Liderar el naufragio
Era 26 de febrero 2020 y las noticias anunciaban que un hombre de 61 dio positivo de COVID-19 en San Pablo. Se estaba confirmando el primer caso en Latinoamérica. Volábamos a velocidad crucero sin preocuparnos por nada cuando algo cambió y terminamos nadando en mar abierto con poco más que algunos elementos para armar una balsa que nos lleve a tierra firme.
Como arena en el fondo del mar, el coronavirus sólo nos permitió ver qué tan clara era el agua luego de habernos revolcado como un tsunami por toda la playa. A través de una investigación realizada durante 2020 con aproximadamente 160 líderes de Brasil, Argentina, Chile, Colombia, España, Perú y Uruguay dividida en tres etapas nos propusimos comprender cuáles fueron los desafíos que la pandemia trajo a las organizaciones y sus líderes, y con esto ensayar respuestas para encarar la reconstrucción con nuevos insights que nos permitieran dar sentido a sus vivencias. Queríamos comprender sus miedos, sus certezas, sus puntos de vista.
Es imposible comenzar un análisis pormenorizado de cualquier investigación sin comprender que todos los encuestados fueron, al igual que el resto del mundo, rehenes de la pandemia y sus consecuencias sociales, políticas, personales y ambientales al momento de responder, y como el resto del mundo sus puntos de vista no pueden ser leídos sin comprender el momento histórico que vivimos.
Un fenómeno natural de las magnitudes del COVID-19 no reconoce reyes ni mendigos, y al mismo tiempo, el resultado que pueda tener en las subjetividades resulta, a la fecha inconmensurable. Sólo tendremos claridad cuando el tiempo haya pasado y hayamos construido un relato que organice lo que sucedió desde que estalló la pandemia.
Foucault desarrolló el concepto de Discontinuidad en la historia y lo definió como los puntos de inflexión que demuestran los límites de los procesos que nos definen. De esta manera, el COVID-19 pensado tal vez como el evento de quiebre más importante de esta era trajo una nueva perspectiva sobre nuestras creencias y, a partir de ellas, el modo en que pensamos, hacemos las cosas, un nuevo orden que aún está lejos de cristalizarse pero que plantea sin duda nuevas preguntas. Para este autor, el Orden es una operación en la que se establecen los parámetros que fijan los sistemas de clasificación vigentes, el espacio de las identidades, las semejanzas, las analogías e incluso las diferencias.
Como la película del naufrago (Naufrago/2001 – director Robert Zemeckis – actor Tom Hanks) fuimos víctimas de un evento inesperado que nos obligó a encontrarnos con nuestras competencias y nuestras falencias de nuevas formas, y demostró que en términos reales estamos mucho más interconectados con nuestra esencia de lo que pensábamos. En esta nueva situación, el viejo paradigma empieza a mostrar quiebres irreparables y somos nosotros quienes construiremos las clasificaciones y el espacio de las identidades en la nueva era post-pandemia, pero para eso hacen falta más y nuevas preguntas.
Es momento de sentarnos a hablar con Wilson y en un ejercicio de introspección mirar a los retos que nos presenta el contexto con nuevos ojos. Romper con la narrativa anquilosada que hoy falla en cuestionarnos qué necesitamos para establecer nuevos parámetros de conexión que nos permitan no sólo sobrevivir sino construir sobre los escombros de los viejos paradigmas nuevas formas más sofisticadas, más inteligentes y más sustentables de relacionarnos con el contexto. Ese Wilson, como nuestros viejos axiomas que nos dieron un soporte importante en un momento de necesidad de supervivencia, hoy resultan insuficientes. Es fácil vivir en la isla con Wilson, pero si queremos salir de la precariedad conceptual en la que nos dejó la pandemia y llegar al continente en la seguridad de un nuevo estatu quo necesitamos algo más que una pelota con la que hablar.
A esta altura el líder entiende la importancia de su vínculo con los otros, que antes daba por sentado. Pero, ¿qué tal si hay otros náufragos? Tendrá que salir de la comodidad de su isla para encontrarlos, y liderarlos hacia tierra firme. No ya como quien detenta un cargo de poder, sino como quien goza de la validación de los demás y la capacidad de ser habilitador y propulsor de las capacidades de sus organizaciones, para poder ser vector y catalizador de las nuevas narrativas y soluciones que den sentido a las cicatrices que deje el proceso.
Lo que sigue es un análisis que parte de encuestas realizadas durante el año pasado y que trazan tres momentos claros: el inicial, de supervivencia, el intermedio, de aceptación y el último, correspondiente a diciembre con los primeros intentos de reconstrucción.
La primera investigación se hizo en mayo del 2020. En esta oportunidad, el 60% de los encuestados (siendo que el 27% eran miembros del Top Management y el 22% del Middle Management) declaró que sus líderes estaban preparados para afrontar la nueva modalidad de trabajo, aún siendo que el 85% señaló que creía que la cultura organizacional se vería impactada. Por su parte, el 66% consideraba no saber cuáles serían los cambios de comportamiento que tendrían sus colaboradores mientras que el 72% aseguraba no saber cómo podría impactar en el comportamiento de sus clientes. Es decir, estaban todo lo preparados que podían estar, habían conseguido llegar a tierra firme, lo que demostraba sus competencias, pero sin la certeza ni el entendimiento del impacto que podía traer esto en la coyuntura, ni en en nuestro principal aliado de crecimiento, nuestros colaboradores, proveedores y clientes.
Frente al contexto de mantenerse vivo en las “isla” delante de un océano que se mostraba hostil, en esta encuesta el 67% los encuestados respondió que la competencia más importante para afrontar la nueva realidad sería la creatividad (los ejecutivos la necesitaron como nunca). Para poder adaptarse nuevamente a este ambiente, la mayoría se volcó a generar nuevos productos y servicios para dar una respuesta inmediata que permitiera mantener el barco a flote, pero creando al mismo tiempo canales de comunicación que les permitieran acercarse a sus clientes y entender cómo estaban siendo impactados por la pandemia, y medir la atmósfera del momento con la mayor cantidad de información posible.
Sobrevivir en la isla o vivir fuera de ella
En agosto Olivia realizó la segunda investigación con foco en cultura organizacional para ver cómo se encontraban tres meses después de la primera encuesta. El 63% consideraba que la pandemia aceleraría la transformación y el 33% que modificaba el rumbo de la misma, mientras que el 53% aseguraba que la cultura estaba alineada y sólo requería ser reforzada. Esto resulta interesante porque es difícil pensar en una cultura alineada cuando (en función a las respuestas del mes de mayo) era aún imposible determinar el impacto que esta situación puede tener no sólo en los colaboradores y clientes, sino en las familias e individuos como parte núcleo del cuerpo social, o en términos foucaultianos, la configuración de los nuevos parámetros en pugna que decodifican el Nuevo Orden. Habían logrado organizarse con otros náufragos, utilizando muchas de las técnicas de su vida anterior, pero sabiendo que el mar abierto traería consigo nuevos desafíos para los que no tenían respuestas.
Naturalmente es lógico pensar que seguirá siendo difícil por un tiempo determinar realmente cuál puede ser el impacto en las sociedades, cuáles son las nuevas lógicas de clasificación que formarán las bases para el entendimiento del mundo después del naufragio. Es por eso que es importante acercarse al problema con la conciencia plena de que estamos en transformación, y que en momentos de incertidumbre tan grande es más importante asegurarse de saber cuáles son las preguntas adecuadas.
Si bien en agosto un 73% de los encuestados, consideraba que lograron liderar productivamente a sus equipos de forma remota, cuando ponemos el foco en los principales aspectos a desarrollar y los principales desafíos que tienen por delante las organizaciones, el 68% no dudó en marcar el liderazgo de equipos virtuales como el principal aspecto a desarrollar. Por su parte, un 66% destacó el desafío de desarrollar nuevas habilidades y comportamientos en el mismo segmento de la organización. Cuando profundizamos en las principales dificultades de las personas en este nuevo contexto, el 58% resaltaba el aprendizaje de habilidades para gestionar equipos remotos y 57% el lograr el engagement del equipo.
También podemos ver cómo comenzaba a crearse una conciencia de que la nueva realidad no era pasajera, y que tenía que cambiar necesariamente la manera en la que trabajaban y colaboraban, logrando generar un nuevos equilibrios y sistemas de trabajo que permitan dar sustentabilidad a lo que se viene con la mirada puesta en el liderazgo como actor principal y catalizador de los cambios de la organización. Poniendo a los líderes como una interfaz entre negocio, cultura y equipos, en un contexto donde la realidad pasó a ser más hibridada con el mundo digital que nunca.
Podemos animarnos a decir que el rol del líder ha cambiado para siempre. El capitán ya no puede liderar desde la seguridad de su camarote, sino que tendrá que tomar el rol del vigía. Aquel que puede ver adelante con sus propios ojos, para a partir de esa experiencia orientar a la tripulación a generar acciones que logren mitigar los peligros de un mar tan revuelto, aquel que logre ser un habilitador del trabajo del resto, un estratega que mira desde arriba la organización, que puede señalar qué se está desatendiendo, mientras ve el accionar de todos sus colaboradores y puede distinguir en qué es bueno cada cual, para poder llevar a todos al continente transformados en personas aptas para recodificar el nuevo mundo. Es el momento de los líderes de conversar con su Wilson, para poder facilitar una mirada crítica con capacidad de respuesta al interior de la organización que dé lugar a la mirada, tal vez disruptiva e incómoda, de cualquiera de los miembros del equipo.
El nuevo líder se destaca por su capacidad de crear viajes experienciales que potencian los resultados de los integrantes de su equipo y de generar ambientes de cooperación y sinergias con otros dentro y fuera de la organización. Frente a un mundo cada vez más dinámico y complejo, con sociedades cada vez más líquidas, es vital cuestionar las estructuras para crear nuevos modelos de liderazgo que puedan dar respuesta a la necesidad de adaptación de las empresas en el cambio y la gestión del mismo. Sabemos que no lograremos construir un nuevo paradigma con Wilson. Tenemos que movernos y salir cada uno de la isla, y organizarnos con otros náufragos para construir una tripulación sólida que entiende que todos son igual de importantes para lograr pasar de la supervivencia al nuevo paradigma.
¿Cómo viajamos juntos?
Con respecto a la tercera etapa de la investigación, con foco en innovación realizada en diciembre es importante resaltar un dato interesante. Si bien más de la mitad (64%) de los encuestados cuenta con un área específica para esto y un 72% de los encuestados respondió que su compañía tenía una estrategia clara, el 44% piensa que la principal barrera para la innovación son los procesos. Esto es interesante porque un 48% (las mismas personas que contestaron que la principal barrera son los procesos) asegura que la innovación de su empresa es Top – Down, pero al mismo tiempo todos coinciden en que el foco de sus empresas será seguir apostando a nuevos productos y servicios.
¿Es posible hablar de innovación cuando no hay procesos que habiliten la innovación Bottom – Up? ¿Es innovar el rol de los líderes? ¿Cuáles son las implicancias de un modelo Top Down en las organizaciones?¿Por qué siguen focalizados en nuevos productos y servicios si aún no logran comprender el impacto en los consumidores ni en los colaboradores?¿Seguimos anclados al viejo paradigma o estamos construyendo las bases del nuevo?
Un problema común en el modelo Top- Down es que a menos que la persona esté en el lugar más alto de la organización es probable que muchos líderes no tengan la posibilidad de cambiar los valores de toda la organización, e incluso en ese caso muchas veces es difícil cambiar los valores de los empleados, por lo que las transformaciones culturales a menudo resultan complejas por la falta de alineamiento entre el Top y el Middle Management, y la distancia entre los tomadores de decisiones y el resto de la compañía.
En esta oportunidad, el 56% respondió que el ingrediente principal para un mindset innovador no es la creatividad (como en la primera etapa de la investigación) sino la Colaboración. Esto muestra que antes creían que la creatividad era más importante porque no tenían ideas para el futuro ni había tenido tal vez que innovar por apuro para sobrevivir. Pero ahora se dan cuenta que de nada sirve si no hay una compañía que pueda responder a los desafíos de un mar cada vez más complejo, y que a menudo las grandes ideas vienen de equipos de varias personas y no de mentes maestras.
Sentar las bases para la sustentabilidad
Los equipos, acostumbrados a caminar sobre tierra firme, se encontraron de pronto frente a un contexto que no comprenden, en el que sus herramientas habituales ya no funcionan. No podemos pensar ni actuar de formas lineales dentro del contexto de múltiples variables de impacto en nuestras vidas personales y de las organizaciones. No hay un plan, ni objetivo, sino que son múltiples. Los ciclos, casi diarios, de crisis pasan a ser la nueva normalidad.
Pero como dijimos al principio, la pandemia nos mostró que no distingue entre reyes y mendigos, que la estabilidad que sentíamos era eso, una sensación y ya no nos alcanza para explicar el contexto.
Es por eso que Jamais Casio, futurólogo e investigador del Institute for the Future, ideó el BANI, una nueva forma de explicar las situaciones en las que se ven inmersas las organizaciones. BANI significa “Bien frágil, Ansioso, No lineal, e Incomprensible”, y es una nueva forma de acercar nuestras preguntas de manera apropiada al contexto.
Pero, ¿qué hacer?
Es importante entender que para poder afrontar el mundo BANI es vital contar con una estructura lo suficientemente flexible y comunicada como para poder afrontar los problemas que se vienen. El mismo Casio entiende que estamos en un contexto en el que confluyen la pandemia global, las crisis políticas y los desastres climáticos. Es por esto que los líderes como bastión de la cultura de la organización frente a equipos que mutan con mayor frecuencia, deberán apelar su capacidad para generar nuevas lógicas que inspiren a sus equipos a reconvertirse hacia las lógicas sistémicas que imperan en el mundo empresarial con empatía y escucha.
En la era de la virtualidad pandémica hemos vivido la dificultad del cambio en carne propia y entendemos más que nunca cómo nuestra salud mental y grupal depende de poder gestionar un adecuado equilibrio de la creciente demanda de ser multitasking. A nivel laboral, la falta de presencialidad nos demostró la importancia de la comunicación como elemento de poder (o de impotencia) a la hora de gestionar equipos altamente demandados. Es por esto que el líder debe licuarse, y aprender a cambiar de forma en función del entorno, cada vez más incierto.
Un equipo efectivo será aquel que pueda gestionar las capacidades del grupo y utilizarlas para dar respuestas a las nuevas preguntas que plantea el contexto, mientras los líderes buscan nuevas preguntas más allá del horizonte de la organización, en nuevos interlocutores que puedan traer nuevas miradas sobre el nuevo mapa que debemos trazar en conjunto.
El contexto exige nuevas capacidades y el líder, transformado hoy en guía, deberá colectivizar la incertidumbre actual garantizando la posibilidad de todos los miembros de su tripulación de poner sus capacidades al servicio del barco. No es más el vigía, sino un líder llano, líquido, un Wilson que conoce a si mismo, a sus compañeros (y sus Wilson) que deberá deja fluir y utilizar la información que le garantiza su posición estratégica al servicio de la improvisación, y sólo un líder que ha navegado en la era del naufragio del 2020 sabe el valor de un equipo que funciona basado en estas fortalezas individuales y de grupo.
Por Reynaldo Naves, Rocío Vieites y Guido Olomudzski
@economia.uol.com.br Cómo hacer una buena integración de un nuevo funcionario en tiempos de home office
Denyse Godoy
de UOL, en São Paulo
07/05/2021 04h00
Desde hace tres meses, la especialista en Recursos Humanos Alana Gomes se juntó a la filial brasileña de la consultoría suiza Crowe, que presta servicios de auditoría y contabilidad. En el primer día de trabajo, recibió en casa su notebook con los datos de acceso y una carta de bienvenida. Participó por videoconferencia de una reunión de alrededor de tres horas con el departamento que cuida de la gestión de personas para conocer mejor la nueva compañía. Miró videos en los que se mostraba la oficina y se enteró quién sería su “padrino” en la empresa- un colega que la ayuda a ambientarse. Por el aplicativo corporativo en el celular, ve tutoriales para despejar dudas sobre la operación de los sistemas, consulta el perfil de cada funcionario para saber quién es quién, y cambia ideas en un grupo de colaboradores a los que les gusta viajar. “Aunque todo el proceso de integración sea online, yo me siento muy bien recibida”, dice Gomes.
Si no es fácil siquiera presencialmente recibir bien un profesional en un nuevo empleo, explicar la cultura de la empresa y obtener compromiso, a la distancia es un desafío aún mayor. Hace más de un año, empresas de todos los portes han buscado perfeccionar sus estrategias para promover una buena relación de los novatos con colegas que ellos o van a encontrar personalmente en poco tiempo. Aún después que la pandemia de Covid-19 merme, va a seguir siendo necesario tener un buen método de integración digital porque, con el trabajo remoto, las organizaciones, cada vez más, están contratando colaboradores que viven lejos de sus instalaciones.
Alana Gomes, de Crowe: la notebook fue entregada en casa y las reuniones se hacen por videoconferencia.
Imagen: Divulgación
Conozca recomendaciones de los especialistas para una integración a la distancia más confortable y efectiva:
Para las empresas
- Antes de cualquier medida, garantice que todos los colaboradores involucrados en el proceso tengan sólidos conocimiento y práctica de la misión y de los valores de la empresa. Cada interacción del nuevo funcionario con sus gestores y colegas va a ser una oportunidad de dejar clara cuál es la cultura de la compañía. “La mejor cultura organizacional es el líder. Él representa a la empresa por el ejemplo, por las habilidades y por la cultura”, dice Reynaldo Naves, socio y director, para Brasil, de la consultoría en transformación cultural Olivia. “Ahora, tenemos el desafío de construir una empresa humanizada a través de las pantallas”.
- Ofrezca una integración previa, opcional, para que el funcionario empiece a familiarizarse con la cultura de la empresa. Este es el primer paso de la integración ofrecida por la minorista online Amazon, que tiene alrededor de 1,2 millones de funcionarios en todo el mundo. En los días que anticipan el inicio oficial de su trabajo, el colaborador recibe en casa la computadora y otros equipos de trabajo, además de hacer las opciones de convenios médicos y firmar los documentos de contratación.
- En la reunión inicial con Recursos Humanos para presentación de los códigos de conducta de la empresa, de su modo de operar y de los sistemas que son usados, la palabra de orden es claridad. Saber exactamente donde está pisando, aumenta la confianza del profesional en la compañía. Algo que se está volviendo común es estimular a los contratados a compartir sus sentimientos en aquel momento para crear empatía.
- Disponibilice tours virtuales por todas las instalaciones de la empresa. Aunque realizando sus actividades desde casa, los colaboradores necesitan conocer las unidades de la compañía, como la oficina donde será asignado cuando la vuelta presencial sea posible y los ambientes donde se desarrolla la actividad de la empresa, como fábricas, tiendas y depósitos.
- Presente oficialmente la misión y los valores con vídeos en los cuales el propio presidente y los directores expliquen cómo funciona la cultura y den sugerencias para la ambientación. Esos videos también pueden ser usados en la integración de los colaboradores que obligatoriamente necesitan trabajar en las instalaciones físicas, ya que muchas veces el liderazgo actúa desde la modalidad home office.
- Promueva reuniones en video entre el colaborador y la persona en el sector de Recursos Humanos a quien él pueda recurrir en caso de duda. Después, puede venir la reunión con el gestor directo, que va a explicar cuáles son las responsabilidades del nuevo funcionario. Luego viene la reunión con el equipo más cercano, en la que cada miembro se presenta y explica sus funciones de manera objetiva y didáctica: nombre, posición, tareas que ejecuta y cómo será su interacción con el novato. Para realizar la presentación más relajada, el líder del equipo puede pedir que los colaboradores compartan alguna información personal como un hobby y digan lo que más les gusta en la empresa. Dependiendo del trabajo del colaborador recién contratado, otras reuniones con más sectores y colegas pueden ser realizadas.
- Programe entrenamientos remotos para enseñar cómo usar las herramientas técnicas: e-mail, editor de textos, planillas, CRM. Asigne a un funcionario del área de informática para contestar las dudas que surjan mientras el novato se familiariza con los sistemas.
Reynaldo Naves, de Olivia: el liderazgo encarna la cultura de la empresa
Imagen: Divulgación
- Designe un colaborador sénior del equipo directo del nuevo colaborador para ser su punto de apoyo, ayudando a despejar dudas y enseñando en la práctica cómo funciona el flujo de trabajo. Muchas veces, el novato no se siente a voluntad de hacer preguntas para el jefe todo el día (y el comienzo es siempre así), es más confortable para él charlarlo con un compañero del equipo. Esa es también una buena chance para entrenar este colega más antiguo en algunas habilidades de liderazgo.
- En el segundo momento de integración, cuando el novato ya tiene una buena idea a cerca de la empresa y quiénes son sus colegas, garantice que su líder y el punto de apoyo den feedbacks siempre que haga falta con respecto a la actuación del colaborador, reforzando la cultura de la empresa.
- Revea la periodicidad y la estructura de las reuniones del equipo, tanto las de trabajo cuanto las de conexión e integración. Si no atienden a las necesidades de los actuales colaboradores respecto a la seguridad, transparencia, comunicación y sentido de pertenencia, no van a ayudar al novato tampoco. Una reunión semanal o mensual de toda la empresa con el lider para que sean anunciadas las novedades y alineados los valores es bastante útil.
- Anime el debate de ideas saludable. Así, como el nuevo colaborador podrá mostrar cómo ayudará a la empresa a lograr sus objetivos, agregando su experiencia a la del grupo y entenderá como desarrollar su trabajo mas eficientemente.
- Aumente la comunicación interna para acercar los colaboradores y las áreas. Mientras predomine el trabajo remoto por la pandemia, la intranet y las redes sociales corporativas serán el espacio común de los funcionarios. Crowe empezó a emplear hace un mes una aplicación para celular que trae los perfiles de todos los colaboradores, tutoriales sobre los sistemas y procedimientos y un servicio de mensajes, además de espacios para la creación de grupos de afinidad. “Todo lo que el colaborador necesita está en la palma de su mano. La aplicación acerca bastante a las personas”, dice Rosana Daniele Marques, gerente de gestión de personas de Crowe, que en el último año, agregó más de 100 profesionales, llegando a 350 en seis oficinas en el país.
Para los profesionales que llegan
- Mantenga la mente abierta todo el tiempo. “En una organización, actúan profesionales de distintas generaciones. Muchos aún se resisten o tienen dificultad para lidiar con herramientas más tecnológicas. Es necesario estar dispuesto a aprender con el otro de verdad”, dice Deise Gomes, gerente exclusiva de transición de carrera de consultoría en recolocación y gestión de personas Thomas Case & Associados. Para los más nuevos, eso significa considerar las informaciones que el colaborador más experimentado trae.
- Sea proactivo. Busque conocer lo máximo de la empresa antes de empezar, y, una vez en el proceso de integración, no ahorre en las preguntas y busque todas las informaciones que necesita para desarrollar bien sus funciones.
- Espere a ser presentado a los pares, pero después tome la iniciativa de presentarse a los colegas de otras áreas con quienes crea que irá a interactuar y a trabajar en conjunto.
El Premio Lugares Increíbles Para Trabajar es una iniciativa de UOL y de la FIA para reconocer a las empresas que tienen las mejores prácticas en gestión de personas. Los vencedores son definidos desde el estudio FIA Employee Experience (FEEx), que mide la calidad del ambiente del trabajo, la solidez de la cultura organizacional, el estilo de actuación del liderazgo Y LA SATISFACCION con los servicios de Recursos Humanos. Las inscripciones para la edición 2021 están abiertas y van hasta el 15 de junio.
Por Reynaldo Valasco,
Tick Tack Tick Tack
En varios lugares del globo, se vislumbra un nuevo segundero que comienza a marcar la era post pandemia. Este nuevo tiempo exige decisiones radicales para sobrevivir como organización.
Su invención pasó para todos desapercibido. Muy pocos relacionan su llegada con el inicio de la era moderna. Sin embargo, si pensamos un poco más veremos que fue él y no la máquina de vapor que cambió para siempre la forma de cómo vivíamos. Claro está, estamos hablando del … segundero. Los primeros relojes portátiles no tenían más que una aguja para las horas. Recién en 1691 la aguja minutera entró a nuestro tiempo. La máquina de vapor tardaría siete años más en llegar. Y si bien fue esta, la que cambió la forma de cómo producimos y nos movemos, me animo a decir que fue el segundero que cambió la forma de cómo vivimos cada día de nuestras vidas. Cuando el relojero inglés, Daniel Quare, introdujo el pequeño brazo en nuestros relojes, el tiempo cambió de dimensión. Nuestra vida tomó velocidad. Nuestra existencia pasó a ser medible. Nuestra percepción de la realidad cambió y así también las reglas que la definirían. El resultado: nuestro mindset debió reajustarse, adaptarse a este nuevo set de reglas de vida regidos por el tick tack de un mundo en movimiento constante.
De la abundancia a la sustentabilidad
La pandemia es un nuevo “segundero” en ese sentido. La luz al final del túnel se potencia con una campaña de vacunación que, según las proyecciones, para fines de 2021, reflejaría a un mínimo del 70% de la población global inmunizada con una primera dosis contra el virus.
Desde esa mirada, hay indicadores que nos permiten anticipar cómo será ese nuevo mundo y -más que nada- cómo será la mentalidad / el mindset que marcará el ritmo de su segundero. Sus componentes son tres: abundancia; globalización; sustentabilidad.
Abundancia: para cuando nuestras sociedades finalmente puedan volver a salir libremente a la calle; ir a los negocios; viajar lo harán probablemente en gran parte con una mezcla de gasto retenido y un deseo de recuperar en el corto plazo la calidad de vida. Eso generará una mentalidad de abundancia y por qué no de una demanda agregada. El impulso lo generarán tanto los ingresos ahorrados a raíz de más de 1 año encerrados en nuestras casas como también los paquetes de ayuda que Gobiernos en todo el mundo estuvieron (y están) inyectando a sus economías. Aquellas economías que lograron dejar la fase más virulenta de la batalla contra COVID19 atrás, hoy ya viven un rebote fuera de lo común. La economía china logró crecer 18,21% en el primer trimestre de 2021. En los EE.UU., lo hizo con un 10% de aumento de su PBI, impulsado por US$ 1.9 billones que la Administración Biden canalizó hacia sus habitantes. En paralelo, los precios de materias primas vuelven a crecer. El petróleo supera la marca de los US$ 60 por barril. La tonelada de Soja hace lo propio superando los US$ 500.
Globalización acelerada: quienes abogaban por que la pandemia cortaría de cuajo la globalización hoy deben tener dificultades para sostener el argumento. Si algo generó el cambio de modo analógico a virtual en el último año, es un mundo mucho más interconectado e interdependiente que antes de la pandemia. Prueba de ello no es sólo el aumento del comercio online en todo el mundo, ni la cantidad de reuniones virtuales que reemplazaron a los viajes de negocios, que ya no volverán a tener es preponderancia. Hasta el propio transporte de carga vuelve a mostrar máximos, después de años de pérdidas. Lo que si habrá cambiado en materia de globalizaicón serán los ejes en los que se apoyarán las cadenas de valor: el “near shore” tomará mucho más preponderancia que el “off shore” de la época pre pandemia. El foco promete estar puesto tanto en la resiliencia de la cadena de valor como en el coste de producción cuando, antes, el único mandato era el coste. Entonces, el mundo que llega es un mundo que se achica de forma dramática. Las barreras físicas se virtualizan mientras nuestras cadenas de valor se redefinen a través de ecosistemas más conectados.
Think Sustainable:
Los jabalíes que se animaron a explorar el centro de Barcelona y Haifa; el grupo de ovejas que pidió entrada en un McDonald´s en Gales como también la familia de Pumas que se paseo por la calles de Santiago de Chile fueron algunas de las imágenes más simpáticas de la dura etapa de confinamiento. Pero, al mismo tiempo, fueron también un llamado de atención: el medio ambiente exige estar presente en nuestro hacer del cada día. Y, cada vez más, en nuestros ecosistemas también. No solo por el hecho de que una nueva generación de clientes tomó la posta en este último año. También porque la pandemia evidenció como nunca los errores de un mundo concebido sobre un modelo que apuesta por incrementar el uso de los recursos, en vez de administrarlos por lo que son: finitos. Los negocios del futuro exigen ser sustentables tanto hacia nuestras cadenas de valor como también hacia nuestros ecosistemas. La organización que no sepa incorporarlo a su modelo de negocios quedará en vías de extinción. Su muestra más evidente: el set de reglamentaciones que impulsó la nueva administración Biden en EE.UU. para la comunidad de negocios. No hay negocio posible sin sustentabilidad.
En resumen, el rebote que traerá el mundo post pandemia será intenso. Sin embargo, llegará de la mano de nuevas reglas a cumplir. La pregunta es: ¿cuán preparadas estarán nuestras organizaciones para aprovechar ese nuevo mercado y esas nuevas reglas? Y quizás la más importante de todas: ¿mi industria es parte de las industrias que prometen crecer en ese nuevo mundo o es parte del viejo mundo que exige reinventarme por completo? La primera respuesta ya la tenemos: el nuevo escenario al que nos enfrentamos requiere un mindset distinto. El dilema que como líderes y organizaciones tenemos que resolver es si nos abocamos a gestionar el presente o nos animamos a diseñar el futuro. No es un momento para nada fácil para decidirlo: especialmente para los dueños de empresa que hoy deben barajar entre aguantar la situación un poco más, financiando incluso parte de su operación del propio bolsillo o empezar a recortar su operación. Sin embargo, la experiencia enseña que si logramos recorrer esta nueva milla con la mente puesta en apostar por el futuro, estaremos seguramente a tono con el ritmo que exige su nuevo segundero.
Por Alberto Bethke, Socio fundador de OLIVIA
@ Forbes – La atemporalidad de las fuerzas
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio.
Foto: Getty Images
Atención contiene spoilers de la saga*
Hace no mucho tiempo, en una galaxia empresarial no tan lejana, se vivía una situación límite que estaba poniendo a prueba la capacidad de sus habitantes para manejar el cambio. Una situación inesperada y crítica había puesto a prueba a todos y cada uno de los mecanismos del sistema…
Todos sabemos que Star Wars supuso un antes y un después en el género de la ciencia ficción. También es una obviedad que su creador George Lucas fue un visionario. Lo que a lo mejor no todos tenemos tan claro es que, la saga que marcó a generaciones, puede leerse como un tratado empresarial que nos anticipó tendencias que nadie vislumbraba en aquel momento.
Para los no tan duchos en la saga de La guerra de las galaxias, pongamos un poco de contexto. La primera película de Star Wars fue estrenada en mayo de 1977, es decir hace casi 44 años. Me planteo desvelar cómo con este estreno, se anticipaban tendencias y tensiones aplicables en 2021 a la gestión empresarial que hoy estamos viviendo y la profunda transformación acontecida en las organizaciones este último año. Si bien no deja de ser una ficción, veo en la creación de Lucas un modelo simple, didáctico y divertido para entender el desafío al que la pandemia expuso nuestra cultura de negocios.
Empecemos por el título, Star Wars: A new hope que en su versión en castellano pasó a llamarse La Guerra de las Galaxias: una nueva esperanza. Esta primera película trata sobre el Imperio, un sistema multi-planetario que pretende establecer su monopolio sobre la galaxia. Por otro lado, están los rebeldes, una pequeña organización que compite con el Imperio y que es disruptiva desde todos los puntos de vista.
La visión del Imperio como organización es someter a todos sus planetas y a sus gentes a una forma de gestión y de pensamiento únicos. La película describe gráficamente por qué tal visión no inspira mucho a los miembros que forman esta organización. Al mismo tiempo queda en evidencia que el tamaño ciertamente no es un parámetro de utilidad cuando una organización está obligada a desarrollarse en un entorno volátil y de incertidumbre. Por otro lado, tenemos a los ‘Rebeldes S.A.’ cuya visión es la libertad de toda la galaxia. En ellos, George Lucas anticipa cómo una visión motivadora tiene la capacidad de despertar y mantener el compromiso de cada miembro de la organización. Más aún, es esta visión la que permite generar una fuerza motora capaz de hacer que sus miembros, los rebeldes, se enfrenten con coraje a situaciones imposibles y salgan airosos. Otro punto de anticipación para Lucas: la definición de la visión y la misión de las organizaciones es clave para el éxito. Hoy lo llamamos propósito.
La cultura del miedo
La principal herramienta del Imperio para conseguir sus fines es el miedo y el control. Esta organización no intenta motivar a sus acólitos ni busca su compromiso. El sistema se define por una regla: triunfa o muere. Claramente, no se permite el fallo. Por ejemplo, una de las escenas más duras es aquella en la que Darth Vader mata a quienes han cometido un error. Una de sus frases míticas, “me ha fallado por última vez comandante”, constituye el contra ejemplo de la cultura del aprendizaje. Esta cultura del miedo, hace que sus más allegados no sean transparentes con él, ocultándole los fallos y, por lo tanto, poder aprender de los mismos. En este sentido, los rebeldes destruyen dos veces la estrella de la muerte porque nadie se atrevió a reconocer que algo se había hecho mal la primera vez. Otro ejemplo claro lo constituyen las tropas de asalto del Imperio: resulta casi cómico como estos soldados no aciertan a un blanco ni a medio metro de distancia. Pensemos en un responsable comercial de cualquier empresa, teniendo que vender algo bajo presión, para cumplir con unos indicadores empresariales que no comprende y bloqueado por el pánico a ser despedido, ¿qué opciones de éxito tendrá?
En el otro extremo tenemos a los rebeldes, cuya herramienta es el compromiso que se sustenta en una visión trascendente en la que el fallo está permitido y considerándolo parte del aprendizaje. De hecho, una de las frases más célebres de la saga es del maestro Yoda: “Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes”.
A lo largo de las diferentes películas de la saga, se ven situaciones donde los rebeldes se equivocan y la reacción del resto del equipo es tomárselo con humor y apoyar al que tomó la decisión. Esto les permite tener una cultura del aprendizaje clave para su éxito. En los tiempos actuales, los autores Dan Senior y Saul Singer describen de manera muy acertada esta filosofía del hacer en su libro Start-UP Nation: La Historia del Milagro Económico de Israel. El éxito que tiene Israel con su campaña de vacunación contra la COVID-19 mucho tiene que ver esta con esta manera de pensar y de actuar.
Un cóctel molotov galáctico
Desde el punto de vista de la estructura organizativa, el Imperio tiene una cultura completamente jerarquizada y piramidal. Esto implica que la toma de decisiones ante situaciones que requieren agilidad es muy lenta, ya que cada decisión tiene que estar validada por la cadena de mando. Esta estructura empresarial unida a la cultura del miedo al fracaso es un “cóctel molotov” que hace que el Imperio pierda todas sus oportunidades de cambio para seguir compitiendo al no tener gente capaz de tomar decisiones sobre el terreno. Por otra parte, este modelo de estructura no desarrolla la capacidad de formación y el aprendizaje, ya que considera que no es necesario aprender, todo son órdenes. Así, el conocimiento se sostiene en la sabiduría del directorio que conforman el Emperador y Darth Vader. Es por lo tanto una pérdida de tiempo el fomentar el pensamiento crítico.
Esta estructura tiene otra característica clave que la hace explosiva: no le da ninguna importancia al factor humano. Ninguna de sus decisiones “empresariales” tiene en cuenta a sus colaboradores. El resultado es que refuerza el miedo, antes mencionado, y hace que sus empleados no tengan ningún nivel de compromiso con el Imperio.
Comparándolo con nuestra disruptiva organización, los rebeldes, éstos tienen una estructura completamente ágil en los términos que conocemos en la actualidad y que da nombre a una de las metodologías punteras en la gestión empresarial actual. Rebeldes S.A. está compuesta por pequeños equipos –de hecho, en la película ya utiliza el término de squads que se emplea en la metodología ‘agile’– , que se constituyen teniendo en mente un claro objetivo, pero con libertad de movimientos. Dicho de otra manera, estos equipos/squads están completamente empoderados para aprender sobre la marcha e irse adaptando a las circunstancias. Esto es clave durante numerosas situaciones a lo largo de la saga, lo que les permite salir triunfadores en situaciones extremadamente complejas. De nuevo la lectura de Start-Up Nation, nos deja una excelente visión de cómo estas simples reglas permiten beneficiar, no sólo a nuestras organizaciones, sino a toda la sociedad.
Además, en la definición de todas las estrategias de los rebeldes se pone en el centro al equipo humano, las posibles bajas, el daño emocional… entre otros factores. Esto refuerza considerablemente el compromiso de los colaboradores haciendo que se enfrenten a situaciones imposibles y salgan victoriosos por su fe en la victoria y siendo conscientes de que cada uno de ellos es clave para su organización. No podemos olvidar que se trata de una saga de ciencia ficción, pero no deja de asombrar su relación y la validez con las situaciones a las que expuso la pandemia expuso a las empresas.
En la mezcla radica la fuerza
George Lucas nos anticipa un último concepto clave para el éxito de cualquier organización: la diversidad. Hay que entender el término, no solo como la variedad de razas, culturas y creencias sino como el respeto hacia las mismas y esto está en la base de sus creencias. ¿Cómo puedes tener una visión de liberar a la galaxia si las diferentes razas y creencias que la componen no se sienten partícipes? Todos los equipos están compuestos de las personas más diversas que nos podamos imaginar. Es también parte de la belleza visual de Star Wars. Desde los Ewoks, los humanos, Chewbacca, Yoda y así un largo listado. Estos equipos representan diferentes idiomas, múltiples religiones, diferentes jerarquías, diferentes generaciones, Obi Wan es un anciano, mientras que Luke es casi un niño. En la definición de cada estrategia para vencer al Imperio, todos participan, todos son escuchados y a través de estos diálogos, son capaces de crear planes innovadores y disruptivos que siempre cogen por sorpresa al enemigo.
Mientras en nuestro odiado Imperio no se cree en la diversidad, todos los imperiales son de la misma raza, humanos, todos visten coraza o uniforme ocultando a la persona que está debajo, comparten las mismas ideas y además no les está permitido desafiarlas. Tanto es así, que las fuerzas de asalto del Imperio son clones. No podemos tener un ejemplo más visual de una empresa que no cree en la diversidad que el Imperio.
Conclusión galáctica
Es esta mezcla de propósito, agilidad, visión, diversidad e innovación la que constituye la fuerza del mensaje empresarial y de gestión de Star Wars. Contiene todos los ingredientes necesarios de una cultura de empresa preparada para afrontar nuevos retos. Es por esta combinación que una empresa pequeña consigue vencer al todopoderoso Imperio, una empresa hegemónica, y se consolidada en el mercado. Consiguen algo que parece imposible, pero que aplicado a nuestro mundo empresarial hemos visto numerosas ocasiones.
Regresando a nuestra galaxia y a nuestro tiempo, pongamos algo de contexto. Actualmente el 71% de las empresas a nivel mundial empiezan a utilizar metodologías ágiles según el Project Management Institute (PMI). Según este mismo informe, las empresas ágiles incrementan los ingresos un 37 % más rápido y generan un 30 % más de ganancias frente a aquellas empresas que no se gestionan “ágilmente”. Es decir, la fórmula del éxito de los rebeldes (diversidad, agilidad, visión compartida y transcendental e innovación) funciona.
Desde luego a George Lucas no le hace falta que le incluyamos como visionario empresarial, eso salta a la vista. Pero lo que debemos aprender del modelo para nuestras organizaciones es diagnosticar si nos vemos cerca del lado oscuro y trabajar para que nuestra empresa y nuestros equipos se sientan rebeldes… y que la fuerza nos acompañe.
Oscar Velasco, Socio Director Olivia España
@infobae – ¿Barajar y dar de vuelta o volver a los fundamentos?
Transcripción de nota en INFOBAE
Los líderes empresariales tendrán que volver a revisar la dinámica entre lo individual y lo colectivo, donde ambas esferas deben coexistir, aun cuando cada vez es más difícil separarlas en la práctica.
Si miramos la pandemia y sus efectos desde la perspectiva de los procesos de transformación cultural, es llamativo y no deja de sorprender como muchas personas no terminan de cuidarse, aún sabiendo las consecuencias y medidas preventivas que son necesario seguir.
Más allá de que haya quienes sienten que la muerte es parte de la vida; o de que haya gente que relaja su cuidado porque el paso del tiempo genera un desgaste difícil de evitar, lo cierto es que existe un problema estructural global: tras un año de batalla contra el virus ya tenemos evidencia suficiente que la humanidad en general muestra una incapacidad social para pensarse más allá de nuestras necesidades individuales. Extrañamente, en muchos casos, se inician en el ámbito público para pasar o contagiarse al espacio de lo privado.
Cuando esto se ve a la luz de los comportamientos organizacionales o institucionales, el cuadro se vuelve más complejo. Por ejemplo, en el caso de Occidente, la democracia es un sistema basado en la libertad de las personas que se ha visto en la obligación de administrar restricciones. Así, el contrato social ya de por sí entra en tensión por sí solo. Pero si a esto se suma un liderazgo que pregona restricciones y se apega a las libertades individuales, la crisis logra germinar sin más esfuerzos.
El liderazgo es un privilegio sobre el que pesa una gran responsabilidad; no al revés
Los líderes de las principales democracias han sabido invertir en estos 12 meses varios litros de tinta en extensos y elaborados marcos normativos, a fin de brindar una guía para que desde lo individual nos cuidemos entre todos. Sin embargo, son varios de esos mismos líderes los que rompen en público uno o más de los puntos de esos marcos normativos. Así, el contrato social de igualdad ante la ley se rompe y el sistema en el que coexistimos se debilita. A Brasil le ocurrió esto. En Argentina ocurrió otro tanto, luego de ocho meses de encierro casi absoluto, la muerte de Diego Armando Maradona generó una destrucción total del pacto de contribución social al cuidado de todos. Europa no es una excepción.
En todos los casos el efecto es uno: incoherencia hacia el colectivo y la destrucción de la credibilidad. Este es el punto que nos debería hacer repensar nuestra función como líderes en las organizaciones de las que formamos parte, cualquiera sea el ámbito. El liderazgo es un privilegio sobre el que pesa una gran responsabilidad; no al revés.
La elección presidencial de Estados Unidos dio una pista de lo que puede ocurrir al liderazgo que no cumple con lo que pregona o que no termina de respetar el contrato social que lo depositó en el poder. América Latina inició en febrero, con las elecciones presidenciales de Ecuador, un camino de renovación de autoridades que involucrará a países clave como Argentina, Chile, Perú y México.
Quizás estemos frente a un nuevo contexto que requiera un nuevo contrato social. Posiblemente ya estemos tejiendo uno nuevo y aún no terminemos de verlo
Aún bajo el sistema y los mecanismos de la democracia, la pregunta que queda es ¿qué hará la ciudadanía con su elección? ¿qué pasará con los líderes de la región, aquellos que cumplieron con su contrato social y con aquellos que no? Puede ocurrir que quien sea electo en cada caso termine siendo quien logre interpretar la nueva dinámica de un contrato en el que a las personas les sigue costando pensar en el otro y donde, erróneamente, prima el “sálvese quien pueda”.
Dentro de las organizaciones, los líderes empresariales tendrán que volver a revisar la dinámica entre lo individual y lo colectivo, donde ambas esferas deben coexistir, aun cuando cada vez es más difícil separarlas en la práctica. ¿Por qué? Porque como ocurre en la alegoría de la caverna de Platón, todos los que hasta ahora estuvieron atados dentro de ella, mirando las sombras contra la pared han salido y encontrado un mundo distinto, donde es posible trabajar desde casa, ser productivo y continuar en una dinámica distinta a la de la oficina y lejana al control de los jefes.
Quizás estemos frente a un nuevo contexto que requiera un nuevo contrato social. Posiblemente ya estemos tejiendo uno nuevo y aún no terminemos de verlo. Algunos dirán que se trata de barajar y dar de nuevo; otros, de volver a los fundamentos. De lo que no cabe duda, es que estamos en un momento de redefiniciones que no podemos tomar a la ligera.
Por Ezequiel Kieczkier, Socio Fundador de OLIVIA
@infobae “Sostenibilidad: la transformación pendiente”
Nuestras organizaciones se comportan como el adicto que no puede dejar el cigarrillo: disfrutan de los placeres de hoy hipotecando su futuro y el de nuestra sociedad.
Las organizaciones deben cambiar sus tibias áreas de responsabilidad social por una transformación profunda de impacto. Al ser humano le llevó 496 millones de años desarrollar una primera versión temprana del neocórtex, lo que convirtió al homínido en el primer ser vivo que podía procesar pensamientos complejos, razonar a través de decisiones y hacer planes a largo plazo.
Nos hemos convertido en sociedades que pueden ver lo que se avecina pero no tienen la visión para hacer algo al respecto
Con el correr del tiempo, el cortoplacismo nos ha transformado en sociedades miopes que no logran ver más allá de lo que tienen frente a sus narices. O peor aún, nos hemos convertido en sociedades que pueden ver lo que se avecina pero no tienen la visión para hacer algo al respecto. Tener la vista sin tener la visión nos convierte en seres bastante menos inteligentes de lo que consideramos que somos.
” la velocidad con la que se mueve el mundo hoy y la premura por resultados positivos, como una característica de toda persona que nació desde 1983 hasta la fecha, el corto plazo se ha vuelto cada vez más corto. El resultado es una bomba de tiempo cuya frecuencia de tic-tac se acelera de forma exponencial.
Un futuro con futuro
Esta actitud la hemos llevado a nuestras casas, nuestros trabajos e, incluso, a nuestras actividades de esparcimiento. La dopamina que generan esos pequeños éxitos, esas gratificaciones instantáneas y esos resultados de corto plazo es adictiva y nos cuesta rechazarla tanto como aquella persona que no puede dejar el cigarrillo o las apuestas.
De hecho, las apuestas que estamos haciendo hoy como especie humana son las que nos muestran un futuro sin futuro. Pareciera ser que todos estamos inmersos y concentrados jugando dentro de un gran casino. Mientras -afuera- la ciudad está en llamas.
Esa ruleta que va del 0 al 36 que inicialmente parecía divertida y nos hacía ganar dinero, se ha vuelto una ruleta rusa. Solo que no nos hemos dado cuenta porque el corto plazo nos nubla el largo.
Sin embargo, cada época de nuestra historia tuvo sus desafíos y nos la hemos ingeniado para sortearlos. Esos desafíos también contaron con una o una serie de personas que tuvieron la visión y las agallas para alzar su voz y alterar el status quo.
En esta era, resalta a nuestra vista la figura de Elon Musk. Lo interesante de su figura es que no le bastó con la creación de una compañía de autos eléctricos que disrumpiera totalmente el mercado o una compañía que busca convertirnos en una especie interplanetaria, disrumpiendo la industria aeroespacial (entre otras compañías). Como tiene claro que el ser humano se mueve por el cortoplacismo del dinero, Musk acaba de lanzar un premio de USD 100.000.000 (son 8 ceros, no me sobra ninguno) junto a la fundación XPRIZE para aquel equipo que logre desarrollar la tecnología que permita extraer del aire suficiente dióxido de carbono como para sacar a la Tierra de su desastrosa trayectoria de calentamiento.
Organizaciones responsables
La tapa de la revista Time de este mes tiene como protagonista a los 10 años que tenemos por delante para cumplir (o no) con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas. Estamos en la década de la acción. Esta titánica responsabilidad no es solo de un hombre; es también nuestra: de cada persona y cada organización de este planeta.
Se trata de cambiar los hábitos, prácticas y comportamientos que tan arraigados están, y que venimos profundizando desde hace décadas. Alcanza tan solo con analizar la evolución del mercado de bonos CO2. Se trata de que las organizaciones cumplan con la responsabilidad a la que fueron esquivas durante décadas, que intentaron subsanar a través de la tímida creación de áreas de responsabilidad social. El imperativo en esta década de la acción nos llama a transformar nuestras organizaciones en su forma de operar, alineándolas al futuro del planeta y las personas, comprometiendo lo menos posible los recursos de generaciones futuras.
Para ello, las organizaciones deben comprender el rol que tienen en la sociedad y el impacto que generan en ella. Así, transformarán su cultura hacia la sostenibilidad y el impacto con una clara visión y no con una corta vista. El tiempo de actuar es hoy. No hay planeta B.
Por Gabriel Weinstein, socio OLIVIA España
¿Por qué Elon Musk habla de colonizar Marte y es el único que lo hace?
Just Do It
Musk hizo esta transformación posible. Sin embargo, no por ser un iluminado. Fue su necesidad de pensar el presente: no como es, sino como debería ser y, luego, animarse a actuar en consecuencia. Eso lo convierte en el ejemplo de un líder visionario que, además, es un líder valioso. No es el primero. Por ejemplo, hace 530 años un tal Cristóbal Colón se animó a salirse de las rutas comerciales establecidas para venderle más a China. El resultado es conocido. 500 años más tarde, en el mismo instante en el que IBM decía que no había razón de que una empresa de menos de US$ 100 millones de facturación tenga una computadora, un tal Bill Gates dijo que él se imaginaba una computadora en cada escritorio del mundo. También, el resultado de esa historia es conocida.
Sin embargo, después de atravesar una pandemia, el ejemplo de Elon Musk pesa aún más para recordarnos lo escaso que es el liderazgo visionario en el día de hoy. Si hacemos un balance sincero sobre el liderazgo que vemos en los ecosistemas veremos que un 70% – 90% de aquello que definimos como liderazgo se centra hoy en solucionar problemas de coyuntura, tomar decisiones en momentos de crisis. En fin, veremos que el liderazgo hoy se limita a corregir, contener, coordinar. El liderazgo se focaliza en potenciar el hoy. Y no está mal que así sea. Sin embargo, si algo nos enseñó la pandemia es la necesidad urgente de volver a reenfocar la otra gran parte de nuestra tarea como líderes que es, justamente, el animarnos a pensar el hoy mirando el futuro para así diseñarlo, aprovecharlo. No para inspirar, sino justamente para generarle valor a nuestras organizaciones.
Imaginarse el futuro para diseñarlo
El mercado financiero es un buen espejo para entender cuánto valor le adjudicamos a quienes son líderes visionarios. Varias de las empresas listadas en las bolsas cuya valorización supera los US$ 1.500 millones. Sin embargo, no hay razón objetiva para que representen ese valor. Ahora, si analizamos quiénes las lideran o las fundaron veremos que, en su mayoría, son o fueron personas que podríamos catalogar como líderes visionarios. Tesla es sólo el último ejemplo.
Y, otra vez, ser un líder visionario y un líder valioso no depende del ingenio o de la experiencia y edad. En su esencia es una cuestión de animarse. Un buen ejemplo nos lo dio justamente una joven, como Greta Thunberg. Mucho antes de la pandemia y aún siendo una niña, se animó a pensar el presente no cómo es sino cómo debería ser. Y actuó en consecuencia. El resultado es la comunidad global de “consumidores” que hoy exigen a sus líderes cambio y no están dispuestos a esperar.
Desde otro lugar también Yuval Noah Harari nos anima a pensar en esa dirección. En sus libros suele invitarnos a pensarnos en una etapa definida del tiempo. Sin embargo, es en Homo Deus: Breve Historia del mañana (Harvill Secker, 2015), en el cual este historiador y filósofo de origen israelí nos invita a hacer el ejercicio de visualizar el mañana para comenzar a diseñarlo hoy. Y, lo mejor de todo, lo hace de una forma que todos podemos entenderlo.
Entonces, líderes visionarios vemos pocos, pero deberían existir muchísimos más. El problema es que entremedio se nos instalan los miedos y las inhibiciones. Sin embargo, las consecuencias de la pandemia nos demuestran que no tenemos derecho a escondernos detrás de estas excusas.
Una idea es una fantasía hasta que se pone en palabras. Y cada uno de nosotros, en cada uno de nuestros ámbitos, tenemos permiso de pensar en forma diferente y de expresarlo. Las organizaciones que confían en nosotros dependen de que tengamos esa ambición. Sino que le pregunten a Elon Musk. Hace 20 años, se animó a repensar los viajes al espacio. Hace tres años, propuso colonizar Marte. Hoy, está a punto de ponerle fecha al primer vuelo. Lamentablemente, es -aún- el único que lo hace. Por eso, por qué no preguntarnos: ¿cuál es mi Marte?
Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de OLIVIA
¿Qué día es hoy? Eliseo Mojica
¿Qué día es hoy? Ya no sé en qué día ando… Este curioso comentario que se repite tantas veces en medio de esas innumerables reuniones virtuales que son el pan de cada día hoy por hoy, me ha puesto a pensar qué tan inocente resulta para un ser humano no encontrarse en el tiempo y cómo, sin importar el día ni la hora, a todo momento se está “en una call”.
Esto, es sólo una pequeña muestra entre muchos otros síntomas de cómo las oportunidades que la virtualidad trajo para las organizaciones y las personas, pronto pueden convertirse en una situación difícil de afrontar si no tomamos en cuenta y de manera integral todas las variables que esta trae consigo en las personas en el ya tan famoso #nuevonormal. Veamos cómo y porqué:
Partamos del principio que nunca antes habíamos enfrentado un mundo tan cambiante y volátil y menos, a tal velocidad de cambio. Esto parece frase pre-pandemia (y lo es), sólo que ahora es más cierta que nunca pues la misma pandemia tiene contra las cuerdas cualquier planeación de mediano o largo plazo de cualquier tipo, y por el contrario nos pone en foco de planes muy flexibles con los ojos en el corto horizonte. Nuevos brotes del virus y gobiernos tratando de surfear sus economías de la mejor manera son la mejor muestra visible de ello. Hoy, el término “ágil” utilizado ampliamente en el mundo de los proyectos dentro de las empresas, es ahora más urgente si nos referimos a la capacidad de adaptación que las organizaciones necesitan tener, en todas sus áreas (incluye la planeación) si quieren pasar de la mejor manera este tiempo de cambios acelerados.
Podemos declarar con la confianza que nos dan los hechos, que en medio de las obligatorias transformaciones organizacionales de todo tipo, digitales, de herramientas, procesos, estructuras, culturales y demás, las empresas que mejor se transforman son aquellas que ponen su foco en las personas. En sus colaboradores. Por supuesto, son las personas las que terminarán “comprando” cualquier idea de transformación que pretenda la empresa y con ello, las que terminarán adoptando un nuevo sistema, proceso o estructura que facilite el cambio y haga realidad las estrategias que los líderes plantean (y a la velocidad que esperan). Sin embargo, hay que poner el ojo en un nuevo fenómeno muy relevante que viene afectando a las personas que conforman las empresas, en esta nueva forma de trabajo fundada en la virtualidad. Pues los beneficios de las primeras semanas por tener el “home office” de un momento a otro se convierte en una disponibilidad que atraviesa todo sus rincones: su tiempo, sus familias, su privacidad, sus sueños y sus aspiraciones.
Recientemente insertados en el vocabulario global, los términos #nativo digital y #humano digital se referían sobre todo a las habilidades casi naturales que una persona traía “on board” ya por haber nacido en la era digital, ya por la necesidad de desarrollarlos para mantenerse “elegible” en el mercado laboral que cada vez es más dependiente de las plataformas. Aún así, no sospechábamos que estos términos se convirtieran a la postre en la definición casi literal de las personas mismas y sobre todo de una multitud de trabajadores de todo tipo de organizaciones que ya no encuentran la diferencia entre el día y el horario laboral y los lugares y momentos de su desarrollo personal con las consecuencias que apenas empiezan a vislumbrarse en el monótono día a día laboral de muchos de ellos.
Las fronteras entre el mundo laboral y el personal se ven difuminadas en la disponibilidad virtual. La vida de las cámaras trae consigo un fenómeno muy positivo y es que somos más conscientes de la humanidad del otro en el sentido que, detrás de ellas vemos la “vida del otro”; le conocemos más y mejor y somos entonces más parecidos el uno con el otro. Entramos en contacto con “su mundo” y vemos que se parece a “mi mundo”. Ya no hay metros de oficina que distingan las diferencias de cargos y roles. Pero por otro lado, esa misma realidad se ha vuelto difusa en medio de la vorágine de esas conexiones virtuales, los horarios laborales son más difícilmente identificables, los momentos familiares tienden a la extinción y el aplazamiento de los demás espacios de desarrollo personalmente tan necesarios para la felicidad y la realización integral de la persona empiezan a afectar y con ello la motivación para estar presente de la mejor forma en los cambios que necesitan las organizaciones para impulsar sus objetivos.
Sería muy triste ver que como fruto de una pandemia global, los únicos cambios que tengamos en el mundo laboral sean la automatización del ser humano y del aprovechamiento de las tecnologías para sacar más de las personas al servicio de la meta. Esto no sería ecológico y por tanto, tampoco sostenible.
Para querer el cambio, para adoptarlo y con ello cambiar, las personas necesitan de una razón poderosa que alimente el fuego de su motivación. Las organizaciones necesitan hoy más que nunca de poderosos propósitos movilizadores alineados a los intereses naturales de los seres humanos que los motiven a “moverse al ritmo” de la necesidad que los cambios plantean. Si las organizaciones no están aprovechando suficientemente esta pandemia global como oportunidad para cambiar hacia un modelo de mundo más sostenible que inspire a los humanos con los que tienen contacto a adherirse a sus propósitos, probablemente tampoco merezcan pasar a la siguiente era de un nuevo normal mejor para todos. Mejor para los que estamos ahora y los que puedan venir.
Si al leer esto, algo le hace sentido y quisiera conocer cómo alinear su #culturaorganizacional a un propósito poderoso que movilice su gente a la nueva era de manera #ágil y #sostenible, en OLIVIA estaremos encantados de ayudarle a lograrlo.
Por Eliseo Mojica, socio de OLIVIA Colombia
La mejor noticia: “estamos solos”
El panorama que deja COVI19 es desafiante a primera vista para las organizaciones. Sin embargo, una segunda mirada revela un horizonte diferente
Se suele decir que la bolsa anticipa el futuro o, por lo menos, la economía. La noticia del avance en materia de vacunas contra el COVID, que dejan las pruebas elaboradas por las empresas BioNTech / Pfizer pueden entenderse así: el día que se conoció la buena noticia, los valores de empresa tecnológicas cayeron y las de las aeronáuticas volvieron a levantar vuelo. Lo mismo se repitió pocos días después, cuando la firma Moderna informó que su vacuna de prueba mostró un 95% de efectividad.
Ambas noticias revivieron la sensación -sino la ansiedad- de que la normalidad post pandemia esté a punto de empezar. Es una ansiedad que como líderes no podemos dejar de monitorear y contener. Porque conlleva el peligro de una ilusión: la ilusión de poder esperar el “rescate” de una coyuntura que vuelve a arrancar o una ayuda estatal que permite cubrir esa última milla mientras el mercado se recupera. Cuán fácil se nutre esta ansiedad, se puede ver con un ejemplo de España.
En el país europeo, por ejemplo, la economía sumó en el mes de octubre 113.974 cotizantes al sistema de aportaciones (Seguridad Social). Esto no solo representa un plus de 0,6% respecto a septiembre sino, también, un máximo histórico mensual, según los datos oficiales. Sin embargo, el mismo dato revela que, en lo que va de 2020, el el sistema perdió nada menos que 447.062 de aportantes (un 2,3%) por el impacto de la crisis sanitaria y económica que generó COVID19.
El mensaje que queda es confuso y hace aún más crítica una pregunta para quienes lideramos organizaciones, equipos, personas: ¿esperar o actuar? La respuesta pasa por reconocer algunos hechos tan simples como concluyentes.
El fin del mito
La pandemia puso en movimiento cambios y transformaciones que ya nadie cuestiona. Como líderes de organizaciones, nos obligó a salir del “modo avión” y con toda su crudeza, nos obligó a levantar la mirada, buscar nuevas alternativas y probarlas.
A quienes la aprovecharon para entrar en acción, el camino les enseñó que había múltiples formas para hacer lo que hacíamos. Derribó el mito de la verdad única a la hora de hacer negocios. Ello permitió (¿exigió?) indagar e imaginarse más de un escenario posible para el futuro, ampliando la visión y las habilidades para darle sentido y adaptarse a más de un escenario potencial que pueda generarse en los tiempos venideros. En definitiva, no hizo otra cosa que obligarnos -en el mejor de los casos- a dejar de pensar (y sufrir) el futuro en variables de “será bueno / malo” (y evitarlo) para hacerlo en términos de “cómo puedo imaginármelo, moldearlo”. O para decirlo de otra forma: librarnos de la “tiranía del presente”, como lo recomendó también J. Peter Scoblic recientemente en el Harvard Business Review.
A quienes, en cambio, prefirieron esperar, los hizo esclavos (y a su organización) del contexto: de que el mercado mejore, de que la demanda aumente o de que finalmente lleguen las ingentes ayudas que gran parte de los Estados están inyectando en sus economías. Porque por más bien recibidas que puedan estar, las ayudas nunca dejan de ser una muleta que nunca probó ser sustentable en el tiempo.
Entonces, una de las mejores noticias para nosotros y para nuestras organizaciones es asumir que estamos solos. ¿Qué mejor punto de partida para aprovechar la experiencia acumulada; el talento disponible y la ansiedad que tenemos todos de trabajar -esta vez sí- por el propio futuro? Porque, recordemos, la iniciativa para sufrir o aprovechar la situación es enteramente propia y no necesita la ayuda de nadie.
Por Alberto Bethke, CEO y socio de OLIVIA
@MERCADO “Buscar oportunidades o morir en el intento”
Las compañías que no alberguen, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management afrontarán serios problemas para sobrevivir en un mundo en el cual clientes y empleados están en plena vorágine transformadora.
La propuesta que lanzara hace 9 años un tal Alberto Bethke prometía dar que hablar. Consistía en crear una consultoría dedicada a transformar organizaciones “in a funky way” (divertirse trabajando). Imaginaba una banda de rock que sonara como una orquesta. La idea requería de un propulsor que funcionara a 18.000 mil revoluciones por minuto, dotado de espíritu creativo, familiarizado con conceptos tales como transformación, cultura e innovación. Y ahí es cuando la Rosa de los Vientos apunta hacia un “apasionado por la innovación como eje sustentable del progreso de la humanidad”, como se autodefine Ezequiel Kieczkier en la red Linkedin.
Desde entonces, la musicalización de los negocios de Olivia se propagó por Chile, Brasil, Colombia, Perú y ahora también a España, ejecutada por más de 80 solistas que se acoplaron a la sugerente partitura.
El desafío que se impusieron trasciende el de los escenarios que se trazan sobre el día después de la “normalidad”, ya que se abocaron a trabajar en un identikit de los futuros en ciernes, el que conduce a una generación que podría denominarse de los “cuarentennials”, educada y formada en la vida virtual que provocó el distanciamiento físico y social que trajo aparejada la pandemia del coronavirus.
“Las grandes organizaciones a escala mundial van a necesitar procesos de transformación y, si antes contrataban compañías para cambiar, ahora querrán desarrollar capacidades propias aplicables a las etapas que se irán gestando. No podrán sobrevivir compañías que no tengan, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management”, profetiza Ezequiel K des de el otro lado de la pantalla del “zoom” que comparte con Mercado. Se “queda en casa”, haciéndole caso al hashtag, físicamente lejos de la “gran oficina vacía” de la firma que cofundó, e imbricando la labor profesional y empresaria que antes de la cuarentena ejercía en Puerto Madero con las intimidades cotidianas del hogar.
Capital humano
–Una entrevista virtual como ésta, que reemplaza a las presenciales previas a la cuarentena, ¿anticipa las comunicaciones que vienen?
–La forma de comunicación que hay entre nosotros en este momento es la misma que la que podrían entablar directamente el presidente de una compañía con el analista. Lo interesante, en todo caso, está dado en qué capacidad y conciencia van a tener quienes modelen la organización del futuro. Y en este aspecto es que creo que las áreas de capital humano, de people care, según como se la denomine, van a tener un protagonismo muy importante. Porque si algo se entendió es que esta vuelta a la nueva normalidad tiene que ser people centric, entendiendo las necesidades que tienen las personas, de modelar tanto al empleado como al cliente, para poder entregar valor razonablemente, de acuerdo con las promesas de cada una de las marcas en el mercado.
Redefinir cuáles serán los mensajes importantes en el contexto del aislamiento social obligatorio: la agilidad, la cercanía, la empatía, la innovación, la resiliencia, van a ser símbolos más digitales que físicos.
–¿Significa que un ser productivo tendrá que integrar dentro suyo la vida laboral y personal?
–Ya después de 6 meses que empezó la pandemia en Argentina y en América latina en general, con cuarentena incluida, se observa la aceleración de los procesos de transformación de las organizaciones: las que tienen fines de lucro, las ONG, gobiernos, como nunca antes se había visto en la historia.
El teletrabajo es la muestra más visible, más cortita, más acotada, pero muy masiva al mismo tiempo: en un fin de semana, de repente, más de la mitad de la humanidad trabajó desde su casa. Es en sí misma la punta del iceberg de la que denominamos la nueva realidad: vamos a pasar más de la mitad de nuestro tiempo bajo esa modalidad.
No significa encierro, sino una redefinición del concepto del espacio, la forma de relacionarse, cómo se reemplazará el café informal de las 8 y media de la mañana y hablar de fútbol los lunes a la mañana, para construir otros espacios donde la vincularidad y la realización de la confianza todavía sucedan porque van a ser un aspecto fundamental en la constitución de los equipos de alto rendimiento, su dimensión.
En algunos casos, con los desafíos que se nos presentan las respuestas están más claras que en otros. Pero también la oficina, como oficina, va a cambiar de razón de ser. Antes uno iba a trabajar solo, podía estar todo el día sin hablar. Hoy no tiene sentido, iría a buscar aquello que no consigue en su casa y es ese espacio de sinergias colectivas, de pertenencia, donde se ponderará más lo social que lo estrictamente laboral.
–Digamos, llega la vacuna, se levantan las cuarentenas… ¿y qué viene después?
–Desde los estudios que hacemos y las lecturas de los estados de situación, el punto que destacamos de las compañías más grandes, al menos de Latinoamérica, es que están en trámite de definir su nuevo “normal”. Esta transición es utilizada por los propios CEO como una excusa para decir que el fracaso sería volver a la antigua normalidad.
Les recomendamos a nuestros clientes que tratemos de enfocarnos no sólo en cómo serán el consumidor, el cliente, el empleado, en los 12 meses que vienen, sino en los próximos 10 años: en cuáles van a ser las secuelas, los rasgos determinantes de la personalidad de todos los stakeholders de la cadena de valor de una organización que serán impactados de ahora en más.
–Pero hablemos concretamente de la vuelta a las oficinas…
–Es en lo que venimos pensando en las últimas semanas: cómo se redistribuirá y determinará el poder dentro de la organización. Había una construcción simbólica muy fuerte previa a la pandemia sobre cómo se visualizaba alguien que no sólo tenía capacidad de influencia, sino poder en la organización, en muchos casos dado por la jerarquía.
Se ponderaban para la cultura del poder elementos visibles, a veces muy burdos, como la distancia física, irónicamente se mencionaba a los que estaban en los pisos más altos, las oficinas más espaciosas, el tamaño de las sillas. O sea, los mensajes hacia adentro que daban esos símbolos.
Hoy tenemos oficinas vacías pero poderosas. En algunos casos llegan a tener baño propio, el tipo de teléfono, el tamaño del escritorio. Otra forma de identificar la importancia era con quiénes se relacionaban, cómo se vestían, y hasta había casos en que disponían de espacios privados para almorzar, el comedor de los jefes.
–¿Qué va a pasar con toda esa simbología?
–No todos van a regresar a esos grandes símbolos que preservan el statu quo del poder, del control, de la autoridad, como los describió Carl Jung, porque después de haber encerrado en sus casas a toda la organización, perdieron el significado, y se está aprovechando para ir, pospandemia, a formatos más ágiles, más planos, con menos distancia al poder, con una carga de teletrabajo probablemente superior al 40/50%.
No es que vayan a desaparecer los símbolos en esa gran oficina que quedará media vacía, sino que se redefinirán: el tamaño del zoom es el mismo para todos.
–Y puertas afuera de la oficina, ¿cómo prevén que será la demanda?
–Conceptualmente vamos a tener un cambio fuerte en el consumidor, que ya en los últimos años se venía viendo, y cuando miramos a las nuevas generaciones, a los millennials, a los centennials, se advierte un exacerbado foco en el deseo.
El millennial que viajaba por el mundo, el que hacía cada vez más lo que quería y menos lo que le decían que haga: ese deber ser ya estaba bastante atrofiado. Había que retroceder una o dos generaciones para tratar de poner el origen del consumo en el deber ser.
Una de las consecuencias que probablemente aparezcan en el mediano corto plazo sería una tensión social en el consumo originado no en el deseo sino en las condiciones de seguridad.
Hoy vas al retail que sea y preocupa primero que nada el tema sanitario, luego uno quiere estar el menor tiempo posible en un lugar de exposición social.
El presidente de un retail colombiano decía que se acabó el consumidor “miranda”, que es aquel que va al shopping el fin de semana con toda la familia, ve y anda. En el mediano plazo van a quedar algunos hábitos que hoy son difíciles de prever.
Las organizaciones deben empezar el ejercicio estratégico de trabajar con prospectiva, tratando de analizar perspectivas, con diferentes hipótesis en juego. Utilizamos mucho la técnica de Patrick Forsyth, o prospectiva, que es muy conocida y se ajusta a estos tiempos. Los cambios en los hábitos de pensar y de consumir harán que sea necesario estar más cerca del cliente que nunca.
Proximidad virtual
–Siendo que el marketing tradicional tiene como principio la proximidad con el cliente, ¿cómo la monitoreará en un contexto cambiante como el que se viene?
–Antes se resolvía anualmente con los focus groups, pero estamos ante la probabilidad de que en los próximos 24/36 meses el consumidor dé 3 o 4 giros sobre su propio eje y modifique la lógica y el razonamiento, por lo cual habrá que ir adaptándose a esa variable propuesta de valor mediante el trazado de escenarios alternativos y un formato basado en una filosofía que plantea desarrollar mínimas pruebas viables, liderar, aprender rápidamente y poder ir de nuevo sobre la relación con el cliente de un modo diferencial, con versatilidad y liquidez. Se van a necesitar decisiones muy dúctiles y fiexibles, porque se vienen entornos en los cuales probablemente haya que cambiar la morfología de la organización más allá de la arquitectura organizacional y de la estrategia con sus marcas. Y en muchos casos no se está preparado para asimilar este proceso, más allá de que estos 6 meses fueron un curso acelerado de adaptabilidad.
–¿Afectarán los mercados y las escalas productivas los niveles actuales de desocupación y las consecuentes políticas de contención social que aplican los gobiernos?
–Estamos ante una situación absolutamente disruptiva. Algunos colapsaron y se destruyeron, y otros se van a reinventar y crecer, lo cual creará oportunidades. Desde el punto de vista económico y social, con la intersección de estos dos mundos, lamentablemente estamos a las puertas de ver un nivel de desigualdad como nunca antes hubo en la historia.
Probablemente va a ser una de las mayores tensiones en las que viviremos en los próximos cinco años: habrá problemas de empleo, de educación.
Muchos chicos en el mundo perdieron la continuidad educativa, y en los lugares más carenciados hay gente que no vuelve al colegio después de una situación como ésta. Ante esta perspectiva, va a ser fundamental tanto el rol del Estado como de las empresas privadas para generar posibilidades de empleo en industrias alternativas.
–¿Y por el lado de las oportunidades?
–La educación también será protagonista de una redefinición brutal en los próximos años, y ya mismo, si un chico quisiera estudiar en una universidad en Japón, nada más tendría que conectarse por zoom. Eso probablemente se quede.
Actualmente, está funcionando con la rueda de emergencia y sin el nivel de excelencia que alcanzará en los 2 a 3 años venideros en las variables androgénicas, educativas, para adultos, en cuáles van a ser las mejores formas de hacerlo, estudiar exactamente cuál es el tiempo promedio en el cual una persona saca su mejor versión conectada, qué nivel de presenciales y online es el óptimo para conseguir excelencia educativa.
–¿Capitalismo humano o financiero?
–Va a haber una valoración en el futuro muy fuerte de la manera de presentarse del capitalismo, que también va a afectar variables como la geopolítica o la relación entre los Estados.
Con la aplicación de la vacuna vamos a poder ver en el mundo si prima el efecto más egoísta, egocéntrico, entre los Estados o el concepto de solidaridad global.
Desde mi perfil profesional y educativo, también infiero que, en términos económicos, la nueva normalidad va a ir al encuentro de una valoración muy fuerte de las habilidades soft de las personas. Ya lo estamos viendo. Hay una demanda violentísima en términos de procesos de transformación, pero empieza con mucha conciencia de que la diferencia no es estar yendo a buscar liquidez, sino habilidades de liderazgo, capacidades de resiliencia, creatividad, formas alternativas de ver el mercado. Vamos a ver mucho en poco tiempo
NOTA: Esta es una transcripción de la entrevista a Ezequiel Kieczkier, de la página 14 de la Revista MERCADO en su edición de SEPTIEMBRE.
La respuesta no puede ser la misma
Uno de los principales problemas de esta crisis sanitaria global, luego de los más de 20 millones de infectados en todo el mundo que ha ocasionado, está en la perdida de negocios, empleos, ingresos y ganancias en todo lo extenso de la sociedad. Hasta junio, más de 155 millones personas perdieron su empleo, según datos de OIT. En los EE. UU., más de 40 millones de trabajadores perdieron su trabajo – en 10 semanas, según datos oficiales de junio.
Desde dueños de pequeñas y grandes empresas hasta personas, realizando su primera experiencia laboral, han perdido no solo dinero, sino también sueños y el resultado del esfuerzo generado por años. Una secuencia muy parecida a lo que ocurre en la naturaleza.
Luego de un devastador impacto de la naturaleza, como lo puede ser un terremoto, tsunami o erupción volcánica, uno de los efectos, es que esta misma reinicia un proceso de reconstrucción, el cual muchas veces no parece tener resultados similares a lo que vino a reemplazar.
Luego de una erupción volcánica, por ejemplo, extrañamente se vuelve a construir sobre una zona arrasada por la lava previamente. En caso de terremotos y tsunamis, se suelen identificar las zonas de mayor riesgo con tal de que, en el futuro (aun impredecible, pero por poco tiempo más) el daño sea el menor posible.
El denominador común entre una pandemia y los desastres naturales es que dan lugar a la creación e irrupción de nuevas ideas, las respuestas y tecnologías, que buscarán minimizar sus impactos negativos en el futuro cercano de nuestra sociedad.
Joseph Schumpeter “popularizó” el concepto de la destrucción creativa. Se trata de una idea que reconoce una fuerza que revoluciona (y destruye) lo ya utilizado. En muchos casos, como una respuesta a sí mismo y producto de los espacios que se van abriendo.
Aprender a convivir con el desafío
Este concepto, no completamente original de Schumpeter, también fue enarbolado por Karl Marx e, incluso, Charles Darwin producto de su proceso de observación de la naturaleza. Visto desde estos distintos prismas, el resultado muestra que la construcción, el desarrollo y la innovación son parte, y consecuencia de un proceso de destrucción que lo antecede.
Actualmente, estamos ante un proceso destructivo complejo, no el peor ni el más cruel, pero si el primero completamente planetario en su impacto y en tan poco tiempo. La consecuencia no es solo una crisis económica, sino también social. A pesar de que una mitad del mundo parecería estar saliendo de la misma pandemia en la cual la otra aún sigue batallando, la profundidad con la cual el mal impacta en cada sociedad depende de tantos factores que no es posible crear una respuesta del tipo “one size fits all”.
El aspecto que sí unifica a quienes está impactando la pandemia, es la sensación de que la destrucción despierta la atención, abre interrogantes y nos predispone para ver nuevas ideas, sueños y respuestas a los problemas que vivimos. Todo desde la vereda en la cual nos toca estar. Todo con la responsabilidad que esto conlleva: por nuestra propia vida en algunos casos, por la de aquellas personas que dependen de nosotros o por los equipos y organizaciones que lideramos.
Para transitar el camino, tenemos algunas certezas basadas en las evidencias de procesos destructivos y creativos previos en períodos de anteriores:
- 10 años atrás: Airbnb, Whatsapp y Uber fueron desarrolladas y lanzadas en plena crisis global subprime (2008-2010). Estas compañías respondieron a requerimientos, cuyo origen fueron las necesidades generadas por la crisis y por la coincidencia del tiempo en el cual las soluciones existentes ya no parecían suficiente para estos nuevos creadores de soluciones. El resultado: el nuevo contexto permitió que se generaran y se crearan los espacios para estos y otros incumbentes.
- 20 años atrás: La burbuja de las punto.com destruyó parte importante de una industria que crecía de una manera nunca vista. Concurrente a una crisis económica de alcance casi global, esta industria vio destruir miles de emprendimientos-empresas. Sin embargo, en simultáneo preparó el camino para otras que vendrían algunos años después.
Tenemos aprendizajes, producto de procesos destructivos anteriores, que nos plantean con más fuerza donde y como tenemos que actuar:
- Las personas primero. Hemos “descubierto” que muchos tienen responsabilidades con personas mayores o con otras necesidades y que, por lo tanto, volver a un ambiente laboral previo a la crisis puede traer consecuencias directas (y no siempre positivas) a otras personas.
- La comunicación, la responsabilidad y la colaboración. Juntos, los tres conceptos se convirtieron en el nuevo triunvirato de elementos centrales para las organizaciones que comienzan a establecer un modo mixto de trabajo o caminarán hacia nuevo equilibrio. También para las familias que, simultáneamente, estamos aprendiendo a relacionarnos con una interacción diaria desconocida para nuestra generación.
- Adaptación. Muchas organizaciones están buscando su propio método para ser flexibles, productivos y rentables. Aunque esto ya era una realidad previa a esta crisis, nunca este proceso fue tan acelerado como este año (y del futuro solo sabemos que será aún más rápido).
Sobreinterpretando el concepto de Schumpeter: nada de lo que estamos viendo es nuevo en la naturaleza y debemos considerar lo que ya hemos aprendido. Al mismo tiempo existen nuevos y múltiples desafíos producto de la pandemia y de los impactos que está dejando en nuestra sociedad.
Tenemos la opción única de actuar y entender las oportunidades a través de esta crisis; creando espacios y dejando que nuevas ideas tomen fuerza para responder a los problemas y resolver en favor de quienes trabajan con nosotros, nuestras familias y la comunidad.
Por Carlos Romero, Gerente de consultoría de OLIVIA Chile.
@Clarín. Creatividad y resiliencia… para afrontar la “nueva normalidad”
Transcripción de nota de Domingo 7 de junio en diario Clarín.
Suele decirse que nada será igual el día en que el coronavirus pase. Que cuando se salga progresivamente de cuarentenas y aislamientos el mundo será otro. Que ya no habrá normalidad: en todo caso, tendremos que hablar de una “nueva normalidad”.
La pandemia parece ser una bisagra en el devenir de la humanidad, pero es, ante todo, una fuente de incertidumbre. En lo que hace al mundo del trabajo, las cambios se suceden aceleradamente y en un contexto por demás adverso. Así, la preocupación por la “nueva normalidad” entró de lleno en la agenda de recursos humanos.
¿Cuáles serán las habilidades “blandas” (no técnicas) necesarias para desarrollarse en el trabajo en este escenario de incertidumbre, cambio y complejidad?
Una encuesta entre 140 CEO, socios y directores de empresas de 7 países (incluida la Argentina) muestra que la creatividad (67%), la gestión del cambio (59%) y la capacidad de resiliencia (58%) serán más valoradas. “La vertiginosidad con la que hemos vivido estos días de pandemia en América Latina lleva a que cuestiones como crear, probar, equivocarse, cambiar para volver a probar y hacerlo rápido, tomen protagonismo”, concluye el comunicado de Olivia, la consultora especializada en procesos de transformación organizacional responsable del relevamiento.
A estas tres habilidades, los expertos en recursos humanos agregan dos capacidades fundamentales para los líderes: empatía y responsabilidad.
Según Ezequiel Kieczkier, socio fundador de Olivia, hace 5 años la gestión del cambio se tercerizaba completamente en las empresas. “Hace dos años, las compañías empezaron a armar sus oficinas de gestión del cambio internamente y el concepto evolucionó hacia la gestión cultural. Hoy, la gestión del cambio aparece como una habilidad fundamental“.
La aceleración de los cambios “no nos sorprende, pero lo que sucedió es que lo que pensamos que iba a pasar en dos o tres años, pasó en 60 días”, agrega. Frente a esto, las empresas pueden dividirse en tres grupos, según el consultor: “las que esperan que todo vuelva a la normalidad para aplicar el acelerador, las que esperan que llegue la nueva normalidad para adaptarse y las que diseñan esa nueva normalidad“.
Este último grupo “necesita gente con capacidad de crear futuro: la creatividad empieza a tener la mayor relevancia porque se trata de operar con la hoja en blanco para adelantarse a capturar valor y capturar una oportunidad de mercado”, señala Kieczkier. Además, “los contextos absolutamente adversos para algunas industrias requieren capacidades de resiliencia”, dice. Por eso, “hay que generar entornos de aprendizaje de las habilidades blandas ahora, porque el contexto lo exige ahora”, enfatiza Kieczkier.
Para Gabriel Pereyra, fundador ModoBeta, consultora orientada al cambio cultural, “la reina de la película es la resiliencia. Ya Harari (Yuval Noah, autor de 21 lecciones para el siglo XXI) había señalado que la resiliencia iba a ser la real competencia del futuro, porque, en un contexto que va a cambiar siempre, formarse y reinventarse no se va a acabar nunca”, explica.
Pero convertirse en una persona resiliente implica desarrollar muchas otras competencias: “tenés que guiarte por un propósito, sino ¿cómo hacés para levantarte cada mañana sin saber si vas a tener trabajo? Tenés que poder ser muy flexible, porque si sos rígido, te hundís. Hay que se creativo…. Pero todo esto es difícil, y nadie te lo aclara”, advierte Pereyra.
El estudio “Impacto del COVID-19 en el management, los equipos y las personas” de las consultoras Mercer y Whalecom detectó un grupo de competencias intangibles que se desarrollaron a partir del contexto actual: el manejo de la inseguridad e incertidumbre, con el consiguiente aumento de la resiliencia, la paciencia y la capacidad de contención. “El contexto laboral exige la capacidad de empatizar con la realidad del otro“, observa Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom.
Por otra parte, desarrollar la capacidad de resiliencia “demanda que se genere un contexto de trabajo donde se habilite mucho más el error: generar espacios para hablar del ‘no me sale’. Si estoy en modo autoexigente y temiendo las consecuencias de no poder producir al nivel que se espera de mí, me va costar mucho más salir adelante”, describe.
La situación también presenta otro desafío para los líderes: cómo inspirar. “Al acelerarse las tendencias de cambios, se desafía la capacidad de contar una historia creíble de para dónde vamos y cómo lo vamos a hacer”, apunta Rossi.
La división de investigación de Accenture publicó el informe “Resiliencia humana. Lo que su gente necesita ahora”, destinado a CEO y gestores de RR.HH., sobre la base de un relevamiento entre 15.600 trabajadores de 10 países. “Más que nunca hay que liderar con muchísima empatía, con muchísima más cercanía”, enfatiza Alejandra Ferraro, líder geográfica de Recursos Humanos de Accenture para América Latina.
“Hay que encontrar los medios para no estar distanciados desde el punto de vista emocional. Todas las personas necesitan confiar en su líder, pero ahora eso toma una preponderancia mucho más significativa que cuando no existe crisis”, analiza Ferraro. Según el informe, las organizaciones y sus líderes tienen que responder a tres tipos de necesidades de los empleados: físicas, para que sientan que “están a salvo”; mentales, para que puedan construir resiliencia, y relacionales, para que puedan estar conectados al propósito, a lo que se construye, y que desarrollen “un sentimiento genuino de pertenencia”.
“Desde mi perspectiva, la capacidad que más surge es la de comprometernos a ser líderes responsables. De muchas de las habilidades blandas ya se hablaba: comunicación, innovación, empatía. Pero ahora cobra importancia ser responsables desde el punto de vista comunitario, desde una mirada integral. Antes no lo veíamos tanto”, reflexiona la ejecutiva.
Por su parte, el informe de “Tendencias 2020 de Capital Humano” de Deloitte destaca que “las nuevas habilidades son las que llamamos esencialmente humanas requeridas para hacer frente a una paradoja central: ¿cómo las organizaciones pueden permanecer distintivamente humanas en un mundo tecnológico?”, cuenta Soledad Ruilopez, Socia Líder de Human Capital.
Entre ellas se listan las que combinan el uso de la tecnología y la automatización en todos sus niveles y las que hacen a la gestión de las personas. Pero “sobre todo las de toma de riesgo e innovación y la capacidad de resiliencia son la clave para poder desempeñarse, no sólo en la nueva normalidad, sino también en un escenario de cambio constante”, dice la ejecutiva.
Según Ruilopez, el impacto que tiene la situación actual sobre estas habilidades es “la necesidad de darle las herramientas y formación necesaria a la gente para ponerlas ya en práctica: capacidad para liderar equipos virtuales, gestionar la IA y las herramientas virtuales dentro de los equipos, tener empatía e inteligencia emocional para poder transitar esta situación de incertidumbre que genera mucha sensibilidad en las personas y tener resiliencia, que es una de las palabras más importantes que resuena hoy en el mercado”.
En el HSBC “buscamos acompañar a nuestra gente con una iniciativa que llamamos #JuntosNosCuidamos a través de la cual quisimos acercarles herramientas que les permitieran mantener su salud emocional y bienestar, adaptarse al cambio y a la transformación digital, así como también prepararse para los desafíos profesionales que llegarían a partir del aislamiento y en el futuro cercano”, detalla Mabel Rius, directora de Recursos Humanos.
En línea con esto último, identificaron 36 habilidades del futuro agrupadas en 9 comportamientos clave a desarrollar: curiosidad, creatividad, conectividad, resiliencia, engagement de clientes, desarrollo de otros, cambio y transformación, gestionando comunicaciones y mentalidad de crecimiento.
Ver la nota en formato original aquí
https://www-clarin-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.clarin.com/economia/creatividad-cambio-resiliencia-habilidades-valoradas-nueva-normalidad-_0_BglR9A_nI.amp.html
Story Tellings de la Post-Pandemia
Hace unos 6 meses, estaba mirando la serie Years and Years, de la BBC y veía muy atento el impacto de todos los cambios de paradigmas sociales, de forma concentrada, que vivía una familia inglesa. Ni imaginaba que, pocos meses después, estaría viviendo todo eso en carne propia.
Hace unos días, organizamos un webinar desde Olivia Brasil para dialogar sobre el nuevo escenario que la pandemia ha creado y las alternativas del liderazgo en las organizaciones para vencer los desafíos impuestos por la “nueva normalidad”. El webinar registró mas de 150 inscriptos, de 7 diferentes países (USA, UK, Holanda, Portugal, Argentina, Colombia y Brasil). Queremos compartir con ustedes algunos insights generados por la encuesta previa, hecha con los inscriptos y representantes de más de un centenar de empresas de diversos tamaños, para tener datos objetivos sobre cómo cada profesional se encuentra en la crisis y evaluar alternativas para la reactivación sustentable de los negocios.
Junto a disertantes sumamente experimentados y de áreas de actuación complementarias, Luiz Buono (Sócio Agencia Fabrica), Fernando Lanzer (Consultor Internacional en Transformación Cultural) y Cristiane Pedote (Inversora Social y Consejera), encontramos varios hechos interesantes. Identificamos el nivel actual de madurez de las empresas y sus colaboradores para crear y ejecutar story tellings que impulsen a la vuelta de las actividades sociales y empresariales.
Constatación 1- El objetivo ya está puesto en volver a las actividades, afortunadamente! 55% de las empresas pasaron de la ejecución de los planes de crisis iniciales y ya se encuentran en las fases más avanzadas de volver a imaginar y reformular sus negocios, productos y servicios considerando sus premisas de la nueva normalidad.
Constatación 2– Nueva Cultura Organizativa: tenemos la certeza de lo Incierto!
83% de las empresas están seguras de que esta fase traerá grandes impactos en las culturas organizacionales de sus empresas, pero solamente 33% saben cuáles cambios traerá en el comportamiento de sus colaboradores.Desde un punto de vista cualitativo, creen que se deban considerar prioritariamente los siguientes comportamientos para pasar esta crisis: Creatividad (67%), Gestión de Cambios (59%) y Resiliencia (58%) en un primer nivel. En un segundo nivel de importancia, Gestión de Emociones y Agilidad (de orden de 50%) .
Constatación 3– Nuevas Relaciones con Pandemials/Cuarentennials.
44% de las empresas ya están orientadas a las nuevas formas y soluciones de relacionamientos con clientes y con el mercado, aunque solamente 25% de ellas tengan claridad de cómo será el comportamiento del consumidor pandemial. Los story tellings, según los especialistas que estuvieron en el evento, tendrán que ser más auténticos, humanizados y de igual a igual.
Solamente una cosa es cierta: las personas, en sus dimensiones personales y profesionales, tendrán nuevos comportamientos en el trabajo y en el consumo. El éxito de los negocios estará en la Inteligencia Emocional Corporativa, que logre contagiar y movilizar personas con historias que sean transformadoras dentro del trabajo y en el trato con clientes y mercados.
En el mundo corporativo, si menos de la mitad de las organizaciones (48%) sabe cómo será la nueva realidad, lo que saldrá bien será la capacidad de respuesta a algunas de estas preguntas:
● Su empresa ya proyectó algunos escenarios futuros para el nuevo contexto?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus clientes?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus colaboradores?
● Sus liderazgos están preparados para el retorno de las actividades?
Como dice el gurú Yuval Harari, debemos aprovechar la pandemia, no para posponer cambios, pero para aprovechar exactamente este momento en el cual estamos sensibilizados para mirarla de frente y hacer algo distinto de lo que estamos haciendo hasta acá. Ahora es la hora!
De Reynaldo Naves, socio de OLIVIA Brasil
El futuro que no será
Por naturaleza, los seres humanos no nos sentimos demasiado cómodos con la incertidumbre, con el no saber qué sucederá después de que suceda lo que es obvio que sucederá. Es por eso que buscamos constantemente formas y estrategias para intentar predecir (o adivinar) con qué nos encontraremos en los próximos días, meses, años y décadas. Desde el pronóstico del tiempo de esta semana y el horóscopo de este mes hasta las predicciones de futurólogos sobre tecnologías que cambiarán al mundo o seres vivos de otros planetas.
Cuando uno comienza a leer sobre estos pronósticos, puede encontrar algunas apuestas arriesgadas que parecieran ser futuros distópicos (como los que suele presentarnos la serie de Netflix, Black Mirror), aunque también podemos decir que los principales ejes de todos ellos tienen muchas similitudes, como por ejemplo:
- El crecimiento poblacional (aproximadamente mil millones más de personas para 2030)
- La migración de las poblaciones hacia las grandes ciudades generando un movimiento de urbanización
- El aumento de la transparencia dada la cantidad de información que empieza a recolectarse de cada uno de nosotros y la presión por hacerla pública
- La profundización de la crisis climática, sobre todo con las emisiones de carbono, el calentamiento global, el aumento del nivel del mar, el hundimiento de ciudades, las catástrofes naturales que se desencadenarán y la pérdida de ciertas especies animales.
- La caída de fronteras hacia un mundo globalizado en pos de colaborar para resolver desafíos como el cambio climático combinado con fenómenos como las criptomonedas
Todos estos escenarios consideran lo que ha ocurrido en los últimos años y lo combinan con determinadas tendencias y macrofuerzas para proyectar lo que posiblemente ocurra en el futuro.
Algunos le incorporan una pizca de ciencia ficción inspirada en algún gran libro de Ray Bradbury o una buena película de las hermanas Wachowski.
El problema es que esa necesidad de “saber” del ser humano hace que cometamos algunos errores, creyendo que el futuro es la continuidad del presente, sin que prestemos suficiente atención a los puntos de inflexión que generan una distorción en la continuidad del tiempo (algo así como Volver al futuro). Y resulta que hoy estamos viviendo un punto de inflexión llamado COVID.
Cuando dejamos de preguntarnos donde quedaron las promesas sobre la patineta voladora de Marty McFly, la pregunta que todos nos empezamos a hacer hoy es ¿cómo será la nueva normalidad y por ende cómo será el futuro de esa nueva normalidad?
¿Las predicciones que hemos hecho en los últimos años tienen sentido hoy? ¿siguen vigentes? ¿cuán abiertos fuimos en nuestras consideraciones? ¿cuánto creímos en Bill Gates o Nassim Taleb anunciando que esto ocurriría?
Veamos que podría ocurrir con las predicciones que mencionamos inicialmente después de COVID, ya que, como mínimo, podemos hacernos algunas preguntas que pongan su factibilidad en duda:
- Si la tasa de natalidad ha caído en los últimos años ¿cómo afectará esta nueva realidad en el deseo de los jóvenes de ser padres en un mundo con nuevos potenciales corona virus?
- Habiendo demostrado que ningún país está listo para enfrentar un virus que se propague con esta velocidad. ¿Qué ocurrirá con futuros virus con una tasa de mortalidad más elevada?
- ¿Cuáles serán los nuevos hábitos post cuarentena? ¿saldremos a la calle con barbijos que estén a la moda? ¿mantendremos 1 metro de distancia entre persona y persona al caminar por Times Square? ¿evitaremos las grandes ciudades para vivir en espacios con poblaciones más reducidas?
- ¿Qué ocurrirá con los centros poblacionales si podemos hacer el mismo trabajo de forma virtual desde casa? ¿con la construcción? ¿y con el transporte?
- ¿IoT, data science e Inteligencia artificial son tecnologías y disciplinas que se combinarán para hacer un mundo más abierto y transparente, o le permitirá a los gobiernos lograr controlar a sus ciudadanos alcanzando nuevos modelos autoritarios?
- Desde que casi no podemos salir de casa, se siente que la tierra vuelve a respirar: ríos más transparentes, animales recuperando sus espacios y el aire más limpio. Después de ver la clara evidencia de cómo el hombre ha alterado este planeta ¿será tan sencillo volver a comportarnos como lo solíamos hacer?
- Considerando la experiencia vivida respecto a la escasez de recursos de los que se disponen hoy en día, la crisis socioeconómica y que cualquier persona puede ser el paciente 0 de un país ¿las fronteras continuarán abriéndose o comenzarán los movimientos nacionalistas que buscan el proteccionismo?
Al leer estas preguntas pareciera ser que pronto podremos estar montando caballos por las calles desiertas de París entre edificios y autos abandonados. Poco probable, ¿no?
Lo cierto es que considerando los eventos que decidimos incorporar (y los que no) en nuestros pronósticos, me pregunto si la misma razón por la cual diseñamos esos futuros no es la misma razón que nos hace caer en escenarios poco plausibles: ¿tienen más peso aquellos acontecimientos que nos dejan más tranquilos, que no alteran demasiado el futuro cercano y el status quo?
A la hora de pensar en nuestro futuro como organizaciones, como instituciones, como países, como personas, debemos ser muy conscientes en que los escenarios a diseñar pueden ser de nuestro agrado o no, pero eso no evitará que ocurran.
Pensar de forma objetiva nos abrirá a un set de alternativas que nos permitirá prepararnos para el futuro que sea. Luego decidiremos qué rol desearemos tener allí, pero nos permitirá contar con las herramientas y estrategias para decidirlo y reaccionar a tiempo.
Lo que seguro sabemos es que el futuro no será como el pasado, aunque un poco se le parecerá.
Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA
John Lennon predijo esto
NOTA
Si hace algunos meses hubiese hablado con un grupo de amigos en cualquier mesa de cualquier bar de Buenos Aires sobre lo que esta sucediendo hoy, hubiese sido sólo referenciando a una película de zombies o la vida en el espacio.
La conversación hubiese comenzado con algo así, como si parafraseásemos a John Lennon:
Imaginemos un mundo donde todos los días se aplaude más que a un futbolistas o una estrellas de cine/teatro al personal de la salud y trabajadores incansables que siguen poniendo el cuerpo.
Imaginemos un mundo donde gobiernos ponen por encima a la salud que a la economía.
Imaginemos un mundo donde empresas regalan productos y servicios en vistas a ayudar a las personas en momentos difíciles.
Imaginemos un mundo donde las personas de todo el mundo comparten sus experiencias y conocimientos generando comunidades multiculturales con un objetivo social común.
Imaginemos un mundo donde grupos de amigos distribuidos en geografías comparten cervezas y risas a pesar de la distancia.
Imaginemos un mundo donde, en todo el mundo, en todas las conversaciones, haya siempre una pregunta genuina de “¿cómo estás?” y no aquella pregunta cómo interludio a un pedido sin esperar respuesta alguna.
Imaginemos que no hay que imaginar, que esto esta pasando hoy también dentro de una crisis que nos humaniza desde otro lugar.
Cuando el entorno nos lleva a puntos extremos, nuestro cerebro tiende a ir a sus instintos básicos y, en este caso, nos está llevando hacia lo más básico de todo, la humanización de nuestra realidad.
En un mundo donde parecería que todos somos puntos de datos informáticos en el data warehouse de una mega corporación y las pantallas, barreras para socializar, una situación de crisis no rompe el velo. Nos mirarnos desnudos frente a un espejo quedando a cruda vista lo que somos: personas, que más allá del medio que se utilice, viven de sus afectos inmersos en una comunidad que como ecosistema tiene que sanar.
Imaginemos que lo que estamos viviendo hoy pasa, pero que toda la enseñanza nos ayuda a repensarnos desde otro lugar. En cada crisis hay siempre lugar para ver una oportunidad.
Citando a Jhon Lennon:
“….Imagine all the people living for today, Imagine there’s no countries….”
Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de OLIVIA
¿Qué valor genera el 1% más rico?
Nuestro invitado especial al Blog de OLIVIA, Julian Randle. empresario inmobiliario y coach eneagrama nos regala esta reflexión sobre el accionar del 1% más rico de la población y la “no concentración de la riqueza”. Te invitamos a leerla. COMIENZA AQUÍ.
“¿Cómo es posible que el 1% de las personas del planeta concentren el 82% de la riqueza?”
me pregunta Pedro, tomando un café en la universidad.
“Es indignante y una muestra más de lo espantoso que es el capitalismo y a dónde nos ha traído tanta libertad descontrolada”
Miro mi café,lo miro a Pedro…
y le digo: “pero es aún más complejo e interesante lo que observas. Te paso un dato que tal vez no consideraste: fíjate que el dinero nunca está concentrado. El capitalismo, por definición, no deja que concentres tu dinero. No pongas cara de sorprendido; es que sólo te falta ver esto con más detenimiento para que coincidas conmigo.
Mira, te daré un ejemplo:
Imagínate que mañana ganas la lotería y recibes 2 millones de euros. Ya está, bienvenido al club del 1%. Eres ahora un ser conspicuo, avaro, y por tu culpa el mundo está como está.
¿Correcto?
Ahora te pregunto, ¿qué harías con ese dinero al otro día?”
Pedro sonríe y me dice… “hostias, pues te invitaría a ti y a todos los del club a una gran paella de ostras y langostas en el restaurante de los Vascos, con el mejor vino que tenga la carta”.
“Genial“ le dije, “con tu comilona para 30 acabas de darle empleo a uno que se presentó hoy a lavacopas del Vasco. Y ni qué hablar la alegría del vendedor de ostras, los cosechadores de uva en St Emilion y tantos otros. Y dime, ¿que más harías con tanto dinero?”.
“Bueno… siempre quise un Alfa Romeo”.
“Perfecto, con tu compra acaban de ampliar la línea de producción en Italia y contratar a 50 personas nuevas porque van bien las ventas de automóviles. ¿Y qué más, amigo?”.
“Bueno, hay un edificio que se está por construir y me han ofrecido un piso allí”.
“Brillante! Los constructores anuncian que las ventas van muy bien y que por lo tanto contratarán 490 obreros, ingenieros y arquitectos para la construcción de un nuevo proyecto. Me han dicho que agradecen tu confianza en ellos. Y los empleados, qué va, felices de salir del paro. ¿Algo más?”
“Bueno, me gustaría viajar a Sudáfrica”.
“Impecable, ni te imaginas el cambio que hacen tus euros en cientos de empobrecidas familias africanas cada vez que un europeo viaja a sus latitudes.
Creo que te quedan sólo unos 120.000 euros, claro, recuerda que el Estado se comió el 45%
de tu botín de guerra, ¿que harás con ellos ahora?”
“Los pondré en el banco como ahorro y previsión para mi futuro”.
“¡Genial! El banco acaba de aprobarle un crédito a 4 empresas pequeñas que están partiendo sus negocios gracias a que se disponen de fondos para prestar.
Así que fíjate. Eres millonario, miembro de ese repugnante club del 1%; no has parado de divertirte y en el proceso no has hecho más que bien a la sociedad. Has alegrado a centenares de vidas de manera directa y a otras tantas de manera indirecta.
El punto Pedro es que el dinero nunca, nunca, está ocioso fuera de la sociedad como nos imaginábamos de niños viendo al Tío Rico acaparando su dinero fuera de la sociedad.
Amigooo… es hora que madures, esto es mucho más complejo.
Salvo aquellos euros que están en tu billetera, tus 2 millones, al día siguiente de tenerlos, están completamente inmersos en la sociedad, haciendo toda suerte de bondades con el mero hecho de existir. Cientos de hogares necesitados agradecen tu buena fortuna.
El dilema económico entonces nunca será la ´distribución de la riqueza´ porque en el capitalismo, la riqueza YA ESTÁ distribuida, ¡queramos o no queramos!
El dilema del hombre entonces será siempre cómo crear más riqueza (valor) en la sociedad para que la torta sea más grande y alcance para darle dignidad a más y más personas. Por ello el drama del creador de riqueza es ver cómo el Estado se la confisca para hacer política y no para crear genuina riqueza para la sociedad.
Entonces te invito a no considerar ese miserable 1% con ojos de desprecio sino como héroes de tu mundo y brillantes administradores de valor. En toda sociedad serán pocos los grandes músicos, los grandes arquitectos, los grandes médicos y los grandes filósofos. Es normal que el talento se encuentre concentrado en pocos, así también lo es en la naturaleza. Por ello personas como Steve Jobs, Messi, Bill Gates, o los fundadores de Amazon, Uber o Airbnb crean gigantesco valor a la sociedad, es necesario cuidarlos e incentivarlos porque su misión es tu misión también.
Si seguiste cuidadosamente todo lo que te he contado, comprenderás que las sociedades exitosas premian al que crea valor y las sociedades miserables castigan al exitoso.
Por Julian Randle, invitado especial de OLIVIA
Nota: Olivia sólo es una plataforma que invita a publicar libremente sin, por ello, hacerse responsable de los contenidos de terceros.