Era en extincion
Sol Vazquez

¿Otra era en extinción?

¿Se está repitiendo la historia de la desaparición de los dinosaurios? La teoría que más aceptación tiene hoy en día, es que un cuerpo gigante penetró a gran velocidad y generó tal impacto que estos grandes no tuvieron oportunidad de reacción. No lo vieron venir; tampoco estaban preparados para semejante impacto.

Llevamos un tiempo sintiendo que esta historia se está repitiendo a varios niveles de la vida conocida y no escapa a las empresas y organizaciones; más bien, las hace objetivos del impacto: son los dinosaurios de nuestro tiempo en el foco del cometa de la disrupción expansiva nunca antes vista según nuestros recuerdos y registros, que se dirige con tal velocidad que puede marcar su fin, si, como en la prehistoria, las toma sin prepararse para el impacto.

No son pocos los registros que tenemos de grandes empresas (dinosaurios) que hace un tiempo, ni siquiera lejano, eran dominadoras del mercado y ahora hacen parte de los museos. Muchos de los que leemos esto supimos lo que era Kodak o Polaroid, vimos a Nokia en la cúpula de la innovación, tuvimos BlackBerry y creímos que el ipod era lo último a la hora de escuchar música. Nada de esto está hoy, se lo llevó el impacto de la imparable innovación.

La empresas de tamaño mundial y las más valoradas del mercado eran sinónimo de grandes edificios y miles de empleados, intrincados en complejos organigramas, con base en las principales ciudades del mundo. Digo «eran», porque sabemos de las Waze, Instagram, Spotify, por nombrar sólo algunas de las más conocidas, que con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas, no sólo se ponen hombro a hombro con las primeras que mencionamos sino que las pasaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año o quizá mes a mes -a medida que siga acelerando el cambio- vayamos viendo como reemplazan a las fortune 500 en sus listados.

David S Rose ya lo mencionaba: «Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está abocada al fracaso en el XXI». ¿Cuál será la siguiente en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, no sólo la desplaza sino que la pone al borde del abismo (o dentro)?

El cambio es la constante y se implementa a una velocidad nunca antes vista. Estos cambios, se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son ejecutados siempre por personas; por tanto, son las personas el primer foco en que la cultura de cambio debe enfocarse, pues son los primeros en tener razones y argumentos para cambiar o para oponerse a ello y con ello, se hace real el éxito o el fracaso de las organizaciones. No es la tecnología que compre o deje de comprar: es la cultura organizacional la que permite a las tecnologías y nuevos procesos modelar la nueva organización que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, es importante preguntarse entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, organigrama, comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿hay una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme en los cambios que pretendo implementar? y lo más importante, ¿tenemos un motivador de cambio? de mejor forma dicho: ¿tenemos un propósito de transformación que inspire masivamente a todas las personas que integran mi organización, incluso a mis clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que un futuro cercano tenga competidores disruptivos que me lo obliguen a pensar, pero ahora como un movimiento de defensa; lo cual significaría que ya es demasiado tarde.

¿Está entonces su empresa preparada para el impacto? No se ve, al menos ahora, algo que pueda frenar la velocidad y la dureza del cambio. Lo mejor que podemos hacer es prepararnos para no desaparecer en el instante.

De Eliseo Mojica, socio y Managing Partner de Olivia Colombia
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Agilidad cultural y género
Sol Vazquez

Hora de subir la vara: Agilidad cultural y género

En momentos donde la agilidad es la aliada necesaria para que la estrategia organizacional tenga resultados en el corto plazo, es necesario quitar del medio las barreras que se interpongan ante ella; algunas son los liderazgos distantes y arcaicos, la baja tolerancia al error, el arraigo a la estructura organizacional vigente, la procrastinación de someter los procesos clave de la compañía a revisiones y, sin duda, la evasión de redefinir el proceso de toma decisiones entre otros. Hasta ahora no estoy diciendo nada novedoso, estos son solo algunos de los aspectos que quienes hacemos consultoría tenemos presente al momento de diseñar un abordaje ágil para nuestros clientes.

Uno de los factores clave para el éxito de un enfoque ágil pasa por la valoración de los individuos interactuando, es ahí donde se gana en dinamismo y creatividad, un buen caldo de cultivo para ello es trabajar en un contexto equitativo y plural. Si de equidad y pluralidad hablamos no podemos perder de vista el componente del género en la transformación hacia culturas más ágiles y flexibles.

Me permito hacer una aclaración, al hablar de género se hace referencia a que sobre una diferencia biológica se construyen significados en torno a lo que implica ser hombre o mujer y se atribuyen característica, funciones y roles sociales (Menciono hombre y mujer solo a fines prácticos pero el género no se reduce solo a dos).

 Ha habido significativos avances en este plano aún queda un largo camino por recorrer, a continuación, menciono tres aspectos del campo laboral donde esto es observable:

·         No se brindan herramientas suficientes a los hombres para que puedan gozar del cuidado de los hijos de forma compartida, por ejemplo, en Argentina se cuentan con una licencia por paternidad nacional muy reducida comparada a la de la mujer y no cuentan con la licencia por excedencia.

·         El 70% de los puestos directivos de Argentina son ocupados por hombres, según un estudio global que realizó Grant Thornton en el 2018.

·         Hay sobre-representación de la mujer en determinadas áreas que suelen coincidir con aquellas que no tienen los salarios más altos. Áreas como comunicación, capacitación, servicios, suelen contar mucha más cantidad de mujeres que de hombres en sus plantillas.

 

Sin ahondar en cada uno de los puntos, lo cual abriría un universo de prácticas sociales y organizacionales a desglosar, sí se puede afirmar que los estereotipos de género continúan operando, que  un gerente diga que hará uso de su beneficio flexible para ir al acto de su hijo en el colegio, o para ir a retirarlo del colegio porque se siente mal,  debería no generar sorpresa y él debería poder sentirse con la misma libertad de decirlo que una mujer. Desarmar los estereotipos no depende solo de políticas públicas, de leyes, de educación en las escuelas, de la crianza familiar, de las costumbres sino de todos ello danzando en conjunto, pero ¿Qué se debería hacer desde el ámbito organizacional?

En principio dejar de considerar que la inequidad de género es solo un tema que compete a las mujeres, hay que trabajar en líneas de intervención junto a los hombres y que ellos también puedan ver el impacto positivo que trae para ellos. ¿O vamos a esperar que haya un 50% de mujeres en cargos directivos para hacerlo? Que el día de la mujer se les regale una taza, un desayuno o se hable de “la contribución especial” de la mujer, no colabora en subir la vara de la reflexión y la transformación hacia una cultura organizacional más ágil, equitativa y flexible.

De Sabrina Cicchelli, Consultora de Olivia
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Colombia esta de moda
Sol Vazquez

Colombia está de moda

 

Aún resuena en nuestros corazones colombianos la reciente victoria en tenis de los caleños Juan Sebastián Cabal y Robert Farah en Wimbledon, hecho que el periodista deportivo Antonio Casale definió como “una nueva página gloriosa del deporte nacional”. Una demostración cabal de que perseguir un propósito, hacer las modificaciones culturales que hagan falta y emprender la transformación final es la clave para alcanzar el éxito. Y estas premisas, que utilizamos en Olivia para apuntalar el crecimiento de las organizaciones empresariales y que tan bien funcionó para la heroica dupla tenística, aplican a la perfección para diseñar un nuevo modelo de país, orientado a aprovechar las enormes oportunidades que promueve la economía digital.

 

Pero no se trata del único logro reciente. Las mieles del éxito parecen haberse posado sobre Colombia. Egan Bernal se convirtió en el primer compatriota en ganar el Tour de Francia, la vuelta ciclística más importante y exigente del globo, competencia en la que fuimos representados por otros tres valientes deportistas de nuestro país: Sergio Henao, Nario Quintana y Rigoberto Rigo Urán. Éxitos inéditos se combinan con otros en los que ya somos “expertos”: por décimo séptima vez, nuestro país obtuvo el título mundial de Patinaje. Los deportistas de élite nacidos en nuestra tierra son cada vez más: James Rodríguez es el futbolista más mediático después de Messi y Ronaldo, según el presidente del Nápoli. Radamel Falcao, la muestra de que pararse las veces que sea necesario luego de soportar una caída es una gran virtud en un campeón. Nuestra joya del atletismo femenino, Caterine Ibargüren, nuevamente se alzó con la corona de la prueba del salto triple de la liga de diamante, se consolidó como la número uno y es la referencia a vencer en esta modalidad. 

 

Nuestro orgullo no se limita al ámbito deportivo: Colombia es el mejor destino en Sudamérica -esto lo leí en CNN- según los World Travel Awards celebrados este mes en Bolivia. Bogotá se llevó el premio de “destino líder de reuniones y conferencias”, Cali el de “destino cultural” y Cartagena, el de “destino para lunas de miel”. Sumemos a esto el nombramiento de Medellín como epicentro de la cuarta revolución industrial en Hispanoamérica o el hecho de que en Cali se identificaron, según la Cámara de Comercio local, más de 13.000 empresas culturales y creativas. 

 

Deberíamos concentrarnos en seguir colocando a Colombia en el centro del mapa. Que el mundo conozca nuestros llanos, nuestra zona cafetera, nuestros páramos y, fundamentalmente, nuestro capital humano comprometido, tesonero y pujante del que han salido estos ejemplos que nos han puesto de moda en el mundo. Deberíamos hablar más de lo que somos y de lo que estamos haciendo. Porque, así como para una persona es necesaria una identidad positiva y segura para su formación y posterior desarrollo personal, también lo es para un país. Necesitamos generar una transformación cultural, imprescindible para dejar atrás una imagen ligada a aspectos negativos, como el terrorismo o el narcotráfico, asociados durante mucho tiempo a nuestro país e impulsados constantemente por la televisión nacional, y apelar a la innovación y a los recursos tecnológicos disponibles para identificar el talento y el potencial colombiano allí donde esté, en cualquier rincón de nuestro país. ¿No se han dado cuenta, señores de la televisión, que Colombia está de moda ya no por esos vencidos temas que insisten en mostrar, sino porque por fin florecen, en masa, los resultados del tesón, la disciplina y el empuje de esos colombianos que se levantan todos los días a construir un país mejor?

 

En diversas disciplinas hemos tenido en tiempos recientes resultados extraordinarios. Observemos qué se hizo bien, analicemos qué falta, exploremos los recursos de los que disponemos y avancemos hacia la transformación que permita ubicar a nuestro país, definitivamente, en el podio.

De Eliseo Mojica, socio y managing partner de Olivia Colombia
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Transformación Digital
admin

¿Somos el nuevo eslabón de desarrollo?

@America-retail

Homo Digitales

Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.

Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.

La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.

Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.

¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.

Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.

Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.

A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.

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Doctor Olivia
admin

Es hora de derribar los viejos paradigmas de la cultura de salud en Chile

Durante las últimas semanas ha existido un fuerte debate en torno a tres temas que nos aquejan a todos y que tienen algo en común.

El primero es la reforma previsional, ¿Cómo financiamos o reformulamos el sistema de pensiones en Chile para una vejez más digna?, ¿hasta qué edad deberíamos trabajar?
El segundo es acerca de la reforma de las ISAPRES donde sólo un 17 % de la población chilena pertenece a este segmento y donde el asegurador más grande del país FONASA, sigue creciendo anualmente, y finalmente la última disputa que enfrentó al nuevo ministro de salud Jaime Mañalich y la senadora Carolina Goic acerca del financiamiento de la ley del cáncer.
Chile, con una población cercana a los 19 millones de habitantes, se enfrenta aceleradamente a un cambio. Hemos logrado disminuir la tasa de mortalidad infantil, las enfermedades transmisibles y mejorar las condiciones sanitarias, sin embargo, ha disminuido el número de nacimientos, ha aumentado la esperanza de vida al nacer hasta los 85 años y con ello las enfermedades crónicas. En resumen, somos un país que vive más, que tiene una mayor proporción de adultos mayores; realidad que hace transversal los tres temas anteriormente planteados.
El presupuesto del 2019 para el sector de salud creció en un 3,2%, cuyo fuerte foco está orientado a infraestructura y equipamiento. Con más de 150,000 trabajadores sólo en los servicios de Salud, que deben velar por la adecuada gestión de los recursos y brindar una atención de calidad y oportuna, nos preguntamos, ¿estaremos preparados para enfrentar este nuevo escenario, teniendo en cuenta son las personas que conforman este sector el centro del cambio? ¿o sólo nos bastará con pensar en más hospitales y centros de atención?

El abordaje de lo expuesto es multifactorial y multisectorial, las organizaciones son sistémicas y sus problemáticas deberían abordarse desde esa perspectiva. Revisemos sus procesos para identificar mejoras y eficiencias en menor y mayor escala, miremos sus estructuras organizacionales, perfiles y modelos de gobiernos internos, preguntémonos como están distribuidas las atribuciones para tomar decisiones, ¿aún funcionamos con estructuras jerárquicas y en silos?, observemos qué competencias requieren los profesionales para potenciar nuestras instituciones, seamos capaces de transmitir correcta y empáticamente lo que se necesita para que el cambio no sea impuesto y que los mismos profesionales de la salud lo adopten voluntariamente. Vayamos más allá de los atributos técnicos.

Me pregunto, ¿existe una visión compartida, un “hacia donde queremos llegar” en nuestros organismos públicos?,¿están todos los actores relevantes involucrados?, ¿hemos logrado permear el propósito de los servicios a los trabajadores que ejecutan las labores día a día?

Rompamos paradigmas y definamos arquetipos culturales específicos para estas realidades organizacionales, construyamos en conjunto propósitos que movilicen a planas directivas y también a aquellos que trabajan día a día en servicios que deben cubrir necesidades críticas de un segmento primordial de Chile. Muchos apostamos por construir un mejor país y parte sustantiva de este objetivo se sostiene en optimizar nuestras organizaciones, transformar sus culturas y volverlas sostenibles en el tiempo.

Por Paulina Vergara

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Adultos y Millennials
admin

@Publimetro – Cómo aunar lo que aportan los trabajadores más adultos y millennials

Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades y cómo esto es una ventaja

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.

¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.

Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.

Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc».

En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos «y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.

En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.

CÓMO ABORDARLO
La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.

En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.

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admin

@Infobae. Crisis es oportunidad, pero también es crisis

Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) coinciden (alguna vez tenían que hacerlo) en que las repitencias de las crisis son periódicas. Todos buscan poner el caos en términos de orden. Como si, más allá del universo de Marie Kondo, tal cosa fuera posible.

En simultáneo, aparece aquello de que los chinos utilizan la misma grafía para «crisis» que para «oportunidad». Evidentemente, esos chinos no vivieron en la Argentina de los siglos XX y XXI, en la que «crisis» significa, básicamente y sin ánimos de ser pesimistas, eso mismo. Entonces, ya que la crisis viene y que no podemos hacer nada para detenerla, analicemos cómo podemos convivir con ella.

Las organizaciones se enfrentan a dos grandes tipos de crisis. No se apure. No son la terminal y la extremadamente terminal, sino las coyunturales y las sectoriales. La gran diferencia entre una y otra reside en a quién debemos echarle la culpa: en el primer caso, a alguna situación producto del contexto global —en el que continuamente «pasan cosas» —; en el segundo, a un evento particular de un sector específico en un espacio geográfico determinado —la sequía para la gente del campo, la aparición de Uber para los taxistas.

La globalización resultó muy útil para complicar este panorama: el aleteo de la mariposa en cualquier lugar del mundo repercute hoy en cualquier otro y aparecen nuevas situaciones críticas ya no relacionadas solo con el plato principal de los problemas internos, sino que traen una guarnición de componentes globales.

Si algo tienen en común las crisis coyunturales y las sectoriales, es que sus ciclos se acortan —o sea, cada vez hay más— y, atención, con esto que es lo más divertido: se pueden superponer. El empresario que ya tiene menos recursos por una crisis global llega con esa desventaja a encontrarse con un competidor nuevo impulsado por la innovación. Pero como cantaba Mercedes Sosa cuando estaba a punto de ofrecer su corazón: «¿Quién dijo que todo está perdido?». El desafío estará en repensar estrategias y paradigmas organizativos, y en ser muy asertivos al momento de dar el giro estratégico necesario. El margen de error es casi nulo.

Ante este panorama, se abren para las organizaciones dos opciones. La primera es mantener activa la inversión en términos de transformación —que no significa lo mismo que gastar mucho dinero. Ese es el camino ideal para mantener la posición competitiva, impulsar su crecimiento y navegar el momento. Dicen que no hay mejor defensa que un buen ataque: achicarse y recortar, la primera reacción de muchas empresas ante un escenario inestable, podría ser una excelente estrategia para terminar de hundirse. No asignar recursos al proceso de transformación es garantizarse una poscrisis igual de traumática.

Pero dijimos que había dos opciones. La segunda es dejarse estar y, cuando otro nos consulte sobre por qué nuestra organización voló por los aires, responderles: «¿Y qué querés? ¡Con esta crisis no se puede hacer nada!».

FUENTE: www.infobae.com

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@PRENSARIO TI Latin América : "Olivia se consolida en América Latina"
Susana Fuentes

@PRENSARIO TI Latin América, Consolidación de Olivia en Latam

Olivia anuncia su fusión con BYG, empresa de servicios que trabajará bajo su marca, cuya oferta abarca servicios de procesos de transformación, gestión del cambio y cultura organizacional en Latinoamérica.

Alberto Bethke, presidente para América Latina, indica: ‘La fusión bajo la marca Olivia brindará a los clientes locales los beneficios propios de contar con profesionales con una mirada local, y el respaldo regional de nuestro equipo de más de 80 consultores con experiencia en proyectos realizados en Argentina, Perú, Colombia, Brasil, México y otros mercados de la región. La especialización de BYG en áreas tecnológicas y de servicios, tanto en la parte estructural como en la evaluación de soluciones, será un gran aporte para nuestras operaciones en la región, fortaleciendo su oferta de servicios y la relación con sus clientes’.

‘Creamos un proceso de transformación a la medida de cada una de las organizaciones con las que trabajamos para permitir que su cultura promueva la generación de ideas, fomente la creatividad, se reduzcan los riesgos y puedan llevar la transformación deseada a su máxima expresión’, concluye.

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¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?
Susana Fuentes

¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?

Después de varios años de investigaciones, como si fuera el estudio para descifrar el genoma humano, hemos descubierto un síndrome en expansión y muy difícil de combatir que está arraigado en muchísimas organizaciones comerciales ( y no comerciales ) : el cubreculismo.

Definimos al cubreculismo cómo aquella actitud primaria en los integrantes de una organización, mediante la cual el individuo en cuestión tiene cómo premisa de actuación “no tener la culpa”, “no quedar cómo responsable de una potencial fracaso”, o “no quedar pegado a una situación”. El término es una derivación moderna de lo que hace algunas generaciones hubiésemos definido como “cuidarse la espada”. En el lejano oeste por ejemplo, los villanos intentaban no exponerse a recibir disparos desprevenidos o por la espalda, y por lo tanto elegían caminar pegado a paredes, por la sombra, o por lugares que les ofrecían una protección natural frente a cualquier ataque. Hoy en día hemos reemplazado a los potenciales disparos, por opiniones mordaces o negativas de otros, reprimendas de jefes, cuestionamientos a nuestra persona en general, o quedar cómo responsable de un problema, pérdida o fracaso.

En general el efecto es el mismo: no está literalmente nuestra vida física en juego, sino que nuestra reputación social, nuestro reconocimiento por la organización y/o por los pares, o en términos generales lo que otros opinarían de nuestra actuación (y por ende de nuestra persona), que en caso de que sea negativo, actúa cómo una daga clavada en nuestro orgullo, o literalmente el asesinato social de nuestra imagen y reputación. Es de notar que en ciertas organizaciones esto está asociado en forma directa con la potencial pérdida del trabajo o el despido de la persona en cuestión, con lo cual no sólo está en juego la imagen social, sino que también puede tener consecuencias tangibles sobre la vida de la persona. A los efectos de las consecuencias organizacionales del cubreculismo, es lo mismo si esta amenaza es real o imaginaria.

En consecuencia, las personas desarrollan varios comportamientos o actitudes cómo mecanismo de defensa para neutralizar este riesgo. A saber:

– No arriesgar
– No comprometerse (o comprometerse a medias) con proyectos e iniciativas de resultado incierto, tales como innovaciones o iniciativas sin precedentes.
– Dejar siempre en claro quién tiene la culpa cuando algo sale mal. La forma más elegante es dejar en claro que es alguien externo a la organización, así no me enfrento con nadie interno.
– Tener información y no compartirla que establezcan una clara explicación futura de porqué algo fracasó.
– Actuar con eterno escepticismo
– Pedir siempre más información como justificación para no tomar iniciativa
– Tomar la iniciativa a la hora de reclamar a otro, de que espera algo sobre lo cual el otro ni estaba enterado (“estaba esperando que tu hagas….”)

Este tipo de actitudes tienen consecuencias organizacionales lógicas pero muy graves.

Decimos lógicas, porque muchas organizaciones ya están tan acostumbradas a que esto ocurra, que no se les ocurre que podría haber un inconveniente con ello. Estas consecuencias podrían ser:

– Falta de innovación
– Anestesia a la creatividad
– Falta de propuestas de cambio
– Hacer proyectos de cambio para que nada cambie
– Falta de compromiso de la gente
– Interminables procesos de “validación” para la implementación de proyectos
– Los pasillos de la empresa sobrecargados con juicios hacia las personas
– Las reuniones dejan de ser un lugar de conversación libre para la construcción conjunta de un proyecto, sino que pasan al formato de “reuniones de examen”
– Falta de iniciativa de las personas.

El sostenimiento de estos comportamientos hace que se incluya en la cultura organizacional, y se convierte en lo que la gente entiende cómo el comportamiento de supervivencia en la organización. Esto tiene un costo enorme: la organización recibe de las personas que la integran cómo máximo la ejecución de tareas asignadas, la toma de decisiones rutinarias y repetitivas, dejando afuera toda la creatividad, potencial, ideas e iniciativas que las personas tienen (y que ya podría estar incluido en el mismo salario). En consecuencia, las organizaciones se burocratizan, se estancan y se convierten en lugares ineficientes e ineficaces.

Cómo salir de esto? Lo primero es reconocer dónde se gestó y dónde se promueve esto. Y en este sentido hemos observado que unánimemente el cubreculismo es un rasgo cultural que proviene de los códigos, comportamientos y conductas de los más altos cargos de la organización. Es el top Management que promueve y recompensa en definitiva el cubreculismo, y que va cubriendo las posiciones en el futuro con los mejores cubreculistas. Si desean salir de esta inercia es el top Management el que tiene que reconocer y reflexionar sobre este aspecto cultural, y cambiar ellos mismos si quieren una transformación en la organización. Algunas de estas iniciativas transformacionales pueden ser:

– Cambien el discurso. Sean más cándidos. Reconozcan errores y establezcan aprendizajes.
– Adoren y promuevan proyectos. Todo proyecto esconde un cambio y es una excelente plataforma para que en un ambiente cuidado ocurra algo diferente,
surjan ideas, se ejecuten fuera de la línea y se establezcan esquemas de recompensación diferentes
– Felicite la toma de riesgos, independientemente del resultado.

– Asigne proyectos o responsabilidades fuera de la línea, a personas lejos de la jerarquía organizacional.
– Establezca nuevos rituales (reuniones, encuentros, premiaciones, happy hours, etc)
– Establezca líneas directas de comunicación entre el top Management y el último lugar de la organización
– Elimine beneficios asociados a la jerarquía
– Establezca en el top management un nuevo set de conductas, que puedan ser ejemplificativos para la organización. Sea explícito.

El cubreculismo esconde enormes costos organizacionales. Se puede combatir y salir del mismo. Pero no piense que su presencia en la organización es inocente. Algo habrán hecho.

By Alberto Bethke, CEO y socio Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com

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It's a king of magic
Susana Fuentes

It’s a king of magic

La música puede ser una gran herramienta para poner a tono a las personas de una organización, sólo hay que saber cómo utilizarla. Proponiendo un clima de trabajo alegre desde el inició del día y recibiendo a las personas, a medida que llegan a sus escritorios o puestos de trabajo, con la música adecuada.

Los pasos a seguir son:

1. Realiza un sondeo entre los integrantes de la organización sobre qué estilos de música, bandas o cantantes les gusta escuchar para trabajar. Puede ser por mail, una encuesta o tan simple como un buzón a la entrada del recinto.

2. Crea una cuenta en spotify con un nombre divertido. Por ejemplo: ” Sacate el rollo” o “Qué bueno que vine al trabajo”, usa tu creatividad.

3. Crea una lista de reproducción que contemple los gustos musicales de los empleados y permite que la lista pueda recibir contribuciones (De este modo se vuelve un espacio participativo).

4. Recibe a las personas por la mañana con la música de la lista y habilita el uso de parlantes en horarios acordados.

5. Deja que la música haga su magia y que todos comiencen su día
“poniéndose a tono”.

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