Una hoja de ruta para la transformación digital
Sorprende el nivel de desconocimiento que aún genera el alcance del cambio que requiere el tránsito hacia una dimensión organizacional cuyo ámbito es también el digital. Para ampliar el horizonte, cuatro conceptos y un check-list.
¿Ya implementaste TEAMS? ¿Estas usando ZOOM para las reuniones? Tienes estadísticas de los contactos de tu fuerza de ventas desde tu CRM? Puedes ver los informes de despachos desde tu ERP? ¡Perfecto! Ya hiciste tu transformación digital…. ¿O no?
Muchas empresas están hablando de cómo, en este último año, han avanzado en su transformación digital. Y, desde mi punto de vista, están erradas. Estamos viendo como herramientas digitales avanzan a paso firme en el día a día de nuestras tareas. Sin embargo, eso está lejos de ser una transformación digital.
Una organización con un alto grado de madurez digital tiene una hoja de ruta, un gobierno y un presupuesto establecidos para sus iniciativas digitales. Tiene equipos de trabajo que mutan en el tiempo y que están a cargo de la implementación de varios proyectos digitales a la vez. Ahora, si adicionalmente la organización tiene un mind set de “Digital First”, es decir: todo lo que hacemos se basa en lo digital en la medida de lo posible y la cultura se basa en pilares digitales que componen el corazón de la operación y no solo una alternativa más, estamos hablando de una verdadera transformación digital.
Una de las preguntas de partida para iniciar el camino hacia la transformación digital es saber medir nuestra madurez digital. Para ello, tenemos cuatro grandes áreas de la organización que debemos analizar. En base a ese análisis, sabremos en qué lugar del viaje nos encontramos para, a posteriori, establecer una estrategia digital.
1.Negocio: Aquí debemos revisar la visión, los presupuestos y las estrategias digitales. Si la alta dirección no está alineada con esto, el camino se nos hará muy cuesta arriba y sólo se logrará avanzar en el nivel de digitalización; pero no en el proceso de transformación digital.
2.Productos y servicios: Esta área apuntala y define el éxito de nuestra oferta en lo digital. Para poder dimensionarlo conviene preguntarse: ¿Cómo es nuestra propuesta de valor a nuestros clientes? ¿Cómo nos relacionamos con ellos?
3.Arquitectura organizacional: Se trata de revisar cómo trabajan nuestros equipos; cómo están estructurados y operando nuestros procesos. Además, cómo está considerada nuestra infraestructura. ¿Logra ser un apoyo en el día a día?
4.Cultura: Este es uno de los ámbitos que menos se trabaja, pero que debería estar el centro de nuestro accionar. ¿Por qué? Porque define cómo lideramos nuestra organización hacia ese nuevo mundo. Entonces: ¿Tenemos un estilo de liderazgo digital? ¿Hacemos gestión del talento digital? ¿Como son nuestras formas actuales de trabajo?
Lograr ordenar y canalizar estas cuatro áreas de la organización en torno a la digitalización nos va a llevar hacia una verdadera transformación digital. De esta forma, podremos repensar no solo parte de nuestro modelo de negocio sino de cómo se hacen las cosas en nuestra organización y cómo sacar provecho de las herramientas digitales disponibles.
Para facilitar el primer paso, el siguiente check-list nos permitirá evaluar siete ámbitos adicionales que permitirán “setear” parte del mindset digital que requiere el proceso:
¿Cuánto me importa que las personas que trabajen conmigo estén en mi misma ciudad, país o zona horaria?
¿Tengo un presupuesto para investigación y desarrollo de herramientas digitales para mejorar mi negocio?
¿Estoy haciendo análisis de escenarios futuros para ver como se mueven las fuerzas de la tecnología en pos o contra mi negocio?
¿Estoy preocupado de la seguridad e infraestructura digital de mi organización?
¿Tengo una propuesta de valor que asume lo digital como la base del proceso?
¿Tengo consciencia de la “experiencia” digital de las personas que interactúan con mi organización?
¿El trabajo en mi organización se desarrolla de forma flexible, colaborativa, y con un liderazgo que apoya lo digital?
El check-list nos permitirá empezar a dimensionar cuánto nuestra organización está encaminada hacia la transformación digital. Si nuestra respuesta a varias de sus preguntas es “no”, o “no sé”, habremos estado implementando hasta ahora únicamente las herramientas digitales. Y eso no es equiparable a una transformación digital.
Por Marcelo Blechman, socio OLIVIA
La digitalización tiene cara de humano
Concebir la transformación como una suma de herramientas es invertir a pérdida. El ejemplo más tangible para las organizaciones: la digitalización. Aún hoy, en pleno mundo zoom, demasiadas empresas se piensan digitalmente como un conjunto de soluciones. Sin embargo, el cambio empieza por un viejo conocido. Sepa por qué.
La Transformación Digital (TD) sigue siendo para muchos un set de herramientas al servicio de las personas que tiene un solo fin: facilitar su trabajo. Para otros, peor aún, es parte de la gran amenaza tecnológica del reemplazo. Tanto para los primeros como los segundos, la sensación más común que causaba este concepto hasta solo meses era temor más que admiración. Las personas identificaban lo digital como una amenaza que exigía “defender” el territorio propio.
La resistencia se origina en parte en la teoría que tan bien definió Friedrich Hayek. El ser humano como “maximizador racional”, el modelo del hombre que dio pie a la teoría evolucional de este filósofo y economista austríaco del siglo 20, parte del supuesto que nuestras decisiones se basan principalmente en el interés propio. Es su prerrogativa la que nos lleva a tomar la mejor decisión. Siempre anteponiendo nuestras propias necesidades y, en el peor de los casos, priorizando su defensa.
De dónde venimos
Recordemos, implementar tecnologías para probarlas o por “estar al día” era la practica común hasta hace apenas meses. Lo confirmaba la empresa de investigación Gartner: “El término se usaba hasta ahora más que nada para referirse a modestas iniciativas en el sector de organizaciones públicas, como hacer accesible servicios online o modernizar legislación. Por eso, tiene más una connotación méramente digital”.
Tal visión obedecía al estado del arte de las tecnologías, los modelos de liderazgo (impositivos) y el desconocimiento general. Concebir la digitalización como parte de un mindset de transformación, que permite hacer las cosas de una forma diferente en busca de nuevos y mejores resultados, era una buena idea. Sin embargo, para la mayoría era demasiada abstracta como para enfrentarlas a las necesidades del bottom line. Un freno adicional ejercía el nivel de madurez digital que mostraban las organizaciones hasta antes de la pandemia.
Una investigación publicada a fines de 2019 por la MIT Sloan School of Management, que investigó por qué las compañías de líderes digitales marcaban tanta diferencia con sus pares análogos, reveló que apenas un 25% del total de las organizaciones presentaban un nivel de madurez digital lo suficientemente robusto como para impulsar y sostener (!) un proceso de TD del negocio transversal. A esto se le sumaba el peso que ejercían una infraestructura tecnológica anticuada y el temor sacrificar ventas para dar el paso. Este mix fue bautizado incluso con nombre y apellido: “Digital Transaformation Risk”, según la Harvard Business Review.
Tuvo que llegar una pandemia para que una nueva visión pueda abrirse camino entre los conceptos mencionados. La necesidad de reinventar de golpe la forma de cómo creamos y producimos nuestros productos; cómo vendemos nuestros servicios; cómo gestionamos nuestro talento hizo visible que la digitalización es mucho más que una ayuda puntual. Es más, la pandemia y la interrupción repentina de los flujos de producción establecidos -sino su desaparición- aceleraron lo inviable del concepto anterior. Hoy, las personas saben más, los modelos de liderazgo han debido acomodarse a personas mas empoderadas y la digitalización sin propósito ya no funciona.
El nuevo “humanismo”
La Transformación Digital debemos entenderla entonces como algo transversal, y como tal, al momento de definir estrategias, políticas, procesos y esquemas de trabajo, debemos tener en claro como eso impacta en un día a día que va más allá de la tarea laboral.
La “variable” que aparece en el centro de esta visión es la persona. Porque la oportunidad que genera la digitalización es poner en la balanza lo laboral en la medida de necesidades, objetivos y éxitos, que -literalmente- “mueven”, motivan, a las personas para dar lo mejor de si. Se trata de una visión más global, completa pero también compleja. La mirada que le propone la TD a una organización y, en primera instancia a su CEO, es poner al ser humano en el centro de estas decisiones, definiciones y del camino que habilitan.
Lo reconocía ya la Harvard Business Review en un artículo de 2019: que postulaba: “La TD no es cuestión de tecnología. Es que ella genera la posibilidad de mejoras en eficiencia y cercanía con el cliente. Pero si las personas no acompañan el proceso con un mindset acertivo hacia el cambio, el proceso de Transformación Digital sólo logrará sacar a la luz los problemas inherentes en la organización; nada más”.
Entonces, en la medida que vayamos poniendo a la persona en el centro del proceso, haciéndolo “dueño” del proceso, las definiciones y medidas se simplifican: no solo en cuanto a cómo tomarlas sino a cómo administrarlas. Es aquí donde vuelve a surgir el “maximizador racional” de Hayek. El concepto de “que hay para mi en esto” es clave al momento de entender que la TD es parte de todo lo que hagamos en el futuro.
Para lograr avanzar en esa dirección, hay cuatro pasos a seguir, que nos permitirán apalancar los procesos de esta Transformación Digital:
- Tener un propósito claro. Ya no basta con querer probar o “subirse” a alguna tecnología, hay que entender “que hay para mi”. Esto requiere identificar de antemano los espacios de mejora y crecimiento individual que habilita el proceso de transformación.
- Hacer a las personas parte de la decisión para que estén involucradas. Ya no se definen cambios “entre 4 paredes”. Sin importar cuán radical sea el cambio que propone la reconversión de la organización, su éxito depende de que las personas se hagan parte de ella. La tomen como propia. Lograrlo pasa por hacerlas parte de sus beneficios como de sus responsabilidades.
- Probar simple, equivocarse rápido, luego avanzar. Esto es básico pero debe comunicarse y entenderse para bajar la ansiedad. La meta es que toda la organización logre que las personas cambien su percepción del error; que lo perciban ya no como un fracaso sino parte necesaria del aprendizaje.
- Comunicar, comunicar, comunicar. El peor enemigo de la TD es la incertidumbre; evitarla, el principal objetivo. Marcar objetivos cuantitativos y claros en el tiempo así como las consecuencias de un resultado positivo y negativo permitirán unificar de forma más precisa las expectativas a través de toda la organización y todos los niveles.
La pandemia confirmó un concepto que marcó Barry Ross: “No puedes delegar la Transformación Digital; tu y toda tu gente tienen que adueñarse de ella”. Fue en 2018 que el CEO y fundador de la agencia Ross & Ross International dijo esas palabras. Sería de desear que, para fines de 2020, hayamos aprendido la lección.
Por Marcelo Blechman, socio de OLIVIA
@Diario La Nación “Greta y un nuevo modelo de transformación”
Transcripción de Diario La Nacion
Nadie hubiese imaginado hace 20 años que una adolescente incipiente de origen sueca podría marcar la oposición más seria y escuchada al presidente de los Estados Unidos, probablemente la persona con más poder del mundo hoy día, y a su política ambiental. Su discurso en la huelga del clima en Nueva York no sólo conmueve a los centennials alrededor del mundo sino que tipifica un nuevo estilo de transformación a nivel mundial.
Los cambios futuros no necesariamente vendrán de los típicos líderes mundiales sentados en posición de poder. El caso de Greta es paradigmático para entender cómo se mueve el mundo en esta Era.
¿Se trata de un patrón de conducta? Pues la respuesta inicial puede ser que no, porque habitualmente no es fácil de identificar como tal porque en el correr del día a día no siempre se tienen a mano todos los datos ni los casos para poder ver la tendencia. Pero lo cierto es que resulta cada vez más frecuente ver cómo grupos pequeños de personas logran generar manifestaciones masivas que pueden llegar a provocar sismos (contra) culturales y políticos importantes.
Ocurre que ahora se da de modo más veloz y amplificado por los modelos de transformación digital de comunicación. Hagamos el ejercicio de pensar algunos fenómenos transformadores de los últimos años fieles a estos tiempos y buscar, desde la construcción social, algún aprendizaje organizacional.
Un clásico en este sentido es la “Primavera árabe”. Se trató del movimiento iniciado en 2010 en Túnez, por un comerciante que, en señal de queja por el trato que tuvo con él la policía y el gobierno de Ben Ali. Este individuo decidió inmolarse y su pública muerte inició un proceso que llevó al gobernante tunecino a renunciar luego de 23 años de gobierno ininterrumpido. Pero la historia no terminó ahí. Detrás de ese ejemplo, se encendieron las protestas en Egipto contra Hosni Mubarak y en Libia contra Gadafi, cada uno con 30 y 42 años en el poder respectivamente. Más allá de si hubo finalmente o no cambio de gobierno o de régimen, lo cierto es que un pequeño grupo inicial provocó un proceso que afectó a naciones con millones de personas, en poco tiempo, en reclamo de respeto por derechos humanos hoy incuestionables en occidente.
Por otra parte, el movimiento #MeToo surgido en redes sociales en 2017, marcó un antes y después en la sociedad occidental, poniendo de relieve en un principio las denuncias contra un productor de cine estadounidense hasta convertirse en una declaración de principios y valores que llegó a cerca de 90 países, donde Argentina no es la excepción.
Y quizás menos conocido, pero no por eso menos importante, las chaquetas amarillas francesas, que en octubre de 2018 comenzaron un movimiento contra el aumento de los combustibles y los impuestos sobre las emisiones de carbono en la Francia de Emmanuel Macron y que supo extenderse por Europa. En este caso aun no podamos sacar una conclusión en limpio de este caso, como ocurre en los otros dos, salvo por el hecho de que se apoyó en redes y comenzó por un grupo reducido hasta, al menos, regionalizarse.
Algunas características en común de estos fenómenos son que se fundan en propósitos nobles como lo son la esperanza de derechos humanos y democracia en medio oriente, igualdad de género y la revisión de políticas sociales y fiscales que impactan en la gente que es gobernada por gobiernos que no reducen el gasto fiscal. Todos estos movimientos se iniciaron en seno de la sociedad civil hasta llegar a enfrentar al poder de turno, y se mantienen vigentes sin que medien líderes claros. No se trata de micro culturas, sino de micro grupos que logran hallar a sus pares en otras latitudes y que comparten el mismo sentir respecto a la necesidad de cambio, generando niveles de hiperculturalidad y derribando fronteras que hoy ya son una anécdota. Es decir, empieza a primar el concepto de “Global citizens”.
Las organizaciones que están logrando una mejor eficiencia en términos de del modelo de transformación son las que logran trabajar con los grupos de colaboradores en sentido de redes de valores y creencias compartidas, que potencian la motivación en el desarrollo de las tareas y que, si renegar En el mundo de las organizaciones, lo que estamos observando hoy es que, la verticalidad y los indicadores financieros no son los únicos que rigen el accionar de las personas. El concepto más potente que desata el sostenimiento de estos movimientos es la construcción de comunidad. La única posibilidad de sostenimiento de la transformación es cuando, con un propósito claro, cooperamos y nos organizamos.
La creación de comunidades con propósitos que buscan mejorar la efectividad de sus acciones, sus valores, darlos a conocer para sumar adherentes y viralizarlo y globalizarlo es lo que efectivamente da lugar a procesos de transformación más orquestados. Iniciativas que no contemplen la creación de una comunidad que le dé soporte es el principal motivo de fracaso de la transformación de estos movimientos.
Aprender a transformarse por consenso, desde el seno de una comunidad, será uno de los grandes activos del Siglo XXI en términos de supervivencia. Esto aplica para la política, para las organizaciones y, en particular para las empresas, cuando quieran lograr una ventaja competitiva en el mercado. Pero esto no se logra con magia. Habrá que trabajarlo.
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Líderes Digitales en Chatolandia
Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.
La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.
Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:
“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.
Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.
Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.
Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.
Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.
Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.
Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.
Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.
En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.
Por María Michalowski, Directora de Olivia
La tecnología no salvará al retail
Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del Retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.
Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.
Pero sin importar el país o el continente, la primer creencia de las organizaciones es que creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho mas allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.
En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.
En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y cansador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.
La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?
Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una heladera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.
Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quien está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. Es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el status quo y sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.
No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella.
Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.
Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.
Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.
Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia
@America Economía Una Transformación digital exitosa
Los procesos evolutivos al interior de las organizaciones no siempre son fáciles y más aún si tienen relación con la implementación de nuevos sistemas de trabajo. Esto, porque en general las personas tienen ciertas reticencias a los cambios o porque éstos no se hacen de manera planificada, estructurada (con todo lo que eso implica) y se implementan en un periodo acotado, con poca o nula información del desafío que se debe enfrentar, lo que hace que el proceso sea poco amigable para los trabajadores.
Según explica Marcelo Blechman, socio de la empresa OLIVIA, experta en transformación organizacional, “lograr una correcta transformación digital no sólo requiere que en la toma de decisiones todas las áreas de la empresa estén interconectadas entre sí, sino que además, que las personas entiendan el porqué del cambio, sus impactos y forma de avanzar con una correcta comunicación, donde los objetivos sean establecidos claramente, tanto a corto, mediano y a largo plazo. Esto, ayudará a bajar la ansiedad de las personas, al tiempo que les permitirá incorporar los nuevos elementos en su rutina diaria”.
Si bien se sabe que los pilares de la transformación digital en las empresas aumenta su eficiencia y productividad, lo cierto es que en la actualidad es la mejor manera de mantener la competitividad. “Sabemos que no existe un sólo modelo de gestión del cambio y tampoco uno es mejor que otro. Lo que sí está claro es que se debe analizar muy bien cada caso para poder sentar las bases que permitirán implementar y gestionar todas y cada una de las fases del cambio y así lograr una real transformación”, explica el ejecutivo de OLIVIA.
Actualmente, y según el último estudio de Accenture Chile, el 59% de los ejecutivos del retail señala que realizará una transformación digital integral dentro de un año, lo que refleja la necesidad de realizar un cambio en la forma de hacer las cosas en el negocio para continuar vigentes.
Para Marcelo Blechman, es fundamental que los pasos de la transformación digital de una empresa pase a formar parte del ADN de la organización, logrando un cambio cultural desde su base. “Para esto, es clave la capacitación de los trabajadores, teniendo como eje central a las nuevas tecnologías. Además, es clave el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, desde el CEO en adelante. Según explica el profesional, esta es la única manera de mantenerse activos en un mercado cada vez más digitalizado y donde las nuevas tecnologías avanzan a pasos agigantados en diversas áreas.
Blechman explica que en un modelo de transformación digital exitoso “es preciso realizar un análisis o diagnóstico estratégico de los actores que intervienen en la actividad de la empresa y sus relaciones, con el objetivo de determinar posibles amenazas y oportunidades.
Además, enfatiza en la necesidad de que la base de implementación digital sea la toma de consciencia del hecho y las ganas de cambiar: “Primero de las personas y luego de los equipos de trabajo. Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no solo de un proyecto”.
Como lograr un exitoso proceso de transformación digital:
- Estrategia: En este nivel debe existir un mandato corporativo establecido por el directorio o por el CEO de la compañía, donde se declare la importancia de los pasos de la transformación digital para el logro de los desafíos futuros. Además, deben existir las definiciones estratégicas que determinan la evolución del negocio digital en el tiempo.
- Personas: Contar con un equipo dedicado e involucrado en el proceso de transformación digital, con los roles y responsabilidades establecidos, indicadores de gestión para medir los avances del proceso. Se deben generar los espacios de trabajos colaborativos y ágiles que faciliten la co-creación de soluciones transgresoras y a partir de esto generar intervenciones e incorporaciones hacia las distintas áreas de la empresa.
- Tecnologías: La organización debe invertir constantemente en nuevas tecnologías disruptivas, que permitan no sólo dar soporte a los procesos, sino en aquellas enfocadas en mejorar la experiencia holística tanto de los clientes internos como externos.
- Foco en el cliente: La experiencia de los clientes se potencia desde todas las áreas de la compañía (incluyendo las de soporte), estableciendo procesos destinados a mejorar los puntos de contacto a lo largo de todo el recorrido del cliente con nuestra organización.
- Cultura: Probablemente este sea el elemento más importante para el éxito de los pilares de transformación digital. Lograr el alineamiento del top management de la compañía para luego insertar en el ADN de cada integrante de la organización y en los equipos de trabajo, tanto la misión como los valores corporativos, generando comportamientos y el mindset necesario para una nueva cultura transgresora enfocada hacia la Transformación Digital.
@Ambito BIZ, Industria local se reactiva
Transcribimos para ustedes, una nota publicada esta semana ( 28/09/16) por www.ambito.com en la que entrevista a nuestros socios para entender mejor esta tendencia aparente de reactivación en la industria ( en base a encuesta @asug & @olivia en el marco del Asug Forum 2016 en Argentina.
@ambito: El sector industrial muestra señales que parecen una preparación para escenarios de negocios más abiertos y competitivos en Argentina. Al menos así se desprende de un relevamiento realizado a los líderes de proyectos tecnológicos de 25 industrias, reunidos por la Asociación de Usuarios de SAP en el Foro Anual de ASUG.
Según los datos obtenidos, 4 de cada 10 compañías trabaja en proyectos vinculados al desarrollo de líneas de producción, nuevos negocios y mejoramiento del proceso de cadena de suministro, todos temas centrales al momento de pensar en nuevas oportunidades de crecimiento. “Además de las áreas de producción, se nota un creciente interés por el mejoramiento en el conocimiento y atención de los clientes”, explica Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia. “Actualmente 29,2% de los consultados señala que trabajan en proyectos para mejorar la atención del cliente”, detalla Kieczkier.
Estos números representan un cambio de tendencia respecto a las respuestas que se obtuvieron en 2015. “Dos semestres atrás se notaba que no había proyectos de Suppy Chain y que los de CRM para mejorar el trabajo con el cliente no superaba el 4% de las respuestas”, explican desde Olivia.
El área de tecnología de las organizaciones, sean grandes, medianas o pequeñas, funcionan como un termómetro de la actividad industrial. Esto se debe a que, dado el avance de la economía digital, el área de sistemas tiene los recursos para mirar sobre las otras partes de la empresa y al mismo tiempo las capacidades para ayudar con los procesos de innovación.
En este sentido, no es casual que 51% de las organizaciones asignen al área de sistemas la responsabilidad por impulsar la innovación dentro de ellas. “El área de tecnología ayuda a reducir la brecha entre los procesos y la necesidad de digitalización necesaria para favorecer el mejoramiento operativo de toda la organización. Sin embargo, subyacen aspectos culturales que son un hito necesario en el proceso de innovación de las empresas y organismos públicos”, agrega Ricardo Hernández, socio de Olivia. “En la actualidad 7 de cada 10 áreas de sistemas incorporará gestión del cambio en sus próximos proyectos de tecnología, lo cual da una idea de la profundidad del cambio que se quiere alcanzar y que va más allá de los sistemas”, completa.
“La reactivación que se vislumbra en el sector industrial tiene que estar apoyada por un cambio en la mirada de los negocios. Esto es necesario para poder hacer un cambio de fondo que además ayude a mejorar la competitividad de las organizaciones con el mercado internacional, justamente para que las empresas no dependan únicamente de la dinámica del mercado interno”, agrega Alberto Bethke, presidente y socio de Olivia.
http://www.ambito.com/856798-la-industria-local-se-reactiva-desde-las-areas-de-sistemas
Ámbito BIZ