Era en extincion
Sol Vazquez

Cambio ¿Otra era en extinción?

Los dinosaurios siempre pueden extinguirse

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad- y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos. La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya anoticiado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del NYT en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo. ¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global- eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados. Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase de David S. Rose es inapelable ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de éste)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas. No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

De Eliseo Mojica, socio y Managing Partner de Olivia Colombia
              Leer Más
Agilidad cultural y género
Sol Vazquez

Agilidad cultural y género

En momentos donde la agilidad es la aliada necesaria para que la estrategia organizacional tenga resultados en el corto plazo, es necesario quitar del medio las barreras que se interpongan ante ella; algunas son los liderazgos distantes y arcaicos, la baja tolerancia al error, el arraigo a la estructura organizacional vigente, la procrastinación de someter los procesos clave de la compañía a revisiones y, sin duda, la evasión de redefinir el proceso de toma decisiones entre otros. Hasta ahora no estoy diciendo nada novedoso, estos son solo algunos de los aspectos que quienes hacemos consultoría tenemos presente al momento de diseñar un abordaje ágil para nuestros clientes.

Uno de los factores clave para el éxito de un enfoque ágil pasa por la valoración de los individuos interactuando, es ahí donde se gana en dinamismo y creatividad, un buen caldo de cultivo para ello es trabajar en un contexto equitativo y plural. Si de equidad y pluralidad hablamos no podemos perder de vista el componente del género en la transformación hacia culturas más ágiles y flexibles.

Me permito hacer una aclaración, al hablar de género se hace referencia a que sobre una diferencia biológica se construyen significados en torno a lo que implica ser hombre o mujer y se atribuyen característica, funciones y roles sociales (Menciono hombre y mujer solo a fines prácticos pero el género no se reduce solo a dos).

 Ha habido significativos avances en este plano aún queda un largo camino por recorrer, a continuación, menciono tres aspectos del campo laboral donde esto es observable:

·         No se brindan herramientas suficientes a los hombres para que puedan gozar del cuidado de los hijos de forma compartida, por ejemplo, en Argentina se cuentan con una licencia por paternidad nacional muy reducida comparada a la de la mujer y no cuentan con la licencia por excedencia.

·         El 70% de los puestos directivos de Argentina son ocupados por hombres, según un estudio global que realizó Grant Thornton en el 2018.

·         Hay sobre-representación de la mujer en determinadas áreas que suelen coincidir con aquellas que no tienen los salarios más altos. Áreas como comunicación, capacitación, servicios, suelen contar mucha más cantidad de mujeres que de hombres en sus plantillas.

 Sin ahondar en cada uno de los puntos, lo cual abriría un universo de prácticas sociales y organizacionales a desglosar, sí se puede afirmar que los estereotipos de género continúan operando, que  un gerente diga que hará uso de su beneficio flexible para ir al acto de su hijo en el colegio, o para ir a retirarlo del colegio porque se siente mal,  debería no generar sorpresa y él debería poder sentirse con la misma libertad de decirlo que una mujer. Desarmar los estereotipos no depende solo de políticas públicas, de leyes, de educación en las escuelas, de la crianza familiar, de las costumbres sino de todos ello danzando en conjunto, pero ¿Qué se debería hacer desde el ámbito organizacional?

En principio dejar de considerar que la inequidad de género es solo un tema que compete a las mujeres, hay que trabajar en líneas de intervención junto a los hombres y que ellos también puedan ver el impacto positivo que trae para ellos. ¿O vamos a esperar que haya un 50% de mujeres en cargos directivos para hacerlo? Que el día de la mujer se les regale una taza, un desayuno o se hable de “la contribución especial” de la mujer, no colabora en subir la vara de la reflexión y la transformación hacia una cultura organizacional más ágil, equitativa y flexible.

De Sabrina Cicchelli, Consultora de Olivia
              Leer Más
Doctor Olivia
admin

Es hora de derribar los viejos paradigmas de la cultura de salud en Chile

Durante las últimas semanas ha existido un fuerte debate en torno a tres temas que nos aquejan a todos y que tienen algo en común.

El primero es la reforma previsional, ¿Cómo financiamos o reformulamos el sistema de pensiones en Chile para una vejez más digna?, ¿hasta qué edad deberíamos trabajar?
El segundo es acerca de la reforma de las ISAPRES donde sólo un 17 % de la población chilena pertenece a este segmento y donde el asegurador más grande del país FONASA, sigue creciendo anualmente, y finalmente la última disputa que enfrentó al nuevo ministro de salud Jaime Mañalich y la senadora Carolina Goic acerca del financiamiento de la ley del cáncer.
Chile, con una población cercana a los 19 millones de habitantes, se enfrenta aceleradamente a un cambio. Hemos logrado disminuir la tasa de mortalidad infantil, las enfermedades transmisibles y mejorar las condiciones sanitarias, sin embargo, ha disminuido el número de nacimientos, ha aumentado la esperanza de vida al nacer hasta los 85 años y con ello las enfermedades crónicas. En resumen, somos un país que vive más, que tiene una mayor proporción de adultos mayores; realidad que hace transversal los tres temas anteriormente planteados.
El presupuesto del 2019 para el sector de salud creció en un 3,2%, cuyo fuerte foco está orientado a infraestructura y equipamiento. Con más de 150,000 trabajadores sólo en los servicios de Salud, que deben velar por la adecuada gestión de los recursos y brindar una atención de calidad y oportuna, nos preguntamos, ¿estaremos preparados para enfrentar este nuevo escenario, teniendo en cuenta son las personas que conforman este sector el centro del cambio? ¿o sólo nos bastará con pensar en más hospitales y centros de atención?

El abordaje de lo expuesto es multifactorial y multisectorial, las organizaciones son sistémicas y sus problemáticas deberían abordarse desde esa perspectiva. Revisemos sus procesos para identificar mejoras y eficiencias en menor y mayor escala, miremos sus estructuras organizacionales, perfiles y modelos de gobiernos internos, preguntémonos como están distribuidas las atribuciones para tomar decisiones, ¿aún funcionamos con estructuras jerárquicas y en silos?, observemos qué competencias requieren los profesionales para potenciar nuestras instituciones, seamos capaces de transmitir correcta y empáticamente lo que se necesita para que el cambio no sea impuesto y que los mismos profesionales de la salud lo adopten voluntariamente. Vayamos más allá de los atributos técnicos.

Me pregunto, ¿existe una visión compartida, un “hacia donde queremos llegar” en nuestros organismos públicos?,¿están todos los actores relevantes involucrados?, ¿hemos logrado permear el propósito de los servicios a los trabajadores que ejecutan las labores día a día?

Rompamos paradigmas y definamos arquetipos culturales específicos para estas realidades organizacionales, construyamos en conjunto propósitos que movilicen a planas directivas y también a aquellos que trabajan día a día en servicios que deben cubrir necesidades críticas de un segmento primordial de Chile. Muchos apostamos por construir un mejor país y parte sustantiva de este objetivo se sostiene en optimizar nuestras organizaciones, transformar sus culturas y volverlas sostenibles en el tiempo.

Por Paulina Vergara

              Leer Más
Adultos y Millennials
admin

@Publimetro – Cómo aunar lo que aportan los trabajadores más adultos y millennials

Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades y cómo esto es una ventaja

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.

¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.

Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.

Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc».

En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos «y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.

En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.

CÓMO ABORDARLO
La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.

En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.

Ver nota original

              Leer Más
admin

@Infobae. Crisis es oportunidad, pero también es crisis

Parafraseando mal (muy mal) a John Lennon, podemos decir que la vida es eso que pasa mientras evaluamos el impacto de la última crisis y nos preparamos para la siguiente. El movimiento parece ser inevitable: la cultura popular, las ciencias sociales y los economistas de todas las épocas y distintas extracciones (Keynes, Marx, Kondratiev) coinciden (alguna vez tenían que hacerlo) en que las repitencias de las crisis son periódicas. Todos buscan poner el caos en términos de orden. Como si, más allá del universo de Marie Kondo, tal cosa fuera posible.

En simultáneo, aparece aquello de que los chinos utilizan la misma grafía para «crisis» que para «oportunidad». Evidentemente, esos chinos no vivieron en la Argentina de los siglos XX y XXI, en la que «crisis» significa, básicamente y sin ánimos de ser pesimistas, eso mismo. Entonces, ya que la crisis viene y que no podemos hacer nada para detenerla, analicemos cómo podemos convivir con ella.

Las organizaciones se enfrentan a dos grandes tipos de crisis. No se apure. No son la terminal y la extremadamente terminal, sino las coyunturales y las sectoriales. La gran diferencia entre una y otra reside en a quién debemos echarle la culpa: en el primer caso, a alguna situación producto del contexto global —en el que continuamente «pasan cosas» —; en el segundo, a un evento particular de un sector específico en un espacio geográfico determinado —la sequía para la gente del campo, la aparición de Uber para los taxistas.

La globalización resultó muy útil para complicar este panorama: el aleteo de la mariposa en cualquier lugar del mundo repercute hoy en cualquier otro y aparecen nuevas situaciones críticas ya no relacionadas solo con el plato principal de los problemas internos, sino que traen una guarnición de componentes globales.

Si algo tienen en común las crisis coyunturales y las sectoriales, es que sus ciclos se acortan —o sea, cada vez hay más— y, atención, con esto que es lo más divertido: se pueden superponer. El empresario que ya tiene menos recursos por una crisis global llega con esa desventaja a encontrarse con un competidor nuevo impulsado por la innovación. Pero como cantaba Mercedes Sosa cuando estaba a punto de ofrecer su corazón: «¿Quién dijo que todo está perdido?». El desafío estará en repensar estrategias y paradigmas organizativos, y en ser muy asertivos al momento de dar el giro estratégico necesario. El margen de error es casi nulo.

Ante este panorama, se abren para las organizaciones dos opciones. La primera es mantener activa la inversión en términos de transformación —que no significa lo mismo que gastar mucho dinero. Ese es el camino ideal para mantener la posición competitiva, impulsar su crecimiento y navegar el momento. Dicen que no hay mejor defensa que un buen ataque: achicarse y recortar, la primera reacción de muchas empresas ante un escenario inestable, podría ser una excelente estrategia para terminar de hundirse. No asignar recursos al proceso de transformación es garantizarse una poscrisis igual de traumática.

Pero dijimos que había dos opciones. La segunda es dejarse estar y, cuando otro nos consulte sobre por qué nuestra organización voló por los aires, responderles: «¿Y qué querés? ¡Con esta crisis no se puede hacer nada!».

FUENTE: www.infobae.com

              Leer Más
@PRENSARIO TI Latin América : "Olivia se consolida en América Latina"
Susana Fuentes

@PRENSARIO TI Latin América, Consolidación de Olivia en Latam

Olivia anuncia su fusión con BYG, empresa de servicios que trabajará bajo su marca, cuya oferta abarca servicios de procesos de transformación, gestión del cambio y cultura organizacional en Latinoamérica.

Alberto Bethke, presidente para América Latina, indica: ‘La fusión bajo la marca Olivia brindará a los clientes locales los beneficios propios de contar con profesionales con una mirada local, y el respaldo regional de nuestro equipo de más de 80 consultores con experiencia en proyectos realizados en Argentina, Perú, Colombia, Brasil, México y otros mercados de la región. La especialización de BYG en áreas tecnológicas y de servicios, tanto en la parte estructural como en la evaluación de soluciones, será un gran aporte para nuestras operaciones en la región, fortaleciendo su oferta de servicios y la relación con sus clientes’.

‘Creamos un proceso de transformación a la medida de cada una de las organizaciones con las que trabajamos para permitir que su cultura promueva la generación de ideas, fomente la creatividad, se reduzcan los riesgos y puedan llevar la transformación deseada a su máxima expresión’, concluye.

              Leer Más
¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?
Susana Fuentes

¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?

Después de varios años de investigaciones, como si fuera el estudio para descifrar el genoma humano, hemos descubierto un síndrome en expansión y muy difícil de combatir que está arraigado en muchísimas organizaciones comerciales ( y no comerciales ) : el cubreculismo.

Definimos al cubreculismo cómo aquella actitud primaria en los integrantes de una organización, mediante la cual el individuo en cuestión tiene cómo premisa de actuación “no tener la culpa”, “no quedar cómo responsable de una potencial fracaso”, o “no quedar pegado a una situación”. El término es una derivación moderna de lo que hace algunas generaciones hubiésemos definido como “cuidarse la espada”. En el lejano oeste por ejemplo, los villanos intentaban no exponerse a recibir disparos desprevenidos o por la espalda, y por lo tanto elegían caminar pegado a paredes, por la sombra, o por lugares que les ofrecían una protección natural frente a cualquier ataque. Hoy en día hemos reemplazado a los potenciales disparos, por opiniones mordaces o negativas de otros, reprimendas de jefes, cuestionamientos a nuestra persona en general, o quedar cómo responsable de un problema, pérdida o fracaso.

En general el efecto es el mismo: no está literalmente nuestra vida física en juego, sino que nuestra reputación social, nuestro reconocimiento por la organización y/o por los pares, o en términos generales lo que otros opinarían de nuestra actuación (y por ende de nuestra persona), que en caso de que sea negativo, actúa cómo una daga clavada en nuestro orgullo, o literalmente el asesinato social de nuestra imagen y reputación. Es de notar que en ciertas organizaciones esto está asociado en forma directa con la potencial pérdida del trabajo o el despido de la persona en cuestión, con lo cual no sólo está en juego la imagen social, sino que también puede tener consecuencias tangibles sobre la vida de la persona. A los efectos de las consecuencias organizacionales del cubreculismo, es lo mismo si esta amenaza es real o imaginaria.

En consecuencia, las personas desarrollan varios comportamientos o actitudes cómo mecanismo de defensa para neutralizar este riesgo. A saber:

– No arriesgar
– No comprometerse (o comprometerse a medias) con proyectos e iniciativas de resultado incierto, tales como innovaciones o iniciativas sin precedentes.
– Dejar siempre en claro quién tiene la culpa cuando algo sale mal. La forma más elegante es dejar en claro que es alguien externo a la organización, así no me enfrento con nadie interno.
– Tener información y no compartirla que establezcan una clara explicación futura de porqué algo fracasó.
– Actuar con eterno escepticismo
– Pedir siempre más información como justificación para no tomar iniciativa
– Tomar la iniciativa a la hora de reclamar a otro, de que espera algo sobre lo cual el otro ni estaba enterado (“estaba esperando que tu hagas….”)

Este tipo de actitudes tienen consecuencias organizacionales lógicas pero muy graves.

Decimos lógicas, porque muchas organizaciones ya están tan acostumbradas a que esto ocurra, que no se les ocurre que podría haber un inconveniente con ello. Estas consecuencias podrían ser:

– Falta de innovación
– Anestesia a la creatividad
– Falta de propuestas de cambio
– Hacer proyectos de cambio para que nada cambie
– Falta de compromiso de la gente
– Interminables procesos de “validación” para la implementación de proyectos
– Los pasillos de la empresa sobrecargados con juicios hacia las personas
– Las reuniones dejan de ser un lugar de conversación libre para la construcción conjunta de un proyecto, sino que pasan al formato de “reuniones de examen”
– Falta de iniciativa de las personas.

El sostenimiento de estos comportamientos hace que se incluya en la cultura organizacional, y se convierte en lo que la gente entiende cómo el comportamiento de supervivencia en la organización. Esto tiene un costo enorme: la organización recibe de las personas que la integran cómo máximo la ejecución de tareas asignadas, la toma de decisiones rutinarias y repetitivas, dejando afuera toda la creatividad, potencial, ideas e iniciativas que las personas tienen (y que ya podría estar incluido en el mismo salario). En consecuencia, las organizaciones se burocratizan, se estancan y se convierten en lugares ineficientes e ineficaces.

Cómo salir de esto? Lo primero es reconocer dónde se gestó y dónde se promueve esto. Y en este sentido hemos observado que unánimemente el cubreculismo es un rasgo cultural que proviene de los códigos, comportamientos y conductas de los más altos cargos de la organización. Es el top Management que promueve y recompensa en definitiva el cubreculismo, y que va cubriendo las posiciones en el futuro con los mejores cubreculistas. Si desean salir de esta inercia es el top Management el que tiene que reconocer y reflexionar sobre este aspecto cultural, y cambiar ellos mismos si quieren una transformación en la organización. Algunas de estas iniciativas transformacionales pueden ser:

– Cambien el discurso. Sean más cándidos. Reconozcan errores y establezcan aprendizajes.
– Adoren y promuevan proyectos. Todo proyecto esconde un cambio y es una excelente plataforma para que en un ambiente cuidado ocurra algo diferente,
surjan ideas, se ejecuten fuera de la línea y se establezcan esquemas de recompensación diferentes
– Felicite la toma de riesgos, independientemente del resultado.

– Asigne proyectos o responsabilidades fuera de la línea, a personas lejos de la jerarquía organizacional.
– Establezca nuevos rituales (reuniones, encuentros, premiaciones, happy hours, etc)
– Establezca líneas directas de comunicación entre el top Management y el último lugar de la organización
– Elimine beneficios asociados a la jerarquía
– Establezca en el top management un nuevo set de conductas, que puedan ser ejemplificativos para la organización. Sea explícito.

El cubreculismo esconde enormes costos organizacionales. Se puede combatir y salir del mismo. Pero no piense que su presencia en la organización es inocente. Algo habrán hecho.

By Alberto Bethke, CEO y socio Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com

              Leer Más
Berinstein Ariel | Olivia
Susana Fuentes

Todos para uno y uno para todos !

Las organizaciones que desarrollan su capacidad de construir aprendizajes colectivos obtienen una ventaja competitiva por sobre el resto; se convierten en Organizaciones Inteligentes. Pero no es un desafío menor alinear al equipo y lograr que, así como la organización se nutre del conocimiento de las personas, sea toda la organización la que nutra de conocimiento a cada uno de sus miembros.

Van algunos consejos para poder llevarlo a cabo sin sucumbir en el intento:

Reparta las llaves

Las organizaciones tienen mucho conocimiento guardado en sus células de trabajo, en sus áreas internas. Todo en cajones, de los que unos pocos tienen las llaves.

Primer consejo; reparta las llaves entre sus miembros. Obviamente no todos tienen que acceder a todos los cajones. Se trata de hacer todos los esfuerzos para que el conocimiento de la organización se encuentre disponible para quien, teniendo las facultades para comprender su contenido, pueda disponer de él cuando lo necesite, en el momento preciso y en el lugar adecuado

Diseñe una estrategia formativa y un plan de transferencia

Si bien cada persona debe ser protagonista de su desarrollo personal, la organización no puede mirar para un costado. Por lo tanto, segundo consejo; a la hora de diseñar su estrategia formativa tenga en cuenta:

  • Hacer un buen relevamiento y diagnóstico de las necesidades de las distintas áreas de la organización y de las capacidades y formación actual de sus miembros.
  • Definir claramente cuáles son los objetivos de cada una de las actividades y con qué método las va a desarrollar para lograr la máxima adhesión.
  • Plantear una estrategia de transferencia de los nuevos contenidos adquiridos y habilidades desarrolladas, a la práctica.

Rompa los silos

Las comunidades de práctica que se forman en las organizaciones generalmente reúnen intereses profesionales y preocupaciones asociadas a áreas de desempeño afines. Esto forma silos, haciendo que cada persona se mantenga en contacto únicamente con personas de su misma comunidad ( y know how ) . Finalmente, los intercambios se vuelvan reiterativos, las experiencia similares y no hay nuevos aprendizajes.

Tercer consejo: rompa los silos e incentive a los equipos a intercambiar experiencias, nuevos conocimientos y nuevos desafíos con nuevos equipos . De esta manera si estarán sumando aprendizajes.

Creo firmemente que una organización que aprende no es aquella en la que todos sus miembros saben todo sino aquella en la que el aprendizaje la ayuda a movilizarse hacia sus objetivos.

Espero que les haya servido. Hasta la próxima…

By Ariel Berinstein , Consultor Olivia
ariel.berinstein@olivia-la.com

              Leer Más
Helen | Olivia
Susana Fuentes

El despertar de la fuerza

Entrénate a ti mismo para dejar ir todo aquello que temes perder (YODA Star Wars)

Cómo saber si avanzamos por el camino correcto para alcanzar nuestras metas y darnos cuenta, en medio de lo cotidiano, si nuestros actos condicen con nuestra voz interior. Si estamos viviendo en calidad o sólo sobreviviendo a una rutina cargada de stress e insatisfacción.

En el fondo, todos queremos y ansiamos tener una visión, conectar con nuestra fuerza interna y despertarla. Pero eso requiere presencia y atención de todos nuestros sentidos y desapego de todo aquello cuanto deseamos.

El punto es que hay demasiadas cosas en nuestra vida que nos impiden alcanzar esa tranquilidad, conectar con nuestra fuerza interna y lograr la expansión de todos nuestros sentidos, en un cuerpo sano, una mente estable y una actitud equilibrada.

Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) uno de los principales obstáculos para una vida plena es el stress.

  • El stress afecta a 340 millones de personas en el mundo.
  • 14% de la población mundial sufre algún tipo de depresión asociada y sólo el 3% recibe asistencia.
  • Se pronostica que para el año 2020 el stress será la segunda enfermedad en el planeta después de la isquemia cardiovascular.

Del total de personas que consultan un médico por diversos trastornos, el 65% corresponden a malestares producidos por ésta causa, incrementándose en un 20% los afectados en los últimos años.

Mientras que 3 de cada 10 personas en el mundo no pueden dominar su ansiedad y viven stressadas. Se calcula que quien posee stress tiene hasta 3 veces más posibilidades de sufrir un infarto.

Por otro lado la OIT (Organización Internacional del Trabajo) entiende que en la mayoría de los países, el costo total del stress, es muy alto. Por ejemplo, en la Unión Europea se estima entre 2,6 y 3,8 % del producto bruto interno (PBI)

En México, el 75% de los trabajadores padecen de stress laboral, le siguen China con 73% y Estados Unidos con 59%.

En Argentina 8 de cada 10 personas admiten padecer stress, revelando que este padecimiento es uno de los riesgos psicosociales que más afecta a los trabajadores.

La OIT explica que el stress no sólo impacta la salud de los ciudadanos, sino directamente la economía de las naciones, siendo la causa de entre 50 y 60 por ciento de todas las jornadas laborales perdidas, un costo enorme en términos tanto de aflicción humana como de pérdida económica.

Esta tendencia tiene diversas causas: exceso de información, intensificación del trabajo y de las presiones temporales, mayores exigencias de movilidad y flexibilidad, estar siempre “disponible” debido a la tecnología de los teléfonos móviles y, por último pero no menos importante, el miedo de perder el trabajo. Asimismo una mala comunicación con el jefe podría ser una de las principales causas de stress entre los colaboradores.

Hay 5 tipos de stress

Emocional: los síntomas más comunes son la ansiedad, frustración, melancolía, altibajos en el ánimo, pesadillas, facilidad para enojarse, episodios de llanto, irritabilidad, depresión, risa nerviosa, preocupación excesiva, poca alegría, sentimientos de culpabilidad y depresión.

Mental: problemas de memoria, aturdimiento, baja concentración y productividad, actitud negativa, confusión, pensamientos acelerados, falta de ideas nuevas o exceso de ellas, aburrimiento, lentitud, desorden mental, rememoración excesiva del pasado, desvalorización.

Espiritual: sentimientos de vacío, no encontrarle rumbo a tu vida, falta de sentido o propósito, no poder perdonar, verse una víctima, tener dudas o anhelos intensos, apatía, cinismo, deseo de probarse a sí mismo.

Físico: cambios en el apetito, dolores de cabeza, tensión, fatiga, alteraciones del sueño, resfriados, dolores musculares, palpitaciones, propensión a accidentes, presión excesiva de los dientes, sarpullidos, infecciones, caída del cabello, problemas en la garganta (faringitis, laringitis), fobias, taquicardia, hipertensión, dolor en el pecho, alteraciones gastrointestinales.

Interpersonal: aislamiento, intolerancia, resentimiento, soledad, estallidos de ira, tendencia a evitar el trato social, desconfianza, pocos contactos con amigos, cambios de ánimo constantes, ausencia de relaciones interpersonales, agitación en exceso, movimientos constantes de pies y manos, aumento en el consumo de drogas, tabaco y/o alcohol.

Cabe mencionar el Síndrome de burn-out: stress acumulado, crónico. Inmoviliza, no se puede pensar, reacciones emocionales no sanas, bajan las defensas. La sociedad está produciendo este síndrome de stress prolongado, cansancio crónico y constante, sin perspectivas de salir de esa situación, con total abatimiento. Antes se hablaba de coeficiente intelectual, y ahora se habla de coeficiente emocional, es decir la resistencia de la persona a situaciones más difíciles.

Por otra parte, los costos del stress para las empresas son altos:

  • Incremento del índice de ausentismo.
  • Disminución en la productividad y en el desempeño individual.
  • Resistencia a los cambios y baja adaptabilidad.
  • Deficiencia en las relaciones interpersonales, principalmente a niveles de toma de decisión lo que ocasiona bloqueos culturales, entre otros.
  • Se intensifica la presencia de enfermedades.
  • Alta rotación y accidentes laborales son los más frecuentes.

Claro que hay un stress normal, que ayuda a las personas a reaccionar, pero los problemas aparecen cuando una situación crítica persistente, dispara el stress patológico.

Sin embargo, si logramos reconocemos a tiempo, podremos adaptarnos a los constantes cambios a los que estamos expuestos, retomar el contacto con nuestro ritmo interno y con todo aquello que anhelamos.

En Olivia pensamos que un equipo de trabajo que aspira a incrementar su rendimiento, y como tal alcanzar la madurez emocional, será capaz de lograrlo si tiene la valentía de reconocer su espacio de ceguera en este campo.

Solo aceptando la factibilidad de nuestras limitaciones, multiplicaremos las posibilidades de re crearnos y mejorar la versión de nosotros mismos desde nuestro rol y para con el entorno.

Pero cuál sería el impacto en la cultura si las empresas invirtieran en el desarrollo del autoconocimiento de sus líderes, a partir de herramientas que nutran la sabiduría y complementen la perspectiva de las metas a alcanzar. La libertad de acción es la sumatoria de salud física, mental, ecuanimidad y sabiduría y todas ellas conducen a un estado de libertad en la vida diaria.

By Helen Santos, Gerente de Consultoría , Olivia

helen.santos@olivia-la.com

              Leer Más
¡A mi no me pagan comisión por esto!
Susana Fuentes

¡A mi no me pagan comisión por esto!

Estoy convencido de que los mayores procesos creativos nacen de las crisis personales que podemos experimentar.

Para darles un contexto, les cuento una pequeña anécdota personal: hace más de un año intenté comprar un TV LEd, por lo que fui a una de las esquinas mas importantes de la City porteña donde se encuentran los 4 mayores retailers de Buenos Aires.

Después de un pequeño research, como me declaro un consumidor curioso y tremendamente detallista, hice mi matriz de comparación. Para mi sorpresa, en todos los locales se ofrecía exactamente lo mismo.

  • Mismo tv, símil marca, mismo precio, misma condiciones comerciales y financieras .

Si entre uno y otro local, la diferencia era de 20 metros, ¿cómo tomas la decisión de compra? Simple: fui a la tienda que mejor me recibió.

EN 15 minutos ya tenia mi orden de facturación, en 5 minutos más realicé el pago y hasta ahí, todo perfecto. Pero me enviaron a Despacho, donde comenzó la pesadilla.

Estuve 90 MINUTOS esperando ! Mi paciencia se fue en picada, casi como las estadísticas de Scioli en la elección a presidente.

Cuando le pregunté al responsable de despacho por qué tardaba tanto. Su

respuesta fue: “ si estas apurado habla con el vendedor, a mi no me pagan comisiones ”. Prefiero no contar el final de la historia por  potencialidad de  Juicios por daños y lesiones.

A partir de esta crisis, que me llevó unos días procesar, surgió en  Olivia la misión de diseñar nuestro servicio de Experiencia de Cliente, basado en la cultura de una organización.

Claramente en un mercado donde están todas las variables comoditizadas la diferencia esta en la experiencia.

No es que no existan en el mercado ofertas de servicios que mapean la experiencia del cliente e intentan mejorarla, con una mirada estratégica, utilizando técnicas de vanguardia como design thinking. Ofertas que intentan integrar el uso de tecnologías top in the rank, nuevos modelos de lay out, etc. Pero la mayoría no tiene en cuenta “ el factor cultural que está impreso en las personas” . Convengamos que invertir en el lay out no garantiza la experiencia, sin embargo, el comportamiento único e irrepetible de un empleado, el compromiso por dar servicio o la expresión de su cara en el momento en el que se está concretando la venta, sí la garantiza.

En Olivia estamos desarrollando proyectos que integran el desarrollo de la experiencia con la cultura organizacional lo que hace que en el punto de contacto con el cliente, se traspire lo que la marca comunica y sus valores asociados.

Una compañía puede gastar millones de dólares en publicidad, pero si falla el equipo de empleados responsable de hacer sentir al cliente lo que la marca quiere trasmitir, se convierte en una inversión enorme  destinada a generar incoherencia.

Por eso en Olivia destinamos todos nuestros esfuerzos a mostrar a los tomadores de decisiones el valor que tiene la cultura y su incidencia en la última línea. Ya que con una cultura potente, tendrán menor rotación de personal, clientes fieles y finalmente Brand lovers.

Alinear todo con la cultura, significa alinear la visión de la compañía con los procesos con kpis que se ponen, los equipos  y valores declarados.

En definitiva, poner en práctica esos valores en cada punto de contacto con el cliente es lograr que nunca una  respuesta sea : “ Yo no cobro comisión….”

By Ezequiel Kieczkier, Socio Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

 

 

 

              Leer Más