La transformación a partir de una crisis
Desde que inició el brote de esta nueva enfermedad en diciembre de 2019, la crisis ha implicado un fuerte deterioro en proyecciones económicas y un desempleo a nivel global con un fuerte impacto en ámbitos sociales, migratorio, alimentarios y ambientales, es decir, podemos hablar de un impacto “sistémico”. Tal como lo plantea el FMI en su informe “Perspectivas de la Economía Mundial: El Gran Confinamiento es una crisis sin precedentes donde sumado al shock inicial, la incertidumbre en torno a su duración y profundidad, definen que las consecuencias se deben en gran parte a las necesarias medidas de contención y confinamiento.
La reflexión se torna interesante cuando somos espectadores e, idealmente, protagonistas de como las organizaciones han tenido que convivir entre la elección sobre la economía, salud y equilibrio entre el mundo laboral y la realidad familiar de sus trabajadores. Es en este contexto, “se pusieron a prueba”, tuvieron que buscar mecanismos para reinventarse, romper creencias y paradigmas preestablecidos desde hace décadas que visualizaban el funcionamiento de sus empresas, en distintos tipos de industrias, con modelos tradicionales, apelando a la famosa “hora silla” y donde la empatía hacia la vida de sus trabajadores no era algo que habitualmente me tocara, desde mi experiencia todos estos años como especialista, visualizar con frecuencia.
Puede ser desgarrador y algunos pueden considerarlo disruptivo, pido disculpas por ello, pero me parece que también hay que visualizar las oportunidades de reconfiguraciones que nos invitó o por qué no decirlo nos “forzó” a acelerar esta pandemia. Por supuesto, no podemos decir que esto benefició a las personas, sin embargo, nos convocó a reconfigurar nuestra comunicación, tanto entre pares como con sus líderes y entre ellos, también permitió en muchos casos, que hiciéramos un “stop”, miráramos nuestra realidad laboral, personal y ordenamos prioridades. Es un arte la capacidad que muchos tuvieron de hacer convivir el trabajo a distancia y las responsabilidades hogareñas, lo escribo como una reflexión personal y desde el acompañamiento que realicé durante todo el 2020 e incluso aun este 2021 a muchas empresas de este país y en otros lugares de la región. Hubo cosas que al inicio fueron impactantes, darnos cuenta de lo difícil que fue por creencias preestablecidas en nuestra sociedad, simplemente no estar “arreglados” para tener una reunión por videoconferencia o lo complejo que se tornó simplemente prender las cámaras durante una reunión y eso ¿por qué?, por mostrarnos vulnerables o exponer nuestro mundo personal hacia un contexto laboral. Bueno, somos personas que no pueden vivir escindidos y la pandemia nos entregó esa oportunidad, esa posibilidad de mostrar en nuestro entorno laboral nuestras habilidades más allá de la operación cotidiana de la empresa. Es interesante escuchar a nuestros clientes decir “aprendí a cocinar”, “estoy experto en juegos de mesas”, “volví a hacer deporte” y que esto sea parte de las conversaciones iniciales antes de entrar de lleno a la reunión laboral. Somos sin duda seres humanos más flexibles, empáticos y respetuosos con nuestra comunidad, hemos aprendido que la vulnerabilidad es parte de la vida. Hoy no existe distinción de responsabilidades por género, es colaborativo, el trabajo, la cocina, los niños son tareas que se distribuyen en las familias. Existe mucha gente, “buena gente” que puede apoyarnos cuando lo necesitamos, mucho más allá de un escritorio y una silla. La pandemia y su crisis nos volvió seres más inclusivos y nos empujó a una sociedad con mayor equidad, aún falta camino, pero las crisis siempre generar cambios.
Por Paulina Vergara, Gerente de transformación cultural en OLIVIA
@ Forbes – La atemporalidad de las fuerzas
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio.
Foto: Getty Images
Atención contiene spoilers de la saga*
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio. Una situación inesperada y crítica había puesto a prueba a todos y cada uno de los mecanismos del sistema…
Todos sabemos que Star Wars supuso un antes y un después en el género de la ciencia ficción. También es una obviedad que su creador George Lucas fue un visionario. Lo que a lo mejor no todos tenemos tan claro es que, la saga que marcó a generaciones, puede leerse como un tratado empresarial que nos anticipó tendencias que nadie vislumbraba en aquel momento.
Para los no tan duchos en la saga de La guerra de las galaxias, pongamos un poco de contexto. La primera película de Star Wars fue estrenada en mayo de 1977, es decir hace casi 44 años. Me planteo desvelar cómo con este estreno, se anticipaban tendencias y tensiones aplicables en 2021 a la gestión empresarial que hoy estamos viviendo y la profunda transformación acontecida en las organizaciones este último año. Si bien no deja de ser una ficción, veo en la creación de Lucas un modelo simple, didáctico y divertido para entender el desafío al que la pandemia expuso nuestra cultura de negocios.
Empecemos por el título, Star Wars: A new hope que en su versión en castellano pasó a llamarse La Guerra de las Galaxias: una nueva esperanza. Esta primera película trata sobre el Imperio, un sistema multi-planetario que pretende establecer su monopolio sobre la galaxia. Por otro lado, están los rebeldes, una pequeña organización que compite con el Imperio y que es disruptiva desde todos los puntos de vista.
La visión del Imperio como organización es someter a todos sus planetas y a sus gentes a una forma de gestión y de pensamiento únicos. La película describe gráficamente por qué tal visión no inspira mucho a los miembros que forman esta organización. Al mismo tiempo queda en evidencia que el tamaño ciertamente no es un parámetro de utilidad cuando una organización está obligada a desarrollarse en un entorno volátil y de incertidumbre. Por otro lado, tenemos a los ‘Rebeldes S.A.’ cuya visión es la libertad de toda la galaxia. En ellos, George Lucas anticipa cómo una visión motivadora tiene la capacidad de despertar y mantener el compromiso de cada miembro de la organización. Más aún, es esta visión la que permite generar una fuerza motora capaz de hacer que sus miembros, los rebeldes, se enfrenten con coraje a situaciones imposibles y salgan airosos. Otro punto de anticipación para Lucas: la definición de la visión y la misión de las organizaciones es clave para el éxito. Hoy lo llamamos propósito.
La cultura del miedo
La principal herramienta del Imperio para conseguir sus fines es el miedo y el control. Esta organización no intenta motivar a sus acólitos ni busca su compromiso. El sistema se define por una regla: triunfa o muere. Claramente, no se permite el fallo. Por ejemplo, una de las escenas más duras es aquella en la que Darth Vader mata a quienes han cometido un error. Una de sus frases míticas, “me ha fallado por última vez comandante”, constituye el contra ejemplo de la cultura del aprendizaje. Esta cultura del miedo, hace que sus más allegados no sean transparentes con él, ocultándole los fallos y, por lo tanto, poder aprender de los mismos. En este sentido, los rebeldes destruyen dos veces la estrella de la muerte porque nadie se atrevió a reconocer que algo se había hecho mal la primera vez. Otro ejemplo claro lo constituyen las tropas de asalto del Imperio: resulta casi cómico como estos soldados no aciertan a un blanco ni a medio metro de distancia. Pensemos en un responsable comercial de cualquier empresa, teniendo que vender algo bajo presión, para cumplir con unos indicadores empresariales que no comprende y bloqueado por el pánico a ser despedido, ¿qué opciones de éxito tendrá?
En el otro extremo tenemos a los rebeldes, cuya herramienta es el compromiso que se sustenta en una visión trascendente en la que el fallo está permitido y considerándolo parte del aprendizaje. De hecho, una de las frases más célebres de la saga es del maestro Yoda: “Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes”.
A lo largo de las diferentes películas de la saga, se ven situaciones donde los rebeldes se equivocan y la reacción del resto del equipo es tomárselo con humor y apoyar al que tomó la decisión. Esto les permite tener una cultura del aprendizaje clave para su éxito. En los tiempos actuales, los autores Dan Senior y Saul Singer describen de manera muy acertada esta filosofía del hacer en su libro Start-UP Nation: La Historia del Milagro Económico de Israel. El éxito que tiene Israel con su campaña de vacunación contra la COVID-19 mucho tiene que ver esta con esta manera de pensar y de actuar.
Un cóctel molotov galáctico
Desde el punto de vista de la estructura organizativa, el Imperio tiene una cultura completamente jerarquizada y piramidal. Esto implica que la toma de decisiones ante situaciones que requieren agilidad es muy lenta, ya que cada decisión tiene que estar validada por la cadena de mando. Esta estructura empresarial unida a la cultura del miedo al fracaso es un “cóctel molotov” que hace que el Imperio pierda todas sus oportunidades de cambio para seguir compitiendo al no tener gente capaz de tomar decisiones sobre el terreno. Por otra parte, este modelo de estructura no desarrolla la capacidad de formación y el aprendizaje, ya que considera que no es necesario aprender, todo son órdenes. Así, el conocimiento se sostiene en la sabiduría del directorio que conforman el Emperador y Darth Vader. Es por lo tanto una pérdida de tiempo el fomentar el pensamiento crítico.
Esta estructura tiene otra característica clave que la hace explosiva: no le da ninguna importancia al factor humano. Ninguna de sus decisiones “empresariales” tiene en cuenta a sus colaboradores. El resultado es que refuerza el miedo, antes mencionado, y hace que sus empleados no tengan ningún nivel de compromiso con el Imperio.
Comparándolo con nuestra disruptiva organización, los rebeldes, éstos tienen una estructura completamente ágil en los términos que conocemos en la actualidad y que da nombre a una de las metodologías punteras en la gestión empresarial actual. Rebeldes S.A. está compuesta por pequeños equipos –de hecho, en la película ya utiliza el término de squads que se emplea en la metodología ‘agile’– , que se constituyen teniendo en mente un claro objetivo, pero con libertad de movimientos. Dicho de otra manera, estos equipos/squads están completamente empoderados para aprender sobre la marcha e irse adaptando a las circunstancias. Esto es clave durante numerosas situaciones a lo largo de la saga, lo que les permite salir triunfadores en situaciones extremadamente complejas. De nuevo la lectura de Start-Up Nation, nos deja una excelente visión de cómo estas simples reglas permiten beneficiar, no sólo a nuestras organizaciones, sino a toda la sociedad.
Además, en la definición de todas las estrategias de los rebeldes se pone en el centro al equipo humano, las posibles bajas, el daño emocional… entre otros factores. Esto refuerza considerablemente el compromiso de los colaboradores haciendo que se enfrenten a situaciones imposibles y salgan victoriosos por su fe en la victoria y siendo conscientes de que cada uno de ellos es clave para su organización. No podemos olvidar que se trata de una saga de ciencia ficción, pero no deja de asombrar su relación y la validez con las situaciones a las que expuso la pandemia expuso a las empresas.
En la mezcla radica la fuerza
George Lucas nos anticipa un último concepto clave para el éxito de cualquier organización: la diversidad. Hay que entender el término, no solo como la variedad de razas, culturas y creencias sino como el respeto hacia las mismas y esto está en la base de sus creencias. ¿Cómo puedes tener una visión de liberar a la galaxia si las diferentes razas y creencias que la componen no se sienten partícipes? Todos los equipos están compuestos de las personas más diversas que nos podamos imaginar. Es también parte de la belleza visual de Star Wars. Desde los Ewoks, los humanos, Chewbacca, Yoda y así un largo listado. Estos equipos representan diferentes idiomas, múltiples religiones, diferentes jerarquías, diferentes generaciones, Obi Wan es un anciano, mientras que Luke es casi un niño. En la definición de cada estrategia para vencer al Imperio, todos participan, todos son escuchados y a través de estos diálogos, son capaces de crear planes innovadores y disruptivos que siempre cogen por sorpresa al enemigo.
Mientras en nuestro odiado Imperio no se cree en la diversidad, todos los imperiales son de la misma raza, humanos, todos visten coraza o uniforme ocultando a la persona que está debajo, comparten las mismas ideas y además no les está permitido desafiarlas. Tanto es así, que las fuerzas de asalto del Imperio son clones. No podemos tener un ejemplo más visual de una empresa que no cree en la diversidad que el Imperio.
Conclusión galáctica
Es esta mezcla de propósito, agilidad, visión, diversidad e innovación la que constituye la fuerza del mensaje empresarial y de gestión de Star Wars. Contiene todos los ingredientes necesarios de una cultura de empresa preparada para afrontar nuevos retos. Es por esta combinación que una empresa pequeña consigue vencer al todopoderoso Imperio, una empresa hegemónica, y se consolidada en el mercado. Consiguen algo que parece imposible, pero que aplicado a nuestro mundo empresarial hemos visto numerosas ocasiones.
Regresando a nuestra galaxia y a nuestro tiempo, pongamos algo de contexto. Actualmente el 71% de las empresas a nivel mundial empiezan a utilizar metodologías ágiles según el Project Management Institute (PMI). Según este mismo informe, las empresas ágiles incrementan los ingresos un 37 % más rápido y generan un 30 % más de ganancias frente a aquellas empresas que no se gestionan “ágilmente”. Es decir, la fórmula del éxito de los rebeldes (diversidad, agilidad, visión compartida y transcendental e innovación) funciona.
Desde luego a George Lucas no le hace falta que le incluyamos como visionario empresarial, eso salta a la vista. Pero lo que debemos aprender del modelo para nuestras organizaciones es diagnosticar si nos vemos cerca del lado oscuro y trabajar para que nuestra empresa y nuestros equipos se sientan rebeldes… y que la fuerza nos acompañe.
Oscar Velasco, Socio Director Olivia España
@infobae – ¿Barajar y dar de vuelta o volver a los fundamentos?
Transcripción de nota en INFOBAE
Los líderes empresariales tendrán que volver a revisar la dinámica entre lo individual y lo colectivo, donde ambas esferas deben coexistir, aun cuando cada vez es más difícil separarlas en la práctica.
Si miramos la pandemia y sus efectos desde la perspectiva de los procesos de transformación cultural, es llamativo y no deja de sorprender como muchas personas no terminan de cuidarse, aún sabiendo las consecuencias y medidas preventivas que son necesario seguir.
Más allá de que haya quienes sienten que la muerte es parte de la vida; o de que haya gente que relaja su cuidado porque el paso del tiempo genera un desgaste difícil de evitar, lo cierto es que existe un problema estructural global: tras un año de batalla contra el virus ya tenemos evidencia suficiente que la humanidad en general muestra una incapacidad social para pensarse más allá de nuestras necesidades individuales. Extrañamente, en muchos casos, se inician en el ámbito público para pasar o contagiarse al espacio de lo privado.
Cuando esto se ve a la luz de los comportamientos organizacionales o institucionales, el cuadro se vuelve más complejo. Por ejemplo, en el caso de Occidente, la democracia es un sistema basado en la libertad de las personas que se ha visto en la obligación de administrar restricciones. Así, el contrato social ya de por sí entra en tensión por sí solo. Pero si a esto se suma un liderazgo que pregona restricciones y se apega a las libertades individuales, la crisis logra germinar sin más esfuerzos.
El liderazgo es un privilegio sobre el que pesa una gran responsabilidad; no al revés
Los líderes de las principales democracias han sabido invertir en estos 12 meses varios litros de tinta en extensos y elaborados marcos normativos, a fin de brindar una guía para que desde lo individual nos cuidemos entre todos. Sin embargo, son varios de esos mismos líderes los que rompen en público uno o más de los puntos de esos marcos normativos. Así, el contrato social de igualdad ante la ley se rompe y el sistema en el que coexistimos se debilita. A Brasil le ocurrió esto. En Argentina ocurrió otro tanto, luego de ocho meses de encierro casi absoluto, la muerte de Diego Armando Maradona generó una destrucción total del pacto de contribución social al cuidado de todos. Europa no es una excepción.
En todos los casos el efecto es uno: incoherencia hacia el colectivo y la destrucción de la credibilidad. Este es el punto que nos debería hacer repensar nuestra función como líderes en las organizaciones de las que formamos parte, cualquiera sea el ámbito. El liderazgo es un privilegio sobre el que pesa una gran responsabilidad; no al revés.
La elección presidencial de Estados Unidos dio una pista de lo que puede ocurrir al liderazgo que no cumple con lo que pregona o que no termina de respetar el contrato social que lo depositó en el poder. América Latina inició en febrero, con las elecciones presidenciales de Ecuador, un camino de renovación de autoridades que involucrará a países clave como Argentina, Chile, Perú y México.
Quizás estemos frente a un nuevo contexto que requiera un nuevo contrato social. Posiblemente ya estemos tejiendo uno nuevo y aún no terminemos de verlo
Aún bajo el sistema y los mecanismos de la democracia, la pregunta que queda es ¿qué hará la ciudadanía con su elección? ¿qué pasará con los líderes de la región, aquellos que cumplieron con su contrato social y con aquellos que no? Puede ocurrir que quien sea electo en cada caso termine siendo quien logre interpretar la nueva dinámica de un contrato en el que a las personas les sigue costando pensar en el otro y donde, erróneamente, prima el “sálvese quien pueda”.
Dentro de las organizaciones, los líderes empresariales tendrán que volver a revisar la dinámica entre lo individual y lo colectivo, donde ambas esferas deben coexistir, aun cuando cada vez es más difícil separarlas en la práctica. ¿Por qué? Porque como ocurre en la alegoría de la caverna de Platón, todos los que hasta ahora estuvieron atados dentro de ella, mirando las sombras contra la pared han salido y encontrado un mundo distinto, donde es posible trabajar desde casa, ser productivo y continuar en una dinámica distinta a la de la oficina y lejana al control de los jefes.
Quizás estemos frente a un nuevo contexto que requiera un nuevo contrato social. Posiblemente ya estemos tejiendo uno nuevo y aún no terminemos de verlo. Algunos dirán que se trata de barajar y dar de nuevo; otros, de volver a los fundamentos. De lo que no cabe duda, es que estamos en un momento de redefiniciones que no podemos tomar a la ligera.
Por Ezequiel Kieczkier, Socio Fundador de OLIVIA
@FORBES Star Wars, um tratado empresarial visionário
Não faz muito tempo, em uma galáxia empresarial não muito distante, vivia-se em uma situação-limite que estava colocando à prova a capacidade de seus habitantes de como lidar com a mudança.
Foto: Getty Images
*Atenção contém spoilers da saga*
Não faz muito tempo, em uma galáxia empresarial não muito distante, vivia-se em uma situação-limite que estava colocando à prova a capacidade de seus habitantes de como lidar com a mudança. Uma situação inesperada e crítica teria colocado à prova a todos e a cada um dos mecanismos do sistema…
Todos sabemos que Star Wars marcou um antes e depois no gênero da ficção-científica. Também é óbvio que seu criador, George Lucas, foi um visionário. O que talvez nem todos tenham tão claro é que, a saga que marcou gerações, pode interpretar-se como um tratado empresarial que antecipou tendências que ninguém vislumbrava naquele momento.
Para os não tão especialistas na saga A Guerra das Estrelas, ponhamos um pouco de contexto. O primeiro filme de Star Wars foi estreado em maio de 1977, ou seja, há quase 44 anos. Tento desvendar como que com esta estreia, anteciparam tendências aplicáveis em 2021 à gestão empresarial que estamos vivendo hoje e a profunda transformação ocorrida nas organizações neste último ano. Embora não deixe de ser uma ficção, vejo na história de Lucas um modelo simples, didático e divertido para entender o desafioque a pandemia expôs à nossa cultura de negócios.
Comecemos pelo título, Star Wars: A new hope que em sua versão em castelhano passou a chamar-se La Guerra de las Galaxias: una nueva esperanza (A Guerra das Estrelas: uma nova esperança). Este primeiro filme trata sobre o império, um sistema multiplanetário que pretende estabelecer seu monopólio sobre a galáxia. Por outro lado, estão os rebeldes, uma pequena organização que compete com o Império e que é contrária a todos os pontos de vista.
A visão do Império como organização é submeter todos os planetas e seus povos a uma forma de gestão e de pensamento únicos. O filme descreve graficamente por que tal visão não inspira muito aos membros que formam esta organização.
Ao mesmo tempo fica em evidência que o tamanho certamente não é um parâmetro de utilidade quando uma organização está obrigada a desenvolver-se em um entorno volátil e de incerteza. Por outro lado, temos os “Rebeldes S.A.” cuja visão motivadora tem a capacidade de despertar e manter o compromisso de cada membro da organização. Mais ainda, é esta visão a que permite gerar uma força motora capaz de fazer com que seus membros, os rebeldes, enfrentem com coragem situações impossíveis e saiam vitoriosos. Outro ponto de antecipação para Lucas: a definição da visão e a missão das organizações é imprescindível para o sucesso. Hoje o chamamos de propósito.
A cultura do medo
A principal ferramenta do Império para conseguir seus fins é o medo e o controle. Esta organização não tenta motivar seus discípulos nem busca seu compromisso. O sistema se define por uma regra: triunfa ou morre. Claramente, não se permite o erro. Por exemplo, uma das cenas mais duras é aquela em que Darth Vader mata os que cometeram um erro. Uma de suas frases míticas, “me falhaste por última vez comandante”, constitui o exemplo contrário da cultura da aprendizagem. Esta cultura do medo, faz com que seus aliados não sejam transparentes com ele, ocultando-lhe os erros e, portanto, poder aprender deles. Neste sentido, os rebeldes destroem duas vezes a estrela da morte, porque ninguém se atreveu a reconhecer que haviam feito algo mal na primeira vez. Outro claro exemplo são as tropas de assalto do império: é quase cômico como estes soldados não acertam no alvo nem a meio metro de distância. Imaginemos um responsável comercial de qualquer empresa, tendo que vender algo sob pressão, para cumprir com uns indicadores empresariais que não compreende e bloqueado pelo pânico a ser despedido, que opções de sucesso terá? No outro extremo temos os rebeldes, cuja ferramenta é o compromisso que se sustenta em uma visão transcendente na qual o erro está permitido e considerado como parte da aprendizagem. De fato, uma das frases mais célebres da saga é a de Yoda: “Faça, ou não faça. Tentativa não há. ”
Ao longo dos diferentes filmes da saga, há situações onde os rebeldes se equivocam e a reação do resto da equipe é tomar isso com humor e apoiar quem tomou a decisão. Isto lhes permite ter uma cultura da aprendizagem determinante para seu sucesso. Nos tempos atuais, os autores Dan Senor e Saul Singer descrevem de maneira muito acertada esta filosofia do fazer em seu livro: Start-UP Nation: A História do Milagre Econômico de Israel.
O sucesso que tem Israel com sua campanha de vacinação contra a COVID-19 tem muito a ver com esta maneira de pensar e de atuar.
Um coquetel molotov galáctico
Do ponto de vista da estrutura organizacional , o Império tem uma cultura completamente hierarquizada e piramidal. Isto implica que a tomada de decisões diante de situações que requeiram agilidade seja muito lenta, já que cada decisão tem que estar validada pelos superiores. Esta estrutura empresarial unida à cultura do medo ao fracasso é um “coquetel motolov” que faz com que o Império perca todas suas oportunidades de mudança para continuar competindo ao não ter pessoas capazes de tomar decisões. Por outro lado, este modelo de estrutura não desenvolve a capacidade de formação e a aprendizagem, já que considera que não é necessário aprender, tudo são ordens. Então, o conhecimento sustenta-se na sabedoria da diretoria formada pelo Imperador e Darth Vader. É, portanto, uma perda de tempo promover o pensamento crítico. Esta estrutura tem outra característica importantíssima que a faz explosiva: não dá nenhuma importância ao fator humano. Nenhuma de suas decisões “empresariais” têm em conta seus colaboradores. O resultado é que reforça o medo, antes mencionado, e faz com que seus empregados não tenham nenhum nível de compromisso com o Império.
Comparando-o com nossa organização, os rebeldes, têm uma estrutura completamente ágil nos termos que conhecemos na atualidade e que dá nome a uma das metodologias dianteiras na gestão empresarial atual.
Rebeldes S.A. está composta por pequenas equipes- de fato, no filme já utiliza o termo de squads que se emprega na metodologia ‘agile’-, que se constitui tendo em mente um claro objetivo, mas com liberdade de movimentos. Dito de outra maneira, estas equipes/squads estão completamente empoderadas para aprender à medida que vão acontecendo os fatos e ir adaptando-se às circunstâncias. Isto é decisivo durante numerosas situações ao longo da saga, o que lhes permite sair triunfantes em situações complexas.
Novamente a leitura de Start-Up Nation, nos deixa uma excelente visão de como estas simples regras permitem beneficiar, não somente nossas organizações e sim toda a sociedade.
Além disso, na definição de todas as estratégias dos rebeldes se coloca no centro a equipe humana, as possíveis desistências, o dano emocional, entre outros fatores. Isto reforça consideravelmente o compromisso dos colaboradores fazendo com que enfrentem situações impossíveis e saiam vitoriosos por sua fé na vitória e sendo conscientes de que cada um deles é peça-chave para sua organização. Não podemos esquecer que se trata de uma saga de ficção científica, mas não deixa de assombrar a relação com as situações que a pandemia trouxe para as empresas.
Na mistura está a força
George Lucas nos adianta um último conceito-chave para o sucesso de qualquer organização: a diversidade. É preciso entender o termo, não somente como a variedade de raças, culturas e crenças e sim como o respeito com as mesmas e isto está na base de suas crenças. Como se pode ter uma visão de liberar a galáxia, se as diferentes raças e crenças que a compõem não se sentem participantes? Todas as equipes estão compostas das pessoas mais diversas que possamos imaginar. Também é parte da beleza visual de Star Wars. Dos Ewoks, humanos, Chewbacca, Yoda e uma lista imensa. Estas equipes representam diferentes idiomas, múltiplas religiões, diferentes hierarquias, diferentes gerações, Obi Wan é um ancião e Luke é quase uma criança. Na definição de cada estratégia para vencer o Império, todos participam, todos são escutados e através destes diálogos, são capazes de criar planos inovadores que sempre pegam o inimigo de surpresa.
Enquanto em nosso odiado Império não se acredita na diversidade, todos os imperiais são da mesma raça, humanos, todos vestem um escudo ou uniforme ocultando a pessoa que está debaixo, compartilham as mesmas ideias e além disso não está permitido desafiá-las. É tão assim, que as forças de assalto do Império são clones. Não podemos ter um exemplo mais visual de uma empresa.
Conclusão galáctica
Na mistura de propósito, agilidade, visão, diversidade e inovação que constituem a força da mensagem empresarial e de gestão de Star Wars. Contém todos os ingredientes necessários de uma cultura de empresa preparada para enfrentar novos desafios. É por esta combinação que uma empresa pequena consegue vencer ao todo-poderoso Império, uma empresa hegemônica e que se consolida no mercado. Conseguem algo que parece impossível, mas que aplicado a nosso mundo empresarial temos visto numerosas ocasiões. Regressando à nossa galáxia e ao nosso tempo, ponhamos algo de contexto. Atualmente, 71% das empresas a nível mundial começam a utilizar metodologias ágeis, segundo o Project Management Institute (PMI). De acordo com este mesmo relatório, as empresas ágeis aumentam sua renda 37% mais rápido e geram 30% mais de lucro diante daquelas empresas que não fazem a gestão “agilmente”. Ou seja, a fórmula do sucesso dos rebeldes (diversidade, agilidade, visão compartilhada e transcendental e também inovação) funciona. É claro que não foi preciso que incluíssemos George Lucas como visionário empresarial, isso está diante dos olhos. Mas o que devemos aprender do modelo para nossas organizações é diagnosticar se nos vemos perto do lado escuro e trabalhar para que nossa empresa e nossas equipes sintam-se rebeldes… e que a força nos acompanhe.
@FORBES “Star Wars, un tratado empresarial visionario”
Transcripción
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio.
Foto: Getty Images
*Atención contiene spoilers de la saga*
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio. Una situación inesperada y crítica había puesto a prueba a todos y cada uno de los mecanismos del sistema…
Todos sabemos que Star Wars supuso un antes y un después en el género de la ciencia ficción. También es una obviedad que su creador George Lucas fue un visionario. Lo que a lo mejor no todos tenemos tan claro es que, la saga que marcó a generaciones, puede leerse como un tratado empresarial que nos anticipó tendencias que nadie vislumbraba en aquel momento.
Para los no tan duchos en la saga de La guerra de las galaxias, pongamos un poco de contexto. La primera película de Star Wars fue estrenada en mayo de 1977, es decir hace casi 44 años. Me planteo desvelar cómo con este estreno, se anticipaban tendencias y tensiones aplicables en 2021 a la gestión empresarial que hoy estamos viviendo y la profunda transformación acontecida en las organizaciones este último año. Si bien no deja de ser una ficción, veo en la creación de Lucas un modelo simple, didáctico y divertido para entender el desafío al que la pandemia expuso nuestra cultura de negocios.
Empecemos por el título, Star Wars: A new hope que en su versión en castellano pasó a llamarse La Guerra de las Galaxias: una nueva esperanza. Esta primera película trata sobre el Imperio, un sistema multi-planetario que pretende establecer su monopolio sobre la galaxia. Por otro lado, están los rebeldes, una pequeña organización que compite con el Imperio y que es disruptiva desde todos los puntos de vista.
La visión del Imperio como organización es someter a todos sus planetas y a sus gentes a una forma de gestión y de pensamiento únicos. La película describe gráficamente por qué tal visión no inspira mucho a los miembros que forman esta organización. Al mismo tiempo queda en evidencia que el tamaño ciertamente no es un parámetro de utilidad cuando una organización está obligada a desarrollarse en un entorno volátil y de incertidumbre. Por otro lado, tenemos a los ‘Rebeldes S.A.’ cuya visión es la libertad de toda la galaxia. En ellos, George Lucas anticipa cómo una visión motivadora tiene la capacidad de despertar y mantener el compromiso de cada miembro de la organización. Más aún, es esta visión la que permite generar una fuerza motora capaz de hacer que sus miembros, los rebeldes, se enfrenten con coraje a situaciones imposibles y salgan airosos. Otro punto de anticipación para Lucas: la definición de la visión y la misión de las organizaciones es clave para el éxito. Hoy lo llamamos propósito.
La cultura del miedo
La principal herramienta del Imperio para conseguir sus fines es el miedo y el control. Esta organización no intenta motivar a sus acólitos ni busca su compromiso. El sistema se define por una regla: triunfa o muere. Claramente, no se permite el fallo. Por ejemplo, una de las escenas más duras es aquella en la que Darth Vader mata a quienes han cometido un error. Una de sus frases míticas, “me ha fallado por última vez comandante”, constituye el contra ejemplo de la cultura del aprendizaje. Esta cultura del miedo, hace que sus más allegados no sean transparentes con él, ocultándole los fallos y, por lo tanto, poder aprender de los mismos. En este sentido, los rebeldes destruyen dos veces la estrella de la muerte porque nadie se atrevió a reconocer que algo se había hecho mal la primera vez. Otro ejemplo claro lo constituyen las tropas de asalto del Imperio: resulta casi cómico como estos soldados no aciertan a un blanco ni a medio metro de distancia. Pensemos en un responsable comercial de cualquier empresa, teniendo que vender algo bajo presión, para cumplir con unos indicadores empresariales que no comprende y bloqueado por el pánico a ser despedido, ¿qué opciones de éxito tendrá?
En el otro extremo tenemos a los rebeldes, cuya herramienta es el compromiso que se sustenta en una visión trascendente en la que el fallo está permitido y considerándolo parte del aprendizaje. De hecho, una de las frases más célebres de la saga es del maestro Yoda: “Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes”.
A lo largo de las diferentes películas de la saga, se ven situaciones donde los rebeldes se equivocan y la reacción del resto del equipo es tomárselo con humor y apoyar al que tomó la decisión. Esto les permite tener una cultura del aprendizaje clave para su éxito. En los tiempos actuales, los autores Dan Senior y Saul Singer describen de manera muy acertada esta filosofía del hacer en su libro Start-UP Nation: La Historia del Milagro Económico de Israel. El éxito que tiene Israel con su campaña de vacunación contra la COVID-19 mucho tiene que ver esta con esta manera de pensar y de actuar.
Un cóctel molotov galáctico
Desde el punto de vista de la estructura organizativa, el Imperio tiene una cultura completamente jerarquizada y piramidal. Esto implica que la toma de decisiones ante situaciones que requieren agilidad es muy lenta, ya que cada decisión tiene que estar validada por la cadena de mando. Esta estructura empresarial unida a la cultura del miedo al fracaso es un “cóctel molotov” que hace que el Imperio pierda todas sus oportunidades de cambio para seguir compitiendo al no tener gente capaz de tomar decisiones sobre el terreno. Por otra parte, este modelo de estructura no desarrolla la capacidad de formación y el aprendizaje, ya que considera que no es necesario aprender, todo son órdenes. Así, el conocimiento se sostiene en la sabiduría del directorio que conforman el Emperador y Darth Vader. Es por lo tanto una pérdida de tiempo el fomentar el pensamiento crítico.
Esta estructura tiene otra característica clave que la hace explosiva: no le da ninguna importancia al factor humano. Ninguna de sus decisiones “empresariales” tiene en cuenta a sus colaboradores. El resultado es que refuerza el miedo, antes mencionado, y hace que sus empleados no tengan ningún nivel de compromiso con el Imperio.
Comparándolo con nuestra disruptiva organización, los rebeldes, éstos tienen una estructura completamente ágil en los términos que conocemos en la actualidad y que da nombre a una de las metodologías punteras en la gestión empresarial actual. Rebeldes S.A. está compuesta por pequeños equipos –de hecho, en la película ya utiliza el término de squads que se emplea en la metodología ‘agile’– , que se constituyen teniendo en mente un claro objetivo, pero con libertad de movimientos. Dicho de otra manera, estos equipos/squads están completamente empoderados para aprender sobre la marcha e irse adaptando a las circunstancias. Esto es clave durante numerosas situaciones a lo largo de la saga, lo que les permite salir triunfadores en situaciones extremadamente complejas. De nuevo la lectura de Start-Up Nation, nos deja una excelente visión de cómo estas simples reglas permiten beneficiar, no sólo a nuestras organizaciones, sino a toda la sociedad.
Además, en la definición de todas las estrategias de los rebeldes se pone en el centro al equipo humano, las posibles bajas, el daño emocional… entre otros factores. Esto refuerza considerablemente el compromiso de los colaboradores haciendo que se enfrenten a situaciones imposibles y salgan victoriosos por su fe en la victoria y siendo conscientes de que cada uno de ellos es clave para su organización. No podemos olvidar que se trata de una saga de ciencia ficción, pero no deja de asombrar su relación y la validez con las situaciones a las que expuso la pandemia expuso a las empresas.
En la mezcla radica la fuerza
George Lucas nos anticipa un último concepto clave para el éxito de cualquier organización: la diversidad. Hay que entender el término, no solo como la variedad de razas, culturas y creencias sino como el respeto hacia las mismas y esto está en la base de sus creencias. ¿Cómo puedes tener una visión de liberar a la galaxia si las diferentes razas y creencias que la componen no se sienten partícipes? Todos los equipos están compuestos de las personas más diversas que nos podamos imaginar. Es también parte de la belleza visual de Star Wars. Desde los Ewoks, los humanos, Chewbacca, Yoda y así un largo listado. Estos equipos representan diferentes idiomas, múltiples religiones, diferentes jerarquías, diferentes generaciones, Obi Wan es un anciano, mientras que Luke es casi un niño. En la definición de cada estrategia para vencer al Imperio, todos participan, todos son escuchados y a través de estos diálogos, son capaces de crear planes innovadores y disruptivos que siempre cogen por sorpresa al enemigo.
Mientras en nuestro odiado Imperio no se cree en la diversidad, todos los imperiales son de la misma raza, humanos, todos visten coraza o uniforme ocultando a la persona que está debajo, comparten las mismas ideas y además no les está permitido desafiarlas. Tanto es así, que las fuerzas de asalto del Imperio son clones. No podemos tener un ejemplo más visual de una empresa que no cree en la diversidad que el Imperio.
Conclusión galáctica
Es esta mezcla de propósito, agilidad, visión, diversidad e innovación la que constituye la fuerza del mensaje empresarial y de gestión de Star Wars. Contiene todos los ingredientes necesarios de una cultura de empresa preparada para afrontar nuevos retos. Es por esta combinación que una empresa pequeña consigue vencer al todopoderoso Imperio, una empresa hegemónica, y se consolidada en el mercado. Consiguen algo que parece imposible, pero que aplicado a nuestro mundo empresarial hemos visto numerosas ocasiones.
Regresando a nuestra galaxia y a nuestro tiempo, pongamos algo de contexto. Actualmente el 71% de las empresas a nivel mundial empiezan a utilizar metodologías ágiles según el Project Management Institute (PMI). Según este mismo informe, las empresas ágiles incrementan los ingresos un 37 % más rápido y generan un 30 % más de ganancias frente a aquellas empresas que no se gestionan “ágilmente”. Es decir, la fórmula del éxito de los rebeldes (diversidad, agilidad, visión compartida y transcendental e innovación) funciona.
Desde luego a George Lucas no le hace falta que le incluyamos como visionario empresarial, eso salta a la vista. Pero lo que debemos aprender del modelo para nuestras organizaciones es diagnosticar si nos vemos cerca del lado oscuro y trabajar para que nuestra empresa y nuestros equipos se sientan rebeldes… y que la fuerza nos acompañe.
@eleconomista.es La consultora de tranformación global Olivia abre su sede corporativa en Madrid
Busca seguir impulsando procesos de transformación desde la estrategia hasta la implementación.
Será la cabecera de la globalización abriendo así las puertas de Europa y Asia.
Por Miguel Cao Sánchez
Madrid 15/12/2020 – 18:31
La consultora global Olivia ha anunciado la apertura de su sede corporativa en Madrid desde donde dirigirá la globalización de la firma. La compañía especializada en procesos de transformación cultural mediante metodologías disruptivas continúa con su expansión. y ofrecerá desde la capital de España su experiencia y liderazgo en transformación cultural, innovación y programas de gestión del cambio, a las organizaciones centradas en las personas para llevar a cabo sus procesos de transformación.
Olivia, en palabras de sus socios, se define como “una banda de rock que suena como una orquesta”. Este posicionamiento en un entorno como el de la consultoría organizacional aporta un carácter fresco, auténtico, con ritmo para aportar el impulso necesario para el cambio exigido a las organizaciones. Para Gabriel Weinstein, socio y managing partner de Olivia para Europa: “Nos permitimos ser rockers para crear metodologías disruptivas y cambiar el mercado de la consultoría, pero al mismo tiempo, nos esforzamos en sincronizar nuestros equipos para que suenen como una orquesta y lograr un servicio que a nuestros clientes les llegue como una melodía”.
Gran crecimiento
Olivia, fundada hace 10 años y con presencia en siete países, ha tenido un proceso de crecimiento y globalización acelerado producto del aumento de la demanda de transformación cultural e innovación. La compañía viene duplicando su tamaño durante estos tres últimos años y apuesta por su globalización para seguir creciendo.
“En momentos donde todos se contraen, en Olivia decidimos seguir expandiéndonos porque creemos que la aceleración de los cambios que esta crisis mundial ha provocado, requiere más que nunca del acompañamiento de expertos en transformación. Los líderes tienen hoy el tremendo desafío de sacar a flote a sus compañías en un contexto de alta incertidumbre y es ahí donde sabemos que podemos aportar valor”, explica Alberto Bethke, socio fundador y CEO de Olivia.
La sede corporativa coordinará las operaciones de Olivia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, México e Iberia y cuenta con más de 130 consultores especialistas en proyectos de transformación, cultura e innovación en diversas industrias como salud, banca, seguros, telecomunicaciones, farmacéutica, automoción o gran distribución. La importancia de Madrid como centro de operaciones de inversión entre Europa y América así como su conexión equidistante hacia Medio Oriente, Asía y África, definieron la selección de la capital española como sede global.
Desde Olivia señalan este movimiento estratégico como el primer paso para poder desplegar próximamente desde Madrid sus operaciones, atendiendo así al mercado de la Península Ibérica. Durante el próximo año, Olivia tiene previsto continuar su expansión hacia otros países europeos, siguiendo con su proceso de globalización y acompañando a sus clientes en los mercados en los que están presentes.
La digitalización tiene cara de humano
Concebir la transformación como una suma de herramientas es invertir a pérdida. El ejemplo más tangible para las organizaciones: la digitalización. Aún hoy, en pleno mundo zoom, demasiadas empresas se piensan digitalmente como un conjunto de soluciones. Sin embargo, el cambio empieza por un viejo conocido. Sepa por qué.
La Transformación Digital (TD) sigue siendo para muchos un set de herramientas al servicio de las personas que tiene un solo fin: facilitar su trabajo. Para otros, peor aún, es parte de la gran amenaza tecnológica del reemplazo. Tanto para los primeros como los segundos, la sensación más común que causaba este concepto hasta solo meses era temor más que admiración. Las personas identificaban lo digital como una amenaza que exigía “defender” el territorio propio.
La resistencia se origina en parte en la teoría que tan bien definió Friedrich Hayek. El ser humano como “maximizador racional”, el modelo del hombre que dio pie a la teoría evolucional de este filósofo y economista austríaco del siglo 20, parte del supuesto que nuestras decisiones se basan principalmente en el interés propio. Es su prerrogativa la que nos lleva a tomar la mejor decisión. Siempre anteponiendo nuestras propias necesidades y, en el peor de los casos, priorizando su defensa.
De dónde venimos
Recordemos, implementar tecnologías para probarlas o por “estar al día” era la practica común hasta hace apenas meses. Lo confirmaba la empresa de investigación Gartner: “El término se usaba hasta ahora más que nada para referirse a modestas iniciativas en el sector de organizaciones públicas, como hacer accesible servicios online o modernizar legislación. Por eso, tiene más una connotación méramente digital”.
Tal visión obedecía al estado del arte de las tecnologías, los modelos de liderazgo (impositivos) y el desconocimiento general. Concebir la digitalización como parte de un mindset de transformación, que permite hacer las cosas de una forma diferente en busca de nuevos y mejores resultados, era una buena idea. Sin embargo, para la mayoría era demasiada abstracta como para enfrentarlas a las necesidades del bottom line. Un freno adicional ejercía el nivel de madurez digital que mostraban las organizaciones hasta antes de la pandemia.
Una investigación publicada a fines de 2019 por la MIT Sloan School of Management, que investigó por qué las compañías de líderes digitales marcaban tanta diferencia con sus pares análogos, reveló que apenas un 25% del total de las organizaciones presentaban un nivel de madurez digital lo suficientemente robusto como para impulsar y sostener (!) un proceso de TD del negocio transversal. A esto se le sumaba el peso que ejercían una infraestructura tecnológica anticuada y el temor sacrificar ventas para dar el paso. Este mix fue bautizado incluso con nombre y apellido: “Digital Transaformation Risk”, según la Harvard Business Review.
Tuvo que llegar una pandemia para que una nueva visión pueda abrirse camino entre los conceptos mencionados. La necesidad de reinventar de golpe la forma de cómo creamos y producimos nuestros productos; cómo vendemos nuestros servicios; cómo gestionamos nuestro talento hizo visible que la digitalización es mucho más que una ayuda puntual. Es más, la pandemia y la interrupción repentina de los flujos de producción establecidos -sino su desaparición- aceleraron lo inviable del concepto anterior. Hoy, las personas saben más, los modelos de liderazgo han debido acomodarse a personas mas empoderadas y la digitalización sin propósito ya no funciona.
El nuevo “humanismo”
La Transformación Digital debemos entenderla entonces como algo transversal, y como tal, al momento de definir estrategias, políticas, procesos y esquemas de trabajo, debemos tener en claro como eso impacta en un día a día que va más allá de la tarea laboral.
La “variable” que aparece en el centro de esta visión es la persona. Porque la oportunidad que genera la digitalización es poner en la balanza lo laboral en la medida de necesidades, objetivos y éxitos, que -literalmente- “mueven”, motivan, a las personas para dar lo mejor de si. Se trata de una visión más global, completa pero también compleja. La mirada que le propone la TD a una organización y, en primera instancia a su CEO, es poner al ser humano en el centro de estas decisiones, definiciones y del camino que habilitan.
Lo reconocía ya la Harvard Business Review en un artículo de 2019: que postulaba: “La TD no es cuestión de tecnología. Es que ella genera la posibilidad de mejoras en eficiencia y cercanía con el cliente. Pero si las personas no acompañan el proceso con un mindset acertivo hacia el cambio, el proceso de Transformación Digital sólo logrará sacar a la luz los problemas inherentes en la organización; nada más”.
Entonces, en la medida que vayamos poniendo a la persona en el centro del proceso, haciéndolo “dueño” del proceso, las definiciones y medidas se simplifican: no solo en cuanto a cómo tomarlas sino a cómo administrarlas. Es aquí donde vuelve a surgir el “maximizador racional” de Hayek. El concepto de “que hay para mi en esto” es clave al momento de entender que la TD es parte de todo lo que hagamos en el futuro.
Para lograr avanzar en esa dirección, hay cuatro pasos a seguir, que nos permitirán apalancar los procesos de esta Transformación Digital:
- Tener un propósito claro. Ya no basta con querer probar o “subirse” a alguna tecnología, hay que entender “que hay para mi”. Esto requiere identificar de antemano los espacios de mejora y crecimiento individual que habilita el proceso de transformación.
- Hacer a las personas parte de la decisión para que estén involucradas. Ya no se definen cambios “entre 4 paredes”. Sin importar cuán radical sea el cambio que propone la reconversión de la organización, su éxito depende de que las personas se hagan parte de ella. La tomen como propia. Lograrlo pasa por hacerlas parte de sus beneficios como de sus responsabilidades.
- Probar simple, equivocarse rápido, luego avanzar. Esto es básico pero debe comunicarse y entenderse para bajar la ansiedad. La meta es que toda la organización logre que las personas cambien su percepción del error; que lo perciban ya no como un fracaso sino parte necesaria del aprendizaje.
- Comunicar, comunicar, comunicar. El peor enemigo de la TD es la incertidumbre; evitarla, el principal objetivo. Marcar objetivos cuantitativos y claros en el tiempo así como las consecuencias de un resultado positivo y negativo permitirán unificar de forma más precisa las expectativas a través de toda la organización y todos los niveles.
La pandemia confirmó un concepto que marcó Barry Ross: “No puedes delegar la Transformación Digital; tu y toda tu gente tienen que adueñarse de ella”. Fue en 2018 que el CEO y fundador de la agencia Ross & Ross International dijo esas palabras. Sería de desear que, para fines de 2020, hayamos aprendido la lección.
Por Marcelo Blechman, socio de OLIVIA
@MERCADO “Buscar oportunidades o morir en el intento”
Las compañías que no alberguen, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management afrontarán serios problemas para sobrevivir en un mundo en el cual clientes y empleados están en plena vorágine transformadora.
La propuesta que lanzara hace 9 años un tal Alberto Bethke prometía dar que hablar. Consistía en crear una consultoría dedicada a transformar organizaciones “in a funky way” (divertirse trabajando). Imaginaba una banda de rock que sonara como una orquesta. La idea requería de un propulsor que funcionara a 18.000 mil revoluciones por minuto, dotado de espíritu creativo, familiarizado con conceptos tales como transformación, cultura e innovación. Y ahí es cuando la Rosa de los Vientos apunta hacia un “apasionado por la innovación como eje sustentable del progreso de la humanidad”, como se autodefine Ezequiel Kieczkier en la red Linkedin.
Desde entonces, la musicalización de los negocios de Olivia se propagó por Chile, Brasil, Colombia, Perú y ahora también a España, ejecutada por más de 80 solistas que se acoplaron a la sugerente partitura.
El desafío que se impusieron trasciende el de los escenarios que se trazan sobre el día después de la “normalidad”, ya que se abocaron a trabajar en un identikit de los futuros en ciernes, el que conduce a una generación que podría denominarse de los “cuarentennials”, educada y formada en la vida virtual que provocó el distanciamiento físico y social que trajo aparejada la pandemia del coronavirus.
“Las grandes organizaciones a escala mundial van a necesitar procesos de transformación y, si antes contrataban compañías para cambiar, ahora querrán desarrollar capacidades propias aplicables a las etapas que se irán gestando. No podrán sobrevivir compañías que no tengan, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management”, profetiza Ezequiel K des de el otro lado de la pantalla del “zoom” que comparte con Mercado. Se “queda en casa”, haciéndole caso al hashtag, físicamente lejos de la “gran oficina vacía” de la firma que cofundó, e imbricando la labor profesional y empresaria que antes de la cuarentena ejercía en Puerto Madero con las intimidades cotidianas del hogar.
Capital humano
–Una entrevista virtual como ésta, que reemplaza a las presenciales previas a la cuarentena, ¿anticipa las comunicaciones que vienen?
–La forma de comunicación que hay entre nosotros en este momento es la misma que la que podrían entablar directamente el presidente de una compañía con el analista. Lo interesante, en todo caso, está dado en qué capacidad y conciencia van a tener quienes modelen la organización del futuro. Y en este aspecto es que creo que las áreas de capital humano, de people care, según como se la denomine, van a tener un protagonismo muy importante. Porque si algo se entendió es que esta vuelta a la nueva normalidad tiene que ser people centric, entendiendo las necesidades que tienen las personas, de modelar tanto al empleado como al cliente, para poder entregar valor razonablemente, de acuerdo con las promesas de cada una de las marcas en el mercado.
Redefinir cuáles serán los mensajes importantes en el contexto del aislamiento social obligatorio: la agilidad, la cercanía, la empatía, la innovación, la resiliencia, van a ser símbolos más digitales que físicos.
–¿Significa que un ser productivo tendrá que integrar dentro suyo la vida laboral y personal?
–Ya después de 6 meses que empezó la pandemia en Argentina y en América latina en general, con cuarentena incluida, se observa la aceleración de los procesos de transformación de las organizaciones: las que tienen fines de lucro, las ONG, gobiernos, como nunca antes se había visto en la historia.
El teletrabajo es la muestra más visible, más cortita, más acotada, pero muy masiva al mismo tiempo: en un fin de semana, de repente, más de la mitad de la humanidad trabajó desde su casa. Es en sí misma la punta del iceberg de la que denominamos la nueva realidad: vamos a pasar más de la mitad de nuestro tiempo bajo esa modalidad.
No significa encierro, sino una redefinición del concepto del espacio, la forma de relacionarse, cómo se reemplazará el café informal de las 8 y media de la mañana y hablar de fútbol los lunes a la mañana, para construir otros espacios donde la vincularidad y la realización de la confianza todavía sucedan porque van a ser un aspecto fundamental en la constitución de los equipos de alto rendimiento, su dimensión.
En algunos casos, con los desafíos que se nos presentan las respuestas están más claras que en otros. Pero también la oficina, como oficina, va a cambiar de razón de ser. Antes uno iba a trabajar solo, podía estar todo el día sin hablar. Hoy no tiene sentido, iría a buscar aquello que no consigue en su casa y es ese espacio de sinergias colectivas, de pertenencia, donde se ponderará más lo social que lo estrictamente laboral.
–Digamos, llega la vacuna, se levantan las cuarentenas… ¿y qué viene después?
–Desde los estudios que hacemos y las lecturas de los estados de situación, el punto que destacamos de las compañías más grandes, al menos de Latinoamérica, es que están en trámite de definir su nuevo “normal”. Esta transición es utilizada por los propios CEO como una excusa para decir que el fracaso sería volver a la antigua normalidad.
Les recomendamos a nuestros clientes que tratemos de enfocarnos no sólo en cómo serán el consumidor, el cliente, el empleado, en los 12 meses que vienen, sino en los próximos 10 años: en cuáles van a ser las secuelas, los rasgos determinantes de la personalidad de todos los stakeholders de la cadena de valor de una organización que serán impactados de ahora en más.
–Pero hablemos concretamente de la vuelta a las oficinas…
–Es en lo que venimos pensando en las últimas semanas: cómo se redistribuirá y determinará el poder dentro de la organización. Había una construcción simbólica muy fuerte previa a la pandemia sobre cómo se visualizaba alguien que no sólo tenía capacidad de influencia, sino poder en la organización, en muchos casos dado por la jerarquía.
Se ponderaban para la cultura del poder elementos visibles, a veces muy burdos, como la distancia física, irónicamente se mencionaba a los que estaban en los pisos más altos, las oficinas más espaciosas, el tamaño de las sillas. O sea, los mensajes hacia adentro que daban esos símbolos.
Hoy tenemos oficinas vacías pero poderosas. En algunos casos llegan a tener baño propio, el tipo de teléfono, el tamaño del escritorio. Otra forma de identificar la importancia era con quiénes se relacionaban, cómo se vestían, y hasta había casos en que disponían de espacios privados para almorzar, el comedor de los jefes.
–¿Qué va a pasar con toda esa simbología?
–No todos van a regresar a esos grandes símbolos que preservan el statu quo del poder, del control, de la autoridad, como los describió Carl Jung, porque después de haber encerrado en sus casas a toda la organización, perdieron el significado, y se está aprovechando para ir, pospandemia, a formatos más ágiles, más planos, con menos distancia al poder, con una carga de teletrabajo probablemente superior al 40/50%.
No es que vayan a desaparecer los símbolos en esa gran oficina que quedará media vacía, sino que se redefinirán: el tamaño del zoom es el mismo para todos.
–Y puertas afuera de la oficina, ¿cómo prevén que será la demanda?
–Conceptualmente vamos a tener un cambio fuerte en el consumidor, que ya en los últimos años se venía viendo, y cuando miramos a las nuevas generaciones, a los millennials, a los centennials, se advierte un exacerbado foco en el deseo.
El millennial que viajaba por el mundo, el que hacía cada vez más lo que quería y menos lo que le decían que haga: ese deber ser ya estaba bastante atrofiado. Había que retroceder una o dos generaciones para tratar de poner el origen del consumo en el deber ser.
Una de las consecuencias que probablemente aparezcan en el mediano corto plazo sería una tensión social en el consumo originado no en el deseo sino en las condiciones de seguridad.
Hoy vas al retail que sea y preocupa primero que nada el tema sanitario, luego uno quiere estar el menor tiempo posible en un lugar de exposición social.
El presidente de un retail colombiano decía que se acabó el consumidor “miranda”, que es aquel que va al shopping el fin de semana con toda la familia, ve y anda. En el mediano plazo van a quedar algunos hábitos que hoy son difíciles de prever.
Las organizaciones deben empezar el ejercicio estratégico de trabajar con prospectiva, tratando de analizar perspectivas, con diferentes hipótesis en juego. Utilizamos mucho la técnica de Patrick Forsyth, o prospectiva, que es muy conocida y se ajusta a estos tiempos. Los cambios en los hábitos de pensar y de consumir harán que sea necesario estar más cerca del cliente que nunca.
Proximidad virtual
–Siendo que el marketing tradicional tiene como principio la proximidad con el cliente, ¿cómo la monitoreará en un contexto cambiante como el que se viene?
–Antes se resolvía anualmente con los focus groups, pero estamos ante la probabilidad de que en los próximos 24/36 meses el consumidor dé 3 o 4 giros sobre su propio eje y modifique la lógica y el razonamiento, por lo cual habrá que ir adaptándose a esa variable propuesta de valor mediante el trazado de escenarios alternativos y un formato basado en una filosofía que plantea desarrollar mínimas pruebas viables, liderar, aprender rápidamente y poder ir de nuevo sobre la relación con el cliente de un modo diferencial, con versatilidad y liquidez. Se van a necesitar decisiones muy dúctiles y fiexibles, porque se vienen entornos en los cuales probablemente haya que cambiar la morfología de la organización más allá de la arquitectura organizacional y de la estrategia con sus marcas. Y en muchos casos no se está preparado para asimilar este proceso, más allá de que estos 6 meses fueron un curso acelerado de adaptabilidad.
–¿Afectarán los mercados y las escalas productivas los niveles actuales de desocupación y las consecuentes políticas de contención social que aplican los gobiernos?
–Estamos ante una situación absolutamente disruptiva. Algunos colapsaron y se destruyeron, y otros se van a reinventar y crecer, lo cual creará oportunidades. Desde el punto de vista económico y social, con la intersección de estos dos mundos, lamentablemente estamos a las puertas de ver un nivel de desigualdad como nunca antes hubo en la historia.
Probablemente va a ser una de las mayores tensiones en las que viviremos en los próximos cinco años: habrá problemas de empleo, de educación.
Muchos chicos en el mundo perdieron la continuidad educativa, y en los lugares más carenciados hay gente que no vuelve al colegio después de una situación como ésta. Ante esta perspectiva, va a ser fundamental tanto el rol del Estado como de las empresas privadas para generar posibilidades de empleo en industrias alternativas.
–¿Y por el lado de las oportunidades?
–La educación también será protagonista de una redefinición brutal en los próximos años, y ya mismo, si un chico quisiera estudiar en una universidad en Japón, nada más tendría que conectarse por zoom. Eso probablemente se quede.
Actualmente, está funcionando con la rueda de emergencia y sin el nivel de excelencia que alcanzará en los 2 a 3 años venideros en las variables androgénicas, educativas, para adultos, en cuáles van a ser las mejores formas de hacerlo, estudiar exactamente cuál es el tiempo promedio en el cual una persona saca su mejor versión conectada, qué nivel de presenciales y online es el óptimo para conseguir excelencia educativa.
–¿Capitalismo humano o financiero?
–Va a haber una valoración en el futuro muy fuerte de la manera de presentarse del capitalismo, que también va a afectar variables como la geopolítica o la relación entre los Estados.
Con la aplicación de la vacuna vamos a poder ver en el mundo si prima el efecto más egoísta, egocéntrico, entre los Estados o el concepto de solidaridad global.
Desde mi perfil profesional y educativo, también infiero que, en términos económicos, la nueva normalidad va a ir al encuentro de una valoración muy fuerte de las habilidades soft de las personas. Ya lo estamos viendo. Hay una demanda violentísima en términos de procesos de transformación, pero empieza con mucha conciencia de que la diferencia no es estar yendo a buscar liquidez, sino habilidades de liderazgo, capacidades de resiliencia, creatividad, formas alternativas de ver el mercado. Vamos a ver mucho en poco tiempo
NOTA: Esta es una transcripción de la entrevista a Ezequiel Kieczkier, de la página 14 de la Revista MERCADO en su edición de SEPTIEMBRE.
@Apertura – Perfil Alberto Bethke, CEO Olivia
NOTA (transcripción de Revista Apertura en papel de semana 20 Abril 2020, página 8)
Con la creatividad como parte de su ADN fundó su consultora de transformación organizacional hace nueve años tras más de dos décadas trabajando para grandes empresas.
Por qué abandonó su carrera como contador para abrazar el coaching. Así como los boxeadores se golpean el pecho antes de entrar al ring o los futbolistas se entrelazan en una ronda en torno a su capitán, Alberto Bethke también tiene su propio ritual de motivación antes de una reunión. `Siempre me gustó el rock, cuanto más duro mejor. Me hace correr la sangre por las venas`, asegura el fundador y número uno de Olivia, consultora especializada en transformación organizacional. Se declara fanático de Led Zeppelin, Deep Purple y el punk. Luego de más de 20 años trabajando en numerosas empresas, el ejecutivo decidió dar el salto y comenzar su propio emprendimiento en 2011, en el cual ahora se enfoca en su expansión internacional. `El que domina los números, domina el mundo`, le comentó su padre. Esto le quedó grabado a Bethke y por eso decidió estudiar para contador público en la Universidad de Buenos Aires (UBA). Sin embargo, recuerda que, en comparación con la escuela secundaria, la carrera de grado la hizo ´de taquito´. `La exigencia en la facultad fue baja. Estudiaba poco y en el medio preparaba materias libres`, detalla. Fue así como se adelantó un año y medio a sus compañeros. Asimismo, mientras cursaba el tercer año, recibió una carta de parte de Arthur Andersen, consultora enfocada en auditorías, para sumarlo a sus filas, por loque estudiaba y trabajaba a la vez. Y describe: `Esa experiencia laboral resultó una escuela de esfuerzo, excelencia y disciplina. Me hizo muy bien, más allá de que no había nacido para la contabilidad`. Aunque aún no lo tenía tan claro, Bethke internamente ya le había puesto fecha
de caducidad a su carrera con los números, gráficos y planillas. Pero antes llegó el pase al grupo Perez Companc, que era cliente de la consultora y lo reclutó en 1992 para hacerse cargo de los balances, reportes a la bolsa y procesos de oferta pública, entre otras tareas. `Me encontré con un ambiente de libertad y emprendedurismo fuerte`, recuerda. Para fines de 1999 sentía que su ciclo había terminado, e incluso estaba dispuesto a renunciar y analizar nuevos rumbos lejos de la contabilidad. Desde el holding le ofrecieron liderar una unidad incipiente, pero a la que le asignaban buen potencial: e-commerce. A pesar de que el proyecto no tuvo final feliz, para el directivo resultó un crecimiento personal. `Fue como mi posgrado porque empecé a interiorizarme y a aprender sobre lo que hago hoy que tiene que ver con liderazgo y variables blandas`, admite. Luego de que la burbuja se pinchara, pasó a ocupar el puesto de director de Servicios hasta que la compañía fue adquirida por la brasileña Petrobras, que respetó su lugar. `Estuve cuatro años más pero desde el punto de vista cultural no era lo mismo, ya que me sentía más como un funcionario de una empresa estatal atado de pies y manos`, afirma. En el medio, apunta, realizó la certificación en coaching en Newfield Consulting, la escuela del gurú chileno Rafael Echeverría. `Me di cuenta -explica- que la transformación no se trataba de la tecnología sino de la creatividad humana y que solamente la introducción de tecnología no iba a ser sostenible si no se cambiaban los paradigmas mentales de la gente`.
Su primera experiencia en el rubro de consultoría, lejos del área financiera, se produjo en 2006 en Grupo Assa, ahora conocido como gA. `Estaba decidido a no hacer nada relacionado con la contabilidad, a pesar de haber recibido ofertas. Conocía a los ejecutivos de Assa y después de un almuerzo me ofrecieron hacerme cargo de Recursos Humanos`, señala. Si bien se considera alguien `nómade`, dado que dos o tres veces al mes viajaba a alguna capital latinoamericana
por sus diferentes cargos, siempre tuvo base en Buenos Aires. En la firma llegó a ser vicepresidente para la Región Andina (Argentina, Chile, Perú y Colombia). En 2010 dejó la vida en relación de dependencia porque se consideraba un `mal empleado`. ¿Por qué? `Mi jefe me enfrentaba mucho y tenía razón. Estaba operando y tomando criterios como si fuese dueño de la compañía, era demasiado rebelde para el equipo`. Así decidió ponerse el traje de entrepreneur, aunque confiesa risueño que se sentía `grande para ser emprendedor`. Cuando optó por abrirse del mundo empresarial sabía que la gestión de cambio y procesos transformacionales era la especialización que le atraía.
Sentía que las grandes consultoras dedicaban pocos recursos a esta área y que aquellos que sabían mucho del tema no tenían la maquinaria para poder movilizar a cientos o miles de personas en una empresa. Para esto se asoció a Ezequiel Kieczkier y ambos abrieron la persiana de Olivia -lo propuso porque buscaban un nombre que pudiera entenderse en inglés y castellano, que tuviera humanidad y también así se llama su cuarta hija. Reconoce que los
primeros años no fueron fáciles, pero luego de conseguir a Ledesma como cliente las grandes compañías comenzaron a llegar, como YPF, Cencosud y Mercedes-Benz. A la oferta de transformación digital se le sumó la pata cultural, la innovación, la agilidad de procesos y la experiencia del cliente. La consultora se expandió a Chile, Colombia y Brasil, con una estrategia basada en encontrar socios por país, y para 2020 prevé abrir oficinas en España. `Nuestro objetivo es tener 50 países, 50 socios y 50 oficinas con un promedio de 50 empleados cada una`, define. La creatividad es uno de los pilares sobre los que la empresa basa su trabajo. En una ocasión llegó a organizar un funeral para una práctica que un cliente quería desechar pero encontraba resistencia por parte de algunos miembros de la firma. `Hay empresas más juguetonas que otras. Si estás en un proceso de cambio más vale que hagas algo que no hiciste nunca en tu vida`, menciona. Y agrega: `Tenemos que lograr que la gente vuelva a su casa y diga: ´Wow, hoy cambió todo`´. Durante los primeros años se encargaba de liderar estos procesos de transformación -reconoce que con algunos clientes aún lo hace-, no obstante hoy se aboca a ampliar la red de socios. A su vez, recientemente inició Whisky Stories, un podcast con su socio para contar anécdotas y su visión del rubro. En su tiempo libre disfruta de leer cuatro libros a la vez y explica: `Me pregunto de qué humor estoy y ahí elijo el género`. A esto se le suma un whisky de pura malta todas las noches y practicar deportes náuticos cuando puede.
Por Javier Ledesma Cascio
Partnership Celonis & Olivia: soluciones de minería de procesos
Olivia abre en Argentina el negocio de la minería de procesos
Tras el impacto que tuvo la minería de datos, big data y los reportes predictivos, el próximo paso se centra en la minería de procesos, un aspecto central para que las organizaciones complejas puedan alcanzar total transparencia y visibilidad de aquellos lineamientos y procedimientos que dan vida a la operación del negocio.
“Las empresas y organismos públicos han desarrollado con el correr del tiempo distintos procedimientos sin tener una visión integral de cómo unos impactan en los otros. Se trata de capas operativas que se superponen habitualmente unas sobre las otras duplicando costos y esfuerzos, lo que lleva a perder el foco sobre aquello que agrega verdadero valor”, señala Ricardo Hernandez, Socio y Director Comercial de Olivia.
Según datos de la empresa Celonis, con quien Olivia acaba de firmar un acuerdo estratégico para la comercialización de su cartera de productos en América Latina, las organizaciones reprocesan cerca del 40% de la información de sus circuitos productivos, lo cual las hace al menos un 30% menos eficientes que otras instituciones u organizaciones.
“Además de poder contar con un mapa integral de los procesos, estas herramientas ayudan a poder trabajar en profundidad aspectos centrales de la cultura organizacional y mejorar no sólo los procesos sino también los plazos para la adopción de las nuevas directivas”, comenta Sergio Killian, Socio y Director de Operaciones de Olivia.
Asi mismo, una de los principales beneficios de la minería de procesos consiste en que las organizaciones pueden incrementar 35% los niveles de automatización de cada flujo de trabajo sin necesidad de relevamientos ni trabajos de campo y lograr un 100% en la transparencia de los procesos en la organización empresarial.
“Además de la transformación cultural que se puede alcanzar y de la eficiencia operativa, también las organizaciones ven una contribución en el bottom line a partir de un ahorro de costos cercano al 21%. Si bien en Argentina aún no existe un hábito en materia de minería de procesos, es una tendencia que las empresas particularmente abrazarán para poder renovarse, ser más flexibles y alcanzar una completa eficiencia operativa”, concluye Sergio Killian.
¿Qué deseamos que puedas iluminar este 2017?
Proyectos épicos y memorables, de los que no te olvides nunca.
La generación de una organización de alto impacto social.
Tu liderazgo y el de cada uno de los que te acompañan en tu gestión.
Equipos guiados por la pasión de hacer cosas espectaculares.
Personas orgullosas de la misión que los reúne.
La innovación como el ADN de tu organización.
El sentido de alegría y entusiasmo ante los cambios.
La transformación de tu organización en una versión más ágil de sí misma.
Todo tu entorno: familia, amigos y gente querida.
En definitiva, que ilumines toda tu vida !
Estos son nuestros más profundos deseos para estas fiestas.
Ranking @Apertura de Mejores Empleadores 2015
Mejores empleadores 2015
Se trata del ranking de empresas argentinas de menos de 200 empleados. Este ranking apunta a destacar y resaltar a aquellas empresas cuyo foco está puesto , más allá de la calidad de sus servicios y productos, en el Factor Humano.
CIOs de América Latina acuden a la gestión del cambio
Los líderes de tecnología que han implementado gestión del cambio como medida de reaseguro son quienes logran mayores niveles de conformidad de sus patrocinadores internos. Las industrias altamente reguladas son las que más demandan este tipo de soporte.
Conocida la resistencia cultural de los usuarios ante los cambios que proponen los proyectos tecnológicos, un relevamiento reciente de Olivia junto con ASUG, en el que participaron más de 40 CIOs y jefes de proyectos tecnológicos en empresas líderes, muestra que cerca de la mitad de ellos implementará procesos de gestión del cambio en sus proyectos para 2016. Y algo que también une a los encuestados es la importancia que tiene la Cultura en sus organizaciones, otorgándole una relevancia entre 7 a 10 puntos en una escala de 1 al 10.
Por ello, “Existe un escenario optimista para el próximo año en términos de inversión de tecnología. Vemos que 71% de las empresas consultadas en Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá tiene pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. A esto se suma que 47,37% de los casos habrá de incluir iniciativas de gestión del cambio, lo cual confirma el peso que la cultura tiene en la agenda de los CIOs”, señala Ezequiel Kieczkier, Socio de Olivia América Latina.
De esta forma, los resultados del estudio señalan que existe una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión del cambio en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. “Es notable que 72% de quienes implementaron gestión del cambio en sus proyectos de TI señalen haber logrado la total conformidad del patrocinador interno”, comenta el ejecutivo.
Implementaciones: el día después de la gestión del cambio
Otro de los puntos llamativos del informe, es que 61% de los entrevistados no mide el uso de las aplicaciones por parte de los usuarios finales. “Medir la performance de las implementaciones, como pueden ser las de SAP, desde el lado del usuario, con una metodología y herramientas adecuadas, permite garantizar una real mejora continua y resguardar la inversión realizada. Para ello es necesario medir el éxito concreto y verificable de los proyectos de TI durante y una vez finalizados”, concluye Kieczkier.
Autor: Marcelo Lozano