0

Transcripción de nota de Domingo 7 de junio en diario Clarín.

Suele decirse que nada será igual el día en que el coronavirus pase. Que cuando se salga progresivamente de cuarentenas y aislamientos el mundo será otro. Que ya no habrá normalidad: en todo caso, tendremos que hablar de una “nueva normalidad”.

La pandemia parece ser una bisagra en el devenir de la humanidad, pero es, ante todo, una fuente de incertidumbre. En lo que hace al mundo del trabajo, las cambios se suceden aceleradamente y en un contexto por demás adverso. Así, la preocupación por la “nueva normalidad” entró de lleno en la agenda de recursos humanos.

¿Cuáles serán las habilidades “blandas” (no técnicas) necesarias para desarrollarse en el trabajo en este escenario de incertidumbre, cambio y complejidad?

Una encuesta entre 140 CEO, socios y directores de empresas de 7 países (incluida la Argentina) muestra que la creatividad (67%), la gestión del cambio (59%) y la capacidad de resiliencia (58%) serán  más valoradas. “La vertiginosidad con la que hemos vivido estos días de pandemia en América Latina lleva a que cuestiones como crear, probar, equivocarse, cambiar para volver a probar y hacerlo rápido, tomen protagonismo”, concluye el comunicado de Olivia, la consultora especializada en procesos de transformación organizacional responsable del relevamiento.

A estas tres habilidades, los expertos en recursos humanos agregan dos capacidades fundamentales para los líderes: empatía y responsabilidad.

Según Ezequiel Kieczkier, socio fundador de Olivia, hace 5 años la gestión del cambio se tercerizaba completamente en las empresas. “Hace dos años, las compañías empezaron a armar sus oficinas de gestión del cambio internamente y el concepto evolucionó hacia la gestión cultural. Hoy, la gestión del cambio aparece como una habilidad fundamental“.

La aceleración de los cambios “no nos sorprende, pero lo que sucedió es que lo que pensamos que iba a pasar en dos o tres años, pasó en 60 días”, agrega. Frente a esto, las empresas pueden dividirse en tres grupos, según el consultor: “las que esperan que todo vuelva a la normalidad para aplicar el acelerador, las que esperan que llegue la nueva normalidad para adaptarse y las que diseñan esa nueva normalidad“.

Este último grupo “necesita gente con capacidad de crear futuro: la creatividad empieza a tener la mayor relevancia porque se trata de operar con la hoja en blanco para adelantarse a capturar valor y capturar una oportunidad de mercado”, señala Kieczkier. Además, “los contextos absolutamente adversos para algunas industrias requieren capacidades de resiliencia”, dice. Por eso, “hay que generar entornos de aprendizaje de las habilidades blandas ahora, porque el contexto lo exige ahora”, enfatiza Kieczkier.

Para Gabriel Pereyra, fundador ModoBeta, consultora orientada al cambio cultural, “la reina de la película es la resiliencia. Ya Harari (Yuval Noah, autor de 21 lecciones para el siglo XXI) había señalado que la resiliencia iba a ser la real competencia del futuro, porque, en un contexto que va a cambiar siempre, formarse y reinventarse no se va a acabar nunca”, explica.

Pero convertirse en una persona resiliente implica desarrollar muchas otras competencias: “tenés que guiarte por un propósito, sino ¿cómo hacés para levantarte cada mañana sin saber si vas a tener trabajo? Tenés que poder ser muy flexible, porque si sos rígido, te hundís. Hay que se creativo…. Pero todo esto es difícil, y nadie te lo aclara”, advierte Pereyra.

El estudio “Impacto del COVID-19 en el management, los equipos y las personas” de las consultoras Mercer y Whalecom detectó un grupo de competencias intangibles que se desarrollaron a partir del contexto actual: el manejo de la inseguridad e incertidumbre, con el consiguiente aumento de la resiliencia, la paciencia y la capacidad de contención. “El contexto laboral exige la capacidad de empatizar con la realidad del otro“, observa Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom.

Por otra parte, desarrollar la capacidad de resiliencia “demanda que se genere un contexto de trabajo donde se habilite mucho más el error: generar espacios para hablar del ‘no me sale’. Si estoy en modo autoexigente y temiendo las consecuencias de no poder producir al nivel que se espera de mí, me va costar mucho más salir adelante”, describe.

La situación también presenta otro desafío para los líderes: cómo inspirar. “Al acelerarse las tendencias de cambios, se desafía la capacidad de contar una historia creíble de para dónde vamos y cómo lo vamos a hacer”, apunta Rossi.

La división de investigación de Accenture publicó el informe “Resiliencia humana. Lo que su gente necesita ahora”, destinado a CEO y gestores de RR.HH., sobre la base de un relevamiento entre 15.600 trabajadores de 10 países. “Más que nunca hay que liderar con muchísima empatía, con muchísima más cercanía”, enfatiza Alejandra Ferraro, líder geográfica de Recursos Humanos de Accenture para América Latina.

“Hay que encontrar los medios para no estar distanciados desde el punto de vista emocional. Todas las personas necesitan confiar en su líder, pero ahora eso toma una preponderancia mucho más significativa que cuando no existe crisis”, analiza Ferraro. Según el informe, las organizaciones y sus líderes tienen que responder a tres tipos de necesidades de los empleados: físicas, para que sientan que “están a salvo”; mentales, para que puedan construir resiliencia, y relacionales, para que puedan estar conectados al propósito, a lo que se construye, y que desarrollen “un sentimiento genuino de pertenencia”.

“Desde mi perspectiva, la capacidad que más surge es la de comprometernos a ser líderes responsables. De muchas de las habilidades blandas ya se hablaba: comunicación, innovación, empatía. Pero ahora cobra importancia ser responsables desde el punto de vista comunitario, desde una mirada integral. Antes no lo veíamos tanto”, reflexiona la ejecutiva.

Por su parte, el informe de “Tendencias 2020 de Capital Humano” de Deloitte destaca que “las nuevas habilidades son las que llamamos esencialmente humanas requeridas para hacer frente a una paradoja central: ¿cómo las organizaciones pueden permanecer distintivamente humanas en un mundo tecnológico?”, cuenta Soledad Ruilopez, Socia Líder de Human Capital.

Entre ellas se listan las que combinan el uso de la tecnología y la automatización en todos sus niveles y las que hacen a la gestión de las personas. Pero “sobre todo las de toma de riesgo e innovación y la capacidad de resiliencia son la clave para poder desempeñarse, no sólo en la nueva normalidad, sino también en un escenario de cambio constante”, dice la ejecutiva.

Según Ruilopez, el impacto que tiene la situación actual sobre estas habilidades es “la necesidad de darle las herramientas y formación necesaria a la gente para ponerlas ya en práctica: capacidad para liderar equipos virtuales, gestionar la IA y las herramientas virtuales dentro de los equipos, tener empatía e inteligencia emocional para poder transitar esta situación de incertidumbre que genera mucha sensibilidad en las personas y tener resiliencia, que es una de las palabras más importantes que resuena hoy en el mercado”.

Ver la nota en formato original aquí

https://www-clarin-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.clarin.com/economia/creatividad-cambio-resiliencia-habilidades-valoradas-nueva-normalidad-_0_BglR9A_nI.amp.html

Hace unos 6 meses, estaba mirando la serie Years and Years, de la BBC y veía muy atento el impacto de todos los cambios de paradigmas sociales, de forma concentrada, que vivía una familia inglesa. Ni imaginaba que, pocos meses después, estaría viviendo todo eso en carne propia.

Hace unos días, organizamos un webinar desde Olivia Brasil para dialogar sobre el nuevo escenario que la pandemia ha creado y las alternativas del liderazgo en las organizaciones para vencer los desafíos impuestos por la “nueva normalidad”. El webinar registró mas de 150 inscriptos, de 7 diferentes países (USA, UK, Holanda, Portugal, Argentina, Colombia y Brasil). Queremos compartir con ustedes algunos insights generados por la encuesta previa, hecha con los inscriptos y representantes de más de un centenar de empresas de diversos tamaños, para tener datos objetivos sobre cómo cada profesional se encuentra en la crisis y evaluar alternativas para la reactivación sustentable de los negocios.

Junto a disertantes sumamente experimentados y de áreas de actuación complementarias, Luiz Buono  (Sócio Agencia Fabrica), Fernando Lanzer (Consultor Internacional en Transformación Cultural) y Cristiane Pedote (Inversora Social y Consejera), encontramos varios hechos interesantes. Identificamos el nivel actual de madurez de las empresas y sus colaboradores para crear y ejecutar story tellings que impulsen a la vuelta de las actividades sociales y empresariales.

Constatación 1- El objetivo ya está puesto en volver a las actividades, afortunadamente! 55% de las empresas pasaron de la ejecución de los planes de crisis iniciales y ya se encuentran en las fases más avanzadas de volver a imaginar y reformular sus negocios, productos y servicios considerando sus premisas de la nueva normalidad.

Constatación 2– Nueva Cultura Organizativa: tenemos la certeza de lo Incierto!
83% de las empresas están seguras de que esta fase traerá grandes impactos en las culturas organizacionales de sus empresas, pero solamente 33% saben cuáles cambios traerá en el comportamiento de sus colaboradores.Desde un punto de vista cualitativo, creen que se deban considerar prioritariamente los siguientes comportamientos para pasar esta crisis: Creatividad (67%), Gestión de Cambios (59%) y Resiliencia (58%) en un primer nivel. En un segundo nivel de importancia, Gestión de Emociones y Agilidad (de orden de 50%) .

Constatación 3– Nuevas Relaciones con Pandemials/Cuarentennials.
44% de las empresas ya están orientadas a las nuevas formas y soluciones de relacionamientos con clientes y con el mercado, aunque solamente 25% de ellas tengan claridad de cómo será el comportamiento del consumidor pandemial. Los story tellings, según los especialistas que estuvieron en el evento, tendrán que ser más auténticos, humanizados y de igual a igual.

Solamente una cosa es cierta: las personas, en sus dimensiones personales y profesionales, tendrán nuevos comportamientos en el trabajo y en el consumo. El éxito de los negocios estará en la Inteligencia Emocional Corporativa, que logre contagiar y movilizar personas con historias que sean transformadoras dentro del trabajo y en el trato con clientes y mercados.

En el mundo corporativo, si menos de la mitad de las organizaciones (48%) sabe cómo será la nueva realidad, lo que saldrá bien será la capacidad de respuesta a algunas de estas preguntas:

● Su empresa ya proyectó algunos escenarios futuros para el nuevo contexto?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus clientes?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus colaboradores?
● Sus liderazgos están preparados para el retorno de las actividades?

Como dice el gurú Yuval Harari, debemos aprovechar la pandemia, no para posponer cambios, pero para aprovechar exactamente este momento en el cual estamos sensibilizados para mirarla de frente y hacer algo distinto de lo que estamos haciendo hasta acá. Ahora es la hora!

De Reynaldo Naves, socio de OLIVIA Brasil

Por naturaleza, los seres humanos no nos sentimos demasiado cómodos con la incertidumbre, con el no saber qué sucederá después de que suceda lo que es obvio que sucederá. Es por eso que buscamos constantemente formas y estrategias para intentar predecir (o adivinar) con qué nos encontraremos en los próximos días, meses, años y décadas. Desde el pronóstico del tiempo de esta semana y el horóscopo de este mes hasta las predicciones de futurólogos sobre tecnologías que cambiarán al mundo o seres vivos de otros planetas.

Cuando uno comienza a leer sobre estos pronósticos, puede encontrar algunas apuestas arriesgadas que parecieran ser futuros distópicos (como los que suele presentarnos la serie de Netflix, Black Mirror), aunque también podemos decir que los principales ejes de todos ellos tienen muchas similitudes, como por ejemplo:

• El crecimiento poblacional (aproximadamente mil millones más de personas para 2030)
• La migración de las poblaciones hacia las grandes ciudades generando un movimiento de urbanización
• El aumento de la transparencia dada la cantidad de información que empieza a recolectarse de cada uno de nosotros y la presión por hacerla pública
• La profundización de la crisis climática, sobre todo con las emisiones de carbono, el calentamiento global, el aumento del nivel del mar, el hundimiento de ciudades, las catástrofes naturales que se desencadenarán y la pérdida de ciertas especies animales.
• La caída de fronteras hacia un mundo globalizado en pos de colaborar para resolver desafíos como el cambio climático combinado con fenómenos como las criptomonedas

Todos estos escenarios consideran lo que ha ocurrido en los últimos años y lo combinan con determinadas tendencias y macrofuerzas para proyectar lo que posiblemente ocurra en el futuro.

Algunos le incorporan una pizca de ciencia ficción inspirada en algún gran libro de Ray Bradbury o una buena película de las hermanas Wachowski.

El problema es que esa necesidad de “saber” del ser humano hace que cometamos algunos errores, creyendo que el futuro es la continuidad del presente, sin que prestemos suficiente atención a los puntos de inflexión que generan una distorción en la continuidad del tiempo (algo así como Volver al futuro). Y resulta que hoy estamos viviendo un punto de inflexión llamado COVID.

Cuando dejamos de preguntarnos donde quedaron las promesas sobre la patineta voladora de Marty McFly, la pregunta que todos nos empezamos a hacer hoy es ¿cómo será la nueva normalidad y por ende cómo será el futuro de esa nueva normalidad?

¿Las predicciones que hemos hecho en los últimos años tienen sentido hoy? ¿siguen vigentes? ¿cuán abiertos fuimos en nuestras consideraciones? ¿cuánto creímos en Bill Gates o Nassim Taleb anunciando que esto ocurriría?

Veamos que podría ocurrir con las predicciones que mencionamos inicialmente después de COVID, ya que, como mínimo, podemos hacernos algunas preguntas que pongan su factibilidad en duda:

• Si la tasa de natalidad ha caído en los últimos años ¿cómo afectará esta nueva realidad en el deseo de los jóvenes de ser padres en un mundo con nuevos potenciales corona virus?
• Habiendo demostrado que ningún país está listo para enfrentar un virus que se propague con esta velocidad. ¿Qué ocurrirá con futuros virus con una tasa de mortalidad más elevada?
• ¿Cuáles serán los nuevos hábitos post cuarentena? ¿saldremos a la calle con barbijos que estén a la moda? ¿mantendremos 1 metro de distancia entre persona y persona al caminar por Times Square? ¿evitaremos las grandes ciudades para vivir en espacios con poblaciones más reducidas?
• ¿Qué ocurrirá con los centros poblacionales si podemos hacer el mismo trabajo de forma virtual desde casa? ¿con la construcción? ¿y con el transporte?
• ¿IoT, data science e Inteligencia artificial son tecnologías y disciplinas que se combinarán para hacer un mundo más abierto y transparente, o le permitirá a los gobiernos lograr controlar a sus ciudadanos alcanzando nuevos modelos autoritarios?
• Desde que casi no podemos salir de casa, se siente que la tierra vuelve a respirar: ríos más transparentes, animales recuperando sus espacios y el aire más limpio. Después de ver la clara evidencia de cómo el hombre ha alterado este planeta ¿será tan sencillo volver a comportarnos como lo solíamos hacer?
• Considerando la experiencia vivida respecto a la escasez de recursos de los que se disponen hoy en día, la crisis socioeconómica y que cualquier persona puede ser el paciente 0 de un país ¿las fronteras continuarán abriéndose o comenzarán los movimientos nacionalistas que buscan el proteccionismo?

Al leer estas preguntas pareciera ser que pronto podremos estar montando caballos por las calles desiertas de París entre edificios y autos abandonados. Poco probable, ¿no?

Lo cierto es que considerando los eventos que decidimos incorporar (y los que no) en nuestros pronósticos, me pregunto si la misma razón por la cual diseñamos esos futuros no es la misma razón que nos hace caer en escenarios poco plausibles: ¿tienen más peso aquellos acontecimientos que nos dejan más tranquilos, que no alteran demasiado el futuro cercano y el status quo?

A la hora de pensar en nuestro futuro como organizaciones, como instituciones, como países, como personas, debemos ser muy conscientes en que los escenarios a diseñar pueden ser de nuestro agrado o no, pero eso no evitará que ocurran.

Pensar de forma objetiva nos abrirá a un set de alternativas que nos permitirá prepararnos para el futuro que sea. Luego decidiremos qué rol desearemos tener allí, pero nos permitirá contar con las herramientas y estrategias para decidirlo y reaccionar a tiempo.

Lo que seguro sabemos es que el futuro no será como el pasado, aunque un poco se le parecerá.

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA