Sebastian Firtman

Por que Elon Musk fala sobre colonizar Marte e é o único que faz isso?

O criador da Tesla e co-fundador do PayPal se atreve à utopia. É o último exemplo do que sempre deveria fazer um empresário. A pandemia só volta a nos lembrar o  porquê.

Há 18 anos, quando Elon Musk fundou uma empresa de automóveis elétricos para competir de igual para igual com GM, Ford, VW ou Jeep, a grande maioria riu na cara dele. O empreendedor não somente se incomodou, como em  pouco tempo dobrou a aposta: criou uma empresa para competir com a Nasa. A reação foi similar, embora já mais suave. Hoje, a Tesla vende mais carros na gama de luxo nos EUA que BMW, Mercedes e Audi. A SpaceX se transformou na primeira companhia do mundo que conta com um cliente no espaço exterior, a Estação Espacial Internacional. Há apenas cinco anos, Musk fez de novo. Só que desta vez, ele focou em um velho sonho da humanidade: colonizar Marte. Tendo em conta o sucesso com a Tesla (seu Model 3 é hoje o carro recarregável mais vendido do mundo) e com a Space X (até o ano passado comercializou mais de US $5.000 milhões de contratos), hoje em dia poucos têm coragem de zombar. Antes da Tesla, não sabia muito de mecânica. De ciência espacial, nada, antes de criar a Space X.

 

Fonte: Official Space X Photo – (CC BY-NC 2.0).

 

No entanto, o maior valor que nos exemplifica este sul-africano de 49 anos não é o seu sucesso comercial. É o caminho que percorreu para fazê-lo realidade. Depois de vender suas participações no PayPal, empresa que ajudou a fundar em 1998, Musk tranquilamente poderia ter se aposentado para viver na costa Oeste dos EUA, lugar onde reside para transformar-se em financista de outros projetos de inovação que buscam the next big thing. Contudo, pôs o foco  em mudar as regras do jogo dos mercados de oligopólios como é a indústria automotora ou a investigação espacial. O fez sem esperar a ajuda de um governo ou de um pacote de estímulo. Hoje, sua experiência nos permite acreditar que levar um homem ou mulher para Marte, não é uma utopia e sim uma possibilidade. O mesmo ocorre na indústria automotiva. Produtores como Volkswagen, Toyota, Ford ou GM não têm outra opção que seguir os passos de quem, não faz muito tempo, olhavam com desdém. Porque os consumidores exigem isso hoje.

 

Just Do It

 Musk fez esta transformação possível. No entanto, não por ser um iluminado. Foi sua necessidade de pensar sobre o presente: não como é e sim como deveria ser e, depois, agir em consequência. Isso faz dele um exemplo de líder visionário que, além disso, é um líder valioso. Não é o primeiro. Por exemplo, há 530 anos, um tal de Cristóvão Colombo teve coragem de sair das rotas comerciais estabelecidas para vender mais para a China. O resultado é conhecido. 500 anos mais tarde, no mesmo instante que a IBM dizia que não havia razão para  que uma empresa de menos de US $100 milhões de faturamento tenha um computador, um tal Bill Gates disse que ele imaginava um computador em cada mesa de trabalho do mundo. Também, o resultado dessa história é conhecido.

No entanto, depois de atravessar uma pandemia, o exemplo de Elon Musk pesa ainda mais para lembrarmos o quão escassa  é a liderança visionária. Se fizermos um balanço sincero sobre a liderança que vemos nos ecossistemas, veremos que 70%- 90% daquilo que definimos como liderança significa solucionar problemas de conjuntura, tomar decisões em momentos de crise. Enfim, veremos que a liderança limita-se a corrigir, conter, coordenar. A liderança foca em potencializar o hoje. E não é ruim  que seja assim. No entanto, se há algo que a pandemia nos ensinou foi a necessidade urgente de voltar a focar a outra grande parte de nossa tarefa como líderes que é, justamente, que pensemos no hoje olhando o futuro para assim planejá-lo, aproveitá-lo. Não para inspirar e sim, justamente para gerar valor para nossas organizações.

 

Imaginar o futuro para planejá-lo

O mercado financeiro é um bom espelho para entender o valor que damos para os líderes visionários.

Várias das empresas que aparecem no telão das bolsas cuja valorização supera os US $1.500 milhões.  No entanto, não há razão objetiva para que representem esse valor. Agora, se analisarmos quem as lideram ou as fundaram, veremos que, em sua maioria, são ou foram de pessoas que poderíamos catalogar como líderes visionários. Tesla é somente o último exemplo.

E, outra vez, ser um líder visionário e um líder valioso não depende da capacidade ou da experiência e idade. Em sua essência é uma questão de ter coragem. Um bom exemplo nos deu justamente uma jovem, como Greta Thunberg. Muito antes da pandemia, mesmo sendo uma garota, teve a iniciativa de pensar a respeito do presente não como ele é e sim como deveria ser. E agiu em consequência. O resultado é a comunidade global de “consumidores” que hoje exigem de seus líderes mudanças e não estão dispostos a esperar.

 

Por outro lado, Yuval Noah Harari também nos encoraja a pensar nessa direção. Em seus livros, costuma convidar-nos a pensarmos em uma etapa definida do tempo. No entanto, é em Homo Deus: Breve História do Amanhã (Harvill Secker, 2015), no qual este historiador e filósofo de origem israelense nos convida a fazer o exercício de visualizar o amanhã para começar a projetá-lo hoje. E o melhor de tudo, o faz de uma forma que todos podemos entendê-lo.

Então, líderes visionários vemos poucos, mas deveriam existir muitíssimos mais. O problema é que nos atrapalham os medos e as inibições. Porém, as consequências da pandemia nos demonstram que não temos direito a esconder-nos atrás destas desculpas. Uma ideia é uma fantasia até que se coloca em palavras. E cada um de nós, em cada um de nossos âmbitos, temos direito de pensar de forma diferente e de expressá-lo. As organizações que confiam em nós dependem de que tenhamos essa ambição. Ou então que perguntem a Elon Musk. Há 20 anos, teve coragem de repensar as viagens ao espaço. Há três anos, propôs colonizar Marte. Hoje, está a ponto de marcar o primeiro voo. Lamentavelmente, é – ainda – o único que o faz. Por isso, por que não perguntamos: qual é meu Marte?

 

 

Por Alberto Bethke, Sócio e CEO da OLIVIA

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Sebastian Firtman

@FORBES Star Wars, um tratado empresarial visionário

Fobes España

Não faz muito tempo, em uma galáxia empresarial não muito distante, vivia-se em uma situação-limite que estava colocando à prova a capacidade de seus habitantes de como lidar com a mudança.

Foto: Getty Images

*Atenção contém spoilers da saga*

 

Não faz muito tempo, em uma galáxia empresarial não muito distante, vivia-se em uma situação-limite que estava colocando à prova a capacidade de seus habitantes de como lidar com a mudança. Uma situação inesperada e crítica teria colocado à prova a todos e a cada um dos mecanismos do sistema…

Todos sabemos que Star Wars marcou um antes e depois no gênero da ficção-científica. Também é óbvio que seu criador, George Lucas, foi um visionário. O que talvez nem todos tenham tão claro é que, a saga que marcou gerações, pode interpretar-se como um tratado empresarial que antecipou tendências que ninguém vislumbrava naquele momento.

Para os não tão especialistas  na saga A Guerra das Estrelas, ponhamos um pouco de contexto. O primeiro filme de Star Wars foi estreado em maio de 1977, ou seja, há quase 44 anos. Tento desvendar como que com esta estreia, anteciparam tendências aplicáveis em 2021 à gestão empresarial que estamos vivendo hoje e a profunda transformação ocorrida nas organizações neste último ano. Embora não deixe de ser uma ficção, vejo na história  de Lucas um modelo simples, didático e divertido para entender o desafioque a pandemia expôs à nossa cultura de negócios.

Comecemos pelo título, Star Wars: A new hope que em sua versão em castelhano passou a chamar-se La Guerra de las Galaxias: una nueva esperanza (A Guerra das Estrelas: uma nova esperança). Este primeiro filme trata sobre o império, um sistema multiplanetário que pretende estabelecer seu monopólio sobre a galáxia. Por outro lado, estão os rebeldes, uma pequena organização que compete com o Império e que é contrária a todos os pontos de vista.

A visão do Império como organização é submeter todos os planetas e seus povos a uma forma de gestão e de pensamento únicos. O filme descreve graficamente por que tal visão não inspira muito aos membros que formam esta organização.

Ao mesmo tempo fica em evidência que o tamanho certamente não é um parâmetro de utilidade quando uma organização está obrigada a desenvolver-se em um entorno volátil e de incerteza. Por outro lado, temos os “Rebeldes S.A.” cuja visão motivadora tem a capacidade de despertar e manter o compromisso de cada membro da organização. Mais ainda, é esta visão a que permite gerar uma força motora capaz de fazer com que seus membros, os rebeldes, enfrentem com coragem situações impossíveis e saiam vitoriosos. Outro ponto de antecipação para Lucas: a definição da visão e a missão das organizações é imprescindível para o sucesso. Hoje o chamamos de propósito.

A cultura do medo 

A principal ferramenta do Império para conseguir seus fins é o medo e o controle. Esta organização não tenta motivar seus discípulos nem busca seu compromisso. O sistema se define por uma regra: triunfa ou morre. Claramente, não se permite o erro. Por exemplo, uma das cenas mais duras é aquela em que Darth Vader mata os que cometeram um erro. Uma de suas frases míticas, “me falhaste por última vez comandante”, constitui o exemplo contrário da cultura da aprendizagem. Esta cultura do medo, faz com que seus aliados  não sejam transparentes com ele, ocultando-lhe os erros e, portanto, poder aprender deles. Neste sentido, os rebeldes destroem duas vezes a estrela da morte, porque ninguém se atreveu a reconhecer que haviam feito algo mal na primeira vez. Outro claro exemplo são as tropas de assalto do império: é quase cômico como estes soldados não acertam no alvo nem a meio metro de distância. Imaginemos um responsável comercial de qualquer empresa, tendo que vender algo sob pressão, para cumprir com uns indicadores empresariais que não compreende e bloqueado pelo pânico a ser despedido, que opções de sucesso terá? No outro extremo temos os rebeldes, cuja ferramenta é o compromisso que se sustenta em uma visão transcendente na qual  o erro está permitido e considerado como parte da aprendizagem. De fato, uma das frases mais célebres da saga é a de Yoda: “Faça, ou não faça. Tentativa não há. ”

Ao longo dos diferentes filmes da saga, há situações onde os rebeldes se equivocam e a reação do resto da equipe é tomar isso com humor e apoiar quem tomou a decisão. Isto lhes permite ter uma cultura da aprendizagem determinante para seu sucesso. Nos tempos atuais, os autores Dan Senor e Saul Singer descrevem de maneira muito acertada esta filosofia do fazer em seu livro: Start-UP Nation: A História do Milagre Econômico de Israel.

O sucesso que tem Israel com sua campanha  de vacinação contra a COVID-19 tem muito a ver com esta maneira de pensar e de atuar.

Um coquetel molotov galáctico

Do ponto de vista da estrutura organizacional , o Império tem uma cultura completamente hierarquizada e piramidal. Isto implica que a tomada de decisões diante de situações que requeiram agilidade seja muito lenta, já que cada decisão tem que estar validada pelos superiores. Esta estrutura empresarial unida à cultura do medo ao fracasso é um “coquetel motolov” que faz com que o Império perca todas suas oportunidades de mudança para continuar competindo ao não ter pessoas capazes de tomar decisões. Por outro lado, este modelo de estrutura não desenvolve a capacidade de formação e a aprendizagem, já que considera que não é necessário aprender, tudo são ordens. Então, o conhecimento sustenta-se na sabedoria da diretoria  formada  pelo Imperador e Darth Vader. É, portanto, uma perda de tempo promover o pensamento crítico. Esta estrutura tem outra característica importantíssima que a faz explosiva: não dá nenhuma importância ao fator humano. Nenhuma de suas decisões “empresariais” têm em conta seus colaboradores. O resultado é que reforça o medo, antes mencionado, e faz com que seus empregados não tenham nenhum nível de compromisso com o Império.

Comparando-o com nossa organização, os rebeldes, têm uma estrutura completamente ágil nos termos que conhecemos na atualidade e que dá nome a uma das metodologias dianteiras na gestão empresarial atual.

Rebeldes S.A. está composta por pequenas equipes- de fato, no filme já utiliza o termo de squads que se emprega na metodologia ‘agile’-, que se constitui tendo em mente um claro objetivo, mas com liberdade de movimentos. Dito de outra maneira, estas equipes/squads estão completamente empoderadas para aprender à medida que vão acontecendo os fatos e ir adaptando-se às circunstâncias. Isto é decisivo durante numerosas situações ao longo da saga, o que lhes permite sair triunfantes em situações complexas.

Novamente a leitura de Start-Up Nation, nos deixa uma excelente visão de como estas simples regras permitem beneficiar, não somente nossas organizações e sim toda a sociedade.

Além disso, na definição de todas as estratégias dos rebeldes se coloca no centro a equipe humana, as possíveis desistências, o dano emocional, entre outros fatores. Isto reforça consideravelmente o compromisso dos colaboradores fazendo com que enfrentem situações impossíveis e saiam vitoriosos por sua fé na vitória e sendo conscientes de que cada um deles é peça-chave para sua organização. Não podemos esquecer que se trata de uma saga de ficção científica, mas não deixa de assombrar a relação com as situações que a pandemia trouxe para as empresas.

Na mistura está a força

George Lucas nos adianta um último conceito-chave para o sucesso de qualquer organização: a diversidade. É preciso entender o termo, não somente como a variedade de raças, culturas e crenças e sim como o respeito com as mesmas e isto está na base de suas crenças. Como se pode ter uma visão de liberar a galáxia, se as diferentes raças e crenças que a compõem não se sentem participantes? Todas as equipes estão compostas das pessoas mais diversas que possamos imaginar. Também é parte da beleza visual de Star Wars. Dos Ewoks, humanos, Chewbacca, Yoda e uma lista imensa. Estas equipes representam diferentes idiomas, múltiplas religiões, diferentes hierarquias, diferentes gerações, Obi Wan é um ancião e Luke é quase uma criança. Na definição de cada estratégia para vencer o Império, todos participam, todos são escutados e através destes diálogos, são capazes de criar planos inovadores que sempre pegam o inimigo de surpresa.

Enquanto em nosso odiado Império não se acredita na diversidade, todos os imperiais são da mesma raça, humanos, todos vestem um escudo ou uniforme ocultando a pessoa que está debaixo, compartilham as mesmas ideias e além disso não está permitido desafiá-las. É tão assim, que as forças de assalto do Império são clones. Não podemos ter um exemplo mais visual de uma empresa.

Conclusão galáctica

Na mistura de propósito, agilidade, visão, diversidade e inovação que constituem a força da mensagem empresarial e de gestão de Star Wars. Contém todos os ingredientes necessários de uma cultura de empresa preparada para enfrentar novos desafios. É por esta combinação que uma empresa pequena consegue vencer ao todo-poderoso Império, uma empresa hegemônica e que se consolida no mercado. Conseguem algo que parece impossível, mas que aplicado a nosso mundo empresarial temos visto numerosas ocasiões. Regressando à  nossa galáxia e ao nosso tempo, ponhamos algo de contexto. Atualmente, 71% das empresas a nível mundial começam a utilizar metodologias ágeis, segundo o Project Management Institute (PMI). De acordo com este mesmo relatório, as empresas ágeis aumentam sua renda 37% mais rápido e geram 30% mais de lucro diante daquelas empresas que não fazem a gestão “agilmente”. Ou seja, a fórmula do sucesso dos rebeldes (diversidade, agilidade, visão compartilhada e transcendental e também inovação) funciona. É claro que não foi preciso que incluíssemos George Lucas como visionário empresarial, isso está diante dos olhos. Mas o que devemos aprender do modelo para nossas organizações é diagnosticar se nos vemos perto do lado escuro e trabalhar para que nossa empresa e nossas equipes sintam-se rebeldes… e que a força nos acompanhe.

Por Oscar Velasco, Socio Olivia España
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Susana Fuentes

Como deixar de ser avatares de nós mesmos?

Hoje, as videoconferências não são apenas para eventuais reuniões com pessoas geograficamente distantes ou para a realização de cursos EAD. Agora, é audiovisual para ver a família, os amigos, o pessoal do trabalho, o personal trainer, o terapeuta, o cantor preferido, os representantes políticos, os jogos esportivos e por aí vai. Estamos virando seres em telas de todos os tamanhos, com alta conectividade ou baixa resolução, vai depender do humor da nossa internet. Nossas personalidades estão se expandindo para esse ambiente virtual, somos avatares de nós mesmos.

Segundo dados da CNN Business, a utilização do Google Meet é 25 vezes maior do que em janeiro deste ano. Esse crescimento é similar em outras plataformas e é explicado por dois motivos: o primeiro é a impossibilidade de atender os clientes presencialmente, seguido da incorporação de diversos funcionários às plataformas, que antes tinham o uso mais comum entre diretores e líderes.

Os fóruns de discussão e as redes sociais que serviam de escape à realidade também não são mais espaços tão atrativos. Não há mais a dualidade do real e virtual, estamos todos vivendo num único universo hiperconectado. E fica um desafio para todos: como desenvolver o nosso lado humano nesse híbrido indissociável?

O cotidiano caótico ao vivo

Alguns meses atrás, achávamos encantadoras as invasões repentinas dos pets e das crianças pequenas em nossas calls. Aquele riso espontâneo e a empatia instaurada com facilidade. Mas e agora, tantos meses depois? Ainda achamos graça dessas interrupções? Ainda somos tolerantes a  vizinhos fazendo obras em plena pandemia? Conseguimos conciliar nossas vivências forçadas com os membros da família? E a nossa lombar, como vai?

Em meio ao caos, novos comportamentos estão surgindo, você sabia que ver pessoas dormindo ou estudando é uma nova tendência nas lives? Curiosidade pela vida real, busca por inspiração ou voyeurismo? Uma matéria divulgada no Terra traz dados impressionantes de pessoas que assistem ao sono de outras ou se sentem amparadas ao estudar na “companhia” de outros estudantes. No Brasil, a influenciadora Tainá Costa conseguiu que sua soneca fosse fiscalizada por mais de 20 mil seguidores.

Longe de tendências bizarras, também temos a nossa privacidade invadida e compartilhada com clientes e colegas de trabalho, a dificuldade de prestar atenção em uma tela 2D por horas a fio, o desconforto de ligar a câmera, a falta de vontade de escutar áudios intermináveis. Estamos nos adaptando a um novo tipo de comunicação, não são mais diálogos, são monólogos dessincronizados. Estamos despidos de nossas tradicionais realidades, estamos reaprendendo a conversar, precisamos, com urgência, nos reinventar.

 E onde está a humanização como um todo?

 Antes de entrarmos na nossa micro realidade de desenvolver melhor nossos times à distância, precisamos pensar no cenário global. Simona Violetta Yagenova, professora pesquisadora da FLACSO, da Guatemala, no artigo “Los desafíos del mundo del trabajo” traz dados impressionantes da pandemia e reflexões bastante humanas.

Ela classifica essa como uma crise sem precedentes, pois 81% da força de trabalho mundial foi impactada pelo encerramento parcial ou total das atividades econômicas (OIT, 2020 c; OIT 2020 a) e uma perda de 305 milhões de empregos foi registrada durante o segundo trimestre de 2020.

Yagenova nos amplia o olhar para pensar que, com a pandemia, o mundo do trabalho está sendo estruturalmente abalado em diferentes dimensões, tendo repercussões nas possibilidades de ascensão social, identidades, tendências migratórias, práticas sociopolíticas, formatos organizacionais e debates ideológicos.

A crise do coronavírus não é algo que passa distante dos nossos olhos como apenas uma notícia na televisão ou no jornal, precisamos entender que impacta a vida de todos, não só do nosso núcleo familiar, da nossa empresa, mas da sociedade e do mundo e precisamos nos perguntar, como indivíduos, como instituições  e como humanos: o que podemos fazer para impactar positivamente nesse cenário?

 Mobilização e integração no trabalho

Todos estamos passando pela mesma dificuldade de adaptação, mas é sobre os líderes das organizações que recai o peso de orientar a todos, enquanto ajusta as velas do seu próprio barco. Talvez, entender que esse peso não precisa ser carregado sozinho seja uma das coisas mais importantes no momento. Dialogar com sua equipe, compartilhar os desafios com consultores e agir guiado pelo coletivo pode ser mais inteligente nesse cenário de incertezas. Dominic Barter, pesquisador de Comunicação Não-Violenta, tem uma fala muito assertiva sobre saber ouvir e acolher pontos de vista diferentes: “Uma perspectiva diferente da minha pode me salvar de ter apenas a minha opinião”.

Então, salve-se de sua visão limitada, amplie os seus conhecimentos, seja empático ao escutar o outro. A liderança só consegue o engajamento quando tem uma comunicação com propósito. É o conceito walk the talk, andar em sintonia com o que você diz, ou seja, fazer o que se fala. E só é possível construir esse discurso coerente quando se está em um caminho que você acredita, alinhado com a organização, quando a equipe sente e percebe essa transparência, despertando nos liderados a vontade de fazer, de transformar, de dar o seu melhor pelo time.

É claro que sem os espaços físicos, sem as possibilidades de um almoço descontraído, daquele rápido feedback no cafezinho ou um happy hour para celebrar uma conquista, tudo fica mais limitado, diferente do que estávamos acostumados. Não há mais a possibilidade de demonstrar status ou reforçar hierarquias por meio dos símbolos do poder como salas no escritório, vagas de estacionamento, tecnologias, vestuário e outros abordados no artigo do nosso sócio da Olivia Argentina, Ezequiel Kieczkier.

Precisamos, mais do que nunca, ser essencialmente humanos. Ter a nossa capacidade de conexão e de vínculos fortalecidos em um novo ambiente, o ambiente virtual. A comunicação é que constrói esse relacionamento, não é algo separado da realidade, seja ela virtual ou não.

Desenvolver novas competências: as tão faladas adaptabilidade, agilidade e resiliência e reconhecer habilidades coletivas. Esses termos precisam sair dos links das notícias, das respostas de pesquisas e serem empregados no nosso dia a dia. Ownership e self learning não podem mais ser expressões em inglês vazias de significado. É preciso que as organizações ofereçam espaços de diálogo, de autonomia e de aprendizagem para seus colaboradores. Que a empresa seja formada de humanos, humanos que estão sempre em desenvolvimento para serem, cada vez mais, humanos.

Reynaldo Naves, sócio OLIVIA Brasil  

 

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gestão intermediária
Sebastian Firtman

O dilema da gestão intermediária

As organizações não estão enfrentando apenas desafios comerciais, entre os maiores deles, está a reconfiguração dos líderes, gestores e diretores, a chamada gestão intermediária. Mantê-los como elementos estáticos dentro de uma estrutura organizacional, em plena mudança, é forçá-los a desaparecer. Pensando nisso, deixamos algumas ideias para evitar que isto ocorra na sua empresa.

Para entender o momento em que vivemos, você não precisa ser iluminado. Basta ler Lynda Gratton: “Hoje sabemos mais sobre o cliente do que nunca. Temos acesso a informações de mercado muito mais ricas e amplas para tomar melhores decisões. Além disso, temos as ferramentas para trabalhar virtualmente em equipes ao redor do mundo. Tudo isso mudou, fundamentalmente, a maneira como as pessoas trabalham. E aquele que está em perigo de extinção com essa mudança é a clássica gestão intermediária ”, marcado em uma coluna publicitária na Harvard Business Review. Seu título: "O Fim do Comando do Meio". A data de sua publicação: janeiro de 2011.

A pandemia nos ajudou a entender melhor essa mensagem. Entre as áreas mais desafiadas pelo “novo normal”, a gestão intermediária tornou-se um foco de atenção. A mudança no modelo de negócios projetado pelo pós-pandemia exige agilidade. Nesse caminho, os líderes intermediários são de fundamental importância, desde que possam ser reposicionados dentro das estruturas mais horizontais deixadas pela batalha contra a COVID-19 no mundo dos negócios.

Lembremos: a pandemia exigiu uma reorganização das organizações a partir de três eixos:
maior agilidade; maior foco no cliente (externo e interno); e uma liderança que opera a partir da proximidade e empatia. O framework, agora, são estruturas menos ancoradas na hierarquia e mais focadas em resultados. Nesse novo espaço, a gestão intermediária deve deixar seu papel de executor para se tornar facilitador e, por que não, coordenadores do fluxo de trabalho. Nessa transição, sua influência e as capacidades que devem saber desenvolver mudarão.

Quanto ao primeiro eixo, este exige uma parte que deve ser fornecida pela própria organização e que tem como foco a eficácia de seu trabalho. Exigirá que as empresas participem da tomada de decisões em um nível mais alto do que até agora. Caso não o faça, a liderança terá desvantagem em sua atuação independente. Em termos de capacidades, as mudanças requerem uma ação que terá seu ponto de partida na iniciativa do próprio líder, que deve saber se organizar a partir dos seis eixos que marcam a nova realidade nas organizações:

  1. Estruturas variáveis: a organização das tarefas que ocupa o centro das atenções entre o teletrabalho, os escritórios multifuncionais e as relações baseadas em ligações virtuais, a célula de trabalho é cada vez mais comum. Estas serão montadas e desmontadas na continuidade de objetivos específicos.
  2. Liderança próxima: as competências que esta definição de tarefas exige ao nível organizacional são mais orientadas para a integração, acompanhamento e orientação de diferentes equipes de trabalho com objetivos específicos. monitoramento tradicional de tempos passados, aliado a uma função muito específica e vinculado a uma área de trabalho definida, permanecerá na história. Ao longo desse caminho, os líderes devem, também, encontrar fórmulas atraentes e eficazes para manter o contato individual sem despersonalizá-lo. O melhor exemplo a evitar são e-mails em massa para a equipe se atualizar.
  3. Trabalho colaborativo: as metodologias ágeis e de ação rápida exigidas pela dinâmica empresarial deixada pela batalha contra a COVID-19 permitem um trabalho colaborativo e “distribuído”. O resultado é mais rico e viável na nova
    realidade de incerteza e volatilidade que veio para ficar.
  4. Reconhecimento transversal: os métodos e modelos de reconhecimento também devem ser colaborativos e não verticais. Em uma dinâmica que será forçada a permanecer flexível e adaptável em um ambiente de negócios mutável e
    fortemente focada em processos de inovação, a forma como recompensas e punições são distribuídas deve integrar a combinação.
  5. Novas ferramentas de monitoramento: os líderes intermediários precisam adquirir novas soluções (em muitos casos digitais) que lhes permitam estar atentos ao andamento dos projetos ou iniciativas que estão acompanhando. A nova dinâmica de trabalho é caracterizada pela mudança de espaços. A gestão intermediária deve ser capaz de monitorar de forma inovadora, facilitando o alcance dos objetivos impostos (não é mais cumprir horários).

A volatilidade que nos faz atravessar a pandemia nos lembra que, em termos de transformação, nada está gravado em pedra. No entanto, os resultados experimentados e gerados muito antes da pandemia nos lembram que evitar a  abordagem de alguns marcos pode ser caro. Lynda Gratton entendeu isso – uma década atrás.

 

Por  Marcelo Blechman, Socio Director de Olivia

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