Sebastian Firtman

O ego te deixa fora do jogo

O jogo do século XXI parece mais como uma disputa em equipe do que um esporte individual. Quem não conseguir aprender as regras, dificilmente poderá chegar às finais.
Em um mundo onde os youtubers, tiktokers e instagramers têm o poder da influência; onde a imagem privada das pessoas é pública, desde o momento em que uma mãe apresenta o seu recém-nascido no Facebook; onde o que transmitimos nas redes sociais se transforma em um produto consumível; onde ser “o protagonista” é uma forma de vida na qual mais seguidores equivalem à “mais felicidade”, como poderíamos aceitar que colocar o foco em um lugar que não seja em nós mesmos pode se converter no segredo do sucesso?
Forjamos nossas personalidades, à medida que a vida nos coloca diante de experiências; vamos definindo nosso caráter e nossa forma de ser, e conforme os anos passam, fica cada vez mais difícil de mudar. Tudo conta: a quantidade de irmãos, a personalidade dos pais, o tipo de professores ou escola que frequentamos, os amigos e até o esporte que decidimos praticar (se é que, realmente, é uma decisão).
Aquelas pessoas que praticam esportes em equipe desde pequenos – como o rugby ou o futebol- costumam desenvolver certas habilidades como a colaboração, o trabalho em equipe, a empatia ou a liderança. Se pensamos em grandes equipes, entre os que nos cheguem à mente, com certeza estarão: o Barcelona de Guardiola, os All Blacks, “La Roja” de Vicente del Bosque, a Geração Dourada do basquete argentino, campeã olímpica de Atenas 2004 ou o Dream Team, com Michael Jordan e Scottie Pippen, em Barcelona 1992.
Independentemente de que possamos identificar grandes habilidades individuais, em todos os casos mencionados, a equipe sempre fez a diferença. Não importa quem faça o gol ou o try, nem sequer o resultado de uma partida, e sim a aprendizagem adquirida e o resultado ao final da temporada.

A força mais difícil de administrar
“Quando procuramos, consciente ou inconscientemente, por indivíduos que nos inspirem ou sejam nossa referência dentro de um grupo ou contexto, nossas expectativas sempre serão lógicas. Mas quando esperamos que essas mesmas pessoas nos salvem, alcancem nosso êxito por nós, que resolvam e se encarreguem de tudo eles próprios, começamos a transformar heróis em super-heróis, como já sabemos, estes existem unicamente nos filmes.”
É aqui onde entra em jogo a força mais difícil de administrar: o ego de quem acredita que pode preencher o papel de super-herói. Esse vazio, semi vazio, quase vazio, que está sempre pronto para ser preenchido. O ego que vem do egoísmo de quem prioriza os próprios interesses diante dos interesses coletivos e que habitualmente acarreta um grande prejuízo para os demais.
O mesmo que ocorre em um campo de futebol, ocorre nas organizações. Quando uma companhia não funciona como equipe e sim como a soma de suas individualidades, veremos que agem como um peso, com poucos laços entre as áreas. Veremos uma cultura na qual possuir informação implica poder. Uma cultura na qual os incentivos e prêmios são dados pelos resultados e conquistas individuais. Uma cultura, finalmente, que se caracteriza pela dificuldade em aprender com os resultados adversos e por uma baixa aspiração para gerar os resultados adversos e os resultados de longo prazo.
Uma companhia que se baseia no egoísmo não pode colaborar, não pode trabalhar em equipe, não acredita na construção coletiva. De modo que termina sempre nas soluções míopes com uma única perspectiva e ângulo de visão, sendo assim, com uma riqueza pouco invejável. O problema se aprofunda ainda mais quando o CEO da companhia deve preencher esse ego e levando em consideração a situação, comprando o personagem e acreditando que pode virar um Maradona que não precisa de ninguém mais para ganhar a Copa do Mundo. No entanto, é precisamente este olhar a razão pela qual, em um mundo como o que vivemos, você fica fora da partida, fora do campeonato e fora do jogo.

Por Gabriel Weinstein, sócio da OLIVIA

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Sebastian Firtman

Transformação em tempos de agilidade

Começamos este diálogo em nosso blog, para falar sobre a transformação que se está vivendo nas organizações a caminho da agilidade. Este primeiro capítulo é o MVP (amostra viável) de uma série de artigos que visam sensibilizar a respeito destes temas, trazendo  nosso olhar a partir de suas práxis. Veremos os primeiros conceitos da agilidade, aprofundando-nos em cultura e liderança.

Hoje começa uma aventura ágil de escrita que conta com três capítulos iniciais e um final ainda não determinado. As únicas certezas são as que veremos artigo por artigo

Capítulo 1: Agilidade em um mundo complexo

A agilidade é uma das tendências mais marcantes dentro das organizações de hoje. Como se fosse um trending topic, a palavra aparece em grandes revistas e é repetida em todos as camadas das organizações, sendo algo almejado no dia a dia. Às vezes, com mais branding que sustento. É um caminho que vale a pena começar a desarmar e compreender.

Segundo a revista Forbes, em uma pesquisa com mais de 500 executivos de nível mundial, apenas 27% das organizações consideram-se com altos níveis de adoção de processos de agilidade. 50% considera que o desafio para uma maior adoção de processos de agilidade se encontra em processos culturais e apenas 25% considera que sua cultura atual é uma facilitadora de processos.

A mesma pesquisa menciona que organizações que consideram ter altos níveis de adoção de processos de agilidade, encontram acréscimo em seus lucros e relacionam a agilidade com uma chegada mais rápida aos mercados, uma tomada de decisões mais ágil e melhor resposta às expectativas dos clientes/ consumidores. Por outro lado, a Prosci (líder de mercado em soluções de gestão de mudança), em uma pesquisa sobre que tipos de projeto estavam relacionados à agilidade, encontra uma forte tendência em implementações tecnológicas.

Os números determinam o caminho, onde trabalhar a cultura e como acompanhar estes processos de adoção de agilidade (atualmente, em sua maioria, alavancados em implementações tecnológicas), são os drivers de mudança rumo a uma organização ágil.

A que nos referimos quando falamos de agilidade?

Um dos grandes desafios que encontramos atualmente nas organizações é a adaptação aos contextos mutáveis que impactam de forma direta nos negócios e na forma de realizar processos. No mundo VICA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) o imediato começa a chamar a atenção de nossos clientes.

As organizações começam a ter demandas maiores por  adaptação e mais velocidade para capturar o valor de seus projetos. Os prazos, cada vez mais curtos, e o feedback inicial de nossos clientes são cada vez mais cruciais.

A necessidade de transformação associada à rápida inovação e a capacidade de estar próximo das necessidades de nosso cliente/consumidores/colaboradores, reagindo a curto prazo a suas necessidades em prioridades estratégicas. Implementar estratégias que acompanhem as respostas a estes públicos, pode melhorar as experiências de todos nossos públicos organizacionais.

Uma das respostas no mercado a esta problemática se chama agilidade. Em uma pesquisa realizada por Deloitte em 2017, 79% dos executivos priorizava agile performance management, como uma das principais prioridades organizacionais.

Mas o que encontramos por trás de agilidade?

A agilidade é um framework (um conjunto de conceitos, práticas e critérios para enfocar um tipo de problemática particular que serve como referência, para enfrentar e resolver problemas), com um mindset que adapta a forma de trabalho às condições, conseguindo flexibilidade e imediatismo na resposta para moldar-se às necessidades mutáveis e específicas de seu entorno.

Esta abordagem é, particularmente, produtiva em contextos complexos, baseados em Cynefin, caracterizados por não contar com uma relação causa e efeito para a tomada de decisões. Não contamos com as “melhores práticas de mercado” ou “boas práticas trazidas por experts” e sim com a coincidência entre a ação e resultado, que pode ser vista em retrospectiva e os padrões vão surgindo através das decisões que tomamos na busca de uma solução. Os enfoques ágeis são empíricos, buscam refinar hipóteses de trabalho a partir das práxis e os testes iniciais de produtos/serviços. Construídos por camadas (uma amostra viável de evolução), permitem administrar projetos de forma flexível, autônoma e reduzem os custos, incrementando sua produtividade.

Em outras palavras, a agilidade é: 

… um convite à ação, é uma estrutura de trabalho que procura experienciar e aplicar, de forma inicial, as mudanças necessárias para adaptação. Não existe melhor forma de saber se algo vai funcionar ou não do que prová-lo com nossos clientes/consumidores/empregados. Quanto mais rápido tomamos consciência de um erro, custará dinheiro e mais rápido poderemos corrigir nossas ações.

… um processo de melhoria contínua. Assumem-se os erros enquanto algo natural e um espaço de crescimento para aportar valor à empresa onde o cliente é parte integral do processo.

… um framework, não uma metodologia, que através da ação, nos permite navegar em águas onde o caminho não é claro e é armado através de aprendizagens ao caminhar.

Para acompanhar estes processos de informação, um dos primeiros passos é um desenvolvimento de um mindset ágil na organização. A mudança começa com a consciência e o alinhamento estratégico de qual é o caminho a se seguir. O vínculo da agilidade, com o propósito e os valores culturais, é um dos fatores críticos para dar vida a estas iniciativas. A partir disto começará a ser armado o portfólio de projetos, que será encarregado de ser o motor da mudança.  Este primeiro grupo de pessoas otimizam e define a direção, desenvolvendo habilidades que permitirão cristalizar estas mudanças, dando-lhes recursos que apoiem o processo de mudança. Finalmente, liderar agilidade sendo ágil é outro dos fatores de sucesso. Isto implica que as equipes de trabalho sejam dirigidas de maneira ágil e os líderes sejam porta-vozes da mudança, como uma prova viva do funcionamento da célula. Neste cenário, baseado em pesquisas de Prosci, a gestão da mudança também se transforma em algo interativo, onde os planos viram documentos vivos sendo preciso estar cada vez mais adiante das necessidades. Para isso, as metodologias têm que adaptar-se, para poder ser facilitadores destas mudanças. A evolução tende a trabalhar bastante sobre os insights e criando experimentos que permitam pôr à prova as hipóteses de intervenção a curto prazo. Desta forma, ter feedbacks iniciais das pessoas atingidas por essas mudanças e continuar iterando nos caminhos para a transformação, alinhando estratégia e execução de maneira constante.

Para transitar por este caminho, as organizações contam com vários desafios que iremos trabalhando ao longo dos próximos capítulos.

–  Cultura: forma na que fazemos as coisas. As organizações ágeis caracterizam-se por lideranças direcionadas ao serviço, onde o líder é um facilitador dentro da organização. A concepção do erro é o pontapé inicial da aprendizagem. E para que isto sustente-se, a transparência é um fator decisivo para concretizar estes desafios.

–  Arquitetura: a agilidade dá autonomia às pessoas no desenvolvimento das soluções e conta com células que possuem autonomia, eliminando as linhas hierárquicas ao longo da organização. A colaboração cross é um fator fundamental dentro destes processos.

– Produtos e Serviços: foco em obter feedback inicial da experiência do cliente para reagir de uma forma ágil e certeira à suas necessidades. Colocar a prova protótipos e lançamentos de amostras viáveis, são alguns dos artefatos que se utilizam para obter estes planejados.

– Visão de negócio e estratégia: estratégias adaptativas que trabalham sobre os emergentes de forma veloz são os diferenciais das organizações de hoje. As organizações que não conseguem gerar estes movimentos estratégicos podem ficar obsoletas em pouco tempo.

A agilidade surge como uma forma de trabalhar em entornos onde temos que mover-nos com pouca visibilidade, onde a ação, a experimentação e a validação de hipóteses de trabalho são os faróis que permitem trazer luz ao caminho. É um enfoque centrado nas pessoas, que atuam como catalisadoras  dos desenvolvimentos e aprendizagens.

No próximo capítulo, falaremos sobre como é a cultura de uma empresa ágil e os principais desafios na hora de transitar para a transformação.

Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformação Cultural da Olivia

Fontes:

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Olivia
Sebastian Firtman

O rumo que nossos líderes definem

As decisões que os líderes das organizações estão tomando, durante o período de quarentena, e as que estão deixando para o dia seguinte serão suas marcas na nova configuração cultural das organizações? Quão conscientes as lideranças estão disso?

A crise global pela qual estamos passando atualmente interfere em cada uma das organizações para suspender as reações automáticas, dadas pela experiência e certeza sobre certas práticas e conhecimentos, úteis até agora. Tudo começa a ficar entre pontos de interrogação e as maneiras de dar respostas são redefinidas diariamente.

As peculiaridades de cada organização, ao longo de sua existência, estabeleceram certas formas de interação, seja entre diferentes áreas, entre líderes de diferentes setores com seus próprios colaboradores, bem como com seus parceiros e fornecedores estratégicos. Essas formas de relacionamento viabilizam determinadas dinâmicas e impossibilitam outras, por exemplo: certamente, você já ouviu uma dessas frases: "Isso, nesta empresa é impossível", "Isso é incompatível com nosso modelo de negócios", "Para que isso aconteça, eles precisam mudar muitas coisas " e poderíamos continuar. No entanto, o contexto atual está permitindo colocar esses pensamentos sob controle e tomar a decisão de remodelar esses comportamentos organizacionais para que muitos aspectos parem de ser impossíveis e comecem a aparecer em futuros possíveis.

Hoje, a tecnologia nos permite testemunhar as diferentes medidas que os governos mundiais adotam diante de uma crise. Essas medidas estão moldando a arquitetura futura do "novo normal", mostrando quem decide atender, em primeira instância, a quais setores da sociedade, como negociar com o setor privado, quais ferramentas são fornecidas pelo sistema de saúde, entre muitos outros.

Você pode fazer uma analogia e pensar no que as medidas que os líderes estão tomando em suas empresas estão mostrando. Como você prosseguiu com os colaboradores? O que foi decidido sobre os fornecedores? Quão conservadoras foram as decisões? E as perguntas poderiam continuar. Em resumo, já podemos ver que tipo de organização você está moldando, com base em suas decisões de hoje.
No entanto, não basta ter respostas para essas perguntas, existe uma etapa anterior indispensável, que é definir como será realizado esse processo de busca de respostas e possíveis soluções. Com quem os líderes das organizações se reúnem para pensar? Como as decisões estão sendo tomadas? Quais fatores estão sendo considerados para fazer isso? Se os processos de tomada de decisão não contiverem outros fatores além de como haviam sido feitos até então, dificilmente terão o nível necessário de abertura e diversidade; por exemplo, em uma empresa em que as decisões geralmente são tomadas unilateralmente, o diretor decide implementar o trabalho remoto, possivelmente, essa decisão que pareceria sensata, carece das precauções necessárias se não tiver sido discutida anteriormente com líderes de outras áreas, como recursos humanos ou da área de processos, que estão planejando mudanças futuras incompatíveis com essa medida.

É imprescindível pensar em propostas que operem além dos limites da lógica cultural em que a organização está acostumada; hoje estamos em transição para um amanhã que exige práticas dispostas a operar nesses limites, tentando modificá-las, propondo novas trocas. Ao tentar capacitar a cultura para operar em um contexto diferente, a tomada de decisões dos líderes hoje, sem dúvida, definirá o rumo dos próximos anos.

 

Por Sabrina Cicchelli, Líder de Gestão de Mudanças

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Quarentenials
Sebastian Firtman

Quarentenials: comportamentos e pensamentos da nova geração

Muitas vezes, nas últimas semanas, muitos de nós olhamos para nossos filhos e imaginamos como serão esses quarentenials, ou seja, a geração que teve a experiência de passar um momento de suas vidas em quarentena, no contexto de uma pandemia.

A experiência histórica mostra que eventos catastróficos, como uma pandemia ou desastres de proporções épicas, como Chernobyl, resultaram não apenas em mudanças geopolíticas, mas também em mudanças sociais e comportamentais, ou seja, elas finalmente acabaram afetando as pessoas e a sociedade.

Tentar entender o quarentenial implica começar a nos perguntar quais serão seus novos hábitos, como essa situação mudará sua estrutura de pensamento, quais serão seus eixos de decisão para as questões transcendentais da vida, o que eles valorizarão  como aspectos não negociáveis ​​de sua personalidade, como se relacionarão com a autoridade e o trabalho, como a família será transformada e o relacionamento com o ecossistema social em geral, como será o relacionamento com a tecnologia e com outros seres humanos.

Algumas dessas respostas moldarão a sociedade futura, incluindo não apenas o futuro consumidor, mas também o futuro colaborador das organizações do século XXI. A lógica para isso considera a maneira pela qual o cérebro formula suas ideias primárias,

isto é, experiências vividas, aprendendo em casa e em instituições educacionais. As emoções cruzadas em todos esses processos gerarão fortes crenças e modelos de pensamento nas pessoas.

Isso será exacerbado naqueles que estão na primeira infância, onde as estruturas básicas da personalidade estão sendo formuladas. No entanto, neste caso, a catalogação de quarentenial terá uma particularidade: não incluirá apenas uma faixa etária, mas todos nós que passamos por esse processo muito particular; isto é, incluirá finalmente vários subconjuntos de idade.

Para qualquer organização viva, seja ela pública ou privada, é de vital importância alterar o conjunto de perguntas que fazemos a nós mesmos para entender que morfologia e sistema de pensamento coletivo devemos desenvolver hoje e no futuro.

Certamente, o próprio contexto de caos e pandemia apresenta seus próprios desafios para abordar esse novo entendimento do ser humano. Muitas organizações passam por várias tensões para gerenciar a crise, entre outras coisas, porque precisam combinar o dia a dia com a necessidade de investimento de tempo, que requer começar a entender e modelar essa nova normalidade. No entanto, uma nova etapa está se aproximando, é hora de começar a se preparar para esse novo normal.

Naturalmente, já temos algumas pistas do futuro próximo. Por exemplo, consumidores que deixaram de escolher pelo "desejo” e colocam a "segurança" como um fator decisivo nas compras. Ou, colaboradores que avaliam a coerência discursiva de seus

líderes com as medidas tomadas pelas organizações em tempos de crise. Também fazem parte dessas pistas os CEOs que se perguntam por que tantos metros quadrados, percebem o controle organizacional como mito e enxergam a proximidade como o único caminho para a eficácia. Tudo isso impulsionará mudanças sem precedentes na história da transformação do mundo do trabalho.

Para tirar proveito das oportunidades ou diferenciais que se abrirão nesse contexto, é vital dedicar tempo e esforço para entender as mudanças no comportamento e no sistema de pensamento, a fim de agregar algum valor à sociedade. Nessa base conceitual, as empresas serão capazes de refinar e redefinir suas visões e planos estratégicos de uma maneira verdadeiramente centrada nas pessoas.

Bem-vindo à nova era dos quarentenials.

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john lenon Olivia
Sebastian Firtman

John Lennon previu isso

Se há alguns meses atrás, eu tivesse conversado com amigos em qualquer mesa de bar sobre o que está acontecendo hoje, seria apenas uma referência a um filme de zumbi ou à vida no espaço. A conversa teria começado com algo assim, como se estivéssemos parafraseando John Lennon:
Imagine um mundo em que todos os dias, mais do que um jogador de futebol ou uma estrela de cinema, sejam aplaudidos também os profissionais de saúde e os trabalhadores incansáveis ​​que expõem seus corpos a riscos.  Imagine um mundo onde os governos colocam a saúde acima da economia.
Imagine um mundo em que as empresas ofereçam produtos e serviços para ajudar as pessoas em tempos difíceis.
Imagine um mundo onde pessoas de toda parte compartilham suas experiências e conhecimentos, gerando comunidades multiculturais com um objetivo social comum.
Imagine um mundo em que amigos, espalhados por regiões geográficas diferentes, compartilham cervejas e sorrisos, apesar da distância. Imagine um mundo em que, em todas as conversas, sempre haja uma pergunta genuína de “como você está?”. E que essa pergunta não seja apenas a introdução de uma conversa, uma pergunta que nem esperamos resposta. Vamos imaginar que não devemos imaginar, que isso está acontecendo hoje dentro de uma crise que nos humaniza sob outro olhar.
Quando o ambiente nos leva a pontos extremos, nosso cérebro tende a ir para seus instintos básicos e, nesse caso, está nos levando ao mais básico de todos: a humanização de nossa realidade. Em um mundo onde parece que todos somos pontos de dados de computador, nos olhamos nus diante do espelho, expondo-nos ao que somos: pessoas que, independentemente dos meios utilizados, vivem de seus afetos imersos em uma comunidade que, como  ecossistema, precisa se curar. Imaginemos que o que estamos experimentando passará, mas que todo o aprendizado nos ajuda a repensar a nós mesmos de outro ponto de vista. Em toda crise, há sempre um lugar para ver uma oportunidade.
Citando John Lennon:

“… imagine todas as pessoas que vivem hoje, imagine que não há países…”

Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformação Cultural da OLIVIA

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Sebastian Firtman

Transformar cultura na era digital

You Tube, Spotify, televisão e rádio on demand, podcasts, etc.  Vivemos na era do imediatismo, onde tudo o que queremos ou quase tudo, obtemos rapidamente, ao alcance das mãos. Sem intermediários e quando desejamos.

Isto não é novo para ninguém. Foi publicada  uma série de artigos e reflexões sobre o novo contexto, no qual estão crescendo as novas gerações de profissionais (millennials,centennials, etc.) e como o entorno cria um novo estilo de trabalho e liderança. No entanto, alguma vez já paramos para pensar como este contexto afeta também a nova geração de empresas?

As organizações parecem estar sendo afetadas pelo mesmo sintoma: o do imediato. A ansiedade, altas expectativas e a necessidade de conseguir resultados visíveis de forma rápida, se veem cada vez com mais frequência nas organizações.

Assim como uma criança mimada querendo ver seu desenho animado favorito na TV JÁ (aos prantos, muitas vezes), vemos organizações mimadas querendo desenvolver novos modelos culturais JÁ, imediatamente, quase sem que haja intermediários e como se pudesse pegar um controle remoto e simplesmente escolhê-lo. Mas, isto é possível?

Culturas mais humanas que acompanhem a transformação digital; o cliente no centro de tudo, mindset ágeis muito além das metodologias; a inovação como DNA e forma de trabalho. Hoje vemos como as organizações pretendem desenvolver todos esses atributos simultaneamente e que seus colaboradores (e clientes) assim o vivam e ponham em prática rapidamente.

Isso costuma conduzir a um erro comum: novos atributos culturais muito bem declarados (e com lindos desenhos estéticos), mas muito difíceis de ser incorporados pelas pessoas em seu dia a dia de trabalho.

O desafio então, está em como conseguir que as organizações  saiam do PPT e dos valores colados nas paredes para que estes sejam postos em prática em cada corredor, em cada sala de reuniões ou escritório.

 

Vejamos 4 ferramentas-chaves que podem ajudar no processo:

 

  1. Simplificar o modelo cultural a comportamentos observáveis.

Se o modelo cultural fica definido no abstrato, corre-se o risco de que cada membro da organização interprete algo diferente (imaginem que ocorra em uma companhia de mais de 5.000 pessoas). Definir como se espera que as pessoas se comportem com ações e exemplos claros facilitará a integração das pessoas.

 

  1. Criar  aparelhos que ajudem as pessoas a pôr em prática essa cultura. 

São dispositivos ou ferramentas que permitem concretizar esses comportamentos em ações. É uma ajuda que a organização dá às pessoas para que finalmente a coloquem em prática. Um famoso exemplo disso, é a cadeira vazia na sala de reuniões para que não esqueçamos sobre o que opinaria o cliente sobre o que estamos discutindo.

 

  1. Trabalhar de acordo com o conceito de liderança

A forma com que os líderes se vinculam com suas equipes é o primeiro modelador de comportamentos. Um líder que não põe em prática estes comportamentos, também está diminuindo a probabilidade de que os membros de sua equipe o façam.

 

  1. Repensar estrategicamente o modelo de reconhecimento

A quem? Por que estou reconhecendo? E não menos importante: como vou fazer isso? Quando dou um reconhecimento em privado, estou incentivando essa pessoa a continuar com esses comportamentos. Mas se faço isso em público, não somente estou impactando essa pessoa, estou construindo uma mensagem social para o resto da organização.

 

A transformação cultural de uma organização é um processo e não um marco.

O primeiro passo é declarar o novo modelo a que se pretende valorizar, mas isso não é suficiente. Até que as pessoas se apropriem desse modelo é um todo um processo. E é um processo longo e gradual. Onde sua unidade de medida não são as semanas e os meses, e sim: os anos.

Claro que podem (e devem) encontrar precocemente evidências da mudança e, inclusive, é possível desenhar aceleradores culturais. Mas uma transformação cultural profunda e genuína, requer certo tempo que não se pode forçar. Recordemos que 9 grávidas em 1 mês, não fazem 1 bebê!

 

Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformação de Olivia Colômbia

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Sebastian Firtman

Da favela para a bolsa de valores

A tecnologia é pervasiva, convergente e porque não inquietante. Está em todas as áreas da sociedade. Transformou a economia global e os hábitos dos indivíduos. Sabemos que as empresas mais valiosas do mundo hoje têm seus modelos de negócios centrados em tecnologias e as pessoas são impulsionadas a operar menos como Homo Sapiens e mais como o Homo Digitalis. Muitos negócios de base tecnológica surgem a cada dia no Brasil, entretanto, ainda é incipiente aquelas direcionados a solucionar desafios sócias. Um ponto controverso diante da realidade de um país que por exemplo que nos dias de hoje 48% ainda realiza compras no modelo “fiado” na caderneta dos pequenos comércios locais!

Indo além, segundo dados coletados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), cerca de 11 milhões de brasileiros (6% da população) vivem em favelas. Um grande grupo de pessoas que precisam ter seus problemas solucionados por esses negócios do século 21. Afinal, a inovação é uma importante ferramenta para minimizar problemas sociais, e os desafios da sociedade devem estar entre os norteadores que definem políticas públicas de Ciência, Tecnologia e Inovação.

Atento a este cenário convergente de necessidades sociais e oportunidade de negócios, o empreendedor Alexander Albuquerque, criou o Banco Maré. Um aplicativo que permite aos moradores do Complexo da Maré, no Rio de Janeiro, pagamento de boletos, transferências e saques em caixas 24 horas. Com a plataforma também é possível consumir no comércio local, utilizando uma moeda digital, a palafita.

Hoje, a chamada fintech social está presente em mais duas comunidades do Rio de Janeiro, Rio das Pedras e Rocinha, em Heliópolis e Paraisópolis, em São Paulo, e em Arapiraca, em Alagoas.
A iniciativa gerou uma economia de mais de 80% aos moradores dessas regiões, que não precisam mais de deslocar para pagar suas contas, e aqueceu a economia local com o acesso ao comércio via criptomoeda. O Banco da Maré ganhou visibilidade na Argentina e nos EUA, países que já manifestaram interesse em investir na plataforma. Seu crescimento mostra o quanto empreendedorismo de impacto pode solucionar problemas reais da sociedade, gerando lucro e riqueza. Ao contrário do que muitos pensam, inovação social de nada tem a ver com caridade. Inovação de impacto social é transformação exponencial.

O próximo passo de Alexander é, utilizando tecnologias abertas, criar a maior plataforma de pagamento para a América Latina focada na base da pirâmide social. E ele pára por ai? Não! Entendendo um país com 31% de brasileiros empreendedores, ou seja 28 milhões de empresários, ele vai criar uma Bolsa de Valores baseada em sua criptomoeda Palafita (nome definido pelos próprios usuários) para reinvestir em projetos de impacto social.

E você? Qual a transformação que deseja fazer?

Por Reynaldo Naves, Sócio e Diretor Olivia Brasil.

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Sebastian Firtman

Greta e um novo modelo de transformação

Transcrição do Jornal La Nacion

Ninguém podia imaginar, há 20 anos, que uma adolescente principiante de origem sueca, poderia marcar a oposição mais séria ao Presidente dos Estados Unidos, provavelmente a pessoa mais poderosa do mundo hoje em dia e a sua política ambiental. Seu discurso na greve do clima em Nova Yorque, não somente comove aos Centennials ao redor do mundo, como também caracteriza um novo estilo de transformação a nível mundial.

As mudanças futuras não necessariamente virão dos típicos líderes mundiais que ocupam posições de poder. O caso de Greta é paradigmático para entender como se move o mundo nesta nova era.
Trata-se de um padrão de conduta? Pois a resposta inicial pode ser que não, porque habitualmente não é fácil identificar como tal, porque no correr do dia a dia, nem sempre se tem a mão todos os dados nem os casos para poder ver a tendência, porém, o certo é que é cada vez mais frequente ver como grupos pequenos de pessoas conseguem gerar manifestações massivas que podem chegar a provocar terremotos (contra) culturais e políticos importantes.

A questão é que agora acontece de modo mais veloz e amplificado pelos canais digitais de comunicação. Exercitemos o pensamento de alguns fenômenos transformadores dos últimos anos fiéis a estes tempos e buscar, através da construção social, alguma aprendizagem organizacional.

Um clássico neste sentido é a “Primavera árabe”. Tratou-se do movimento iniciado em 2010 em Túnez, por um comerciante que, em sinal de queixa pelo trato que teve para com ele a polícia e o governo de Bem Ali. Este indivíduo decidiu imolar-se e sua pública morte iniciou um processo que levou ao governante tunecino a pedir demissão do cargo depois de 23 anos de governo ininterrupto. Mas a história não terminou aí. Atrás desse exemplo, esconderam- se os protestos no Egito contra Hosni Mubarak e em Líbia contra Gadafi, cada um com 30 e 42 anos no poder, respectivamente. Independente de haver existido ou não mudança de governo ou de regime, o certo é que um grupo inicial provocou um processo que afetou a nações com milhões de pessoas, em pouco tempo, em reinvindicação de respeito por direitos humanos hoje inquestionáveis no ocidente.

Por outro lado, o movimento #MeToo, surgido mas redes sociais em 2017, marcou um antes e depois na sociedade ocidental, dando destaque inicialmente às denúncias contra um produtor de cinema dos Estados Unidos, até converter-se em uma declaração de princípios e valores que chegou a cerca de 90 países, onde Argentina não é a exceção.

E talvez menos conhecido, mas não por isso menos importante, os casacos amarelos franceses, que em outubro de 2018 começaram um movimento contra o aumento dos combustíveis e os impostos sobre as emissões de carbono na Franca de Emmanuel Macron e que soube estender-se pela Europa. Neste caso, ainda não podemos tirar uma conclusão clara deste caso, como acontece nos outros dois, salvo pelo fato de que se apoiou em redes e começou por um grupo reduzido até, pelo menos, regionalizar-se.

Algumas características em comum destes fenômenos são que se fundam com propósitos nobres como são a esperança de direitos humanos e democracia no meio-oriente, igualdade de gênero e a revisão de políticas sociais e fiscais que impactam nas pessoas que são governadas pelos governos que não reduzem o gasto fiscal. Todos estes movimentos se iniciaram no seio da sociedade civil até chegar a enfrentar ao poder que está no momento e se mantêm vigentes sem que líderes claros possam intermediar. Não se trata de microculturas e sim de microgrupos que conseguem achar a seus pares em outras latitudes e que compartilham o mesmo sentimento a respeito da necessidade de mudança, gerando níveis altos de cultura e derrubando fronteiras que hoje já são uma experiência de vida. Quer dizer, começa a primar o conceito “Global citizens ”.

As organizações que estão conseguindo uma melhor eficiência em termos de transformação são as que conseguem trabalhar com os grupos de colaboradores no sentido de redes de valores e crenças compartilhadas, que potencializam a motivação no desenvolvimento das tarefas e que, sem reclamar. No mundo das organizações, o que estamos observando hoje é que, a verticalidade e os indicadores financeiros não são os únicos que regem o acionar das pessoas.

O conceito mais potente que desata a sustentação destes movimentos é a construção de comunidade. A única possibilidade de sustentação da transformação é quando, com um propósito claro, cooperamos e nos organizamos.

A criação de comunidades com propósitos que procuram melhorar a efetividade de suas ações. Seus valores, divulga-los para somar e virilizá-los e globalizá-los, é o que efetivamente permite os processos de transformação mais orquestrados. Iniciativas que não contemplem a criação de uma comunidade que dê suporte é o principal motivo de fracasso da transformação destes movimentos.

Aprender a se transformar por consenso, do seio de uma comunidade, será um dos grandes ativos do século XXI em termos de sobrevivência. Isto se aplica para a política, para as organizações e, em particular para as empresas, quando desejam conquistar vantagem competitiva no mercado.

 

Mas isso não se consegue magicamente. É necessário trabalhá-lo.

Por Ezequiel Kieczkier, Sócio de Olivia ( www.olivia-la.com )
Ver reportagem original aqui.

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@América Retail
Susana Fuentes

@América Retail “Somos o novo link de desenvolvimento?”

Homo Digital @América Retail

Quem tem hoje entre 30 e 50 anos provavelmente muito se dedicou para adquirir conhecimento e lidar com a modernidade, sem saber que teríamos em mãos estes dispositivos eletrônicos que quase 100% da população mundial urbana, profissional e corporativamente empregada carrega no seu bolso hoje e funciona como uma terceirização de seus cérebros. A relação é tão simbiótica que as pessoas ocupam 85% do seu tempo no celular que funciona como uma extensão de seus corpos. Os smartphones são uma pequena amostra visível da transformação digital da qual o ser humano é o protagonista.

Indo além, embora alguns resistam, o Waze hoje é quem marca o caminho a seguir quando alguém pega um Uber ou quando uma pessoa deseja se orientar para passear em um país novo. Basicamente, hoje é difícil se perder. Também mudam as formas de comunicação, de procurar a música que queremos e ou ainda assistir a filmes.

A transformação digital é realidade e hoje nossos cérebros percebem e processam as informações como resultado das mudanças tecnológicas às quais estamos expostos, o que afeta a maneira como pensamos, agimos e sentimos. Tudo isso implica na criação de novas formas de se relacionar, pessoalmente e também nas organizacionais, onde novas habilidades são necessárias para sobreviver.

Como pessoas, estamos nos transformando intensamente. A partir da experiência que temos com as telas, nos acostumamos a exigir imediatismo na resolução de tudo e nos baseamos mais em respostas tecnológicas do que nas pessoas. Isso é o que chamamos de HOMO DIGITALIS, o próximo passo, para homo sapiens e homo videns, respectivamente.

Qual é a diferença entre homo sapiens e homo digitalis? Tomemos por exemplo o gol de Maradona sobre os ingleses em 1986. Se o VAR tivesse existido na época, a Argentina provavelmente não teria saído campeã mundial porque a mão de Maradona não passaria desapercebida no primeiro gol contra a Inglaterra. No entanto, para o homo sapiens isso parece ruim porque negligencia um comportamento aceito como malandragem pessoal e uma parte essencial do jogo. Por outro lado, a homo digitalis não deixa de se referir ao “fato”, as provas oferecidas pela tecnologia sobre qualquer outro assunto. E isso se aplica a tudo, a ponto de validarmos a existência de um produto no estoque pelo nosso telefone, antes de perguntarmos ao gerente da loja no momento da compra.

Existem duas áreas nas quais as estruturas estabelecidas pelo homo sapiens não acompanharam o avanço do homo digitalis: educação e as organizações corporativas. A primeira área é a educação, porque ainda seguimos com a ideia de que a sala de aula é o lugar onde o conhecimento é transmitido e o lar é o lugar onde você o exercita, desconsiderando a ideia de que a sala de aula deveria ser um espaço para maior intercâmbio e socialização. Um local para criar, compartilhar e inovar. O segundo lugar é nas organizações do mundo dos negócios. Estruturas e processos da era industrial e analógica, profundamente arraigados em corporações, impedem que elas inovem e fazem com que percam muito espaço diante de empresas nativas digitais. Hoje, uma empresa com 70 anos de liderança em seu mercado, organizada por área de conhecimento, com hierarquias, grandes máquinas de controle, com prêmios e punições, se sente ameaçada por quatro amigos em uma garagem. São organizações diagramadas pelo Homo Sapiens, que entenderam que sua vantagem competitiva estava alinhada com um conhecimento proprietário e cuja cultura hoje não é funcional à era digital, tendo um olhar muito entrópico de si mesmo e deixando de lado o cliente, atual figura onipotente da atividade econômica.

Agilidade, flexibilidade, criatividade e foco no cliente são as características da cultura organizacional na nova Era. Gerar experiências únicas, diferenciação total de qualidade, serviços e inovação constante no modelo de negócios são os atributos de sucesso das organizações atuais. Além disso, entender e dominar dados, automatizar o aprendizado e prever comportamentos são as novas ferramentas que eles aplicam hoje.
Se nos perguntarmos se as organizações projetadas pelo homo sapiens podem ser transformadas, a resposta é: sim. O homo digitalis implica em uma reconfiguração do nosso pensamento numa fusão tecnológica com o resto da nossa biologia cognitiva. Isso nos torna mais rápidos, mais precisos, mas também mais humanos, porque a tecnologia nos dá tempo para isso.

Mas é claro que você tem que estar preparado para fazer essa mudança, começando por entendê-la e incorporá-la. As coisas não serão apenas melhores, mas também mais empolgantes. Isso acontece com PESSOAS e vai acontecer com as organizações, onde o mundo que se abre para elas é maravilhoso se souberem tirar vantagem disso.

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Reynaldo Olivia
Susana Fuentes

Acordo comercial entre o MERCOSUL e a União Europeia

Neste final de junho de 2019, em Bruxelas, foi concluído um acordo comercial entre o MERCOSUL e a União Europeia (UE).

O acordo é um marco histórico no relacionamento entre estes agentes que representam juntos, cerca de 25% do PIB mundial e um mercado de 780 milhões de pessoas.

Em momento de tensões e incertezas no comércio internacional, este movimento ressalta o compromisso de abertura econômica e o fortalecimento das condições de competitividade em diversos segmentos.

O acordo comercial com a UE constituirá uma das maiores áreas de livre comércio do mundo, cobrindo temas tanto tarifários quanto de natureza regulatória, como serviços, compras governamentais, facilitação de comércio, barreiras técnicas, medidas sanitárias e fitossanitárias e propriedade intelectual.

O acordo trará diferenciais distintivos para vários produtos brasileiros, como cachaças, queijos, vinhos e cafés. Além disso garantirá acesso efetivo em diversos segmentos de serviços, como comunicação, construção, distribuição, turismo, transportes e serviços profissionais e financeiros. Por exemplo, em compras públicas, empresas brasileiras obterão acesso ao mercado de licitações da UE, estimado em US$ 1,6 trilhão.

Imaginemos que esta negociação, segundo estimativas do Ministério da Economia do Brasil, o acordo MERCOSUL-UE representará um incremento do PIB brasileiro de até US$ 125 bilhões se consideradas a redução das barreiras não-tarifárias e o incremento esperado na produtividade total dos fatores de produção. O aumento de investimentos no Brasil, no mesmo período, será da ordem de US$ 113 bilhões!!!

Mas, é suficiente uma assinatura de regras positivas se as nossas organizações do Mercosul, com seus produtos ou serviços não tiverem atributos básicos de orientação ao mercado, conectividade, posicionamento claro e compatibilidade com as tendências de consumo internacional?

Vamos colocar questões estratégicas para empresas publicas e privas:

• Temos clareza do posicionamento de nossos produtos ou serviços que podemos oferecer como nos casos de cachaças ou café?
• Como podemos fazer as mudanças para aproveitar os novos mercados?
• Temos domínio sobre os novos canais ou condições de acesso para capturar valor e ganhar o mercado europeu?
• No setor público por exemplo, sabemos como utilizar da forma produtiva e eficaz os produtos ou serviços do exterior que temos agora à disposição em condições melhores?
• Como podemos exportar nossas fintechs que parecem referência no exterior?
• Nossa cultura organizacional está preparada para as exigências competitivas do novo mercado ampliado?

Apesar das questões serem inicialmente técnicas e pragmáticas, serão PESSOAS, individual e coletivamente, que conduzirão os processos de ideação, discussão, desenvolvimento e execução das alternativas selecionadas. Adicionalmente à atenção dada a PROCESSOS e TECNOLOGIAS, o sucesso destas empresas residirá na capacidade de PESSOAS transformarem os negócios e sua expressão em produtos ou serviços para satisfação de clientes neste novo mercado de 780 milhões de pessoas.
É neste contexto positivo de novas oportunidades, que as empresas devem criar e gerir seu próprio processo de TRANSFORMAÇÃO e INOVAÇÃO sustentado pela releitura de sua cultura organizacional que seja aderente aos novos desafios. Esta deveria ser a primeira mudança, de todas as necessárias para aproveitar com sucesso esta imensa avenida de oportunidades que se abre para todos nós agora.

Uma transformação cultural requer um olhar crítico de como está operando sua organização hoje, definir que atributos esta cultura deverá ter e questionar se a estrutura organizacional, a comunicação e a liderança estão preparados para iniciar o processo de mudança.

É pegar ou largar!!!

Reynaldo Naves, Sócio e Diretor Executivo Olivia Brasil

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Fusiones y el dilema de las dos culturas
Susana Fuentes

Fusões e o dilema das duas culturas

Nos últimos cinco anos, considerando 2018 nessa conta, o volume de fusões e aquisições foi superior a US $ 3.600 bilhões de dólares, segundo o Statista, plataforma de estatísticas globais.

Ou seja, US $ 1.500 bilhões a mais do que o pior momento da crise global iniciada em 2008. São números que estabelecem novos recordes e são alimentados por operações como a compra da RedHat pela IBM em 201X por US $ 35 bilhões.

Normalmente, os executivos buscam fusões e aquisições como um meio para criar valor, incorporar tecnologias e produtos ou melhorar seu acesso ao mercado, criando economias de escala ou buscando alcançar rapidamente a presença global de uma marca. Em qualquer caso, a experiência mostra que, uma vez assinada a fusão, o trabalho mais pesado então começa.

Primeiro, qual das duas culturas manter na nova empresa? Muitas pessoas dirão “a melhor estrategia é usar o melhor de cada uma”. Em alguns casos, antes da fusão o pensamento é que são “culturas complementares” e que isso permitirá tirar o melhor de cada uma. Como uma primeira tentativa, não parece ser ruim, mas vamos trabalhar mais a fundo para entender o assunto.

Se considerarmos o processo de integração das culturas como um FATO isolado, cairemos em duas práticas comuns que incluem a assinatura dos documentos e o muito falado “kick-off”, em um momento de confraternizacao das equipes em integração. Se, por outro lado, entendermos isso como um PROCESSO longo e complexo que levará tempo e muito trabalho adicional, podemos ver que o “Kick-off” é útil, mas vamos ter que adicionar vários horas extras e recursos para o projeto.

Podemos constatar alguns destes exemplos na história entre a IBM e a Red Hat que acabou de começar. Outro que talvez tenha representatividade e relevância similar seja o caso da Hewlett-Packard, que em 2008 decidiu iniciar uma série de aquisições importantes com a compra de outros gigantes globais como a 3Com. e EDS, entre outras organizações de peso.

O então CEO da HP, Mark Hurd, observou com relação à compra da EDS que, independentemente, “cada empresa é uma líder respeitada na indústria”. Juntos, somos um líder global, com capacidade de atender nossos clientes,

independente seu tamanho, localização ou setor, com um dos portfólios mais completos e competitivos do setor “.

Neste raciocínio, deveriam estar somando valor! Porém, menos de 10 anos depois, o conselho da empresa resolveu separar ambas organizações sob diferentes estruturas.

Seus portfólios eram complementares, suas oportunidades de sinergia também e suas culturas diferentes e, porque não, complementares também. Mas, de uma fusão, o que deve emergir é uma NOVA CULTURA não um amálgama do melhor de ambos.

A única maneira de agregar mais valor, do ponto de vista comercial, não é adicionar culturas, mas sim alcançar uma nova. Manter as duas só fará com que, em algum momento, alguém decida devolvê-los ao local de onde vieram.

É comum que, em um processo de M & A, os novos diretores se concentrem em revisar posições duplicadas, em possíveis planos de eficiência ou de sinergia. Por quê? A resposta é simples: com a redução de posições, o orçamento é reduzido e uma linha importante do relatório é alterada para o acionista, pelo menos no curto prazo.

Mas é tanto esforço dedicado a essa questão, com comitês e reuniões, que no momento de tomar decisões, ainda não começaram a trabalhar no que é mais importante. Se a tensão não for adminisitrada para criar valor para os clientes, a fusão corre o risco de se tornar uma destruidora de talentos, oportunidades e vantagens competitivas. E isso necessariamente leva à perda de lealdade do cliente e dificilmente pode ser recuperada.

P/ Ezequiel Kieczkier, sócio Olivia (www.olivia-la.com)

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Claves para curar una industria en estado grave
Susana Fuentes

Chaves para curar uma indústria em estado grave

Transcrição da nota El Cronista, de Ezequiel Kiezckier, sócio Olivia

Todos os participantes da indústria da saúde parecem concordar que o sistema está em crise, com margens operacionais cada vez mais escassas. Paradoxalmente, um segmento que lida com a cura conseguiu fazer um diagnóstico sobre si mesmo, mas até agora não conseguiu implementar o tratamento adequado.

Por enquanto, as organizações do setor precisam trabalhar em três grandes eixos de mudança.

A primeira é uma maior eficiência, não apenas em termos de otimização de processos baseada em suporte tecnológico. Como contexto, é importante saber que a prática médica avança muito mais rapidamente do que a capacidade de adaptação das organizações (que, no setor da saúde, é ainda mais lenta do que outras indústrias), e é comum ver que surge algum tratamento novo, que o profissional aplica, mas que, devido a essa falta de flexibilidade, a clínica não está em condições de monetizar.

O segundo eixo é o da transformação digital além da eficiência. Ou seja, como gerar valor com o uso de tecnologias disruptivas, como melhorar a experiência do paciente e como usar o Big Data para otimizar o modelo de tomada de decisão de médicos e organizações em geral. Ou seja, acreditamos que o desafio de transformar a indústria da saúde não tem apenas médicos como protagonistas, mas também todos os atores que intervêm no processo de suporte organizacional.

O terceiro foco é a mudança cultural subjacente: é hora de as organizações do setor entenderem que não há escolha entre salvar vidas e ganhar dinheiro, mas pelo contrário: que aqueles que conseguirem fazer as duas coisas simultaneamente serão os vencedores deste mercado. É possível trabalhar com humanidade e compaixão sem perder o senso de eficiência. Para que isso se torne uma realidade, é imperativo mudar o modelo pelo qual o pessoal médico e de assistência e o administrativo e administrativo trabalham em dois mundos completamente divorciados. Ambos os “universos” devem atuar de forma integrada na busca do significado e propósito da organização como um todo.

A passagem da teoria para a realidade não está longe. Vemos no segmento de saúde algumas tendências de curto prazo e outras tendências de longo prazo associadas a esses três eixos. No horizonte mais próximo, prevê-se uma orientação das instituições de saúde para a experiência do paciente, um maior investimento na prevenção em detrimento da intervenção, a aplicação de big data orientado, de modo a obter a máxima precisão (e, consequentemente, as decisões mais precisas), em áreas que antes dependiam de cálculos estatísticos, como erros de práxis ou infecções intrahospitalarias.
Em relação à segunda tendência, ela é baseada nos resultados experimentados pelo sistema de saúde espanhol, que mostrou que é muito mais barato e muito mais eficiente melhorar a qualidade de vida de um paciente saudável do que curar uma pessoa doente. Em um país como a Argentina, onde 15 milhões de pessoas não têm cobertura de saúde, essa mudança pode ter um impacto enorme.

Outra tendência de curto prazo é aderir a padrões internacionais como Joint Commision, por exemplo, um tipo de ISO no setor de Saúde, que especifica quantas vezes cada profissional deve lavar suas e até mesmo o estado em que as instalações deveriam estar.

Outras tendências de médio e longo prazo também aparecem, como a digitalização e a incorporação da inteligência artificial no diagnóstico (hoje existem ferramentas, como a inteligência artificial aplicada),que permitem diagnosticar com mais precisão do que um médico, graças ao fato de que ele aprende, melhora e tem uma base de informações global, ou o surgimento de investimentos públicos-privados mistos no setor. Este último representa o primeiro passo conceitual para alcançar uma verdadeira virada no segmento, uma forma de repensar o setor.

A boa saúde pública não se reflete no volume de atendimento ou nos números da cobertura previdenciária: o que importa é a gestão eficiente do tempo, o investimento na promoção da saúde, a prevenção de doenças e em qualidade de atendimento. Quando pensamos em nível nacional, o mais importante não é quantas pessoas doentes poderiam ser tratadas, mas que porcentagem da população consiga se manter saudável.

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