En las últimas décadas, la mayor parte de las organizaciones enfrentaron proyectos transformacionales, dando origen y sentido a las Areas de Procesos que jugaron un rol importante como agentes líderes del cambio. El cambio de paradigma de mirar a las organizaciones en forma transversal, barriendo las líneas funcionales, posicionó a dichas áreas con un rol muy protagónico, donde cada una aprovecho su momento de apogeo y visibilidad en la organización. Ya pasada esta ola, muchas de ellas se encuentran en el dilema de definir por donde innovar.
En una primer mirada del tema, los gerentes de procesos consideran que tienen una base de conocimiento del negocio muy importante, con un pool de procesos ya construídos y analizados pero que actualmente no son atractivas como fuente de consulta para los usuarios y les cuesta evolucionar en la búsqueda de optimizaciones y mejoras. Si bien la mayoría utilizó herramientas con cierta sofisticación para el modelado (los BPA) y pusieron mucho esfuerzo en la construcción del modelo y su difusión, algunos creen que la estrategia de comunicación y las actividades asociadas quizás no fueron lo suficientemente robustas para lograr el cambio deseado y que, por sobre todas las cosas, que sea perdurable en el tiempo, como una parte de la cultura de mejora continua y visión por procesos de la companía.
En otros casos, la percepción es que, si bien los procesos fueron acordados y se implementaron como realmente el negocio lo pidió, hoy no tienen información dura para afirmar que la adopción y por ende, el impacto y cambio cultural buscado haya sido tan exitoso como se esperaba. Aquí las áreas de procesos se enfrentan a una percepción de éxito a medias mezclada con cierta sensación de frustración por no haber podido lograr el impacto planificado y no contar con evidencias de lo que efectivamente ocurrió.
En Olivia estamos convencidos que estamos en un muy buen momento para que las áreas de procesos puedan reposicionarse en la mesa de gestión de la compañía, pero para ello deberán buscar transformaciones generando valor de una forma diferente, evaluando cuáles han sido los motores de cambio en los últimos años y poniéndolos en práctica.
Vamos con algunas sugerencias:
- El 2.0 y los espacios colaborativos: Social media ha llegado para quedarse. Mucha de la documentación generada (flujos, narrativos, organigramas, etc) se encuentra cercana a la caducidad, tanto en el look and feel como en la forma elegida anteriormente para su comunicación, perdiendo atractivo para el análisis y el consumo de los usuarios. Utilizar herramientas colaborativas que faciliten la interacción con el process owner y el resto de los involucrados durante los rediseños de procesos torna más atractiva y eficiente la tarea y el logro de acuerdos. Los entornos amigables que habiliten a dejar comentarios, sugerencias y que utilicen cualquier funcionalidad similar a Twitter, Facebook, etc. hará que los usuarios estén más participativos y comprometidos con el cambio y aceleren el siempre tedioso camino de las aprobaciones de los procesos y su implementación. Hay conceptos como gamification que aceleran la detección de oportunidades de mejora mediante juegos interactivos que pueden ser aplicados perfectamente en un cambio cultural profundo y colaborativo. Algunos de estos conceptos ya están embebidos en las nuevas versiones de los productos BPA que han lanzado los vendors más importantes.
- Hoy en día está muy de moda el User Experience aplicado a la adopción que los procesos de negocio y el uso de las aplicaciones que los soportan. Las áreas de procesos pueden generar valor a partir de la evaluación del uso real de cada proceso y fomentar la adopción y corrección de errores en los sistemas con el consiguiente impacto en el ROI de la implementación. Existen herramientas en el mercado que monitorean en tiempo real la forma en que los usuarios finales utilizan sus ERP, CRM, etc, detectan que errores tienen o si el tiempo de respuesta no fue el esperado, lo cual puede abastecer de información dura al área de procesos para mejorar la eficiencia y los costos y realizar rediseños a medida. Pasar de un estado de percepción a uno de evidencia real y, principalmente, a una participación proactiva versus una reactiva a los pedidos de los usuarios, valor agregado fundamental de un área de servicios.
- Integrar nuevas áreas a las cuales dar un servicio de valor utilizando la base de conocimiento existente. Normalmente en el apuro de implementar una aplicación, las áreas de procesos construyen los modelos sirviendo a su sponsor que puede ser el área de TI o la operación. Pero hay otros “players” tan importantes que pueden recibir mucho valor de un área de procesos. Ejemplos como el área de RRHH construyendo mapa de competencias alrededor de los roles y puestos, Auditoría integrando su visión de riesgos y controles o segregación de funciones con los procesos de negocio o Planificación Estratégica que haga link de objetivos y KPI a los procesos, seguramente todos ellos verán valor a diferentes iniciativas. Esta es una misión que debiera ir acompañada de acciones de comunicación, integración y colaboración que aseguren el cambio cultural buscado en la transformación.
- Por último, hay un aspecto interesante a evaluar en esta mirada de servicio de valor agregado de un área de procesos a la organización. Por lo general, la construcción de los modelos de procesos se realiza a partir de super key user, process owner, etc. que son nuestros clientes internos a los cuales debemos entregarle el mejor proceso de acuerdo al entendimiento común entre las partes. Pero existe otro cliente, que es el externo, quien al final del día nos da de comer y siempre tiene la razón pero paradójicamente no escuchamos para esta construcción. No sentamos a un cliente en los workshops de diseño y construcción, quizás a veces se incorpora algún research que nos acerca el área de mercado. Existen herramientas y metodologías para diseñar procesos a partir de la mirada del cliente para lograr que lo que están esperando de nosotros como producto o servicio sea consistente con el proceso que ejecutamos internamente en la compañía.
Para concluir, en esta etapa donde las organizaciones buscan optimizaciones y ahorro de costos en cualquier iniciativa que emprendan, las áreas de procesos cuentan con un activos muy valiosos, armas letales para combatir ineficiencias y generar ROI, además de un mar de oportunidades para explorar.
Las anteriores son algunas de las iniciativas que puede contribuir a tener un área de procesos cercana al negocio y generando valor. La pregunta que nos queda es la siguiente: Por dónde empezamos?
Por Sergio Killian ( socio Olivia Consultoría )