Sebastian Firtman

La complejidad se puede entender

La luz del sol tarda ocho minutos en llegar a la tierra, por lo que al mirarla estamos de alguna forma mirando hacia el pasado. Cuando intentamos hacer predicciones e incrementar la sensación de control sobre lo que nos rodea, tendemos a mirar hacia el ayer para explicar el hoy y modelar el mañana. El problema con esta forma lineal de analizar los eventos es que deja fuera a la complejidad y, de esta forma, una cantidad desconocida de variables
interrelacionadas, que nos permiten afirmar que el futuro no es una reproducción del pasado.
Un buen ejemplo es el que vive el mundo desde principios de 2020. En el Reporte de riesgos Globales 2020 del Foro Económico Mundial presentado en Davos en enero pasado, el riesgo por su impacto de enfermedades infecciosas se encontraba en el número 10 del ranking, muy por detrás del riesgo de liberación de algún tipo de arma de destrucción masiva que se encontraba en el puesto número 2. Para entonces, China ya había reportado una primera ola de infección de una neumonía “muy contagiosa”, confirmando que se trataba de un nuevo coronavirus originado en la ciudad de Wuhan. Con más de 11 millones de habitantes es no solo la capital de la provincia de Hubei, sino una de las metrópolis más interconectadas del país asiático, con acceso a otras ciudades del mundo desde el aeropuerto Internacional de Wuhan Tianhe.

Tres enfoques para pensar diferente En el libro Antifrágil, las cosas que se benefician del desorden, el autor Nassim Taleb afirma que hablar de sistemas complejos equivale a hablar de información. A nuestro alrededor, hay muchas más fuentes de información de las que podemos ver. Este flujo descontrolado nubla nuestra visión y reduce nuestra capacidad de identificar causas únicas a los fenómenos que nos afectan.
Por ejemplo, hubiera sido imposible de imaginar para los accionistas de AirBnb que un negocio sólido con perspectiva de crecimiento y a punto de cotizar en bolsa tambalearía en cuestión de tres meses junto con buena parte de la infraestructura de turismo, aviación y restauración del mundo. Sin embargo, la comunidad científica estuvo alertando por años sobre un escenario como este e incluso películas como “Contagio” (2011) protagonizada por Matt Damon y Gwyneth Paltrow anticipaban una postal muy parecida a 2020.
Para entender los contextos complejos y aprender a operar en ellos, es necesario aprender a pensar diferente sobre los problemas y las probabilidades, abandonando el esquema analítico causa-efecto. Para ello, hay al menos tres enfoques que pueden ayudar:

Deconstruir la complejidad: Albert Einstein solía decir que no podemos resolver problemas con el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos. Esto es válido tanto para problemas existentes como para problemas que pueden existir en el futuro. Einstein solía deconstruir los problemas complejos en partes. A medida que resolvía los problemas más pequeños, se iban revelando las interacciones y soluciones del problema más grande. Para aplicar el método a nuestra realidad, un buen ejercicio parte de imaginar qué “estresores” en forma de situaciones, harían que un sistema (empresa, relación, sociedad etc.) se rompa o colapse. Luego, se analizarían las variables que lo construyen para diseñar acciones de mitigación, protección e, incluso, aprovechamiento para escenarios creados a partir de ellas.

Aprender de la naturaleza: En Antifrágil, Taleb reflexiona sobre la redundancia como propiedad fundamental de la gestión de riesgos de los sistemas naturales. El también autor del Cisne Negro, establece así que preparar varios posibles planes de acción para resolver las posibles variaciones de un problema futuro contribuye a incrementar la capacidad de previsión y los niveles de preparación para cuando se presenten.

Reconocer el sesgo de disponibilidad: Si, en noviembre de 2019, le hubiéramos preguntado a cualquier persona (en Europa, América Latina o Estados Unidos) sobre el riesgo inminente de una pandemia mundial, la respuesta más común -seguramente- hubiese sido: “improbable”. Entonces, se debe recordar que hacemos juicios acerca de la probabilidad de un evento futuro basados en la facilidad con la cual nos viene a la mente una instancia que lo represente.
Si algo nos enseña la realidad que atraviesa el mundo hoy es que hay que aprender a pensar en probabilidades a partir de los datos disponibles que muchas veces pasamos por alto. Siempre, entendiendo que las cosas mañana pueden er muy diferentes a como las conocemos. Es casi una ilusión determinar cuál de los riesgos que nos preocupan hoy nos afectará primero: puede que tengamos una tormenta perfecta, que requerirá hacer frente a varios de ellos a la vez.
Para el mundo de las organizaciones, esto las obliga a encarar la administración de riesgos como instrumento de desarrollo, establecer la experimentación como proceso y generar una cultura que abrace el cambio y la incertidumbre. Como alguna vez dijo Carl Sagan "La imaginación frecuentemente nos llevará a mundos que jamás fueron. Pero, sin ella, no iremos a ningún lado".

 

Carmen Buinizkiy, consultora de Olivia.

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Susana Fuentes

Imaginarios Organizacionales

 «Para sobrevivir, se deben contar historias» Humberto Eco

A lo largo del devenir de la humanidad, podemos encontrar un sin número de historias que fueron estratégicamente utilizadas para instalar y ayudar a desarrollar los imaginarios sociales de cada época. Narrativas que se contaban una y otra vez generando nuevos mundos de significado para las personas. Relatos que permeaban, introduciendo cambios en la construcción simbólica de las sociedades, haciendo posibles nuevas relaciones entre personas, objetos e imágenes, instalando nuevas creencias, generando cambios en las culturas existentes. De la misma manera que en las sociedades, las historias también ocuparon un papel relevante en las organizaciones. Y lo siguen haciendo. Están las historias que se cuentan para acompañar las grandes transformaciones, están las que buscan generar esa épica entre los colaboradores que los hace sentir orgullosos de ser parte, y también las que invitan a recordar mitos y tradiciones haciendo que la cultura organizacional se mantenga fuerte ante los vaivenes del contexto. Historias que, al igual que en las sociedades, colaboran con la construcción de los imaginaros, en este caso los imaginarios organizacionales. Hay una historia entre todas, tal vez una de las más poderosas, que ayuda a las personas a encontrarse con el significado que tiene una organización. Es una historia de futuro y de sueños que conjuga elementos esenciales como la visión, el sentido y el propósito.

 

«Es importante tener un futuro que sea inspirador y atractivo. Creo que tiene que haber razones que te hagan levantarte por la mañana y querer vivir». Elon Musk – CEO de SpaceX

En la visión de una organización se encuentran las ideas fundantes que dan origen al resto de las ideas que la enmarcan. Contiene además el sustrato original, que sirve de alimento básico para el desarrollo y fortalecimiento de las acciones que se irán planificando y concretando para alcanzar el sueño imaginado. Es por ello, que una visión con aspiración de logro futuro debe estar sustentada en deseos posibles, con contenidos concretos que animen a la acción y la habiliten. Una visión que esté sostenida por un sentido claro. Un “para que” se elige ese destino y no otro. Y que se complemente con un “porque”, ¿Porque hacemos esto en lugar de aquello? ¿Que nos motiva a ir en esta dirección y no en otra? ¿Cuál es el propósito que hay en esto que elegimos?. Preguntas con respuestas que ayuden a las personas a conectarse con esas motivaciones que las mueven hacia adelante. Como decía el ex CEO de GE Jack Welch “Visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva”.

Cuando la visión que se ha creado está en línea con las aspiraciones generales de las personas y se la ha sustentado fuertemente en un “porque” y un “para que”, se podrá significar el contenido del imaginario organizacional más fácilmente, haciendo que adquiera valor y consecuentemente sea adoptado con mayor aprobación por ellas. En esto también, las historias que se cuentan, las narrativas que se comparten, los relatos que se instalan, deberán ser vehiculizadores de esos mensajes que vayan llenado espacios e instalando mundos de significado. Será importante que estas historias presenten ideas claras que resulten aspiracionales, pero por sobre todo que sean alcanzables. Ideas que despierten emociones y sentimientos a partir de lo posible. Y que resulten convincentes para todas las personas haciéndolas sentirse incluidas en el desafío por-venir.

 

        “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. Peter Drucker

Crear esa historia de visión con todos sus elementos y consideraciones será también crear el futuro de la organización. Asegurarse luego, de que la visión atraviese a la organización a partir de una comunicación constante, incluyéndola en las narrativas cotidianas que circulan en la organización será estratégico en la gestión de la misma.  Así, lo que empezó siendo de algunos pasará a ser de todos. La organización se hace una y se pone en marcha detrás de un único mensaje, predisponiendo la mente de las personas para los siguientes pasos, abriéndole espacio a la estrategia, la planificación y la concreción de tareas que aseguren que esa visión no quede solo en un sueño.                                                                                                                                    Cuando la visión se ha delineado adecuadamente fundamentándola con un sentido convincente y sosteniéndola con un propósito poderoso, y se la declaró y comunicó a toda la organización, se han asegurado los cimientos para que las ideas pasen de manera efectiva a la acción. A esto le seguirá mantenerla vigente en todos los espacios posibles, a través de conversaciones cotidianas, instalando dispositivos comunicacionales, y a partir de artefactos que se creen especialmente para la ocasión. Recursos que estimulen a las personas y las inviten a comprometerse con la tarea, manteniéndolas conectadas con ese horizonte diferencial que  definitivamente posicione a la organización y la ayude a crecer en el tiempo.

Por Jorge Buforn, consultor en gestión del cambio y transformación cultural de OLIVIA

 

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Sebastian Firtman

@Clarín. Creatividad y resiliencia… para afrontar la “nueva normalidad”

Transcripción de nota de Domingo 7 de junio en diario Clarín.

Suele decirse que nada será igual el día en que el coronavirus pase. Que cuando se salga progresivamente de cuarentenas y aislamientos el mundo será otro. Que ya no habrá normalidad: en todo caso, tendremos que hablar de una «nueva normalidad».

La pandemia parece ser una bisagra en el devenir de la humanidad, pero es, ante todo, una fuente de incertidumbre. En lo que hace al mundo del trabajo, las cambios se suceden aceleradamente y en un contexto por demás adverso. Así, la preocupación por la «nueva normalidad» entró de lleno en la agenda de recursos humanos.

¿Cuáles serán las habilidades «blandas» (no técnicas) necesarias para desarrollarse en el trabajo en este escenario de incertidumbre, cambio y complejidad?

Una encuesta entre 140 CEO, socios y directores de empresas de 7 países (incluida la Argentina) muestra que la creatividad (67%), la gestión del cambio (59%) y la capacidad de resiliencia (58%) serán  más valoradas. “La vertiginosidad con la que hemos vivido estos días de pandemia en América Latina lleva a que cuestiones como crear, probar, equivocarse, cambiar para volver a probar y hacerlo rápido, tomen protagonismo”, concluye el comunicado de Olivia, la consultora especializada en procesos de transformación organizacional responsable del relevamiento.

A estas tres habilidades, los expertos en recursos humanos agregan dos capacidades fundamentales para los líderes: empatía y responsabilidad.

Según Ezequiel Kieczkier, socio fundador de Olivia, hace 5 años la gestión del cambio se tercerizaba completamente en las empresas. «Hace dos años, las compañías empezaron a armar sus oficinas de gestión del cambio internamente y el concepto evolucionó hacia la gestión cultural. Hoy, la gestión del cambio aparece como una habilidad fundamental«.

La aceleración de los cambios «no nos sorprende, pero lo que sucedió es que lo que pensamos que iba a pasar en dos o tres años, pasó en 60 días», agrega. Frente a esto, las empresas pueden dividirse en tres grupos, según el consultor: «las que esperan que todo vuelva a la normalidad para aplicar el acelerador, las que esperan que llegue la nueva normalidad para adaptarse y las que diseñan esa nueva normalidad«.

Este último grupo «necesita gente con capacidad de crear futuro: la creatividad empieza a tener la mayor relevancia porque se trata de operar con la hoja en blanco para adelantarse a capturar valor y capturar una oportunidad de mercado», señala Kieczkier. Además, «los contextos absolutamente adversos para algunas industrias requieren capacidades de resiliencia», dice. Por eso, «hay que generar entornos de aprendizaje de las habilidades blandas ahora, porque el contexto lo exige ahora», enfatiza Kieczkier.

Para Gabriel Pereyra, fundador ModoBeta, consultora orientada al cambio cultural, «la reina de la película es la resiliencia. Ya Harari (Yuval Noah, autor de 21 lecciones para el siglo XXI) había señalado que la resiliencia iba a ser la real competencia del futuro, porque, en un contexto que va a cambiar siempre, formarse y reinventarse no se va a acabar nunca», explica.

Pero convertirse en una persona resiliente implica desarrollar muchas otras competencias: «tenés que guiarte por un propósito, sino ¿cómo hacés para levantarte cada mañana sin saber si vas a tener trabajo? Tenés que poder ser muy flexible, porque si sos rígido, te hundís. Hay que se creativo…. Pero todo esto es difícil, y nadie te lo aclara», advierte Pereyra.

El estudio «Impacto del COVID-19 en el management, los equipos y las personas» de las consultoras Mercer y Whalecom detectó un grupo de competencias intangibles que se desarrollaron a partir del contexto actual: el manejo de la inseguridad e incertidumbre, con el consiguiente aumento de la resiliencia, la paciencia y la capacidad de contención. «El contexto laboral exige la capacidad de empatizar con la realidad del otro«, observa Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom.

Por otra parte, desarrollar la capacidad de resiliencia «demanda que se genere un contexto de trabajo donde se habilite mucho más el error: generar espacios para hablar del ‘no me sale’. Si estoy en modo autoexigente y temiendo las consecuencias de no poder producir al nivel que se espera de mí, me va costar mucho más salir adelante», describe.

La situación también presenta otro desafío para los líderes: cómo inspirar. «Al acelerarse las tendencias de cambios, se desafía la capacidad de contar una historia creíble de para dónde vamos y cómo lo vamos a hacer», apunta Rossi.

La división de investigación de Accenture publicó el informe «Resiliencia humana. Lo que su gente necesita ahora», destinado a CEO y gestores de RR.HH., sobre la base de un relevamiento entre 15.600 trabajadores de 10 países. «Más que nunca hay que liderar con muchísima empatía, con muchísima más cercanía», enfatiza Alejandra Ferraro, líder geográfica de Recursos Humanos de Accenture para América Latina.

«Hay que encontrar los medios para no estar distanciados desde el punto de vista emocional. Todas las personas necesitan confiar en su líder, pero ahora eso toma una preponderancia mucho más significativa que cuando no existe crisis», analiza Ferraro. Según el informe, las organizaciones y sus líderes tienen que responder a tres tipos de necesidades de los empleados: físicas, para que sientan que “están a salvo”; mentales, para que puedan construir resiliencia, y relacionales, para que puedan estar conectados al propósito, a lo que se construye, y que desarrollen «un sentimiento genuino de pertenencia».

«Desde mi perspectiva, la capacidad que más surge es la de comprometernos a ser líderes responsables. De muchas de las habilidades blandas ya se hablaba: comunicación, innovación, empatía. Pero ahora cobra importancia ser responsables desde el punto de vista comunitario, desde una mirada integral. Antes no lo veíamos tanto», reflexiona la ejecutiva.

Por su parte, el informe de «Tendencias 2020 de Capital Humano» de Deloitte destaca que «las nuevas habilidades son las que llamamos esencialmente humanas requeridas para hacer frente a una paradoja central: ¿cómo las organizaciones pueden permanecer distintivamente humanas en un mundo tecnológico?”, cuenta Soledad Ruilopez, Socia Líder de Human Capital.

Entre ellas se listan las que combinan el uso de la tecnología y la automatización en todos sus niveles y las que hacen a la gestión de las personas. Pero «sobre todo las de toma de riesgo e innovación y la capacidad de resiliencia son la clave para poder desempeñarse, no sólo en la nueva normalidad, sino también en un escenario de cambio constante», dice la ejecutiva.

Según Ruilopez, el impacto que tiene la situación actual sobre estas habilidades es «la necesidad de darle las herramientas y formación necesaria a la gente para ponerlas ya en práctica: capacidad para liderar equipos virtuales, gestionar la IA y las herramientas virtuales dentro de los equipos, tener empatía e inteligencia emocional para poder transitar esta situación de incertidumbre que genera mucha sensibilidad en las personas y tener resiliencia, que es una de las palabras más importantes que resuena hoy en el mercado».

En el HSBC «buscamos acompañar a nuestra gente con una iniciativa que llamamos #JuntosNosCuidamos a través de la cual quisimos acercarles herramientas que les permitieran mantener su salud emocional y bienestar, adaptarse al cambio y a la transformación digital, así como también prepararse para los desafíos profesionales que llegarían a partir del aislamiento y en el futuro cercano», detalla Mabel Rius, directora de Recursos Humanos.

En línea con esto último, identificaron 36 habilidades del futuro agrupadas en 9 comportamientos clave a desarrollar: curiosidad, creatividad, conectividad, resiliencia, engagement de clientes, desarrollo de otros, cambio y transformación, gestionando comunicaciones y mentalidad de crecimiento.

Ver la nota en formato original aquí

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Sebastian Firtman

Story Tellings de la Post-Pandemia

Hace unos 6 meses, estaba mirando la serie Years and Years, de la BBC y veía muy atento el impacto de todos los cambios de paradigmas sociales, de forma concentrada, que vivía una familia inglesa. Ni imaginaba que, pocos meses después, estaría viviendo todo eso en carne propia.
Hace unos días, organizamos un webinar desde Olivia Brasil para dialogar sobre el nuevo escenario que la pandemia ha creado y las alternativas del liderazgo en las organizaciones para vencer los desafíos impuestos por la “nueva normalidad”. El webinar registró mas de 150 inscriptos, de 7 diferentes países (USA, UK, Holanda, Portugal, Argentina, Colombia y Brasil). Queremos compartir con ustedes algunos insights generados por la encuesta previa, hecha con los inscriptos y representantes de más de un centenar de empresas de
diversos tamaños, para tener datos objetivos sobre cómo cada profesional se encuentra en la crisis y evaluar alternativas para la reactivación sustentable de los negocios.
Junto a disertantes sumamente experimentados y de áreas de actuación complementarias, Luiz Buono  (Sócio Agencia Fabrica), Fernando Lanzer (Consultor Internacional en Transformación Cultural) y Cristiane Pedote (Inversora Social y Consejera), encontramos varios hechos interesantes. Identificamos el nivel actual de madurez de las empresas y sus colaboradores para crear y ejecutar story tellings que impulsen a la vuelta de las actividades sociales y empresariales.

Constatación 1- El objetivo ya está puesto en volver a las actividades, afortunadamente! 55% de las empresas pasaron de la ejecución de los planes de crisis iniciales y ya se encuentran en las fases más avanzadas de volver a imaginar y reformular sus negocios, productos y servicios considerando sus premisas de la nueva normalidad.

Constatación 2– Nueva Cultura Organizativa: tenemos la certeza de lo Incierto!
83% de las empresas están seguras de que esta fase traerá grandes impactos en las culturas organizacionales de sus empresas, pero solamente 33% saben cuáles cambios traerá en el comportamiento de sus colaboradores.Desde un punto de vista cualitativo, creen que se deban considerar prioritariamente los siguientes comportamientos para pasar esta crisis: Creatividad (67%), Gestión de Cambios (59%) y Resiliencia (58%) en un primer nivel. En un segundo nivel de importancia, Gestión de Emociones y Agilidad (de orden de 50%) .

Constatación 3– Nuevas Relaciones con Pandemials/Cuarentennials.
44% de las empresas ya están orientadas a las nuevas formas y soluciones de relacionamientos con clientes y con el mercado, aunque solamente 25% de ellas tengan claridad de cómo será el comportamiento del consumidor pandemial. Los story tellings, según los especialistas que estuvieron en el evento, tendrán que ser más auténticos, humanizados y de igual a igual.

Solamente una cosa es cierta: las personas, en sus dimensiones personales y profesionales, tendrán nuevos comportamientos en el trabajo y en el consumo. El éxito de los negocios estará en la Inteligencia Emocional Corporativa, que logre contagiar y movilizar personas con historias que sean transformadoras dentro del trabajo y en el trato con clientes y mercados.

En el mundo corporativo, si menos de la mitad de las organizaciones (48%) sabe cómo será la nueva realidad, lo que saldrá bien será la capacidad de respuesta a algunas de estas preguntas:
● Su empresa ya proyectó algunos escenarios futuros para el nuevo contexto?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus clientes?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus colaboradores?
● Sus liderazgos están preparados para el retorno de las actividades?
Como dice el gurú Yuval Harari, debemos aprovechar la pandemia, no para posponer cambios, pero para aprovechar exactamente este momento en el cual estamos sensibilizados para mirarla de frente y hacer algo distinto de lo que estamos haciendo hasta acá. Ahora es la hora!

De Reynaldo Naves, socio de OLIVIA Brasil

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mesa de trabajo Olivia
Sebastian Firtman

Dejarse llevar por el silencio

Me asomo por el balcón, veo el pulmón de la manzana. En el centro, una plaza de juegos de niños desierta, que solía ser fuente de queja por los ruidos. En algún momento alguién me dijo, el ruído es señal de vida. Hoy hay silencio, y la vida continúa. Pero escuchemos atentamente el silencio, ¿qué nos dice?. Todavía se escucha algún grito aislado, la naturaleza se hace más presente, el viento encuentra una oportunidad para mostrarse de otra manera. La vida continúa.
El silencio habla. Incontables veces abarcamos ese concepto como algo inherentemente contradictorio. Y sin embargo, hoy, algo estamos escuchando. Paseando a la perra el otro día, sentí algo diferente, un sonido. Un sonido muy  particular que me hizo conectar con alguna vida pasada. Grillos. De golpe, estaba ahí, caminando, sintiendo todo lo que tenía que sentir. ¿Cómo el vacío de la ciudad trajo consigo algo tan preciado y simple? ¿Es eso, no? El vacío.
Y así es como dejándonos llevar por el silencio, nos entregamos al vacío. Ese entregarse que dá lugar a que salga lo que debe salir y a que aparezca lo que tiene que aparecer. Es en el vacío donde le damos lugar al verdadero emergente, sin todo ese ruido, sin esa estática mental o emocional, de la cotidianidad. Tomar un par de bocanadas de aire, vaciarse y darse lugar. Encontrar las respuestas en el silencio. Es muy loco, porque si bien es un vacío, lo sentimos pleno.
Será momento de darnos un espacio para sentir lo que nuestro verdadero yo quiera sentir; entregar la ilusión de control. Darnos cabida. Conseguir con no hacer, soltar. Eso si no es amor propio, no sé qué es.

Entendemos que soltar implica también animarse a dejar el proceso, encarar el constante emergente. Lo que se haga cotidiano puede tener todo o nada que ver con el proceso vivido. Posiblemente ambas. Entendemos que la cuarentena es un parar y mirar adentro. Es una invitación al autodescubrimiento, y al cambio. Cambió el formato, cambiaron temporalmente las reglas de juego. El juego pasa a estar dentro, dentro de uno, compartido con quien nos rodea, que en muchos casos es la misma persona: nosotros mismos.
Nos vemos obligados a convivir con nosotros mismos por el bien de los demás. En algún punto suena contradictorio también, pero es reflejo de la solidaridad humana. Una muestra de nuestra infinita naturaleza, que nos plantea ¿de qué son capaces?. También nos demuestra y nos obliga a tomar consciencia, de nuevo, de nuestra fragilidad individual y poderío colectivo.
La transformación es inevitable. Un loco medio despeinado alguna vez dijo “sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía… Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla”. En algún punto pareciera que la lucha es el único camino para salir transformados. Se me ocurre la metáfora del capullo, por más trillada que esté -sí, perdón-. Pero funciona, ¿no? un poco para explicar este momento o etapa de enfocarse estática y silenciosamente, pura y exclusivamente en crecer. Ya veremos después si nos hacemos mariposas, polillas, un garca, o Siddhartha Gautama. Hoy nos toca el capullo.

Parece ser momento de abrazar la incertidumbre, entendiendo también que perdernos es el mejor camino para encontrarnos, como individuos y como seres humanos.

Por Nicolás Dillon, Consultor de OLIVIA

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Olivia
Sebastian Firtman

El futuro que no será

Por naturaleza, los seres humanos no nos sentimos demasiado cómodos con la incertidumbre, con el no saber qué sucederá después de que suceda lo que es obvio que sucederá. Es por eso que buscamos constantemente formas y estrategias para intentar predecir (o adivinar) con qué nos encontraremos en los próximos días, meses, años y décadas. Desde el pronóstico del tiempo de esta semana y el horóscopo de este mes hasta las predicciones de futurólogos sobre tecnologías que cambiarán al mundo o seres vivos de otros planetas.

Cuando uno comienza a leer sobre estos pronósticos, puede encontrar algunas apuestas arriesgadas que parecieran ser futuros distópicos (como los que suele presentarnos la serie de Netflix, Black Mirror), aunque también podemos decir que los principales ejes de todos ellos tienen muchas similitudes, como por ejemplo:

  • El crecimiento poblacional (aproximadamente mil millones más de personas para 2030)
  • La migración de las poblaciones hacia las grandes ciudades generando un movimiento de urbanización
  • El aumento de la transparencia dada la cantidad de información que empieza a recolectarse de cada uno de nosotros y la presión por hacerla pública
  • La profundización de la crisis climática, sobre todo con las emisiones de carbono, el calentamiento global, el aumento del nivel del mar, el hundimiento de ciudades, las catástrofes naturales que se desencadenarán y la pérdida de ciertas especies animales.
  • La caída de fronteras hacia un mundo globalizado en pos de colaborar para resolver desafíos como el cambio climático combinado con fenómenos como las criptomonedas

Todos estos escenarios consideran lo que ha ocurrido en los últimos años y lo combinan con determinadas tendencias y macrofuerzas para proyectar lo que posiblemente ocurra en el futuro.

Algunos le incorporan una pizca de ciencia ficción inspirada en algún gran libro de Ray Bradbury o una buena película de las hermanas Wachowski.

El problema es que esa necesidad de “saber” del ser humano hace que cometamos algunos errores, creyendo que el futuro es la continuidad del presente, sin que prestemos suficiente atención a los puntos de inflexión que generan una distorción en la continuidad del tiempo (algo así como Volver al futuro). Y resulta que hoy estamos viviendo un punto de inflexión llamado COVID.

Cuando dejamos de preguntarnos donde quedaron las promesas sobre la patineta voladora de Marty McFly, la pregunta que todos nos empezamos a hacer hoy es ¿cómo será la nueva normalidad y por ende cómo será el futuro de esa nueva normalidad?

¿Las predicciones que hemos hecho en los últimos años tienen sentido hoy? ¿siguen vigentes? ¿cuán abiertos fuimos en nuestras consideraciones? ¿cuánto creímos en Bill Gates o Nassim Taleb anunciando que esto ocurriría?

Veamos que podría ocurrir con las predicciones que mencionamos inicialmente después de COVID, ya que, como mínimo, podemos hacernos algunas preguntas que pongan su factibilidad en duda:

  • Si la tasa de natalidad ha caído en los últimos años ¿cómo afectará esta nueva realidad en el deseo de los jóvenes de ser padres en un mundo con nuevos potenciales corona virus?
  • Habiendo demostrado que ningún país está listo para enfrentar un virus que se propague con esta velocidad. ¿Qué ocurrirá con futuros virus con una tasa de mortalidad más elevada?
  • ¿Cuáles serán los nuevos hábitos post cuarentena? ¿saldremos a la calle con barbijos que estén a la moda? ¿mantendremos 1 metro de distancia entre persona y persona al caminar por Times Square? ¿evitaremos las grandes ciudades para vivir en espacios con poblaciones más reducidas?
  • ¿Qué ocurrirá con los centros poblacionales si podemos hacer el mismo trabajo de forma virtual desde casa? ¿con la construcción? ¿y con el transporte?
  • ¿IoT, data science e Inteligencia artificial son tecnologías y disciplinas que se combinarán para hacer un mundo más abierto y transparente, o le permitirá a los gobiernos lograr controlar a sus ciudadanos alcanzando nuevos modelos autoritarios?
  • Desde que casi no podemos salir de casa, se siente que la tierra vuelve a respirar: ríos más transparentes, animales recuperando sus espacios y el aire más limpio. Después de ver la clara evidencia de cómo el hombre ha alterado este planeta ¿será tan sencillo volver a comportarnos como lo solíamos hacer?
  • Considerando la experiencia vivida respecto a la escasez de recursos de los que se disponen hoy en día, la crisis socioeconómica y que cualquier persona puede ser el paciente 0 de un país ¿las fronteras continuarán abriéndose o comenzarán los movimientos nacionalistas que buscan el proteccionismo?

Al leer estas preguntas pareciera ser que pronto podremos estar montando caballos por las calles desiertas de París entre edificios y autos abandonados. Poco probable, ¿no?

Lo cierto es que considerando los eventos que decidimos incorporar (y los que no) en nuestros pronósticos, me pregunto si la misma razón por la cual diseñamos esos futuros no es la misma razón que nos hace caer en escenarios poco plausibles: ¿tienen más peso aquellos acontecimientos que nos dejan más tranquilos, que no alteran demasiado el futuro cercano y el status quo?

A la hora de pensar en nuestro futuro como organizaciones, como instituciones, como países, como personas, debemos ser muy conscientes en que los escenarios a diseñar pueden ser de nuestro agrado o no, pero eso no evitará que ocurran.

Pensar de forma objetiva nos abrirá a un set de alternativas que nos permitirá prepararnos para el futuro que sea. Luego decidiremos qué rol desearemos tener allí, pero nos permitirá contar con las herramientas y estrategias para decidirlo y reaccionar a tiempo.

Lo que seguro sabemos es que el futuro no será como el pasado, aunque un poco se le parecerá.

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA

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Olivia
Susana Fuentes

Tomar decisiones desde la grandeza

En todo el mundo, en todos los idiomas, en todos los sectores, en todas las noticias, en todas las conversaciones. La nueva realidad que nos toca vivir está marcada por el encierro en nuestros hogares, los niños sin escuela, sin tener contacto físico con nuestros seres queridos que no conviven con nosotros en nuestro hogar, intentando gestionar nuestros negocios a distancia o bajo nuevas modalidades, y con enormes sectores de la economía totalmente paralizados.

Ningún pronóstico de ningún economista, ningún presupuesto nacional, y ningún plan empresario preveían esta realidad. Con lo cuál todos los planes que diseñamos, discutimos y aprobamos a comienzos del año, ya no existen. Nos encontramos con esta crisis, con esta nueva realidad en forma inesperada, cuyo origen y razón de ser realmente desconocemos, pero nos reconfigura nuestra operación en la empresa y nuestra vida en general. Podemos aprender que tan bien, o tan mal, estábamos preparados cómo organización para enfrentar una crisis, y hacer los análisis retrospectivos que necesitemos hacer para protegernos a futuro. Sin embargo, así cómo nos “encontramos” con esta realidad, las consecuencias y la salida de esta crisis dependen de las decisiones que tomemos. La salida de esta crisis no vendrá de la “divina providencia”, sino de decisiones de personas de carne y hueso que se juegan por una alternativa en lugar de otra, que eligen un camino para seguir, descartan otros, y producen nuevas realidades cómo consecuencia de sus decisiones. Esto es lo que ocurrirá en las empresas, dónde ninguna tiene el futuro asegurado, sino que dependen del ingenio humano, del temple y la grandeza de sus líderes para estar y participar activamente en el mundo post pandemia.

En todos lados se hablaba de transformación digital, trabajo remoto, y varias innovaciones más, y se ejecutaban proyectos de implementación durante años, para que ahora de un día para otro se configure en la nueva norma. La transformación se aceleró. El cambio es rotundo. El cambio “nos tocó”. Es hora de protagonizar la transformación hacia el lugar que cómo líderes queremos que se dirija el futuro. Tomemos decisiones en ese sentido. Es hora de protagonizar el DDC1 (día 1 después de corona) que será diferente al día anterior del confinamiento por covid-19. Toda decisión y acción que hagamos en este instante quedará en la retina de nuestra gente para siempre. Eso es lo que las crisis profundas cómo éstas provocan. Este proceso transformacional requiere entonces que se tomen las decisiones desde la grandeza. Es inútil y pequeño intentar “recuperar” algo del plan de negocios de este año. Está en juego algo más profundo. Está en juego el sentido de nuestras organizaciones, de nuestras empresas. No importa el tamaño de la empresa cómo medida de éxito para afrontar y salir de esta crisis. Sino su capacidad de adaptación e innovación para liderar la nueva realidad, y crear el futuro DDC1. Y esto lo deciden personas. Seres humanos. Ingeniosos, libres, creativos, comprometidos, profundamente humanos y decididos.

Alberto Bethke, socio y CEO de OLIVIA

 

 

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Sebastian Firtman

Cisnes Negros: «Sí se pueden predecir ciertos eventos».

NOTA

1912: hundimiento del Titanic.

1986: la explosión de la central atómica rusa Chernobyl.

2001: atentado de las Torres Gemelas.

2019: crisis social en Chile.

2020: pandemia Covid- 19.

Y esta lista podría seguir. Mucho, muchísimo más.

Querido y curioso lector: ¿qué tienen todos estos eventos en común? 

Adivinó: de los primeros 3 hay hechas grandes películas y series taquilleras dignas de ver con un tremendo balde de pochoclos (por favor, dulces, para mí). Y de la opción 4 y 5: seguramente ya varios están empezando a redactar guiones.

Adentrándonos en lo obvio: ¿qué los hizo películas? Todos los eventos tuvieron un impacto alto en la historia de la humanidad (o por lo menos en un grupo de personas). Y otro factor casi igual de importante: FUERON INESPERADOS. Justamente en ese “inesperados” es que radica el alto impacto de sus consecuencias. Si no lo esperamos, no nos preparamos. Según Nassim Taleb, podríamos catalogar a todos estos eventos como Cisnes Negros (los remito a su gran libro, “Cisnes Negros”).

¿Pero eran realmente inesperados? Si realizamos un análisis de información de cada uno de los eventos nombrados: ¿hubiera sido imposible pensar que era un escenario probable de ocurrir?

Existen dos opciones por las que se puede convertir en “inesperado”: porque matemáticamente analizamos y decidimos que la probabilidad es demasiado baja, por lo que decidimos no alocar demasiados recursos a algo “muy improbable de ocurrir”. O… ¿por ahí eso que creemos que decidimos por “análisis matemático” en realidad está nublado por muchos de nuestros sesgos cognitivos?

Nuestro sistema nervioso (no me gusta demasiado decir cerebro, ya que anatómicamente deja afuera otras estructuras) toma decisiones constantemente, guiando nuestras acciones y comportamientos. El gran problema es que por más que creamos que estamos tomando decisiones lógicas, existen muchísimos procesamientos de información que realizamos de manera inconsciente, sin ni siquiera darnos cuenta que está tomando decisiones. Y sobre todo… Muchísima información que nuestra inhibición latente FILTRA constantemente. Información, que por ahí es la que nos indicaba que el querido Cisne Negro estaba a la vuelta de la esquina.

Y ahí entro en un tema más profundo que mi pasado como profesional de salud encuentra totalmente apasionante: nuestra dificultad para PREVENIR, por más de que tengamos muchísimas señales de que tenemos frente a nosotros un posible escenario con consecuencias devastadoras. Pensemos en la cantidad de pacientes a los que se les detectan factores de riesgo para enfermedades, e igual encuentran muy difícil invertir tiempo y recursos en “prevenir algo que no se si al final va a ocurrir”. Hay un pensamiento que suele subyacer atrás y es: ¿Y SI INVIERTO TODO ESTO Y NO ME TOCA? ¿Cómo voy a correr ese riesgo? Gran paradigma que suele entrar en conflicto con nuestra tan amada EFICIENCIA. Si invertí y no pasó: no fui eficiente. 

Escuché de primera persona la cantidad de razones por las que no era necesario preparar a todos los puestos de distintas compañías para el trabajo remoto (la mayoría relacionadas con costos de las notebooks y miedo a que “no trabajen”). Lo curioso es que a fines del año pasado la crisis social en Chile impidió que muchos trabajadores en la ciudad de Santiago pudieran viajar hacia sus trabajos, y tuvieran que trabajar en forma remota. Ya había dado una pauta de alarma a muchas organizaciones sobre la amenaza de cualquier fuerza que impidiera a sus trabajadores continuar tareas presencialmente. Con el diario de ayer es fácil decirlo hoy pero, si trabajábamos desde otro mindset… ¿Podríamos haber tenido algún plan de contingencia?

¿Y qué pasa si esa desestimación o filtro de información… Nos la perdemos no sólo para evitar consecuencias negativas, sino también para ver venir las OPORTUNIDADES? En términos de innovación, esto es la muerte más lenta.

Conclusión: no nos gusta “invertir por si llega a pasar”. Y si hay una lección que creo que nos va a dejar este Covid-19 es justamente desafiar constantemente ese mindset de “no prevención”. Porqué ya nos demostró la historia, una y otra vez, que somos humanos, que nuestros análisis de probabilidades están sesgados y fallan, y que nuestros sistemas nerviosos no tienen la capacidad de analizar todas las variables y la ambigüedad que tiene un mundo VUCA como para confiar en nuestras decisiones.

Ojalá aprendamos, y se venga un momento donde todos apelemos a nuestra HUMILDAD: asumiendo que por más experiencias, cargos y títulos, todos nos equivocamos a la hora de hacer predicciones. En estos contextos donde tenemos que aprender a gestionar bajo grandes cantidades de incertidumbre, no van a existir dueños de la verdad. Porqué recordemos: nunca sabemos si la opinión o información que estamos desestimando… Es en realidad la clave para resolver alguno de los grandes problemas de la humanidad.     

Por Sofía Geyer, Directora de consultoría de innovación en OLIVIA (www.olivia-la.com)

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john lenon
Susana Fuentes

John Lennon predijo esto

NOTA

Si hace algunos meses hubiese hablado con un grupo de amigos en cualquier mesa de cualquier bar de Buenos Aires sobre lo que esta sucediendo hoy, hubiese sido sólo referenciando a una película de zombies o la vida en el espacio.

La conversación hubiese comenzado con algo así, como si parafraseásemos a John Lennon:

Imaginemos un mundo donde todos los días se aplaude más que a un futbolistas o una estrellas de cine/teatro al personal de la salud y trabajadores incansables que siguen poniendo el cuerpo.

Imaginemos un mundo donde gobiernos ponen por encima a la salud que a la economía.

Imaginemos un mundo donde empresas regalan productos y servicios en vistas a ayudar a las personas en momentos difíciles.

Imaginemos un mundo donde las personas de todo el mundo comparten sus experiencias y conocimientos generando comunidades multiculturales con un objetivo social común.

Imaginemos un mundo donde grupos de amigos distribuidos en geografías comparten cervezas y risas a pesar de la distancia.

Imaginemos un mundo donde, en todo el mundo, en todas las conversaciones, haya siempre una pregunta genuina de “¿cómo estás?” y no aquella pregunta cómo interludio a un pedido sin esperar respuesta alguna.

Imaginemos que no hay que imaginar, que esto esta pasando hoy también dentro de una crisis que nos humaniza desde otro lugar.

Cuando el entorno nos lleva a puntos extremos, nuestro cerebro tiende a ir a sus instintos básicos y, en este caso, nos está llevando hacia lo más básico de todo, la humanización de nuestra realidad.

En un mundo donde parecería que todos somos puntos de datos informáticos en el data warehouse de una mega corporación y las pantallas, barreras para socializar,  una situación de crisis no rompe el velo. Nos mirarnos desnudos frente a un espejo quedando a cruda vista lo que somos: personas, que más allá del medio que se utilice, viven de sus afectos inmersos en una comunidad que como ecosistema tiene que sanar.

Imaginemos que lo que estamos viviendo hoy pasa, pero que toda la enseñanza nos ayuda a repensarnos desde otro lugar. En cada crisis hay siempre lugar para ver una oportunidad.

Citando a Jhon Lennon:

“….Imagine all the people living for today, Imagine there’s no countries….”

Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de OLIVIA (www.olivia-la.com)

 

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Susana Fuentes

Energía Real

La corona solar es la parte más periférica de la atmósfera del sol y llega casi a los dos millones de grados de temperatura. Aparece durante los eclipses totales en forma de rayo de luz de color perla amarillento como una órbita casi oculta por la luna.

La noche más sola que antes, testigo de la naturaleza recuperándose. Ahora se contagia menos de pestes, de humo, de gente.

La gente hablando de “la gente”.

Las maestras del campo que hacen dedo bajo los dos millones de grados de temperatura para llegar a la escuela vacía pero nadie las lleva porque está prohibido el contacto, por el contagio. Un metro de separación.

La noche está llena de excesos pero si entran pocos bichos hay menos riesgo. Si andamos poco, entran menos bichos. Si cerramos todo para que no entren, las relaciones en el círculo familiar se complejizan. Pero si nos abrimos auténticos en las redes sociales educamos con el ejemplo y llegamos lejos. Seis grados de separación.

Todos vamos a estar más educados. Vamos a haber aprendido más. Todos vamos a incorporar nuevos hábitos y los vamos a mantener.

Ser autodidactas. Ser extradidactas.

Las redes sociales son la clave. Las de vínculos. No las que dependen de una clave. Los vínculos periféricos, los menos comprometidos, van a mantener la red sustentable. Los más profundos y cercanos nos van a acompañar con fuerza y consistencia hasta el fondo del asunto.

Los médicos vs. los diputados. Lo injusto. El desequilibrio. Los pequeños mercados que se pueden fundir. Las grandes marcas que van a sobrevivir. La diferencia entre no entender nada pero tener todo asegurado después, y entenderlo todo pero no tener más nada cuando esto pase. Las otras realidades.

La economía pendiente y girando en el mismo espiral.

La glocalización. Alguien dijo que es hora de pasar del egosistema al ecosistema. Alguien también dijo:

Ser local y global a la vez es muy difícil para los excluyentes, para quienes se creen diferentes y mejores que los demás, y para quienes no están dispuestos a convivir con otras culturas, razas, idiomas y religiones. Los glocales no pueden vivir aislados, deben estar en permanente contacto con otras personas, civilizaciones, opiniones e ideas y ser muy activos en los terrenos de las finanzas, la industria, la cultura, la ciencia y la tecnología.

La cultura del trabajo. Las personas que en el trabajo muestran su parte mas oscura, individualista y competitiva. Las otras que son confiables mientras confían. Agradecen y aportan. Las que tocan fibras. Las que ganan tiempo en vez de perderlo. Las que se adaptan y se vuelven cada día mas empleables.

La obligación vs. la vocación.

La obligación de estar con nosotros mismos. Desde la raíz, pero para afuera. Hiperconectados con el mundo exterior, pero muy adentro.

La obligación de volverse digitales. Entender cuánto puede costarle a algunos. Recordarnos que la digitalidad es un móvil transparente para ser más innovadores. Que la cultura es traducir eso en acciones humanas para crear modos colectivos de pensar y hacer.

La innovación es la capacidad de mejorar lo existente, modificarlo para hacerlo más útil, para solucionar un problema. Brindar los mismos o mejores servicios de una manera diferente. Encontrar un límite y diseñar la forma de atravesarlo. La exaltación de la creatividad que se despierta en los momentos de crisis. Todos salimos alguna vez de una crisis. Todos somos creativos.

Nos volvemos conspirativos.

Saramago con su ceguera, Will Smith con su leyenda, Brad Pitt y sus 12 monos. La peste. Contagio. Virus. Epidemia. Todas esas películas e historias que ya nos contaron lo que va a pasar antes de que pase.

¿Cómo evitamos que pase? Colaboración, comunidad, calidad. Potenciamos cuando integramos. Cuando fundimos una cosa con otra y es una. Cuando todos los diarios se unen en una tapa.

El oro tiene un punto de fusión de mil sesenta y cuatro grados centígrados. La fundición es una forma de metalurgia extractiva. Implica calentar y reducir el mineral para obtener un metal puro, y separarlo de otros posibles elementos sin valor o nocivos, suciedades.

La corona de oro real simboliza soberanía, el poder del pueblo. Está montada sobre el reflejo de un círculo de color perla amarillento.

Coronavirus se llama así porque su visualización micróscopica lo muestra como una corona y las extensiones que lleva encima de su núcleo se asemejan a la corona solar.

Sol. Energía. Calor. Luna. Noche solitaria. Eclipse.

No nos encandilemos. Estemos despiertos. Estemos enérgicos. Leí por ahí: mejor presentes, visibles y disponibles.

Por Paula Benardoni, Consultora en gestión del cambio de OLIVIA (www.olivia-la.com)

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Olivia
Sebastian Firtman

Tendencias 2020 en comunicación interna

Cuando nos proponemos que la comunicación interna de una organización, sea un puente hacia la transformación y un posibilitador para generar ese impacto tan buscado, tenemos que saber que sólo lo lograremos si entendemos bien a quién le hablamos, llegamos con nuestro contenido en el momento oportuno y compartimos nuestra razón de ser a través de buenas historias y acciones que den vida a la misma. 

Para lograr todo eso, hay diferentes herramientas y caminos que están marcando tendencia en la comunicación y que toda organización debería tener presente al momento de delinear su estrategia de CI y que me he tomado la libertad de recopilar en un sólo lugar : 

1. La Reina del Engagement: La Comunicación Interactiva

Cuando imaginamos el proceso de comunicación organizacional, debemos ser conscientes que, en la era digital, existe un factor clave: los momentos de receptividad.Esos ‘micro-momentos’ en donde los receptores están más propensos a aceptar una comunicación.

El desafío para este año será profundizar en formatos como el vídeo y la animación que nos permitan llegar al colaborador de manera rápida, atractiva y clara en esos micro-momentos. 

 Profundizando en el formato, las plataformas interactivas que permiten al usuario vivir una experiencia lúdica, participativa, con desafíos y resultados online, serán súper útiles en proceso de aprendizaje y transformación. Los vídeos 360º y la realidad virtual prometen una gran oportunidad para que los colaboradores sean protagonistas y vivan, aquello  que quiero comunicar, en primera persona y a través de todos los sentidos. Un ejemplo muy utilizado es anticipar los renders de un nuevo edificio previo a la mudanza para que las personas puedan recorrer virtualmente los futuros espacios de trabajo. Los vídeos “coming soon” y los webinars podrán hacer que la comunicación organizacional sea más cercana, fluida y entretenida. También se destacarán los Gifs y podcast que son formatos simples de producir y fáciles de viralizar y compartir por WhatsApp y redes colaborativas internas. Asimismo, las retransmisiones en directo (a través de plataformas como Workplace) serán contenido clave para captar la atención de los usuarios, mostrar transparencia y mejorar el engagement. Los contenidos de ‘influencers internos’ (a través de reseñas, opiniones y recomendaciones) se posicionan como una herramienta poderosísima para llegar a los colaboradores con los mensajes de forma espontánea.

2.La potencia infinita de los datos: Big Data

Segmentar a una audiencia por su edad, sexo o clase socioeconómica ya quedó obsoleto. Hace tiempo, que las compañías comenzaron a comprender que segmentar las comunicaciones según los intereses o comportamientos de sus públicos tiene mayor eficacia. Netflix y Amazon, por ejemplo, son empresas que han sabido utilizar los algoritmos para ofrecer al consumidor lo que realmente quiere consumir según sus intereses.

 En el 2020, la personalización de los mensajes va a ser fundamental para que las empresas puedan evolucionar. Las compañías deberán implementar herramientas (si es que aún no las tienen) para poder saber todo sobre sus empleados, tanto en lo profesional (expectativas, frustraciones, aspiraciones, conocimientos, vocabulario, comportamientos) como en lo personal (salud, hobbies, familia, gustos, preferencias), poniendo el foco en comprender qué le cambia y está en juego para esa persona en cada proceso de transformación. 

Pero…No cantemos victoria tan rápido!Imaginemos que tenemos toda esa información y conocemos más a nuestros colaboradores… Y ahora qué hacemos? Debemos definir estrategias de comunicación organizacional que prioricen ese análisis y datos obtenidos para convertirlos en “inteligencia”: minimizar los márgenes de error a la hora de construir mensajes e implementar acciones y canales que pongan siempre al colaborador en el centro.  Un ejemplo muy utilizado actualmente es personalizar los beneficiosofrecidos a los colaboradores, acercándole una propuesta única para cada uno, teniendo en cuenta sus intereses, conformación familiar, lugar de residencia, etc. 

Aún hay una gran oportunidad en materia de comunicación interna en procesos de transformación y cambio cultural en donde tenemos que comprender qué está en juego para cada persona y a partir de ahí apoyarnos en herramientas que nos permitan acercarle al colaborar sólo la información que necesita en cada momento de todo el proceso, y no saturar con mensajes genéricos que quedan en la carpeta de correo no leído por siempre. 

3. La Omnicanalidad 

Actualmente, la mayoría de las compañías cuentan con una estrategia multicanal, lo que significa que envían mensajes por todos los canales posibles de manera similar buscando llegar al usuario final (cliente o colaborador). Generan un primer contacto a través de un # en Instagram, un chatbot le responde una consulta, desde el sitio web descarga un formulario, el call center le brinda más información, la sucursal finaliza el proceso de venta, etc.

Pero, ya no basta con ser multicanal, ahora las empresas tienen que ir por el significado de Omnicanal: muchos canales que se integran de forma inequívoca, logrando que el usuario sea parte de una experiencia integrada y cohesiva sin importar cómo y dónde interactúe. Así que ¡atentos! Ya que todas las experiencias omnicanales hacen uso de múltiples canales, pero no todas las experiencias multicanal son onmicanales. 

Los límites que separan la actividad online de la vida real del usuario, comenzaron a desdibujarse hace un tiempo. Es por eso, que la omnicanalidad fomenta esos momentos en donde las fronteras de los diferentes mensajes se desdibujan y se convierten en un todo. 

En comunicación interna, las empresas tienen un gran desafío. Deberán reflexionar sobre la convivencia, coherencia y sinergia entre todos los canales que poseen e identificar cuáles son los que realmente cumplen el objetivo omnicanal: que el colaborador viva una experiencia integrada y que pueda, a través del acceso a la información, hacer su día más fácil y más productivo, y por qué no: ¡más feliz! 

4.La marca empleo

Hoy estamos ante líderes que deben actuar como ‘coaches’ profesionales y es por eso, que la formación en comunicadores será uno de los grandes retos a futuro.

 Pero además, estos líderes conviven con los ‘Influencers Internos’. Esos líderes informales, que existen en toda organización que son los que transmiten cotidianamente los valores y comportamientos de la empresa y que actúan como embajadores espontáneos de la cultura organizacional dentro de la compañía y de la marca fuera de ella. 

Las empresas deberán tener en cuenta que, hoy en día, las redes sociales y los dispositivos móviles hacen que la frontera entre la vida laboral y personal sea más difusa, ya que todos los colaboradores forman parte de alguna red social tanto en el entorno personal como profesional y conversan en ella.  

El gran potencial para este año, de cara a la inversión en comunicación organizacional, será poder implementar iniciativas para que todos los colaboradores, dinamicen contenido como logros y novedades de la compañía en sus redes, entendiendo que a su vez esto tendrá un impacto directo en la marca empleo: la imagen que tiene la empresa no sólo hacia sus clientes sino también hacia sus propios empleados y sobre todo, la imagen que perciben sus posibles candidatos.

5.Del Storytelling al Storydoing

Los humanos vivimos en historias. Damos sentido al mundo y codificamos los recuerdos a través de ellas. El storytelling es una técnica que “parece” nueva pero que, en realidad, es tan antigua como la publicidad. Y es la técnica de contar una historia, con ciertas etapas y énfasis, que permite “guardar en la retina” un concepto mucho más fuerte que un simple mensaje ya que tiene su base en la persuasión a través de la emoción. 

Tendencias en la comunicación organizacional, una historia permite:

  • Posicionar el branding / identidad del proyecto / marca interna
  • Generar  identificación y orgullo, porque son historias reales y valederas 
  • Lograr mayor compromiso y sentido de pertenencia de los colaboradores
  • Comprender mejor los cambios (por qué y para qué) 
  • Poner a rodar un mensaje clave en las distintas audiencias.

Pero esto parece que ya no alcanza. Se dice por ahí que las buenas compañías cuentan historias, pero las grandes, hacen historia. En otras palabras, el storytelling significa poder contar historias con emociones. Mientras que el storydoing significa poder narrar mediante acciones significativas y desarrollar soluciones útiles que permitan experimentar la misión de la marca y la cultura de la compañía. Es crear experiencias que pongan de manifiesto que la empresa practica lo que predica.

Y acá sumamos un rol clave: Los storydoers (hacedores). Ellos no sólo cuentan algo, sino que se involucran en el proceso y lo muestran paso a paso invitando a su comunidad a participar. Sería el concepto de UGC (User Generated Content) o contenido generado por los usuarios, ejemplo: seguidores o fans de una marca que realizan un comentario, o una recomendación de un producto, etc. En comunicación interna de una organización serían nuestros propios colaboradores como Influencers internos (Internal Branding) los que transmiten la cultura través sus propias experiencias, ejemplo: como es el caso de este Blog de Olivia en donde los propios consultores compartimos nuestra visión.  

Los invito a quedarnos con una reflexión final:Las compañías deberán entender que ya no sólo se trata del ‘¿Qué?’ (Información – contenido) y del ‘¿Cómo?’ (Canal), sino más bien del ‘¿Por qué?’.Ya que para el colaborador sólo va a ser una experiencia valiosa, única y especial si la ‘razón de ser’ de ese mensaje coincide con sus necesidades (funcionales y emocionales) en ese momento. 

Por Laura Patrone, Consultora de Olivia 

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Sebastian Firtman

¿Qué valor genera el 1% más rico?

Nuestro invitado especial al Blog de OLIVIA, Julian Randle. empresario inmobiliario y coach eneagrama (www.julianrandle.com) nos regala esta reflexión sobre el accionar del 1% más rico de la población y la «no concentración de la riqueza». Te invitamos a leerla. COMIENZA AQUÍ. 

“¿Cómo es posible que el 1% de las personas del planeta concentren el 82% de la riqueza?”

me pregunta Pedro, tomando un café en la universidad.

“Es indignante y una muestra más de lo espantoso que es el capitalismo y a dónde nos ha traído tanta libertad descontrolada”
Miro mi café,lo miro a Pedro…

y le digo: “pero es aún más complejo e interesante lo que observas. Te paso un dato que tal vez no consideraste: fíjate que el dinero nunca está concentrado. El capitalismo, por definición, no deja que concentres tu dinero. No pongas cara de sorprendido; es que sólo te falta ver esto con más detenimiento para que coincidas conmigo.

Mira, te daré un ejemplo:
Imagínate que mañana ganas la lotería y recibes 2 millones de euros. Ya está, bienvenido al club del 1%. Eres ahora un ser conspicuo, avaro, y por tu culpa el mundo está como está.
¿Correcto?
Ahora te pregunto, ¿qué harías con ese dinero al otro día?”
Pedro sonríe y me dice… “hostias, pues te invitaría a ti y a todos los del club a una gran paella de ostras y langostas en el restaurante de los Vascos, con el mejor vino que tenga la carta”.
“Genial“ le dije, “con tu comilona para 30 acabas de darle empleo a uno que se presentó hoy a lavacopas del Vasco. Y ni qué hablar la alegría del vendedor de ostras, los cosechadores de uva en St Emilion y tantos otros. Y dime, ¿que más harías con tanto dinero?”.
“Bueno… siempre quise un Alfa Romeo”.
“Perfecto, con tu compra acaban de ampliar la línea de producción en Italia y contratar a 50 personas nuevas porque van bien las ventas de automóviles. ¿Y qué más, amigo?”.
“Bueno, hay un edificio que se está por construir y me han ofrecido un piso allí”.

“Brillante! Los constructores anuncian que las ventas van muy bien y que por lo tanto contratarán 490 obreros, ingenieros y arquitectos para la construcción de un nuevo proyecto. Me han dicho que agradecen tu confianza en ellos. Y los empleados, qué va, felices de salir del paro. ¿Algo más?”
“Bueno, me gustaría viajar a Sudáfrica”.
“Impecable, ni te imaginas el cambio que hacen tus euros en cientos de empobrecidas familias africanas cada vez que un europeo viaja a sus latitudes.
Creo que te quedan sólo unos 120.000 euros, claro, recuerda que el Estado se comió el 45%
de tu botín de guerra, ¿que harás con ellos ahora?”
“Los pondré en el banco como ahorro y previsión para mi futuro”.
“¡Genial! El banco acaba de aprobarle un crédito a 4 empresas pequeñas que están partiendo sus negocios gracias a que se disponen de fondos para prestar.
Así que fíjate. Eres millonario, miembro de ese repugnante club del 1%; no has parado de divertirte y en el proceso no has hecho más que bien a la sociedad. Has alegrado a centenares de vidas de manera directa y a otras tantas de  manera indirecta.
El punto Pedro es que el dinero nunca, nunca, está ocioso fuera de la sociedad como nos imaginábamos de niños viendo al Tío Rico acaparando su dinero fuera de la sociedad.
Amigooo… es hora que madures, esto es mucho más complejo.

Salvo aquellos euros que están en tu billetera, tus 2 millones, al día siguiente de tenerlos, están completamente inmersos en la sociedad, haciendo toda suerte de bondades con el mero hecho de existir. Cientos de hogares necesitados agradecen tu buena fortuna.
El dilema económico entonces nunca será la ´distribución de la riqueza´ porque en el capitalismo, la riqueza YA ESTÁ distribuida, ¡queramos o no queramos!
El dilema del hombre entonces será siempre cómo crear más riqueza (valor) en la sociedad para que la torta sea más grande y alcance para darle dignidad a más y más personas. Por ello el drama del creador de riqueza es ver cómo el Estado se la confisca para hacer política y no para crear genuina riqueza para la sociedad.
Entonces te invito a no considerar ese miserable 1% con ojos de desprecio sino como héroes de tu mundo y brillantes administradores de valor. En toda sociedad serán pocos los grandes músicos, los grandes arquitectos, los grandes médicos y los grandes filósofos. Es normal que el talento se encuentre concentrado en pocos, así también lo es en la naturaleza. Por ello personas como Steve Jobs, Messi, Bill Gates, o los fundadores de Amazon, Uber o Airbnb crean gigantesco valor a la sociedad, es necesario cuidarlos e incentivarlos porque su misión es tu misión también.
Si seguiste cuidadosamente todo lo que te he contado, comprenderás que las sociedades exitosas premian al que crea valor y las sociedades miserables castigan al exitoso.

Por Julian Randle, invitado especial de OLIVIA

 

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