Sebastian Firtman

De líder a rockstar, e de colaborador a fã

O vínculo se tornou o diferencial competitivo para o mundo empresarial que está emergindo no pós-pandemia.

Os líderes têm muito a aprender com o rock. Eu entendi isso no último show do grupo Die Toten Hosen, que tive a sorte de testemunhar há alguns meses antes do início da pandemia. Passadas duas horas de show, saí do estádio rouco, com sede, um pouco abatido, mas com a sensação de ter vivido um momento inesquecível. E eu não era o único. Ao sair entre as 10.000 pessoas que compartilharam o show comigo, seus rostos refletiam a mesma mistura de alegria, entusiasmo e satisfação. A opinião foi unânime: os músicos deixaram a alma no palco. Nada havia sido guardado e estávamos saindo com muito mais do que pagamos pela entrada.

Como nós, os líderes das organizações, podemos ser vistos assim como o Die Toten Hasen, para então criarmos laços indestrutíveis com nossos times, de forma que eles virem nossos fãs?
Nossos colaboradores já demonstraram que a sua produtividade não diminuiu com o trabalho remoto. Mesmo em condições familiares e de espaço físico complicadas, eles deram tudo de si e continuam a corresponder positivamente, mesmo nos momentos em que o cansaço e a saturação já estão presentes.

Mas e nós? Estamos deixando a nossa alma no palco?

Alguns líderes aproveitaram essa oportunidade e conseguiram estabelecer laços mais profundos com seus colaboradores, indo muito além do “check-in” diário. Eles se valeram dos encontros diretos, sem intermediários, que a pandemia proporcionou, por meio da virtualidade, e interagiram de outra perspectiva com sua equipe, ao incorporá-la em conversas significativas para criar, pensar e desenhar novos projetos juntos. Os líderes pararam de pedir apenas “o relatório”, e passaram a ouvir a opinião e a visão de seus colaboradores. Assim, eles claramente conseguiram redefinir o tecido social da empresa, tornando-se “rockstars” admirados e acompanhados de seu público.

Esse novo elo acabou favorecendo toda a cadeia de valor: dos produtos, passando pelos clientes, até os fornecedores. E hoje, ele marca uma nova cultura que se transmite para o exterior, posicionando a organização de uma forma diferente e única. E até, inclusive, adquirindo uma aura mística especial em torno dessa relação, que é semelhante à que existe entre as bandas lendárias de rock e os fãs que nunca os abandonam.

Por outro lado, essa “entrega” dos líderes se tornou algo contagiante em suas respectivas organizações. Isso está impulsionando a criação de produtos e serviços, que enchem o coração dos clientes, que acabarão, eventualmente, tornando-se também uma tribo de seguidores, que os acompanharão nos bons e nos maus momentos.
Esses líderes também perceberam que ninguém espera que eles tenham todas as respostas, mas as pessoas valorizam a “autenticidade” do vínculo criado, a conexão genuína. Lembre-se de que a experiência do cliente é boa quando a experiência do funcionário também é, e esta a precede.
Se você ainda não subiu no palco, nunca é tarde demais! Suba! Existe uma audiência te esperando!

Alberto Bethke, sócio fundador da OLIVIA

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Sebastian Firtman

Gestão de equipes híbridas: como liderar no anywhere office?

Em um curto espaço de tempo, mudamos de escritórios físicos para operações totalmente remotas. Apesar da transição ser imposta pela pandemia e ter acelerado processos digitais, nos dois cenários, nossas equipes estavam compartilhando o mesmo ambiente: presencial ou virtual. Mas e agora? Como conciliar um novo universo em que parte do time está na empresa e a outra é officeless?

Segundo a pesquisa que realizamos com os inscritos em nosso Webinar sobre Mindset de Inovação, realizado em dezembro de 2020, mais de 100 participantes com cargos de liderança indicaram que apenas 6% das empresas manteria o modelo antigo de trabalho.

 

Para que os novos formatos de trabalho funcionem, as organizações e os seus líderes precisam agir como em qualquer outra mudança, que acontece em nossas vidas:

  1. fazer uma análise do que devemos manter
  2. descartar o que não faz mais sentido
  3. adquirir o que combina com a nova realidade

Esses passos parecem simples, não é mesmo? Mas as transformações que os últimos três anos nos trouxeram 2019, 2020 até 2021 é como se fôssemos estrangeiros migrando com poucos recursos e apenas uma noção da língua para um novo país. A única chance de navegar melhor pelo desconhecido é imergir, é aprender rapidamente, é compartilhar e estar aberto à colaboração, às novas experiências e até mesmo aos erros.

 

Novos formatos, novos comportamentos

Para ter sucesso neste mundo fragmentado, as culturas organizacionais precisam incorporar novos comportamentos nas suas rotinas como a gestão de emoções, empatia, comunicação e colaboração, de forma integrada. As metodologias ágeis não podem ser apenas conceitos, mas sim implementadas na prática e os líderes devem estar habilitados ao multilocal, entendendo – além da sua especialidade – sobre equilíbrio entre vida e trabalho, saúde e bem-estar. Nossa pesquisa, mencionada acima, destaca a colaboração como o principal ingrediente do novo mindset.

 

 

Já a pesquisa 2021 Deloitte Global Human Capital Trends aponta que sete em cada 10 executivos consideram que o trabalho remoto teve um impacto positivo no bem-estar. No entanto, a sustentabilidade das formas remotas de trabalho continua

uma incógnita a longo prazo. Isso porque, o tempo para execução das tarefas ficou menor, as reuniões são muito mais recorrentes e curtas, a interferência do ambiente de cada um e a falta de relacionamento interpessoal são condições estressantes.

Mesmo com incertezas, três fatores aparecem com relevância para tornar o trabalho remoto sustentável. Segundo o paper da Deloitte, a apresentação de plataformas de colaboração digital (39%), a permissão da escolha pessoal de como o trabalho é feito (36%) e novas normas de prazos e reuniões (31%) podem ser decisivos no sucesso desse formato.

 

“A resposta certa, não importa nada: o essencial é que as perguntas estejam certas.”

Essa frase do poeta brasileiro Mário Quintana combina muito com o contexto atual, por isso, é importante gerar espaços de consciência dos novos desafios, compreender o passado, o grau de maturidade digital e os aspectos críticos para desenvolver na organização, fazendo perguntas. Sugiro algumas em cada esfera:

 

>>  PROCESSOS

– Nossos processos estão adaptados para tomar decisões ágeis? Para reagir ao mercado, que está cada vez mais volátil? Ou ainda temos que repensar como estamos trabalhando desde nossa arquitetura organizacional?

 

>> INTERAÇÃO

–  A forma de interagir com nossos clientes, a forma de interagir com nossos colaboradores, é suficientemente adaptável? É rica em dados para tomar as melhores decisões para esses novos contextos?

 

>> CULTURA

– Nossa cultura organizacional permitirá transmitir os valores que precisamos além das fronteiras e dos espaços?

 

>> LIDERANÇA

– Os líderes têm características que vão permitir equipes colaborativas? Têm habilidades técnicas para realização? Têm um olhar agile? Têm formatos e sistemas de trabalho que podem fazer com que isso aconteça?

 

Habilidades transformadoras

Para gerar espaços de co-criação e um ecossistema que contemple essas complexidades, é preciso investir em desenvolvimento humano. Os líderes atuais devem ser como pontes entre os desafios das organizações e as equipes, deixando fluir soluções colaborativas. Para isso, é preciso abandonar atitudes de comando e controle, aprimorando uma escuta ativa, o acolhimento e gerando relações humanizadas.

No artigo da Harvard Business Review, A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers, os autores reforçam uma maior necessidade de soft skills dos líderes para que esses ofereçam incentivo e apoio emocional. É importante que os gerentes reconheçam o estresse, ouçam as ansiedades e preocupações dos colaboradores e sintam empatia. Se alguém do seu time está, claramente, passando por alguma dificuldade, mas não comunica estresse ou ansiedade, pergunte como a pessoa está. Até mesmo uma pergunta geral, como “Como esta situação de trabalho remoto/híbrido está funcionando para você até agora?” pode gerar informações importantes que você não ouviria de outra forma. Deixe o estresse ou as preocupações do colaborador (e não as suas) ser o foco desta conversa.

Além da uma gestão emocional, a agilidade é fator essencial no mundo phygital. É  preciso ser ágil não somente no desenho de propostas e projetos, mas na tomada de decisões. Não há mais como fugir desse “novo país” de ambientes físicos e virtuais, o líder precisa migrar com urgência e assumir o seu papel de transformador cultural.

A  partir desses insights, desenvolvemos uma abordagem evolutiva, que serve como um guia, para avaliar o nível de maturidade das empresas diante da transformação digital e da gestão de equipes no presencial e virtual, ou seja, “todo terreno”.

 

Por Guido Olomudzski 

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Sebastian Firtman

As cartas sobre a mesa

Como se fosse uma partida de Texas Hold’em Poker, o mundo organizacional foi impactado pela Covid-19 como o “Flop” (primeiras três cartas sobre a mesa) em uma rodada, na final de um torneio. Para os que desconhecem este tipo de formato, a particularidade é que todos os jogadores podem jogar com as cartas que estão sobre a mesa. Portanto, o que vai determinar o sucesso ou o fracasso de um jogo é o resultado da combinação de três fatores:

  • As cartas na mesa (Contexto- igual para todos)
  • As cartas na mão (Recursos)
  • A habilidade do jogador (Capacidades organizacionais)

Se fizermos um paralelo, com certeza a Covid se assemelha a uma rodada pouco prevista, estranha, que obrigou os estatísticos de todo o mundo a analisar seus números para tentar gerar estratégias em um contexto desconhecido.

 

FLOP (MAIO): UM OLHAR PARA O EXTERIOR

Cada organização, com suas duas cartas em mãos, começou a jogar a partida de jogo baseado em sua experiência e nas habilidades que tinha. A primeira reação com o “Flop” na mesa, quando perguntamos a 150 pessoas em maio (com mais de 50% de gerentes e altos diretores) foi a seguinte: instaurar um olhar criativo direcionado ao mercado, tentando manter o negócio funcionando.

Com pouca visibilidade do futuro, os primeiros passos levaram a estratégias que permitissem repensar os modelos de negócio, reinventando produtos e serviços, tendo em conta que os mesmos poderiam ter impactos nos comportamentos tanto de colaboradores, como de clientes.

 

 

 

TURN (HOJE): UM OLHAR PARA DENTRO

Uma nova carta chega na mesa e o jogo começa a entrar nos eixos. A quarta carta entra em um cenário com maior visibilidade, depois de quatro meses, nos quais todos da mesa já fizeram suas primeiras jogadas. É momento de tomar decisões. Em agosto, voltamos a perguntar a 180 pessoas (com mais de 50% de gerentes e altos diretores) em relação a como avaliar a situação atual e os principais desafios para  encarar nesta jornada. Os resultados mostram uma nova tendência: começam a colocar o foco na própria organização, objetivando desenvolver capacidades internas para que possamos nos potencializar.

 

 

 

Embora 73% dos entrevistados, com um olhar retrospectivo, considera que os líderes conseguiram liderar suas equipes de maneira produtiva de forma remota, quando colocamos foco nos principais aspectos a serem desenvolvidos e os principais desafios que as organizações têm pela frente, 68% não hesita em destacar a liderança de equipes virtuais como o principal aspecto a ser desenvolvido. Por outro lado, 66% destaca o desafio de desenvolver novas habilidades e comportamentos no mesmo segmento da organização.

Somado a isso, se nos aprofundamos nas principais dificuldades das pessoas neste novo contexto, 58% ressalta a aprendizagem de habilidades para dirigir equipes remotas e 57%  obter o engajamento da equipe.

Os dados, hoje, colocam o foco na liderança como ator principal e catalisador das mudanças da organização. Líderes são vistos como um elo entre negócio, cultura e equipes, em um contexto onde a virtualidade é uma realidade. É o momento de olhar para dentro.

 

Líderes como parte fundamental

A aposta parece clara. Os líderes vão estar no centro e as organizações têm claro que é o principal ponto para investir.

Tendo em vista este novo cenário, com maiores níveis de virtualidade, aquele líder que foi efetivo na obtenção dos resultados nos últimos meses, já não é o mesmo que precisamos para os novos desafios.

A prioridade atual se dirige para a geração de uma rápida evolução de nossos líderes, permitindo manter envolvidos os membros de suas equipes, muito além das distâncias.

É momento de gerar retrospectivas do processo. Contamos com a oportunidade de passar vários meses trabalhando com grandes componentes de virtualidade. As organizações têm que aprender com as coisas que foram funcionais e tiveram sucesso para que sejam a base da construção dos novos paradigmas de trabalho. Temos que aproveitar o que foi vivido neste tempo e nos redefinirmos em função do que vem por aí.

 

RIVER:  UM OLHAR PARA O FUTURO

A última carta está por ser jogada.  Cada um dos jogadores já está armando suas estratégias com o olhar fixo no futuro. A única certeza é de que as mudanças que começaram já não podem retroceder.

Aqueles jogadores que exploraram ao máximo a conjunção entre as cartas na mesa (que são iguais para todos), as cartas na mão (distribuição de recursos) e as habilidades do jogador (capacidades organizacionais adaptadas), com certeza serão os ganhadores desta rodada atípica.

Os resultados vamos poder ver somente quando a última carta chegar na mesa e os jogadores tenham que mostrar as que têm nas mãos.

 

Por Guido Olomudzski, Gerente de transformaçao da OLIVIA 

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Susana Fuentes

Covid-19 e vieses cognitivos: era realmente imprevisível?

ARTIGO

1912: naufrágio do Titanic.

1986: a explosão de Chernobyl.

2001: ataque às Torres Gêmeas.

2020: pandemia Coronavírus.

Essa lista poderia continuar e ser muito, muito mais longa. Mas se você está se perguntando: o que todos esses eventos têm em comum? Adivinhou: dos três primeiros, há ótimos filmes e séries de grande sucesso, que vale a pena assistir com um tremendo balde de pipoca (doce para mim, por favor). E opção 4: certamente, vários já estão começando a escrever scripts.

Investigando o óbvio: o que os filmes mostram? Todos os eventos tiveram um alto impacto na história humana (ou pelo menos em um grupo de pessoas). E outro fator quase igualmente importante: eles eram inesperados. Precisamente nesse “inesperado” é que reside o alto impacto de suas consequências.

Se não esperamos, não nos preparamos. De acordo com Nassim Taleb (autor do livro, “A lógica do cisne negro”), podemos classificar todos esses eventos como Cisnes Negros. Mas eles foram realmente inesperados? Se realizássemos uma análise de dados de cada um dos eventos nomeados: seria impossível pensar que era um cenário provável?

Existem duas opções pelas quais isso pode se tornar “inesperado”: ​​porque matematicamente analisamos e decidimos que a probabilidade é muito baixa, decidimos não alocar muitos recursos para algo “muito improvável de ocorrer”. Ou … é por isso que pensamos que decidimos pela “análise matemática” na verdade é obscurecida por muitos de nossos preconceitos cognitivos?

Nosso sistema nervoso (não gosto de dizer cérebro, pois anatomicamente deixa de fora outras estruturas) constantemente toma decisões, guiando nossas ações e comportamentos. O grande problema é que, por mais que acreditemos que tomemos decisões lógicas, existem muitos processos de informação que realizamos inconscientemente, sem sequer perceber que estamos tomando decisões.

E acima de tudo …. muita informação que nossa inibição latente filtra constantemente. Informações, que indicavam que o amado Cisne Negro estava ao virar da esquina.

E aí eu entro um tópico mais profundo que, como profissional de saúde no passado, acho muito interessante: nossa dificuldade de PREVENIR, apesar de termos muitos sinais de que temos diante de nós um possível cenário com consequências devastadoras. Vamos pensar no número de pacientes que apresentam fatores de risco para doenças e ainda achamos muito difícil investir tempo e recursos na “prevenção de algo que eu não sei se vai acontecer no final”. Há um pensamento que geralmente está por trás e é: “E se eu investir tudo isso e isso não me atingir? Como vou correr esse risco?” Grande paradigma que, muitas vezes, entra em conflito com a nossa amada EFICIÊNCIA. Se eu investisse e não acontecesse: não era eficiente.

Ouvi, em primeira mão, o número de razões pelas quais não era necessário preparar todos os diferentes cargos da empresa para o trabalho remoto (a maioria deles relacionada a custos de notebooks e o medo de que “não funcionem”).

Mas se já trabalhássemos com outra mentalidade … poderíamos ter um plano de contingência?

E se esse filtro servisse não apenas para evitar consequências negativas, mas também para ver as OPORTUNIDADES chegando? Em termos de inovação, essa é a morte mais lenta.

Conclusão: não gostamos de “investir caso isso aconteça”. E se há uma lição que eu acho que esse Covid-19 nos deixará, é precisamente desafiar constantemente essa mentalidade de “não prevenção”. Por que a história nos mostrou, repetidas vezes, que somos humanos, que nossas análises de probabilidade são tendenciosas e falham e que nosso sistema nervoso não tem capacidade para analisar todas as variáveis ​​e ambiguidades que um mundo VUCA precisa.

Espero que aprendamos e chegue o momento em que todos encontremos nossa HUMILIDADE. Por mais que tenhamos experiências, posições e títulos, todos estamos errados ao fazer previsões. Nesses contextos em que temos que aprender a administrar sob grandes quantidades de incerteza, não haverá donos da verdade. Vale lembrar: nunca sabemos se a opinião ou informação que estamos rejeitando, na verdade, pode ser a chave para resolver alguns dos grandes problemas da humanidade.

por Sofía Geyer, Diretora de OLIVIA 

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