En la época de Platón se consideraba que el hombre tenía voluntad para elegir libremente y que las emociones eran algo inferior, que esté podìa y debía controlar.
Hoy en día se sabe científicamente a través de la neurociencia que son las que nos ayudan a sobrevivir en este mundo de constante cambio activándose para permitirnos la adaptación al lugar y circunstancias en la que nos encontramos y a enriquecer nuestras relaciones
Como consultora de Gestión del cambio y en mi rol de ayudar a gestionar las emociones de las personas dentro del ámbito organizacional, creo que éstas a veces dificultan y otras veces ayudan a que las relaciones fluyan de manera natural o no. Muchas veces observo que las personas tratan de reprimirlas e inmediatamente surge en ellos ese pensamiento de “me siento mal ” por no expresarlas. Sin embargo, por más que la trabajan y logran controlar la emoción que los perturba, esta nunca desaparece del todo. Y lo que vemos, es en denitiva, es que existe una evolución en la emoción.
Traslademos esta evolución a un proceso de transformación organizacional en el cual las personas son el recurso más importante para hacerlo efectivo:
” ¿Las organizaciones son realmente conscientes de lo que sucede en las personas a nivel emocional cuando se produce un cambio?
” ¿Son capaces de acompañar en este proceso a quienes serán los que promuevan las nuevas ideas propuestas por la misma organización?
” ¿Cómo podemos colaborar para que estas organizaciones sean emocionalmente conscientes de lo que les sucede a las personas en este proceso?
Para abordar estas preguntas desde nuestro trabajo de especialistas del cambio ayudamos a las organizaciones a la toma de conciencia de que gestionar las emociones de una persona es el primer eslabón para potenciar una cadena de productividad.
La organización debe brindar las herramientas correctas que permitan organizar las emociones en función de pensamientos constructivos y guiando a la erradicación de aquellas negativas que paralizan al colaborado.
Ninguna transformación es exitosa sin tener en cuenta este primer eslabón y hoy te invito a reflexionar en él.
¿ Alguna emoción para expresarme ?
Podés escribirme a [email protected] Aquí estaré para guiarte por este maravilloso camino evolutivo cargado de emociones fuertes.

Cariños

Por Agostina Pedroni, Consultora de Gestión del cambio de OLIVIA

Ser parte de Olivia implica ser Beyond Limits, ¿qué significa esto? Significa reconocer y aceptar que hay barreras que impiden alcanzar nuestros objetivos pero que cuando nos proponemos lograr algo, ellas no cuentan. Las saltamos! vamos más allá sin dudarlo.
Ser parte de Olivia significa tener una mirada holística, asumir riesgos, crear e innovar. Es embarcarse en un proceso creativo y de evolución donde no todo es color de rosa. Es entender que todo quiebre genera crisis, incomodidad, pero que toda crisis tiene una segunda cara: la oportunidad.
Ser parte de Olivia es abrazar las crisis y usarlas como propulsoras del cambio. Un cambio que suponga crecimiento, siempre en miras al cliente y a sus necesidades. Porque es en contacto con él dónde uno puede encontrar la solución: “si tratamos de la misma forma a dos personas, de una cosa estamos seguros, a una la estamos tratando mal” (V. Frankl).
Ser parte de Olivia significa pertenecer a una “gran” familia. Dónde las jerarquías se acortan y el egoísmo es vencido por el trabajo en equipo. La renuncia al poder se hace evidente cuando se impone el aprendizaje mutuo y la constante co-construcción. Las individualidades pierden fuerza frente a la gran figura del equipo, dónde se comparte un objetivo común: generar valor.
Ser parte de Olivia es crear experiencias que no necesiten publicidad. Y esto se asocia directamente con nuestro propósito antes mencionado. Buscamos siempre superarnos, agregando un extra a nuestro trabajo. Es por todo esto que no necesitamos promocionarnos activamente, simplemente ponemos todo nuestro ser para que nuestras contribuciones dejen huella en cada paso que damos. Sin avasallar, sin imponer ni atacar a nada ni a nadie en el camino, manteniendo siempre una postura de respeto bajo la premisa de que toda interacción es una oportunidad de aprendizaje.
Ser parte de Olivia es, en síntesis, jugártela por el otro. Un otro que es cliente, compañero, jefe, amigo, quién sea. Es apostar a que el cambio es siempre posible, y que nuestras acciones sin duda producen algún efecto: el batir de las alas de una mariposa puede producir un tornado en el otro lado de la tierra (efecto mariposa).

Por Nicolás Dillon, Consultor de Olivia

La literatura sobre la posición del CEO suele caer en lugares comunes. Por ejemplo, “¿Qué hacer con un CEO tóxico?” o “¿Cómo armar la agenda de los primeros 90 o 100 días?” Sin embargo, hay mucho más por analizar y decir acerca de esos momentos potencialmente transformadores cuando el CEO está por irse o cuando el número uno ya llegó o está por llegar.
Esos son, sin dudas, momentos clave en una organización, que no siempre son bien aprovechados.

Por ejemplo, el espacio que se crea entre la salida de uno y la llegada del otro CEO suele ser un momento para comprender si la organización ha logrado cierto nivel de maduración como tal. Si existe en su marca, su accionar y en sus pasillos una identidad que sigue funcionando en base a motivaciones que no se agotan en el corto plazo.

¿La organización es más que su CEO ? Si funciona sobre la base de algo más profundo que trasciende a la cabeza de turno en la organización, sí lo es.

Si la organización ha funcionado bajo los principios de estímulos de corto plazo con un liderazgo fuerte y centralizado en una persona, lo primero que se verá en ella con la salida del CEO es un aumento de la tensión y un consecuente estado de parálisis, que puede acentuarse aún más al momento de que el nuevo CEO llegue.

Ocurre que, con su arribo, la nueva cabeza querrá conseguir resultados de corto plazo, motivo por el cual habrá de hacer cambios en sus líneas de reporte y esto traerá más cambios en los mandos medios. Y ya sabemos que las personas, ante los cambios, hacen una pausa para ver qué pasa y comprender cuál es la nueva forma con la cual se tienen que manejar.

Esta parálisis resurge cada vez que aparecen grandes cambios, ya sea de estructura o en las formas de hacer, y la organización no está basada en valores que los trasciendan.

En este contexto, uno de los valores centrales en una organización que mira más allá de la coyuntura es la autonomía de la gente y la capacidad de generar vínculos entre ellos, donde la misión y visión de la organización es clara para todos y a la cual también todos se apegan. Generalmente esa misión y visión distingue a la empresa en su mercado competitivo, la hace única de verdad. Ahí es el nuevo CEO quien tiene que llegar a aprender de la empresa y de su gente, más que a traer la mística y la impronta desde fuera.

La autonomía y el empowerment a las personas y los equipos, como valores, hacen que las personas no dependan de un liderazgo o de otro para desarrollar su actividad con foco en lo que es bueno para el bien común de organización. E inclusive, la nutre de posibles nuevos líderes que quieran asumir nuevos desafíos, en lugar de tener una actitud mezquina donde cada uno cubre su rancho para pasar la tormenta. Y autonomía no es implementar home office o trabajar sólo. Es más, estas facilidades técnicas sin valores, en momentos de parálisis, reducen la productividad de la organización. El liderazgo, sin empowerment, genera una caja vacía allí donde creemos que hay una gran empresa que en realidad aglutina.

La falta de valores y, particularmente, de autonomía en las organizaciones es más frecuente de lo que solemos creer. De hecho, son muy pocas las organizaciones que han cambiado a su Número Uno en medio de un año fiscal, aún teniendo los resultados que esperaban para ese momento. ¿Por qué? Porque es sabido que hacer esa modificación en medio de un año fiscal, sin la fortaleza cultural interna para tolerarlo, implica no alcanzar los resultados que el accionista está buscando, con lo cual el problema puede ser mayor. Si las organizaciones fuesen tan sólidas como sus visiones o las misiones que declaran, los líderes no serían tan importantes.

Mira en tu propia organización y piensa qué ocurriría si hoy tuvieran que quedarse sin CEO por un plazo de dos o tres meses. ¿Qué crees que hará la gente entonces? Si la respuesta se acerca hacia la parálisis, quizás sea momento de reconsiderar un examen a la salud de la cultura que se respira internamente.

Me sale una comparación bruta al respecto , recuerdo que hace mas de 20 años y como estudiante, en el último piso de la facultad, en un cuarto maloliente nos llevaban a estudiar psicología básica y experimental. En el experimento Pabloviano de dejar una rata en un laberinto, a medida que caminaba hacia la derecha se le brindaba recompensa, y a la izquierda castigo, y hacia el frente castigo, y hacia el frente recompensa, y hacia la izquierda recompensa, y luego castigo y la rata entonces no sabía cuál era la política. La misma rata, en el mismo laberinto, al día siguiente ingresaba y hacía una cosa: Quedarse en el centro inmóvil. Recuerdo mi tristeza el día que la vía además de temblar, orinarse en el centro. En ese caso, todo dependía de nosotros, si le dábamos previsibilidad, si le mostrábamos la política y cierta seguridad asociada a cierta repetición, la rata se movía con soltura y parecía autónoma.

Muchas enseñanzas y analogías podríamos extraer, pero en la medida que las personas asocien los estímulos y los castigos, e incluso el entramado laberinto organizacional a la persona que manda (CEO), estaremos ante la no muy extraña posibilidad, de ver gente paralizada y temblando, por mas tecnología que le demos, trabajo remoto, mesas de ping pong y felicidad.

Por Mariano Vinocur, Director de Olivia

Transcribimos aquí la nota de Revista Apertura donde participó Ezequiel Kieczkier, socio Olivia . Nota por WALTER DUER

Mientras siguen proliferando los startups financieros en todo el mundo, los bancos se preparan para enfrentar la ola tecnológica. Qué están haciendo para adaptarse.

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Los ojos de todo el mundo estuvieron puestos estos últimos días en una pequeña localidad de Tailandia debido al rescate de 12 niños y su entrenador, lo que a muchos también los llevó a recordar lo ocurrido con los 33 mineros en la Mina San José, en 2010.

Si bien lo que todos anhelaban era que todos salieran con vida de esa caverna, existe un punto esencial: ¿cómo los niños, que tenían entre 12 y 16 años lograron sobrevivir en condiciones tan adversas, como es estar bajo tierra, sin una salida aparente viable, en completa oscuridad y sin agua o alimento? ¿Fue sólo cosa de fe, la meditación, el hecho de ser deportistas lo hace tener mayor control físico y mental, o que su cultura los hace más fuertes frente a la adversidad? Pueden ser todas las anteriores.

Un componente importante que desarrolla el ser humano frente a situaciones extremas es la capacidad de reinventarse, de salir adelante contra todo pronóstico, reponerse y levantarse. Muchos lo llaman resiliencia, otros fortaleza o condición innata de superar con éxito las limitaciones, entendiendo que no todas pueden ser físicas, sino también psicológicas o culturales.

Lo cierto es que esa experiencia va a marcar la vida de todos los involucrados, incluyendo a quienes vimos el rescate a través de la televisión. Y es que es frente a estos hechos recapacitamos sobre diversos temas y nos damos cuenta de que uno no es sólo un individuo, sino que es parte de un todo, donde cada rol, tanto en la vida misma, como en el trabajo, el hogar o el colegio, es fundamental. Como el rol de los rescatistas que con convicciones firmes, estrategia, planificación, y valor volvieron a dar vida a esos niños y su entrenador.

En las organizaciones no solemos vivir situaciones tan extremas, pero igualmente no estamos exentos de crisis y cambios abruptos que nos dejan, muchas veces, en estado de parálisis.

Para poder actuar como esos rescatistas, lo primero será entender en profundidad el problema, evaluar el contexto cultural de nuestra organización para entender si está preparada para dar un fuerte giro y por último actuar con convicción y estrategia, poniendo a las personas por delante del negocio mismo.

Suena muy fácil decirlo, sin embargo, cuando los líderes actuán de manera participativa trayendo a la mesa de decisiones a expertos y personas de la organización con una visión diferente, pero complementaria se da un paso importante.

Cuando se identifica un propósito superador basado en fuertes valores se crea esa convicción, la que da confianza para que un equipo de colaboradores impulse y sea artífice del cambio requerido para revertir la situación adversa.

Por Alejandro Goldstein, Socio Olivia

En el sector de la salud, la vibrante cantidad de innovaciones médicas contrasta con un modelo de gestión que quedó anclado en el siglo pasado y en las bases que sentaron los centros de atención médica de las campañas improvisadas durante las guerras. Esta es una de las razones por la cual es imprescindible estar atentos, ya que en este tipo de segmentos- los más “quedados”- son en los que suelen aparecer disrupciones repentinas con la aparición de nuevos players que pueden dejar a nuestra organización fuera del mercado.

Hoy aquel que no está dispuesto a disrumpir debe ser consciente de que alguien más lo hará por él. “Las organizaciones que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX están destinadas a fracasar en el XXI”, dice David Rose. Y tiene razón: hoy imperan las empresas ágiles e innovadoras, no aquellas que fueron creadas para ser grandes y escalables, como muchas empresas del sector salud de nuestro país y de muchos otros países del mundo.

Los desafíos actuales que atraviesa el sector de la salud no tienen precedentes y esto implica que es fundamental mejorar la calidad de los servicios, reducir los daños, incrementar el acceso de la población a prestaciones de primer nivel, aumentar la eficiencia, eliminar los desperdicios, reducir los costos…Y fundamentalmente, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras organizaciones, con modelos de gestión abiertos y colaborativos. Colaborar entre competidores para alcanzar un modelo Patient Centric de construcción colectiva que sea beneficioso para el mercado en su conjunto .

Algunos de los líderes de este sector ya están actuando en este sentido y nos comentan de problemas que aquejan a todos por igual: la falta de un “Banelco” de la salud por ejemplo. Es decir, un único repositorio de datos que ofrezca información que vaya desde la historia clínica del paciente hasta los tratamientos o las intervenciones que recibió, de forma tal que apenas una persona ofrezca su tarjeta de salud en un hospital, en una clínica privada o en un consultorio, el profesional a cargo obtenga el “saldo” médico de ésta. “Eso cambiaría totalmente el sistema de salud”, coincide la mayoría. Sin embargo, a pesar de algunos avances en materia de interoperabilidad promovidos por el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y de que la tecnología para lograrlo está disponible, parece hoy una historia de ciencia ficción. Pero unidos pueden lograrlo. Son una fuerza inteligente y dinámica que hoy está dispuesta a avanzar para lograr el objetivo de sortear todos esos obstáculos mencionados.

Claramente es necesario un rol activo del Estado regulando e imponiendo determinados cursos de acción, pero el éxito depende de que todos los actores involucrados aporten su granito de arena para zanjar diferencias y buscar similitudes.

El sector de la salud argentino no está, vale el juego de palabras, saludable. Para sanarlo, es esencial abrazar la innovación en la tecnología y en la gestión, fundamentalmente. La pregunta ya no puede ser si debemos innovar o no. Es cómo podemos comenzar ya mismo y avanzar hacia un modelo superador.

En Olivia pensamos que un buen punto de partida es pensar en organizaciones Patient centric, lo que significa a su vez un cambio en la arquitectura y en la cultura organizacional para hacerlo realidad. Creemos que otro factor relevante tiene que ver con generar un ADN innovador en toda la organización y no sólo en el management. Por último, que sean los mismos colaboradores del centro de salud, los que abracen en forma voluntaria el Propósito de convertirse en una organización ágil, flexible e innovadora.

Reportaje de América Economía.com
Transcripción por Olivia. Entrevistado: Marcelo Blechman, socio Olivia.

Las cifras son claras. Chile es el sexto país de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en el que más horas se trabajan al año. Sí, en total se suman 1.974 lo que sumando y restando, los chilenos suman unas 200 horas más a diferencia de otros países miembro de la institución.

Alemania por ejemplo, que logra el puesto más bajo entre los 38 afiliados, sólo alcanza 1.363 horas trabajadas al año. Unas 600 horas por debajo de Chile que a pesar del tiempo destinado al empleo, la productividad del país se mantiene baja a al punto que ocupa el puesto número 24 en el ranking de Productividad 2017 de la OCDE.

¿El más productivo? Estados Unidos. Según el socio de Olivia, expertos en transformación organizacional integral, esta nación mantiene claras diferencias en lo que es cultura laboral:

• Trabajo es trabajo
• Tengo colegas, no amigos
• No puedo hacer temas personales durante el trabajo
• Separan el trabajo de la vida diaria (no reciben mails después de la hora de cierre, etc.)

“Adicionalmente, se premia por productividad y las culturas organizacionales están enfocadas a eso, más que en cumplimiento de temas puntuales. Por último, hay mayor flexibilidad laboral, se utiliza mucho más el modelo part time por ejemplo”, señala Marcelo Blechman.

Horas laborales v/s productividad

Los chilenos trabajan cerca de 200 horas al año. La pregunta es, ¿a qué se debe esta carga laboral si no existe un aumento en la productividad? Blechman responde: “por un lado a temas legales y por otro lado a temas de idiosincracia tanto de los líderes de las organizaciones como de los empleados mismos”.

Para este experto, las horas trabajadas no tienen relación con la productividad ya que esta última tendría que ver con factores como lograr una organización correcta, establecer prioridades, poner el foco a una tarea a la vez, dejar de lado los trámites personales en horarios laborales, entre otras.

Y es que enfatiza en la mentalidad errónea de “sumar acciones es sumar valor”. “Cuando más cosas hacemos creemos que más estamos aportando y no necesariamente es así. El aporte tal es cuando se suma valor y no cuando suma horas. A veces es mejor hacer menos y pensar más, poner inteligencia y visión antes de actuar. Eso puede generar un comportamiento productivo”.

El psicólogo laboral y director ejecutivo de Smart Coach, Isaías Sharon, tiene una visión distinta y apunta que la productividad sí tiene relación con la cantidad de horas trabajadas. Eso sí subraya que las competencias de cada profesional son claves para lograr una mayor eficiencia. A mayor especialización, mayor es la productividad de un trabajador.

Ahora, el tiempo también tiene un impacto. “Entre más larga es la jornada laboral mayor es el cansancio y menor es la productividad, por eso cuando vemos productivos encontramos tienen jornadas reducidas donde las personas dan cuenta que aprovechar el tiempo es fundamental para ser eficientes y disfrutar de las ventajas de salir más temprano, y tener tiempo de calidad con sus amigos y familia”.

En definitiva, el trabajo se convierte en un lugar más motivante para el colaboración que además, puede mantener una vida más placentera. Pero a esto el socio de Olivia señala que “en Chile el pensamiento es de cumplimiento más que de productividad. Los chilenos vemos que el que está hasta tarde “cumple” (o al menos hace el esfuerzo) pero eso no mide productividad”.

¿Innovar la estructura laboral?

Para que exista un cambio de mentalidad profundo dentro de una organización, son los líderes los responsables de incorporar el concepto de que innovar en la dinámica laboral es beneficioso.

“La innovación debe partir por las cabezas de la institución para que tenga sentido. Pensar en el tipo de cultura que se quiere corresponde a los líderes intermedios que son los responsables de bajar y aplicar la mirada de la alta gerencia, esto es vital para tener un cambio interior en las empresas”, dice el psicólogo laboral.

A esto añade: “poner el foco en los resultados y el bienestar, nos invita a pensar en nuevas maneras de hacer las cosas y romper el paradigma de que si la gente llega temprano y se va tarde está bien, para pasar a evaluar por aportes reales entre equipos y resultados alcanzados”.

Con respecto a un posible cambio, la sugerencia de Blechman es que no debe ser impuesto para obtener resultados positivos. “El cambio debe ser adoptado voluntariamente. Nuestra experiencia nos dice que hay que trabajar con ayuda de profesionales en cultura organizacional. Ellos serán los que impulsen mediante diferentes metodologías esta adopción, de forma gradual pero efectiva”.

Nota original aquí

https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/mas-horas-laborales-es-sinonimo-de-mayor-productividad

Como mujer profesional y consultora de gestión del cambio, me pregunto constantemente ¿Qué hace que algunas empresas logren cambiar y otras se queden en el camino? ¿Qué hace que las empresas dejen de pensar de manera táctica y comiencen a pensar de manera estratégica?

Desde mi rol ¿Qué estoy aportando para contribuir a ese cambio de pensamiento?

Se sabe que la resistencia al cambio es natural en el ser humano. Nos resistimos por miedo a lo que no conocemos, por temor a fracasar, y eso hace que tengamos una mirada sesgada a lo desconocido. Para poder pensar estratégicamente, es necesario que las personas no vivan como un impuesto los procesos de cambio. Por el contrario, desde mi lugar contribuyo a lograr el involucramiento de las personas en esta transición, escuchar sus temores, dudas, ponerme en su lugar, entenderlas por sobre todo, desafiarlas a salir de su estatus quo y ayudarlas para que estén prepararas para dejar atrás pensar tácticamente. Trato de convertirme en una aliada y consejera en este nuevo proceso explicándoles los beneficios y para qué lograrlo. Además, recomiendo que haya una comunicación fluida y clara de manera tal que todos conozcan los procesos de transformación que se van a poner en práctica.

En Olivia, las consultoras ayudamos a las organizaciones a lograr sus objetivos estratégicos de transformación organizacional con una mirada integral enfocada en las personas y procesos para lograr el éxito del cambio: nuestra misión es sumar voluntades, esfuerzos y comportamientos esperados a esta nueva visión estratégica. Y siento, que especialmente las mujeres, tenemos esa sensibilidad para empatizar con las personas a las que asistimos. Para llevarlos a ir más allá de sus limitaciones.

En conclusión, tenemos la posibilidad de modificar y cuestionar el camino, innovar en las formas de hacer y pensar, anticiparnos, cambiar lo negativo a lo positivo. Eso es lo que marca la diferencia en las organizaciones y les permite lograr ese pensamiento de cambio y no quedarse en el querer. No quedarse en la parálisis del miedo.

En el día de la mujer, invito a todas mis colegas a sentirse orgullosas de este pequeño grano de arena que ponemos todos los días para transformar a las personas y las organizaciones en la mejor versión de si mismos.

Saludos

Marina Modera, Consultora de Gestión del cambio.

Donde quiera que haya un grupo de personas involucradas, hay modas. Hace un tiempo fueron las All Stars, después las NewBalance, y antes de eso habían sido las Hawainas (las ojotas, ¿se acuerdan?). En el mundo del entretenimiento y la comunicación también hay y hubo modas: ICQ, MSN, BlackBerry y podría seguir hasta el infinito.

¿Qué tienen en común todas ellas? Tuvieron picks de furor muy intensos pero cortos en el tiempo para luego desaparecer y dejarle lugar a la siguiente moda de turno.

En el mundo de las organizaciones también existen modas. Y en ese contexto, en los últimos años ha habido una creciente: las (mal entendidas) culturas “fashion” o culturas “con onda”. Oficinas coloridas, con juegos (metegol, ping pong, play station) y paredes ploteadas con grandes imágenes. Sin embargo esas “modas” no son “cultura organizacional” sino herramientas para crear un buen “clima de trabajo”.

Por suerte, cada vez más altos directivos y equipos de recursos humanos empiezan a preguntarse si este enfoque de cultura organizacional es funcional al modelo de negocios de la compañía. Si además de colaborar con el clima, estas acciones implican una contribución más profunda y valiosa para la estrategia del negocio.

Dicho de otro modo, ¿sirve estar en el Top 5 de Great Place to Work aún si los resultados de la compañía son decrecientes? y a partir de esto, ¿cómo puede colaborar la cultura para revertir esos resultados? Se comienza a desarrollar un nivel de consciencia tal que se entiende que la cultura disociada de la estrategia y el modelo de negocios, simplemente no les sirve.

A partir de esto, se plantea el desafío de construir culturas sustentables que “no pasen de moda”.

Veamos algunos aspectos clave para tener en cuenta al momento de diseñar una cultura organizacional efectiva:

1. Entender el rumbo estratégico del negocio. La definición de un modelo cultural no depende únicamente de la dirección de RRHH sino que resulta clave involucrar a las áreas más cercanas al negocio y preguntarse, “¿qué necesitamos de la organización para poder cumplir con nuestros planes de negocio?”

2. Diseñar una cultura que considere todas las variables. Al momento de definir los componentes del modelo cultural será importante ver a la organización desde sus múltiples aristas, es decir, de manera integral. ¿Cómo se verá afectado el modelo cultural definido por los procesos vigentes de la organización? ¿Y cómo este nuevo modelo puede llegar a afectar a los productos y servicios que brinda hoy la compañía?

3. Identificar correctamente el punto de partida. Se trata de reconocer la brecha entre el modelo que definimos que queremos/necesitamos ser y el modelo que tenemos hoy. Sin este análisis será muy dificultoso armar planes de acción eficaces.

4. Desarrollar un plan de trabajo. El primer paso para transformar un modelo cultural es declararlo. Pero si nos quedamos únicamente en la declaración no llegaremos nunca a

ver los resultados buscados. Para esto es necesario diseñar planes de acción concretos con tareas, proyectos, actividades, responsables y tiempos.

5. Plan de sustentabilidad. Si no queremos que nuestra cultura se convierta en una moda pasajera necesitamos sostener la misma a lo largo del tiempo. Transformar una cultura organizacional no es algo que lleve días o semanas, y para eso resulta fundamental tener un plan en donde se establezca claramente cómo se va a plasmar en los siguientes meses y años.

Las organizaciones son sistemas cada vez más complejos y trabajar con cada una de sus partes de forma aislada representa un riesgo que hoy se puede evitar. La cultura organizacional gana cada vez más terreno dentro de las decisiones estratégicas y para eso debemos profundizar nuestro entendimiento sobre la misma.

La era en la que cultura es igual a clima laboral pasó de moda. Podríamos decir que en la actualidad las encuestas de clima son un relfejo de cómo estamos como organización mientras que la cultura nos indica cómo somos.

¿Estamos listos para crear culturas que trasciendan las modas? ¡Manos a la obra!

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformación Cultural de Olivia.

@El Cronista Entrevista a Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, entre otros importantes referentes del tema en Argentina.

Ante un mayor dinamismo y la incursión de nuevas tecnologías, las compañías buscan adaptarse con el objetivo de capturar las oportunidades. Cómo es el perfil de los gerentes del Cambio, dedicados a procesos de transformación, y cómo evolucionó la posición.
https://www.cronista.com/management/Arquitectos-del-cambio-se-buscan-20171122-0013.html

Nota, transcripción
Una de cada dos compañías a nivel global cuenta con una persona dedicada a procesos de transformación. Los ciclos de cambio se aceleran y son cada vez más cortos. En este contexto, una de las competencias que deben desarrollar las compañías es la versatilidad y la capacidad de adaptarse. Es una necesidad de supervivencia. Por esto, las compañías crean puestos que se traducen en Gerencias de Gestión del Cambio o de Change Management para impulsar su transformación organizacional.

Es una tendencia que llegó para quedarse. Según un informe de Prosci (referente internacional de change management), a fines de 2015, el 53% de las empresas encuestadas cuenta con una posición dedicada al gerenciamiento del cambio. En 2009, ese porcentaje era mucho menor: tan solo un 16% de ellas lleva más de seis años con posiciones permanentes de gestión del cambio.

“En los últimos 20 años, la gestión del cambio pasó a convertirse en una disciplina asociada a la transformación de las organizaciones, buscando desarrollar la capacidad de adaptación para capturar las oportunidades del entorno”, señala Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. En este sentido, Miguel Terlizzi, director General de HuCap, asegura que no existe empresa que pueda continuar su ciclo de evolución y desarrollo si no se adapta a los cambios: “Es el área de RR.HH. quien lidera los procesos de cambio y desarrollo organizacional. No es una posición aislada y solitaria, sino un conjunto de líderes”.

Andrés González, director Ejecutivo de Accenture, es psicólogo y empezó a trabajar en gestión del cambio en los 90. Su rol fue mutando: “En aquel entonces, venía impulsado por la renovación tecnológica, cuando las compañías incorporaron ERP y detectaron que había una dimensión muy importante: la humana”. Ya en este siglo, se enfocó en eficiencia operativa y cambio de procesos. Hoy, la función se formaliza porque el cambio es permanente. “Lo que antes eran proyectos de cambio pasan a ser condiciones de crecimiento. Dejaron de ser grandes inversiones para convertirse en algo permanente y con resultados en el corto plazo”, explica.

Hay sectores que entienden que por variables de disrupción tecnológica pueden ver su negocio en juego. Se da, por caso, en sistema financiero, retail, educación y salud. “Son las industrias en las que si no hay un movimiento hacia cómo cambia el negocio están más complicadas”, explica Kieczkier. Así, se suman cada vez más compañías que están armando unidades o gerencias de gestión de cambio.

Para González, gestión de cambio es una capacidad que tienen que tener todas las personas de la organización. “Tiene que haber un arquitecto del cambio o de la transformación que tiene como valor generar la capacidad en la organización”, asegura. En su posición, trabaja con clientes e internamente. Junto con RR.HH., trabajó en el diseño del empleado digital como parte del ADN.

Ejercitar la paciencia

“Un proceso de cambio exitoso y sustentable debe ser concebido por las máximas autoridades como un proceso de aprendizaje transformacional desde la triple perspectiva del alineamiento sistémico: individual, de equipo y de la organización”, explica Terlizzi. En el Santander Río hay figuras de cambio en distintos niveles y posiciones. “Ya no es solo para la gestión de un proyecto, sino la transformación del negocio, de los modelos de jerarquía y la cultural”, explica Alejandro Blanco Smith, gerente de Aprendizaje y Cultura de la entidad. Su equipo acompaña la transformación individual y las nuevas formas de trabajo. Esto tiene que ver con cumplir con las demandas de los clientes y la transformación que vive el sistema financiero. Hoy, trabaja en un proyecto para romper las estructuras jerárquicas y verticalistas.

En el caso de Philip Morris International, el surgimiento del dispositivo IQOS, el cigarrillo de riesgo reducido, generó una transformación. “Somos una empresa con un nuevo propósito, el mundo libre de humo, y somos inexpertos en cómo mercadear esto”, explica Cecilia Bulleraich, manager Change Engagement de la tabacalera. Este cambio requirió una transformación interna, que definió una nueva metodología -Fast Foward. Para su implementación se creó una estructura: coaches (directores de la firma), builders (la posición que ocupa Bulleraich) y catalist (personas que generan un efecto cascada). “Ayudo a que se entienda esta nueva forma de trabajar y organizarla. También requiere ser disruptiva: plantear y hacer las preguntas”, asegura.

El principal desafío es que los cambios no se ven de un dia para otro. En Banco Galicia, su jefe de Gestión de Cambio, Enrique Holmberg, cuenta que trabajó más de cinco años en un proyecto de implementación de SAP Banking. “En la estrategia, diseñamos una metáfora: se trabajó como un trasplante de corazón”, cuenta. En el equipo, formado por 5 personas, trabaja con dos objetivos: el diseño de framework o contexto en que el cambio de pueda dar y capitalizar la motivación de las personas. Se trabaja en tres etapas: entendimiento del cambio, diseño del plan de cambio y la implementación.

En este sentido, Gisela Verdun, gerente de Operaciones de IT de Ternium, quien tiene a su cargo el equipo de Change Management, explica que el área trabaja en tres ejes: la difusión del proceso de transformación, la sensibilización y acompañar a los equipos a fin de minimizar el impacto y la capacitación. “Trabajamos muy cerca de RR.HH.. No estamos aislados”, destaca.

Encontrar el perfil para la posición no es fácil. Para Kieczkier, es muy heterogéneo el tipo de carrera y background; y se valoran variables emocionales, como maximizar su impacto de influencia y entender la cultura. “Personas disruptivas, que se adapten al cambio y lo fomenten”, explica Terlizzi. Kieczkier concluye: “Tiene que ser una persona que pueda unir la estrategia del negocio, con la necesidad del cambio, con capacidades de comunicación y de influencia en la organización suficiente”.

Qué hacen

- Gestionar la evolución cultural de la organización.

- Generar proyectos e iniciativas para innovación.

- Gestionar el aprendizaje en la organización con mecanismos y modelos.

- Identificar los procesos de cambios y generar soluciones basados en metodologías para entender esos procesos.

- Generar la comunicación de los procesos de cambio.

Fuente: entrevistas realizadas.

Nuevamente estamos en el ranking este año y cuatro lugares más arriba que en el año 2016. Realmente es un orgullo para nosotros ya que sentimos que es el producto de poner a las personas siempre primero.
En Olivia creemos, como dice nuestro manifiesto http://www.olivia-la.com/manifesto/, que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen, sienten y piensan en este propósito, que nos moviliza a venir al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.

En la era digital, en la que los millenials avanzan sobre el mundo laboral, construir estrategias para retención de talento es tan inútil como intentar contener el agua entre las manos. Las personas van y vienen por las organizaciones con total fluidez. Tratar de detenerlas en el marco de una misma organización resulta muy costoso en términos económicos y, al mismo tiempo, en una bomba de tiempo en el corto y el mediano plazo.

El ciclo de vida de los empleados es hoy más breve que nunca. Quien ingresa para ocupar una posición en una compañía espera, en menos de dos años, ser trasladada a otro sector para vivir nuevas experiencias y sumar más conocimiento (y, de paso y en muchos casos, obtener más dinero).

Para amortiguar el impacto de este incesante movimiento, es esencial entender cómo estructurar el camino de la experiencia de carrera de cada individuo en particular. No existen las recetas generales: es necesario comprender qué busca de su empleo cada elemento del equipo. Entre las variables más destacadas en este sentido se cuentan la autonomía, el hecho de desempeñar tareas con impacto y contribución visible, la flexibilidad en los horarios y en la elección de las herramientas de trabajo, la posibilidad de evitar rutinas o de alternarlas con pequeños proyectos, la existencia de nuevos contactos y el aprendizaje constante.

Tal vez sea hora de dejar de lado los conceptos de “capital humano” y “recursos humanos” y comenzar a ver a los colaboradores como lo que realmente son: trabajadores temporales que en algún momento, más temprano que tarde, buscarán nuevos destinos. De hecho, son cada vez más frecuentes los freelancers: personas con las habilidades y la personalidad suficientes como para construir una carrera por su cuenta y no quedar atados a la relación de dependencia. Hoy el talento puede estar en cualquier parte y es posible sumarlo a la empresa en cualquier momento según la necesidad.

Es cierto que el marco normativo, al menos en Argentina, no acompaña este proceso de cambio del mundo laboral. Sin embargo, eso no es excusa suficiente para abandonar la implementación de herramientas innovadoras al momento de gestionar el talento.

Un cambio en la cultura organizacional puede resultar clave para poder enfrentar estos nuevos desafíos. Es que las compañías que se muestren capaces de construir una experiencia enriquecedora para cada colaborador, de forma tal que éste pueda luego compararla con la vivida en otros ámbitos, lograrán algo mejor que la retención del talento: su regreso, que se producirá con un mayor nivel de conocimiento y con una mejor percepción sobre los valores de la organización a la que está volviendo.

Una de las piedras angulares para que esto se produzca es que, en el momento de cambiar de trabajo, el empleado tenga una buena salida. Esa desvinculación es, en realidad, la coronación de un viaje cuyo destino final desconocemos, pero que puede incluir tranquilamente un reencuentro futuro de mayor valor para ambas partes.

Para dejarlo en blanco sobre negro: las personas y el mundo están cambiando y continuarán haciéndolo. Las organizaciones deben acompañar las tendencias y comprender que el talento ya no puede administrarse como si se tratara de una propiedad. La nueva economía colaborativa exige dejar atrás viejos paradigmas y salir a surfear la ola.

Se adjudica a Khalil Gibran la frase: “Cuando amas a alguien, déjalo libre. Si regresa, es tuyo. Si no, nunca lo fue”. El artista libanés, cuyo pico de fama ocurrió a principios del siglo XX, jamás imaginó cuán aplicable sería su idea al universo del talento corporativo.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de innovación de Olivia

Transcripción de la nota de @Aerptura del 22 de septiembre de 2017.

Estimulado por la transformación digital, el concepto del change management está virando de la órbita táctica a la estratégica. Las claves para aquellas empresas que no quieren perder el tren.

Parece que ocurrió en la prehistoria, pero fue hace apenas un puñado de años. Una empresa estaba dispuesta a implementar un nuevo software y un grupo de trabajadores, en general de edad avanzada, decía que no. Para manejar este conglomerado de díscolos, se apelaba al change management, la gestión de cambio, una disciplina destinada a destrabar resistencias en implementaciones de sistemas, cambios en los procesos o modificaciones específicas en el modelo de ventas.

Pero todo tiende a cambiar. Y ni la gestión de cambio quedó exenta de esta máxima. En la era de la transformación digital, en la que absolutamente todo se modifica de la noche a la mañana, esta disciplina cobró nuevos bríos. Alberto Bethke, presidente de Olivia Consultoría, empresa especializada en change management, afirma que en el último año y medio se nota un viraje importante del concepto desde la órbita táctica hacia la estratégica: `Cada vez más, los gerentes generales detectan que la cultura corporativa no es funcional a la estrategia de negocios y que si no logran operar un cambio, el futuro de su compañía está hipotecado`. El desafío, dice Bethke, ya no es que el personal se adapte a una nueva manera de trabajar o a una nueva herramienta, sino modificar su paradigma mental.

Industrias como el retail, los servicios financieros, la logística y muchas otras, cuando se sienten vulnerables a la uberización, es decir, a la aparición de competidores disruptivos, se vuelven más permeables a implementar gestión de cambio en una órbita más estratégica. `Pero no solo eso: lo mismo ocurre con compañías cuasi monopólicas que ven tambalear su poderío como consecuencia de nuevas aplicaciones tecnológicas que llevan su mismo servicio al mercado, pero con mayor eficiencia. O con organizaciones que notan cómo sus competidores se vuelven cada vez más ágiles o con aquellas que encuentran en la globalización una oportunidad única de crecimiento`, destaca Bethke.

`La transformación digital es una nueva dimensión de la gestión del cambio, ya que implica que las organizaciones se esfuercen para comprender, asimilar y entregar nuevas estrategias digitales`, asegura Wagner Bernardes, director de ventas de Orange Business Services para la Argentina y Chile. `Si las personas no son contempladas en este cambio las posibilidades de que la transformación sea exitosa se reducen`, agrega.

Guido Gaona, CEO de la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller Argentina, señala que `el manejo del cambio es tan relevante hoy como lo ha sido en el pasado, solo que en antes no se le daba la importancia que hoy tiene`. En la era de la transformación digital, agrega, `es la clave para evitar ´traumas´ dentro de las organizaciones generados por las reestructuras de procesos`.

Daniela Boniface, directora de Operaciones de Axxon Consulting, socio Gold de Microsoft y especializado en la implementación de soluciones de última generación en la nube, cita una frase `cruda pero auténtica`, que señala Brad Pitt en Moneyball, cuando encuentra resistencias para desarrollar un enfoque diferente a la hora de buscar jugadores para su equipo de béisbol: `adapt or die`, adaptación o muerte.

En el mismo sentido se expresa Germán Torres, director de Consultoría de Negocios de Snoop Consulting: `las empresas que no abracen la oportunidad de cambio que ofrecen las nuevas tecnologías son vulnerables a perder mercado en poco tiempo en manos de competidores que se muevan más rápido`. Cosas de líderes El pasaje del cbange management de lo táctico a lo estratégico para poder acompañar el proceso de transformación digital no se produce de la noche a la mañana ni por arte de magia. Por lo pronto, es necesario un involucramiento de la plana más alta de la organización para que empiece a cristalizarse.

`La sofisticación de las estrategias de cambio tiene mucho que ver con la vocación por parte de los líderes de acompañar y apoyar a quienes trabajan en esas organizaciones con herramientas de gestión vinculadas al aprendizaje y adopción de nuevas tecnologías, con el tipo de negocio o industria y con la historia de éxitos y fracasos que la organización contemple en su propia cultura`, detalla Cecilia Pedro, docente del departamento de Economía y Desarrollo Profesional del ITBA. Su colega Ileana Freire agrega que `la llave del éxito radica en la capacidad de los líderes de anticipar si se abrazará rápidamente el cambio o si habrá resistencias`.

¿Qué ocurre en la Argentina? El diagnóstico de Bethke apunta a que la vara comenzó a elevarse. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer antes de que se pueda hablar de la `gestión de cambio estratégica` como una generalidad. `Lo veo como esfuerzos aislados y no como una gestión consistente y estratégica del cambió, apuntala Bernardes.

`Mientras la tecnología se vea como una necesidad secundaria, el change management se tratará a nivel táctico`, afirma Torres, mientras trata de no perder el optimismo: `La mayoría de las organizaciones en la Argentina con las cuales hablamos del tema están conscientes de la importancia de la transformación digital, aunque gran parte de ellas no logra entender que solo con una iniciativa estratégica de change management los cambios van a llegar a los procesos y no solo a la adopción del software`.

`En el país continúa limitándose el change management a cuestiones tácticas, para manejo de crisis o cambios puntuales que requieren de una mirada humana dentro de las compañías y se sigue planteando como un valor de costo utilizado, por ejemplo, para acompañar una implementación del nuevo software, como canales para la comunicación de proyectos para otras áreas que no sean de IT, en el proceso de fusión de empresas y tercerización de procesos para sobrellevar los impactos del cambio en los equipos de trabajo`, enumera Boniface.

Santiago Bermudez, cofundador y COO de Wolox, proveedor de soluciones para startups, va más allá y asegura que, a diferencia de lo que ocurre en otros mercados más desarrollados, en la Argentina el concepto sigue muy arraigado en el ámbito táctico. `En los Estados Unidos, la tendencia del change management apunta a hackear el negocio en sí: cada vez más, el que se sienta en la mesa de negociación por parte del cliente es el Chief Innovation Manager o el Chief Change Manager`. Sin embargo, vislumbra un panorama positivo. `Aquí se apunta a realizar una innovación incremental y no a hacer cambios disruptivos en la organización, como desafiar el core del negocio, y recién en el último tiempo estamos empezando a ver cambios más profundos en algunas empresas más abiertas, que sumaron figuras de directores de innovación`, describe.

Sin embargo, no es recomendable relajarse. El propio Bermúdez recuerda que, este año, PayPal desembarcó en la Argentina y cambió las reglas del juego con Nubi, un producto con el que vino a desafiar los modelos financieros a los que estábamos acostumbrados. `Y no estamos hablando de un startup que juega desde afuera, sino de una de las principales empresas del rubro a nivel internacional. La Argentina tiene que prepararse para complementarse, hacer sinergia y redoblar la apuesta de los grandes proyectos que ya se están llevando a cabo en otros mercados`, explica. Los nuevos y los viejos Respecto de la agilidad de las compañías para abrazar el cambio, Gaona divide las empresas en dos: las nativas digitales y las migrantes digitales. `Para estas últimas, adaptarse a la nueva cultura de virtualización y digitalización de procesos es agresivo y complejo`, dice.

Sin embargo, y esta misma nota lo justifica, todo cambia. `Para mantener su posición en el mercado, las grandes empresas están comenzando a cuestionarse varios de los mantras de gestión por los que se guiaban y lentamente el top leadersbip comienza a aplicar fórmulas que los startups vienen desarrollando en los últimos años`, explica Bermúdez.

En el universo de las organizaciones nuevas, Almundo.com implemento una gestión a base de metodologías ágiles para poder darles mayor autonomía a los equipos de trabajo y lograr así una mayor agilidad. `La idea clave es que podamos ejecutar y resolver posibles problemas de la manera más rápida y eficiente, sin malgastar energía`, señala Ignacio Bassino, gerente de Desarrollo de Producto de la empresa. Algunos de los objetivos son virar el foco de `hacer tareas` a `obtener resultados` y que los colaboradores encuentren formas innovadoras de resolver los problemas. `Nuestro principal obstáculo fue alinear y que todas las áreas, participantes y sponsors entendiesen los beneficios que traería este cambio`, concluye Bassino. Un remedio para la innovación En el mundo de las firmas tradicionales, durante los últimos cinco años, Farmacity ingresó en un proceso de transformación cultural impulsado por el propósito de construir una organización más humana. `La aceleración de estos procesos nos exigió desarrollar habilidades y prácticas que nos permitieran ser más ágiles en las respuestas, mejorar nuestros procesos de toma de decisiones y ser más eficientes e innovadores`, recuerda Mariana Ibero, directora de Capital Humano.

La empresa revisó la estructura organizacional y las prácticas de trabajo e implemento nueva tecnología y canales de comunicación. `Nada de esto era viable sin una estrategia de change management y un equipo de especialistas que asumiera la responsabilidad de liderar los procesos con una mirada transversal`, admite Ibero. De la mano de Olivia Consultoría, se construyó un marco metodológico de cambio organizacional. `Cuenta con herramientas y técnicas reutilizables en cualquier modelo de gestión del cambio que atravesemos, para poder observar y acompañar el proceso humano del cambio`, explica Ibero. `Es esencial lograr conciencia en la organización, para contemplar al cambio como parte necesaria de nuestro futuro`, concluye.

El change management deja su histórico perfil táctico para convertirse en un elemento estratégico. La disciplina parece haber hecho caso a la canción que popularizó Mercedes Sosa: `Y así como todo cambia / que yo cambie no es extraño`.

Revista Apertura

La cultura organizacional ha dejado de importarle únicamente a los Directores de Recursos Humanos y los Gerentes de Clima y gana cada vez más lugar en las mesas de decisión de los CEOs y sus mesas chicas. Repasemos algunas claves para entender por qué crece cada vez más la participación de los perfiles “blandos” en las decisiones estratégicas.

Ya hace un tiempo que la cultura dejo de ser una variable que repercute únicamente puertas adentro de la organización, y por el contrario, su influencia en el mundo externo es cada vez más grande. Es que el top management ha comenzado a vislumbrar que el modelo cultural que rija en la organización terminará moldeando de alguna u otra manera la experiencia que tendrán sus clientes, y en consecuencia sus niveles de facturación y resultados de negocio.

Pero, ¿cómo es que la cultura, que siempre fue vista como una variable de influencia interna, se ha convertido en un factor determinante para los resultados del negocio?

Para responder a esta pregunta resulta importante introducir un concepto que gana cada vez más fuerza en el mundo de las organizaciones: la experiencia del empleado.

Así como el Customer Experience y mediciones tales como el NPS (Net Promoter Score) se han consolidado en las grandes empresas durante los últimos años, hay una tendencia cada vez mayor a trabajar sobre la experiencia que vive el empleado durante su estadía en la organización. La experiencia del empleado se centra en la satisfacción que cada miembro de la organización tiene para con la compañía empleadora y responde a las preguntas ¿recomienda el empleado los productos y servicios que vende la compañía en la que él trabaja? y ¿recomienda el empleado la compañía como lugar de trabajo?.

Estudios realizados demuestran que el 60% de las personas se fían de lo que cuentan los empleados de la compañía vendedora y adicionalmente que un mensaje trasladado por un empleado tiene un impacto 8 veces mayor que un canal corporativo*. Es decir, los comportamientos del cliente pueden estar altamente influenciados por lo que le digan los empleados.

Para controlar esta variable y sacarle el máximo provecho, las organizaciones han comenzado a desarrollar estrategias para elevar sus niveles de satisfacción con la compañía. Y como respuesta a esta necesidad, se ha encontrado en la cultura organizacional una vía para moldear y construir mejores experiencias a lo largo de todo el ciclo de vida en la compañía.

Podemos verlo como una secuencia cronológica de pasos.

1- Definimos estratégicamente la cultura deseada para nuestra organización de tal manera que sea funcional a los desafíos del negocio.

2- La cultura organizacional moldea cómo será la experiencia de los empleados mientras dure su paso por la organización. Esto se produce mediante su modelo de liderazgo, los valores organizacionales, los comportamientos observables esperados, el sistema de reconocimiento, etc. e influencia, no sólo en su satisfacción, sino también su productividad, su tiempo de estadía en la organización y en la calidad y actitud del servicio hacia el cliente.

3- La experiencia que viven los empleados moldea y condiciona lo que será la experiencia de sus clientes. Un empleado que vive una mala experiencia en su trabajo, probablemente le traslade (consciente o inconscientemente) esa experiencia negativa a su cliente. Esto puede impactar (positiva o negativamente) en la valoración que el cliente tenga sobre el producto o servicio que le vendemos. Un empleado que vive una experiencia positiva, creativa e innovadora en su puesto de trabajo, estará incentivado porque su cliente viva una experiencia similar a la suya.

4- La experiencia del cliente se traduce en resultados de negocio: un cliente que vive una buena experiencia y tiene altos niveles de satisfacción no solo se mantendrá leal a la compañía sino que la recomendará a otras personas. Si tenemos en cuenta que el 90% de los consumidores confían en las recomendaciones realizadas por la gente que conocen*, los resultados de negocio se verían directamente afectados por esto.

En este contexto aquellos líderes que definen estrategias de negocio comienzan a necesitar de las famosas habilidades “blandas” para poder enriquecer su planeamiento a largo plazo, y así es como los expertos en cultura organizacional (que a su vez cada vez manejan mejor las variables “duras” del negocio) han ganado terreno y han empezado a ser más solicitados por el top management en busca de estrategias de evolución cultural alineadas con este desafío.

Por Ariel Berinstein, Business Development Manager de Olivia

* Fuente: The Nielsen Company

“No tengo tiempo”, “Mi agenda está colapsada”, “No me hagan perder el tiempo”, “Que hiciste en todo este tiempo?”, son todas frases diarias escuchadas en todos los rincones de las empresas y organizaciones comerciales. Estas frases significan ACCiÓN!, significa que estamos HACIENDO cosas, que estamos sumamente ocupados en generar resultados y que somos organizaciones orientadas al logro y los resultados, por ende somos “exitosos”. De hecho, estas frases aplican con mucha mayor asiduidad a personas importantes, ejecutivas, de carrera, o de cargos altos. Hoy en día, estar ocupado significa estar haciendo algo, estar cumpliendo con una agenda basada en los objetivos de acción fijados, y en consecuencia se espera que una persona exitosa divida la mayor cantidad de tiempo diario en la mayor cantidad de acciones posibles.

Y eso está muy bien. El mundo avanza vertiginosamente, los cambios son constantes, los desafíos no cesan, y detrás de esto hay miles de personas que con su capacidad de acción crean valor, ejecutan tareas o permiten que la rueda del progreso no se detenga. Hoy en día gozamos de calidad de vida basada en la disponibilidad de bienes y servicios que son el fruto de personas con iniciativa que transformaron ideas en productos, y todos nos beneficiamos de ello. La historia la escribieron personas de acción que llevaron adelante gestas y epopeyas que formaron al mundo que conocemos hoy. Fue Colon el que llevó una empresa a la realidad y por ende se descubrió América y se integró al mundo. Fueron San Martín y Bolívar los que se movilizaron desde sus lugares de origen y emprendieron lo necesario para configurar países en América libres con entidad propia. Fueron Bill Gates y un equipo de personas los que trabajaron durante meses en un departamento para crear un sistema operativo que permita que cualquier mortal pueda usar una computadora. Y así hay más y más ejemplos.

Pero, ¿hacia dónde van estas acciones? ¿Para qué estamos haciendo lo que estamos haciendo? ¿La acción que estamos desarrollando, va hacia la dirección correcta? ¿Los esfuerzos y recursos que estamos invirtiendo, sirven para los fines que nos hemos propuesto? ¿Nos hemos propuesto un fin u objetivo?

Y es en esto dónde nos queremos focalizar un minuto. El momento de reflexión. El instante necesario para generar una idea. La pausa de tanto ruido y acción, que nos permite ordenar las ideas, determinar una visión y establecer una estrategia. Esta reflexión es fundamental en las organizaciones y empresas para que podamos tomar la mejor decisión, y luego pasar a la acción. Las organizaciones y los equipos directivos deben tener su espacio de reflexión, de creación o de generación de ideas, que permitirán desarrollar negocios, estrategias, diferenciación. Esos espacios deberían servir para profundizar en el sentido de la organización, y de todo lo que hacemos. Una organización que conoce su propósito y su sentido organizacional logra hacer un salto cuántico y generar una propuesta de valor imbatible, una diferenciación estratégica, y un alineamiento de personas y acciones que la dotará de mayor velocidad. Un propósito claro, profundo y movilizador hará que sus clientes y empleados se conviertan en fanáticos de su empresa, de su marca. Reflexión y acción requieren estar en equilibrio para saber quiénes somos y hacia dónde vamos. No tener tiempo para pensar y crear es un síntoma de que estamos sucumbiendo ante las presiones externas, y nos estamos alejando de nuestro potencial creativo para dominar la situación. Si no tenemos claro hacia dónde vamos probablemente estemos malgastando recursos y esfuerzos. La gente se desmotiva, reacciona ante la presión y los niveles de motivación caen. Tener en claro el propósito nos motiva, alinea nuestros esfuerzos, surge la colaboración, y el entusiasmo de las personas es el combustible necesario para accionar.

A la larga las buenas ideas siempre triunfan. Pero que es exactamente una buena idea, o cómo se genera la misma? Es una generación eminentemente humana, y aunque parezca pasiva en lo visual, es producto de ingenio humano en actividad, y nuestras organizaciones deberían permitirse, valorar y generar estos espacios para que esto ocurra. Dicen que Google le pide a sus empleados que tengan el 20% de su tiempo laboral para ellos, para que generen ideas, para que desarrollen y puedan crear fuera de su trabajo de línea o proyecto asignado. Y vaya si es una empresa conocida por su nivel de innovación.

Hay varias maneras de crear estos espacios. Sin embargo, la más sostenible es hacer de la reflexión una costumbre en la cultura organizacional. Y no nos referimos al efecto de análisis/parálisis. Nos referimos a la costumbre aceptada y valorada de tener espacios en nuestros equipos para determinar el rumbo, discutir estrategias, reflexionar sobre el sentido de lo que hacemos, o revisar cómo lo estamos haciendo. Cualquiera de estas alternativas nos dará más eficacia, más consistencia en nuestros actos, más sabiduría en nuestras decisiones, y en consecuencia materializarán nuestro propósito organizacional.

Tómese unos minutos para reflexionar. Su organización se lo agradecerá.

Por Alberto Bethke, ,socio y CEO de Olivia .

Cuando uno piensa en compañías innovadoras que se caracterizan por tener un ADN realmente destacable en términos culturales, metodológicos y de arquitectura organizacional, se nos ocurren nombres como Google, Facebook, Apple o Tesla.

Cuando uno piensa en emprendimientos que han disrumpido industrias con ese mismo ADN, suelen surgir nombres como Netflix, Über o Airbnb.

Más allá de las características de estas empresas, sus semejanzas y sus diferencias, todas ellas tienen algo en común: nacieron en Silicon Valley, EE.UU.

¿Qué ocurre en ese triángulo de las bermudas de la innovación tan difícil de replicar?

La respuesta a esta pregunta no tiene una única respuesta, sino que más bien se dan una serie de características muy particulares que generan una cultura que permite que las mismas ideas transformadoras que fracasarían en cualquier otro lado, allí logran nacer, sobrevivir, potenciarse y triunfar.

Así es que empresas, fundaciones e instituciones nutren un sistema en el cual muchas iniciativas no logran sobrevivir, pero aquellas que si lo hacen, no solo logran triunfar, sino que permiten retroalimentar el funcionamiento de ese sistema. Un claro ejemplo de esto es Singularity University, una corporación que nació en 2008 de la mano de Ray Kurzweil y Peter Diamandis con el objetivo de educar, inspirar y potenciar a líderes de todo el mundo en la utilización de tecnologías exponenciales (aquellas que duplican su eficiencia cada 18 meses siguiendo la ley de Moore, como Inteligencia Artificial, Robótica, Nanotecnología, etc.) para hacer frente a los grades desafíos de la humanidad (Salud, Educación, Pobreza y otros).

Singularity University se ha convertido en una plataforma para la generación de nuevos emprendimientos que probablemente transformen nuestra forma de vida y nuestro mundo. La mayoría de esos emprendimientos nacen con un claro objetivo: convertirse en una organización exponencial, extrapolando la ley de Moore.

¿Qué es una organización exponencial?

Una organización exponencial es aquella cuyo impacto es desproporcionadamente grande, al menos 10 veces más que sus competidores, debido al uso de nuevas técnicas organizativas y de aceleración.

Estas organizaciones tienen un propósito de transformación masiva muy claro (por ejemplo Google busca organizar la información mundial y Tesla busca acelerar la transición hacia un transporte sustentable) y se caracterizan por tener algunos atributos muy específicos, como un sistema de premios y castigos acorde a la toma de riesgos, una cultura de experimentación, una gran autonomía, staff a demanda y la eliminación dramática de activos (por ejemplo a Airbnb le cuesta $0 tener una nueva casa en alquiler en cualquier parte del mundo).

Las grandes empresas que son consideradas exitosas, y que realmente lo han sido por mucho tiempo, empiezan a notar que las recetas que siempre han funcionado, ya no lo hacen tan bien como antes, que los paradigmas han cambiado, que la aceleración tecnológica empieza a tener cada más incidencia en los resultados obtenidos, que la sociedad ha alterado su comportamiento, sus intereses y sus motivaciones, que un emprendedor en un garaje puede transformar una industria de la noche a la mañana, que el cambio se ha convertido en la única constante. Con esta nueva realidad, la famosa frase de David S. Rose toma cada vez más sentido: ““Las empresas que fueron concebidas para ser exitosas en el siglo XX, probablemente fracasen en el siglo XXI”. Es decir que aquellas compañías que logren adaptarse ágilmente a los cambios culturales y tecnológicos a la velocidad que estos se van dando, tendrán una ventaja competitiva que dejará a sus competidores rápidamente fuera del mercado.

Podemos tomar esto como una gran amenaza o como una inigualable oportunidad, sólo depende del lugar en donde decidamos pararnos y que decidamos hacer ante este futuro inminente, ya que, en definitiva, de eso dependerá el rumbo que tomará nuestro país y como se posicionará a nivel regional y global.

Afortunadamente, hoy puedo decir que el panorama es un poco más alentador que el que teníamos algunos años atrás. A través de Olivia, recibimos una gran demanda para trabajar en procesos de transformación, lo que denota la conciencia que tienen las empresas sobre este desafío.

A la hora de innovar, las áreas de IT de estas empresas se preguntan si ellos deben impulsar el cambio, o lo debe hacer la organización en su conjunto.

Ejecutar procesos cortos de innovación, se ha convertido en la primer gran apuesta, logrando generar resultados rápidos con alto impacto que empiecen a marcar el camino hacia la transformación organizacional.

Todos podemos convertirnos, todos podemos adaptarnos, todos podemos transformarnos.

Gabriel Weinstein, Director de Innovación y socio de Olivia

Embajador de Singularity University en Buenos Aires

En ocasiones, son los pequeños detalles los que hacen tambalear un modelo completo. Eso me ocurrió hace un tiempo en una reunión de directorio, cuando escuchaba a uno de los directores contar una situación personal. Uno de sus hijos tenía problemas de adaptación y darle apoyo le significaba un costo emocional y económico muy alto. Desde mi lugar (el director era un viejo conocido mío), la situación no se veía tan grave y hasta motivaba a decir un “no es para tanto”. Sin embargo, al empatizar con su perspectiva de padre, noté que su preocupación estaba justificada: facilitar la adaptación de su hijo significaba un gran alivio para todo el entorno familiar y bien valía la “inversión” en tiempo, dinero o malos ratos.

Minutos más tarde, y ya adentrados en el universo laboral, se planteó un problema: ante los grandes niveles de pérdida de tiempo por parte del personal, necesitábamos cambiar el modelo en la forma de trabajo. El mismo director levantó su mano para detener la discusión, aseguró que no estaba interesado en los detalles y pidió ir al grano con otras decisiones más importantes, ya que los trabajadores a los que se iba a someter al cambio debían adaptarse a la nueva situación rápido y fácil, ya que sólo era necesario “aprender y ejecutar”, según sus palabras.

Pude escuchar en mi cabeza el “clic”. La misma persona, cuando debe tomar una decisión basada en factores emocionales (su hijo) está dispuesta a hacer todo lo que sea necesario para lograr sus objetivos, pero cuando los factores son laborales (“sus” trabajadores), asume que las cosas deben suceder por “instrucción”. El hijo tiene derecho a múltiples oportunidades, sistemas de apoyo, terapia y cuanta herramienta haga falta. El grupo de trabajadores, ante una situación equivalentemente compleja y estresante, deben arreglarse como pueden.

Los modelos colaborativos actuales requieren cada vez más de habilidades que, a las generaciones actuales, no les fueron entregadas (o no recibieron los refuerzos adecuados) ni en la educación formal ni en la no formal. Nuevos sistemas, formas de trabajo o herramientas que necesitan, por lo general, de un modelo de trabajo distinto, difícil de cambiar. Nadie viene con un switch para pasar de un esquema a otro. Esa es la causa más común de fracaso en los proyectos corporativos: decir “hágalo” no es equivalente a hacer que las cosas pasen. Es necesario trabajar una serie de variables y alternativas netamente ligadas a las personas y por eso, son tan variadas como seres humanos participen del proyecto.

Es imprescindible, por lo tanto, “invertir” en dar apoyo a esas personas durante estos procesos de transformación, de la misma manera en que apoyamos a nuestros hijos cuando tienen que atravesar por un cambio.

Dejo esta reflexión a todos los que atraviesan o estar por atravesar un proceso de transformación que involucre a varias personas, para que piensen cómo apoyarlas para asegurarse no solo de que se cumplan los objetivos inmediatos del proyecto, sino para también logren que esa transformación sea adoptada por todos de forma natural y sea, así, sustentable.

Por Marcelo Blechman, socio Olivia Consultoría

Reproducción de nota original de Revista Information Technology de Julio 2017 ( entrevista a Ezequiel Kieczkier, socio Olivia )

La transformación digital es mucho más que tecnología: sin una evolución en los procesos, mejores prácticas y un cambio cultural, fierros y software no alcanzan para entrar en este nuevo universo.

Por Victoria Pellegrinelli

De acuerdo con la investigación `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research, hay seis temas principales que dominarán la agenda: los altos ingresos y el trabajo técnico se reducirán y cambiarán; la consultoría basada en activos cambiará los modelos de ingresos y entregas; los proyectos serán más pequeños, globales, y más virtuales; los proyectos puros de estrategia con entregables estáticos se reducirán; la gestión de cambio organizacional será una ciencia, enriquecida con datos y software; y los contratos tendrán un salto incremental para ganar en licencias y retención. `De una u otra manera el mercado de la consultoría está en proceso de disrupción. El ángulo de pensar en procesos más que en tecnología tiene que estar`, opina Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. `Por definición conceptual, entramos en el mercado de los procesos de transformación. Entendemos que la tecnología avanzó más rápido que la trasformación cultural necesaria para poder usarla. Antes las implementaciones eran titánicas; de meses y meses. Hoy, el proceso de consultoría tech en sí es más corto y aparecen otras necesidades o desafíos, con las limitantes de las personas. El tema es bajar esas barreras culturales del ´no se puede´ para lograr la transformación`, explica Kieczkier. Especialización digital, la clave Hoy la consultoría es cada vez más relevante en cuanto a la necesidad de las compañías de poner en marcha la transformación digital. `Lo digital diluye la línea entre tecnología y consultoría en management, y requiere un espectro más amplio de gente para entregarlo`, señala el estudio de Forrester. `El trabajo de muchos consultores tecnológicos está saltando de las implementaciones técnicas hacia áreas de negocios y diseño de experiencias de clientes, tanto como a una alta especialización en analítica, seguridad, movilidad e inteligencia artificial. Los consultores necesitarán una arquitectura de habilidades más amplia en estas áreas para poner todas las piezas juntas`, enfatiza Forrester. `La gente está buscando más proyectos que soluciones cerradas para acompañar los procesos, nosotros hacemos plataformas que están alrededor de eso. Y con un time to market más rápido`, cuenta Nicolás Taños, socio fundador de intive- FDV Solutions. Esta consultora, especializada en el desarrollo a medida tanto en la Argentina como los Estados Unidos y otros países, está muy enfocada en la solución de problemáticas, tanto para corporaciones como para startups, desde el mundo digital. `Cuestionamos, preguntamos el para qué y tratamos de darle forma. Esto es lo más rico porque las startups necesitan este insight. Cada vez más se ve en el mundo corporativo que hay empresas que quieran dar vuelta y reconvertir procesos y sistemas. Por ejemplo, un servicio interno como cobranzas puede convertirse en una oportunidad de negocio para las empresas`, explica Taños. `Este año las empresas están viendo cómo retransformar negocios con tecnología. En los últimos años fueron `Hay que pensar en procesos más que en tecnología”.

ERí^ CRM y logística, pero ahora se ve que están buscando nuevas ideas para impulsar el negocio, dar servicios nuevos o uberizar. Por ejemplo, cómo hacer negocios para una flota de camiones usando tecnología. Esto implica también un trabajo que es hablar con gerentes de distintas áreas, ver cómo se pueden convertir y aprovechar para distintas cosas o armar nuevas áreas de negocios. La tecnología es, básicamente, un habilitador`, reafirma Taños. `Hoy que está todo hiperconectado con internet de las cosas, es cuestión de mirar desde la perspectiva correcta y darle un sentido. En tres o cuatro meses se puede tener un proyecto de casi cualquier cosa y no se necesitan millones para hacerlo`, resalta Taños. Con todo hiperconectado, la nube, y los riesgos que aparecen constantemente por ello, hay especializaciones que cobran mayor relevancia y son fundamentales, como la seguridad. `En empresas grandes, en general, tienen infraestructura para proteger la información. Las más chicas tienen el problema de que no tienen recursos para protegerse, por eso les conviene enviar su información a la nube`, detalla Nicolás Ramos, director ejecutivo de ciberseguridad de EY Argentina. `Ya vemos que muchos clientes están pasando sus servicios corporativos a la nube, clientes grandes. Desde el lado de la seguridad los apoyamos para poder generar una transición que sea segura y mantenga las mismas condiciones de seguridad que tenía en las oficinas. Hay mucho marco contractual también, no sólo técnico. Cuál es la responsabilidad sobre los datos, que haya una protección especial para los personales y se respete la ley de Habeas Data`, enumera Ramos. Evolución y cambio Este nuevo escenario que plantea la realidad no es a futuro: es presente. Por eso, consultoras con larga expe- Guía de Consultoría y Outsourcing en IT A continuación, las consultoras globales y locales con presencia en la Argentina, así como las empresas tecnológicas que tienen divisiones de consultoría en su interior.

7Puentes Carlos Lizarralde, CEO www.7puentes.com (5411)4202-4785 Consultora argentina que lidera el sector de Data Science y Big Data desde hace casi 10 años. Se especializan en Sistemas de Recomendación, Text Mining, Web Scrapping, Procesamiento de Imágenes y Visualización de Datos. Cuentan con clientes locales, regionales y en EE.UU. como Intel, Equifax, MercadoLibre, Lemon, Social Capital, Sitch y Quasar, entre otros.

AIVO Martín Sebastián Frascaroli, CEO y fundador www.aivo.co (5411)5168-5805 Empresa argentina con presencia global, especializada en software de atención al cliente con Inteligencia Artificial. Ofrece soluciones para incrementar la rentabilidad de las empresas, mejorando su atención al cliente, reduciendo costos operativos y aumentando sus ventas. Tienen como clientes compañías líderes públicas y privadas, del sector de telecomunicaciones, banca, seguros, e-Commerce, sen/icios públicos, y gobierno, entre otros.

Amazon Web Services Marcos Grilanda, Regional Manager aws. amazon.com/es Es una plataforma en la nube que ofrece más de 90 servicios en almacenamiento, redes, bases de datos, análisis, servicios de aplicación, implementación, administración, desarrollador, móvil, loT, IA, seguridad, híbridos y aplicaciones empresariales. Cuenta con millones de clientes en el mundo,como startups, grandes corporaciones y las principales agencias gubernamentales.

Atos Carlos Fernando Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú atos.net (5411)5193-5022 La compañía es líder global en transformación digital con una facturación anual de 12 billones de euros y 100.000 colaboradores en 72 países. En la Argentina provee servicios de consultoría en IT, desarrollo y mantenimiento de software, provisión de supercomputadores y servidores de alta disponibilidad, soluciones de seguridad y ciberseguridad, SAP HANA. Portfolio: sector público, salud, manufactura, retail, transporte, financiero, telecomunicaciones, edia, energía y Utilities.

Axxon Consulting Alejandro Bauvin, Managing Director www.axxonconsulting.com (5411)4730-6200 Socio número uno de Microsoft Dynamics en la región, brinda consultoría para la transformación digital con metodologías ágiles, especializándose en soluciones de ERP, CRM, Bl en servicios financieros, retall, sector público, manufactura, logística y distribución. Con más de 20 años de trayectoria, cuenta con oficinas en la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay y forma parte de Microsoft Inner Circle.

Baufest Ángel Pérez Puletti, CEO www.baufest.com (5411)4118-8080 Empresa Internacional de software, Innovación y tecnología de origen argentino con oficinas en la Argentina, Chile, México, los Estados Unidos y España. Con 25 arios de trayectoria y más de 350 empleados, acumula más de 1.000 proyectos de soluciones de negocio para más de 200 empresas líderes. Es de las cinco empresas con desarrollo de software con mayor facturación en la Argentina según IDC, y fue distinguida por la CESSI y la Fundación Sadosky con el premio a la Trayectoria Empresarla 2011.

IBDO BDO Sergio Crivelli, socio director general. www.bdoargentlna.com 4106 - 7000 BDO es la quinta red global de auditoría, impuestos, outsourcing y consultoría. Cuenta con 518 profesionales en CABA, Córdoba, Rosario y representaciones. Servicios: auditoría, Impuestos, outsourcing, precios de transferencia, fraude, investigaciones y disputas, sector público, RRHH y organizaciones, servicios a la Industria financiera y de seguros, finanzas corporativas, governance, risk & compliance, aseguramiento de procesos informáticos, consultoría en procesos y tecnología aplicada y profesionalización de empresas.

Blue Patagón Gustavo Ricardo Vígnera, CEO www.bluepatagon.com (5411)4784-3584 Es la primera compañía argentina que brinda soluciones integrales de Business Intelllgence, Business Analytlcs y Big Data con un enfoque alineado a las necesidades operativas de los negocios de sus clientes. Fue nombrado por Tableau Software como el mejor partner de América latina. Posee un Training Center donde brinda capacitación profesional en las principales tecnologías analíticas tales como Tableau, Hortonworks y Alteryx.

Druldlcs Uriel Schneid, CEO www.druidics.com (5411)5032-1098 Fundada hace 17 años, es una empresa argentina dedicada a la consultoría tecnológica, acompañando cada proyecto de sus clientes con compromiso del personal y experiencia. Ofrece soluciones de infraestructura, vlrtualizaclón, backups, seguridad informática, colaboración rienda en el mercado ya tomaron el guante y plantean su estrategia en base a esto. `Cuando se ve el valor agregado de mejorar la situación del negocio, la idea de la transformación es rápidamente asimilada. Y también como ejecutarla en procesos cortos de tecnología. Antes tenías proyectos largos que duraban uno o dos años y no veían el resultado hasta después de pasado ese tiempo. Hoy el CEO, el director Comercial o el CIO, buscan proyectos con resultados rápidos`, opina Sergio Donzelli, CEO de Neoris. La agilidad, la flexibilidad y la velocidad ya no son optativas, son mandatarias. `Hoy los proyectos se comienzan definiendo con la dirección con un roadmap que puede durar años, porque para que un director pueda ver un indicador en el teléfono tiene que haber mucho atrás. Pero lo importante es que el roadmap dé resultados rápidos mientras se va desarrollando y se puede modificar al ritmo del cambio de la tecnología o del negocio. Los roadmaps siguen siendo de mediano o largo plazo porque el formato modular hace que se tengan los resultados sin cambiar la estrategia. Nuestro negocio también está basado en la construcción y el desarrollo, no sólo es ayudarlo a definir la estrategia sino a construirla`, destaca Donzelli. Para Felipe Girado, director de ERP en Axxon Consulting, esta transformación digital que también hace

`La tecnología es, básicamente, un habilitador.` Las claves de la consultaría a futuro Lo digital conducirá los cambios en las habilidades de consultoría y proyectos. Velocidades más rápidas, entregas incrementales y tecnología Cloud desplazarán proyectos y habilidades de consultoría a las necesidades del cliente y a entatizar el rediseño ágil, analitico, de proceso de negocio, y experiencia del cliente. El trabajo técnico en retracción cambiará los dlferenciadores clave. Áreas no técnicas como diseño de modelos de negocio y gestión del cambio se transformarán en los más importantes diferenciadores y las actividades técnicas tenderán a ser más un commodity. Fuente: `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research. que las consultoras reelaboren su trabajo, es la puerta a una cuarta Revolución industrial. `El avance tecnológico, con cosas como la nube, la elasticidad que da con power data, algoritmos con Machine Learning, nos lleva a un nuevo paradigma. Son todos algoritmos que empiezan a ser más inteligentes que el ser humano en cosas más específicas. En algunos casos, como Deep Blue, estos algoritmos están reconociendo más como leer un mail y escanear el inbox para tomar decisiones`, explica Girado. `Los negocios se mueven tan rápidamente que cuando hay una alternativa con herramientas que son, no ya frenos sino motivadores, la gente del negocio se sorprende de lo que puede hacer y la tecnología se transforma en el driver de la transformación`, afirma. Y toda la organización forma parte de este gran cambio copernicano. `Las aplicaciones que eran para registrar lo que pasaba en un nego

cio, como un ERP antiguo o un CRM tradicional, hoy son inteligentes, proactivas y predictivas. Así lo hace Microsoft con Dynamics. Esto da mejores eficiencias operativas, en procesos como ofrecer productos adecuados haciendo cross selling. Al empleado que está operando con el sistema le da más información en tiempo real procesada por Machine Leaming. A un banco, por ejemplo, le permite dar un offering a un cliente con lo justo, teniendo en cuenta su comportamiento, y todo el universo de manera similar. Estos algoritmos de redes neurona- Ies terminan ofreciendo, al cliente, las mejores interfaces multicanal. Y esto hace que la posibilidad de una concreción exitosa sea mayor que las que tiene una persona en una sucursal. Hay muchas variables en simultáneo que hacen que el empleado sea más eficiente en el día a día y que haya eficiencias operativas en los negocios de la compañía. Y cuando más se da esta transformación digital es cuando las empresas pueden usar la tecnología para mejorar el producto que están vendiendo y hacerlo de manera disruptiva`, resalta Girado. `En la banca lo que está siendo revolucionario es el uso de Blockchain, que es un certificado distribuido que no necesita una entidad reguladora y las empresas que irrumpen son las Fintech. El retail está en crisis y redefiniendo su estrategia, y empresas como Amazon compran Whole Foods con un mix de tiendas físicas y negocios digitales. Esta transformación es un viaje y tiene mucho de prueba y error para hacer el negocio más inteligente`, concluye el director de ERP de Axxon. D e inteligencia de negocios. Es uno de los más importantes Business Partners de IBM y comercializa marcas como McAfee (Sentrigo), VMWare, Riverbed y Fortinet, con oficinas en Rosario, Buenos Aires, Tierra del Fuego y Quito (Ecuador).

Edrans Javier D´Ovidio, CEO www.edrans.com (5411)5368 5839

Se trata de una empresa argentina especializada en outsourcing, desarrollo de software y servicios Cloud. Con base en Buenos Aires, tiene presencia en los Estados Unidos y Europa donde concentra el 95 por ciento de sus clientes. Es una compañía exportadora de servicios que trabaja en proyectos desafiantes implementando las últimas tecnologías Open Source del mercado global. Es Advanced Partner de Amazon Web Services y Technology Partner de Puppet. Entre sus clientes figuran Amazon, Naspers, Zappos, BID, entre otros.

Marcelo Weinbinder, CEO de everis Argentina www.everis.com (5411)5776-1700 Everis es una empresa del grupo NTT DATA que ofrece soluciones de negocio, estrategia, transformación digital y outsourcing. La compañía atiende los sectores de telecomunicaciones, banca, industria, Utilities, energía, administración pública y sanidad y alcanzó una facturación de 816 millones de euros en el último ejercicio fiscal. En la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 15 países. EY EY Aldo Peleson, Advisory División Head Partner www.ey.com/ar (5411)4318-1600 Los servicios que presta la compañía están orientados a la definición de planes y programas para dar seguridad y protección continua a los sistemas e información clasificada como crítica; a la aplicación de Inteligencia en las amenazas cibernéticas para reducirlas proactivamente de las empresas. Así también como en el diseño e implementaclón de soluciones integradas de Big Data y Analytics y a la automatización segura de procesos de negocio operativos (Robotics). ¦ gA (Grupo Assa) Roberto Wagmaister, fundador y CEO www.grupoassa.com (5411)4510-7200 Se trata de una compañía global de Digital Business Transformation (dBT) que tiene como objetivo crear valor mediante la transformación de modelos de negocios, procesos, personas y organizaciones. Con 25 años de experiencia en el mercado, buscan ser un socio estratégico para las empresas que desean alcanzar sus aspiraciones de negocios en la Era Digital, ya sean Pyme o corporaciones. Tiene un equipo de 1.400 colaboradores que atiende más de 41 mercados a través de 11 oficinas.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultaría.
Nicolás Tanos, socio fundador de intive-FDV Solutions.

@IT entrevista a nuestro socio fundador y CEO , Alberto Bethke para que cuente su punto de vista y experiencia sobre Fusiones Exitosas.
Aquí la transcripción de la nota.

Es usual que las grandes firmas apuesten a las fusiones o adquisiciones para mejorar su posición en el mercado. Pero estas operaciones pueden fracasar si no se tiene en cuenta el área de IT. Por Laura Siri En 2010, la aerolínea norteamericana Southwest Airlines se propuso adquirir otra más pequeña, AirTran. El acuerdo se cerró en 2011. En 2014 se produjo el último vuelo de AirTran. Pero la integración de los sistemas de reserva de ambas compañías demoró tanto que, todavía en su reporte anual de 2016, Southwest reconocía que seguían, en la práctica, siendo dos empresas. Sirve para ilustrar: muestra cómo los aspectos tecnológicos a veces son descuidados antes de emprender fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés). Dicha omisión puede afectar gravemente los resultados beneficiosos esperados de la operación. Como advierte un paper de Strategy&, `un soporte tecnológico insuficiente en una fusión virtualmente garantiza que las potenciales sinergias en los departamentos afectados no se materialicen. Los departamentos de IT juegan un rol grande en el éxito o fracaso a largo plazo de estos acuerdos`. Según Ariel Waltuch, director de Strategy&r, sus conclusiones siguen muy vigentes. El experto explica que al área de tecnología se le piden tres cosas durante un proceso de fusión o adquisición. Primero, que cuando se concrete la transacción no pase nada malo, lo cual no es tan simple como parece. Segundo, que capture las sinergias. A esto suele ponérsele mucho foco. No obstante, resalta Waltuch, una tercera prioridad debe ser ayudar a que la compañía compita en el mercado de una manera que realmente capture el valor estratégico de la operación, más allá de la simple reducción de algunos costos. El problema es que a veces las primeras dos tareas abarcan tanto que la tercera queda algo relegada: `Ahí se destruye valor: cuando no se llega a pensar en la tecnología desde el diseño de la estrategia del negocio. Se pone el foco en el día a día y no se le da importancia a esto hasta algunos años después, cuando tal vez ya se disolvió parte de la inercia. Para evitar este riesgo, desde el primer momento hay que asegurarse de estar pensando en lo que ocurrirá en cinco o 10 años y generar las instancias de gestión adecuadas para que la conversación sobre esto exista y para asegurarse de que todo lo que se vaya haciendo esté en línea y sea coherente con la estrategia de largo plazo`. Para Waltuch el área de tecnología tiene que estar sentada en la mesa chica desde el comienzo: `Es importante traer a la gente de IT y evaluar realistamente cuáles son los desafios y las oportunidades y diseñar una estrategia de cómo operar desde el principio. Debe quedar muy claro cómo van a ser las líneas de reporte, quién va a decidir las cosas, qué decisiones proseguirán como estaban y cuáles cambiarán. Lo que no puede pasar en ningún momento es que haya incertidumbre`. Alberto Bethke, CEO de la consultora Olivia, especializada en gestión del cambio, transformación e integración cultural, coincide: `En un proceso de fusión o adquisición, aconsejaría el involucramiento temprano del área de tecnolo- `El involucramiento temprano del área de IT es fundamental para la continuidad del negocio.` Alberto Bethke, CEO de Olivia

gía, porque es crítico para la continuidad del negocio, el día de la toma de posesión y los siguientes. A partir de que el área de tecnología sea involucrada en el proceso, debe presentar una estrategia que responda a los objetivos de la fusión. Esto implica, en el corto plazo, continuidad del negocio y, en el mediano y largo, captura de sinergias`. Según el ejecutivo, la tecnología hoy también es clave para diferenciar un negocio de otro, con lo cual la mirada experta del área es necesaria para añadir valor al proceso mismo de una adquisición o fusión y para contribuir a evitar resistencias, incertidumbres y boicot ante el cambio.

Buenas experiencias

Un caso de éxito que destaca Bethke, entre los que tuvo ocasión de participar, fue el de la adquisición de Petrobras Argentina por parte de Pampa Energía. En efecto, en febrero de 2017 los directorios de ambas compañías aprobaron la toma de posesión del 67 por ciento de las acciones de la primera por la segunda, quien constituye la mayor compañía eléctrica de la Argentina. Según

el CEO de Olivia, fue crucial la experiencia previa que Pampa Energía ya tenía en integración de empresas y que `Petrobras, sabiendo que iba a poner su unidad de la Argentina en venta, previo todo un plan para dar al adquirente una continuidad a los sistemas que se iban a traer del Brasil`, explica. Además, dice, `fue un logro de Pampa, una vez designada como compradora, haya aprobado ese plan y lo haya ejecutado tal como Petrobras lo había propuesto`. Por otra parte, en etapas `tempranísimas` del proceso, las áreas de tecnología de ambas compañías estuvieron involucradas y `ningún cliente ni proveedor percibió que el dueño había cambiado`, agrega. `Todos los empleados supieron en cada momento qué cambios había en los sistemas y qué nuevos procesos había que ejecutar. Y lo hicieron perfectamente bien. Hubo una preparación excelente y se concretó todo en un tiempo muy bueno, ya que no han pasado ni seis meses de la fusión y ningún negocio se vio interrumpido.` No es el caso de todas las M&A. Por ejemplo, en 2012, dos años después de que United se uniera a Continental Airlines, el sistema de reservas de vuelos había ya fallado dos veces, con caídas del sitio web y de los quioscos de venta en aeropuertos, lo que resultó en demoras y cancelaciones. Un proceso exitoso de M&A que ilustra el rol activo del área de IT es el de la compra concretada en febrero de 2017 de la banca minorista del Citibank en la Argentina por parte del Grupo Santander, dueño del banco Santander Río. La operación sumó más de 500.000 clientes, 70 sucursales y 2.000 empleados del Citi en el país; hoy, entonces el Santander Río tiene un total de 480 sucursales, más de 3,5 millones de clientes individuales, 260.000 clientes Pyme y 1.300 empresas corporativas. Como observa José Melián, gerente principal de Tecnología, Operaciones y Servicios Corporativos del Santander Río, `este tipo de procesos siempre terminan siendo una oportunidad para el área de tecnología porque llevan a revisar y preparar la propia infraestructura para una integración. El objetivo es que, en una primera instancia, el cliente nuevo no sienta un impacto negativo. En una segunda instancia, aportarle el valor agregado que la tecnología debe brindarle, del mismo modo que lo hace para los clientes que ya teníamos`. Lo que señala Melián acerca del impacto en la cartera es importante porque, por ejemplo, cuando el norteamericano Bank One se fusionó con el First Chicago NFD en el 2000, no se pudieron integrar bien los sistemas tecnológicos por más de dos años, lo que produjo una declinación del seis por ciento en los índices de satisfacción y una pérdida neta de 200.000 clientes en 2001. Por otra parte, un proceso exitoso de adquisición comienza mucho antes de que a un CIO le comuniquen que se viene una integración. En el caso de un deal como el del Citi, resalta Miguel Ángel Bilello, CIO del Santander Río, `500.000 clientes nuevos no se pueden absorber sin sistemas previamente robustos, muy bien preparados para recibir una nueva gran masa de clientes en poco tiempo sin afectar el servicio`. Después, añade, `hay que convertir todas las sucursales al estilo Santander, con un equipamiento mayor y diferente al de antes y volcar todas las cuentas, saldos y productos a nuestros sistemas. Son muchos procesos, cada cual con sus controles, actualizaciones y mejoras en la calidad de los datos`. Bilello observa que `antes de hacer el negocio uno debe saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo tardará`. Esto quiere decir que, si no advirtió que era demasiado cara o llevarla demasiado tiempo, algo falló en su estrategia previa como adquirente. Melián, por su parte, advierte que, `el vuelco tecnológico puede salir espectacular, pero si los clientes no tienen claro cómo usar esos sistemas, pueden sentir que las cosas se hicieron mal. Así que no solamente se trata de resolver lo complejo desde lo técnico, sino desde la usabilidad`. En este caso, el objetivo es finalizar todo el proceso hacia agosto. En total habrán sido para entonces unos ocho meses: `Un plazo muy corto comparado con otras experiencias. Vimos operaciones de este tipo en bancos de otros países que tardaron un año y medio o dos`, observa Bilello. Una de las razones por las que los tiempos se acortarán tiene que ver con que el banco viene haciendo un proceso de inversión muy fuerte, no solo en lo edilicio sino, como explica Melián, `en lo que no se ve, como la evolución de nuestros canales, o la ciberseguridad, la alta disponibilidad y la recuperación ante desastres`. Al momento de una fusión esto es fundamental porque, como suele decirse, cuando uno compra una compañía está comprando también sus datos y, por lo tanto, puede estar adquiriendo sus eventuales vulnerabilidades. Por ejemplo, una falla de seguridad de la información que sufrió el JP Morgan en 2014 se debió a un servidor olvidado que había sido sumado a la vasta red informática de la compañía después de una adquisición. Puede fallar No todas las historias son de éxito. Hay compañías que proyectan obtener sinergias y ahorros de millones de dólares producto de una fusión o adquisición y luego ven, por ejemplo, que sus plataformas tecnológicas y procesos son demasiados diferentes y que tardarán años en capturar el valor previsto. O, lo que es peor, que no

lo conseguirán nunca. `Esta es una de las principales causas que hemos visto en los últimos años de fracaso de los objetivos de una fusión. Porque para poder captar las sinergias es necesario tener éxito en unificar los procesos, equipos de trabajo y sistemas. Si cuando se hace la adquisición no se tiene en cuenta esto, puede verse luego que hay procesos muy diferentes que no son unificables a simple vista, o sistemas que están en plataformas demasiado distintas, que no dialogan entre sí, y culturas organizacionales totalmente disímiles. Esto es lo que generalmente ocurre`, advierte Bethke. Con una correcta previsión desde el inicio, Santander Río viene sorteando este tipo de riesgos. Como ilustra José Melián, `Santander Río tiene una cultura muy intensa del hacer, y Citi tiene una muy acentuada en la planificación y la estructuración. Además, Citi era una sucursal y Santander Río en la Argentina es una sociedad completamente local. Eso ha influido, porque algunos procesos del Citi eran manejados en otras plazas. Por ejemplo, la operatoria de tarjeta de crédito era procesada en Singapur, así que tuvimos que traer ese procesamiento para su gestión local`. Ariel Waltuch recomienda reconocer la complejidad que tiene la tecnología en procesos de fusiones y adquisiciones, debido a la cantidad de proveedores, variables y contratos involucrados. Desarrolla: `Hay que entender la dificultad de eso y tomarse el tiempo adecuado para avanzar en la forma correcta, conocer a los recursos y a la gente para tomar lo mejor de ambos mundos, siempre con la visión de largo plazo de quiénes queremos ser y cuál es el rol de la tecnología para la nueva compañía. Ponerse a descubrir los riesgos y las amenazas a la captura de valor cuando uno ya está embarcado en el deal no es una buena práctica`. El mayor problema con M&A, según el analista, es que en muchas compañías grandes e importantes todavía falta un modelo de gobierno claro que defina cómo se priorizan decisiones de tecnología que son propias del área versus las que son propias del negocio. `La desconexión entre el negocio y tecnología principalmente se da por problemas entre personas, pero fundamentalmente por falta de un modelo de gestión que permita resolver esas tensiones. Porque los recursos son escasos y alguien debe decidir a dónde van`, argumenta.

`Antes de concretar el negocio uno tiene que saber cuánto va a costar la integración tecnológica y cuánto tiempo podría demorar.` Miguel Ángel Bilello, CIO del banco Santander Río.

Integrar tecnología, sin fusionar empresas

Dos empresas no necesitan convertirse en una sola para tener sistemas en común. Es el caso de CARSA S.A, con sede central en la ciudad de Santa Fe, y Electrónica Megatone S.A., cuya oficina principal está en Resistencia. Ambas son firmas independientes, pero que gestionan en conjunto la marca Musimundo. En efecto, todas las sucursales de dicha marca en el norte del país son de CARSA, y las del centro y sur del país la explota Electrónica Megatone. Y cuando alguien entra en el sitio www.musimundo.com, es georreferenciado y lo que adquiera se encauza hacia los locales correspondientes a la empresa que opera en su provincia de residencia. Para el cliente es transparente, Hasta el momento, el frontend del sitio era un desarrollo a medida. Aparte, el backend de CARSA es de SAP para logística e in house para ventas. Electrónica Megatone tiene desarrollos in house tanto para logística como para ventas. Pero en 2016, como explica Pablo Gracia, director de Servicios de IT y Operacionales de CARSA S.A., ambas empresas se pusieron de acuerdo para `comprar una plataforma de e- Commerce de SAP llamada Hybris, que saldrá en vivo con un prototipo inicial en junio de 2017. Con este cambio, el usuario final verá un frontend con mayor funcionalidad y se le irán añadiendo incrementalmente nuevos servicios con el tiempo, para una mejor experiencia de compra`. Entre ese frontend y los respectivos backend hay una plataforma de integración desarrollada en forma conjunta. SAP Hybris crea asi, en la práctica, un efecto de fusión entre los backend de ambas compañías para el sitio compartido de la marca Musimundo, sin que las compañías mismas estén fusionadas ni vayan a estarlo.

Por Information Technology, Junio 2017

Entrevista de Revista Apertura a expertos en IT Governance.
Marcelo Blechman, socio Olivia, aporta con su opinión experta.

El concepto de IT Governance apunta a establecer controles para que las nuevas tecnologías no generen efectos colaterales. Sin embargo, su nivel de adopción en la Argentina es aún bajo. Es mejor estar / fuera de control`. La frase, apropiada en el marco de una canción de No Te Va a Gustar, no parece lo más conveniente para las áreas de IT: la aparición de tecnologías como la nube o la movilidad, que mueven datos, usuarios y aplicaciones corporativas a cualquier lugar del mundo, la consumerización, por la cual los mismos empleados traen su propia tecnología a la empresa (en un marco formal, como ser en una estrategia BYOD, `trae tu propio dispositivo`, o como shadow IT, es decir fuera del ámbito de monitoreo y de seguridad organizacional) generan un caos que es imprescindible ordenar. Esto está lejos de ser solo una sensación. Según un estudio realizado por Citrix y The Ponemon Institute a nivel global, el 83 por ciento de las empresas encuestadas dice que su organización está en riesgo por la complejidad de las operaciones de negocios y de la tecnología. Por otra parte, el informe de 2015 del IBM Institute For Business Valué determinó que para los máximos ejecutivos el factor que más afectará los resultados de sus empresas en los próximos cinco años será el tecnológico. Para que las cosas no se salgan de cauce, indican los expertos, es imprescindible implementar un esquema de IT Governance: un equipo humano apoyado en un framework tecnológico que garantice que la IT acompaña la estrategia de negocios, que las implementaciones generan los resultados esperados y que la información corporativa está a buen resguardo. También asegura el buen uso del presupuesto del sector, reduce los costos de la organización y evita el `prueba y error`, gracias a la incorporación de metodologías y buenas prácticas. `Es una herramienta efectiva para aquellas compañías con estructuras organizativas más complejas, donde las responsabilidades puedan tener un grado fuerte de descentralización o no estén claros los roles de las partes`, define Diego Taich, director de consultoría en tecnología, seguridad y análisis forense de PwC Argentina. Pocos que gobiernan Octavio Duré, gerente de Ingeniería de Sistemas para el Sur de América latina de VMware, define cinco dimensiones en las que una empresa debe madurar a la hora de incorporar una IT disruptiva: arquitectura, tecnología propiamente dicha, alineamiento con la estrategia y los negocios, organización de proyectos y organización y procesos. `Una compañía que intenta adoptar cloud, por ejemplo, verá beneficios de negocios limitados, independientemente de cuánto invierta en tecnología y arquitectura, si no madura lo suficiente en organización y procesos o no establece procesos claros y documentados, roles y responsabilidades para administrar el ambiente de nube, entornos virtualizados, automatización o flujos de aprobación`, asegura. Sería lógico pensar que, considerando la importancia relativa que la tecnología tiene en los negocios hoy en día, todas las organizaciones corrieron a establecer sus gobiernos de IT. No es así: según la consultora BTR, en el país apenas el 28 por ciento de las compañías tiene una estrategia de IT Governance formal. Gaspar Poca, director de BTR Consulting asigna esta baja adopción a `la ausencia del sponsorship o compromiso de los altos mandos, falta de análisis o entendimiento del contexto organizacional (tanto externo como interno) para identificar los factores relevantes que puedan afectar la capacidad de alcanzar los objetivos de negocio o falta de claridad de los pain-points (puntos

PUDIMOS OPTIMIZAR LOS COSTOS Y GESTIONAR LAS NECESIDADES DE IT DE UNA MANERA ESTANDARIZADA. Mariel Zoco, gerente de IT Governance & Planning de Pan American Energy.

de dolor) que actúen como punto de partida`. También destaca `el incorrecto abordaje de muchas organizaciones, que buscan adoptar modelos ambiciosos o complejos, que difícilmente pueden llevarse a la práctica y que generan descrédito o incertidumbre sobre el objetivo final perseguido`.

Carlos Farfán, director de Practia Argentina, sostiene que el concepto del IT Govemance se aplica a todas las empresas. `La diferencia está en si se trata de un gobierno explícito o implícito`, detalla. `En una PyME, muy probablemente esté implícito, pero la decisión está en una o dos personas y todos lo tienen más o menos claro, mientras que, en una empresa grande, es necesario hacerlo explícito por la visión estratégica y los lincamientos que esto da`, agrega. Por qué lo hago ¿Qué motiva a las empresas que sí adoptan la práctica? Marcelo Blechman, socio de Olivia Consultoría, admite que `la experiencia muestra que la motivación para implementarlo se produce mayoritariamente cuando se evidencian problemas: proyectos que fracasan, mala evaluación de los servicios informáticos, ineficiencias presupuestarias o un área de IT que actúa como barrera para realizar cambios solicitados por la compañía`. Carlos Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú, aporta que `cuando la adopción de IT Governance se da en el marco de algún incidente, en donde la falta de normas, procedimientos o políticas adecuadas crea un perjuicio en la seguridad de la información, todo queda limitado al concepto de ´seguridad´ y se pierde el enfoque estratégico del concepto`. Una aproximación `sana` hacia la gobernanza tecnológica debería nacer a partir del desarrollo de una estrategia ad-hoc (lo que hablaría de la madurez de la compañía), para mitigar riesgos o para mejorar la calidad de servicios de IT. Wagner Bernardes, director de Ventas de Orange Business Services para la Argentina y Chile, asegura que `hoy, los datos son el nuevo petróleo: se los genera de manera continua y es clave poder reunirlos para facilitar la toma de decisiones, por lo que una compañía no puede permitirse invertir en tecnología sin tener en claro cuál será el destino de ésta`. `Algunas compañías adquieren soluciones que responden a una función determinada, pero no se informan sobre el resto de las capacidades que pueden llegar a teñen, que podrían contribuir a que exista una sinergia con diferentes áreas`, relata Christian Acosta, gerente de ventas para el Cono Sur de Citrix. Para apuntalar la estrategia de gobernanza, la compañía ofrece soluciones de administración de movilidad empresarial que habilitan el trabajo remoto, incrementan la experiencia de usuario y aportan mecanismos de control de seguridad completos e individualizados. También herramientas de virtualización y soluciones de consolidación de redes. `Crear un IT Govemance con el liderazgo necesario para relacionarse y asociarse rápidamente de manera horizontal y vertical con su misma organización u otras empresas, a los efectos de acceder a competencias y capacidades que aceleren la respuesta a sus áreas de negocio, es el desafío más importante de una empresa en la actualidad`, dice Raúl Mietta, gerente de Ventas de Sistemas y Servicios de resiliencia de IBM para América latina de habla hispana. Las dificultades Para Bernardes, las barreras para su adopción se encuentran en la falta de maduración de las empresas en relación al rol de IT. `Compañías que siguen creyendo que tiene una función operativa, que no le dan lugar en la junta directiva o que tienen departamentos de Sistemas que no escuchan a otras áreas de negocios siguen en la idea de que adquirir tecnologías aisladas y sin planificación es útil para el negocio`, indica. `Hay que saber en qué áreas focalizarse inicialmente: abarcar mucho en corto tiempo puede llevar al fracaso`, recomienda Taich. `Aspectos como la gestión del rendimiento o los procesos de toma de decisión suelen llevar algún tiempo y madurez de la organización para poder ser implementados correctamente`.

IT GOVERNANCE NOS GARANTIZA QUE SISTEMAS ESTÉ ALINEADO CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. Daniel Fiducia, CIO de Transportadora de Gas del Sur.

Otra dificultad estriba en la selección del framework adecuado. `Se deben tener en cuenta algunas preguntas internas, como de qué manera está funcionando el departamento de IT en líneas

generales, qué análisis de métricas son necesarias y cuál es el valor que aporta IT al negocio desde el punto de vista de la inversión`, apunta Francisco Dal Fabbro, vicepresidente de Venta de Soluciones de Agile de CA Technologies para América latina. La compañía comercializa soluciones como CA Project & Portfolio Management para administrar el ciclo de innovación en una sola plataforma o CA Agile Central para el control y el seguimiento de todos los equipos. Abril advierte que `suele confundirse el todo del framework con algunos de sus aspectos más populares, en especial con risk management. Por su parte, Taich explica: `No hay una única solución para todos los casos: es recomendable considerar las características propias de la organización a la hora de elegir un framework`. El experto enumera diversos estándares que han abordado distintos aspectos del gobierno de IT, entre ellos ISO 38500:2015, CoBIT, ITIL, CMMi, PMBOK, ISO 27001. `Un modelo de gobierno de IT implica un proceso de transformación, por lo que implementar el 100 por ciento de las definiciones de un entorno de trabajo específico puede terminar matándolo`, dice Blechman. `Un framework es eso, un frame (marco) de trabajo que apoye la toma de definiciones, pero no la regla general que agrega costos innecesarios`, amplía. Para Vinicius Agostini, director de Marketing de Exceda, aceleradora de transacciones y de distribución de contenidos, la clave está en `investigar los estándares, relevar las necesidades y avanzar con aquél que sea más relevante de acuerdo con los procesos de negocios`. El experto advierte que no se debe intentar una implementación imposible y enorme en un solo paso. `La adopción se debe dar en fases para ir ganando madurez y acompañando el crecimiento y los cambios en el negocio`, detalla. Aquí lo estamos haciendo En la práctica cotidiana, muchas empresas decidieron o necesitaron ir adelante con su proyecto de gobierno de IT. Mariel Zoco, gerente de IT Governance & Planning de Pan American Energy (PAE), cuenta que el área en la empresa surgió a partir de la necesidad de definir un marco de procesos, estructuras y mecanismos de gestión para hacer más eficiente y coordinada la administración de los recursos. En principio, se instauraron oficinas de portafolio de proyectos, gestión de procesos, gestión de cambio y gestión financiera de IT. En 2014, se le dio el estatus de gerencia. La compañía gestiona una cartera de más de 60 proyectos, de los cuales diez son estratégicos. `Logramos un nivel de cumplimiento de cierre de proyectos dentro de la media de la industria, optimizamos nuestros costos año a año, acompañamos a la compañía en el desarrollo y la mejora de procesos y de nuevos negocios y gestionamos las necesidades de IT de una manera estandarizada y coordinada`, enumera Zoco a la hora de mencionar los beneficios obtenidos. Para Leonardo Maglia, CTO de Nubi, una entidad financiera que permite a emprendedores y pymes de la Argentina retirar sus fondos PayPal a cuentas bancarias locales, con el aval normativo del BCRA, la estrategia de governance nace a partir de la necesidad de `construir una empresa tecnológica flexible que permita acelerar los desarrollos digitales con metodologías ágiles, en plataformas cloud y con capacidades de integrarse vía API con PayPal y Banco Comafi, que facilita el procesamiento de la transferencias de fondos entre entidades`. Se diseñó una estrategia de IT con capacidades propias para el desarrollo de aplicaciones, fuera del área de IT del Comafi, pero integrada a su plataforma para agilizar la operatoria. `Se armó un equipo interdisciplinario que balanceaba años de experiencia en la industria financiera con líderes técnicos y desarrolladores especializados en herramientas modernas`, cuenta Maglia. `Podemos hacer integraciones continuas e implementar cambios cada 48 horas para mejorar constantemente la experiencia usuario`, concluye. En un mes lograron que más de 5000 clientes se dieran de alta en la plataforma. Daniel Fiducia, CIO de TGS (Transportadora de Gas del Sur), cuenta que la necesidad surgió de adaptarse a las exigencias de la norma SOX (N.d.R.: por la Ley Sarbanes-Oxley, de 2002, que regula los sistemas de mantenimiento de registros en las empresas) por la necesidad de coordinar las acciones que realiza el área de IT con la dirección para movilizar recursos de la forma más eficiente y así responder a los requisitos regulatorios y operativos, para facilitar el desarrollo de los

objetivos estratégicos. `7T Governance nos garantiza que Sistemas esté alineado con la estrategia del negocio, que los servicios agreguen el máximo valor posible, que se apliquen las mejores prácticas y que los riesgos relacionados sean administrados para lograr la mayor seguridad`, enuncia. Se utilizaron los conceptos contenidos en SOX, COBIT, COSO, ITIL e IS09000. `Los resultados son satisfactorios y continuamos trabajando en el marco de la mejora continua`,concluye. Walter Duer.

Por Revista Apertura, Junio 2017

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Una de las noticias de estos días es que HBO lanzó una plataforma de contenidos online para que el usuario tenga la experiencia de poder seleccionar películas y series, según su interés y disponibilidad. Los comentarios en las redes no tardaron señalar que HBO salió a competir contra Netflix.
Si consideramos el anuncio sin su contexto, podríamos asumir que una compañía acaba de dar un salto grande y transformador de su negocio, a partir de la apertura de un nuevo canal de comercialización basado en la digitalización de la distribución de los contenidos que ellos mismos producen. El problema es que otro ya lo había hecho antes que ellos y que, por así decirlo, con suficiente éxito como para haberse convertido en el genérico de la categoría. Llegados hasta aquí podríamos suponer que, al replicar el canal y la estructura, se logran igualar las condiciones de confrontación. Pero no.

Para tomar otro ejemplo, el éxito de Google no estuvo en copiar el modelo de Yahoo. La generación de jóvenes nacidos a comienzos del año 2000 no reconoce otro buscador en la red que la marca propiedad de Alphabet. Lo mismo ocurrió con los sitios de compra y venta, donde MercadoLibre supo armar su modelo de negocio para terminar de absorber al ya desaparecido DeRemate.com.

Lo que hay de común en estos casos no es la base tecnológica que está detrás de cada éxito. En ese sentido, la tecnología iguala la disponibilidad de oportunidades a grandes y chicos, pero la verdadera transformación digital emerge del cambio cultural del equipo de profesionales que está dentro de la organización y que ve en los elementos informáticos herramientas para la construcción de nuevos caminos que no se han recorrido ni creado. Herramientas que llevarán a la organización hacia nuevas fronteras que nadie jamás imaginó.

Así entendida, la transformación antecede a la digitalización y ésta es sólo una consecuencia instrumental de aquella. Y para que esto se dé, es fundamental lograr un cambio cultural profundo, que rompa con los preconceptos con los que trabajamos a diario y que construyen nuestra zona de confort. Cuando este cambio no ocurre o se impulsa desde lo más profundo de la organización, ocurre lo que sucede en la mayoría de las empresas, vale decir que los esfuerzos vinculados a la digitalización se concentran en aplicar tecnología al corazón del negocio y no al desarrollo de nuevas oportunidades, según lo revela un informe patrocinado por Microsoft y publicado a comienzos de 2017 sobre una base de más de 340 compañías en Estados Unidos. Entonces invertimos, copiamos mejores prácticas y nos frustramos por los resultados.

Esto que describo es lo que le ocurre a la mayoría de las empresas con las que usted pueda conversar. ¿El motivo? Es que justamente son muy pocas o casi nulo el número de organizaciones que tienen en su mapa de transformación digital trabajar desde el comienzo en fortalecer y apoyarse en el cambio de cultura de sus propios empleados. Los estudios demuestran que este punto está totalmente fuera de la agenda. Y no hay transformación posible sin cambio cultural concreto.

En estos días, donde todos hacemos un balance de lo que ha sido la primera mitad del año, le propongo que revise hacia donde fueron destinados los esfuerzos de su organización y que evalúe si las prioridades responden hacia una transformación digital del negocio o simplemente a sumar experiencias digitales a los viejos procesos de siempre. Quizás se sorprenda ante la evidencia.

(*) Marcelo Blechman: Socio de Olivia Consultoría

Nota de CanalAR
http://www.canal-ar.com.ar/24522-Para-innovar-no-alcanza-con-copiar.html

Por un tiempo ya venimos escuchando de Transformación digital , pero ¿qué es realmente TD?

Así como se han acuñado términos como ERP, CRM, Cloud y otros tantos que tienen alcances difusos, y que se asocian con aplicaciones específicas que muchas veces cubren solo una parte del concepto general, la TD hoy pasa por un sin número de asociaciones que dependen del interlocutor.
Así, hoy muchas veces la transformación digital se asocia a espacios específicos como el e-commerce, aplicaciones ligadas a productividad, o en general a “implementación de sistemas”, lo que podríamos llamar “Experiencia Digital” pero…. La TD va más allá!

Si buscamos las definiciones vigentes, creo que la más general y acertada es la que entrega Wikipedia: “La Transformación Digital es el cambio asociado con la aplicación de tecnología digital en todos los aspectos de sociedad humana”.

La implicancia de esto es tremenda, y debemos estar abiertos a que estos procesos de transformación impacten en todo lo que hacemos; educación, empresa, gobierno, etc. Pero lo más importante, es que debemos entender que la TD no se refiere a una herramienta sino más bien al proceso HUMANO.

En efecto, cada vez que enfrentamos un proceso de transformación, éste tiene un impacto en los que ejecutan ese proceso (por ejemplo, los trabajadores) y los que son “afectados” por ese proceso, dígase los receptores o “clientes” de ese producto, servicio o lo que sea que esté afectado por ese proceso. En ese sentido, se hace fundamental el trabajar esa transformación a los que nos vemos enfrentados en primera instancia atacando el factor o impacto que esa transformación va a tener en las personas, y no solo a la “Experiencia Digital”.

Esto implica tener un entendimiento acabado primero del “por qué” del cambio, luego, de los procesos que están siendo afectados y por último, con esa información poder involucrar a todas las personas para que sean parte integrante de la transformación, la apoyen y la lleven adelante entendiendo los beneficios que esta trae. De lo contrario, terminaremos con otro fracaso de Experiencia Digital (o “implementación de sistemas”) como se ven a diario.

¿Por qué utilizamos herramientas como Waze tan fácilmente? Porque responden a una necesidad real y trabajan de forma intuitiva, por lo que a las personas se les hace primero necesario, y luego cotidiano, es decir, no hay obligación, no hay rechazo, no hay que “convencer” a nadie de que es un aporte a nuestro día a día.

Así, podemos citar varios ejemplos en nuestra vida personal y todo tipo de organizaciones, donde vivimos un bombardeo de Experiencias Digitales pero que no siempre llegan a ser una TD, y ahí está el gran desafío, cómo hacemos para que las Experiencias Digitales pasen a una Transformación Digital.

El proceso mediante el cual logramos que los usuarios entiendan los “por qué” y decidan subirse a una Experiencia Digital en Olivia lo llamamos “Adopción” y se refiere a que las personas puedan “ser parte” de la TD asumiendo la Experiencia Digital (las herramientas) como parte de su día a día con la importancia que esto conlleva.

Son la ED y la TD dos caras de la misma moneda ? La respuesta es No. Son cosas diferentes acuñadas con diferentes materiales. Una tiene que ver con lo que la tecnología te hace vivir y la otra con la internalización de ese cambio que la tecnología trajo y todo lo que ello implica…

By Marcelo Blechman, socio Olivia

Transcribimos aquí el reportaje que IT Sitio le hizo a nuestros socios: Ezequiel Kiezckier, Ricardo Hernández y Sergio Killian.

La consultoría de procesos está en auge. En tiempos de Transformación Digital, es poco probable que se trate de una moda pasajera. Sin embargo, los abordajes tradicionales a esta problemática (en particular lo referente a optimizar procesos y gestionar el cambio) no sacan provecho de los aportes que podrían hacer la ciencia de los datos y el aprendizaje de máquina. Nuevas metodologías y herramientas podrían conducir de una manera menos azarosa la gestión del cambio —primero en las áreas de TI, pero luego dentro de toda la organización—. Un jugador local y relativamente joven en este territorio, Olivia, está sacando provecho de esas nuevas posibilidades, siguiendo una línea de trabajo que, en mercados más desarrollados, está promoviendo la crisis de los consultores tradicionales.

LA FILOSOFÍA DEL DOCTOR HOUSE

Durante años, las empresas, especialmente las grandes, apostaron a la optimización de los procesos y a trabajar en la gestión del cambio. Las consultoras tradicionales tienen mucha experiencia para abordar esta problemática, observando, registrando y realizando entrevistas que son las que les permiten conocer el estado de las organizaciones en ese punto (lo que se conoce como “as is”). El insumo de los diagnósticos son las descripciones formales de los roles y los procesos, las observaciones y mediciones sobre esos procesos, las respuestas a la entrevista, los diagramas y las listas de los pasos que cada funcionario sigue, y también las excepciones.

En esta fase, los consultores se encuentran con el mismo dilema que el personaje de Hugh Laurie enfrentaba en la serie televisiva capítulo a capítulo. ¿Qué empleado estaría dispuesto a confesar que no hace las cosas como debe, que en temporada alta carga ciertas facturas antes de emitir las órdenes de compra, o que toma atajos en los procedimientos para lubricar ciertos flujos de trabajo completando luego los espacios en blanco? El Doctor House asumía que todos mentían, y basaba su diagnóstico en la evidencia. En Olivia piensan de forma parecida.

Olivia es una pequeña consultora no convencional (se posicionan en lo que denominan “consultoría de nicho”) que nació hace casi siete años en la Argentina con el foco puesto en los procesos de transformación organizacional. Con oficinas en Argentina y Chile (entre ambas locaciones emplean más de 80 consultores), esperan poder expandirse a escala regional en los próximos años, arrancando por Brasil y Perú. Desde el vamos los socios se propusieron encarar este desafío de manera diferente, con fuerte soporte de metodologías propias y nuevas herramientas tecnológicas. Esos socios trabajan muy cerca de los clientes, que son de la talla de Pampa Energía, OSDE, YPF, Ledesma, Santander Río o Falabella, entre muchos otros.

“Creemos que, así como sucedió en otras industrias, la industria de la consultoría está por romperse. Se están dando transformaciones muy grandes, nuevos modelos de relacionamiento con los clientes, y también nuevos productos y servicios”, explica Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia.

CSI CYBER

En tiempos en que todo lo que se hace en una organización pasa por los sistemas informáticos (particularmente los ERPs, pero también numerosos sistemas de facturación, contables, de atención al cliente…), todo lo que alguien hizo deja huella. Esa huella es evidencia dura de cómo se hacen las cosas en la organización, dando una foto mucho más precisa del “as is”. En Olivia utilizan una herramienta como Celonis, que explota el Big Data y la ciencia de los datos para trazar mapas de procesos verdaderos, y luego emplea el aprendizaje de máquina para elaborar recomendaciones de qué podría hacerse de forma diferente. Esto es, resumidas cuentas, lo que se dio en llamar “minería de procesos”.

“Con la integración de la ciencia de datos y la inteligencia artificial aplicadas sobre el universo de datos, la carga del trabajo se invierte y se concentra en el rediseño de procesos o en las acciones para implementar correcciones o identificar mejores prácticas —asegura Sergio Killian, socio y director de Operaciones de Olivia—. De ahí que la formación de base de la nueva generación de consultores no sea necesariamente administración de empresas, contador público nacional o ingenieros, sino con perfiles más técnicos”.

Olivia es la primera en representar la herramienta de Celonis, que forma parte del universo SAP, pero bien puede ser llevada a otros entornos según explicaron los socios de Olivia (de hecho, están realizando un piloto sobre Oracle CC&B). Celonis no es precisamente una gran empresa: con sede en Munich, tiene casi la misma antigüedad y cantidad de empleados que Olivia. “La demanda del mercado por los servicios de consultoría de procesos no sólo que no se reducirá, sino que posiblemente se vuelva más exigente con los proveedores —señala Ricardo Hernández, socio y director comercial de Olivia Consultoría—. Lo que se ve en el horizonte cercano es que el trabajo de relevamiento y diagramación de los procesos existentes se realizará por medio de soluciones como Celonis”. Para Hernández, el equipo de profesionales deberá concentrarse en analizar la información y no en su relevamiento.

Este nuevo abordaje, que se justifica en los procesos core de cada vertical, permite además una mejor conversación con los nuevos interesados en la gestión de procesos de transformación. Allí donde antes estaba el responsable de TI, hoy aparecen gerentes de otras áreas y particularmente los CFOs. ¿Quién sino podría ver un proceso tal y como es, y saber cuánto dinero pierde su organización por no hacer las cosas como se debe? Según un relevamiento realizado por Kaufman Hall a más de 380 CFOs a nivel global, 9 de cada 10 tienen en su agenda poder aprovechar la información operacional y financiera para mejorar el negocio, pero 75% de ellos está más preocupado por la información interna que por los temas contextuales del negocio. “Los clientes saben que tienen un gran desafío puertas adentro de la organización y que la presión por su resolución será cada vez mayor por parte de los directorios: La consultoría actual no está preparada para responder a esto de modo eficiente y sin cargar al cliente con más costos que los que ya tienen hoy”, concluye Killian. En Olivia apuestan a que la minería de procesos es la repuesta. Y si bien lo hacen desde una posición de nicho, se nota de lejos la vocación de patear el tablero.

Transitar una crisis cualquiera sea su origen (personal, laboral, económica, etc) no es nada sencillo. En general, las crisis llegan de golpe y la mayoría de las veces no estamos preparados. Tampoco hay recetas mágicas ni expertos en crisis que nos puedan dar la solución exacta que nos ayude a atravesarla.

Muchas veces el origen de éstas viene de la mano de algún cambio y en general a este cambio lo sentimos y vivimos como una amenaza. Y nos moviliza completamente. Hay un antes y un después de ese momento. Lo cambia todo. Y nuestra primera reacción es resistirnos. Lo hacemos por miedo, por comodidad y porque ya lo dice el dicho “Mejor malo conocido que bueno por conocer”.

¿Qué nos pasa frente a los cambios? Tenemos que abandonar parte de lo que sabemos para adaptarnos a la nueva realidad que viene cargada de incertidumbre . ¿ Nuestra primera reacción ? Rechazar el cambio ! porsupuesto.

Lo único que podemos afirmar es que tenemos una elección que hacer con sólo dos opciones disponibles: ser Víctima o Protagonista. Somos Víctimas cuando negamos o resistimos la realidad. La culpa siempre la va a tener el otro o las circunstancias externas. En cambio, somos Protagonistas cuando nos animamos a explorar la nueva realidad. En este estadío, podemos ver las brechas de efectividad como una oportunidad para aprender habilidades y adquirir competencias nuevas que posibiliten el logro de los objetivos deseados. Valorar otros puntos de vista en busca del mejor resultado posible. Nos convertimos en Responsables, es decir, asumimos que somos parte del problema y lo vemos; no para mortificarnos, sino para ser parte de la solución.

En las organizaciones también estamos sujetos a cambios que atentan contra el status quo permanentemente, ya sea por cambios tecnológicos, de contexto de mercado, políticos, etc. y la identificación temprana de los Agentes de Cambio, también conocidos como líderes del cambio o facilitadores, que nos ayuden a minimizar el impacto del mismo en la organización, es clave. Ellos son nuestros “aliados” estratégicos y debemos tener una mirada aguda para individualizarlos.

Como consultora que ha atravesado muchos procesos de transformación organizacional, te doy algunas pistas de cuál es su perfil para que puedas identificarlos llegado el momento:

• El facilitador es generalmente un referente válido en su entorno de trabajo.
• Cuenta con capacidad de escucha para tomar las dudas, consultas y/o sugerencias que reciba de su entorno e interpretarlas.
• Es flexible y tiene sensibilidad para captar las necesidades del entorno.
• Tiene capacidad de influencia en jefes, pares y colaboradores para contribuir al compromiso de todos.
• Tiene capacidad de adaptación.
• Llega a toda la organización promoviendo y multiplicando una cultura de integración.
• Ayuda a profundizar comportamientos deseables; Inspirar cambios de actitudes y comportamientos y
• Propone acciones de mejora continua; entre otras.

Con ellos no está todo el camino recorrido, pero te aseguras el mejor comienzo.

Espero haberte ayudado con estos tips y me despido hasta mi próxima nota !

Por Julia Figueroa, Consultora de Change Management de Olivia

Paradójicamente vivimos en una sociedad que se supone hiperconectada, pero en Olivia vemos una brecha cada vez mas grande respecto a su conexión con la realidad.

La paradoja nos muestra que una sociedad donde la conectividad digital es un hecho y llega ampliamente en edades, demografías y condiciones sociales, las organizaciones y mas aún, las compañías con fines de lucro, empiezan a mostrar falta de coherencia estratégica entre las promesas de marca realizadas al mercado o su “reason to believe” y sus acciones. Donde más se ve esta disociación, es en la experiencia del cliente.Sino pregúntele a nuestros amigos de la industria de telecomunicaciones o retail. Estoy seguro que todos los lectores del Olivia News tienen alguna experiencia que aun les produce urticaria.

Según nuestro analisis, existen varios factores que están afectando a las organizaciones y al mundo en general para generar este resultado pobre en materia de experiencia vs/ promesa.

Estos son agunos factores intra y extra compañía que observo y que atacándolos a tiempo, pueden ayudarle a sumar coherencia estratégica:

• La experiencia de los empleados con la marca es igual o más disociativa que la de los clientes, eso hace que cualquier compañía que tiene una fuerte exposición mediante sus empleados, no puede cumplir la promesa a sus clientes, ya que primero sus empleados no la han entendido, comprado ni ejecutado.

Recomendación: Desarrolle la experiencia de su empleado con la misma premura que pretende modificar la experiencia de sus clientes.

• La velocidad del mercado y del mundo se ha visto tan acelerada por las tecnologías que la única constante es el cambio. Mientras tratamos de achicar la brecha entre lo prometido y lo ejecutado, ya se ha modificado la necesidad del cliente, el producto o el servicio que ofrecemos se desvaloriza o caduca y vuelve a aumentar la incoherencia.

Recomendación: Incorporar metodologías que aumenten nuestra capacidad de ejecución como organización, aceptar el error como parte del proceso y nunca nunca aceptar la incoherencia como punto de no retorno.

• Las estrategias de centrado en el cliente, ya son moneda corriente en las organizaciones. No existen las que en el siglo 21 se animen a decir que el cliente es lo de menos. Sin embargo, en el último estudio de Gartner vemos que los CEOs en promedio dedican casi 58% del tiempo al crecimiento de la organización, mientras que solamente el 20% dedica el tiempo a entender y mejorar la relación con sus clientes directa o indirectamente.
• Recomendación: la coherencia se inicia desde el nivel más alto de la compania. Y cuando proviene del nro1 esto se nota.

Estamos convencidos de que la coherencia sostenida en el largo plazo aumenta la rentabilidad y el valor de la compañía. Es muy difícil ganar un cliente pero no hay nada más rentable que un cliente fidelizado.

Hoy en día con las promesas no es suficiente sino que necesitamos cumplimiento de las mismas porque cada cliente satisfecho traerá muchos más. Nos lo demuestran indicadores como NPS y otros.

Estamos en el mundo donde la incoherencia es inevitable, sin embargo, la invitación es a pensar compañías que se animen a abordar esas incoherencias como punto de partida para desafiarse, crecer y entender que la carrera es por generar valor agregado.

Nadie niega que habrá incoherencias en el camino, pero las organizaciones que generan valor son suficientemente inconformistas para entender que AMAN tanto a sus clientes y a sus empleados, que harán lo imposible en relación a la coherencia en el tiempo y el resultado será la rentabilidad de largo plazo.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador.`