Sebastian Firtman

La mejor noticia: “estamos solos”

El panorama que deja COVI19 es desafiante a primera vista para las organizaciones. Sin embargo, una segunda mirada revela un horizonte diferente con espacio y libertad para aprovechar tanto el talento disponible como la ansiedad que tenemos por trabajar. El secreto está en entrar en acción.

Se suele decir que la bolsa anticipa el futuro o, por lo menos, la economía. La noticia del avance en materia de vacunas contra el COVID, que dejan las pruebas elaboradas por las empresas BioNTech / Pfizer pueden entenderse así: el día que se conoció la buena noticia, los valores de empresa tecnológicas cayeron y las de las aeronáuticas volvieron a levantar vuelo. Lo mismo se repitió pocos días después, cuando la firma Moderna informó que su vacuna de prueba mostró un 95% de efectividad.

Ambas noticias revivieron la sensación -sino la ansiedad- de que la normalidad post pandemia esté a punto de empezar. Es una ansiedad que como líderes no podemos dejar de monitorear contener. Porque conlleva el peligro de una ilusión: la ilusión de poder esperar el “rescate” de una coyuntura que vuelve a arrancar o una ayuda estatal que permite cubrir esa última milla mientras el mercado se recupera. Cuán fácil se nutre esta ansiedad, se puede ver con un ejemplo de España.

En el país europeo, por ejemplo, la economía sumó en el mes de octubre 113.974 cotizantes al sistema de aportaciones (Seguridad Social). Esto no solo representa un plus de 0,6% respecto a septiembre sino, también, un máximo histórico mensual, según los datos oficiales. Sin embargo, el mismo dato revela que, en lo que va de 2020, el el sistema perdió nada menos que 447.062 de aportantes (un 2,3%) por el impacto de la crisis sanitaria y económica que generó COVID19

El mensaje que queda es confuso y hace aún más crítica una pregunta para quienes lideramos organizaciones, equipos, personas: ¿esperar o actuar? La respuesta pasa por reconocer algunos hechos tan simples como concluyentes.

El fin del mito
La pandemia puso en movimiento cambios y transformaciones que ya nadie cuestiona. Como líderes de organizaciones, nos obligó a salir del “modo avión” y con toda su crudeza, nos obligó a levantar la mirada, buscar nuevas alternativas y probarlas. 

A quienes la aprovecharon para entrar en acción, el camino les enseñó que había múltiples formas para hacer lo que hacíamos. Derribó el mito de la verdad única a la hora de hacer negocios. Ello permitió (¿exigió?) indagar e imaginarse más de un escenario posible para el futuro, ampliando la visión y las habilidades para darle sentido y adaptarse a más de un escenario potencial que pueda generarse en los tiempos venideros. En definitiva, no hizo otra cosa que obligarnos -en el mejor de los casos- a dejar de pensar (y sufrir) el futuro en variables de “será bueno / malo” (y evitarlo) para hacerlo en términos de “cómo puedo imaginármelo, moldearlo”. O para decirlo de otra forma: librarnos de la “tiranía del presente”, como lo recomendó también J. Peter Scoblic recientemente en el Harvard Business Review.  

A quienes, en cambio, prefirieron esperar, los hizo esclavos (y a su organización) del contexto: de que el mercado mejore, de que la demanda aumente o de que finalmente lleguen las ingentes ayudas que gran parte de los Estados están inyectando en sus economías. Porque por más bien recibidas que puedan estar, las ayudas nunca dejan de ser una muleta que nunca probó ser sustentable en el tiempo.

Entonces, una de las mejores noticias para nosotros y para nuestras organizaciones es asumir que estamos solos. ¿Qué mejor punto de partida para aprovechar la experiencia acumulada; el talento disponible y la ansiedad que tenemos todos de trabajar -esta vez sí- por el propio futuro? Porque, recordemos, la iniciativa para sufrir o aprovechar la situación es enteramente propia y no necesita la ayuda de nadie. 

Por Alberto Bethke, CEO y socio de OLIVIA

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gestão intermediária
Sebastian Firtman

@iProUP El dilema de los mandos medios

Transcripción de la nota publicada por el medio iProUP la semana del 5 de Octubre 2020

El dilema de los mandos medios: cuál es su importancia y cómo reconfigurarlos en tiempos de pandemia

Las organizaciones enfrentan no solo un desafío en materia de negocios. Entre los mayores retos está la reconfiguración de los Mandos Medios. Pretender mantenerlos como elementos estáticos dentro de la estructura en pleno cambio es obligarlos a desaparecer. Algunas ideas para evitarlo.

Para entender el momento que vivimos, no hay que ser un iluminado. Alcanza con leer a Lynda Gratton. “Hoy sabemos más sobre el cliente que nunca antes. Tenemos acceso a información de mercado mucho más rica y amplia para tomar mejores decisiones. Además, tenemos las herramientas para trabajar de forma virtual en equipos repartidos alrededor del mundo. Todo esto cambió de forma fundamental la forma cómo las personas trabajamos. Y uno que corre peligro de extinción a raíz de este cambio es el clásico Mando Medio“, marcó en una columna de publicidad en la Harvard Business Review. Su título: “El Fin del Mando Medio“. La fecha de su publicación: enero de 2011.

La pandemia nos ayudó a entender ese mensaje mejor. Entre las áreas que más desafían la Nueva Normalidad, los mandos medios se convirtieron en un foco de atención. El cambio del modelo de negocios que proyecta la postpandemia exige agilidad. En ese camino, los mandos medios cobran una importancia clave, siempre y cuando se los logre reposicionar dentro de las estructuras más horizontales que deja la batalla contra el COVID en el mundo de los negocios.

Recordemos: la pandemia exigió a las organizaciones reorganizarse en base a tres ejes: mayor agilidad; mayor foco sobre el cliente (externo e interno); y un liderazgo que acciona desde la cercanía y la empatía. El marco son estructuras menos ancladas en la jerarquía y más enfocadas en los resultados. En ese nuevo espacio, los mandos medios deberán dejar su rol de ejecutores para convertirse en facilitadores y -por qué no- coordinadores del flujo de trabajo. En ese tránsito, cambiarán su influencia y las capacidades que deberán saber desarrollar.

En cuanto a la primera, esta exige una parte que deberá ser provista por la misma organización y que se enfoca sobre la efectividad de su hacer. Exigirá de las empresas, hacerlos partícipes de la toma de decisiones a un nivel más alto que hasta la fecha. De no hacerlo, los MM partirán con la desventaja a la hora de poder accionar con autonomía.

En materia de capacidades, los cambios exigen un accionar que tendrá su punto de partida en la iniciativa del propio MM que deberá saber organizar en base a los seis ejes que marcan la nueva realidad en las organizaciones:

  1. Estructuras variables: la organización de tareas que toma protagonismo entre el teletrabajo, oficinas multifuncionales y relaciones basadas en conexiones virtuales, la célula de trabajo es cada vez más común. Estas se armarán y desarmarán en pos de objetivos puntuales.
  2. Liderazgo cercano: las habilidades que este armado de tareas requiere a nivel organizacional está más orientada a integrar, acompañar y hacer mentoring de distintos equipos de trabajo con objetivos específicos. El tradicional seguimiento de control de tiempos pasados, en combinación con un rol muy específico y atado a una definida área de trabajo quedará en la historia. En ese camino, deberán encontrar también fórmulas atractivas y efectivas para mantener el contacto individual sin despersonalizarlo. El mejor ejemplo a evitar son los mails masivos al equipo para ponerse al día.
  3. Trabajo colaborativo: las metodologías ágiles y de accionar rápido que exige la dinámica de negocio que deja la batalla contra el COVID19 permiten un trabajo colaborativo y “distribuido”. El resultado es más rico y factible en la nueva realidad de incertidumbre y volatilidad que llegó para quedarse.
  4. Reconocimiento transversal: los métodos y modelos de reconocimiento deberán ser también colaborativos y no verticales. En una dinámica que estará obligada a mantenerse flexible y adaptable en un entorno de negocios cambiante y enfocadas fuertemente en procesos de innovación, la forma en la que se distribuyan los premios y castigos deberá integrar la combinación
  5. Nuevas herramientas de seguimiento: los MM necesitan hacerse de nuevas soluciones (en muchos casos digitales) que les permitan estar al tanto de los avances de los proyectos o iniciativas que estén acompañando. La nueva dinámica de trabajo (ver arriba) se caracteriza por espacios cambiantes. Los MM deberán poder hacer un seguimiento de forma innovadora que facilite lograr los objetivos que se impongan (ya no es cumplir horarios),

La volatilidad que nos hace transitar la pandemia nos recuerda que en materia de transformación nada está tallado en piedra. Sin embargo, los resultados vividos y generados desde mucho antes de la pandemia nos recuerdan que evitar ocuparse de algunos hitos puede costar caro. Lynda Gratton lo supo entender – hace una década.

Por  Marcelo Blechman, Socio Director de Olivia

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Sebastian Firtman

La respuesta no puede ser la misma

Uno de los principales problemas de esta crisis sanitaria global, luego de los más de 20 millones de infectados en todo el mundo que ha ocasionado, está en la perdida de negocios, empleos, ingresos y ganancias en todo lo extenso de la sociedad. Hasta junio, más de 155 millones personas perdieron su empleo, según datos de OIT. En los EE. UU., más de 40 millones de trabajadores perdieron su trabajo – en 10 semanas, según datos oficiales de junio.

Desde dueños de pequeñas y grandes empresas hasta personas, realizando su primera experiencia laboral, han perdido no solo dinero, sino también sueños y el resultado del esfuerzo generado por años. Una secuencia muy parecida a lo que ocurre en la naturaleza.

Luego de un devastador impacto de la naturaleza, como lo puede ser un terremoto, tsunami o erupción volcánica, uno de los efectos, es que esta misma reinicia un proceso de reconstrucción, el cual muchas veces no parece tener resultados similares a lo que vino a reemplazar.

Luego de una erupción volcánica, por ejemplo, extrañamente se vuelve a construir sobre una zona arrasada por la lava previamente. En caso de terremotos y tsunamis, se suelen identificar las zonas de mayor riesgo con tal de que, en el futuro (aun impredecible, pero por poco tiempo más) el daño sea el menor posible.

El denominador común entre una pandemia y los desastres naturales es que dan lugar a la creación e irrupción de nuevas ideas, las respuestas y tecnologías, que buscarán minimizar sus impactos negativos en el futuro cercano de nuestra sociedad.

Joseph Schumpeter “popularizó” el concepto de la destrucción creativa. Se trata de una idea que reconoce una fuerza que revoluciona (y destruye) lo ya utilizado. En muchos casos, como una respuesta a sí mismo y producto de los espacios que se van abriendo.

Aprender a convivir con el desafío

Este concepto, no completamente original de Schumpeter, también fue enarbolado por Karl Marx e, incluso, Charles Darwin producto de su proceso de observación de la naturaleza. Visto desde estos distintos prismas, el resultado muestra que la construcción, el desarrollo y la innovación son parte, y consecuencia de un proceso de destrucción que lo antecede.

Actualmente, estamos ante un proceso destructivo complejo, no el peor ni el más cruel, pero si el primero completamente planetario en su impacto y en tan poco tiempo. La consecuencia no es solo una crisis económica, sino también social. A pesar de que una mitad del mundo parecería estar saliendo de la misma pandemia en la cual la otra aún sigue batallando, la profundidad con la cual el mal impacta en cada sociedad depende de tantos factores que no es posible crear una respuesta del tipo “one size fits all”.

El aspecto que sí unifica a quienes está impactando la pandemia, es la sensación de que la destrucción despierta la atención, abre interrogantes y nos predispone para ver nuevas ideas, sueños y respuestas a los problemas que vivimos. Todo desde la vereda en la cual nos toca estar. Todo con la responsabilidad que esto conlleva: por nuestra propia vida en algunos casos, por la de aquellas personas que dependen de nosotros o por los equipos y organizaciones que lideramos.

Para transitar el camino, tenemos algunas certezas basadas en las evidencias de procesos destructivos y creativos previos en períodos de anteriores:

  • 10 años atrás: Airbnb, Whatsapp y Uber fueron desarrolladas y lanzadas en plena crisis global subprime (2008-2010). Estas compañías respondieron a requerimientos, cuyo origen fueron las necesidades generadas por la crisis y por la coincidencia del tiempo en el cual las soluciones existentes ya no parecían suficiente para estos nuevos creadores de soluciones. El resultado: el nuevo contexto permitió que se generaran y se crearan los espacios para estos y otros incumbentes.
  • 20 años atrás: La burbuja de las punto.com destruyó parte importante de una industria que crecía de una manera nunca vista. Concurrente a una crisis económica de alcance casi global, esta industria vio destruir miles de emprendimientos-empresas. Sin embargo, en simultáneo preparó el camino para otras que vendrían algunos años después.

Tenemos aprendizajes, producto de procesos destructivos anteriores, que nos plantean con más fuerza donde y como tenemos que actuar:

  • Las personas primero. Hemos “descubierto” que muchos tienen responsabilidades con personas mayores o con otras necesidades y que, por lo tanto, volver a un ambiente laboral previo a la crisis puede traer consecuencias directas (y no siempre positivas) a otras personas.
  • La comunicación, la responsabilidad y la colaboración. Juntos, los tres conceptos se convirtieron en el nuevo triunvirato de elementos centrales para las organizaciones que comienzan a establecer un modo mixto de trabajo o caminarán hacia nuevo equilibrio. También para las familias que, simultáneamente, estamos aprendiendo a relacionarnos con una interacción diaria desconocida para nuestra generación.
  • Adaptación. Muchas organizaciones están buscando su propio método para ser flexibles, productivos y rentables. Aunque esto ya era una realidad previa a esta crisis, nunca este proceso fue tan acelerado como este año (y del futuro solo sabemos que será aún más rápido).

Sobreinterpretando el concepto de Schumpeter: nada de lo que estamos viendo es nuevo en la naturaleza y debemos considerar lo que ya hemos aprendido. Al mismo tiempo existen nuevos y múltiples desafíos producto de la pandemia y de los impactos que está dejando en nuestra sociedad.

Tenemos la opción única de actuar y entender las oportunidades a través de esta crisis; creando espacios y dejando que nuevas ideas tomen fuerza para responder a los problemas y resolver en favor de quienes trabajan con nosotros, nuestras familias y la comunidad.

Por Carlos Romero, Gerente de consultoría de OLIVIA Chile.

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Sebastian Firtman

El dilema del prisionero no va más

Pocos lo habrían imaginado, pero también organizaciones pueden ser víctimas del “Dilema del Prisionero”. Recordemos: el concepto muestra que dos jugadores pueden elegir no cooperar, incluso si ello va en contra del interés de ambas partes. La Nueva Normalidad que deja la pandemia permite a las organizaciones aprovechar ese dilema.

Inicialmente fue desarrollado por los investigadores Merrill M. Flood y Melvin Dresher mientras trabajaban para la corporación RAND, un think-tank estadounidense, en 1950. Poco después, Albert W. Tucker formalizó el trabajo bajo el nombre de”Dilema del Prisionero” y lo convirtió en una de las partes principales de la teoría de los juegos.

En estos tiempos de pandemia, las empresas y organizaciones de todo el mundo se enfrentan a un problema similar de suma cero o nulo. El disparador es la larga cuarentena que sufre la mitad del planeta. Los “jugadores”: los empleados o colaboradores, por un lado, y los líderes de las empresas para las que trabajan, por el otro.
En varios mercados del mundo hubo muestras de que las personas, después de pasar hasta más de 100 días encerrados, como en casi todos los países de América latina o algunos de Asia como los más largos, no quieren volver a sus puestos de trabajo. Ya sea por razones de temor a infectarse en la vía pública o por hacerlo en el lugar de trabajo, las personas sienten temor a volver a la vieja normalidad.

En el otro lado, están las organizaciones que por razones de no contar con espacios diseñados para la nueva normalidad no se animan a dar el paso de invitar con nuevas propuestas a su plantel a volver.
Sin embargo, más allá del desafío de encontrar una nueva forma de “convivir” en un espacio que aún no está bien definido, la situación que deja esta pandemia es también una oportunidad como pocas veces las hubo.

Un desafío que esconde una oportunidad única

Es ya un lugar común que el trauma del COVID19 marca un antes y después para las estructuras de trabajo en todo el mundo. Este nuevo mundo recién se encamina a poder definir las reglas y dinámicas que regirán nuestra vida laboral a futuro. Y si bien no hay -hoy- una hoja de ruta, sí permite adelantarse: las personas que forman parte de las organizaciones tienen la gran oportunidad de definir en conjunto cómo será el camino hacia esa nueva normalidad.

Un aprendizaje que ya dejan los meses de distanciamiento y aislamiento es que la pandemia no distingue entre CEO, operarios, gerentes o pasantes. La pandemia nos enfrenta con nuestros miedos más básicos; no sabe de cargos, ni jerarquías. La excepcionalidad que generó nos obligó a vernos -muchas veces a través de una pantalla- despojados de símbolos (oficinas, mesas de directorio, líneas de producción, autos). Esa visión es la que la salida de la pandemia permitirá aprovechar: focalizar como organización en el conjunto de personas que somos, más que en el conjunto de las funciones que cumplimos. Más que el miedo al futuro, la experiencia compartida que esta excepcionalidad nos hizo (y hace) vivir habilita a cada organización a redefinir su vínculo.

Una experiencia que amplía la mirada Uno de los contrastes más interesantes que resaltó la reciente encuesta que realizó Olivia entre 150 ejecutivos de empresa en siete países de América Latina es el siguiente: un 72% de los encuestados afirmó que una de sus prioridades para la post pandemia está en desarrollar nuevos canales para entender mejor a sus clientes. Al mismo tiempo, el 66% indicó no tener visibilidad de los cambios que tendrá en sus
propios colaboradores el New Normal.
El desfasaje que revelan estos números deja en evidencia la oportunidad que deja la pandemia. Juntos, dirección y equipos de trabajo, pueden desafiar la “experiencia del empleado” y llevarla a “experiencias de personas” y eso en un ámbito 360º. Todo desde la experiencia de haber padecido juntos como personas una situación excepcional, como lo es una pandemia.
El desafío -no solo para las áreas de Recursos Humanos sino para los líderes de la organización- estará en saber adecuar sus propias dinámicas para hacerlo. La buena noticia es que la pandemia dejó más de una experiencia que puede servir como base en ese camino. Algunos ejemplos:
a. Comunicación: Hay organizaciones en donde la cultura del “mail” sigue siendo preponderante. La “relación” con sus equipos se basa en enviar mails y comunicaciones despersonalizadas. Los días de confinamiento enseñan otras
prácticas para comunicarse; no solo para hacerlo más fácil e inmediato sino para generar el “contacto” que las personas hoy necesitan más que nunca para coordinarse.
b. Operación: Los días de cuarentena dejan en evidencia que los tiempos de reacción cambiaron para toda la cadena de valor de una organización. No obstante, son cantidad las empresas que siguen impulsando la dinámica del
trabajo “asíncrono”. Es decir, yo hago, tu revisas. Eso cuando los tiempos de cuarentena enseñaron que, en más de un caso, adaptarse a una dinámica de trabajo colaborativo “en línea” es posible. La fórmula pasó del iterar a
“construyamos en conjunto”.
c. Liderazgo: Gerencias o jefaturas de áreas tratan, en muchos casos, mantener la rutina de -lejos de sus equipos- seguir controlando “tiempos y presencia”. Tanto es así que ya han salido varias Apps de “control”. Su foco: el trabajo
remoto. A quienes la implementan habría que recordarles que un nuevo paradigma de la Nueva Normalidad se basa justamente en el trabajo distribuido y por objetivos para generar valor.

Es apasionante imaginarse cómo sobre estas y otras experiencias el ecosistema que es una organización puede reencontrarse sobre un denominador común que es la persona.
Por Alejandro Goldstein, Marcelo Blechman y Paula De Caro, socios de OLIVIA (www.olivia-la.com)

 

Para saber más: En la edición de Whisky Stories, que acaba de salir, nuestros socios Elias Alejandro Goldstein, Paula De Caro y Marcelo Blechman, cuentan cómo las organizaciones pueden identificar hoy la una oportunidad única para reformular la relación empleado-empresa. Escúchalos activando este link:

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mesa de trabajo Olivia
Sebastian Firtman

Dejarse llevar por el silencio

Me asomo por el balcón, veo el pulmón de la manzana. En el centro, una plaza de juegos de niños desierta, que solía ser fuente de queja por los ruidos. En algún momento alguién me dijo, el ruído es señal de vida. Hoy hay silencio, y la vida continúa. Pero escuchemos atentamente el silencio, ¿qué nos dice?. Todavía se escucha algún grito aislado, la naturaleza se hace más presente, el viento encuentra una oportunidad para mostrarse de otra manera. La vida continúa.
El silencio habla. Incontables veces abarcamos ese concepto como algo inherentemente contradictorio. Y sin embargo, hoy, algo estamos escuchando. Paseando a la perra el otro día, sentí algo diferente, un sonido. Un sonido muy  particular que me hizo conectar con alguna vida pasada. Grillos. De golpe, estaba ahí, caminando, sintiendo todo lo que tenía que sentir. ¿Cómo el vacío de la ciudad trajo consigo algo tan preciado y simple? ¿Es eso, no? El vacío.
Y así es como dejándonos llevar por el silencio, nos entregamos al vacío. Ese entregarse que dá lugar a que salga lo que debe salir y a que aparezca lo que tiene que aparecer. Es en el vacío donde le damos lugar al verdadero emergente, sin todo ese ruido, sin esa estática mental o emocional, de la cotidianidad. Tomar un par de bocanadas de aire, vaciarse y darse lugar. Encontrar las respuestas en el silencio. Es muy loco, porque si bien es un vacío, lo sentimos pleno.
Será momento de darnos un espacio para sentir lo que nuestro verdadero yo quiera sentir; entregar la ilusión de control. Darnos cabida. Conseguir con no hacer, soltar. Eso si no es amor propio, no sé qué es.

Entendemos que soltar implica también animarse a dejar el proceso, encarar el constante emergente. Lo que se haga cotidiano puede tener todo o nada que ver con el proceso vivido. Posiblemente ambas. Entendemos que la cuarentena es un parar y mirar adentro. Es una invitación al autodescubrimiento, y al cambio. Cambió el formato, cambiaron temporalmente las reglas de juego. El juego pasa a estar dentro, dentro de uno, compartido con quien nos rodea, que en muchos casos es la misma persona: nosotros mismos.
Nos vemos obligados a convivir con nosotros mismos por el bien de los demás. En algún punto suena contradictorio también, pero es reflejo de la solidaridad humana. Una muestra de nuestra infinita naturaleza, que nos plantea ¿de qué son capaces?. También nos demuestra y nos obliga a tomar consciencia, de nuevo, de nuestra fragilidad individual y poderío colectivo.
La transformación es inevitable. Un loco medio despeinado alguna vez dijo “sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía… Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla”. En algún punto pareciera que la lucha es el único camino para salir transformados. Se me ocurre la metáfora del capullo, por más trillada que esté -sí, perdón-. Pero funciona, ¿no? un poco para explicar este momento o etapa de enfocarse estática y silenciosamente, pura y exclusivamente en crecer. Ya veremos después si nos hacemos mariposas, polillas, un garca, o Siddhartha Gautama. Hoy nos toca el capullo.

Parece ser momento de abrazar la incertidumbre, entendiendo también que perdernos es el mejor camino para encontrarnos, como individuos y como seres humanos.

Por Nicolás Dillon, Consultor de OLIVIA

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Sebastian Firtman

Cisnes Negros: “Sí se pueden predecir ciertos eventos”.

NOTA

1912: hundimiento del Titanic.

1986: la explosión de la central atómica rusa Chernobyl.

2001: atentado de las Torres Gemelas.

2019: crisis social en Chile.

2020: pandemia Covid- 19.

Y esta lista podría seguir. Mucho, muchísimo más.

Querido y curioso lector: ¿qué tienen todos estos eventos en común? 

Adivinó: de los primeros 3 hay hechas grandes películas y series taquilleras dignas de ver con un tremendo balde de pochoclos (por favor, dulces, para mí). Y de la opción 4 y 5: seguramente ya varios están empezando a redactar guiones.

Adentrándonos en lo obvio: ¿qué los hizo películas? Todos los eventos tuvieron un impacto alto en la historia de la humanidad (o por lo menos en un grupo de personas). Y otro factor casi igual de importante: FUERON INESPERADOS. Justamente en ese “inesperados” es que radica el alto impacto de sus consecuencias. Si no lo esperamos, no nos preparamos. Según Nassim Taleb, podríamos catalogar a todos estos eventos como Cisnes Negros (los remito a su gran libro, “Cisnes Negros”).

¿Pero eran realmente inesperados? Si realizamos un análisis de información de cada uno de los eventos nombrados: ¿hubiera sido imposible pensar que era un escenario probable de ocurrir?

Existen dos opciones por las que se puede convertir en “inesperado”: porque matemáticamente analizamos y decidimos que la probabilidad es demasiado baja, por lo que decidimos no alocar demasiados recursos a algo “muy improbable de ocurrir”. O… ¿por ahí eso que creemos que decidimos por “análisis matemático” en realidad está nublado por muchos de nuestros sesgos cognitivos?

Nuestro sistema nervioso (no me gusta demasiado decir cerebro, ya que anatómicamente deja afuera otras estructuras) toma decisiones constantemente, guiando nuestras acciones y comportamientos. El gran problema es que por más que creamos que estamos tomando decisiones lógicas, existen muchísimos procesamientos de información que realizamos de manera inconsciente, sin ni siquiera darnos cuenta que está tomando decisiones. Y sobre todo… Muchísima información que nuestra inhibición latente FILTRA constantemente. Información, que por ahí es la que nos indicaba que el querido Cisne Negro estaba a la vuelta de la esquina.

Y ahí entro en un tema más profundo que mi pasado como profesional de salud encuentra totalmente apasionante: nuestra dificultad para PREVENIR, por más de que tengamos muchísimas señales de que tenemos frente a nosotros un posible escenario con consecuencias devastadoras. Pensemos en la cantidad de pacientes a los que se les detectan factores de riesgo para enfermedades, e igual encuentran muy difícil invertir tiempo y recursos en “prevenir algo que no se si al final va a ocurrir”. Hay un pensamiento que suele subyacer atrás y es: ¿Y SI INVIERTO TODO ESTO Y NO ME TOCA? ¿Cómo voy a correr ese riesgo? Gran paradigma que suele entrar en conflicto con nuestra tan amada EFICIENCIA. Si invertí y no pasó: no fui eficiente. 

Escuché de primera persona la cantidad de razones por las que no era necesario preparar a todos los puestos de distintas compañías para el trabajo remoto (la mayoría relacionadas con costos de las notebooks y miedo a que “no trabajen”). Lo curioso es que a fines del año pasado la crisis social en Chile impidió que muchos trabajadores en la ciudad de Santiago pudieran viajar hacia sus trabajos, y tuvieran que trabajar en forma remota. Ya había dado una pauta de alarma a muchas organizaciones sobre la amenaza de cualquier fuerza que impidiera a sus trabajadores continuar tareas presencialmente. Con el diario de ayer es fácil decirlo hoy pero, si trabajábamos desde otro mindset… ¿Podríamos haber tenido algún plan de contingencia?

¿Y qué pasa si esa desestimación o filtro de información… Nos la perdemos no sólo para evitar consecuencias negativas, sino también para ver venir las OPORTUNIDADES? En términos de innovación, esto es la muerte más lenta.

Conclusión: no nos gusta “invertir por si llega a pasar”. Y si hay una lección que creo que nos va a dejar este Covid-19 es justamente desafiar constantemente ese mindset de “no prevención”. Porqué ya nos demostró la historia, una y otra vez, que somos humanos, que nuestros análisis de probabilidades están sesgados y fallan, y que nuestros sistemas nerviosos no tienen la capacidad de analizar todas las variables y la ambigüedad que tiene un mundo VUCA como para confiar en nuestras decisiones.

Ojalá aprendamos, y se venga un momento donde todos apelemos a nuestra HUMILDAD: asumiendo que por más experiencias, cargos y títulos, todos nos equivocamos a la hora de hacer predicciones. En estos contextos donde tenemos que aprender a gestionar bajo grandes cantidades de incertidumbre, no van a existir dueños de la verdad. Porqué recordemos: nunca sabemos si la opinión o información que estamos desestimando… Es en realidad la clave para resolver alguno de los grandes problemas de la humanidad.     

Por Sofía Geyer, Directora de consultoría de innovación en OLIVIA (www.olivia-la.com)

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john lenon Olivia
Susana Fuentes

John Lennon predijo esto

NOTA

Si hace algunos meses hubiese hablado con un grupo de amigos en cualquier mesa de cualquier bar de Buenos Aires sobre lo que esta sucediendo hoy, hubiese sido sólo referenciando a una película de zombies o la vida en el espacio.

La conversación hubiese comenzado con algo así, como si parafraseásemos a John Lennon:

Imaginemos un mundo donde todos los días se aplaude más que a un futbolistas o una estrellas de cine/teatro al personal de la salud y trabajadores incansables que siguen poniendo el cuerpo.

Imaginemos un mundo donde gobiernos ponen por encima a la salud que a la economía.

Imaginemos un mundo donde empresas regalan productos y servicios en vistas a ayudar a las personas en momentos difíciles.

Imaginemos un mundo donde las personas de todo el mundo comparten sus experiencias y conocimientos generando comunidades multiculturales con un objetivo social común.

Imaginemos un mundo donde grupos de amigos distribuidos en geografías comparten cervezas y risas a pesar de la distancia.

Imaginemos un mundo donde, en todo el mundo, en todas las conversaciones, haya siempre una pregunta genuina de “¿cómo estás?” y no aquella pregunta cómo interludio a un pedido sin esperar respuesta alguna.

Imaginemos que no hay que imaginar, que esto esta pasando hoy también dentro de una crisis que nos humaniza desde otro lugar.

Cuando el entorno nos lleva a puntos extremos, nuestro cerebro tiende a ir a sus instintos básicos y, en este caso, nos está llevando hacia lo más básico de todo, la humanización de nuestra realidad.

En un mundo donde parecería que todos somos puntos de datos informáticos en el data warehouse de una mega corporación y las pantallas, barreras para socializar,  una situación de crisis no rompe el velo. Nos mirarnos desnudos frente a un espejo quedando a cruda vista lo que somos: personas, que más allá del medio que se utilice, viven de sus afectos inmersos en una comunidad que como ecosistema tiene que sanar.

Imaginemos que lo que estamos viviendo hoy pasa, pero que toda la enseñanza nos ayuda a repensarnos desde otro lugar. En cada crisis hay siempre lugar para ver una oportunidad.

Citando a Jhon Lennon:

“….Imagine all the people living for today, Imagine there’s no countries….”

Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de OLIVIA

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@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores 25 empleadores de Argentina
Susana Fuentes

@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores

Nuevamente estamos en el ranking de Apertura este año y cuatro lugares más arriba que en el año 2016. Realmente es un orgullo para nosotros ya que sentimos que es el producto de poner a las personas siempre primero.
En Olivia creemos, como dice nuestro manifiesto https://olivia-la.com/manifesto/, que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen y sienten el propósito organizacional que nos mueve “transformar el mundo, organización por organización”.
Venimos al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.
Con casi 100 consultores, somos hoy uno de las consultoras referentes en transformación cultural en la región.
Nuestros consultores son certificados en Prosai y otras certificaciones que avalan un alto nivel de capacitación.
Creen en la capacitación continua como algo que los guía para ser cada día mejores profesionales.
Puedes conocer a nuestros consultores en la sección de Nosotros de este sitio.

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@Infotechnology ¿Se pueden aplicar los métodos de la Singularity University en la educación formal argentina?
Susana Fuentes

¿Se pueden aplicar métodos de la Singularity University?

LUEGO DE SU PASO POR SINGULARITY UNIVERSITY, EL EMPRENDEDOR GABRIEL WEINSTEIN, DIRECTOR DE INNOVACIÓN DE OLIVIA, TRABAJA EN LA ARGENTINA PARA GENERAR CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE GRANDES EMPRESAS Y EN LA EDUCACIÓN NO FORMAL.

Por Martina Rua – 06 de Enero 2017

Esa mañana, Gabriel caminó hasta la parada del colectivo como hacía desde hacía dos años de lunes a sábado. Viajó los 30 minutos que lo separaban de la universidad donde estudiaba ingeniería en Sistemas y se bajó en la parada habitual. Al llegar a la puerta se quedó parado contemplando una pregunta que marcó su camino. “¿Por qué vengo seis veces por semana a este lugar si ni siquiera me gusta lo que estoy estudiando?” Dio media vuelta, se tomó el colectivo hacia su casa y se fue a dormir la siesta. Nunca más volvió.

Al mismo tiempo trabajaba en una empresa de software, donde sentía un sin sentido parecido. No compartía la manera en la que se hacían las cosas, ni había espacio para cambiarlas, por lo que, al poco tiempo de dejar la facultad, también renunció a su trabajo. “Puede sonar catastrófico, pero fue un gran momento en mi vida, ya que era la primera vez que me sentía libre de tomar mi propias grandes decisiones”, cuenta.

En pocos meses eligió una nueva facultad, ahora sí con ganas, y fundó su primera empresa de software, Virtualmind, con la que todavía está involucrado. “Fue una de las experiencias más ricas que he tenido, fue la etapa de mi vida en la que más paredes me choqué y, por ende, la etapa en la que más maprendí”, asegura. Pero con el tiempo y el crecimiento, esos retos se fueron convirtiendo en el día a día y los desafíos fueron cada vez mayores. Hoy, a sus 33 años, Gabriel Weinstein tiene su necesidad de preguntar “por qué” más viva que a los 20. Es director del área de Innovación de la consultora estratégica Olivia y está al frente de Infinito por Descubrir, un proyecto del Ministerio de Educación de la Nación que impulsa la innovación educativa en todo el país, entre otros tantos roles que tienen un ADN impregnado de innovación. Creó, también, una empresa de eventos y una de videojuegos. Hasta que un día vio en Twitter una publicación del empresario Santiago Bilinkis que contaba sobre lo que se hacía en Singularity University (SU), hizo click en la página y, sin saberlo aún, se metió en la aventura más increíble de su vida.

 

Desafío exponencial

Singularity University es una institución ubicada en una sede de la NASA en Silicon Valley, California, cuya misión es educar e inspirar a líderes a utilizar tecnologías exponenciales para hacer frente a los más grandes desafíos de la humanidad. Unas 6.000 personas de todo el mundo aplicaron al mismo curso que Gabriel en el año 2014; sólo podrían ingresar 80 de ellos. “Todavía recuerdo aquella última entrevista cuando me dijeron: “Gabriel, armá las valijas, el próximo verano lo pasás con nosotros”, cuenta. El programa al que asistió, Global Solutions Program, se divide en dos etapas. En la primera te exponen 10 horas por día a tecnologías exponenciales y a lo que ellos denominan los grandes desafíos globales, retos a los cuales, en mayor o menor medida, todos los países deben enfrentarse: la falta de agua potable, la ineficiencia de nuestros sistemas educativos o la pobreza. “Una vez que el orador se iba, nadie quería irse a dormir. Nos quedábamos hasta las 2 de la mañana charlando. Ni de política ni de fútbol, sino de cómo íbamos a hacer para cambiar el mundo”, recuerda sobre esos tres meses de “incubación”.

Su experiencia como fundador de varias empresas le había dado una certeza: el equipo con el que se trabaja es lo más importante y SU no fue la excepción. Su equipo, conformado por seis miembros provenientes de cinco países, comenzó a trabajar de inmediato utilizando metodologías de resolución de problemas como Design Thinking que les permitieron enfocar sobre el problema real y luego sobre soluciones innovadoras.

Así idearon una solución sin precedentes para atacar algunas de las enfermedades que más afectan a nuestro planeta. Alrededor del mundo, cada año son 2 millones las personas afectadas con HIV y 500 millones las que tiene alguna enfermedad de transmisión sexual. “Tomando algunos ‘insights’ clave que nos orientaron hacia una posible solución, trabajamos duro y descubrimos que en la sangre menstrual es posible detectar un 60 por ciento de lo que habitualmente encontramos en la sangre de las venas.” Lo que los llevó a crear el proyecto ganador del primer Startup Weekend y de todo el programa: una toallita femenina con un sensor de micro fluidos ubicado en la tercera capa que detecta enfermedades. Aunque tanto Gabriel como algunos compañeros intentaron llevarlo a una siguiente etapa, el proyecto está en stand by por el momento. Hay claves innovadoras en su paso por esta escuela de exponenciales. “Mi paso por SU fue increíble. Encontré muchísimas personas que intentan cambiar el estado de las cosas y, además, pude lograr crear un proyecto en una disciplina que desconocía y haber confirmado que las habilidades blandas pesan tanto o más que cualquier conocimiento técnico”, describe hoy como actual embajador de SU en el país.

En busca de una nueva educación

Luego de este sacudón de ideas, se transformó en un gran vocero del emprendedorismo joven y de importancia del desarrollo de proyectos de base tecnológica para la transformación social en nuestro país. Hoy, como un pulpo innovador tiene en cada uno de sus brazos múltiples proyectos en paralelo: como embajador de SU, director de innovación de una consultora (Olivia, firma de consultoría estratégica con oficinas en la Argentina y Chile) y al mismo tiempo fue convocado por el ministro de Educación, Esteban Bullrich, para pensar propuestas innovadoras para el sistema educativo argentino. Así nació “Infinito por Descubrir”, un espacio de educación no formal, creado a partir de las mejores iniciativas educativas a escala mundial, que busca complementar nuestras escuelas con una experiencia de aprendizaje distinta, a través de proyectos que mezclan la robótica, música y biotecnología con magia, pasión y amigos, fomentando la utilización de tecnologías y el desarrollo de habilidades blandas como liderazgo, colaboración y pensamiento crítico. “Infinito por Descubrir” es una Iniciativa de Educ.ar, que depende del Ministerio de Educación y Deportes de la Nación, y apunta a chicos y chicas de 6 a 18 años. El proyecto comienza con la apertura de centros de innovación educativa en todo el país.

“Los talleres, actividades, laboratorios y expertos de los centros están siempre listos para crear un entorno de aprendizaje ideal en donde la curiosidad sea la protagonista, poniendo al alcance de la comunidad herramientas que les permitirán a nuestros chicos experimentar y comenzar a explorar sus inquietudes”, describe. Pensando en los empleos de hoy y en los trabajos del futuro, armaron un sistema de dinámicas que se ha convertido en el corazón de “Infinito por Descubrir”, el cual permite potenciar las habilidades de los chicos aprendiendo lo que desean, sin importar edad, conocimientos, ideas o el momento en que asisten al centro. Para lograr esto, el aprendizaje adaptativo se basará en proyectos que provengan de problemas reales de la comunidad que se encuentran en los alrededores de los centros urbanos, buscando que los propios chicos, de edades y realidades diversas, puedan colaborar para idear y desarrollar sus propias soluciones, apelando a la innovación.

Muchos de los proyectos que elige para trabajar tienen un propósito muy arraigado a lo social y eso no es casual. “Ningún proyecto me llena si no tiene un propósito que va más allá de divertirme y hacer plata. No puedo concebir que la suerte que te tocó al nacer marque tan fuertemente tu destino. Todo lo que pueda hacer para cambiar eso, lo haré”, confiesa. Pero también está empecinado en llevar los valores de la innovación a las compañías más tradicionales donde hay gran resistencia al cambio de procesos. “A las grandes empresas, es a las que más les cuesta innovar, tal vez por su tamaño y burocracia, pero principalmente por su historia, porque hacen las cosas sin entender por qué las hacen de ese modo”, dice. La mayoría de las empresas intenta hacerlo, pero no sabe cómo, entonces crean concursos, hackatones y mesas de innovación, pero terminan siendo esfuerzos aislados que no logran sostener en el tiempo, con lo cual cree que hay dos cosas muy importantes: tener una matriz balanceada de innovación y un plan alineado a la estrategia de la empresa para así tener una cultura que permita que la innovación fluya.

Gabriel lee mucho todos los días, más papers que libros, y busca material de disciplinas que le son muy ajenas para buscar inspiración en ellas. Aunque dice que ahora con más sueño, ya que fue papá por primera vez hace pocos meses. “Me gusta aprender leyendo sobre disciplinas de las que no tengo idea. Tiene que ver con esa curiosidad; si tuviera que decirte qué me apasiona, te diría las personas, conocer gente, escucharlas, aprender, intercambiar experiencias. Tomar un café en un bar con gente que no conozco me divierte mucho.”

El statu quo es el estado o la situación de las cosas en un determinado momento, un estado que en la mayoría de las personas genera armonía, pero que a Gabriel sólo le genera querer alterarlo lo más a menudo posible. Porque en la innovación y evolución constante encuentra su remanso.

http://www.infotechnology.com/entreprenerds/Se-pueden-aplicar-los-metodos-de-la-Singularity-University-en-la-educacion-no-formal-argentina-20170106-0002.html

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