Sebastian Firtman

Por que Elon Musk fala sobre colonizar Marte e é o único que faz isso?

O criador da Tesla e co-fundador do PayPal se atreve à utopia. É o último exemplo do que sempre deveria fazer um empresário. A pandemia só volta a nos lembrar o  porquê.

Há 18 anos, quando Elon Musk fundou uma empresa de automóveis elétricos para competir de igual para igual com GM, Ford, VW ou Jeep, a grande maioria riu na cara dele. O empreendedor não somente se incomodou, como em  pouco tempo dobrou a aposta: criou uma empresa para competir com a Nasa. A reação foi similar, embora já mais suave. Hoje, a Tesla vende mais carros na gama de luxo nos EUA que BMW, Mercedes e Audi. A SpaceX se transformou na primeira companhia do mundo que conta com um cliente no espaço exterior, a Estação Espacial Internacional. Há apenas cinco anos, Musk fez de novo. Só que desta vez, ele focou em um velho sonho da humanidade: colonizar Marte. Tendo em conta o sucesso com a Tesla (seu Model 3 é hoje o carro recarregável mais vendido do mundo) e com a Space X (até o ano passado comercializou mais de US $5.000 milhões de contratos), hoje em dia poucos têm coragem de zombar. Antes da Tesla, não sabia muito de mecânica. De ciência espacial, nada, antes de criar a Space X.

 

Fonte: Official Space X Photo – (CC BY-NC 2.0).

 

No entanto, o maior valor que nos exemplifica este sul-africano de 49 anos não é o seu sucesso comercial. É o caminho que percorreu para fazê-lo realidade. Depois de vender suas participações no PayPal, empresa que ajudou a fundar em 1998, Musk tranquilamente poderia ter se aposentado para viver na costa Oeste dos EUA, lugar onde reside para transformar-se em financista de outros projetos de inovação que buscam the next big thing. Contudo, pôs o foco  em mudar as regras do jogo dos mercados de oligopólios como é a indústria automotora ou a investigação espacial. O fez sem esperar a ajuda de um governo ou de um pacote de estímulo. Hoje, sua experiência nos permite acreditar que levar um homem ou mulher para Marte, não é uma utopia e sim uma possibilidade. O mesmo ocorre na indústria automotiva. Produtores como Volkswagen, Toyota, Ford ou GM não têm outra opção que seguir os passos de quem, não faz muito tempo, olhavam com desdém. Porque os consumidores exigem isso hoje.

 

Just Do It

 Musk fez esta transformação possível. No entanto, não por ser um iluminado. Foi sua necessidade de pensar sobre o presente: não como é e sim como deveria ser e, depois, agir em consequência. Isso faz dele um exemplo de líder visionário que, além disso, é um líder valioso. Não é o primeiro. Por exemplo, há 530 anos, um tal de Cristóvão Colombo teve coragem de sair das rotas comerciais estabelecidas para vender mais para a China. O resultado é conhecido. 500 anos mais tarde, no mesmo instante que a IBM dizia que não havia razão para  que uma empresa de menos de US $100 milhões de faturamento tenha um computador, um tal Bill Gates disse que ele imaginava um computador em cada mesa de trabalho do mundo. Também, o resultado dessa história é conhecido.

No entanto, depois de atravessar uma pandemia, o exemplo de Elon Musk pesa ainda mais para lembrarmos o quão escassa  é a liderança visionária. Se fizermos um balanço sincero sobre a liderança que vemos nos ecossistemas, veremos que 70%- 90% daquilo que definimos como liderança significa solucionar problemas de conjuntura, tomar decisões em momentos de crise. Enfim, veremos que a liderança limita-se a corrigir, conter, coordenar. A liderança foca em potencializar o hoje. E não é ruim  que seja assim. No entanto, se há algo que a pandemia nos ensinou foi a necessidade urgente de voltar a focar a outra grande parte de nossa tarefa como líderes que é, justamente, que pensemos no hoje olhando o futuro para assim planejá-lo, aproveitá-lo. Não para inspirar e sim, justamente para gerar valor para nossas organizações.

 

Imaginar o futuro para planejá-lo

O mercado financeiro é um bom espelho para entender o valor que damos para os líderes visionários.

Várias das empresas que aparecem no telão das bolsas cuja valorização supera os US $1.500 milhões.  No entanto, não há razão objetiva para que representem esse valor. Agora, se analisarmos quem as lideram ou as fundaram, veremos que, em sua maioria, são ou foram de pessoas que poderíamos catalogar como líderes visionários. Tesla é somente o último exemplo.

E, outra vez, ser um líder visionário e um líder valioso não depende da capacidade ou da experiência e idade. Em sua essência é uma questão de ter coragem. Um bom exemplo nos deu justamente uma jovem, como Greta Thunberg. Muito antes da pandemia, mesmo sendo uma garota, teve a iniciativa de pensar a respeito do presente não como ele é e sim como deveria ser. E agiu em consequência. O resultado é a comunidade global de “consumidores” que hoje exigem de seus líderes mudanças e não estão dispostos a esperar.

 

Por outro lado, Yuval Noah Harari também nos encoraja a pensar nessa direção. Em seus livros, costuma convidar-nos a pensarmos em uma etapa definida do tempo. No entanto, é em Homo Deus: Breve História do Amanhã (Harvill Secker, 2015), no qual este historiador e filósofo de origem israelense nos convida a fazer o exercício de visualizar o amanhã para começar a projetá-lo hoje. E o melhor de tudo, o faz de uma forma que todos podemos entendê-lo.

Então, líderes visionários vemos poucos, mas deveriam existir muitíssimos mais. O problema é que nos atrapalham os medos e as inibições. Porém, as consequências da pandemia nos demonstram que não temos direito a esconder-nos atrás destas desculpas. Uma ideia é uma fantasia até que se coloca em palavras. E cada um de nós, em cada um de nossos âmbitos, temos direito de pensar de forma diferente e de expressá-lo. As organizações que confiam em nós dependem de que tenhamos essa ambição. Ou então que perguntem a Elon Musk. Há 20 anos, teve coragem de repensar as viagens ao espaço. Há três anos, propôs colonizar Marte. Hoje, está a ponto de marcar o primeiro voo. Lamentavelmente, é – ainda – o único que o faz. Por isso, por que não perguntamos: qual é meu Marte?

 

 

Por Alberto Bethke, Sócio e CEO da OLIVIA

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Sebastian Firtman

O novo mapa do poder

As organizações redefinem suas hierarquias. Os líderes devem reaprender a exercer autoridade em um mundo menos presencial, porque o poder pós-pandemia não será o mesmo que antes da COVID-19. E isso é uma boa notícia para todos.

Carl Jung estaria extremamente confortável. O novo mundo que começa a emergir, à medida que aprendemos a conviver com o vírus, está reorganizando a forma como nos relacionamos. Nas organizações, as regras de trabalho mudam. Como também a forma com que os líderes deverão trabalhar com suas equipes. Porque, embora as hierarquias não tenham mudado, o que sim, mudou, foi a forma de liderar, motivar e, em último caso, exercer autoridade. Uma das melhores formas para entender esse novo mundo, é a área que Jung estudou e nos deixou como uma de suas principais contribuições: os símbolos de poder.

A batalha contra a COVID-19 colocou em dúvida a necessidade do espaço tradicional no trabalho. O escritório muda seu propósito: de lugar obrigatório para trabalhar, passará a ser um espaço mais para fomentar a colaboração do que a tarefa individual.

O executivo de uma das principais agências de publicidade do mundo nos comentava em uma recente conversa. “Por exemplo, em Madri, tínhamos um edifício de uns 12 andares. Nestes meses, nos demos conta de que só necessitamos três deles. A pandemia nos mostrou que o resto podemos fazer em formato remoto”. Também, o andar de produção, mudará a dinâmica: a necessidade de funcionar 24 horas, nos 7 dias da semana, em um entorno de distanciamento social, a tendência vai ser reorganizar a sequência de tarefas. Os símbolos de poder são hoje um dos aspectos menos comentados desse caminho e ao mesmo tempo os que mais prometem mudar no decorrer desta transformação.

Escritórios vazios, porém, poderosos

Não esqueçamos que: até a chegada da COVID-19, uma parte importante da hierarquia de um executivo se refletia em elementos físicos como: o tamanho e a localização de seu escritório (com vistas privilegiadas ou não); nos materiais com os quais estava decorado (tapete; madeira; mármore ou simples plástico); banheiro próprio ou compartilhado; espaço para receber visitas ou não; telefone (tipo e cor); localização de seu carro na garagem da empresa (1º subsolo, com fácil acesso à saída ou último nível, na ponta) ou no estacionamento (coberto ou não); limite do cartão de crédito da empresa.

Outro símbolo de poder- erroneamente– utilizado em muitas organizações era a distância física (ironia dos tempos). Mais de um diretor ou gerente se comunicava com sua equipe por e-mails ou ligações, aproveitando a distância física para não se envolver emocionalmente, para obter uma liderança eficaz e livre de emoções. Um dos argumentos que mais escutamos em nosso trabalho na Olivia é: “Não posso ser amigo de meus colaboradores, pois assim não me respeitariam, eu perderia poder.”

O chefe não quer

Seguindo os ensinamentos de Jung, vale lembrar que os símbolos representam uma construção de significado comum. Em muitos casos, transformam-se em veículo para preservar o status quo. Os símbolos de poder são um dos melhores exemplos disso. Pudemos encontrar um exemplo em uma companhia de serviços há alguns anos. Os e-mails costumam terminar com EJLE. O significado? “ O chefe está exigindo”, nos explicaram seus colaboradores. Quando uma mensagem era importante, as siglas estavam presentes ao fundo do e-mail. No entanto, o “chefe” não trabalhava na empresa havia mais de 10 anos e muitos dos colaboradores nem sequer conheciam o significado das siglas. Muito menos, tinham noção da mensagem cultural que representava.

Os símbolos de poder (explícitos: escritórios; reuniões; almoços; ou inconscientes: EJLE; rotinas de distância) determinam como seus colaboradores devem comportar-se e como não. Como símbolos que são, se traduzem em marcos ou mensagens inequívocas que impulsionam a forma de “se pensar”, de perceber-se, de projetar-se dentro dela, tanto no individual como no coletivo. Se transformam em pilares para a cultura de uma organização. Ao mesmo tempo, podem se converter nos maiores obstáculos para que essa cultura evolua.

Em uma empresa de tecnologia que, atualmente, aproveita como poucas o desafio da pandemia para redefinir sua cultura empresarial, o CEO nos ilustrou da seguinte forma: “Os colaboradores de postos de trabalho médios estão respondendo de forma excelente a esta mudança. Participam, fazem parte, tomam responsabilidade. O problema aparece no top management: quando lhes peço algo tão simples como deixar seus escritórios para trabalhar em espaços mais abertos e colaborativos, quase se rebelam. ”

Não deveria surpreender: a falta de presença física que a pandemia exige ao mundo dos negócios tira da organização a plataforma de onde projetar esses símbolos. A cultura fica sem suas âncoras. A construção de “sentido”, que havia antes, perde valor.

E onde está o poder?

Os líderes e todos os integrantes de uma organização, hoje enfrentam o desafio de construir sentido comum em símbolos que funcionam de uma forma nova. Descuidar esse aspecto é colocar em jogo a dinâmica interna de nossa organização. Aproveitá-lo é uma oportunidade única para ativar o início e o desenvolvimento da cultura organizacional que o mundo pós-COVID traz. Uma cultura mais ágil, flexível, inclusiva. Será também uma cultura mais ancorada em um processo de prova e erro, no qual os símbolos de poder se definem mais em habilidades de motivar e de canalizar, eficientemente, essa motivação até chegar a um resultado do que simplesmente ordenar. Alberto Bethke, meu sócio e fundador da Olivia, costuma resumir da seguinte forma: “A liderança efetiva tem pouco a ver com gestão, mas sim com visão.

A reorganização gera uma possibilidade única para redefinir a construção de sentido e de liderança em nossas organizações. E o melhor de tudo: a oportunidade é a mesma para todos: empresas grandes, médias e pequenas.

Os ganhadores desta pandemia serão os que souberem reconhecer os símbolos que definem esse sentido e organizar suas ações em função deles.

Por Ezequiel Kieczkier, sócio fundador de OLIVIA

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Albert Reynaldo Socios Olivia
Susana Fuentes

Olivia anuncia abertura de novo escritório no Brasil

. Olivia (www.olivia-la.com) a Consultoria especializada em processos de mudança, transformação organizacional e inovação avança na sua estratégia de expansão regional e abre escritório em São Paulo para iniciar as suas operações no Brasil.

Buenos Aires, 12 de julho de 2019. Olivia (www.olivia-la.com), consultoria multilatina especializada em transformação organizacional e inovação anuncia sua chegada ao mercado brasileiro. Desta maneira, a companhia, que já conta com grandes empresas no seu portfolio de clientes, continua sua expansão continental e agora passa a oferecer seus serviços para empresas que atuam no país.

Olivia traz para o Brasil mais de uma década de experiência no campo da transformação cultural e inicia a operação local a partir da integração com a empresa Biz2Biz, especialista em inovação e estratégias de produtividade, que pertence ao reconhecido empresário Reynaldo Naves.

“A integração das empresas resulta em uma nova operação que continuará sob a marca Olivia, mas contará com o know-how de ambas as empresas, com grande alinhamento com relação aos serviços oferecidos; mas, acima de tudo, uma mesma visão com foco em pessoas” explica Alberto Bethke, CEO e Sócio Fundador da Olivia. “A metodologia da Olivia somada à liderança de Reynaldo Naves e seu conhecimento do mercado local agregarão muito às empresas brasileiras. Nosso objetivo é contribuir no processo de transformação e mudança para que as empresas aproveitem as oportunidades existentes mesmo em cenário complexo, conclui o executivo.

O potencial do mercado brasileiro motivou a decisão de abrir o novo escritório, que contará também com o apoio das operações da Olivia na Argentina, Colômbia e Chile e seus mais de 90 consultores especializados em processos de transformação e diversas indústrias. “A Olivia Brasil incentivará os executivos locais em processos de fusões e aquisições (M&A), mudanças tecnológicas que impactam fortemente as organizações, no redesenho da cultura organizacional e nos processos de inovação que envolvem a necessidade de uma mudança de cultura para mentalidade inovadora e ágil, colocando o cliente no centro “, diz Reynaldo Naves, Sócio e Diretor Executivo da Olivia Brasil.

Além do novo escritório no Brasil e também na Colômbia recentemente, a empresa avalia outros mercados para continuar com processo de expansão e cobertura internacional, a fim de acompanhar seus clientes onde quer que eles precisem dos serviços da empresa.

Sobre Olivia

Olivia é uma empresa de consultoria focada em processos de transformação organizacional, com foco nas pessoas. Construída a partir de sua metodologia exclusiva e orientada pelos pilares da inovação e diferenciação por meio da cultura, Olivia realiza projetos de alta complexidade em empresas líderes nos seus segmentos de atuação, em toda a América Latina. A empresa conta com mais de 90 profissionais especializados em diferentes áreas de conhecimento, além de grande capacidade de entrega aos clientes e paixão pelo que fazem. Os projetos assumidos pela Olivia são liderados por seus sócios e propõem um relacionamento direto e próximo com o cliente, fator estratégico para os resultados desejados para suas organizações. Para mais informações, visite www.olivia-la.com

Sobre Reynaldo Naves

Foi executivo por 20 anos em grandes grupos internacionais dos segmentos de indústria e serviços, como Rhodia, Legrand, ABN AMRO, Visa e Accor. Sempre ligado a fortes mudanças como fusões, desenvolvimento de novos negócios e startups integrou- se com naturalidade em ambientes multiculturais e por isso, chegou a ser diretor mundial de marketing e comunicação da Edenred (na época Accor Services) em Paris entre 2008 e 2010. De volta ao Brasil, decidiu reafirmar seu propósito de vida e criou a Biz2Biz, consultoria para redesenho de organizações, serviços e negócios, orientada principalmente a inovação e produtividade.

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