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Category: Innovación

CIOs del siglo XXI: táctica y estrategia

Los CIOs dejaron de ser, mucho tiempo atrás, meros administradores de recursos tecnológicos. Hoy son jugadores claves que deben liderar los cambios estratégicos de sus compañías: la innovación, la transformación digital, los negocios disruptivos… y su impacto en el bottom line.

El desafío de la gerencia de IT es, en estos momentos, combinar dos dimensiones paralelas. La primera es la operativa, la “tradicional”, la táctica: es responsabilidad del área que mejoren los indicadores de continuidad del servicio y del tiempo de respuesta, que los costos anuales bajen y que todos los objetivos sean cumplidos en tiempo y en forma respetando los límites presupuestarios. Es decir, que todo funcione bien y con la menor erogación posible en el día a día. Como ocurre desde siempre en el área, en realidad.

La otra dimensión, más novedosa, es la estratégica. El CIO es responsable de la expansión tecnológica del negocio, de cubrir todas las áreas (incluso de generar nuevos productos o servicios), de lidiar con la complejidad creciente que involucran las tecnologías más novedosas o emergentes… Ya no se trata de “implementar un software”, sino de buscar las innovaciones tecnológicas que apuntalen el crecimiento del negocio, que permitan abrir nuevos mercados y hasta que aceleren la disrupción en la industria. Los proyectos de tecnología quedan así cada vez más expuestos.

¿Cómo lidiar con ambas dimensiones en simultáneo sin morir en el intento? Desde el punto de vista operativo, es necesario trabajar en procesos ágiles, un catálogo claro de servicios y la sistematización de todo lo que provee IT. Desde lo estratégico, es necesario generar nuevas metodologías y, fundamentalmente, involucrarse en un proceso de cambio cultural que abarque al menos cinco elementos:

- Agilidad. Una carpeta enorme de requerimientos dejada por algún gerente se transformaba, meses después, en un software más o menos eficiente. Hoy ese mecanismo es imposible: si una empresa debe esperar un año para lanzar un nuevo producto, cuando lo haga probablemente ya sea obsoleto, o el mercado ya esté comido por los competidores. El ciclo de vida de entrega de servicios de IT debe ser ágil e iterativo, con perfeccionamientos y ajustes continuos del producto.

- Proactividad. No es necesario esperar que los gerentes “de negocios” acerquen propuestas para innovar en el negocio, bajar costos o generar una mayor eficiencia. El nuevo CIO debe capitalizar su conocimiento de la tecnología y su mayor involucramiento con el negocio para “picar en punta” con sus propuestas.

- Autonomía y resolución. La visión estratégica del CIO hace que no sea necesario “acaparar” la tecnología. Hoy muchos proyectos pueden desarrollarse de manera autonómica en diferentes áreas de la organización, la tecnología así lo permite, mientras que el CIO aporta una mirada global del total del negocio.

- Client centricity. Debe establecer una estrategia de definición de clientes internos, determinando quiénes son los “buenos clientes” y, como tales, merecen la mejor atención.

- Servicio. La entrega de un buen servicio es decisiva para el desempeño de la compañía en el mercado. Si no logran diferenciarse en este segmento, el impacto estará en los márgenes del negocio.

Todos los cambios relacionados con la nueva era de los negocios digitales pasan, de alguna manera u otra, por el escritorio del CIO. Los líderes de IT deben estar a la altura de esta oportunidad única de convertirse en verdaderos agentes de cambio y ocupar una silla de peso en la próxima reunión con el CEO.

Por Alejandro Goldstein, socio de Olivia

Amazon Go. La máquina de inventar lo hizo nuevamente

Hace solo sólo unas semanas, en Seattle, abrió al público Amazon Go. Un nuevo tipo de supermercado en el que no hay filas, ni cajas. Bajo el lema “Just Walk Out” o “Sólo salí caminando”, Amazon propone una experiencia transformadora en la que el cliente ingresa al local, toma todos los productos que necesita y simplemente sale caminando. Sin esperas.
Personalmente me encanta ir al supermercado, recorro las góndolas y reviso los productos. Puedo pasar un buen rato en el sector de productos gourmet, en la bodega y muy especialmente si es un sábado o domingo disfruto al elegir la carne para el asado, siempre busco y sumo algún producto diferente que pueda agregar en la parrilla y sorprender a mis comensales.
Toda esa experiencia maravillosa es un sueño que se vuelve pesadilla cuando llega el final. Quienes me conocen saben que me inquieta muchísimo esperar: la famosa “fila” para la caja y todo el “tramite” de pago tiñen de negro la visita al super. En general paso los minutos de espera respondiendo algún mail y más de una vez le dedique el tiempo de espera a pensar cómo podría eficientizarse el proceso de pago: la fila, sacar todos los productos del changuito, que los scaneen uno por uno, algún que otro ingreso manual de un código ilegible por el scaner, embolsar todo para volver a transportarlos en el mismo changuito hasta el auto y volverlos a sacar en casa. Terrible!
La clave era cómo evitar la espera y el engorroso proceso de pago sin perder la experiencia de compra, que en mi caso tanto disfruto. Vi con buenos ojos cuando algunos retailers empezaron a incorporar cajas semi automáticas con pantallas táctiles, pero si bien es una experiencia “más tecnológica” no siempre más rápida ni pensada para la comodidad del cliente. Por eso cuando hace unos años Amazon anunció la apertura de Amazon Go, estuve muy atento a ver qué sucedería.

Amazon Go, es lo que se llama una tienda de conveniencia, o lo que comunmente llamamos un supermercado pequeño/mediano (estilo Carrefour Market o Express para los que viven en Argentina u OXXO para los habitantes de otros países de latinoamerica). En su oferta podemos encontrar productos básicos variados, algunos gourmet, soluciones listas del tipo “comida para llevar” o algo más original: una caja con ingredientes pre-seleccionados que le permiten a uno preparar la comida en casa en solo 30 minutos. Todo extremamente ordenado y limpio.
La experiencia de compra sin cajas, ni filas es posible gracias a los mismos tipos de tecnología que se usan en los autos autónomos: computer vision, sensor fusion y deep learning. Y funciona de la siguiente manera…

Definitivamente, una vez más Amazon logra cambiar las reglas de una industria/servicio y lo hace de la mejor manera: con la mirada centrada en el cliente, en mejorar su experiencia y poniendo a su servicio, la última tecnología.
Amazon ha hecho bien la tarea, tomando todos los insights claves del “nuevo comprador” y los ha volcado en el llamativo y extraordinario lanzamiento de Amazon Go. Tanto desde la experiencia de compra, como desde la oferta en sí de productos. En la propuesta de Amazon Go parece haberse contemplado todo: la conveniencia como factor clave de época, una compra fácil y rápida en el formato de tienda más oportuno para un comprador apurado y práctico que busca eficientizar su tiempo, una oferta de productos sana, saludable y lista para consumir y todo apalancado en tecnología de punta que hace de la experiencia de compra una experiencia disfrutable.

La cultura de innovación de Amazon lleva la delantera
Al verlo plasmado en la vida real, Amazon Go parece una obviedad, algo que todos sabíamos que debía hacerse, pero que nadie se animó a hacer antes, ni siquiera a probar. Entonces la pregunta es: ¿por qué es siempre Amazon quien lleva la delantera? ¿cómo logra adelantarse a otros que han estado por años en el mundo del retail? ¿cómo logra innovar de forma constante?
Intentando responder estas preguntas, he trabajado en el tema. Mucho se ha hablado del liderazgo de Jeff Bezos y su visión, pero la “Cultura de Innovación” es la clave de lo que él mismo ha denominado “Amazon: La máquina de inventar”. Para resumir esta cultura, he seleccionado cinco pilares más que interesantes para cualquier organización que esté buscando disrumpir un negocio.

Customer centric generation idea (Generación de ideas con centro en el cliente)
Previo al anuncio y lanzamiento de Amazon Go, le fue consultado a Bezos en múltiples oportunidades sobre el lanzamiento de una tienda física (tanto de libros como de retail en general) y su respuesta siempre se mantuvo igual, lo haremos cuando encontremos un concepto realmente diferenciador con una experiencia maravillosa para nuestros clientes.
Otra muestra de apoyo a este modus operandi es el rol de la tecnología y capacidades allí. Si bien Amazon es una empresa de base tecnológica, la tecnología está entendida como un habilitador y se anima a los equipos de trabajo a utilizar aquellos desarrollos o desarrollar las capacidades necesarias que hagan más sentido con la lógica del proyecto y no a atarse a entornos pre desarrollados como el caso de Google o Apple.
In House Enterpreunership – Backwards process + Failure (Emprendedurismo dentro de la compañìa – Proceso de desarrollo hacia atrás y el concepto de fracaso)
Amazon no depende únicamente de costosas adquisiciones para innovar y lanzar nuevos productos. Ha institucionalizado un proceso interno en el que para comunicar una nueva idea se parte de un documento que ilustra el lanzamiento del producto a la prensa (como si este fuera real y no solo una idea) y luego si el proyecto es aprobado el documento se utiliza como guía en el desarrolloEn Amazon no solo se ha naturalizado el fracaso como parte de la innovación, sino que sus directivos están pendientes del nivel de fracaso de sus equipos, ya que si alguien no ha fracasado lo suficiente lo entienden como un indicador de que no ha intentado, inventado y probado lo suficiente tampoco. No se puede innovar sin fracasar antes o durante. Así mismo y en este mismo sentido, las asignaciones de nuevos proyectos post fracaso son críticas, para que aquel que acaba de fallar no sienta que se lo está castigando, sino todo lo contrario.
Institutional Yes! (Si institutional)
Basado en la convicción de que para innovar no solo se require de más ideas, sino de más managers y directores dispuestos a probarlas. Amazon estableció un sistema conocido como el Insitutional Yes! Donde cualquiera que tenga el poder de asignar recursos a un proyecto (a su prueba) está habilitado a aprobarlo y no existe poder de veto al respecto. Algunas preguntas que se utilizan como guía: ¿es escalable? ¿tenemos o podemos desarrollar las capacidades para construirlo? Y lo más importante: ¿lo amaran nuestros clientes?
The Two Pizza Rule (La Regla de las dos pizzas)
Esta regla es uno de los aspectos fundamentales de la filosofía de Bezos que busca asegurar la escalabilidad de la organización y sobre todo asegurar agilidad a pesar de su creciente tamaño. Básicamente consiste en que cualquier equipo debe ser lo suficientemente pequeño como para ser alimentado con dos pizzas. Esto y la autonomía con que trabajan estos grupos: con una misión definida, una asignación end-to-end e interactuando con el resto de la organización a través de inputs y outputs especificos genera a los equipos la posibilidad de moverse rápido, innovar y tener poder de decisión sobre los proyectos.
People selection (Proceso de selección)
Como en todo negocio, las personas involucradas son la clave de su éxito. En el caso de Amazon, sus directivos aseguran buscar y contratar a aquellos que llevan impreso en su DNA el amor por inventar y cuya personalidad no sólo se ajusta a la cultura “constructora” de Amazon, sino támbien a los constantes cambios a los que la empresa se somete y genera.

El futuro de Amazon y el retail del futuro
El lanzamiento de Amazon Go no sólo no nos sorprende, viene a confirmar lo que muchos pensamos, Amazon casi no tiene competidores: su obsesión por satisfacer a sus clientes en oportunidades no explotadas y generar negocios a gran escala son su norte y sus competidores tienen el gran desafío por delante.
Las entregas con drones, los lockers para retirar productos, el dash botton y las nuevas librerías sin exhibición de precios y con exhibición de títulos asociados según gustos de los consumidores son solo una pequeña muestra de lo que las tecnologías exponenciales habilitan en el mundo de retail de hoy.
Por delante tendremos a un comprador cada vez más atento y en busca de compras más convenientes e inteligentes, a lo que la industria probablemente responda con la extrema personalización de ofertas, recorridos, productos y precios, utilizando datos históricos de compras, aplicaciones para la comparación de precios “en vivo”, nuevas tipologías de tiendas dinámicas que se transportan hacia las personas, robots que cumplen hoy tareas humanas como la del cajero o el repositor y tantos otros posibles avances que seguiremos imaginando e investigando.
Lo que sí sabemos, es que Amazon Go es sólo un paso más (uno grande) hacia la mejor experiencia de compra posible.

Por Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia.

Claves para curar una industria en estado grave

Todos los participantes de la industria de la salud parecen estar de acuerdo en que el sistema se encuentra en crisis, con los márgenes operativos cada vez más exiguos. Paradójicamente, un segmento que se ocupa de curar logró hacer un diagnóstico sobre sí mismo, pero hasta la fecha no logró implementar el tratamiento adecuado.

Por lo pronto, las organizaciones del sector necesitan trabajar sobre tres grandes ejes de cambio.
El primero es una mayor eficiencia, no solo en términos de optimización de procesos con base en soporte tecnológico. Como contexto es importante saber que la práctica médica avanza mucho más rápido que la capacidad de adaptación de las organizaciones (que en el sector salud corre aún mas lento que otras industrias), y es común ver que aparece algún tratamiento nuevo, que el profesional lo aplica pero que, por esta falta de flexibilidad, la clínica no está en condiciones de monetizar.

El segundo eje es el de la transformación digital más allá de la eficiencia. Es decir, cómo generar valor con el uso de tecnologías disruptivas, cómo mejorar la experiencia del paciente y cómo emplear big data para optimizar el modelo de toma de decisiones de los médicos y de las organizaciones en general. Es decir, creemos que el desafio de transformación de la industria de Salud tiene como protagonistas no solo a los medicos, sino también a todos los actores que intervienen en el proceso de soporte organizacional.

El tercer foco se centra en el cambio cultural subyacente: es hora de que las organizaciones del sector entiendan que no existe una disyuntiva entre salvar vidas y ganar dinero, sino todo lo contrario: que aquellas que logren hacer ambas cosas de manera simultánea serán las ganadoras en este mercado. Es posible trabajar con humanidad y compasión sin perder el sentido de la eficiencia. Para que esto se convierta en una realidad, es imprescindible cambiar el modelo por el cual el personal médico y asistencial y el administrativo y de back office operan en dos mundos completamente divorciados. Ambos “universos” deben actuar de manera integrada en pos del sentido y el propósito de la organización en su conjunto.

El paso de la teoría a la realidad no es lejano. Vemos en el segmento de salud algunas tendencias de corto plazo y otras de largo plazo asociadas a estos tres ejes. En el horizonte más cercano se prevé una orientación de las instituciones de salud hacia la experiencia del paciente, una mayor inversión en prevención en desmedro de la intervención y la aplicación de big data orientado a la toma de decisiones, de forma tal que se obtenga la máxima precisión (y, como consecuencia, las decisiones más acertadas), en ámbitos que antes dependían de cálculos estadísticos, como por ejemplo los errores de praxis o las infecciones intrahospitalarias.

Respecto de la segunda tendencia, se fundamenta en los resultados experimentados por el sistema de salud español, que demostró que es mucho menos costoso y mucho más eficiente mejorar la calidad de vida de un paciente sano que curar a uno enfermo. En un país como la Argentina, en el que 15 millones de personas no tienen cobertura de salud, este cambio podría producir un enorme impacto.

Otra tendencia de corto plazo consiste en adherirse a estándares internacionales como Joint Commision, una suerte de ISO del sector de la Salud, que especifica desde cuántas veces cada profesional debe lavarse las manos hasta el estado en que deben estar las instalaciones.

También aparecen otras tendencias de mediano y largo plazo, como la digitalización y la incorporación de inteligencia artificial en el diagnóstico (hoy existen herramientas, como la inteligencia artificial aplicada), que permiten diagnosticar con mayor exactitud que un médico, gracias a que aprende, mejora y cuenta con una base de información de alcance global, o la aparición de inversiones mixtas público-privadas en el sector. Esto último representa el primer paso conceptual para lograr un verdadero giro en el segmento, una manera de repensar la industria.

La buena salud pública no se refleja en el volumen de atención ni en las cifras de cobertura de seguridad social: lo importante es el manejo eficiente del tiempo, la inversión en promoción de la salud, en prevención de las enfermedades y en calidad de atención. Cuando pensamos a nivel país, lo más importante no es cuánta gente enferma pudo ser atendida, sino qué porcentaje de la población logró mantenerse sana.

Ezequiel Kieczker, Socio de Olivia Consultoría.

Cultura organizacional & Marketing, el link que falta

Cuando un producto comienza a tener malos comentarios/mala prensa, que potencialmente afecten su reputación, se debe actuar en al menos estos 3 ámbitos, según nuestro punto de vista.
El primero, relacionado al producto/servicio en si mismo, el segundo relacionado a las comunicaciones y el marketing y el tercero, el relacionado a la cultura organizacional.
Hoy en día contamos con herramientas tecnológicas que están monitoreando 24 x 7 lo que se dice en redes sociales y prensa + una batería de especialistas en crisis comunicacionales preparados para actuar rápidamente en pos de disiparla.
A su vez, tenemos especialistas en controles de calidad y en procesos, que revisarán en forma exhaustiva la cadena de valor. Ellos detectarán si el problema es intrínseco o no y nos dirán si es posible revertirlo y cómo.
Sin embargo, con lo que no contamos habitualmente, es con alguien que esté mirando hacia adentro de la organización. Hacia aquellos que conforman la compañía y definen, a través de sus conductas, la cultura organizacional. En ellos radica la mejor herramienta anti crisis, ya que son ellos también, en gran medida, los poseedores del antídoto, cuando la crisis se ha desatado.
Debemos revisar que exista coherencia entre el mensaje de la marca y la cultura organizacional. Y cuando esa coherencia no está presente, actuar sobre la cultura, para que quienes la conforman, “vivan” el inspiracional de la marca y en consecuencia ello se convierta en una contribución al negocio.
Gráfico esto con una experiencia muy cercana. Una vez fuimos invitados a conocer las oficinas y fábrica de un potencial cliente e importante fabricante de ropa interior femenina cuyo mensaje se centra en ser una marca que “embellece a la mujer“. Fue muy grande nuestra sorpresa, cuando vimos que tanto en la fábrica como en sus oficinas, todas las mujeres usaban uniformes grises.
La primera pregunta que nos hacemos en casos como ese, es si esa “experiencia de empleado “ está contribuyendo a generar la mejor experiencia de cliente.
En nuestro mercado, la mayoría de las crisis de reputación de las marcas, provienen justamente de las malas experiencias de cliente, muy por encima de las crisis por la calidad misma de los productos o cumplimiento de la promesa de venta (precio, condiciones, etc).
Sin embargo, podríamos bajar significativamente esa cifra trabajando en la configuración de una cultura que esté alineada a la marca y tenga un fuerte vínculo con ella .
Por otra parte, el rol del marketing es clave, ya que las marcas que perduran en el tiempo, no son las carentes de crisis, sino las que han sabido crear vínculos fuertes con sus consumidores.
Es decir, es fundamental tener una marca con vínculos fuertes hacia adentro y hacia fuera.
Marketing & cultura organizacional juntos implican un management con un fuerte liderazgo y autonomía en los equipos como elementos fundamentales para atender una crisis y encontrar soluciones rápidas y efectivas a la misma, sumado a una marca que a su vez, es amada y factible de ser “perdonada “ en caso de cometer errores.
La velocidad de las comunicaciones y sobre todo el poder de las redes sociales que han hecho que hoy se multipliquen a la velocidad de la luz los rumores o comentarios negativos hacen que la reputación tenga que ser una prioridad estratégica para todas las organizaciones. Y no olvidemos que la cultura es la que sostiene a la estrategia.

Por Susana Fuentes, Gerente de Marketing regional de Olivia.