Homo Digitales
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Homo Digitales

¿somos el nuevo eslabón de desarrollo?

Quienes hoy tienen entre 30 y 50 años, seguramente se formaron en adquirir conocimiento para poder manejarse en el mundo que hoy les toca, sin saber que tendrían en su mano uno de estos aparatos que casi el 100% de la población urbana, profesional y corporativamente empleada del mundo llevan en el bolsillo y que funciona como un outsourcing de sus cerebros. La relación es tan simbiótica que las personas están el 85% de su tiempo una distancia menor a un metro y funciona como una extensión de sus cuerpos. Los smartphones son una pequeña muestra visible de la transformación digital de la que el ser humano es protagonista.
Así, aunque algunos se resistan, Waze marca al camino a seguir una vez que una persona se toma un Uber. Y más de uno lo aprovecha para orientarse cuando hace turismo en un país nuevo, o cuando se busca una casa de comidas en Manhattan. Básicamente, hoy resulta difícil perderse. Así también cambian las formas de comunicarse, de procurarse la música que queremos, y ni hablar del cine.

La transformación digital llegó a las formas en las que nuestro cerebro hoy percibe y procesa la información, como consecuencia de los cambios tecnológicos a los que él mismo se ve expuesto y que inciden en la forma en la que pensamos, actuamos y sentimos. Todo esto implica la creación de nuevos mundos personales, relacionales y por supuesto organizacionales, en donde se necesitan nuevas habilidades para sobrevivir.

Como personas estamos reconvirtiéndonos a ritmo vertiginoso. A partir de la experiencia que tenemos con las pantallas, nos hemos acostumbrado a exigir y demandar inmediatez en la resolución de todo y confiamos más en las respuestas de la tecnología que en las personas. Esto es lo que denominamos homo digitalis, el paso siguiente al homo sapiens y al homo videns, respectivamente.

¿Cuál es la diferencia entre el homo sapiens y el homo digitalis? Tomemos por caso el gol de Maradona a los ingleses en 1986. Si hubiese existido el VAR en ese entonces, Argentina probablemente no hubiera salido campeón mundial porque no hubiese pasado inadvertida la mano de Maradona en el primer gol contra Inglaterra. Sin embargo, al homo sapiens esto le parece mal porque deja de lado una conducta aceptada cómo la picardía personal y una parte esencial del juego. Por otra parte, homo digitalis no duda en remitir el “hecho” a las pruebas que le brinda la tecnología por sobre cualquier otra cuestión. Y eso se aplica a todo, a tal punto que vamos a un centro de compras por algún producto y validamos la existencia del producto en stock por nuestro teléfono antes de preguntar al responsable de la tienda.

Existen dos áreas en las cuáles las estructuras establecidas por homo sapiens no han visto el avance del homo digitalis. El primer lugar es la educación, porque aún nos manejamos con la idea de que el aula es el lugar donde se imparte el conocimiento y, el hogar, el lugar donde se ejercita, cuando debería ser el aula un espacio de mayor intercambio y socialización para crear, compartir e innovar. El segundo lugar es en las organizaciones del mundo de los negocios. Estructuras y procesos de la era industrial y analógica muy arraigadas en las corporaciones les impiden innovar, y hacen que estas organizaciones pierdan mucho terreno frente a los emprendimientos digitalmente nativos. Hoy en día una empresa de 70 años de liderazgo en su mercado, organizadas por área de conocimientos, con jerarquías, grandes máquinas de control, con premios y castigos, se siente amenazada por cuatro amigos en un garage. Son organizaciones diagramadas por Homo Sapiens, que entendieron que su ventaja competitiva estaba alineada con un conocimiento propietario y cuya cultura no es funcional a la era digital, con una mirada muy entrópica de sí misma y que deja de lado al cliente, nueva figura todopoderosa de la nueva actividad económica.

Agilidad, flexibilidad, creatividad y client centricity son las nuevas características de la cultura organizacional en la nueva era. Generar experiencias únicas, diferenciación total por calidad y servicios, y constante innovación en el modelo de negocios son los atributos de éxito de las organizaciones actuales. Y entender y dominar los datos, automatizar el aprendizaje y predecir comportamientos son las nuevas herramientas que hoy aplican.

A la pregunta si las organizaciones diseñadas por homo sapiens se las puede transformar, la respuesta que le corresponde es que sí. El homo digitalis implica una reconfiguración de nuestro pensamiento en una fusión tecnológica con el resto de nuestra biología cognitiva. Nos hace más rápidos, más precisos, pero más humanos, porque la tecnología nos da el tiempo para poder serlo. Pero hay que estar preparados para hacer ese cambio, comenzando por entenderlo, desnaturalizarlo e incorporarlo. Las cosas ya no son solamente buenas, ahora también son emocionantes. Esto que le ocurre a las personas, le ocurrirá a las organizaciones, donde el mundo que se les abre es maravilloso, si saben aprovecharlo.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de Olivia

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Adultos y Millennials
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@Publimetro – Cómo aunar lo que aportan los trabajadores más adultos y millennials

Experto recalca que las organizaciones deben tener claro el porqué tienen un equipo con colaboradores de distintas edades y cómo esto es una ventaja

En la actualidad, las empresas se encuentran con equipos de trabajo cada vez más variados, considerando hasta tres generaciones dentro de sus líneas. Entre ellos están los Baby Boomer, Generación X y Millennials, poniendo en aprietos a los altos cargos de la organización, ya que cada una de estas generaciones tiene valores, necesidades e intereses diferentes. Aunque algunos coincidentes, claro.
Esta situación se transforma en un reto para las empresas que buscan que estas generaciones convivan de manera armónica en un mismo espacio y trabajen motivados. En definitiva, están obligadas a tomar en cuenta las diferencias generacionales y cómo éstas impactan en la consecución de los objetivos perseguidos.

Según el Censo 2017, la población que actualmente tiene entre 18 y 38 años en Chile alcanza a cinco millones de personas, lo que la convierte en la generación más numerosa del país sobre la generación X y los baby boomers. Por otro lado, a través de la plataforma de trabajo Laborum estiman que, de aquí a los próximos dos años, más del 50% de la fuerza laboral corresponderá a este sector.

¿Esto implica un problema? Aveces sí. Por ejemplo, los Baby boomer expresan su frustración para abordar requerimientos de jefaturas más jóvenes porque no entienden su modo de trabajar ni sus rutinas de trabajo. Más aún, esas mismas jefaturas jóvenes rotan con mayor frecuencia, generando incertidumbre.

Asimismo, esta convivencia de generaciones deja expuestas formas de aprendizaje, estilos de trabajo, de liderazgo y de vinculación con la organización totalmente distintas. Con respecto a esta última, hay estudios que aseguran que los millennials son mucho más volátiles, buscan el cambio de desafíos y organizaciones constantemente, lo que implica un gran reto de retención para las compañías.

Según Marcelo Blechman socio de la empresa Olivia, dedicada en transformación organizacional, “hay que administrar la cultura organizacional de una empresa, saber por qué quiero tener un equipo multigeneracional dentro de la misma, qué valor le entrega a mi organización, por qué piensan distinto, etc”.

En ese sentido, plantea que hay que preguntarse el cómo los hacemos participar a todos “y es a partir de ahí que se deben establecer canales de comunicación para que cada una de las áreas tenga voz para generar definiciones culturales y de cambio”.

En cuanto al nuevo tipo de liderazgo se puede citar el reciente ejemplo del nuevo presidente de El Salvador, Nayib Bukele, quien despidió a más de diez personas de diferentes Ministerios a través de Twitter, lo que claramente dejó desencajado a las generaciones acostumbradas a los conductos regulares y formales de un despido.

CÓMO ABORDARLO
La actual globalización, desarrollo económico y el avance de la tecnología, se han ido agudizando las diferencias entre generaciones. Sin embargo, para que las organizaciones puedan abordar estas diferencias y que puedan convivir en un ambiente armónico, deben alinear su cultura organizacional a las diferentes características y aspiraciones de los trabajadores y para ello, conocer y hacer partícipes a todos.

“Como primer paso, se deben definir claramente los valores de la nueva cultura que se quiere instaurar en la organización y que permitirán que los trabajadores multigeneracionales adhieran y se sientan parte de ella. Y en esa definición de cultura poder alinear las motivaciones personales de los trabajadores con las motivaciones de la empresa. Ambos hablar el mismo idioma”, enfatiza Blechman.

En ese sentido, apunta a que es necesario que las compañías enfoquen gran parte de sus esfuerzos en seguir capacitando a sus trabajadores en función de unión de generaciones, formas de trabajo y transformación cultural. “Debemos tener en cuenta las prácticas que permitan mantener el cambio en el futuro, permeando a la organización en ese camino como una práctica global y no sólo de un proyecto”, concluye.

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