Era en extincion
Sol Vazquez

Cambio ¿Otra era en extinción?

Los dinosaurios siempre pueden extinguirse

Dicen que la historia tiene esa costumbre de empecinarse en repetirse. Es cierto: los enormes animales de la prehistoria llevan siglos extinguidos. Pero el modelo que los llevó a la desaparición sigue vigente a varios niveles: no vieron venir el cambio brusco que afectaría su continuidad –presentado en forma de un cuerpo gigante que penetró a gran velocidad en la atmósfera terrestre, según la teoría más aceptada en la realidad- y no estaban preparados para semejante impacto.

¿Suena conocido? Debería: muchas empresas de nuestro tiempo, en particular las más grandes, se convirtieron en dinosaurios que quedan en la mira misma del cometa que va a golpearlos. La innovación disruptiva tiene una fuerza nunca antes vista, según nuestros recuerdos y registros, y se dirige con tal velocidad que puede marcar el fin de todo aquel que no se haya anoticiado de lo que está ocurriendo.

Aún quedan algunas especies que luchan por sostenerse, pero insisten con los mismos métodos y siguen sin ver que su contexto ha cambiado. Sin ir más lejos, la semana pasada la edición online del NYT en Español decidió cerrar por el mismo motivo que muchos otros: el financiamiento de la publicación no es exitosa, en un contexto donde el volumen de datos y fuentes de información se ha multiplicado por millones y los consumidores aún se mantienen alejados de querer abonar por información de calidad.

También lo pueden testimoniar grandes empresas que hasta hace apenas unos pocos años (aunque parezca una eternidad) dominaban el mercado y hoy son verdaderas piezas de museo. ¿Quién no compró alguna vez un rollo fotográfico de Kodak? ¿Acaso no anhelamos todos tener en nuestra mano el último modelo de Nokia? O, un poco más atrás en el tiempo, cuando alardeábamos de utilizar nuestro BlackBerry o de escuchar música en nuestro iPod último modelo.

Por esa misma época, las organizaciones más valoradas del mercado –las mismas que operaban a escala global- eran sinónimo de grandes edificios en las principales ciudades del mundo y miles de empleados. Echemos un vistazo a lo que ocurre hoy: Waze, Instagram, Spotify… con menos del 1% de los costos, número de empleados, tiempo en el mercado y complejidad en sus organigramas disputan hombro a hombro con las anteriores. Más aún, las superaron en valor y potencial de crecimiento al punto que, año a año (o quizá mes a mes, a medida que se siga acelerando el cambio), reemplazan a las Fortune 500 en sus listados. Un dato importante para Colombia, en este sentido, es que en 2018, se crearon en el país 328.237 nuevas empresas y en el primer trimestre de este año, unas 96.000 más… cualquiera de estas podría ser el predador de una vieja estructura.

“Cualquier compañía diseñada para triunfar en el siglo XX está destinada al fracaso en el XXI”. La frase de David S. Rose es inapelable ¿Cuál será la siguiente organización en ver cómo un grupo de pocas personas, capital limitado, prácticamente sin organigrama, pero con un pensamiento diferente y disruptivo, la desplaza y la pone al borde del abismo (o directamente en el interior de éste)?

Los cambios son la constante y se implementan a una velocidad nunca antes vista. Se ejecutan concretamente en la organización por medio de proyectos y estos, a su vez, son llevados a cabo por personas que son, por tanto, el primer foco en que la cultura de cambio debe concentrarse, porque son las primeras en tener motivos y argumentos para cambiar o para oponerse a ello lo que deriva, respectivamente, en el éxito o en el fracaso de las iniciativas. No se trata de comprar una nueva tecnología ni de incorporar nuevos procesos, sino de atacar la cultura organizacional, que es la que permite, a partir de las otras herramientas, modelar la empresa que queremos ser.

Para saber si usted y su empresa están preparados para no sufrir en estos tiempos, debe preguntarse, entre otras cosas: ¿Es el cambio parte de mi cultura? ¿Mi estructura, mi organigrama, mi comunicación, etc., permiten los cambios ágiles? ¿Existe una cultura de gestión de cambios en los proyectos que implemento? ¿Tengo claro si mis colaboradores pueden y quieren acompañarme? Y, lo más importante: ¿Tenemos un motivador, un propósito de transformación que inspire masivamente a las personas que integran mi organización, incluso a clientes y proveedores? Sin esto último, es muy probable que un futuro cercano aparezcan competidores disruptivos que lo obliguen a pensar, pero ya en términos defensivos. Dicho de otra manera: será demasiado tarde.

El meteorito está llegando. La velocidad y la dureza del cambio no parece que vayan a disminuir. ¿Está su empresa preparada para el impacto? Quedarse pastando sin hacer nada, como los dinosaurios de la prehistoria, es la última alternativa. Hay que poner manos a la obra para dejar todo listo y seguir escribiendo la historia, en lugar de comenzar a formar parte de ella.

De Eliseo Mojica, socio y Managing Partner de Olivia Colombia
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Agilidad cultural y género
Sol Vazquez

Agilidad cultural y género

En momentos donde la agilidad es la aliada necesaria para que la estrategia organizacional tenga resultados en el corto plazo, es necesario quitar del medio las barreras que se interpongan ante ella; algunas son los liderazgos distantes y arcaicos, la baja tolerancia al error, el arraigo a la estructura organizacional vigente, la procrastinación de someter los procesos clave de la compañía a revisiones y, sin duda, la evasión de redefinir el proceso de toma decisiones entre otros. Hasta ahora no estoy diciendo nada novedoso, estos son solo algunos de los aspectos que quienes hacemos consultoría tenemos presente al momento de diseñar un abordaje ágil para nuestros clientes.

Uno de los factores clave para el éxito de un enfoque ágil pasa por la valoración de los individuos interactuando, es ahí donde se gana en dinamismo y creatividad, un buen caldo de cultivo para ello es trabajar en un contexto equitativo y plural. Si de equidad y pluralidad hablamos no podemos perder de vista el componente del género en la transformación hacia culturas más ágiles y flexibles.

Me permito hacer una aclaración, al hablar de género se hace referencia a que sobre una diferencia biológica se construyen significados en torno a lo que implica ser hombre o mujer y se atribuyen característica, funciones y roles sociales (Menciono hombre y mujer solo a fines prácticos pero el género no se reduce solo a dos).

 Ha habido significativos avances en este plano aún queda un largo camino por recorrer, a continuación, menciono tres aspectos del campo laboral donde esto es observable:

·         No se brindan herramientas suficientes a los hombres para que puedan gozar del cuidado de los hijos de forma compartida, por ejemplo, en Argentina se cuentan con una licencia por paternidad nacional muy reducida comparada a la de la mujer y no cuentan con la licencia por excedencia.

·         El 70% de los puestos directivos de Argentina son ocupados por hombres, según un estudio global que realizó Grant Thornton en el 2018.

·         Hay sobre-representación de la mujer en determinadas áreas que suelen coincidir con aquellas que no tienen los salarios más altos. Áreas como comunicación, capacitación, servicios, suelen contar mucha más cantidad de mujeres que de hombres en sus plantillas.

 Sin ahondar en cada uno de los puntos, lo cual abriría un universo de prácticas sociales y organizacionales a desglosar, sí se puede afirmar que los estereotipos de género continúan operando, que  un gerente diga que hará uso de su beneficio flexible para ir al acto de su hijo en el colegio, o para ir a retirarlo del colegio porque se siente mal,  debería no generar sorpresa y él debería poder sentirse con la misma libertad de decirlo que una mujer. Desarmar los estereotipos no depende solo de políticas públicas, de leyes, de educación en las escuelas, de la crianza familiar, de las costumbres sino de todos ello danzando en conjunto, pero ¿Qué se debería hacer desde el ámbito organizacional?

En principio dejar de considerar que la inequidad de género es solo un tema que compete a las mujeres, hay que trabajar en líneas de intervención junto a los hombres y que ellos también puedan ver el impacto positivo que trae para ellos. ¿O vamos a esperar que haya un 50% de mujeres en cargos directivos para hacerlo? Que el día de la mujer se les regale una taza, un desayuno o se hable de “la contribución especial” de la mujer, no colabora en subir la vara de la reflexión y la transformación hacia una cultura organizacional más ágil, equitativa y flexible.

De Sabrina Cicchelli, Consultora de Olivia
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@PRENSARIO TI Latin América : "Olivia se consolida en América Latina"
Susana Fuentes

@PRENSARIO TI Latin América, Consolidación de Olivia en Latam

Olivia anuncia su fusión con BYG, empresa de servicios que trabajará bajo su marca, cuya oferta abarca servicios de procesos de transformación, gestión del cambio y cultura organizacional en Latinoamérica.

Alberto Bethke, presidente para América Latina, indica: ‘La fusión bajo la marca Olivia brindará a los clientes locales los beneficios propios de contar con profesionales con una mirada local, y el respaldo regional de nuestro equipo de más de 80 consultores con experiencia en proyectos realizados en Argentina, Perú, Colombia, Brasil, México y otros mercados de la región. La especialización de BYG en áreas tecnológicas y de servicios, tanto en la parte estructural como en la evaluación de soluciones, será un gran aporte para nuestras operaciones en la región, fortaleciendo su oferta de servicios y la relación con sus clientes’.

‘Creamos un proceso de transformación a la medida de cada una de las organizaciones con las que trabajamos para permitir que su cultura promueva la generación de ideas, fomente la creatividad, se reduzcan los riesgos y puedan llevar la transformación deseada a su máxima expresión’, concluye.

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¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?
Susana Fuentes

¿La cultura de su organización sufre de “cubreculismo”?

Después de varios años de investigaciones, como si fuera el estudio para descifrar el genoma humano, hemos descubierto un síndrome en expansión y muy difícil de combatir que está arraigado en muchísimas organizaciones comerciales ( y no comerciales ) : el cubreculismo.

Definimos al cubreculismo cómo aquella actitud primaria en los integrantes de una organización, mediante la cual el individuo en cuestión tiene cómo premisa de actuación “no tener la culpa”, “no quedar cómo responsable de una potencial fracaso”, o “no quedar pegado a una situación”. El término es una derivación moderna de lo que hace algunas generaciones hubiésemos definido como “cuidarse la espada”. En el lejano oeste por ejemplo, los villanos intentaban no exponerse a recibir disparos desprevenidos o por la espalda, y por lo tanto elegían caminar pegado a paredes, por la sombra, o por lugares que les ofrecían una protección natural frente a cualquier ataque. Hoy en día hemos reemplazado a los potenciales disparos, por opiniones mordaces o negativas de otros, reprimendas de jefes, cuestionamientos a nuestra persona en general, o quedar cómo responsable de un problema, pérdida o fracaso.

En general el efecto es el mismo: no está literalmente nuestra vida física en juego, sino que nuestra reputación social, nuestro reconocimiento por la organización y/o por los pares, o en términos generales lo que otros opinarían de nuestra actuación (y por ende de nuestra persona), que en caso de que sea negativo, actúa cómo una daga clavada en nuestro orgullo, o literalmente el asesinato social de nuestra imagen y reputación. Es de notar que en ciertas organizaciones esto está asociado en forma directa con la potencial pérdida del trabajo o el despido de la persona en cuestión, con lo cual no sólo está en juego la imagen social, sino que también puede tener consecuencias tangibles sobre la vida de la persona. A los efectos de las consecuencias organizacionales del cubreculismo, es lo mismo si esta amenaza es real o imaginaria.

En consecuencia, las personas desarrollan varios comportamientos o actitudes cómo mecanismo de defensa para neutralizar este riesgo. A saber:

– No arriesgar
– No comprometerse (o comprometerse a medias) con proyectos e iniciativas de resultado incierto, tales como innovaciones o iniciativas sin precedentes.
– Dejar siempre en claro quién tiene la culpa cuando algo sale mal. La forma más elegante es dejar en claro que es alguien externo a la organización, así no me enfrento con nadie interno.
– Tener información y no compartirla que establezcan una clara explicación futura de porqué algo fracasó.
– Actuar con eterno escepticismo
– Pedir siempre más información como justificación para no tomar iniciativa
– Tomar la iniciativa a la hora de reclamar a otro, de que espera algo sobre lo cual el otro ni estaba enterado (“estaba esperando que tu hagas….”)

Este tipo de actitudes tienen consecuencias organizacionales lógicas pero muy graves.

Decimos lógicas, porque muchas organizaciones ya están tan acostumbradas a que esto ocurra, que no se les ocurre que podría haber un inconveniente con ello. Estas consecuencias podrían ser:

– Falta de innovación
– Anestesia a la creatividad
– Falta de propuestas de cambio
– Hacer proyectos de cambio para que nada cambie
– Falta de compromiso de la gente
– Interminables procesos de “validación” para la implementación de proyectos
– Los pasillos de la empresa sobrecargados con juicios hacia las personas
– Las reuniones dejan de ser un lugar de conversación libre para la construcción conjunta de un proyecto, sino que pasan al formato de “reuniones de examen”
– Falta de iniciativa de las personas.

El sostenimiento de estos comportamientos hace que se incluya en la cultura organizacional, y se convierte en lo que la gente entiende cómo el comportamiento de supervivencia en la organización. Esto tiene un costo enorme: la organización recibe de las personas que la integran cómo máximo la ejecución de tareas asignadas, la toma de decisiones rutinarias y repetitivas, dejando afuera toda la creatividad, potencial, ideas e iniciativas que las personas tienen (y que ya podría estar incluido en el mismo salario). En consecuencia, las organizaciones se burocratizan, se estancan y se convierten en lugares ineficientes e ineficaces.

Cómo salir de esto? Lo primero es reconocer dónde se gestó y dónde se promueve esto. Y en este sentido hemos observado que unánimemente el cubreculismo es un rasgo cultural que proviene de los códigos, comportamientos y conductas de los más altos cargos de la organización. Es el top Management que promueve y recompensa en definitiva el cubreculismo, y que va cubriendo las posiciones en el futuro con los mejores cubreculistas. Si desean salir de esta inercia es el top Management el que tiene que reconocer y reflexionar sobre este aspecto cultural, y cambiar ellos mismos si quieren una transformación en la organización. Algunas de estas iniciativas transformacionales pueden ser:

– Cambien el discurso. Sean más cándidos. Reconozcan errores y establezcan aprendizajes.
– Adoren y promuevan proyectos. Todo proyecto esconde un cambio y es una excelente plataforma para que en un ambiente cuidado ocurra algo diferente,
surjan ideas, se ejecuten fuera de la línea y se establezcan esquemas de recompensación diferentes
– Felicite la toma de riesgos, independientemente del resultado.

– Asigne proyectos o responsabilidades fuera de la línea, a personas lejos de la jerarquía organizacional.
– Establezca nuevos rituales (reuniones, encuentros, premiaciones, happy hours, etc)
– Establezca líneas directas de comunicación entre el top Management y el último lugar de la organización
– Elimine beneficios asociados a la jerarquía
– Establezca en el top management un nuevo set de conductas, que puedan ser ejemplificativos para la organización. Sea explícito.

El cubreculismo esconde enormes costos organizacionales. Se puede combatir y salir del mismo. Pero no piense que su presencia en la organización es inocente. Algo habrán hecho.

By Alberto Bethke, CEO y socio Olivia

alberto.bethke@olivia-la.com

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Berinstein Ariel | Olivia
Susana Fuentes

¡Todos para uno y uno para todos!

Las organizaciones que desarrollan su capacidad de construir aprendizajes colectivos obtienen una ventaja competitiva por sobre el resto; se convierten en Organizaciones Inteligentes. Pero no es un desafío menor alinear al equipo y lograr que, así como la organización se nutre del conocimiento de las personas, sea toda la organización la que nutra de conocimiento a cada uno de sus miembros.

Van algunos consejos para poder llevarlo a cabo sin sucumbir en el intento:

Reparta las llaves

Las organizaciones tienen mucho conocimiento guardado y explorado en sus células de trabajo, en sus áreas internas. Todo en cajones, de los que unos pocos tienen las llaves disponibles.

Primer consejo; reparta las llaves entre sus miembros. Obviamente no todos tienen que acceder a todos los cajones. Se trata de hacer todos los esfuerzos para que el conocimiento de la organización se encuentre disponible para quien, teniendo las facultades para comprender su contenido, pueda disponer de él cuando lo necesite, en el momento preciso y en el lugar adecuado

Diseñe una estrategia formativa y un plan de transferencia

Si bien cada persona debe ser protagonista de su desarrollo personal, la organización no puede mirar para un costado. Por lo tanto, segundo consejo; a la hora de diseñar su estrategia organización y formativa tenga en cuenta:

  • Hacer un buen relevamiento y diagnóstico de las necesidades de las distintas áreas de la organización y de las capacidades y formación actual de sus miembros.
  • Definir claramente cuáles son los objetivos de cada una de las actividades y con qué método las va a desarrollar para lograr la máxima adhesión.
  • Plantear una estrategia de transferencia de los nuevos contenidos adquiridos y habilidades desarrolladas, al plano de la práctica.

Rompa los silos

Las comunidades de práctica que se forman en las organizaciones generalmente reúnen intereses profesionales y preocupaciones asociadas a áreas de desempeño afines. Esto forma silos, haciendo que cada persona se mantenga en contacto únicamente con personas de su misma comunidad ( y know how ) . Finalmente, los intercambios se vuelvan reiterativos, las experiencia similares y no hay nuevos aprendizajes.

Tercer consejo: rompa los silos e incentive a los equipos a intercambiar experiencias, nuevos conocimientos y nuevos desafíos con nuevos equipos . De esta manera si estarán sumando aprendizajes significativos y de valor.

Creo firmemente que una organización que aprende no es aquella en la que todos sus miembros saben todo sino aquella en la que el aprendizaje la ayuda a movilizarse hacia sus objetivos.

Espero que les haya servido. Hasta la próxima…

By Ariel Berinstein , Consultor Olivia
ariel.berinstein@olivia-la.com

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Helen | Olivia
Susana Fuentes

El despertar de la fuerza

Entrénate a ti mismo para dejar ir todo aquello que temes perder (YODA Star Wars)

Cómo saber si avanzamos por el camino correcto para alcanzar nuestras metas y darnos cuenta, en medio de lo cotidiano, si nuestros actos condicen con nuestra voz interior. Si estamos viviendo en calidad o sólo sobreviviendo a una rutina cargada de stress e insatisfacción.

En el fondo, todos queremos y ansiamos tener una visión, conectar con nuestra fuerza interna y despertarla. Pero eso requiere presencia y atención de todos nuestros sentidos y desapego de todo aquello cuanto deseamos.

El punto es que hay demasiadas cosas en nuestra vida que nos impiden alcanzar esa tranquilidad, conectar con nuestra fuerza interna y lograr la expansión de todos nuestros sentidos, en un cuerpo sano, una mente estable y una actitud equilibrada.

Según la OMS (Organización Mundial de la Salud) uno de los principales obstáculos para una vida plena es el stress.

  • El stress afecta a 340 millones de personas en el mundo.
  • 14% de la población mundial sufre algún tipo de depresión asociada y sólo el 3% recibe asistencia.
  • Se pronostica que para el año 2020 el stress será la segunda enfermedad en el planeta después de la isquemia cardiovascular.

Del total de personas que consultan un médico por diversos trastornos, el 65% corresponden a malestares producidos por ésta causa, incrementándose en un 20% los afectados en los últimos años.

Mientras que 3 de cada 10 personas en el mundo no pueden dominar su ansiedad y viven stressadas. Se calcula que quien posee stress tiene hasta 3 veces más posibilidades de sufrir un infarto.

Por otro lado la OIT (Organización Internacional del Trabajo) entiende que en la mayoría de los países, el costo total del stress, es muy alto. Por ejemplo, en la Unión Europea se estima entre 2,6 y 3,8 % del producto bruto interno (PBI)

En México, el 75% de los trabajadores padecen de stress laboral, le siguen China con 73% y Estados Unidos con 59%.

En Argentina 8 de cada 10 personas admiten padecer stress, revelando que este padecimiento es uno de los riesgos psicosociales que más afecta a los trabajadores.

La OIT explica que el stress no sólo impacta la salud de los ciudadanos, sino directamente la economía de las naciones, siendo la causa de entre 50 y 60 por ciento de todas las jornadas laborales perdidas, un costo enorme en términos tanto de aflicción humana como de pérdida económica.

Esta tendencia tiene diversas causas: exceso de información, intensificación del trabajo y de las presiones temporales, mayores exigencias de movilidad y flexibilidad, estar siempre “disponible” debido a la tecnología de los teléfonos móviles y, por último pero no menos importante, el miedo de perder el trabajo. Asimismo una mala comunicación con el jefe podría ser una de las principales causas de stress entre los colaboradores.

Hay 5 tipos de stress

Emocional: los síntomas más comunes son la ansiedad, frustración, melancolía, altibajos en el ánimo, pesadillas, facilidad para enojarse, episodios de llanto, irritabilidad, depresión, risa nerviosa, preocupación excesiva, poca alegría, sentimientos de culpabilidad y depresión.

Mental: problemas de memoria, aturdimiento, baja concentración y productividad, actitud negativa, confusión, pensamientos acelerados, falta de ideas nuevas o exceso de ellas, aburrimiento, lentitud, desorden mental, rememoración excesiva del pasado, desvalorización.

Espiritual: sentimientos de vacío, no encontrarle rumbo a tu vida, falta de sentido o propósito, no poder perdonar, verse una víctima, tener dudas o anhelos intensos, apatía, cinismo, deseo de probarse a sí mismo.

Físico: cambios en el apetito, dolores de cabeza, tensión, fatiga, alteraciones del sueño, resfriados, dolores musculares, palpitaciones, propensión a accidentes, presión excesiva de los dientes, sarpullidos, infecciones, caída del cabello, problemas en la garganta (faringitis, laringitis), fobias, taquicardia, hipertensión, dolor en el pecho, alteraciones gastrointestinales.

Interpersonal: aislamiento, intolerancia, resentimiento, soledad, estallidos de ira, tendencia a evitar el trato social, desconfianza, pocos contactos con amigos, cambios de ánimo constantes, ausencia de relaciones interpersonales, agitación en exceso, movimientos constantes de pies y manos, aumento en el consumo de drogas, tabaco y/o alcohol.

Cabe mencionar el Síndrome de burn-out: stress acumulado, crónico. Inmoviliza, no se puede pensar, reacciones emocionales no sanas, bajan las defensas. La sociedad está produciendo este síndrome de stress prolongado, cansancio crónico y constante, sin perspectivas de salir de esa situación, con total abatimiento. Antes se hablaba de coeficiente intelectual, y ahora se habla de coeficiente emocional, es decir la resistencia de la persona a situaciones más difíciles.

Por otra parte, los costos del stress para las empresas son altos:

  • Incremento del índice de ausentismo.
  • Disminución en la productividad y en el desempeño individual.
  • Resistencia a los cambios y baja adaptabilidad.
  • Deficiencia en las relaciones interpersonales, principalmente a niveles de toma de decisión lo que ocasiona bloqueos culturales, entre otros.
  • Se intensifica la presencia de enfermedades.
  • Alta rotación y accidentes laborales son los más frecuentes.

Claro que hay un stress normal, que ayuda a las personas a reaccionar, pero los problemas aparecen cuando una situación crítica persistente, dispara el stress patológico.

Sin embargo, si logramos reconocemos a tiempo, podremos adaptarnos a los constantes cambios a los que estamos expuestos, retomar el contacto con nuestro ritmo interno y con todo aquello que anhelamos.

En Olivia pensamos que un equipo de trabajo que aspira a incrementar su rendimiento, y como tal alcanzar la madurez emocional, será capaz de lograrlo si tiene la valentía de reconocer su espacio de ceguera en este campo.

Solo aceptando la factibilidad de nuestras limitaciones, multiplicaremos las posibilidades de re crearnos y mejorar la versión de nosotros mismos desde nuestro rol y para con el entorno.

Pero cuál sería el impacto en la cultura si las empresas invirtieran en el desarrollo del autoconocimiento de sus líderes, a partir de herramientas que nutran la sabiduría y complementen la perspectiva de las metas a alcanzar. La libertad de acción es la sumatoria de salud física, mental, ecuanimidad y sabiduría y todas ellas conducen a un estado de libertad en la vida diaria.

By Helen Santos, Gerente de Consultoría , Olivia

helen.santos@olivia-la.com

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¡A mi no me pagan comisión por esto!
Susana Fuentes

¡A mi no me pagan comisión por esto!

Estoy convencido de que los mayores procesos creativos nacen de las crisis personales que podemos experimentar.

Para darles un contexto, les cuento una pequeña anécdota personal: hace más de un año intenté comprar un TV LEd, por lo que fui a una de las esquinas mas importantes de la City porteña donde se encuentran los 4 mayores retailers de Buenos Aires.

Después de un pequeño research, como me declaro un consumidor curioso y tremendamente detallista, hice mi matriz de comparación. Para mi sorpresa, en todos los locales se ofrecía exactamente lo mismo.

  • Mismo tv, símil marca, mismo precio, misma condiciones comerciales y financieras .

Si entre uno y otro local, la diferencia era de 20 metros, ¿cómo tomas la decisión de compra? Simple: fui a la tienda que mejor me recibió.

EN 15 minutos ya tenia mi orden de facturación, en 5 minutos más realicé el pago y hasta ahí, todo perfecto. Pero me enviaron a Despacho, donde comenzó la pesadilla.

Estuve 90 MINUTOS esperando ! Mi paciencia se fue en picada, casi como las estadísticas de Scioli en la elección a presidente.

Cuando le pregunté al responsable de despacho por qué tardaba tanto. Su

respuesta fue: “ si estas apurado habla con el vendedor, a mi no me pagan comisiones ”. Prefiero no contar el final de la historia por  potencialidad de  Juicios por daños y lesiones.

A partir de esta crisis, que me llevó unos días procesar, surgió en  Olivia la misión de diseñar nuestro servicio de Experiencia de Cliente, basado en la cultura de una organización.

Claramente en un mercado donde están todas las variables comoditizadas la diferencia esta en la experiencia.

No es que no existan en el mercado ofertas de servicios que mapean la experiencia del cliente e intentan mejorarla, con una mirada estratégica, utilizando técnicas de vanguardia como design thinking. Ofertas que intentan integrar el uso de tecnologías top in the rank, nuevos modelos de lay out, etc. Pero la mayoría no tiene en cuenta “ el factor cultural que está impreso en las personas” . Convengamos que invertir en el lay out no garantiza la experiencia, sin embargo, el comportamiento único e irrepetible de un empleado, el compromiso por dar servicio o la expresión de su cara en el momento en el que se está concretando la venta, sí la garantiza.

En Olivia estamos desarrollando proyectos que integran el desarrollo de la experiencia con la cultura organizacional lo que hace que en el punto de contacto con el cliente, se traspire lo que la marca comunica y sus valores asociados.

Una compañía puede gastar millones de dólares en publicidad, pero si falla el equipo de empleados responsable de hacer sentir al cliente lo que la marca quiere trasmitir, se convierte en una inversión enorme  destinada a generar incoherencia.

Por eso en Olivia destinamos todos nuestros esfuerzos a mostrar a los tomadores de decisiones el valor que tiene la cultura y su incidencia en la última línea. Ya que con una cultura potente, tendrán menor rotación de personal, clientes fieles y finalmente Brand lovers.

Alinear todo con la cultura, significa alinear la visión de la compañía con los procesos con kpis que se ponen, los equipos  y valores declarados.

En definitiva, poner en práctica esos valores en cada punto de contacto con el cliente es lograr que nunca una  respuesta sea : “ Yo no cobro comisión….”

By Ezequiel Kieczkier, Socio Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

 

 

 

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Cambio Juez! “Sale Cristina, entra Mauricio”
Susana Fuentes

Cambio Juez! “Sale Cristina, entra Mauricio”

ACLARACIÓN Esta no es un post político, es una un post sobre cultura organizacional. Estas a tiempo de volver a los medios tradicionales.

Sin hacer ningún juicio de valor en ningún sentido, cuando nos acercamos al 10 de Diciembre empezamos a entender que algo va a estar cambiando en la Argentina. Entendemos que definitivamente lo que se verá afectado por encima de las variables económicas, políticas y sociales será LA CULTURA .

Antes de seguir y para hablar el mismo idioma aclaro que “ cuando hablo de la cultura de una organización, pública o privada, estoy hablando del conjunto de valores que se ponen en practica a través de sus personas y procesos”.

Por lo tanto, los que creen que este cambio dejará culturalmente al país exactamente en el mismo lugar, están equivocados.

Es la Cultura la que nos salvará o nos hundirá como sociedad.

Todavía no conozco cual será el impacto, ni cuales serán los ejes de transformación del nuevo gobierno. En realidad, tengo algunas pistas pero no muchas certezas.

Sin embargo, sé que si la innovación, la inclusión o la trasparencia serán “un valor” para este gobierno, entonces deberán verse reflejados en los comportamientos de sus funcionarios y en los procesos a reformular del Estado.

Para que el Estado transforme la cultura actual, al igual que cualquier organización deberá:

Generar modelos de liderazgo que pongan en práctica esos valores.
Comunicar eficaz y transversalmente a todo el País, y sobre todo al aparato estatal, cuál es el cambio y qué significa en términos de nuevos hábitos y procesos.
Generar sistemas de reconocimiento que premien a quienes los reflejen en su gestión.
Generar procesos que pongan en práctica aquellos valores que nos harán distintos.
Los máximos referentes de la cultura organizacional como Edgar Schein hacen referencia a que si se quiere saber cómo es la cultura de una organización, se debe mirar al numero Uno de la misma. Sus hábitos, sus palabras y fundamentalmente sus acciones marcan el paso y el futuro de toda una organización y en este caso de la Nación Completa.

Igualmente, un cambio cultural ,como el que creo que necesita la Argentina no se verá en 3 o 6 meses. Seguramente excederá el mandato presidencial.

Tomando mi experiencia como consultor en cambio cultural, pronostico que una transformación de estas características nos va a llegar una década pero si prima el Sentido de urgencia positivo, podría ser antes.

Es resumen, si habrá un cambio consciente, deberá empezar el 10-D con cada palabra y cada gesto. Pero por sobre todo, con cada acción, ya que son ellas las que guiaran la transformación profunda de esta sociedad.

By Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

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Reunión Olivia
Susana Fuentes

Las culturas de las organizaciones están en jaque

Cada generación se agrupa por modelos mentales que les corresponden. Supuestos y creencias que hacen a quienes son desde una personalidad generacional. En un rango que aproximadamente dura unas 20 años, todos los modelos mentales compartidos creados en función a mismos paradigmas familiares, políticos y sociales. Toda la generación tiene similares pensamientos, actitudes y comportamientos.

El tipo de realidad que crean a nivel generacional corresponde a sus sistemas de creencias, y cuando una misma realidad es compartida por varias generaciones, la realidad es la que generan las masas. Hay dos generaciones que corren con ventaja, los baby boomers que en el mundo corresponden a 1.4 mil millones y la más reciente Generación Y con 2.3 mil millones. Si sumamos voluntades, estas generaciones pueden hacer torcer la realidad hacia sus intereses. Esto genera un quiebre importante, porque nos encontramos con una lista de intereses que equilibran la balanza de los valores. En un futuro cercano van a cambiar las formas en las que hacemos las cosas en las organizaciones porque hoy hay razones que alejan a estos nuevos jóvenes. Desde horarios más flexibles, hasta conexión 7 x 24 vía Mobile para estar trabajando donde quieran, como quieran y cuando quieran.

Los baby boomers tienen una forma de hacer las cosas de manera más rígida, tienden al control, hay mayor utilización del hemisferio izquierdo, por ello es que su pensamiento es mas tendiente a los racional.

La generación x es la que comienza a transformar el paradigma del trabajo, llevandolo de un modelo clásico donde el trabajo es igual al sacrificio a un modelo donde predomine el bienestar con lo cual se busca disfrutar el mismo, tomándolo no como una obligación sino como una elección. Para los mas “profundos” un trabajo que no este ligado a su propósito personal; no es una opcion. Este es el camino que toman los milenials llevandolo un escalón más alto en esta escala de “disfrute” en la vida. Esta generación considera que el largo plazo es algo que ellos no controlan. Que el foco debe estar en el presente, conectado, para poder experimentar el máximo.

Los Boomers tienen su “deber ser” con foco en encontrar la sustentabilidad, y en el camino, posicionarse con símbolos de status. Les encanta que todos estén presentes, tienen que ver las caras para creer que el resto esta realizando lo que les corresponde.

Los tiempos están cambiando, todas las realidades que experimentamos se ven amenazadas constantemente como si no pudieras planificar nada ya que por más que tengas todo en blanco sobre negro, las cosas, rara vez, salen de acuerdo a lo esperado.   Esta es una generación que está más adaptada al cambio, los tiempos que manejan son otros, hasta con otra sensación de duración del mismo. Esta generación esta acostumbrada a vivir el “mientras tanto”, eso, que las generaciones anteriores casi que evitamos vivir. El foco lo tenemos en el final, y mientras para unos el “fin justifica los medios”, para los otros, el foco puesto en conseguir su objetivo lo más rápido posible.

En esta década, el éxito dejo de ser status o llegar a retirarse joven y rico. Hoy el éxito esta puesto en disfrutar. Hoy es exitoso el que integra su trabajo a su vida personal volviéndose un motor de alegría, plenitud y bienestar.

Las culturas de las organizaciones están en jaque.

Se convertirá en una ventaja competitiva quien aprovecha la diversidad generacional cultural para obtener diferentes puntos de vista en función de quienes son sus clientes y los resultados que se plantean. Al no integrarse, conocer como piensan, que les es importante, no logramos la empatía necesaria que se da luego de la aceptación del otro. Cuando miramos lo resultados, todos pueden contribuir desde su ser para potenciar. El poder que tenemos para limitarnos cuando no actuamos responsablemente ante los contextos que se generan por estos gaps generacionales tan marcados y que  puede llevarnos a perdidas importantes, es el mismo poder que, cuanto más integrado y alineados, potenciará la innovación y la búsqueda de resultados más ambiciosos que  los deseos de los stakeholders mas influyentes.

Por Hernán Pisotti – Socio Fundador 

hernan.pisotti@olivia-la.com

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