Unidades de innovación…avanzan a la paridad de género
TRANSCRIPCIÓN NOTA ESPECIAL DIARIO EL MERCURIO
Grandes cambios muestran las unidades de innovación. Hoy son más grandes, más complejas y más orientadas a identificar y hacer negocios. Además, adquieren mayor relevancia jerárquica, pues ahora dependen de la gerencia general y tienen además bajo su cargo el área de canales digitales. Y, por sobre todo, son más equitativas, ya que la presencia de mujeres pasó de solo el 10% en 2009 al 42% este año.
La aceleración del proceso de digitalización ha entrado fuerte en todas las áreas productivas y comerciales de las compañías chilenas y las unidades de innovación no han quedado fuera de este proceso. En el último año, de hecho, estas han incorporado una división de negocios digitales, utilizando analytics, lo que implica utilizar sus bases de datos de clientes de la última década para identificar oportunidades de negocios.
Estas ‘nuevas divisiones’ son incipientes, pero expertos del ESE Business School advierten que están entrando con mucha fuerza en las compañías líderes de innovación, según lo que se advierte en la última edición del Ranking Most Innovative Companies Chile. Incluso, afirman que la mayor parte de las empresas que retroceden en sus posiciones en la versión 2020 lo hacen justamente por no tener respuestas digitales en el momento en que más se necesitó: en pandemia.
Lo anterior está en línea con la sofisticación de la innovación en las grandes compañías, ya que hoy la nueva unidad a cargo es más grande, mucho más compleja, más orientada a identificar y hacer negocios, mucho más importante jerárquicamente y con una relevante paridad de género.
Un panorama diametralmente opuesto a lo que se observaba hace 11 años, donde para el acotado objetivo de aumentar el compromiso de la organización y desarrollar la cultura de la innovación, las grandes empresas de consumo masivo tenían una jefatura que dependía de la gerencia comercial y el equipo lo integraban, en promedio, tres personas y enfocadas en realizar acciones que se asemejaban a las de recursos humanos, en términos de motivar a los colaboradores a participar en eventos que promovían esa cultura, como el concurso de ideas. De este proceso, más las reuniones de creatividad, menos de cinco ideas se analizaban al año conducentes principalmente a mejorar el ambiente de la compañía con innovación, teniendo cero impacto en los negocios.
Además, esta unidad era muy primitiva, improvisada, poco sofisticada y tecnologizada. En general, poco se entendía en ese tiempo el concepto de innovar y cuando las empresas solicitaban ayuda externa para el reclutamiento de esta jefatura, recomendaban a un psicólogo laboral, un profesional totalmente distante con los negocios. O también a diseñadores, porque —justificaban— se manejaban en el ‘impacto visual’ de la cultura.
Giro en 180°
En 2020 el escenario es drásticamente distinto. ‘Antes se buscaba a alguien que tuviera la capacidad de organizar eventos, fiestas, concursos, etc., que pudiera promover e impactar la cultura y no importaba mayormente el conocimiento de negocios. Yo diría que esa es la mayor diferencia entre 2009 y 2020. Hoy se busca que quien lidere la unidad de Innovación sepa de negocios, es por eso el perfil profesional de este líder es un ingeniero civil o comercial, con MBA en el extranjero y bilingüe. No es obligatorio que sea así, pero es muy probable’, asegura Juan Acevedo, investigador del Centro de Innovación y Emprendimiento del ESE Business School de la U. de los Andes.
Por su parte, Gabriel Weinstein, director de Innovación de Olivia, consultora internacional experta en transformación organizacional, expresa que en la actualidad ‘las organizaciones dejaron de ver a la innovación como un gasto y comenzaron a verla como una inversión. Comprendieron que la innovación requiere de una apuesta a largo plazo, entonces los ejecutivos dejaron de pedirle a la organización que innove para darle un marco claro y enfocar los recursos sobre la estrategia de negocios. De esta forma, hoy trabajan sobre la cultura que apalanca la innovación y muchos otros cambios que han permitido su mayor madurez, pero sobre todo para dejar de ser áreas satélites e incipientes y pasar a convertirse en protagonistas’.
De ser una jefatura, mutó a una gerencia. Hoy, en las grandes compañías de consumo masivo existe la Gerencia de Innovación con dependencia directa de la gerencia general. ‘Esto es así, porque la innovación es parte del negocio. En un principio el equipo era un catalizador, pero muchas veces se lo consideraba demasiado disruptivo y les ponían más filtros. Hoy existe mayor entendimiento de su labor, de su importancia y también hay menos temor a innovar, por lo tanto se empuja más desde la gerencia general’, comenta Weinstein.
Mientras, Acevedo añade que ‘el gerente de Innovación tiene metas de impacto en las ventas, en la utilidad, en el Ebitda. Es decir, pasó de tener metas de cultura a metas en el negocio, muy concretas y medibles’. También destaca que ‘son unidades muy tecnologizadas, más grandes, más complejas y sofisticadas. Su equipo es más técnico y superan las 14 personas’.
La razón de existir de esta nueva unidad de Innovación es aprovechar las oportunidades del core business y adyacentes; su foco de innovación es asegurar la continuidad del negocio principal y sus tareas más relevantes son desarrollar nuevos productos y servicios, al igual que oportunidades digitales usando la analítica de datos, junto con generar nuevos modelos de negocios.
Normalmente, tienen una subgerencia incremental (subgerente de nuevos productos) y una subgerencia adyacente (subgerente de analytics).
También es importante hacer notar que el número de ideas analizadas anualmente por la nueva unidad de innovación está muy distante a lo que era hace 11 años. ‘Hoy tienen más de 200 ideas en su folio, o sea, eso habla de sofisticación. Manejar 200 ideas no se hace en un Excel o un PowerPoint, se hace con sistemas, con procesos tecnologizados. Ahora puedes traer a un profesional de las mejores universidades para trabajar en innovación’, declara el investigador del ESE Business School.
Unidad más paritaria
Uno de las variables comparativas más notables del estudio del ESE Business School es que la proporción de mujeres en el equipo de innovación pasó del 10% en 2009 al 42% en 2020.
‘Antes era raro encontrar mujeres. Hoy poco menos de la mitad son mujeres, o sea, es bastante paritario. Y ese 40% es un porcentaje más elevado que el promedio que tienen las empresas chilenas en todos sus colaboradores’, acota Juan Acevedo.
Al respecto, Gabriel Weinstein opina que ‘es un gran avance y un gran aporte. En innovación por definición la diversidad es algo que uno busca y tener equipos heterogéneos ya no es solo un deseo sino casi una necesidad. Este crecimiento no solo viene dado por la innovación sino que es un fenómeno que se está dando de forma más sistémica viendo la participación de la mujer en el corazón del negocio y del emprendimiento, y es muy bueno que se vea reflejado tan rotundamente en los esfuerzos de las organizaciones por innovar’.
Para Carolina Torrealba, subsecretaria de Ciencia, Tecnología, Conocimiento e Innovación, lo que revela el ranking ‘es una excelente noticia. Este fenómeno se puede atribuir, por un lado, al incremento de la participación femenina en el mercado laboral en Chile (antes de la pandemia). Y por otro, y como se sostiene en un estudio del BID, a que las empresas están reconociendo que las que incorporan a mujeres en cargos de liderazgo y/o en la toma de decisiones en el ámbito de la innovación, formando equipos de trabajo más paritarios, son más exitosas en cuanto a introducir nuevos productos o servicios innovadores a los mercados, y por ende son más productivas’.
Francisca Valdés, directora ejecutiva de Mujeres Empresarias, introduce un matiz: ‘Me parece que hay un avance más lento de lo deseado, pero avance al fin. Creo que el aumento en la incorporación de mujeres en los equipos de innovación es una necesidad de urgencia. Las empresas están cada vez más conscientes de la importancia que tiene la innovación para su subsistencia y sin un equipo diverso es muy difícil lograrlo. El balance entre hombres y mujeres en todos los equipos amplía la mirada, trae mejores discusiones y encuentra las mejores soluciones’.
Por último, las voces femeninas concuerdan que más interesante sería que las gerencias de Innovación las lideren mujeres. Carolina Cuevas, subsecretaria de la Mujer y Equidad de Género declara: ‘Como Ministerio de la Mujer y la Equidad de Género hemos impulsado mayor participación femenina en posiciones de liderazgo, tomando en cuenta que las mujeres en Chile están hoy igual o incluso más preparadas en términos académicos que los hombres, por lo que la ausencia de mujeres en cargos superiores al interior de una empresa no puede justificarse por falta de preparación. (…) En particular en innovación de productos y servicios orientados al consumidor final, debemos tener presente que las mujeres manejan en torno al 80% de las decisiones de compra, por lo que al incluir la mirada de mujeres en el diseño de nuevos productos estamos acercándonos mejor a los clientes y consumidores’.
DIARIO EL MERCURIO