Sebastian Firtman

¿Qué día es hoy?

¿Qué día es hoy? Ya no sé en qué día ando…  Este curioso comentario que se repite tantas veces en medio de esas innumerables reuniones virtuales que son el pan de cada día hoy por hoy, me ha puesto a pensar qué tan inocente resulta para un ser humano no encontrarse en el tiempo y cómo, sin importar el día ni la hora, a todo momento se está “en una call”.

Esto, es sólo una pequeña muestra entre muchos otros síntomas de cómo las oportunidades que la virtualidad trajo para las organizaciones y las personas, pronto pueden convertirse en una situación difícil de afrontar si no tomamos en cuenta y de manera integral todas las variables que esta trae consigo en las personas en el ya tan famoso #nuevonormal. Veamos cómo y porqué:

Partamos del principio que nunca antes habíamos enfrentado un mundo tan cambiante y volátil y menos, a tal velocidad de cambio. Esto parece frase pre-pandemia (y lo es), sólo que ahora es más cierta que nunca pues la misma pandemia tiene contra las cuerdas cualquier planeación de mediano o largo plazo de cualquier tipo, y por el contrario nos pone en foco de planes muy flexibles con los ojos en el corto horizonte. Nuevos brotes del virus y gobiernos tratando de surfear sus economías de la mejor manera son la mejor muestra visible de ello. Hoy, el término “ágil” utilizado ampliamente en el mundo de los proyectos dentro de las empresas, es ahora más urgente si nos referimos a la capacidad de adaptación que las organizaciones necesitan tener, en todas sus áreas (incluye la planeación) si quieren pasar de la mejor manera este tiempo de cambios acelerados.

Podemos declarar con la confianza que nos dan los hechos, que en medio de las obligatorias transformaciones organizacionales de todo tipo, digitales, de herramientas, procesos, estructuras, culturales y demás, las empresas que mejor se transforman son aquellas que ponen su foco en las personas. En sus colaboradores. Por supuesto, son las personas las que terminarán “comprando” cualquier idea de transformación que pretenda la empresa y con ello, las que terminarán adoptando un nuevo sistema, proceso o estructura que facilite el cambio y haga realidad las estrategias que los líderes plantean (y a la velocidad que esperan).  Sin embargo, hay que poner el ojo en un nuevo fenómeno muy relevante que viene afectando a las personas que conforman las empresas, en esta nueva forma de trabajo fundada en la virtualidad. Pues los beneficios de las primeras semanas por tener el “home office” de un momento a otro se convierte en una disponibilidad que atraviesa todo sus rincones: su tiempo, sus familias, su privacidad, sus sueños y sus aspiraciones.

Recientemente insertados en el vocabulario global, los términos #nativo digital y #humano digital se referían sobre todo a las habilidades casi naturales que una persona traía “on board” ya por haber nacido en la era digital, ya por la necesidad de desarrollarlos para mantenerse “elegible” en el mercado laboral que cada vez es más dependiente de las plataformas. Aún así, no sospechábamos que estos términos se convirtieran a la postre en la definición casi literal de las personas mismas y sobre todo de una multitud de trabajadores de todo tipo de organizaciones que ya no encuentran la diferencia entre el día y el horario laboral y los lugares y momentos de su desarrollo personal con las consecuencias que apenas empiezan a vislumbrarse en el monótono día a día laboral de muchos de ellos.

Las fronteras entre el mundo laboral y el personal se ven difuminadas en la disponibilidad virtual. La vida de las cámaras trae consigo un fenómeno muy positivo y es que somos más conscientes de la humanidad del otro en el sentido que, detrás de ellas vemos la “vida del otro”; le conocemos más y mejor y somos entonces más parecidos el uno con el otro. Entramos en contacto con “su mundo” y vemos que se parece a “mi mundo”. Ya no hay metros de oficina que distingan las diferencias de cargos y roles. Pero por otro lado, esa misma realidad se ha vuelto difusa en medio de la vorágine de esas conexiones virtuales, los horarios laborales son más difícilmente identificables, los momentos familiares tienden a la extinción y el aplazamiento de los demás espacios de desarrollo personalmente tan necesarios para la felicidad y la realización integral de la persona empiezan a afectar y con ello la motivación para estar presente de la mejor forma en los cambios que necesitan las organizaciones para impulsar sus objetivos.

Sería muy triste ver que como fruto de una pandemia global, los únicos cambios que tengamos en el mundo laboral sean la automatización del ser humano y del aprovechamiento de las tecnologías para sacar más de las personas al servicio de la meta. Esto no sería ecológico y por tanto, tampoco sostenible.

Para querer el cambio, para adoptarlo y con ello cambiar, las personas necesitan de una razón poderosa que alimente el fuego de su motivación. Las organizaciones necesitan hoy más que nunca de poderosos propósitos movilizadores alineados a los intereses naturales de los seres humanos que los motiven a “moverse al ritmo” de la necesidad que los cambios plantean. Si las organizaciones no están aprovechando suficientemente esta pandemia global como oportunidad para cambiar hacia un modelo de mundo más sostenible que inspire a los humanos con los que tienen contacto a adherirse a sus propósitos, probablemente tampoco merezcan pasar a la siguiente era de un nuevo normal mejor para todos. Mejor para los que estamos ahora y los que puedan venir.

Si al leer esto, algo le hace sentido y quisiera conocer cómo alinear su #culturaorganizacional a un propósito poderoso que movilice su gente a la nueva era de manera #ágil y #sostenible, en OLIVIA estaremos encantados de ayudarle a lograrlo.

Por Eliseo Mojica, socio de OLIVIA Colombia 

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Sebastian Firtman

La mejor noticia: “estamos solos”

El panorama que deja COVI19 es desafiante a primera vista para las organizaciones. Sin embargo, una segunda mirada revela un horizonte diferente con espacio y libertad para aprovechar tanto el talento disponible como la ansiedad que tenemos por trabajar. El secreto está en entrar en acción.

Se suele decir que la bolsa anticipa el futuro o, por lo menos, la economía. La noticia del avance en materia de vacunas contra el COVID, que dejan las pruebas elaboradas por las empresas BioNTech / Pfizer pueden entenderse así: el día que se conoció la buena noticia, los valores de empresa tecnológicas cayeron y las de las aeronáuticas volvieron a levantar vuelo. Lo mismo se repitió pocos días después, cuando la firma Moderna informó que su vacuna de prueba mostró un 95% de efectividad.

Ambas noticias revivieron la sensación -sino la ansiedad- de que la normalidad post pandemia esté a punto de empezar. Es una ansiedad que como líderes no podemos dejar de monitorear contener. Porque conlleva el peligro de una ilusión: la ilusión de poder esperar el “rescate” de una coyuntura que vuelve a arrancar o una ayuda estatal que permite cubrir esa última milla mientras el mercado se recupera. Cuán fácil se nutre esta ansiedad, se puede ver con un ejemplo de España.

En el país europeo, por ejemplo, la economía sumó en el mes de octubre 113.974 cotizantes al sistema de aportaciones (Seguridad Social). Esto no solo representa un plus de 0,6% respecto a septiembre sino, también, un máximo histórico mensual, según los datos oficiales. Sin embargo, el mismo dato revela que, en lo que va de 2020, el el sistema perdió nada menos que 447.062 de aportantes (un 2,3%) por el impacto de la crisis sanitaria y económica que generó COVID19

El mensaje que queda es confuso y hace aún más crítica una pregunta para quienes lideramos organizaciones, equipos, personas: ¿esperar o actuar? La respuesta pasa por reconocer algunos hechos tan simples como concluyentes.

El fin del mito
La pandemia puso en movimiento cambios y transformaciones que ya nadie cuestiona. Como líderes de organizaciones, nos obligó a salir del “modo avión” y con toda su crudeza, nos obligó a levantar la mirada, buscar nuevas alternativas y probarlas. 

A quienes la aprovecharon para entrar en acción, el camino les enseñó que había múltiples formas para hacer lo que hacíamos. Derribó el mito de la verdad única a la hora de hacer negocios. Ello permitió (¿exigió?) indagar e imaginarse más de un escenario posible para el futuro, ampliando la visión y las habilidades para darle sentido y adaptarse a más de un escenario potencial que pueda generarse en los tiempos venideros. En definitiva, no hizo otra cosa que obligarnos -en el mejor de los casos- a dejar de pensar (y sufrir) el futuro en variables de “será bueno / malo” (y evitarlo) para hacerlo en términos de “cómo puedo imaginármelo, moldearlo”. O para decirlo de otra forma: librarnos de la “tiranía del presente”, como lo recomendó también J. Peter Scoblic recientemente en el Harvard Business Review.  

A quienes, en cambio, prefirieron esperar, los hizo esclavos (y a su organización) del contexto: de que el mercado mejore, de que la demanda aumente o de que finalmente lleguen las ingentes ayudas que gran parte de los Estados están inyectando en sus economías. Porque por más bien recibidas que puedan estar, las ayudas nunca dejan de ser una muleta que nunca probó ser sustentable en el tiempo.

Entonces, una de las mejores noticias para nosotros y para nuestras organizaciones es asumir que estamos solos. ¿Qué mejor punto de partida para aprovechar la experiencia acumulada; el talento disponible y la ansiedad que tenemos todos de trabajar -esta vez sí- por el propio futuro? Porque, recordemos, la iniciativa para sufrir o aprovechar la situación es enteramente propia y no necesita la ayuda de nadie. 

Por Alberto Bethke, CEO y socio de OLIVIA

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Sebastian Firtman

@MERCADO “Buscar oportunidades o morir en el intento”

Las compañías que no alberguen, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management afrontarán serios problemas para sobrevivir en un mundo en el cual clientes y empleados están en plena vorágine transformadora.

La propuesta que lanzara hace 9 años un tal Alberto Bethke prometía dar que hablar. Consistía en crear una consultoría dedicada a transformar organizaciones “in a funky way” (divertirse trabajando). Imaginaba una banda de rock que sonara como una orquesta. La idea requería de un propulsor que funcionara a 18.000 mil revoluciones por minuto, dotado de espíritu creativo, familiarizado con conceptos tales como transformación, cultura e innovación. Y ahí es cuando la Rosa de los Vientos apunta hacia un “apasionado por la innovación como eje sustentable del progreso de la humanidad”, como se autodefine Ezequiel Kieczkier en la red Linkedin.
Desde entonces, la musicalización de los negocios de Olivia se propagó por Chile, Brasil, Colombia, Perú y ahora también a España, ejecutada por más de 80 solistas que se acoplaron a la sugerente partitura.
El desafío que se impusieron trasciende el de los escenarios que se trazan sobre el día después de la “normalidad”, ya que se abocaron a trabajar en un identikit de los futuros en ciernes, el que conduce a una generación que podría denominarse de los “cuarentennials”, educada y formada en la vida virtual que provocó el distanciamiento físico y social que trajo aparejada la pandemia del coronavirus.

“Las grandes organizaciones a escala mundial van a necesitar procesos de transformación y, si antes contrataban compañías para cambiar, ahora querrán desarrollar capacidades propias aplicables a las etapas que se irán gestando. No podrán sobrevivir compañías que no tengan, en este instante, capacidad de adaptación dentro del instinto y del ADN de su management”, profetiza Ezequiel K des de el otro lado de la pantalla del “zoom” que comparte con Mercado. Se “queda en casa”, haciéndole caso al hashtag, físicamente lejos de la “gran oficina vacía” de la firma que cofundó, e imbricando la labor profesional y empresaria que antes de la cuarentena ejercía en Puerto Madero con las intimidades cotidianas del hogar.

Capital humano
–Una entrevista virtual como ésta, que reemplaza a las presenciales previas a la cuarentena, ¿anticipa las comunicaciones que vienen?
–La forma de comunicación que hay entre nosotros en este momento es la misma que la que podrían entablar directamente el presidente de una compañía con el analista. Lo interesante, en todo caso, está dado en qué capacidad y conciencia van a tener quienes modelen la organización del futuro. Y en este aspecto es que creo que las áreas de capital humano, de people care, según como se la denomine, van a tener un protagonismo muy importante. Porque si algo se entendió es que esta vuelta a la nueva normalidad tiene que ser people centric, entendiendo las necesidades que tienen las personas, de modelar tanto al empleado como al cliente, para poder entregar valor razonablemente, de acuerdo con las promesas de cada una de las marcas en el mercado.
Redefinir cuáles serán los mensajes importantes en el contexto del aislamiento social obligatorio: la agilidad, la cercanía, la empatía, la innovación, la resiliencia, van a ser símbolos más digitales que físicos.

–¿Significa que un ser productivo tendrá que integrar dentro suyo la vida laboral y personal?
–Ya después de 6 meses que empezó la pandemia en Argentina y en América latina en general, con cuarentena incluida, se observa la aceleración de los procesos de transformación de las organizaciones: las que tienen fines de lucro, las ONG, gobiernos, como nunca antes se había visto en la historia.
El teletrabajo es la muestra más visible, más cortita, más acotada, pero muy masiva al mismo tiempo: en un fin de semana, de repente, más de la mitad de la humanidad trabajó desde su casa. Es en sí misma la punta del iceberg de la que denominamos la nueva realidad: vamos a pasar más de la mitad de nuestro tiempo bajo esa modalidad.
No significa encierro, sino una redefinición del concepto del espacio, la forma de relacionarse, cómo se reemplazará el café informal de las 8 y media de la mañana y hablar de fútbol los lunes a la mañana, para construir otros espacios donde la vincularidad y la realización de la confianza todavía sucedan porque van a ser un aspecto fundamental en la constitución de los equipos de alto rendimiento, su dimensión.

En algunos casos, con los desafíos que se nos presentan las respuestas están más claras que en otros. Pero también la oficina, como oficina, va a cambiar de razón de ser. Antes uno iba a trabajar solo, podía estar todo el día sin hablar. Hoy no tiene sentido, iría a buscar aquello que no consigue en su casa y es ese espacio de sinergias colectivas, de pertenencia, donde se ponderará más lo social que lo estrictamente laboral.

–Digamos, llega la vacuna, se levantan las cuarentenas… ¿y qué viene después?
–Desde los estudios que hacemos y las lecturas de los estados de situación, el punto que destacamos de las compañías más grandes, al menos de Latinoamérica, es que están en trámite de definir su nuevo “normal”. Esta transición es utilizada por los propios CEO como una excusa para decir que el fracaso sería volver a la antigua normalidad.
Les recomendamos a nuestros clientes que tratemos de enfocarnos no sólo en cómo serán el consumidor, el cliente, el empleado, en los 12 meses que vienen, sino en los próximos 10 años: en cuáles van a ser las secuelas, los rasgos determinantes de la personalidad de todos los stakeholders de la cadena de valor de una organización que serán impactados de ahora en más.

–Pero hablemos concretamente de la vuelta a las oficinas…
–Es en lo que venimos pensando en las últimas semanas: cómo se redistribuirá y determinará el poder dentro de la organización. Había una construcción simbólica muy fuerte previa a la pandemia sobre cómo se visualizaba alguien que no sólo tenía capacidad de influencia, sino poder en la organización, en muchos casos dado por la jerarquía.
Se ponderaban para la cultura del poder elementos visibles, a veces muy burdos, como la distancia física, irónicamente se mencionaba a los que estaban en los pisos más altos, las oficinas más espaciosas, el tamaño de las sillas. O sea, los mensajes hacia adentro que daban esos símbolos.

Hoy tenemos oficinas vacías pero poderosas. En algunos casos llegan a tener baño propio, el tipo de teléfono, el tamaño del escritorio. Otra forma de identificar la importancia era con quiénes se relacionaban, cómo se vestían, y hasta había casos en que disponían de espacios privados para almorzar, el comedor de los jefes.

–¿Qué va a pasar con toda esa simbología?
–No todos van a regresar a esos grandes símbolos que preservan el statu quo del poder, del control, de la autoridad, como los describió Carl Jung, porque después de haber encerrado en sus casas a toda la organización, perdieron el significado, y se está aprovechando para ir, pospandemia, a formatos más ágiles, más planos, con menos distancia al poder, con una carga de teletrabajo probablemente superior al 40/50%.

No es que vayan a desaparecer los símbolos en esa gran oficina que quedará media vacía, sino que se redefinirán: el tamaño del zoom es el mismo para todos.

–Y puertas afuera de la oficina, ¿cómo prevén que será la demanda?
–Conceptualmente vamos a tener un cambio fuerte en el consumidor, que ya en los últimos años se venía viendo, y cuando miramos a las nuevas generaciones, a los millennials, a los centennials, se advierte un exacerbado foco en el deseo.

El millennial que viajaba por el mundo, el que hacía cada vez más lo que quería y menos lo que le decían que haga: ese deber ser ya estaba bastante atrofiado. Había que retroceder una o dos generaciones para tratar de poner el origen del consumo en el deber ser.
Una de las consecuencias que probablemente aparezcan en el mediano corto plazo sería una tensión social en el consumo originado no en el deseo sino en las condiciones de seguridad.
Hoy vas al retail que sea y preocupa primero que nada el tema sanitario, luego uno quiere estar el menor tiempo posible en un lugar de exposición social.
El presidente de un retail colombiano decía que se acabó el consumidor “miranda”, que es aquel que va al shopping el fin de semana con toda la familia, ve y anda. En el mediano plazo van a quedar algunos hábitos que hoy son difíciles de prever.
Las organizaciones deben empezar el ejercicio estratégico de trabajar con prospectiva, tratando de analizar perspectivas, con diferentes hipótesis en juego. Utilizamos mucho la técnica de Patrick Forsyth, o prospectiva, que es muy conocida y se ajusta a estos tiempos. Los cambios en los hábitos de pensar y de consumir harán que sea necesario estar más cerca del cliente que nunca.

Proximidad virtual
–Siendo que el marketing tradicional tiene como principio la proximidad con el cliente, ¿cómo la monitoreará en un contexto cambiante como el que se viene?
–Antes se resolvía anualmente con los focus groups, pero estamos ante la probabilidad de que en los próximos 24/36 meses el consumidor dé 3 o 4 giros sobre su propio eje y modifique la lógica y el razonamiento, por lo cual habrá que ir adaptándose a esa variable propuesta de valor mediante el trazado de escenarios alternativos y un formato basado en una filosofía que plantea desarrollar mínimas pruebas viables, liderar, aprender rápidamente y poder ir de nuevo sobre la relación con el cliente de un modo diferencial, con versatilidad y liquidez. Se van a necesitar decisiones muy dúctiles y fiexibles, porque se vienen entornos en los cuales probablemente haya que cambiar la morfología de la organización más allá de la arquitectura organizacional y de la estrategia con sus marcas. Y en muchos casos no se está preparado para asimilar este proceso, más allá de que estos 6 meses fueron un curso acelerado de adaptabilidad.

–¿Afectarán los mercados y las escalas productivas los niveles actuales de desocupación y las consecuentes políticas de contención social que aplican los gobiernos?
–Estamos ante una situación absolutamente disruptiva. Algunos colapsaron y se destruyeron, y otros se van a reinventar y crecer, lo cual creará oportunidades. Desde el punto de vista económico y social, con la intersección de estos dos mundos, lamentablemente estamos a las puertas de ver un nivel de desigualdad como nunca antes hubo en la historia.
Probablemente va a ser una de las mayores tensiones en las que viviremos en los próximos cinco años: habrá problemas de empleo, de educación.
Muchos chicos en el mundo perdieron la continuidad educativa, y en los lugares más carenciados hay gente que no vuelve al colegio después de una situación como ésta. Ante esta perspectiva, va a ser fundamental tanto el rol del Estado como de las empresas privadas para generar posibilidades de empleo en industrias alternativas.

–¿Y por el lado de las oportunidades?
–La educación también será protagonista de una redefinición brutal en los próximos años, y ya mismo, si un chico quisiera estudiar en una universidad en Japón, nada más tendría que conectarse por zoom. Eso probablemente se quede.
Actualmente, está funcionando con la rueda de emergencia y sin el nivel de excelencia que alcanzará en los 2 a 3 años venideros en las variables androgénicas, educativas, para adultos, en cuáles van a ser las mejores formas de hacerlo, estudiar exactamente cuál es el tiempo promedio en el cual una persona saca su mejor versión conectada, qué nivel de presenciales y online es el óptimo para conseguir excelencia educativa.

–¿Capitalismo humano o financiero?
–Va a haber una valoración en el futuro muy fuerte de la manera de presentarse del capitalismo, que también va a afectar variables como la geopolítica o la relación entre los Estados.
Con la aplicación de la vacuna vamos a poder ver en el mundo si prima el efecto más egoísta, egocéntrico, entre los Estados o el concepto de solidaridad global.
Desde mi perfil profesional y educativo, también infiero que, en términos económicos, la nueva normalidad va a ir al encuentro de una valoración muy fuerte de las habilidades soft de las personas. Ya lo estamos viendo. Hay una demanda violentísima en términos de procesos de transformación, pero empieza con mucha conciencia de que la diferencia no es estar yendo a buscar liquidez, sino habilidades de liderazgo, capacidades de resiliencia, creatividad, formas alternativas de ver el mercado. Vamos a ver mucho en poco tiempo

NOTA: Esta es una transcripción de la entrevista a Ezequiel Kieczkier, de la página 14 de la Revista MERCADO en su edición de SEPTIEMBRE.

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Sebastian Firtman

La respuesta no puede ser la misma

Uno de los principales problemas de esta crisis sanitaria global, luego de los más de 20 millones de infectados en todo el mundo que ha ocasionado, está en la perdida de negocios, empleos, ingresos y ganancias en todo lo extenso de la sociedad. Hasta junio, más de 155 millones personas perdieron su empleo, según datos de OIT. En los EE. UU., más de 40 millones de trabajadores perdieron su trabajo – en 10 semanas, según datos oficiales de junio.

Desde dueños de pequeñas y grandes empresas hasta personas, realizando su primera experiencia laboral, han perdido no solo dinero, sino también sueños y el resultado del esfuerzo generado por años. Una secuencia muy parecida a lo que ocurre en la naturaleza.

Luego de un devastador impacto de la naturaleza, como lo puede ser un terremoto, tsunami o erupción volcánica, uno de los efectos, es que esta misma reinicia un proceso de reconstrucción, el cual muchas veces no parece tener resultados similares a lo que vino a reemplazar.

Luego de una erupción volcánica, por ejemplo, extrañamente se vuelve a construir sobre una zona arrasada por la lava previamente. En caso de terremotos y tsunamis, se suelen identificar las zonas de mayor riesgo con tal de que, en el futuro (aun impredecible, pero por poco tiempo más) el daño sea el menor posible.

El denominador común entre una pandemia y los desastres naturales es que dan lugar a la creación e irrupción de nuevas ideas, las respuestas y tecnologías, que buscarán minimizar sus impactos negativos en el futuro cercano de nuestra sociedad.

Joseph Schumpeter “popularizó” el concepto de la destrucción creativa. Se trata de una idea que reconoce una fuerza que revoluciona (y destruye) lo ya utilizado. En muchos casos, como una respuesta a sí mismo y producto de los espacios que se van abriendo.

Aprender a convivir con el desafío

Este concepto, no completamente original de Schumpeter, también fue enarbolado por Karl Marx e, incluso, Charles Darwin producto de su proceso de observación de la naturaleza. Visto desde estos distintos prismas, el resultado muestra que la construcción, el desarrollo y la innovación son parte, y consecuencia de un proceso de destrucción que lo antecede.

Actualmente, estamos ante un proceso destructivo complejo, no el peor ni el más cruel, pero si el primero completamente planetario en su impacto y en tan poco tiempo. La consecuencia no es solo una crisis económica, sino también social. A pesar de que una mitad del mundo parecería estar saliendo de la misma pandemia en la cual la otra aún sigue batallando, la profundidad con la cual el mal impacta en cada sociedad depende de tantos factores que no es posible crear una respuesta del tipo “one size fits all”.

El aspecto que sí unifica a quienes está impactando la pandemia, es la sensación de que la destrucción despierta la atención, abre interrogantes y nos predispone para ver nuevas ideas, sueños y respuestas a los problemas que vivimos. Todo desde la vereda en la cual nos toca estar. Todo con la responsabilidad que esto conlleva: por nuestra propia vida en algunos casos, por la de aquellas personas que dependen de nosotros o por los equipos y organizaciones que lideramos.

Para transitar el camino, tenemos algunas certezas basadas en las evidencias de procesos destructivos y creativos previos en períodos de anteriores:

  • 10 años atrás: Airbnb, Whatsapp y Uber fueron desarrolladas y lanzadas en plena crisis global subprime (2008-2010). Estas compañías respondieron a requerimientos, cuyo origen fueron las necesidades generadas por la crisis y por la coincidencia del tiempo en el cual las soluciones existentes ya no parecían suficiente para estos nuevos creadores de soluciones. El resultado: el nuevo contexto permitió que se generaran y se crearan los espacios para estos y otros incumbentes.
  • 20 años atrás: La burbuja de las punto.com destruyó parte importante de una industria que crecía de una manera nunca vista. Concurrente a una crisis económica de alcance casi global, esta industria vio destruir miles de emprendimientos-empresas. Sin embargo, en simultáneo preparó el camino para otras que vendrían algunos años después.

Tenemos aprendizajes, producto de procesos destructivos anteriores, que nos plantean con más fuerza donde y como tenemos que actuar:

  • Las personas primero. Hemos “descubierto” que muchos tienen responsabilidades con personas mayores o con otras necesidades y que, por lo tanto, volver a un ambiente laboral previo a la crisis puede traer consecuencias directas (y no siempre positivas) a otras personas.
  • La comunicación, la responsabilidad y la colaboración. Juntos, los tres conceptos se convirtieron en el nuevo triunvirato de elementos centrales para las organizaciones que comienzan a establecer un modo mixto de trabajo o caminarán hacia nuevo equilibrio. También para las familias que, simultáneamente, estamos aprendiendo a relacionarnos con una interacción diaria desconocida para nuestra generación.
  • Adaptación. Muchas organizaciones están buscando su propio método para ser flexibles, productivos y rentables. Aunque esto ya era una realidad previa a esta crisis, nunca este proceso fue tan acelerado como este año (y del futuro solo sabemos que será aún más rápido).

Sobreinterpretando el concepto de Schumpeter: nada de lo que estamos viendo es nuevo en la naturaleza y debemos considerar lo que ya hemos aprendido. Al mismo tiempo existen nuevos y múltiples desafíos producto de la pandemia y de los impactos que está dejando en nuestra sociedad.

Tenemos la opción única de actuar y entender las oportunidades a través de esta crisis; creando espacios y dejando que nuevas ideas tomen fuerza para responder a los problemas y resolver en favor de quienes trabajan con nosotros, nuestras familias y la comunidad.

Por Carlos Romero, Gerente de consultoría de OLIVIA Chile.

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Olivia
Sebastian Firtman

@Clarín. Creatividad y resiliencia… para afrontar la “nueva normalidad”

Transcripción de nota de Domingo 7 de junio en diario Clarín.

Suele decirse que nada será igual el día en que el coronavirus pase. Que cuando se salga progresivamente de cuarentenas y aislamientos el mundo será otro. Que ya no habrá normalidad: en todo caso, tendremos que hablar de una “nueva normalidad”.

La pandemia parece ser una bisagra en el devenir de la humanidad, pero es, ante todo, una fuente de incertidumbre. En lo que hace al mundo del trabajo, las cambios se suceden aceleradamente y en un contexto por demás adverso. Así, la preocupación por la “nueva normalidad” entró de lleno en la agenda de recursos humanos.

¿Cuáles serán las habilidades “blandas” (no técnicas) necesarias para desarrollarse en el trabajo en este escenario de incertidumbre, cambio y complejidad?

Una encuesta entre 140 CEO, socios y directores de empresas de 7 países (incluida la Argentina) muestra que la creatividad (67%), la gestión del cambio (59%) y la capacidad de resiliencia (58%) serán  más valoradas. “La vertiginosidad con la que hemos vivido estos días de pandemia en América Latina lleva a que cuestiones como crear, probar, equivocarse, cambiar para volver a probar y hacerlo rápido, tomen protagonismo”, concluye el comunicado de Olivia, la consultora especializada en procesos de transformación organizacional responsable del relevamiento.

A estas tres habilidades, los expertos en recursos humanos agregan dos capacidades fundamentales para los líderes: empatía y responsabilidad.

Según Ezequiel Kieczkier, socio fundador de Olivia, hace 5 años la gestión del cambio se tercerizaba completamente en las empresas. “Hace dos años, las compañías empezaron a armar sus oficinas de gestión del cambio internamente y el concepto evolucionó hacia la gestión cultural. Hoy, la gestión del cambio aparece como una habilidad fundamental“.

La aceleración de los cambios “no nos sorprende, pero lo que sucedió es que lo que pensamos que iba a pasar en dos o tres años, pasó en 60 días”, agrega. Frente a esto, las empresas pueden dividirse en tres grupos, según el consultor: “las que esperan que todo vuelva a la normalidad para aplicar el acelerador, las que esperan que llegue la nueva normalidad para adaptarse y las que diseñan esa nueva normalidad“.

Este último grupo “necesita gente con capacidad de crear futuro: la creatividad empieza a tener la mayor relevancia porque se trata de operar con la hoja en blanco para adelantarse a capturar valor y capturar una oportunidad de mercado”, señala Kieczkier. Además, “los contextos absolutamente adversos para algunas industrias requieren capacidades de resiliencia”, dice. Por eso, “hay que generar entornos de aprendizaje de las habilidades blandas ahora, porque el contexto lo exige ahora”, enfatiza Kieczkier.

Para Gabriel Pereyra, fundador ModoBeta, consultora orientada al cambio cultural, “la reina de la película es la resiliencia. Ya Harari (Yuval Noah, autor de 21 lecciones para el siglo XXI) había señalado que la resiliencia iba a ser la real competencia del futuro, porque, en un contexto que va a cambiar siempre, formarse y reinventarse no se va a acabar nunca”, explica.

Pero convertirse en una persona resiliente implica desarrollar muchas otras competencias: “tenés que guiarte por un propósito, sino ¿cómo hacés para levantarte cada mañana sin saber si vas a tener trabajo? Tenés que poder ser muy flexible, porque si sos rígido, te hundís. Hay que se creativo…. Pero todo esto es difícil, y nadie te lo aclara”, advierte Pereyra.

El estudio “Impacto del COVID-19 en el management, los equipos y las personas” de las consultoras Mercer y Whalecom detectó un grupo de competencias intangibles que se desarrollaron a partir del contexto actual: el manejo de la inseguridad e incertidumbre, con el consiguiente aumento de la resiliencia, la paciencia y la capacidad de contención. “El contexto laboral exige la capacidad de empatizar con la realidad del otro“, observa Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom.

Por otra parte, desarrollar la capacidad de resiliencia “demanda que se genere un contexto de trabajo donde se habilite mucho más el error: generar espacios para hablar del ‘no me sale’. Si estoy en modo autoexigente y temiendo las consecuencias de no poder producir al nivel que se espera de mí, me va costar mucho más salir adelante”, describe.

La situación también presenta otro desafío para los líderes: cómo inspirar. “Al acelerarse las tendencias de cambios, se desafía la capacidad de contar una historia creíble de para dónde vamos y cómo lo vamos a hacer”, apunta Rossi.

La división de investigación de Accenture publicó el informe “Resiliencia humana. Lo que su gente necesita ahora”, destinado a CEO y gestores de RR.HH., sobre la base de un relevamiento entre 15.600 trabajadores de 10 países. “Más que nunca hay que liderar con muchísima empatía, con muchísima más cercanía”, enfatiza Alejandra Ferraro, líder geográfica de Recursos Humanos de Accenture para América Latina.

“Hay que encontrar los medios para no estar distanciados desde el punto de vista emocional. Todas las personas necesitan confiar en su líder, pero ahora eso toma una preponderancia mucho más significativa que cuando no existe crisis”, analiza Ferraro. Según el informe, las organizaciones y sus líderes tienen que responder a tres tipos de necesidades de los empleados: físicas, para que sientan que “están a salvo”; mentales, para que puedan construir resiliencia, y relacionales, para que puedan estar conectados al propósito, a lo que se construye, y que desarrollen “un sentimiento genuino de pertenencia”.

“Desde mi perspectiva, la capacidad que más surge es la de comprometernos a ser líderes responsables. De muchas de las habilidades blandas ya se hablaba: comunicación, innovación, empatía. Pero ahora cobra importancia ser responsables desde el punto de vista comunitario, desde una mirada integral. Antes no lo veíamos tanto”, reflexiona la ejecutiva.

Por su parte, el informe de “Tendencias 2020 de Capital Humano” de Deloitte destaca que “las nuevas habilidades son las que llamamos esencialmente humanas requeridas para hacer frente a una paradoja central: ¿cómo las organizaciones pueden permanecer distintivamente humanas en un mundo tecnológico?”, cuenta Soledad Ruilopez, Socia Líder de Human Capital.

Entre ellas se listan las que combinan el uso de la tecnología y la automatización en todos sus niveles y las que hacen a la gestión de las personas. Pero “sobre todo las de toma de riesgo e innovación y la capacidad de resiliencia son la clave para poder desempeñarse, no sólo en la nueva normalidad, sino también en un escenario de cambio constante”, dice la ejecutiva.

Según Ruilopez, el impacto que tiene la situación actual sobre estas habilidades es “la necesidad de darle las herramientas y formación necesaria a la gente para ponerlas ya en práctica: capacidad para liderar equipos virtuales, gestionar la IA y las herramientas virtuales dentro de los equipos, tener empatía e inteligencia emocional para poder transitar esta situación de incertidumbre que genera mucha sensibilidad en las personas y tener resiliencia, que es una de las palabras más importantes que resuena hoy en el mercado”.

En el HSBC “buscamos acompañar a nuestra gente con una iniciativa que llamamos #JuntosNosCuidamos a través de la cual quisimos acercarles herramientas que les permitieran mantener su salud emocional y bienestar, adaptarse al cambio y a la transformación digital, así como también prepararse para los desafíos profesionales que llegarían a partir del aislamiento y en el futuro cercano”, detalla Mabel Rius, directora de Recursos Humanos.

En línea con esto último, identificaron 36 habilidades del futuro agrupadas en 9 comportamientos clave a desarrollar: curiosidad, creatividad, conectividad, resiliencia, engagement de clientes, desarrollo de otros, cambio y transformación, gestionando comunicaciones y mentalidad de crecimiento.

Ver la nota en formato original aquí

https://www-clarin-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.clarin.com/economia/creatividad-cambio-resiliencia-habilidades-valoradas-nueva-normalidad-_0_BglR9A_nI.amp.html

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Olivia
Sebastian Firtman

Story Tellings de la Post-Pandemia

Hace unos 6 meses, estaba mirando la serie Years and Years, de la BBC y veía muy atento el impacto de todos los cambios de paradigmas sociales, de forma concentrada, que vivía una familia inglesa. Ni imaginaba que, pocos meses después, estaría viviendo todo eso en carne propia.
Hace unos días, organizamos un webinar desde Olivia Brasil para dialogar sobre el nuevo escenario que la pandemia ha creado y las alternativas del liderazgo en las organizaciones para vencer los desafíos impuestos por la “nueva normalidad”. El webinar registró mas de 150 inscriptos, de 7 diferentes países (USA, UK, Holanda, Portugal, Argentina, Colombia y Brasil). Queremos compartir con ustedes algunos insights generados por la encuesta previa, hecha con los inscriptos y representantes de más de un centenar de empresas de
diversos tamaños, para tener datos objetivos sobre cómo cada profesional se encuentra en la crisis y evaluar alternativas para la reactivación sustentable de los negocios.
Junto a disertantes sumamente experimentados y de áreas de actuación complementarias, Luiz Buono  (Sócio Agencia Fabrica), Fernando Lanzer (Consultor Internacional en Transformación Cultural) y Cristiane Pedote (Inversora Social y Consejera), encontramos varios hechos interesantes. Identificamos el nivel actual de madurez de las empresas y sus colaboradores para crear y ejecutar story tellings que impulsen a la vuelta de las actividades sociales y empresariales.

Constatación 1- El objetivo ya está puesto en volver a las actividades, afortunadamente! 55% de las empresas pasaron de la ejecución de los planes de crisis iniciales y ya se encuentran en las fases más avanzadas de volver a imaginar y reformular sus negocios, productos y servicios considerando sus premisas de la nueva normalidad.

Constatación 2– Nueva Cultura Organizativa: tenemos la certeza de lo Incierto!
83% de las empresas están seguras de que esta fase traerá grandes impactos en las culturas organizacionales de sus empresas, pero solamente 33% saben cuáles cambios traerá en el comportamiento de sus colaboradores.Desde un punto de vista cualitativo, creen que se deban considerar prioritariamente los siguientes comportamientos para pasar esta crisis: Creatividad (67%), Gestión de Cambios (59%) y Resiliencia (58%) en un primer nivel. En un segundo nivel de importancia, Gestión de Emociones y Agilidad (de orden de 50%) .

Constatación 3– Nuevas Relaciones con Pandemials/Cuarentennials.
44% de las empresas ya están orientadas a las nuevas formas y soluciones de relacionamientos con clientes y con el mercado, aunque solamente 25% de ellas tengan claridad de cómo será el comportamiento del consumidor pandemial. Los story tellings, según los especialistas que estuvieron en el evento, tendrán que ser más auténticos, humanizados y de igual a igual.

Solamente una cosa es cierta: las personas, en sus dimensiones personales y profesionales, tendrán nuevos comportamientos en el trabajo y en el consumo. El éxito de los negocios estará en la Inteligencia Emocional Corporativa, que logre contagiar y movilizar personas con historias que sean transformadoras dentro del trabajo y en el trato con clientes y mercados.

En el mundo corporativo, si menos de la mitad de las organizaciones (48%) sabe cómo será la nueva realidad, lo que saldrá bien será la capacidad de respuesta a algunas de estas preguntas:
● Su empresa ya proyectó algunos escenarios futuros para el nuevo contexto?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus clientes?
● Su empresa entiende los cambios de comportamiento de sus colaboradores?
● Sus liderazgos están preparados para el retorno de las actividades?
Como dice el gurú Yuval Harari, debemos aprovechar la pandemia, no para posponer cambios, pero para aprovechar exactamente este momento en el cual estamos sensibilizados para mirarla de frente y hacer algo distinto de lo que estamos haciendo hasta acá. Ahora es la hora!

De Reynaldo Naves, socio de OLIVIA Brasil

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Olivia
Sebastian Firtman

El futuro que no será

Por naturaleza, los seres humanos no nos sentimos demasiado cómodos con la incertidumbre, con el no saber qué sucederá después de que suceda lo que es obvio que sucederá. Es por eso que buscamos constantemente formas y estrategias para intentar predecir (o adivinar) con qué nos encontraremos en los próximos días, meses, años y décadas. Desde el pronóstico del tiempo de esta semana y el horóscopo de este mes hasta las predicciones de futurólogos sobre tecnologías que cambiarán al mundo o seres vivos de otros planetas.

Cuando uno comienza a leer sobre estos pronósticos, puede encontrar algunas apuestas arriesgadas que parecieran ser futuros distópicos (como los que suele presentarnos la serie de Netflix, Black Mirror), aunque también podemos decir que los principales ejes de todos ellos tienen muchas similitudes, como por ejemplo:

  • El crecimiento poblacional (aproximadamente mil millones más de personas para 2030)
  • La migración de las poblaciones hacia las grandes ciudades generando un movimiento de urbanización
  • El aumento de la transparencia dada la cantidad de información que empieza a recolectarse de cada uno de nosotros y la presión por hacerla pública
  • La profundización de la crisis climática, sobre todo con las emisiones de carbono, el calentamiento global, el aumento del nivel del mar, el hundimiento de ciudades, las catástrofes naturales que se desencadenarán y la pérdida de ciertas especies animales.
  • La caída de fronteras hacia un mundo globalizado en pos de colaborar para resolver desafíos como el cambio climático combinado con fenómenos como las criptomonedas

Todos estos escenarios consideran lo que ha ocurrido en los últimos años y lo combinan con determinadas tendencias y macrofuerzas para proyectar lo que posiblemente ocurra en el futuro.

Algunos le incorporan una pizca de ciencia ficción inspirada en algún gran libro de Ray Bradbury o una buena película de las hermanas Wachowski.

El problema es que esa necesidad de “saber” del ser humano hace que cometamos algunos errores, creyendo que el futuro es la continuidad del presente, sin que prestemos suficiente atención a los puntos de inflexión que generan una distorción en la continuidad del tiempo (algo así como Volver al futuro). Y resulta que hoy estamos viviendo un punto de inflexión llamado COVID.

Cuando dejamos de preguntarnos donde quedaron las promesas sobre la patineta voladora de Marty McFly, la pregunta que todos nos empezamos a hacer hoy es ¿cómo será la nueva normalidad y por ende cómo será el futuro de esa nueva normalidad?

¿Las predicciones que hemos hecho en los últimos años tienen sentido hoy? ¿siguen vigentes? ¿cuán abiertos fuimos en nuestras consideraciones? ¿cuánto creímos en Bill Gates o Nassim Taleb anunciando que esto ocurriría?

Veamos que podría ocurrir con las predicciones que mencionamos inicialmente después de COVID, ya que, como mínimo, podemos hacernos algunas preguntas que pongan su factibilidad en duda:

  • Si la tasa de natalidad ha caído en los últimos años ¿cómo afectará esta nueva realidad en el deseo de los jóvenes de ser padres en un mundo con nuevos potenciales corona virus?
  • Habiendo demostrado que ningún país está listo para enfrentar un virus que se propague con esta velocidad. ¿Qué ocurrirá con futuros virus con una tasa de mortalidad más elevada?
  • ¿Cuáles serán los nuevos hábitos post cuarentena? ¿saldremos a la calle con barbijos que estén a la moda? ¿mantendremos 1 metro de distancia entre persona y persona al caminar por Times Square? ¿evitaremos las grandes ciudades para vivir en espacios con poblaciones más reducidas?
  • ¿Qué ocurrirá con los centros poblacionales si podemos hacer el mismo trabajo de forma virtual desde casa? ¿con la construcción? ¿y con el transporte?
  • ¿IoT, data science e Inteligencia artificial son tecnologías y disciplinas que se combinarán para hacer un mundo más abierto y transparente, o le permitirá a los gobiernos lograr controlar a sus ciudadanos alcanzando nuevos modelos autoritarios?
  • Desde que casi no podemos salir de casa, se siente que la tierra vuelve a respirar: ríos más transparentes, animales recuperando sus espacios y el aire más limpio. Después de ver la clara evidencia de cómo el hombre ha alterado este planeta ¿será tan sencillo volver a comportarnos como lo solíamos hacer?
  • Considerando la experiencia vivida respecto a la escasez de recursos de los que se disponen hoy en día, la crisis socioeconómica y que cualquier persona puede ser el paciente 0 de un país ¿las fronteras continuarán abriéndose o comenzarán los movimientos nacionalistas que buscan el proteccionismo?

Al leer estas preguntas pareciera ser que pronto podremos estar montando caballos por las calles desiertas de París entre edificios y autos abandonados. Poco probable, ¿no?

Lo cierto es que considerando los eventos que decidimos incorporar (y los que no) en nuestros pronósticos, me pregunto si la misma razón por la cual diseñamos esos futuros no es la misma razón que nos hace caer en escenarios poco plausibles: ¿tienen más peso aquellos acontecimientos que nos dejan más tranquilos, que no alteran demasiado el futuro cercano y el status quo?

A la hora de pensar en nuestro futuro como organizaciones, como instituciones, como países, como personas, debemos ser muy conscientes en que los escenarios a diseñar pueden ser de nuestro agrado o no, pero eso no evitará que ocurran.

Pensar de forma objetiva nos abrirá a un set de alternativas que nos permitirá prepararnos para el futuro que sea. Luego decidiremos qué rol desearemos tener allí, pero nos permitirá contar con las herramientas y estrategias para decidirlo y reaccionar a tiempo.

Lo que seguro sabemos es que el futuro no será como el pasado, aunque un poco se le parecerá.

Por Gabriel Weinstein, socio y Dir. de Innovación de OLIVIA

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john lenon Olivia
Susana Fuentes

John Lennon predijo esto

NOTA

Si hace algunos meses hubiese hablado con un grupo de amigos en cualquier mesa de cualquier bar de Buenos Aires sobre lo que esta sucediendo hoy, hubiese sido sólo referenciando a una película de zombies o la vida en el espacio.

La conversación hubiese comenzado con algo así, como si parafraseásemos a John Lennon:

Imaginemos un mundo donde todos los días se aplaude más que a un futbolistas o una estrellas de cine/teatro al personal de la salud y trabajadores incansables que siguen poniendo el cuerpo.

Imaginemos un mundo donde gobiernos ponen por encima a la salud que a la economía.

Imaginemos un mundo donde empresas regalan productos y servicios en vistas a ayudar a las personas en momentos difíciles.

Imaginemos un mundo donde las personas de todo el mundo comparten sus experiencias y conocimientos generando comunidades multiculturales con un objetivo social común.

Imaginemos un mundo donde grupos de amigos distribuidos en geografías comparten cervezas y risas a pesar de la distancia.

Imaginemos un mundo donde, en todo el mundo, en todas las conversaciones, haya siempre una pregunta genuina de “¿cómo estás?” y no aquella pregunta cómo interludio a un pedido sin esperar respuesta alguna.

Imaginemos que no hay que imaginar, que esto esta pasando hoy también dentro de una crisis que nos humaniza desde otro lugar.

Cuando el entorno nos lleva a puntos extremos, nuestro cerebro tiende a ir a sus instintos básicos y, en este caso, nos está llevando hacia lo más básico de todo, la humanización de nuestra realidad.

En un mundo donde parecería que todos somos puntos de datos informáticos en el data warehouse de una mega corporación y las pantallas, barreras para socializar,  una situación de crisis no rompe el velo. Nos mirarnos desnudos frente a un espejo quedando a cruda vista lo que somos: personas, que más allá del medio que se utilice, viven de sus afectos inmersos en una comunidad que como ecosistema tiene que sanar.

Imaginemos que lo que estamos viviendo hoy pasa, pero que toda la enseñanza nos ayuda a repensarnos desde otro lugar. En cada crisis hay siempre lugar para ver una oportunidad.

Citando a Jhon Lennon:

“….Imagine all the people living for today, Imagine there’s no countries….”

Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de OLIVIA

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Sebastian Firtman

¿Qué valor genera el 1% más rico?

Nuestro invitado especial al Blog de OLIVIA, Julian Randle. empresario inmobiliario y coach eneagrama nos regala esta reflexión sobre el accionar del 1% más rico de la población y la “no concentración de la riqueza”. Te invitamos a leerla. COMIENZA AQUÍ. 

“¿Cómo es posible que el 1% de las personas del planeta concentren el 82% de la riqueza?”

me pregunta Pedro, tomando un café en la universidad.

“Es indignante y una muestra más de lo espantoso que es el capitalismo y a dónde nos ha traído tanta libertad descontrolada”
Miro mi café,lo miro a Pedro…

y le digo: “pero es aún más complejo e interesante lo que observas. Te paso un dato que tal vez no consideraste: fíjate que el dinero nunca está concentrado. El capitalismo, por definición, no deja que concentres tu dinero. No pongas cara de sorprendido; es que sólo te falta ver esto con más detenimiento para que coincidas conmigo.

Mira, te daré un ejemplo:
Imagínate que mañana ganas la lotería y recibes 2 millones de euros. Ya está, bienvenido al club del 1%. Eres ahora un ser conspicuo, avaro, y por tu culpa el mundo está como está.
¿Correcto?
Ahora te pregunto, ¿qué harías con ese dinero al otro día?”
Pedro sonríe y me dice… “hostias, pues te invitaría a ti y a todos los del club a una gran paella de ostras y langostas en el restaurante de los Vascos, con el mejor vino que tenga la carta”.
“Genial“ le dije, “con tu comilona para 30 acabas de darle empleo a uno que se presentó hoy a lavacopas del Vasco. Y ni qué hablar la alegría del vendedor de ostras, los cosechadores de uva en St Emilion y tantos otros. Y dime, ¿que más harías con tanto dinero?”.
“Bueno… siempre quise un Alfa Romeo”.
“Perfecto, con tu compra acaban de ampliar la línea de producción en Italia y contratar a 50 personas nuevas porque van bien las ventas de automóviles. ¿Y qué más, amigo?”.
“Bueno, hay un edificio que se está por construir y me han ofrecido un piso allí”.

“Brillante! Los constructores anuncian que las ventas van muy bien y que por lo tanto contratarán 490 obreros, ingenieros y arquitectos para la construcción de un nuevo proyecto. Me han dicho que agradecen tu confianza en ellos. Y los empleados, qué va, felices de salir del paro. ¿Algo más?”
“Bueno, me gustaría viajar a Sudáfrica”.
“Impecable, ni te imaginas el cambio que hacen tus euros en cientos de empobrecidas familias africanas cada vez que un europeo viaja a sus latitudes.
Creo que te quedan sólo unos 120.000 euros, claro, recuerda que el Estado se comió el 45%
de tu botín de guerra, ¿que harás con ellos ahora?”
“Los pondré en el banco como ahorro y previsión para mi futuro”.
“¡Genial! El banco acaba de aprobarle un crédito a 4 empresas pequeñas que están partiendo sus negocios gracias a que se disponen de fondos para prestar.
Así que fíjate. Eres millonario, miembro de ese repugnante club del 1%; no has parado de divertirte y en el proceso no has hecho más que bien a la sociedad. Has alegrado a centenares de vidas de manera directa y a otras tantas de  manera indirecta.
El punto Pedro es que el dinero nunca, nunca, está ocioso fuera de la sociedad como nos imaginábamos de niños viendo al Tío Rico acaparando su dinero fuera de la sociedad.
Amigooo… es hora que madures, esto es mucho más complejo.

Salvo aquellos euros que están en tu billetera, tus 2 millones, al día siguiente de tenerlos, están completamente inmersos en la sociedad, haciendo toda suerte de bondades con el mero hecho de existir. Cientos de hogares necesitados agradecen tu buena fortuna.
El dilema económico entonces nunca será la ´distribución de la riqueza´ porque en el capitalismo, la riqueza YA ESTÁ distribuida, ¡queramos o no queramos!
El dilema del hombre entonces será siempre cómo crear más riqueza (valor) en la sociedad para que la torta sea más grande y alcance para darle dignidad a más y más personas. Por ello el drama del creador de riqueza es ver cómo el Estado se la confisca para hacer política y no para crear genuina riqueza para la sociedad.
Entonces te invito a no considerar ese miserable 1% con ojos de desprecio sino como héroes de tu mundo y brillantes administradores de valor. En toda sociedad serán pocos los grandes músicos, los grandes arquitectos, los grandes médicos y los grandes filósofos. Es normal que el talento se encuentre concentrado en pocos, así también lo es en la naturaleza. Por ello personas como Steve Jobs, Messi, Bill Gates, o los fundadores de Amazon, Uber o Airbnb crean gigantesco valor a la sociedad, es necesario cuidarlos e incentivarlos porque su misión es tu misión también.
Si seguiste cuidadosamente todo lo que te he contado, comprenderás que las sociedades exitosas premian al que crea valor y las sociedades miserables castigan al exitoso.

Por Julian Randle, invitado especial de OLIVIA

 

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