proveedoras tenga una línea telefónica para atender los reclamos, problemas o asistencias que requieran los clientes. Podemos cómo consumidores esperar que tengan ese línea, y nos indica la seriedad de la empresa cuando la línea es gratuita. Sin embargo, en casi la totalidad de los casos sabemos que al llamar lo primero que escucharemos es “todos nuestros representantes están ocupados, por favor aguarde en línea”, y la música de espera correspondiente. En rigor de verdad esto indica que la empresa no dimensionó adecuadamente el proceso de atención al cliente, por eso los representantes son insuficientes, y esto probablemente se originó en la búsqueda de no incurrir en costos adicionales que pueden afectar la rentabilidad de la empresa. No es una cultura client centric tener el vínculo de comunicación con el cliente, si no podemos darle al cliente lo que en el fondo más espera: una respuesta inmediata.

Cuando vamos a comprar algo a un retailer, es usual elegir los productos, mirarlos, probarlos (si se trata de ropa), tocarlos, y luego iniciar el proceso de pago en la caja. Si el pago se efectúa con tarjeta de crédito es usual en Argentina que no “lea la banda magnética”, que “no se comunica el postnet”, que “tal tarjeta se demora mucho en autorizar, ¿no tiene otra?”, etc. Es notable cómo los representantes de la empresa vendedora descansan sobre estas razones, con la pasmosa tranquilidad de que “no tienen la culpa”. La pretensión de la eximición de culpa en un proceso de atención al cliente que representa una dificultad, claramente no es una cultura “client centric”. Ustedes creen que a Disney no le preocupa que un niño se accidente en uno de sus parques, porque fue negligencia de los padres? Ustedes realmente piensan que Disney poniendo una leyenda en el ticket de ingreso diciendo que “no se responsabiliza por los accidentes que ocurran por falta de cuidado de los padres”. Alguien piensa que una cultura orientada al cliente tiene algo que ver con la legalidad, poder echarle la culpa a otro, o hacer una aclaración cubreculista?

Cuál es la diferencia entre satisfacer a un cliente o ser client centric? La satisfacción al cliente se logra mediante la ejecución de un proceso impecable que relacione la expectativa del cliente, con lo que recibe. Una cultura client centric se da en una organización dónde el cliente ocupa el centro de todas las decisiones. Una cultura client centric no se manifiesta en un buen servicio al cliente, sino en la constante innovación y agilidad desde todos los ángulos de la empresa para que repercuta en el frontline, en el lugar dónde se juega todo: lo que el cliente realmente siente y recibe cuando transacciona con nosotros. Y es un elemento cultural. Recorre toda la empresa, está en la convicción de todos los miembros, está presente en nuestras decisiones, y hace a nuestro quehacer diario.

Es su empresa client centric? Contéstese las siguientes preguntas:

  • Sabe realmente que es lo que los clientes valoran?
  • Cuando fue la última vez que habló personalmente con un cliente?
  • Cuan empoderados están todas las personas de su organización para actuar deliberadamente en pos de ofrecer una mejor experiencia?
  • Cuanto aprovechan las malas experiencias en pos de aprender y mejorar?
  • Las áreas de su empresa colaboran entre si para ofrecer una mejor experiencia?
  • Está dispuesto a recompensar a un cliente que tuvo una mala experiencia, sin importar los costos que tenga?

Lo que mencionaba al principio y leí hace 15 años hoy está más vigente que nunca: el cliente tiene el poder, y la experiencia se juega en un nanosegundo.

Por Alberto Bethke, CEO y socio de Olivia

              Leer Más
@Revista Apertura "Cómo identificar qué salió mal ..."
Susana Fuentes

@Revista Apertura “Cómo identificar qué salió mal …”

Transcripción de la nota @Apertura.

Pasó un año y el producto que su firma había lanzado con grandes expectativas, luego de un arduo trabajo, prácticamente no rindió frutos. Las ventas no se acercan, ni por asomo, a las estimadas y, para la competencia, no significó más que un susto que quedó en el olvido. Pero, ¿qué pudo haber salido mal? ¿La acción de los competidores? ¿La relación precio – prestaciones? ¿La pobre planificación comercial? ¿Los problemas en el funcionamiento del producto? ¿La política interna de la empresa? ¿La existencia o no de un jefe de producto responsable de la implementación? ¿Las expectativas de los clientes? Estas son algunas de las variables que Rodrigo Castiglione, del departamento de Marketing de UCEMA, sugiere analizar para entender por qué los resultados no fueron los esperados.

Y advierte: “Es posible caer en el sesgo de simplificar el análisis y pensar que la falla se debe solo a una única variable que no fue tomada en cuenta o que tuvo un impacto diferente al previsto. Lo ideal es, de acuerdo con sus conocimientos: “Pensarlo como un sistema que ha fallado, como consecuencia de más de un efecto a la vez y, sobre todo, como consecuencia de efectos acumulativos que no son tan fácilmente aislables unos de otros”.

Para Gastón Morales, coordinador del Programa Neurociencias para Líderes del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, son tres los motivos por los que un producto falla: no tiene los beneficios suficientes para distinguirse en un contexto de saturación e indiferenciación de oferta, el target fue mal seleccionado y la comunicación no es compatible con el público objetivo o hay elección de canales inadecuados.

De acuerdo al especialista: “Desde una mirada neurocientífica, sabemos que el cerebro del cliente ama lo simple, lo visual, lo que genera contraste (que le permite tomar decisiones rápidas y sin riesgo) y todo lo que tenga promesa de recompensa inmediata (aumento de placer, disminución de amenaza)”.

Ahora bien, hecho el diagnóstico, llegó la hora de proponer el plan de acción, aunque Castiglione aclara: “No hay una solución predefinida para aplicar en los problemas estratégicos”. En cada caso, se necesita diseñar una solución particular. Por ello, recomienda hacer una consulta con especialistas de la materia.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría, afirma: “La clave es trabajar el proceso de go to market, utilizando metodologías ágiles antes del lanzamiento, con conceptos de MVP (minimum viable product), además de realizar estudios de empatía y necesidades del target”. Una vez lanzado el producto, si se registran desvíos en los resultados, sugiere que sean corregidos bajo modelos iterativos e incrementarlos, para reducir su costo y tiempo de corrección.

En otras palabras, dice Kieczkier, se debe ser una compañía cliente-céntrica y ágil, con sus procesos de go to market definidos de manera tal que su corrección sea incremental y periódica: “Un año en este mundo son años luz y los análisis ex post son del siglo XX, por eso la clave de la organización es su capacidad de aprendizaje y corrección en tiempo real”.

¿Qué haría Morales? Mediante técnicas de research avanzadas, buscaría los insights (deseos profundos de los clientes) más importantes de la categoría donde compite el producto: “Si cuento con los features adecuados para distinguirme con una oferta de valor poderosa, comunicaría esos aspectos”. De esta manera, asegura, se ganaría campo atencional de los potenciales clientes a través de campañas simples que generen contraste con la competencia. De lo contrario, dice Morales: “Debo rediseñar producto o estrategia de beneficio-target”.

La versión original de este artículo fue publicada la edición 291 de Revista Apertura. Enterate cómo conseguirla acá.

 

              Leer Más
Patient Centric. El futuro de la Salud | Olivia
Susana Fuentes

Patient Centric. El futuro de la salud

En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar atentos, ya que en este tipo de segmentos- los más “quedados”- son en los que suelen aparecer disrupciones repentinas con la aparición de nuevos players que pueden dejar a nuestra organización fuera del mercado.

Hoy aquel que no está dispuesto a disrumpir debe ser consciente de que alguien más lo hará por él. “Las organizaciones que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX están destinadas a fracasar en el XXI”, dice David Rose. Y tiene razón: hoy imperan las empresas ágiles e innovadoras, no aquellas que fueron creadas para ser grandes y escalables, como muchas empresas del sector salud de nuestro país y de muchos otros países del mundo. 

 Los desafíos actuales que atraviesa el sector de la salud no tienen precedentes y esto implica que es fundamental mejorar la calidad de los servicios, reducir los daños, incrementar el acceso de la población a prestaciones de primer nivel, aumentar la eficiencia, eliminar los desperdicios, reducir los costos…Y fundamentalmente, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones, con modelos de gestión abiertos y colaborativos. Colaborar entre competidores para alcanzar un modelo Patient Centric de construcción colectiva que sea beneficioso para el mercado en su conjunto .

 Algunos de los líderes de este sector ya están actuando en este sentido y nos comentan de problemas que aquejan a todos por igual: la falta de un “Banelco” de la salud por ejemplo. Es decir, un único repositorio de datos que ofrezca información que vaya desde la historia clínica del paciente hasta los tratamientos o las intervenciones que recibió, de forma tal que apenas una persona ofrezca su tarjeta de salud en un hospital, en una clínica privada o en un consultorio, el profesional a cargo obtenga el “saldo” médico de ésta. “Eso cambiaría totalmente el sistema de salud”, coincide la mayoría. Sin embargo, a pesar de algunos avances en materia de interoperabilidad promovidos por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y de que la tecnología para lograrlo está disponible, parece hoy una historia de ciencia ficción. Pero unidos pueden lograrlo. Son una fuerza inteligente y dinámica que hoy está dispuesta a avanzar para lograr el objetivo de sortear todos esos obstáculos mencionados. 

 Claramente es necesario un rol activo del Estado regulando e imponiendo determinados cursos de acción, pero el éxito depende de que todos los actores involucrados aporten su granito de arena para zanjar diferencias y buscar similitudes.

 El sector de la salud argentino no está, vale el juego de palabras, saludable. Para sanarlo, es esencial abrazar la innovación en la tecnología y en la gestión, fundamentalmente.  La pregunta ya no puede ser si debemos innovar o no. Es cómo podemos comenzar ya mismo y avanzar hacia un modelo superador.

 En Olivia pensamos que un buen punto de partida es pensar en organizaciones Patient centric, lo que significa a su vez un cambio en la arquitectura y en la cultura organizacional para hacerlo realidad. Creemos que otro factor relevante tiene que ver con generar un ADN innovador en toda la organización y no sólo en el management. Por último, que sean los mismos colaboradores del centro de salud, los que abracen en forma voluntaria el Propósito de convertirse en una organización ágil, flexible e innovadora.

 

Por Ezequiel Kieczkier, socio Olivia

 
              Leer Más
La rentabilidad de la coherencia
Susana Fuentes

La rentabilidad de la coherencia

Paradójicamente vivimos en una sociedad que se supone hiperconectada, pero en Olivia vemos una brecha cada vez mas grande respecto a su conexión con la realidad.

La paradoja nos muestra que una sociedad donde la conectividad digital es un hecho y llega ampliamente en edades, demografías y condiciones sociales, las organizaciones y mas aún, las compañías con fines de lucro, empiezan a mostrar falta de coherencia estratégica entre las promesas de marca realizadas al mercado o su “reason to believe” y sus acciones. Donde más se ve esta disociación, es en la experiencia del cliente.Sino pregúntele a nuestros amigos de la industria de telecomunicaciones o retail. Estoy seguro que todos los lectores del Olivia News tienen alguna experiencia que aun les produce urticaria.

Según nuestro analisis, existen varios factores que están afectando a las organizaciones y al mundo en general para generar este resultado pobre en materia de experiencia vs/ promesa.

Estos son agunos factores intra y extra compañía que observo y que atacándolos a tiempo, pueden ayudarle a sumar coherencia estratégica:

  • La experiencia de los empleados con la marca es igual o más disociativa que la de los clientes, eso hace que cualquier compañía que tiene una fuerte exposición mediante sus empleados, no puede cumplir la promesa a sus clientes, ya que primero sus empleados no la han entendido, comprado ni ejecutado.

Recomendación: Desarrolle la experiencia de su empleado con la misma premura que pretende modificar la experiencia de sus clientes.

  • La velocidad del mercado y del mundo se ha visto tan acelerada por las tecnologías que la única constante es el cambio. Mientras tratamos de achicar la brecha entre lo prometido y lo ejecutado, ya se ha modificado la necesidad del cliente, el producto o el servicio que ofrecemos se desvaloriza o caduca y vuelve a aumentar la incoherencia.

Recomendación: Incorporar metodologías que aumenten nuestra capacidad de        ejecución como organización, aceptar el error como parte del proceso y nunca       nunca aceptar la incoherencia como punto de no retorno.

  • Las estrategias de centrado en el cliente, ya son moneda corriente en las organizaciones. No existen las que en el siglo 21 se animen a decir que el cliente es lo de menos. Sin embargo, en el último estudio de Gartner vemos que los CEOs en promedio dedican casi 58% del tiempo al crecimiento de la organización, mientras que solamente el 20% dedica el tiempo a entender y mejorar la relación con sus clientes directa o indirectamente.
  • Recomendación: la coherencia se inicia desde el nivel más alto de la compania. Y cuando proviene del nro1 esto se nota.

Estamos convencidos de que la coherencia sostenida en el largo plazo aumenta la rentabilidad y el valor de la compañía. Es muy difícil ganar un cliente pero no hay nada más rentable que un cliente fidelizado.

Hoy en día con las promesas no es suficiente sino que necesitamos cumplimiento de las mismas porque cada cliente satisfecho traerá muchos más. Nos lo demuestran indicadores como NPS y otros.

Estamos en el mundo donde la incoherencia es inevitable, sin embargo, la invitación es a pensar compañías que se animen a abordar esas incoherencias como punto de partida para desafiarse, crecer y entender que la carrera es por generar valor agregado.

 Nadie niega que habrá incoherencias en el camino, pero las organizaciones que generan valor son suficientemente inconformistas para entender que AMAN tanto a sus clientes y a sus empleados, que harán lo imposible en relación a la coherencia en el tiempo y el resultado será la rentabilidad de largo plazo.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador.`

              Leer Más
Alicia en el país de las maravillas o la fuerza de una Visión
Susana Fuentes

La fuerza de una Visión

Estos momentos que estamos viviendo en Argentina, tan importantes política e históricamente para toda nuestra sociedad, me hacen reflexionar una y otra vez sobre la importancia de la VISIÓN de un líder.

Recordemos como tan sólo un par de años atrás eran muy pocos los que creían que Mauricio Macri podría realmente llegar a ser nuestro Presidente. Parecía casi imposible que pudiese construir un partido o un movimiento político capaz de llegar al poder.

¿Cómo lo hizo? Macri tenía una clara visión, perseguía un sueño, “una nueva visión de nuestra Argentina que representa a una mayoría de argentinos que quieren vivir mejor, que quieren cumplir sus sueños y quieren un mejor futuro para sus hijos, y que para eso necesitan una mejor política.”

Aquí no vamos a hablar de política, ni de Macri, pero sí de la importancia de tener una visión, un sueño, el lugar al que queremos llegar. Y a nivel de las organizaciones, tener una clara visión y comunicarla a todos los stakeholders se torna fundamental para hacer posible que la compañía pueda establecer su rumbo, definir una estrategia y plantear los objetivos a alcanzar.

Sin visión no hay estrategia posible, como bien lo resume el gato Cheshire a Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí.” Y cuántas veces sucede que las empresas invierten recursos en el ejercicio de definir su visión, su misión y sus valores, pero luego esas definiciones quedan como “letra muerta” en un bello recuadro colgado en alguna sala de reunión. Nunca “cobran vida”, nunca pasan a ser el corazón o el motor de la organización que la impulsa, la define y le marca el norte.

¿Cómo se logra entonces tener una visión real, una visión “viviente”, motivadora e impulsora a la acción? Esto no se alcanza mágicamente, como en el país de Alicia… Se logra mediante un sostenido y sólido trabajo en equipo, que apunte precisamente a mantener viva la visión alineando a todos los stakeholders (empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades) en torno a ella para que todos se sientan parte, que todos se sientan sus “abanderados”.

Podemos citar algunos ejemplos de casos conocidos donde las visiones poderosas no se quedaron “colgadas en la sala de reunión”. En sus comienzos, la visión de Apple fue “Una computadora en las manos de la gente común”, o la de Disney: “Hacer feliz a la gente”.

Sólo si logramos plasmar la visión en estrategias y objetivos de la compañía, si logramos alinear y motivar a todas las personas de la organización para que siempre tengan presente el rumbo hacia el cual navega el barco, podremos “make things happen” (hacer que las cosas sucedan), o que nuestros sueños se hagan realidad.

¿Alguna vez pensaste en tu Visión como persona? ¿A dónde te gustaría llegar? ¿Cómo vas a hacer para lograrlo?… ¡Te invitamos a compartir tus comentarios aquí en nuestro blog!

By María Michalowski, Gerente de Consultoría Olivia

maria.michalowski@olivia-la.com

              Leer Más