Marcelo Blechman
Susana Fuentes

La digitalización tiene cara de humano 

Concebir la transformación como una suma de herramientas es invertir a pérdida. El ejemplo más tangible para las organizaciones: la digitalización. Aún hoy, en pleno mundo zoom, demasiadas empresas se piensan digitalmente como un conjunto de soluciones. Sin embargo, el cambio empieza por un viejo conocido. Sepa por qué.

 La Transformación Digital (TD) sigue siendo para muchos un set de herramientas al servicio de las personas que tiene un solo fin: facilitar su trabajo. Para otros, peor aún, es parte de la gran amenaza tecnológica del reemplazo. Tanto para los primeros como los segundos, la sensación  más común que causaba este concepto hasta solo meses era temor más que admiración. Las personas identificaban lo digital como una amenaza que exigía “defender” el territorio propio 

 La resistencia se origina en parte en la teoría que tan bien definió Friedrich HayekEl ser humano como “maximizador racional”el modelo del hombre que dio pie a la teoría evolucional de este filósofo y economista austríaco del siglo 20, parte del supuesto que nuestras decisiones se basan principalmente en el interés propio. Es su prerrogativa la que nos lleva a tomar la mejor decisión. Siempre anteponiendo nuestras propias necesidades y, en el peor de los casos, priorizando su defensa. 

 

De dónde venimos 

Recordemos, implementar tecnologías para probarlas o por “estar al día” era la practica comúhasta hace apenas mesesLo confirmaba la empresa de investigación Gartner: “El término se usaba hasta ahora más que nada para referirse a modestas iniciativas en el sector de organizaciones públicascomo hacer accesible servicios online o modernizar legislación. Por eso, tiene más una connotación méramente digital”.   

Tal visión obedecía al estado del arte de las tecnologías, los modelos de liderazgo (impositivos) y el desconocimiento general. Concebir la digitalización como parte de un mindset de transformación, que permite hacer las cosas de una forma diferente en busca de nuevos y mejores resultados, era una buena idea. Sin embargo, para la mayoría era demasiada abstracta como para enfrentarlas a las necesidades del bottom lineUn freno adicional ejercía el nivel de madurez digital que mostraban las organizaciones hasta antes de la pandemia. 

Una investigación publicada a fines de 2019 por la MIT Sloan School of Management, que investigó por qué lacompañías de líderes digitales marcaban tanta diferencia con sus pares análogosreveló que apenas un 25% del total de las organizaciones presentaban un nivel de madurez digital lo suficientemente robusto como para impulsar y sostener (!un proceso de TD del negocio transversal. A esto se le sumaba el peso que ejercían una infraestructura tecnológica anticuada y el temor sacrificar ventas para dar el paso. Este mix fue bautizado incluso con nombre y apellido: “Digital Transaformation Risk”, según la Harvard Business Review. 

 Tuvo que llegar una pandemia para que una nueva visión pueda abrirse camino entre los conceptos mencionados. La necesidad de reinventar de golpe la forma de cómo creamos y producimos nuestros productos; cómo vendemos nuestros servicios; cómo gestionamos nuestro talento hizo visible que la digitalización es mucho más que una ayuda puntual. Es más, la pandemia y la interrupción repentina de los flujos de producción establecidos -sino su desaparición- aceleraron lo inviable del concepto anteriorHoy, las personas saben más, los modelos de liderazgo han debido acomodarse a personas mas empoderadas y la digitalización sin propósito ya no funciona. 

 

El nuevo “humanismo” 

La Transformación Digital debemos entenderla entonces como algo transversal, y como tal, al momento de definir estrategias, políticas, procesos y esquemas de trabajo, debemos tener en claro como eso impacta en un día a día que va más allá de la tarea laboral. 

 La “variable” que aparece en el centro de esta visión es la persona. Porque la oportunidad que genera la digitalización es poner en la balanza lo laboral en la medida de necesidades, objetivos y éxitos, que -literalmente- mueven”, motivan, a las personas para dar lo mejor de si. Se trata de una visión más global, completa pero también compleja. La mirada que le propone la TD a una organización y, en primera instancia a su CEO, es poner al ser humano en el centro de estas decisionesdefiniciones y del camino que habilitan. 

 Lo reconocía ya la Harvard Business Review en un artículo de 2019: que postulaba: “La TD no es cuestión de tecnología. Es que ella genera la posibilidad de mejoras en eficiencia y cercanía con el cliente. Pero si las personas no acompañan el proceso con un mindset acertivo hacia el cambio, el proceso de Transformación Digital sólo logrará sacar a la luz los problemas inherentes en la organización; nada más”. 

Entonces, en la medida que vayamos poniendo a la persona en el centro del proceso, haciéndolo “dueño” del procesolas definiciones y medidas se simplifican: no solo en cuanto a cómo tomarlas sino a cómo administrarlas. Es aquí donde vuelve a surgir el “maximizador racional” de HayekEl concepto de “que hay para mi en esto” es clave al momento de entender que la TD es parte de todo lo que hagamos en el futuro. 

 Para lograr avanzar en esa dirección, hay cuatro pasos a seguirque nos permitirán apalancar los procesos de esta Transformación Digital: 

  1. Tener un propósito claroYa no basta con querer probar o “subirse” a alguna tecnología, hay que entender “que hay para mi”. Esto requiere identificar de antemano los espacios de mejora y crecimiento individual que habilita el proceso de transformación.    
  1. Hacer a las personas parte de la decisión para que estén involucradas. Ya no se definen cambios “entre 4 paredes”. Sin importar cuán radical sea el cambio que propone la reconversión de la organización, su éxito depende de que las personas se hagan parte de ella. La tomen como propia. Lograrlo pasa por hacerlas parte de sus beneficios como de sus responsabilidades. 
  1. Probar simple, equivocarse rápido, luego avanzar. Esto es básico pero debe comunicarse y entenderse para bajar la ansiedad. La meta es que toda la organización logre que las personas cambien su percepción del error; que lo perciban ya no como un fracaso sino parte necesaria del aprendizaje. 
  1. Comunicar, comunicar, comunicar. El peor enemigo de la TD es la incertidumbre; evitarla, el principal objetivo. Marcar objetivos cuantitativos y claros en el tiempo así como las consecuencias de un resultado positivo y negativo permitirán unificar de forma más precisa las expectativas a través de toda la organización y todos los niveles.  

 La pandemia confirmó un concepto que marcó Barry Ross: “No puedes delegar la Transformación Digital; tu y toda tu gente tienen que adueñarse de ella”. Fue en 2018 que el CEO y fundador de la agencia Ross & Ross International dijo esas palabras. Sería de desear que, para fines de 2020, hayamos aprendido la lección. 

 

Por Marcelo Blechman, socio de OLIVIA

              Leer Más
Sebastian Firtman

@MERCADO “Buscar oportunidades o morir en el intento”

Las compañías que no alberguen, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management afrontarán serios problemas para sobrevivir en un mundo en el cual clientes y empleados están en plena vorágine transformadora.

La propuesta que lanzara hace 9 años un tal Alberto Bethke prometía dar que hablar. Consistía en crear una consultoría dedicada a transformar organizaciones “in a funky way” (divertirse trabajando). Imaginaba una banda de rock que sonara como una orquesta. La idea requería de un propulsor que funcionara a 18.000 mil revoluciones por minuto, dotado de espíritu creativo, familiarizado con conceptos tales como transformación, cultura e innovación. Y ahí es cuando la Rosa de los Vientos apunta hacia un “apasionado por la innovación como eje sustentable del progreso de la humanidad”, como se autodefine Ezequiel Kieczkier en la red Linkedin.
Desde entonces, la musicalización de los negocios de Olivia se propagó por Chile, Brasil, Colombia, Perú y ahora también a España, ejecutada por más de 80 solistas que se acoplaron a la sugerente partitura.
El desafío que se impusieron trasciende el de los escenarios que se trazan sobre el día después de la “normalidad”, ya que se abocaron a trabajar en un identikit de los futuros en ciernes, el que conduce a una generación que podría denominarse de los “cuarentennials”, educada y formada en la vida virtual que provocó el distanciamiento físico y social que trajo aparejada la pandemia del coronavirus.

“Las grandes organizaciones a escala mundial van a necesitar procesos de transformación y, si antes contrataban compañías para cambiar, ahora querrán desarrollar capacidades propias aplicables a las etapas que se irán gestando. No podrán sobrevivir compañías que no tengan, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management”, profetiza Ezequiel K des de el otro lado de la pantalla del “zoom” que comparte con Mercado. Se “queda en casa”, haciéndole caso al hashtag, físicamente lejos de la “gran oficina vacía” de la firma que cofundó, e imbricando la labor profesional y empresaria que antes de la cuarentena ejercía en Puerto Madero con las intimidades cotidianas del hogar.

Capital humano
–Una entrevista virtual como ésta, que reemplaza a las presenciales previas a la cuarentena, ¿anticipa las comunicaciones que vienen?
–La forma de comunicación que hay entre nosotros en este momento es la misma que la que podrían entablar directamente el presidente de una compañía con el analista. Lo interesante, en todo caso, está dado en qué capacidad y conciencia van a tener quienes modelen la organización del futuro. Y en este aspecto es que creo que las áreas de capital humano, de people care, según como se la denomine, van a tener un protagonismo muy importante. Porque si algo se entendió es que esta vuelta a la nueva normalidad tiene que ser people centric, entendiendo las necesidades que tienen las personas, de modelar tanto al empleado como al cliente, para poder entregar valor razonablemente, de acuerdo con las promesas de cada una de las marcas en el mercado.
Redefinir cuáles serán los mensajes importantes en el contexto del aislamiento social obligatorio: la agilidad, la cercanía, la empatía, la innovación, la resiliencia, van a ser símbolos más digitales que físicos.

–¿Significa que un ser productivo tendrá que integrar dentro suyo la vida laboral y personal?
–Ya después de 6 meses que empezó la pandemia en Argentina y en América latina en general, con cuarentena incluida, se observa la aceleración de los procesos de transformación de las organizaciones: las que tienen fines de lucro, las ONG, gobiernos, como nunca antes se había visto en la historia.
El teletrabajo es la muestra más visible, más cortita, más acotada, pero muy masiva al mismo tiempo: en un fin de semana, de repente, más de la mitad de la humanidad trabajó desde su casa. Es en sí misma la punta del iceberg de la que denominamos la nueva realidad: vamos a pasar más de la mitad de nuestro tiempo bajo esa modalidad.
No significa encierro, sino una redefinición del concepto del espacio, la forma de relacionarse, cómo se reemplazará el café informal de las 8 y media de la mañana y hablar de fútbol los lunes a la mañana, para construir otros espacios donde la vincularidad y la realización de la confianza todavía sucedan porque van a ser un aspecto fundamental en la constitución de los equipos de alto rendimiento, su dimensión.

En algunos casos, con los desafíos que se nos presentan las respuestas están más claras que en otros. Pero también la oficina, como oficina, va a cambiar de razón de ser. Antes uno iba a trabajar solo, podía estar todo el día sin hablar. Hoy no tiene sentido, iría a buscar aquello que no consigue en su casa y es ese espacio de sinergias colectivas, de pertenencia, donde se ponderará más lo social que lo estrictamente laboral.

–Digamos, llega la vacuna, se levantan las cuarentenas… ¿y qué viene después?
–Desde los estudios que hacemos y las lecturas de los estados de situación, el punto que destacamos de las compañías más grandes, al menos de Latinoamérica, es que están en trámite de definir su nuevo “normal”. Esta transición es utilizada por los propios CEO como una excusa para decir que el fracaso sería volver a la antigua normalidad.
Les recomendamos a nuestros clientes que tratemos de enfocarnos no sólo en cómo serán el consumidor, el cliente, el empleado, en los 12 meses que vienen, sino en los próximos 10 años: en cuáles van a ser las secuelas, los rasgos determinantes de la personalidad de todos los stakeholders de la cadena de valor de una organización que serán impactados de ahora en más.

–Pero hablemos concretamente de la vuelta a las oficinas…
–Es en lo que venimos pensando en las últimas semanas: cómo se redistribuirá y determinará el poder dentro de la organización. Había una construcción simbólica muy fuerte previa a la pandemia sobre cómo se visualizaba alguien que no sólo tenía capacidad de influencia, sino poder en la organización, en muchos casos dado por la jerarquía.
Se ponderaban para la cultura del poder elementos visibles, a veces muy burdos, como la distancia física, irónicamente se mencionaba a los que estaban en los pisos más altos, las oficinas más espaciosas, el tamaño de las sillas. O sea, los mensajes hacia adentro que daban esos símbolos.

Hoy tenemos oficinas vacías pero poderosas. En algunos casos llegan a tener baño propio, el tipo de teléfono, el tamaño del escritorio. Otra forma de identificar la importancia era con quiénes se relacionaban, cómo se vestían, y hasta había casos en que disponían de espacios privados para almorzar, el comedor de los jefes.

–¿Qué va a pasar con toda esa simbología?
–No todos van a regresar a esos grandes símbolos que preservan el statu quo del poder, del control, de la autoridad, como los describió Carl Jung, porque después de haber encerrado en sus casas a toda la organización, perdieron el significado, y se está aprovechando para ir, pospandemia, a formatos más ágiles, más planos, con menos distancia al poder, con una carga de teletrabajo probablemente superior al 40/50%.

No es que vayan a desaparecer los símbolos en esa gran oficina que quedará media vacía, sino que se redefinirán: el tamaño del zoom es el mismo para todos.

–Y puertas afuera de la oficina, ¿cómo prevén que será la demanda?
–Conceptualmente vamos a tener un cambio fuerte en el consumidor, que ya en los últimos años se venía viendo, y cuando miramos a las nuevas generaciones, a los millennials, a los centennials, se advierte un exacerbado foco en el deseo.

El millennial que viajaba por el mundo, el que hacía cada vez más lo que quería y menos lo que le decían que haga: ese deber ser ya estaba bastante atrofiado. Había que retroceder una o dos generaciones para tratar de poner el origen del consumo en el deber ser.
Una de las consecuencias que probablemente aparezcan en el mediano corto plazo sería una tensión social en el consumo originado no en el deseo sino en las condiciones de seguridad.
Hoy vas al retail que sea y preocupa primero que nada el tema sanitario, luego uno quiere estar el menor tiempo posible en un lugar de exposición social.
El presidente de un retail colombiano decía que se acabó el consumidor “miranda”, que es aquel que va al shopping el fin de semana con toda la familia, ve y anda. En el mediano plazo van a quedar algunos hábitos que hoy son difíciles de prever.
Las organizaciones deben empezar el ejercicio estratégico de trabajar con prospectiva, tratando de analizar perspectivas, con diferentes hipótesis en juego. Utilizamos mucho la técnica de Patrick Forsyth, o prospectiva, que es muy conocida y se ajusta a estos tiempos. Los cambios en los hábitos de pensar y de consumir harán que sea necesario estar más cerca del cliente que nunca.

Proximidad virtual
–Siendo que el marketing tradicional tiene como principio la proximidad con el cliente, ¿cómo la monitoreará en un contexto cambiante como el que se viene?
–Antes se resolvía anualmente con los focus groups, pero estamos ante la probabilidad de que en los próximos 24/36 meses el consumidor dé 3 o 4 giros sobre su propio eje y modifique la lógica y el razonamiento, por lo cual habrá que ir adaptándose a esa variable propuesta de valor mediante el trazado de escenarios alternativos y un formato basado en una filosofía que plantea desarrollar mínimas pruebas viables, liderar, aprender rápidamente y poder ir de nuevo sobre la relación con el cliente de un modo diferencial, con versatilidad y liquidez. Se van a necesitar decisiones muy dúctiles y fiexibles, porque se vienen entornos en los cuales probablemente haya que cambiar la morfología de la organización más allá de la arquitectura organizacional y de la estrategia con sus marcas. Y en muchos casos no se está preparado para asimilar este proceso, más allá de que estos 6 meses fueron un curso acelerado de adaptabilidad.

–¿Afectarán los mercados y las escalas productivas los niveles actuales de desocupación y las consecuentes políticas de contención social que aplican los gobiernos?
–Estamos ante una situación absolutamente disruptiva. Algunos colapsaron y se destruyeron, y otros se van a reinventar y crecer, lo cual creará oportunidades. Desde el punto de vista económico y social, con la intersección de estos dos mundos, lamentablemente estamos a las puertas de ver un nivel de desigualdad como nunca antes hubo en la historia.
Probablemente va a ser una de las mayores tensiones en las que viviremos en los próximos cinco años: habrá problemas de empleo, de educación.
Muchos chicos en el mundo perdieron la continuidad educativa, y en los lugares más carenciados hay gente que no vuelve al colegio después de una situación como ésta. Ante esta perspectiva, va a ser fundamental tanto el rol del Estado como de las empresas privadas para generar posibilidades de empleo en industrias alternativas.

–¿Y por el lado de las oportunidades?
–La educación también será protagonista de una redefinición brutal en los próximos años, y ya mismo, si un chico quisiera estudiar en una universidad en Japón, nada más tendría que conectarse por zoom. Eso probablemente se quede.
Actualmente, está funcionando con la rueda de emergencia y sin el nivel de excelencia que alcanzará en los 2 a 3 años venideros en las variables androgénicas, educativas, para adultos, en cuáles van a ser las mejores formas de hacerlo, estudiar exactamente cuál es el tiempo promedio en el cual una persona saca su mejor versión conectada, qué nivel de presenciales y online es el óptimo para conseguir excelencia educativa.

–¿Capitalismo humano o financiero?
–Va a haber una valoración en el futuro muy fuerte de la manera de presentarse del capitalismo, que también va a afectar variables como la geopolítica o la relación entre los Estados.
Con la aplicación de la vacuna vamos a poder ver en el mundo si prima el efecto más egoísta, egocéntrico, entre los Estados o el concepto de solidaridad global.
Desde mi perfil profesional y educativo, también infiero que, en términos económicos, la nueva normalidad va a ir al encuentro de una valoración muy fuerte de las habilidades soft de las personas. Ya lo estamos viendo. Hay una demanda violentísima en términos de procesos de transformación, pero empieza con mucha conciencia de que la diferencia no es estar yendo a buscar liquidez, sino habilidades de liderazgo, capacidades de resiliencia, creatividad, formas alternativas de ver el mercado. Vamos a ver mucho en poco tiempo

NOTA: Esta es una transcripción de la entrevista a Ezequiel Kieczkier, de la página 14 de la Revista MERCADO en su edición de SEPTIEMBRE.

              Leer Más
Alberto Olivia
Sebastian Firtman

@Apertura – Perfil Alberto Bethke, CEO Olivia

NOTA (transcripción de Revista Apertura en papel de semana 20 Abril 2020, página 8)

Con la creatividad como parte de su ADN fundó su consultora de transformación organizacional hace nueve años tras más de dos décadas trabajando para grandes empresas.

Por qué abandonó su carrera como contador para abrazar el coaching. Así como los boxeadores se golpean el pecho antes de entrar al ring o los futbolistas se entrelazan en una ronda en torno a su capitán, Alberto Bethke también tiene su propio ritual de motivación antes de una reunión. `Siempre me gustó el rock, cuanto más duro mejor. Me hace correr la sangre por las venas`, asegura el fundador y número uno de Olivia, consultora especializada en transformación organizacional. Se declara fanático de Led Zeppelin, Deep Purple y el punk. Luego de más de 20 años trabajando en numerosas empresas, el ejecutivo decidió dar el salto y comenzar su propio emprendimiento en 2011, en el cual ahora se enfoca en su expansión internacional. `El que domina los números, domina el mundo`, le comentó su padre. Esto le quedó grabado a Bethke y por eso decidió estudiar para contador público en la Universidad de Buenos Aires (UBA). Sin embargo, recuerda que, en comparación con la escuela secundaria, la carrera de grado la hizo ´de taquito´. `La exigencia en la facultad fue baja. Estudiaba poco y en el medio preparaba materias libres`, detalla. Fue así como se adelantó un año y medio a sus compañeros. Asimismo, mientras cursaba el tercer año, recibió una carta de parte de Arthur Andersen, consultora enfocada en auditorías, para sumarlo a sus filas, por loque estudiaba y trabajaba a la vez. Y describe: `Esa experiencia laboral resultó una escuela de esfuerzo, excelencia y disciplina. Me hizo muy bien, más allá de que no había nacido para la contabilidad`. Aunque aún no lo tenía tan claro, Bethke internamente ya le había puesto fecha
de caducidad a su carrera con los números, gráficos y planillas. Pero antes llegó el pase al grupo Perez Companc, que era cliente de la consultora y lo reclutó en 1992 para hacerse cargo de los balances, reportes a la bolsa y procesos de oferta pública, entre otras tareas. `Me encontré con un ambiente de libertad y emprendedurismo fuerte`, recuerda. Para fines de 1999 sentía que su ciclo había terminado, e incluso estaba dispuesto a renunciar y analizar nuevos rumbos lejos de la contabilidad. Desde el holding le ofrecieron liderar una unidad incipiente, pero a la que le asignaban buen potencial: e-commerce. A pesar de que el proyecto no tuvo final feliz, para el directivo resultó un crecimiento personal. `Fue como mi posgrado porque empecé a interiorizarme y a aprender sobre lo que hago hoy que tiene que ver con liderazgo y variables blandas`, admite. Luego de que la burbuja se pinchara, pasó a ocupar el puesto de director de Servicios hasta que la compañía fue adquirida por la brasileña Petrobras, que respetó su lugar. `Estuve cuatro años más pero desde el punto de vista cultural no era lo mismo, ya que me sentía más como un funcionario de una empresa estatal atado de pies y manos`, afirma. En el medio, apunta, realizó la certificación en coaching en Newfield Consulting, la escuela del gurú chileno Rafael Echeverría. `Me di cuenta -explica- que la transformación no se trataba de la tecnología sino de la creatividad humana y que solamente la introducción de tecnología no iba a ser sostenible si no se cambiaban los paradigmas mentales de la gente`.

Su primera experiencia en el rubro de consultoría, lejos del área financiera, se produjo en 2006 en Grupo Assa, ahora conocido como gA. `Estaba decidido a no hacer nada relacionado con la contabilidad, a pesar de haber recibido ofertas. Conocía a los ejecutivos de Assa y después de un almuerzo me ofrecieron hacerme cargo de Recursos Humanos`, señala. Si bien se considera alguien `nómade`, dado que dos o tres veces al mes viajaba a alguna capital latinoamericana
por sus diferentes cargos, siempre tuvo base en Buenos Aires. En la firma llegó a ser vicepresidente para la Región Andina (Argentina, Chile, Perú y Colombia). En 2010 dejó la vida en relación de dependencia porque se consideraba un `mal empleado`. ¿Por qué? `Mi jefe me enfrentaba mucho y tenía razón. Estaba operando y tomando criterios como si fuese dueño de la compañía, era demasiado rebelde para el equipo`. Así decidió ponerse el traje de entrepreneur, aunque confiesa risueño que se sentía `grande para ser emprendedor`. Cuando optó por abrirse del mundo empresarial sabía que la gestión de cambio y procesos transformacionales era la especialización que le atraía.

Sentía que las grandes consultoras dedicaban pocos recursos a esta área y que aquellos que sabían mucho del tema no tenían la maquinaria para poder movilizar a cientos o miles de personas en una empresa. Para esto se asoció a Ezequiel Kieczkier y ambos abrieron la persiana de Olivia -lo propuso porque buscaban un nombre que pudiera entenderse en inglés y castellano, que tuviera humanidad y también así se llama su cuarta hija. Reconoce que los
primeros años no fueron fáciles, pero luego de conseguir a Ledesma como cliente las grandes compañías comenzaron a llegar, como YPF, Cencosud y Mercedes-Benz. A la oferta de transformación digital se le sumó la pata cultural, la innovación, la agilidad de procesos y la experiencia del cliente. La consultora se expandió a Chile, Colombia y Brasil, con una estrategia basada en encontrar socios por país, y para 2020 prevé abrir oficinas en España. `Nuestro objetivo es tener 50 países, 50 socios y 50 oficinas con un promedio de 50 empleados cada una`, define. La creatividad es uno de los pilares sobre los que la empresa basa su trabajo. En una ocasión llegó a organizar un funeral para una práctica que un cliente quería desechar pero encontraba resistencia por parte de algunos miembros de la firma. `Hay empresas más juguetonas que otras. Si estás en un proceso de cambio más vale que hagas algo que no hiciste nunca en tu vida`, menciona. Y agrega: `Tenemos que lograr que la gente vuelva a su casa y diga: ´Wow, hoy cambió todo`´. Durante los primeros años se encargaba de liderar estos procesos de transformación -reconoce que con algunos clientes aún lo hace-, no obstante hoy se aboca a ampliar la red de socios. A su vez, recientemente inició Whisky Stories, un podcast con su socio para contar anécdotas y su visión del rubro. En su tiempo libre disfruta de leer cuatro libros a la vez y explica: `Me pregunto de qué humor estoy y ahí elijo el género`. A esto se le suma un whisky de pura malta todas las noches y practicar deportes náuticos cuando puede.

Por Javier Ledesma Cascio

              Leer Más
minería de procesos
Susana Fuentes

Partnership celonis & Olivia: soluciones de minería de procesos

Olivia abre en Argentina el negocio de la minería de procesos

Tras el impacto que tuvo la minería de datos, big data y los reportes predictivos, el próximo paso se centra en la minería de procesos, un aspecto central para que las organizaciones complejas puedan alcanzar total transparencia y visibilidad de aquellos lineamientos y procedimientos que dan vida a la operación del negocio.

“Las empresas y organismos públicos han desarrollado con el correr del tiempo distintos procedimientos sin tener una visión integral de cómo unos impactan en los otros. Se trata de capas operativas que se superponen habitualmente unas sobre las otras duplicando costos y esfuerzos, lo que lleva a perder el foco sobre aquello que agrega verdadero valor”, señala Ricardo Hernandez, Socio y Director Comercial de Olivia.

Según datos de la empresa Celonis, con quien Olivia acaba de firmar un acuerdo estratégico para la comercialización de su cartera de productos en América Latina, las organizaciones reprocesan cerca del 40% de la información de sus circuitos productivos, lo cual las hace al menos un 30% menos eficientes que otras instituciones u organizaciones.

“Además de poder contar con un mapa integral de los procesos, estas herramientas ayudan a poder trabajar en profundidad aspectos centrales de la cultura organizacional y mejorar no sólo los procesos sino también los plazos para la adopción de las nuevas directivas”, comenta Sergio Killian, Socio y Director de Operaciones de Olivia.

Asi mismo, una de los principales beneficios de la minería de procesos consiste en que las organizaciones pueden incrementar 35% los niveles de automatización de cada flujo de trabajo sin necesidad de relevamientos ni trabajos de campo y lograr un 100% en la transparencia de los procesos en la organización empresarial.

“Además de la transformación cultural que se puede alcanzar y de la eficiencia operativa, también las organizaciones ven una contribución en el bottom line a partir de un ahorro de costos cercano al 21%. Si bien en Argentina aún no existe un hábito en materia de minería de procesos, es una tendencia que las empresas particularmente abrazarán para poder renovarse, ser más flexibles y alcanzar una completa eficiencia operativa”, concluye Sergio Killian.

              Leer Más
¿ Qué deseamos que puedas iluminar este 2017 ?
Susana Fuentes

¿Qué deseamos que puedas iluminar este 2017?

Proyectos épicos y memorables, de los que no te olvides nunca.

La generación de una organización de alto impacto social.

Tu liderazgo y el de cada uno de los que te acompañan en tu gestión.

Equipos guiados por la pasión de hacer cosas espectaculares.

Personas orgullosas de la misión que los reúne.

La innovación como el ADN de tu organización.

El sentido de alegría y entusiasmo ante los cambios.

La transformación de tu organización en una versión más ágil de sí misma.

Todo tu entorno: familia, amigos y gente querida.

En definitiva, que ilumines toda tu vida !

Estos son nuestros más profundos deseos para estas fiestas.

              Leer Más
Ranking @Apertura de Mejores Empleadores 2015
Susana Fuentes

Ranking @Apertura de Mejores Empleadores 2015

Mejores empleadores 2015

Se trata del ranking de empresas argentinas de menos de 200 empleados. Este ranking apunta a destacar y resaltar a aquellas empresas cuyo foco está puesto , más allá de la calidad de sus servicios y productos, en el Factor Humano.

              Leer Más
gestión del cambio
Susana Fuentes

CIOs de América Latina acuden a la gestión del cambio

Por ello, “Existe un escenario optimista para el próximo año en términos de inversión de tecnología. Vemos que 71% de las empresas consultadas en Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá tiene pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. A esto se suma que 47,37% de los casos habrá de incluir iniciativas de gestión del cambio, lo cual confirma el peso que la cultura tiene en la agenda de los CIOs”, señala Ezequiel Kieczkier, Socio de Olivia América Latina.

De esta forma, los resultados del estudio señalan que existe una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión del cambio en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. “Es notable que 72% de quienes implementaron gestión del cambio en sus proyectos de TI señalen haber logrado la total conformidad del patrocinador interno”, comenta el ejecutivo.

Implementaciones: el día después de la gestión del cambio

Otro de los puntos llamativos del informe, es que 61% de los entrevistados no mide el uso de las aplicaciones por parte de los usuarios finales. “Medir la performance de las implementaciones, como pueden ser las de SAP, desde el lado del usuario, con una metodología y herramientas adecuadas, permite garantizar una real mejora continua y resguardar la inversión realizada. Para ello es necesario medir el éxito concreto y verificable de los proyectos de TI durante y una vez finalizados”, concluye Kieczkier.

Autor: Marcelo Lozano

Revisar la noticia en Corporate IT

Revisar la noticia en Actualidad en Supermercados

              Leer Más