@El Economista "Capacitación continua y su incidencia en la productividad."
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@El Economista Capacitación continua y productividad

¿Es la capacitación y el entrenamiento diario la mejor estrategia para cumplir las metas de una organización? Te invitamos a leer la nota de @ElEconomista, en la cual Carlos Romero, gerente de Olivia, nos cuenta la clave de cómo mantener una optima productividad

Las organizaciones invierten recursos (monetarios, tiempo y esfuerzo personal de los colaboradores) en definir periódicamente sus estrategias y objetivos. Sin embargo, el entrenamiento no siempre es considerado un elemento central.

Esta “bajada” de la estrategia en planes concretos, explica Carlos Romero, gerente de Olivia, “requiere esfuerzos adicionales a la organización para lograr su ejecución. Hay emociones e incertidumbres involucrados en el proceso de cambiar el foco e impulsar los cambios requeridos”. Y ambas cosas deben ser correctamente gestionadas de modo que no entorpezcan la ejecución de la estrategia.

Uno de los principales desafíos está dado por mantener la productividad de las personas en las tareas bajo su responsabilidad, “porque si cambiamos la estrategia o los objetivos organizacionales, cambiamos una tecnología que afecta la manera de hacer las cosas o el mercado avanza de modo que nos obliga a ir actualizando los modus operandi internos para lograr mayor agilidad, esa productividad puede verse afectada”, explica Romero.

La capacitación y entrenamiento, como una de las medidas de mantener la productividad, es justamente un elemento central en muchas organizaciones, pero al mismo tiempo subvalorado por varias otras.

¿Alguien imagina un ejército defendiendo un territorio sin haberse entrenado adecuadamente en el uso de todos los elementos y sistemas que llevan con ellos?, ¿pilotos volando miles de aviones diariamente cruzando océanos con hasta 580 pasajeros sin un entrenamiento permanente? Hasta aquí It’s not rocket science!

No es difícil encontrar organizaciones donde el entrenamiento se realiza con foco en inducciones de colaboradores que ingresan a la compañía o solo ante importantes cambios de alguna gran plataforma tecnológica, pero que no potencian una cultura de entrenamiento permanente.

Todos los procesos (aún identificados, ordenados y conocidos por toda la organización) comienzan a mutar producto de las mismas personas -uno de los beneficios del ser humano es su capacidad de deliberación, lo cual en las organizaciones, si esto no se encuentra bien organizado, puede simplemente llevar al caos-. La capacitación constante evita alcanzar este punto.

Para Romero, “es clave que las organizaciones, luego de definiciones o ajustes en las estrategias, consideren y mantengan un modelo de entrenamiento constante, con medidas que incentiven su cumplimiento y que demuestren los impactos de no seguirlos en la organización: ventas perdidas, clientes olvidados, acciones lentas y poco precisas, bajo uso de herramientas sistémicas, pérdida de trazabilidad del negocio, entre otros”.

Hoy, la mayoría de las organizaciones dispone de un seguimiento a los procesos de negocios de manera sistémica, y en la época de los grandes volúmenes datos y análisis, éstos cobran relevancia y agregan valor al negocio solo cuando pueden ser gestionados y usados en la toma de definiciones y acciones.

El 70% del aprendizaje se basa en la ejecución de tareas o de acciones basadas en la experiencia de completar acciones – learning by doing –. Esto implica que las organizaciones tienen un desafío en determinar su correcta estrategia de capacitación. Eso sí, no existe una receta única que aplique a todas las industrias.

Antes esto, cabe preguntarse: ¿Cuál fue el índice de rotación en las distintas áreas de tu organización los últimos 12 meses, 24 meses y 36 meses?, ¿cuántas veces -en los últimos 12, 24 y 36 meses- cambiaron las estrategias, se definieron metas y/o se actualizaron sistemas?

Cada uno de los elementos antes nombrados (tomados como una breve lista de ejemplos) implican y generan riesgos e incertidumbre en los colaboradores, quienes a su vez están cada vez más empoderados y exigen información y comunicación de los líderes de la organización. “Es aquí donde una estrategia de capacitación y entrenamiento permanente es clave como soporte al cumplimiento de la estrategia y metas de la organización, sentencia el ejecuto de la empresa Olivia.

Fuente: https://www.eleconomistaamerica.cl/empresas-eAm-chile/noticias/9628965/01/19/La-capacitacion-continua-clave-para-mantener-la-productividad.html

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Las organizaciones también pueden ser modificadas genéticamente
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Las organizaciones modificadas genéticamente Change Management

¿Cómo funciona la Gestión del Cambio? ¿Cómo logramos que la gente adhiera a un cambio y lo sostenga en el tiempo?

Muchas veces nos encontramos con este tipo de preguntas debido a que, si bien la disciplina de Change Management o Gestión del Cambio ya lleva unos cuantos años, aún existe mucha confusión sobre su función específica. Y en este entorno VUCA (volátil, incierto o “uncertain” en inglés, complejo y ambiguo) en el que nos toca desenvolvernos actualmente, el desarrollo de capacidades para gestionar el cambio adquiere una relevancia cada vez mayor para las organizaciones.

En primer lugar, es fundamental trabajar sobre el concepto de que el cambio a nivel general se logra a partir de la sumatoria de los cambios a nivel de los individuos, es decir, de cada uno de los colaboradores. Y para lograr este cambio, primero hay que crear conciencia en toda la compañía sobre la necesidad y el impacto de tal cambio. Sin esa concientización será muy difícil que los empleados realmente se sumen a un nuevo proyecto, que resignen su zona de confort en pos de algo que no entienden y, por ende, no apoyan, ni comparten. Ese miedo a lo desconocido es inherente a la naturaleza humana, por lo cual es muy importante comenzar precisamente por aquí: desmitificar, “domesticar a ese monstruo y demostrar que en realidad representa un desafío y una oportunidad.

La relación entre la conciencia y la resistencia al cambio es inversamente proporcional: a medida que aumenta la primera, disminuye la segunda. A medida que la gente va tomando conciencia sobre la necesidad y la importancia del cambio, su nivel de resistencia va disminuyendo. En una etapa posterior, una vez lograda la conciencia de la necesidad del cambio, se deberá trabajar en el deseo o voluntad de cambiar, para lo cual será fundamental poder explicar cuáles serán los beneficios concretos que se espera obtener. Cuando se afianza la voluntad de cambio, el nivel de resistencia disminuye aún más, constituyendo así un “terreno fértil” para llevar adelante nuestro proyecto.

Una estrategia de Gestión del Cambio eficaz es aquella que logra plasmar todos estos conceptos en estrategias y planes de acción de los distintos frentes (relevamiento y diagnóstico organizacional, gestión de grupos de interés o stakeholders, modelo de Sponsorship, gestión de la resistencia, gestión de impactos, comunicación, capacitación y sustentabilidad).

El nivel de complejidad variará según cada caso particular, ya que no es lo mismo por ejemplo implementar un ERP en una empresa de más de 2000 empleados, que hace muchos años venía operando un sistema obsoleto, que el roll out de la actualización de una herramienta en la sucursal local de una corporación global, acostumbrada a este tipo de implementaciones. Tampoco es lo mismo trabajar en la transformación cultural, producto de la fusión de dos empresas, que en la restructuración de por ejemplo un área o una dirección en particular.

Pero, en cualquiera de los casos, para que el cambio sea exitoso es imprescindible que todo el top management asuma su rol en el proceso: debe actuar como Sponsor o Patrocinador, es decir, los más altos ejecutivos son los que deben ser los primeros abanderados del cambio, construyendo así una efectiva “Red de Patrocinio o Sponsorship”. Deben enarbolar esa bandera, transitando los pasillos e incitando a la gente a seguirlos. Deben explicar a través de mensajes simples, claros pero contundentes cuál es la razón por la cual la organización ha decidido emprender ese camino y cuáles serán los beneficios esperados. Y esos mensajes, para ser convincentes, deben partir de ellos, los líderes, y en primera persona. Porque es a ellos a los que la gente sigue y porque son ellos los que señalan el rumbo hacia el cual va la organización.

Generalmente nos encontramos con que no todos los líderes están dispuestos a desempeñar ese rol. Muchas veces se trata de una necesidad de mayor desarrollo de competencias “blandas”: exponerse y hablar en público, generar empatía, ejercer un liderazgo que contagie una visión entusiasta de futuro, todas estas habilidades pueden desarrollarse mediante un acompañamiento y coaching por parte de especialistas del equipo de Gestión del Cambio, siempre y cuando se cuente con la comprensión de la importancia del rol de Sponsor y la voluntad de asumirlo y ejercerlo.

Por otro lado, cualquier proyecto de cambio (sea una nueva herramienta tecnológica, una restructuración o el lanzamiento de un nuevo producto) es una “excusa perfecta” para tratar de ir un poco más allá, buscando impactar en la cultura organizacional, generando así el inicio de un proceso de transformación cultural mucho más profundo.

Y es aquí donde podemos decir que tiene lugar una “alteración genética”, donde el cambio comienza a ser un componente fundamental del ADN de la organización, donde empieza a aceptarse que el cambio nunca termina, que es un proceso que llegó para quedarse y que de acá en adelante todos vamos a tener que cambiar nuestro mindset y también nuestros hábitos y comportamientos: es el momento en el cual comenzamos a plantearnos en qué tipo de compañía queremos transformarnos y con qué tipo de cultura necesitamos contar como organización para poder alcanzar nuestra visión de futuro.

Seguramente deberemos revisar la estructura de la organización, romper silos (incluso quizás a nivel “físico”: los lay outs de las oficinas), cambiar la visión de la forma de trabajo (de tareas llevadas adelante por cada colaborador de forma aislada a una visión de procesos de punta a punta, donde mi tarea impacta en la de mi compañero y viceversa) definir nuevos estilos de liderazgo y modelos de reconocimiento, empoderar más a los colaboradores, etc.

Seguramente en este proceso vamos a tener que dejar atrás nuestros antiguos modelos mentales, romper viejos paradigmas, rever nuestros valores y artefactos culturales, emprendiendo un apasionante viaje que tiene comienzo, pero no un fin, ya que ahora nuestro ADN mutó, incorporando el cambio como una constante.

 

De María Michalowski, Directora de consultoría de Olivia

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@ IT SITIO: La Gestión del Cambio es cada vez más importante para los CIOs
Susana Fuentes

Change Management – La Gestión del Cambio

@ IT SITIO: La Gestión del Cambio

Según el estratega empresarial Guillermo Bilancio, Change Management (Gestión del Cambio) es el proceso de transformación empresaria integrada a nivel estratégico, cultural y organizacional, dirigido a llevar a la organización a un nuevo estadío competitivo. “A nivel estratégico porque es un replanteo del negocio, basado en el concepto de ruptura de los ciclos tradicionales de los mercados. A nivel cultural porque la trasformación tiene que ver directamente con el mercado de valores que impulsará los cambios en la estrategia”. Finalmente, a nivel organizacional existe la necesidad de plantear una estructura adaptada al contexto e integrada a los recursos. Según un reciente relevamiento del proveedor de consultoría Olivia, auspiciado por ASUG (el Grupo de Usuarios de SAP), la cantidad de líderes de tecnología que implementaron estrategias de gestión del cambio en sus proyectos de TI se incrementa año tras año.

Si bien Change Management utiliza los mismos medios de la gestión de proyectos, (involucrando personas, procesos, herramientas) apunta a ayudar a las organizaciones a manejar los cambios que ocurren, bien como consecuencia de iniciativas de proyectos, bien como consecuencia de otros factores que impactan en el negocio.

Según la consulta regional realizada entre más de 50 referentes de tecnología de empresas de 25 industrias, 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. “Este indicador es muy importante porque implica mayor toma de conciencia sobre el peso que tienen los aspectos culturales dentro de las organizaciones, y cuyos proyectos de tecnología son un espacio donde esta situación se vive de un modo muy notable”, explica Ricardo Hernández, socio de Olivia Consultoría.

“Gestionar el cambio en una organización puede ayudar a que un proyecto de TI no sólo alcance sus metas de presupuesto, plazos y expectativas generales, sino que además asegure el propósito y los objetivos estratégico de las implementaciones que muchas veces puede ser medido en los niveles de adopción del uso de la herramienta, por citar un ejemplo. Existe un segmento de los proyectos de TI donde especialmente se puede capturar valor, que son aquellos en los que la tecnología es la base para aprovechar la renovación tecnológica para cambios más profundos de alto impacto cultural.

Dado que la tecnología hoy se ha vuelto más flexible y que hoy abundan grandes proyectos que demandan menos tiempo, la gestión del cambio resulta esencial, dado que el driver de la iniciativa y de la necesidad del negocio pasa por la agilidad, la flexibilidad y el cambio de mentalidad de las personas para llevarlo adelante, tanto para la implementación como para su posterior uso. Pese a que la tecnología cambió, aún hoy se usan viejas dinámicas de equipo para la implementación de Software y un proyecto muy simple puede volverse un dolor de cabeza innecesario. Esto se percibe más claramente en los proyectos de ERP, HR y CRM. El desafío está en el equipo y en los usuarios, y no en la herramienta”, explica Ezequiel Kieczkier, también socio de Olivia.

“Adicionalmente, esto aplica tanto a proyectos como los mencionados como los de core bancario, donde más allá de la utilización de la aplicación, la verdadera transformación se encuentra en que toda la organización y sus puntos de contacto con el cliente comprendan e incorporen con precisión la nueva forma de la empresa de vincularse con él. Algo similar ocurre con los proyectos de soluciones de recursos humanos y la forma en la que se busca trabajar con los empleados y colaboradores”. Kieczkier destaca que los proyectos de gestión del cambio deben ser realizados de modo profesional y sin improvisaciones,“porque este tipo de iniciativas que no son una moda sino un verdadero proceso de transformación que, mal administrado, puede generar una mala experiencia y construir una percepción sobre ella que no le hace justicia”.

TENDENCIA EN ALZA

Existen varios motivos para que esta tendencia se acentúe. Por una parte, desde la crisis de 2008, los líderes tecnológicos del mundo han tenido que encarar su gestión con la premisa de hacer más, con menos presupuesto. De ahí que la preocupación por el ahorro de costos sea una constante en la agenda de los CIOs por casi una década. Pero a esto se agrega que, según un estudio global de McKinsey sobre más de 5.400 proyectos de TI, las iniciativas vinculadas al software son las más que mayor riesgo corren de no alcanzar a las metas de presupuesto y plazos.

“Está probado que cuánto más extenso se proyecta una implementación, más probable es que no cumpla con las metas de gasto y plazos. Más aún, por cada año adicional que se extiende el proyecto, los costos en moneda constante se incrementan al menos un 15% sobre lo proyectado”, explican desde Olivia, y agregan que, en algunas organizaciones, la adopción de procesos de Change Management en proyectos de TI está totalmente incorporada a las mejores prácticas, al igual que los procesos de QA en las iniciativas de programación.

CULTURA, UN FACTOR CLAVE

Según las respuestas de los responsables de TI asociados en ASUG, 73% de ellos considera que la cultura es un factor muy importante dentro de sus organizaciones. “La valoración que se le asigna en el área de sistemas a los aspectos culturales es cada vez mayor —explica Mónica Melito, integrante de la Comisión Directiva de ASUG—. Esto coincide con el hecho de que el mismo número de ejecutivos respondió afirmativamente cuando se le consultó si en sus próximos proyectos habría de incorporar este tipo de consultoría, orientado a facilitar el proceso de cambio organizacional que ayude a potenciar los beneficios que promete la aplicación”, completan desde el Grupo de Usuarios de SAP en Argentina.

DE 2015 A 2016, NO APTO PARA IMPROVISADOS

Es estudio destaca que el 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. El año pasado, existía un escenario optimista, a partir de unos 40 entrevistados en la Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá, que tenían pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. El 47,37% de los casos pensaba incluir iniciativas de gestión del cambio. Los resultados del estudio del año pasado señalaban una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión del cambio en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. El 72% de quienes implementaron gestión del cambio en sus proyectos de TI —explicaban los resultados en 2015— señalaban haber logrado la total conformidad del patrocinador interno.

Concretamente, de 2015 a 2016, el número de organizaciones que incorporaron procesos de Change Management se incrementó en 7 puntos porcentuales. Sin embargo, al revisar la variación sobre los niveles de cumplimiento de las metas y expectativas, la tendencia no se rexpite. “No se trata solamente de agregar al proyecto una línea presupuestaria que hable de gestión de cambio. Esto puede generar una percepción errada sobre una herramienta clave para la transformación de la organización”, explica Kieczkier. “En este sentido, es clave entender si la propuesta de gestión del cambio hará una lectura acertada de la organización y sus necesidades y si ayudará a hacer del proyecto una iniciativa ágil y eficiente de cara a sus objetivos y metas”, completa el ejecutivo.

FOCOS, RESULTADOS, ROLES…

—¿Cambia en algo la incidencia de la gestión del cambio según los países?

—En cuanto a las diferencias entre los países de la región, lo cierto es que 8 de cada 10 responsables de áreas en Perú señalan reconocer que sus organizaciones necesitan impulsar cambios en el corto plazo. Esta proporción en Argentina es del 75%, mientras que los resultados de esta consulta ubican a Chile en medio. En el caso de los proyectos en Argentina la mayor preocupación se da en lo que refiere a la metodología, mientras que en Perú y Chile el foco está en la comunicación interna y en el clima de trabajo. Pero lo cierto es que cuando se inician los proyectos de gestión del cambio, es necesario ver la totalidad del conjunto y no quedarse encasillado en la definición de un newsletter interno.

El desafío siempre es más profundo. Y más allá de las diferencias estadísticas entre países, creemos que todos tienen en común la necesidad de resolver diversos frentes de gestión del cambio, en la medida que los proyectos sean de alto impacto para las personas usuarias y más aún si impacta a sus clientes. Fundamentalmente, todas las personas atraviesan los cambios en distintas velocidades, momentos y magnitudes. A esto se suma que la cultura local funciona como un tamiz para ser más efectivos considerando las diferencias de modelos mentales de cada país, sin dejar de enfocarse en el análisis los proyectos por compañía, lo que cuida la singularidad de la cultura de cada organización.

—¿Qué tipo de roles deben involucrarse en la gestión del cambio? ¿En qué áreas?

—Lo fundamental es que en este tipo de proyectos haya un respaldo de la gerencia general, para que el trabajo que inicia el responsable de sistemas o líder de proyecto de transformación pueda tocar el nervio en el lugar que hace falta. Tengamos en cuenta que el 51% de las organizaciones asigna estos proyectos de innovación al departamento de Sistemas, pero que en el 49% de los casos lo asume otra área. Se ha vuelto frecuente ver que directores de RRHH inician y terminan proyectos de implementación de soluciones Cloud que transforman para mejor y de modo constante a la organización. Por otra parre, en grandes procesos, como pueden ser los que acarrean las fusiones y las adquisiciones, lo ideal es poder armar una mesa de trabajo con los principales jugadores dentro de la organización, que no es igual que una mesa con todos los gerentes o directores de áreas.

—La gestión del cambio abarca personas, herramientas, procesos… ¿qué más?

—Implica también un trabajo sobre las creencias, experiencias pasadas, expectativas y sobre la mirada de todos los integrantes de la organización sobre ellos mismos. Muchas veces, incluso, implica trabajar en los objetivos y metas que la organización tiene por delante. Fundamentalmente requiere un propósito claro por el cual quieren cambiar. Sobre esa visión dada o solicitada, es donde los proyectos tienden a alcanzar sus mejores resultados.

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Project Managers con sentimientos: el último grito de la moda
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Project Managers con sentimientos

En Olivia, llevamos años observando, – al mejor estilo avistaje de pájaros – el comportamiento de las especies más extrañas de Project Managers. Analizamos una y otra vez la contradicción que se está dando entre los PM de grandes proyectos desafiantes y nos vienen muchas imágenes a la mente.
La primera , es la del PM más parecido a Rambo. Creo que si hiciéramos una consulta popular, la mayoría diría que el PM, para ser un gran PM, debería tener “el cuchillo entre los dientes”. Listo para ejecutar cualquier proyecto, en cualquier circunstancia !

El Project Manager de Hoy

Tienen la compleja misión de llevar a buen puerto proyectos de distintas características: tecnológicos, de mejora de procesos, de cambio cultural.. Entre ellos convive la tensión permanente entre llegar en tiempo, forma y costo y entregar calidad.

Generalmente, la ambición de entregar en tiempo, termina opacando la efectividad .

Algunos también se enfrentan al mandato de ser acérrimos defensores de la documentación de todas las situaciones ya que “para ello fueron contratados” o simplemente para resguardarse ante posibles discrepancias entre las partes, dejando el problema latente sin una solución o mitigación del mismo perdiendo esa oportunidad única de ser el héroe que pregona la filosofía del “ problem solving”.

En Olivia soñamos con un equipo de Project Managers Sensibles, no en el sentido de que lloren al finalizar la reuniones de avance, sino más bien que tengan la sensibilidad para entender a sus clientes, desarrollar una mayor empatía con ellos y ser facilitadores de proyectos.

Sobre ese sueño… nos imaginamos como sería nuestro PM “con sentimientos”

Competencias:

Capacidad de identificar emociones propias y ajenas para no convertir la reunión de avance de un proyecto en una batalla.
Facilitación de negociaciones complejas, en lugar de tomar partido sobre quien tiene la razón.
Amor por la excelencia y empatía por el humano que lleva la tarea, no acepta menos que excelente y además se pone en el lugar de quien lo ejecuta, y lo ayuda a diseñar.
Innovación como Gen primario, diseña innovadores planes de mitigación y se sale de los estándares y las frases armadas.
Empatía sistemática: trabaja pensando en el lugar del otro, buscando maximizar su efectividad.
Orquestador de variantes: no siempre la misma receta aplica para todos los problemas y, si siempre hacemos lo mismo, los resultados serán iguales indefectiblemente. Según el momento del proyecto no
Precisión de cirujano: Opera y contribuye a la salud de “su paciente” con una precisión milimétrica

Algo bueno está pasando en Olivia: estamos gestando una nueva generación de Project Managers con esas características.

Estamos trabajando en un modelo que intenta llevar la rigurosidad académica del PM, agregándole competencias emocionales que permitan que sean Change Champions. Es decir, que la gestión de tiempos, riesgos, presupuestos y otros aspectos fundamentales en la gestión de un proyecto sean consecuencias de ser “Apasionados por la excelencia” mas allá del miedo a no cumplir las expectativas de sus jefes.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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BPM. Simplemente un Sistema Vivo
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BPM. Simplemente un Sistema Vivo

Cuando hablamos de procesos, a la mayoría, se nos viene a la mente algún dibujo, flujo, diagrama o flechas que unen “cajitas” . Pero lo que estamos viendo en realidad, es un camino a seguir para hacer las cosas mejor.

En procesos o BPM, ayudamos a que la gente deje de ver el árbol ( el cual quizás puede representar, un silo funcional, un área ) para ampliar su mirada, a una mirada holística e integral que le permita ver el bosque. Esto significa entender el contexto de para qué hacemos lo que hacemos, cuál es el fin, cómo colaboramos con la operación diaria de nuestra Organización y contribuimos a la estrategia de negocio planteada.

Cada vez que explicamos qué es la Gestión por Procesos, lo más fácil es hacer un símil entre nuestro cuerpo y los diferentes sistemas que en él operan, donde todo está interrelacionado, conectado, monitoreado por nuestro cerebro hasta inclusive en la etapa de sueño. En procesos, es cualquier anomalía en el cumplimiento de un KPI establecido, la que nos envía una alerta similar a la que envía el cuerpo cuando tiene fiebre. Y estas alertas, implican tomar medidas correctivas para que nuestro sistema siga funcionando en perfectas condiciones. Pero no se trata sólo de un jarabe, sino de entender las causas que nos llevan a tener esos síntomas. Y esas causas, pueden ser conscientes o inconscientes ( producto de nuestros hábitos pasados ).

MI trabajo, como consultora de BPM, es volver este sistema siempre consciente.

Cómo iniciamos el camino de la Gestión por Procesos ? Es simple : no estamos obligados a realizar un mega proyecto, sino que podemos iniciar pequeños proyectos evolutivos de iniciativas que sean clave para nuestra organización. Comenzamos por analizar el cómo realizamos ese proceso hoy (AS IS) y cómo mejorarlo, para luego implementar una nueva versión de éste: el TO BE. Ojo! que tener muchos “TO BE” desconectados entre sí, no nos ayudará porque no respetaremos algo básico de todo sistema que es la interrelación de unos con otros.

Nuestros colaboradores. Qué rol cumplen ?

Nuestros colaboradores son lejos lo más importante. Por eso, la Gestión por procesos en Olivia va siempre de la mano con la Gestión del Cambio, ya que todo cambio de hábito o de conducta en nuestra gestión empresarial, no está exenta de resistencias, sobre todo al principio. Sino piensen en ¿cuántos flujos de procesos han quedado guardados en nuestros escritorios, o fueron ploteados, pegados en un muro y luego quedaron obsoletos?

Para un cambio de procesos exitoso, debemos comunicar e informar el gran “Para Qué” a nuestra gente. Los beneficios que alcanzaremos para los diferentes stakeholders (siendo conscientes que el beneficio que cobra relevancia para nuestros accionistas o clientes, no es el mismo que espera nuestro ejecutivo de atención al público) y asegurarnos de que todos lo hayan comprendido y se sientan profundamente involucrados en el cambio.

La implementación

Finalmente, para hacer realidad el “TO BE” de nuestros procesos, debemos darle importancia a la implementación. Etapa que incluye adecuaciones en nuestra tecnología, estructura organizacional y gestión de conocimiento en nuestros colaboradores.

Hoy los invito a no olvidarnos que la Gestión por Procesos es continua en nuestra Organización, está viva, tal como nuestro cuerpo por lo que nos debemos obligar a mantenerla siempre activa y con la mejor salud posible .

Saludos

Por Alejandra Lucero, Consultora Olivia Chile

alejandra.lucero@olivia-la.com

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