Susana Fuentes

La confianza en el caos

Estamos todos consternados por la situación país, y creo necesario hacerse muchas preguntas sobre cómo llegamos a esto. Deben haber muchas causas que expliquen todo lo que ha pasado, todas válidas, dentro de las cuales, bajo mi punto de vista, están los valores sobre los cuales estamos construyendo la sociedad del futuro. ¿Donde esta nuestra empatía? ¿Dónde está nuestra confianza? ¿Dónde está nuestro respeto? Son algunas preguntas que me hago cuando veo lo que pasa en las calles de Chile.

Dentro de estas posibles causas, me llaman la atención la empatía y la confianza. Creo que cuando se pierden estos dos valores, se pierde también el hilo conductor, la posibilidad de que las cosas fluyan.

Cuando se quiebran las confianzas, el uso de la fuerza se vuelve válido para algunos, pues es el eje que garantiza que el sistema siga o que cambie de dirección (depende de qué lado use la fuerza) Así ha funcionado en las organizaciones por años… la fuerza en sus distintas aplicaciones (incentivos, represalias, mediciones, etc) ha hecho que las organizaciones “funcionen” de forma adecuada en esquemas de control, pero hoy vemos cada vez más cómo las organizaciones se han ido fundiendo en un trabajo transversal, equitativo y cada vez más basado en las confianzas.

Para que eso ocurra, debe existir un aglutinante, un efecto cultural que nos haga sentir que somos parte de algo más grande. Las confianzas de grandes grupos de personas, a nivel país, por ejemplo, pasan primero por identificarse con los mismos principios éticos, valores, costumbres, íconos o símbolos que aglutinan a ese grupo, y luego con estructuras que cumplen sus roles y promesas, lo que se transforma en un círculo virtuoso. Por el contrario, cuando el aglutinante es débil, trabajar las confianzas es una tarea difícil, y si además fallan las instituciones, el círculo se vuelve vicioso para todos.

Así veo Chile hoy respecto de las confianzas: tenemos un aglutinante débil, con un componente multicultural que no hemos trabajado como país. No nos hemos hecho cargo de ver como las nuevas generaciones, las redes sociales y la inmediatez, los adultos mayores que son cada vez más, las distintas nacionalidades, etc. modifican aspectos culturales base de nuestra sociedad. En lugar de eso, hemos dejado que estos fenómenos nos pasen por encima sin tomar definiciones al respecto. Acá lo que digo simplemente es que hay que hacerse cargo y entender, al igual que en las organizaciones, que con éstas nuevas variables debemos tomar definiciones de cómo queremos actuar para conformar un nuevo set de valores y comportamientos que nos identifiquen como una nueva sociedad.

Por otro lado, las instituciones tampoco se han hecho cargo de cumplir con sus promesas. La lista de casos es larga y conocida… y eso ha empeorado las cosas, formando el caldo de cultivo perfecto de un caos de confianza y, como todos sabemos, recuperar la confianza es una tarea muy compleja.

A esto se suma, además, la falta de empatía de la gente, que probablemente esta ligada a la misma desconfianza. Tenemos asociada la empatía como un valor que va del mas fuerte al mas débil, y ahí partimos de una definición errada. ¿Cuán capaces somos realmente de ponernos en el lugar del otro? ¿Cuan “víctimas” nos sentimos siempre? En gerenal se le pide al de la posición más fuerte sea empático con el más débil, pero en la sociedad transversal que queremos mi percepción es que eso no puede seguir funcionando así… tal como debemos ponernos en los zapatos del que recibe una pensión mínima, debemos ponernos en el lugar del emprendedor que se queda sin plata para pagar sueldos.

¿Qué nos toca hacer ahora?. Tenemos que trabajar en identificarnos, buscar valores y principios comunes que nos aglutinen, tener la capacidad de EDUCAR comunicando estos temas y reforzando los valores que nos identifican y, en paralelo, trabajar para que las instituciones cumplan sus promesas. Será un trabajo duro, de a poco, pero es la única forma que veo de lograr que vuelva la confianza a Chile y podamos avanzar como País.

Por Marcelo Blechman

Socio OLIVIA

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Susana Fuentes

@La Nación «Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras»

Transcripción de la nota original de La Nación papel y digital:

«Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual».

Quién habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo «es una familia». Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.
Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el «adulto» y al empleado como el «niño» que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

«Pasar de tener una relación de «padre a hijo» a una de «adulto a adulto» produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades», afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien «un líder paternalista, incentiva y «se hace querible», no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador – desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo».

Por: Ana Falbo
Aquí puedes leer la nota original desde su fuente https://www.lanacion.com.ar/economia/liderazgo-paternalista-un-estilode-conduccion-con-luces-y-sombras-nid2258227

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@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores 25 empleadores de Argentina
Susana Fuentes

@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores

Nuevamente estamos en el ranking de Apertura este año y cuatro lugares más arriba que en el año 2016. Realmente es un orgullo para nosotros ya que sentimos que es el producto de poner a las personas siempre primero.
En Olivia creemos, como dice nuestro manifiesto http://www.olivia-la.com/manifesto/, que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen y sienten el propósito organizacional que nos mueve «transformar el mundo, organización por organización».
Venimos al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.
Con casi 100 consultores, somos hoy uno de las consultoras referentes en transformación cultural en la región.
Nuestros consultores son certificados en Prosai y otras certificaciones que avalan un alto nivel de capacitación.
Creen en la capacitación continua como algo que los guía para ser cada día mejores profesionales.
Puedes conocer a nuestros consultores en la sección de Nosotros de este sitio.

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Partnership celonis & olivia para soluciones de minería de procesos en Real Time
Susana Fuentes

Partnership celonis & olivia para soluciones de minería de procesos en Real Time

 

Olivia abre en Argentina el negocio de la minería de procesos

Tras el impacto que tuvo la minería de datos, big data y los reportes predictivos, el próximo paso se centra en la minería de procesos, un aspecto central para que las organizaciones complejas puedan alcanzar total transparencia y visibilidad de aquellos lineamientos y procedimientos que dan vida a la operación del negocio.

“Las empresas y organismos públicos han desarrollado con el correr del tiempo distintos procedimientos sin tener una visión integral de cómo unos impactan en los otros. Se trata de capas operativas que se superponen habitualmente unas sobre las otras duplicando costos y esfuerzos, lo que lleva a perder el foco sobre aquello que agrega verdadero valor”, señala Ricardo Hernandez, Socio y Director Comercial de Olivia.

Según datos de la empresa Celonis, con quien Olivia acaba de firmar un acuerdo estratégico para la comercialización de su cartera de productos en América Latina, las organizaciones reprocesan cerca del 40% de la información de sus circuitos productivos, lo cual las hace al menos un 30% menos eficientes que otras instituciones.

“Además de poder contar con un mapa integral de los procesos, estas herramientas ayudan a poder trabajar en profundidad aspectos centrales de la cultura organizacional y mejorar no sólo los procesos sino también los plazos para la adopción de las nuevas directivas”, comenta Sergio Killian, Socio y Director de Operaciones de Olivia.

Una de los principales beneficios de la minería de procesos consiste en que las organizaciones pueden incrementar 35% los niveles de automatización de cada flujo de trabajo sin necesidad de relevamientos ni trabajos de campo y lograr un 100% en la transparencia de los procesos en la organización.

“Además de la transformación cultural que se puede alcanzar y de la eficiencia operativa, también las organizaciones ven una contribución en el bottom line a partir de un ahorro de costos cercano al 21%. Si bien en Argentina aún no existe un hábito en materia de minería de procesos, es una tendencia que las empresas particularmente abrazarán para poder renovarse, ser más flexibles y alcanzar una completa eficiencia operativa”, concluye Sergio Killian.

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¿ Qué deseamos que puedas iluminar este 2017 ?
Susana Fuentes

¿Qué deseamos que puedas iluminar este 2017?

Proyectos épicos y memorables, de los que no te olvides nunca.

La generación de una organización de alto impacto social.

Tu liderazgo y el de cada uno de los que te acompañan en tu gestión.

Equipos guiados por la pasión de hacer cosas espectaculares.

Personas orgullosas de la misión que los reúne.

La innovación como el ADN de tu organización.

El sentido de alegría y entusiasmo ante los cambios.

La transformación de tu organización en una versión más ágil de sí misma.

Todo tu entorno: familia, amigos y gente querida.

En definitiva, que ilumines toda tu vida !

Estos son nuestros más profundos deseos para estas fiestas.

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Ranking @Apertura de Mejores Empleadores 2015
Susana Fuentes

Ranking @Apertura de Mejores Empleadores 2015

Mejores empleadores 2015

Se trata del ranking de empresas argentinas de menos de 200 empleados. Este ranking apunta a destacar a aquellas empresas cuyo foco está puesto , más allá de la calidad de sus servicios, en el Factor Humano.

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Gestión del Cambio
Susana Fuentes

CIOs de América Latina acuden a la gestión del cambio

«Existe un escenario optimista para el próximo año en términos de inversión de tecnología. Vemos que 71% de las empresas consultadas en Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá tiene pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. A esto se suma que 47,37% de los casos habrá de incluir iniciativas de gestión del cambio, lo cual confirma el peso que la cultura tiene en la agenda de los CIOs», señala Ezequiel Kieczkier, Socio de Olivia América Latina.

Los resultados del estudio señalan que existe una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión del cambio en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. «Es notable que 72% de quienes implementaron gestión del cambio en sus proyectos de TI señalen haber logrado la total conformidad del patrocinador interno», comenta el ejecutivo.

Implementaciones: el día después

Otro de los puntos llamativos del informe, es que 61% de los entrevistados no mide el uso de las aplicaciones por parte de los usuarios finales. «Medir la performance de las implementaciones, como pueden ser las de SAP, desde el lado del usuario, con una metodología y herramientas adecuadas, permite garantizar una real mejora continua y resguardar la inversión realizada. Para ello es necesario medir el éxito concreto y verificable de los proyectos de TI durante y una vez finalizados», concluye Kieczkier.

Autor: Marcelo Lozano

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