Homo Digitales
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Homo Digitales

¿somos el nuevo eslabón de desarrollo?

Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.
Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.

La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.

Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.

¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.

Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.

Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.

A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia

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VAR
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El VAR y la tecnología aplicada al futbol

Si algo nos ha dejado esta Copa América es un nuevo protagonista en el espectáculo, el Video arbitraje.
En términos “populares”, el VAR, llegó para ser el garante tecnológico de la justicia y trasparencia en el futbol, en un marco donde las instituciones han sido envueltas en diversas polémicas extra futbolísticas.
Desde Argentina el efecto VAR ha sido el principal detonante de polémicas por su uso u omisión. En nuestros tradicionales cafés, charlas de amigos y en la televisión aún se escuchan frases “A Messi lo expulsaron en un acto injusto”. “Hubo una sobre valoración en el penal de Chile”. “El penal que no nos dieron contra Brasil”. Las frases anteriores, son algunas de las que se escucharon en cada partido por las distintas selecciones que han pisado el césped (hasta Gabriel Jesús de Brasil se quejó en la final). El VAR en la Copa América ha despertado fantasmas contra la CONMEBOL, lejos de cumplir el objetivo de transparencia, a vuelto como un boomerang de sospechas de manipulación de la competencia. Entonces, ¿qué pasó? ¿El VAR es una mala herramienta? ¿Lo árbitros no están capacitados? ¿Hay algún criterio sobre los usos? ¿Cómo fue el resultado para los espectadores?
Esta situación nos permite hacer un paralelismo con la incorporación de tecnología dentro de las organizaciones. ¿Qué dimensiones deberíamos tener en cuenta a la hora del pensar nuestra estrategia de implementación? Hagamos un análisis sobre los impactos del VAR y factores que impactan en la experiencia del espectáculo que nos ha dejado en la copa América:
• Implementar una herramienta en un sistema de toma de decisión sólo agrega tecnología, no mejora la toma de decisión.
• La mano negra atrás del VAR: Si implementamos una herramienta y los procesos no son claros, genera dudas y pone en jaque a todo el sistema. Más allá de las polémicas, se ha visto una falta de criterio homogeneizado en el uso (y no uso) del VAR que puso en discusión su utilización y promueve los pensamientos de manipulación sobre los resultados. Esto,, dentro de las organizaciones, genera lugar a dudas y falta de credibilidad sobre el sistema que llega.
• Uso de la herramienta: Si implementamos una herramienta y no medimos el impacto en la cultura y capacidades organizacionales el efecto puede ser adverso. ¿Se encuentran los árbitros capacitados para el uso de la tecnología? ¿Qué comportamientos debería reforzar el nuevo modo de arbitrar? ¿Los jugadores comprenden el sistema? ¿Los comportamientos actuales son los que necesita esta implementación? Algunas preguntas para reflexionar.
• Errar es humano, no aceptarlo levanta rumores: La falta de comunicación y de respuesta tan solo da vida a fantasmas. En momentos iniciales de cualquier implementación responder a las inquietudes que surge de los usos y reforzar mensajes claves es crucial para la sustentabilidad. Cuando ante preguntas, quejas o replicas no hay respuestas desde la organización, tan sólo potenciamos los comentarios negativos hasta su máxima expresión. Miremos la última declaración de Messi.
• La experiencia para el consumidor: Si no se evalúa el impacto en la experiencia del servicio la misma puede decaer y afectar negativamente. Un efecto directo de la implementación del VAR son los minutos en los que el juego se corta y los espectadores quedan a la espera de las definiciones en “silencio de radio”, sin saber ni poder ver lo que esta sucediendo. Más de algún impaciente, ya empieza a hablar sobre la improductividad de este nuevo sistema. No vaya a ser que por la bandera de la transparencia el futbol se transforme en algo aburrido para el espectador. Nunca podemos sacar de nuestro foco a nuestro cliente (interno o externo) a la hora de llevar adelante este tipo de proyectos.
Las organizaciones son sistemas complejos. Implementar un sistema es tan solo el primer paso para una transformación vía tecnología. Al momento inicial de su despliegue, tenemos que analizar cuáles son los impactos en otras dimensiones organizacionales como la cultura, capacidades, la experiencia de nuestros clientes, nuestra estrategia de negocios y procesos. El riesgo de implementar un cambio sin esta visión global de la organización puede generar un efecto VAR como en la Copa América: mucho potencial, pero con resultados no tan satisfactorios.

Por Guido Olomudzski , Gerente de Olivia

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Transformacion organizacional
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Liderar en Chatolandia

Según el informe Our Shared Digital Future del World Economic Forum, la mayoría de las organizaciones del futuro serán digitales y el 60% del PBI global provendrá de esa fuente para el año 2022. Grandes disrupciones tecnológicas en campos tales como inteligencia artificial, nanotecnología, internet de las cosas, impresión 3D, biotecnología, etc. generan la sensación de que la única variable constante es el cambio y que el futuro digital ya forma parte de nuestro presente.

La 4ta Revolución Industrial, en la cual la fusión de diversas tecnologías va borrando los límites entre el mundo físico, digital y biológico, y el contexto actual, caracterizado por alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, nos presentan desafíos completamente nuevos e impensados hace sólo unos años atrás.

Este cambio de paradigma conlleva asimismo un desafío para el liderazgo en las organizaciones. Si tomamos por ejemplo el manual para empleados nuevos que ingresan a Valve Corporation (una compañía de la industria de los videojuegos, con una capitalización de mercado de unos 4 billones de dólares y más de 2000 empleados) nos encontramos en la primera página con el siguiente enunciado:

“Una aventura sin miedos a saber qué hacer cuando no hay nadie allí para decirte qué hacer”.

Si bien este ejemplo podríamos decir que es algo extremo, no hay duda de que el empowerment o empoderamiento de los empleados pasa a ser una variable crítica de las organizaciones para diferenciarse y generar valor. Consecuentemente, los modelos de liderazgo jerárquicos y piramidales ya no tienen más espacio en la era digital.

Continuando con el ejemplo del manual de Valve, en una de sus primeras páginas dice: “Welcome to Flatland” (que traducido al español sería algo así como “Bienvenidos a Chatolandia”), en alusión a su falta de jerarquías y su incentivo a la innovación y creatividad permanente.

Ese empoderamiento permite generar a la vez un mayor compromiso y motivación, creando un círculo virtuoso que se va retroalimentando y fortaleciendo en la medida en que los colaboradores se van apropiando de ese espacio y lo van desarrollando. A su vez, los líderes de la era digital deben trabajar arduamente en crear las condiciones y el marco necesario para que sus equipos puedan asumir ese nuevo rol, siendo ésta su principal contribución a la robustez de tal círculo virtuoso.

Uno de los pilares de ese marco es la definición clara de un propósito común como factor aglutinante, impulsor y motivador para que los equipos trabajen en sinergia, remando todos en el mismo sentido, unidos por el mismo objetivo.

Asimismo, el líder digital debe tener un profundo entendimiento del nuevo contexto, así como también velar constantemente por mantener claro el propósito para el equipo, marcando el rumbo ante eventuales desvíos. Debe comprender que ser digital no implica únicamente la incorporación de tecnología, sino un cambio de enfoque y de modelo mental, donde la empatía pasa a ser una de las variables fundamentales.

Tal como señala Earl Valencia, Joven Líder Global del WEF: si hay algo que los robots no pueden replicar, eso son la conexión humana y la empatía, ambas críticas para la experiencia de usuario, la simplicidad y el entendimiento profundo del por qué y para quién se diseña determinado producto, que actualmente constituyen las decisiones de negocio más importantes.

Pero la empatía también es fundamental a la hora de allanar el camino para que los equipos logren sus objetivos, fomentar el empoderamiento y el sentido de responsabilidad de los colaboradores y ayudarlos a descubrir y desarrollar todo su potencial.

En tal sentido, los líderes de la era digital enfrentan el apasionante desafío de desarrollar nuevas competencias para poder ser efectivos en este nuevo paradigma.

 

Por María Michalowski, Directora de Olivia 

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Cambio Cultural
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Mi desastre personal On Line

Estas últimas seis semanas he tenido varias experiencias muy desalentadoras con tiendas en Chile.

Primera experiencia. Hace un mes hice una compra en un portal, en el cual ya había hecho compras anteriores sin problemas. Luego de varios días de no recibir esta nueva compra hice el reclamo correspondiente por los canales dispuestos por el retail. ¿La respuesta? No encontraron la dirección!… nadie avisó, nadie hizo nada, simplemente mi producto quedó como “no despachado” . Al pedir el reembolso me dijeron que se demoraba xx cantidad de días. Un mes después sigo sin información. Hice nuevamente un reclamo, ahora recibo un mail diciendo que me lo van a abonar a la tarjeta de crédito, sin indicar en qué fecha, canal para seguir la conversación, nada. Aun espero la devolución….

Segunda experiencia. Compro on line en una reconocida marca de outdoors. Del total de la compra (de varios productos) tuve que devolver dos, lo que pude hacer en la tienda física sin ningún problema excepto que me piden llenar los datos de mi cuenta corriente en un papel para poder recibir el reembolso que nunca llega. Misma historia, un mes esperando y varios reclamos por mail sin respuesta.

Tercera experiencia. Compro una mesa para la oficina, on line también, en una gran tienda chilena. Llegan tres paquetes etiquetados (1 de 3, 2 de 3, 3 de 3). Solo dos eran la mesa comprada, el tercero era otra mesa que no correspondía. Llevo dos semanas esperando que la vengan a retirar, sin contar que para avisarles de su error y pedir el retiro ya me han llamado unas seis veces y he invertido mucho tiempo, esperas, etc. La mesa sigue aquí.

Broche de oro. Compro on line, gran tienda nuevamente, un soporte para TV (también para la oficina) con instalación ofrecida y pagada en la misma compra. Llegan los productos Ok a la oficina, me contactan para coordinar la instalación, doy todos los datos nuevamente. El día de la instalación me llama mi padre, que hay unas personas que fueron a instalar algo a su casa, me pregunta si es un regalo…. No hace falta explicar mucho, su dirección es una de las que tengo guardadas en mi perfil de ese portal. Hago el reclamo, se disculpan, coordino nuevamente, aclaramos la dirección, mails, WhatsApp, todo (una semana más de espera). Llega el gran día y me llaman nuevamente… ¡DESDE LA CASA DE MI PADRE!

Todo lo que les cuento es real, me pasó a mi. Soy un ávido consumidor de productos y servicios digitales, compro casi todo por e-commerce y realmente las experiencias en Chile dejan mucho que desear. Las empresas están invirtiendo mucho dinero y esfuerzos por tratar de ser “digitales”y en el intento, estan dejando al cliente afuera. El concepto de “client centricity”o el cliente al centro, que es la base sobre la cual nacen muchas empresas digitales, les está costando mucho a las empresas que no eran digitales en su concepción y que se están tratando de “transformar”en digitales, y ahí esta el gran desafío. La transformación digital no pasa sólo por poner herramientas como robótica, AI, machine Learning, etc. No sirven de nada si no trabajamos la cultura digital de la empresa. Si mis colaboradores no entienden que las maquinas no hacen la “magia”, que las conversaciones siguen siendo lo más importante, que guardar el dato correcto es la base, que leer, interpretar, buscar superar la atención y la experiencia de nuestro cliente es el único diferenciador que va a importar, cualquier esfuerzo económico para tecnificar la empresa va a ser en vano.

Un cliente me dijo esta semana: “tuve una reunión con la gente de logística y me dijeron que son Kamikazes con el sistema”. Esto para explicarle al gerente por qué la información del sistema difería de la realidad. Es decir, entienden que es importante pero no empatizan con la responsabilidad que conlleva la efectividad de los datos y no los llenan con responsabilidad. Mientras sigamos teniendo Kamikazes de la tecnología en las organizaciones y no seamos capaces de lograr una cultura digital que acompañe nuestro desarrollo, voy a seguir teniendo una experiencia desastrosa online.

por
Marcelo Blechman, socio Olivia Chile

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Desafíos del Liderazgo en la era digital
Susana Fuentes

Desafíos del liderazgo en la era digital

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas.

Big data, data analytics, client centricity, omnicanalidad, inteligencia artificial y realidad virtual son algunas de las grandes tendencias que vemos presentes en menor o mayor grado en casi todas las industrias, en particular en el retail, que es donde cotidianamente podemos experimentar de forma directa el impacto de esta revolución digital.
Y desde luego que todo esto impacta en los modelos de negocio, en las formas de trabajo instaladas, en la cultura organizacional, la comunicación con los clientes y los estilos de liderazgo. La innovación y la transformación digital rompen los antiguos paradigmas exigiendo a los retailers que sean más ágiles y desarrollen culturas que les faciliten adquirir y sostener esa agilidad. Para lograrlo una de las claves radica en el entendimiento de cómo se van perfilando y definiendo los nuevos equipos de trabajo. Éstos responden a espacios multigeneracionales en los que conviven baby boomers, generación X, millennials y centennials, lo que plantea en consecuencia nuevos desafíos de liderazgo: hoy por hoy, los líderes del retail se enfrentan a la necesidad de ser capaces de liderar estos equipos cada vez más heterogéneos, con perfiles, aptitudes y expectativas muy diversas, sumado a los diferentes niveles de adopción de la transformación digital que cada uno tiene y a la necesidad de contar con una cultura colaborativa, innovadora, ágil y focalizada en el cliente.

¿Y cuál es el camino para lograr llevar adelante esta difícil tarea, en un contexto tan cambiante? La respuesta está en el empoderamiento, es decir, en formar, saber delegar y confiar en que las mejores respuestas a los distintos desafíos saldrán de los mismos colaboradores, en la medida en que le damos el poder de tomar decisiones y de asumir riesgos en pos de encontrar la mejor solución a los problemas que se les presentan.

Algo esencial es conocer “palancas motivacionales” de cada uno de ellos para ayudarlos a potenciar y desarrollar plenamente sus capacidades y lograr un sentido de autorrealización. También es importante generar un contexto adecuado para hacer germinar y florecer esa motivación interna:

 Una cultura en la cual hay escasa tolerancia al error claramente no facilita el empowerment ya que, para que éste tenga lugar, hace falta un ambiente que incentive la toma de riesgos (controlados) y el ensayo y error.

 Asimismo tiene que haber una comunicación abierta y fluida que permita que las experiencias se compartan para ir construyendo un aprendizaje colectivo, así como también crear instancias de feedback regular para poder chequear si los colaboradores están transitando por buen camino.

 Reconocimiento y celebración de los logros para estimular los comportamientos deseados en la organización.
Para aquellas industrias de gran dispersión geográfica como en el caso del retail, la cultura digital facilita enormemente hacer frente a estos desafíos permitiendo, mediante plataformas colaborativas, generar espacios para compartir experiencias, ideas y aprendizajes.
En conclusión, ante los cambios o transformaciones que vive la industria en la actualidad, hay una variable que permanece en la cima de las prioridades a tener en cuenta para asegurar el éxito: y no es la tecnológica, sino la variable humana.

Serán aquellos que la tengan en el centro de sus decisiones quienes podrán cumplir sus objetivos de negocios y lo más importante, su propósito organizacional.

Por María Michalowski, Directora de gestión del cambio de Olivia (www.olivia-la.com)

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SOS tecnología no salvará al retail
admin

La tecnología no salvará al retail

Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del Retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.
Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.

Pero sin importar el país o el continente, la primer creencia de las organizaciones es que creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho mas allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.

En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.

En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y cansador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.

La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?

Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una heladera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.

Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quien está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. Es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el status quo y sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.

No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella.
Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.

Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.

Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia

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No hagamos un plan de choque | Olivia
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No hagamos un plan de choque

La habilidad de las organizaciones para concluir proyectos exitosos es un factor clave en estos momentos de transformación y cambio. La incorporación de innovación, tecnología, nuevos servicios, nuevos negocios o transformar la organización en general, requiere de proyectos de ejecución rápida y precisa. Estos vienen a reemplazar al trabajo de línea en cuanto al nivel de actividad de las personas, sin embargo, no todo sale bien durante la ejecución de los mismos. ¿Qué pasa si surgen problemas?
¡No hagamos un plan de choque! La probabilidad que funcione, estadísticamente es muy baja y tiene un altísimo costo, no solamente en términos de capital financiero sino de capital humano, el más valioso en nuestra organización. En cambio, la probabilidad de que a un plan de choque le siga otro, es más bien alta. Simplemente no funcionan.

Un plan de choque suele incluir -además del costo financiero- muchísimas horas adicionales de trabajo, fines de semana, alteraciones en la planeación (en forma y fondo) y varios otros, como el desgaste familiar, que en conjunto generan un altísimo estrés que a la postre no terminan sumando mucho a rescatar un proyecto. Las personas no mantienen el mismo nivel de productividad todo el día, todos los días y menos si esto significa el sacrificio de vida personal o familiar, a menudo valioso para el trabajador de hoy y que traen consigo altísima frustración cuando luego del sacrificio todo resulta en que el esfuerzo no sirvió, se perdió, o al menos, no fue suficiente y se requiere uno nuevo. Conclusión: desmotivación, bajo compromiso, baja moral, deserción, bajón en la productividad… un alto costo para los resultados típicamente obtenidos.

¿Qué alternativa tenemos? ¿Qué podemos hacer en cambio? La respuesta es: un plan de recuperación del proyecto. Este, a diferencia del plan de choque, se enfoca en realizar un análisis que permita cuantificar la crisis desde todas sus posibles aristas reconociendo todos los síntomas que se presentan que a menudo, dada una crisis, ya son de varios tipos y sabores, desde algunos aparentemente sencillos, como el incumplimiento de fechas pactadas, la inasistencia del cliente a las reuniones, confusiones en los roles o el escalamientos de las aprobaciones, hasta otros complejos y críticos, como la asistencia del cliente a las reuniones junto con sus abogados o la presencia permanente de la alta dirección hasta en las cosas más pequeñas. En cualquier forma, estos síntomas expresan la falta de aplicación de la gerencia experta de proyectos en el manejo de todas las variables que un proyecto requiere, como lo es el control del factor humano con sus expectativas y temores, el tiempo, el alcance, el costo, la planeación de la calidad, de las comunicaciones, de la identificación correcta de stakeholders y demás, que una vez omitidas, son el caldo de cultivo para las crisis posteriores.

Existe un framework o modelo de recuperación de proyectos en crisis. Este, al final permitirá obtener de manera conjunta, un nuevo conjunto de parámetros, expectativas y alcance, que de una manera realista permitirán salvar el objetivo y el proyecto mismo al tiempo que se conserva el capital humano, su moral y motivación en alto. Concluir proyectos de esta forma le permitirá afianzar su cultura organizacional.

De otra parte, el modelo también podría arrojar la conclusión de que es mejor dar una “muerte digna” al proyecto, antes de “quemar” al equipo y una gran cantidad de otros recursos que no asegurarán de todas formas, la llegada segura a puerto; lo cual, al final… ¡también es ganancia!.

Por Eliseo Mojica L. Socio y Director Ejecutivo Olivia Colombia.

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@America Economía "Qué factores considerar para lograr una TD exitosa"
Susana Fuentes

@America Economía Una Transformación digital exitosa

Los procesos evolutivos al interior de las organizaciones no siempre son fáciles y más aún si tienen relación con la implementación de nuevos sistemas de trabajo. Esto, porque en general las personas tienen ciertas reticencias a los cambios o porque éstos no se hacen de manera planificada, estructurada (con todo lo que eso implica) y se implementan en un periodo acotado, con poca o nula información del desafío que se debe enfrentar, lo que hace que el proceso sea poco amigable para los trabajadores.

Según explica Marcelo Blechman, socio de la empresa OLIVIA, experta en transformación organizacional, “lograr una correcta transformación digital no sólo requiere que en la toma de decisiones todas las áreas de la empresa estén interconectadas entre sí, sino que además, que las personas entiendan el porqué del cambio, sus impactos y forma de avanzar con una correcta comunicación, donde los objetivos sean establecidos claramente, tanto a corto, mediano y a largo plazo. Esto, ayudará a bajar la ansiedad de las personas, al tiempo que les permitirá incorporar los nuevos elementos en su rutina diaria”.

Si bien se sabe que la transformación digital en las empresas aumenta su eficiencia y productividad, lo cierto es que en la actualidad es la mejor manera de mantener la competitividad. “Sabemos que no existe un sólo modelo de gestión del cambio y tampoco uno es mejor que otro. Lo que sí está claro es que se debe analizar muy bien cada caso para poder sentar las bases que permitirán implementar y gestionar todas y cada una de las fases del cambio y así lograr una real transformación”, explica el ejecutivo de OLIVIA.

Actualmente, y según el último estudio de Accenture Chile, el 59% de los ejecutivos del retail señala que realizará una transformación digital integral dentro de un año, lo que refleja la necesidad de realizar un cambio en la forma de hacer las cosas en el negocio para continuar vigentes.

Para Marcelo Blechman, es fundamental que la transformación digital de una empresa pase a formar parte del ADN de la organización, logrando un cambio cultural desde su base. “Para esto, es clave la capacitación de los trabajadores, teniendo como eje central a las nuevas tecnologías. Además, es clave el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, desde el CEO en adelante. Según explica el profesional, esta es la única manera de mantenerse activos en un mercado cada vez más digitalizado y donde las nuevas tecnologías avanzan a pasos agigantados en diversas áreas.

Blechman explica que en un proceso de transformación digital exitoso “es preciso realizar un análisis o diagnóstico estratégico de los actores que intervienen en la actividad de la empresa y sus relaciones, con el objetivo de determinar posibles amenazas y oportunidades.

Además, enfatiza en la necesidad de que la base de implementación digital sea la toma de consciencia del hecho y las ganas de cambiar: “Primero de las personas y luego de los equipos de trabajo. Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no solo de un proyecto”.

En resumen, para lograr un exitoso proceso de transformación digital, las empresas deberían considerar los siguientes aspectos:

Estrategia: En este nivel debe existir un mandato corporativo establecido por el directorio o por el CEO de la compañía, donde se declare la importancia de la transformación digital para el logro de los desafíos futuros. Además, deben existir las definiciones estratégicas que determinan la evolución del negocio digital en el tiempo.
Personas: Contar con un equipo dedicado e involucrado en el proceso de transformación digital, con los roles y responsabilidades establecidos, indicadores de gestión para medir los avances del proceso. Se deben generar los espacios de trabajos colaborativos y ágiles que faciliten la co-creación de soluciones transgresoras y a partir de esto generar intervenciones e incorporaciones hacia las distintas áreas de la empresa.
Tecnologías: La organización debe invertir constantemente en nuevas tecnologías disruptivas, que permitan no sólo dar soporte a los procesos, sino en aquellas enfocadas en mejorar la experiencia holística tanto de los clientes internos como externos.
Foco en el cliente: La experiencia de los clientes se potencia desde todas las áreas de la compañía (incluyendo las de soporte), estableciendo procesos destinados a mejorar los puntos de contacto a lo largo de todo el recorrido del cliente con nuestra organización.
Cultura: Probablemente este sea el elemento más importante para el éxito de la transformación. Lograr el alineamiento del top management de la compañía para luego insertar en el ADN de cada integrante de la organización y en los equipos de trabajo, tanto la misión como los valores corporativos, generando comportamientos y el mindset necesario para una nueva cultura transgresora enfocada hacia la Transformación Digital.

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@Ambito BIZ "La industria local se reactiva desde las áreas de sistemas"
Susana Fuentes

@Ambito BIZ, Industria local se reactiva

Transcribimos para ustedes, una nota publicada esta semana ( 28/09/16) por www.ambito.com en la que entrevista a nuestros socios para entender mejor esta tendencia aparente de reactivación en la industria ( en base a encuesta @asug & @olivia en el marco del Asug Forum 2016 en Argentina.

@ambito: El sector industrial muestra señales que parecen una preparación para escenarios de negocios más abiertos y competitivos en Argentina. Al menos así se desprende de un relevamiento realizado a los líderes de proyectos tecnológicos de 25 industrias, reunidos por la Asociación de Usuarios de SAP en el Foro Anual de ASUG.

Según los datos obtenidos, 4 de cada 10 compañías trabaja en proyectos vinculados al desarrollo de líneas de producción, nuevos negocios y mejoramiento del proceso de cadena de suministro, todos temas centrales al momento de pensar en nuevas oportunidades de crecimiento. “Además de las áreas de producción, se nota un creciente interés por el mejoramiento en el conocimiento y atención de los clientes”, explica Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia. “Actualmente 29,2% de los consultados señala que trabajan en proyectos para mejorar la atención del cliente”, detalla Kieczkier.

Estos números representan un cambio de tendencia respecto a las respuestas que se obtuvieron en 2015. “Dos semestres atrás se notaba que no había proyectos de Suppy Chain y que los de CRM para mejorar el trabajo con el cliente no superaba el 4% de las respuestas”, explican desde Olivia.

El área de tecnología de las organizaciones, sean grandes, medianas o pequeñas, funcionan como un termómetro de la actividad industrial. Esto se debe a que, dado el avance de la economía digital, el área de sistemas tiene los recursos para mirar sobre las otras partes de la empresa y al mismo tiempo las capacidades para ayudar con los procesos de innovación.

En este sentido, no es casual que 51% de las organizaciones asignen al área de sistemas la responsabilidad por impulsar la innovación dentro de ellas. “El área de tecnología ayuda a reducir la brecha entre los procesos y la necesidad de digitalización necesaria para favorecer el mejoramiento operativo de toda la organización. Sin embargo, subyacen aspectos culturales que son un hito necesario en el proceso de innovación de las empresas y organismos públicos”, agrega Ricardo Hernández, socio de Olivia. “En la actualidad 7 de cada 10 áreas de sistemas incorporará gestión del cambio en sus próximos proyectos de tecnología, lo cual da una idea de la profundidad del cambio que se quiere alcanzar y que va más allá de los sistemas”, completa.

“La reactivación que se vislumbra en el sector industrial tiene que estar apoyada por un cambio en la mirada de los negocios. Esto es necesario para poder hacer un cambio de fondo que además ayude a mejorar la competitividad de las organizaciones con el mercado internacional, justamente para que las empresas no dependan únicamente de la dinámica del mercado interno”, agrega Alberto Bethke, presidente y socio de Olivia.

http://www.ambito.com/856798-la-industria-local-se-reactiva-desde-las-areas-de-sistemas

Ámbito BIZ

 

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