Transformação em tempos de agilidade: O DNA ÁGIL

Culturas ágeis, de que são feitas essas organizações?

No artigo anterior, enquadramos a agilidade em uma estrutura de trabalho que se adapta às organizações para enfrentar contextos complexos nos quais temos que operar em caminhos incertos. A experimentação e a validação de hipóteses, a partir da prática, são as principais aliadas para percorrê-los. São caminhos que geram a possibilidade de adaptação rápida e eficiente, tanto em estratégias, arquitetura organizacional (estrutura, processos, pessoas e tecnologia) quanto em serviços/produtos, com foco na criação de valor.

Do ponto de vista da transformação, é importante uma visão sistêmica da mudança, levando em consideração o impacto de cada decisão nas diferentes fronteiras da organização. É impossível mudar a forma como trabalhamos os “processos ágeis” se o fizermos isoladamente. Devemos, também, mudar o DNA de nossa organização (Cultura), alinhar-nos com nossa visão de negócios e analisar as implicações desse novo DNA em nossos produtos e serviços.

Para o sucesso da organização ágil, temos então que a cultura é um elemento-chave. A pesquisa @State of Agile 2018 confirma que a principal barreira para a adoção (ou expansão) de metodologias ágeis na organização é a cultura organizacional incompatível com os valores ágeis. Reforçando essa métrica, uma pesquisa da Scrum Alliance, uma organização sem fins lucrativos independente com mais de 400.000 membros, descobriu que mais de 70% dos profissionais ágeis relatam tensão entre suas equipes e o resto da organização.

@Harvard Business Review o define como a mudança de “fazer agilidade” para “ser ágil”, é uma mudança de mentalidade dentro das organizações, não é a implementação da metodologia, é uma nova forma de viver o dia a dia de uma organização. É uma mudança radical na estrutura de trabalho em que uma organização revoluciona o status quo com uma mudança no ângulo de seu olhar. Agora é um olhar “com as pessoas no centro”.

Ser ágil envolve “novos valores, princípios, práticas e benefícios alternativos ao estilo de gerenciamento de comando e controle” que estão começando a se espalhar por toda a organização.

Ou seja, é uma mudança na forma de ser de uma organização, que determina como atuar em contextos, tanto internos quanto externos, e é alavancada por seus valores.

Nos princípios ágeis encontramos alguns padrões de design para organizações ágeis, com foco na cultura organizacional.

– Atenção voltada para a criação de valor para o cliente

Os esforços são priorizados levando-se em consideração aqueles que geram o maior benefício para a pessoa ou equipe que receberá nosso produto ou serviço. Trabalhamos esses aspectos críticos nos resultados de nossas entregas, prestando atenção especial às necessidades de nossos clientes, e então crescemos com o aprendizado da implementação.

– Flexibilidade

A estrutura ágil da equipe é baseada em redes que proporcionam adaptabilidade e escalabilidade de acordo com a demanda e necessidades da organização. Os grupos tendem a ter especialistas de diferentes práticas que trabalham em um driver de negócios ou cliente, aumentando as sinergias para maximizar a contribuição de valor. São estruturas horizontais que são montadas e desmontadas de acordo com os requisitos organizacionais.

– Trabalho interativo e aprendizagem com os erros

Promove-se a geração de ciclos rápidos de planejamento – execução – aprendizagem, o que nos permite “pensar enquanto faz”. Baseia-se na construção de hipóteses de trabalho que são transferidas para experimentos práticos. Uma vez executado, os resultados são verificados e a etapa de correções é aprovada. Nesta modalidade, são desenhados os produtos mínimos viáveis ​​que nos permitem ter sensibilidade sobre a execução e aumentar a evidência e o feedback do nosso cliente.

– Transparência

Uma das bases da agilidade é o fácil acesso às informações que são necessárias para o dia a dia, sendo um recurso para operar a equipe e não um instrumento de poder. O rápido levantamento de problemas, atrasos e erros com foco na solução dos mesmos é uma realidade no mundo ágil que permite uma forte orientação para a ação e correção de desvios.

-Orientada para o serviço

As pessoas que ocupam cargos de liderança são facilitadores de suas equipes, tendo uma forte atividade no seu desenvolvimento mais como coaches do que na tomada de todas as decisões. O líder tem a responsabilidade de transferir a visão estratégica para a equipe e catalisar as atividades dentro da organização, muitas vezes sendo o encarregado de resolver obstáculos na equipe ou na organização.

– Capacitação e autonomia da equipe

As equipes ágeis colocam a pessoa no centro, onde cada um é dono de suas ações e é responsável pelo cumprimento das tarefas que lhes são atribuídas em um olhar “ponta a ponta”, fomentando o envolvimento de cada um com seu aporte de valor.

Se promove a comunicação eficaz e a resolução de problemas baseada em colaboração. O objetivo é buscar os caminhos mais curtos para a resolução e não “enviar um e-mail aguardando a resposta”. As pessoas que falam se entendem, então buscar as pessoas envolvidas e se comunicar prontamente em função da solução faz parte do DNA ágil.

Conforme analisamos neste artigo, a agilidade não é um framework isolado, mas deve mudar o DNA das organizações com forte impressão nas pessoas, orientação para resultados, desenho de estruturas adaptativas e revisão constante da contribuição de valor. Um dos principais desafios é modificar a mentalidade da organização e gerar uma visão sistêmica das implicações de “ser ágil”.

No próximo capítulo, começaremos a falar sobre como iniciar o caminho para a transformação ágil e seus principais desafios.

Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformação Cultural

Bibliografia:

www.forbes.com

The State of Agile 2018 survey

“The five trademarks of agile organization”, janeiro de 2018.

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five -trademarks-of-agile-organization

www.forbes.com

Para mais informações, consulte “As cinco marcas registradas de organizações ágeis”, janeiro de 2018.

https://hbr.org/2016/05/embracing-agile

Buhttps: // www. mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-agile- capacity-the-fuel-to-power-your-agile-body #

Mais recursos

Agile Alliance: Para guias de práticas ágeis, links para “The Agile Manifesto ”e vídeos de treinamento

Scrum Alliance: Para um“ Guia do Scrum ”, apresentações de conferências e vídeos, e o“ Estado do relatório de pesquisaScrum ”

ScrumLab Open: Para apresentações de treinamento, vídeos, webinars e artigos publicados

Pesquisa Anual do Estado do Agile: Para estatísticas-chave, como taxas de uso, benefícios para o cliente, barreiras para adoção e sucesso e práticas específicas usadas.