@ IT SITIO: La Gestión del Cambio es cada vez más importante para los CIOs
Susana Fuentes

Change Management – La Gestión del Cambio

@ IT SITIO: La Gestión del Cambio

Según el estratega empresarial Guillermo Bilancio, Change Management (Gestión del Cambio) es el proceso de transformación empresaria integrada a nivel estratégico, cultural y organizacional, dirigido a llevar a la organización a un nuevo estadío competitivo. “A nivel estratégico porque es un replanteo del negocio, basado en el concepto de ruptura de los ciclos tradicionales de los mercados. A nivel cultural porque la trasformación tiene que ver directamente con el mercado de valores que impulsará los cambios en la estrategia”. Finalmente, a nivel organizacional existe la necesidad de plantear una estructura adaptada al contexto e integrada a los recursos. Según un reciente relevamiento del proveedor de consultoría Olivia, auspiciado por ASUG (el Grupo de Usuarios de SAP), la cantidad de líderes de tecnología que implementaron estrategias de gestión del cambio en sus proyectos de TI se incrementa año tras año.

Si bien Change Management utiliza los mismos medios de la gestión de proyectos, (involucrando personas, procesos, herramientas) apunta a ayudar a las organizaciones a manejar los cambios que ocurren, bien como consecuencia de iniciativas de proyectos, bien como consecuencia de otros factores que impactan en el negocio.

Según la consulta regional realizada entre más de 50 referentes de tecnología de empresas de 25 industrias, 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. “Este indicador es muy importante porque implica mayor toma de conciencia sobre el peso que tienen los aspectos culturales dentro de las organizaciones, y cuyos proyectos de tecnología son un espacio donde esta situación se vive de un modo muy notable”, explica Ricardo Hernández, socio de Olivia Consultoría.

“Gestionar el cambio en una organización puede ayudar a que un proyecto de TI no sólo alcance sus metas de presupuesto, plazos y expectativas generales, sino que además asegure el propósito y los objetivos estratégico de las implementaciones que muchas veces puede ser medido en los niveles de adopción del uso de la herramienta, por citar un ejemplo. Existe un segmento de los proyectos de TI donde especialmente se puede capturar valor, que son aquellos en los que la tecnología es la base para aprovechar la renovación tecnológica para cambios más profundos de alto impacto cultural.

Dado que la tecnología hoy se ha vuelto más flexible y que hoy abundan grandes proyectos que demandan menos tiempo, la gestión del cambio resulta esencial, dado que el driver de la iniciativa y de la necesidad del negocio pasa por la agilidad, la flexibilidad y el cambio de mentalidad de las personas para llevarlo adelante, tanto para la implementación como para su posterior uso. Pese a que la tecnología cambió, aún hoy se usan viejas dinámicas de equipo para la implementación de Software y un proyecto muy simple puede volverse un dolor de cabeza innecesario. Esto se percibe más claramente en los proyectos de ERP, HR y CRM. El desafío está en el equipo y en los usuarios, y no en la herramienta”, explica Ezequiel Kieczkier, también socio de Olivia.

“Adicionalmente, esto aplica tanto a proyectos como los mencionados como los de core bancario, donde más allá de la utilización de la aplicación, la verdadera transformación se encuentra en que toda la organización y sus puntos de contacto con el cliente comprendan e incorporen con precisión la nueva forma de la empresa de vincularse con él. Algo similar ocurre con los proyectos de soluciones de recursos humanos y la forma en la que se busca trabajar con los empleados y colaboradores”. Kieczkier destaca que los proyectos de gestión del cambio deben ser realizados de modo profesional y sin improvisaciones,“porque este tipo de iniciativas que no son una moda sino un verdadero proceso de transformación que, mal administrado, puede generar una mala experiencia y construir una percepción sobre ella que no le hace justicia”.

TENDENCIA EN ALZA

Existen varios motivos para que esta tendencia se acentúe. Por una parte, desde la crisis de 2008, los líderes tecnológicos del mundo han tenido que encarar su gestión con la premisa de hacer más, con menos presupuesto. De ahí que la preocupación por el ahorro de costos sea una constante en la agenda de los CIOs por casi una década. Pero a esto se agrega que, según un estudio global de McKinsey sobre más de 5.400 proyectos de TI, las iniciativas vinculadas al software son las más que mayor riesgo corren de no alcanzar a las metas de presupuesto y plazos.

“Está probado que cuánto más extenso se proyecta una implementación, más probable es que no cumpla con las metas de gasto y plazos. Más aún, por cada año adicional que se extiende el proyecto, los costos en moneda constante se incrementan al menos un 15% sobre lo proyectado”, explican desde Olivia, y agregan que, en algunas organizaciones, la adopción de procesos de Change Management en proyectos de TI está totalmente incorporada a las mejores prácticas, al igual que los procesos de QA en las iniciativas de programación.

CULTURA, UN FACTOR CLAVE

Según las respuestas de los responsables de TI asociados en ASUG, 73% de ellos considera que la cultura es un factor muy importante dentro de sus organizaciones. “La valoración que se le asigna en el área de sistemas a los aspectos culturales es cada vez mayor —explica Mónica Melito, integrante de la Comisión Directiva de ASUG—. Esto coincide con el hecho de que el mismo número de ejecutivos respondió afirmativamente cuando se le consultó si en sus próximos proyectos habría de incorporar este tipo de consultoría, orientado a facilitar el proceso de cambio organizacional que ayude a potenciar los beneficios que promete la aplicación”, completan desde el Grupo de Usuarios de SAP en Argentina.

DE 2015 A 2016, NO APTO PARA IMPROVISADOS

Es estudio destaca que el 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. El año pasado, existía un escenario optimista, a partir de unos 40 entrevistados en la Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá, que tenían pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. El 47,37% de los casos pensaba incluir iniciativas de gestión del cambio. Los resultados del estudio del año pasado señalaban una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión del cambio en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. El 72% de quienes implementaron gestión del cambio en sus proyectos de TI —explicaban los resultados en 2015— señalaban haber logrado la total conformidad del patrocinador interno.

Concretamente, de 2015 a 2016, el número de organizaciones que incorporaron procesos de Change Management se incrementó en 7 puntos porcentuales. Sin embargo, al revisar la variación sobre los niveles de cumplimiento de las metas y expectativas, la tendencia no se rexpite. “No se trata solamente de agregar al proyecto una línea presupuestaria que hable de gestión de cambio. Esto puede generar una percepción errada sobre una herramienta clave para la transformación de la organización”, explica Kieczkier. “En este sentido, es clave entender si la propuesta de gestión del cambio hará una lectura acertada de la organización y sus necesidades y si ayudará a hacer del proyecto una iniciativa ágil y eficiente de cara a sus objetivos y metas”, completa el ejecutivo.

FOCOS, RESULTADOS, ROLES…

—¿Cambia en algo la incidencia de la gestión del cambio según los países?

—En cuanto a las diferencias entre los países de la región, lo cierto es que 8 de cada 10 responsables de áreas en Perú señalan reconocer que sus organizaciones necesitan impulsar cambios en el corto plazo. Esta proporción en Argentina es del 75%, mientras que los resultados de esta consulta ubican a Chile en medio. En el caso de los proyectos en Argentina la mayor preocupación se da en lo que refiere a la metodología, mientras que en Perú y Chile el foco está en la comunicación interna y en el clima de trabajo. Pero lo cierto es que cuando se inician los proyectos de gestión del cambio, es necesario ver la totalidad del conjunto y no quedarse encasillado en la definición de un newsletter interno.

El desafío siempre es más profundo. Y más allá de las diferencias estadísticas entre países, creemos que todos tienen en común la necesidad de resolver diversos frentes de gestión del cambio, en la medida que los proyectos sean de alto impacto para las personas usuarias y más aún si impacta a sus clientes. Fundamentalmente, todas las personas atraviesan los cambios en distintas velocidades, momentos y magnitudes. A esto se suma que la cultura local funciona como un tamiz para ser más efectivos considerando las diferencias de modelos mentales de cada país, sin dejar de enfocarse en el análisis los proyectos por compañía, lo que cuida la singularidad de la cultura de cada organización.

—¿Qué tipo de roles deben involucrarse en la gestión del cambio? ¿En qué áreas?

—Lo fundamental es que en este tipo de proyectos haya un respaldo de la gerencia general, para que el trabajo que inicia el responsable de sistemas o líder de proyecto de transformación pueda tocar el nervio en el lugar que hace falta. Tengamos en cuenta que el 51% de las organizaciones asigna estos proyectos de innovación al departamento de Sistemas, pero que en el 49% de los casos lo asume otra área. Se ha vuelto frecuente ver que directores de RRHH inician y terminan proyectos de implementación de soluciones Cloud que transforman para mejor y de modo constante a la organización. Por otra parre, en grandes procesos, como pueden ser los que acarrean las fusiones y las adquisiciones, lo ideal es poder armar una mesa de trabajo con los principales jugadores dentro de la organización, que no es igual que una mesa con todos los gerentes o directores de áreas.

—La gestión del cambio abarca personas, herramientas, procesos… ¿qué más?

—Implica también un trabajo sobre las creencias, experiencias pasadas, expectativas y sobre la mirada de todos los integrantes de la organización sobre ellos mismos. Muchas veces, incluso, implica trabajar en los objetivos y metas que la organización tiene por delante. Fundamentalmente requiere un propósito claro por el cual quieren cambiar. Sobre esa visión dada o solicitada, es donde los proyectos tienden a alcanzar sus mejores resultados.

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¡A mi no me pagan comisión por esto!
Susana Fuentes

¡A mi no me pagan comisión por esto!

Estoy convencido de que los mayores procesos creativos nacen de las crisis personales que podemos experimentar.

Para darles un contexto, les cuento una pequeña anécdota personal: hace más de un año intenté comprar un TV LEd, por lo que fui a una de las esquinas mas importantes de la City porteña donde se encuentran los 4 mayores retailers de Buenos Aires.

Después de un pequeño research, como me declaro un consumidor curioso y tremendamente detallista, hice mi matriz de comparación. Para mi sorpresa, en todos los locales se ofrecía exactamente lo mismo.

  • Mismo tv, símil marca, mismo precio, misma condiciones comerciales y financieras .

Si entre uno y otro local, la diferencia era de 20 metros, ¿cómo tomas la decisión de compra? Simple: fui a la tienda que mejor me recibió.

EN 15 minutos ya tenia mi orden de facturación, en 5 minutos más realicé el pago y hasta ahí, todo perfecto. Pero me enviaron a Despacho, donde comenzó la pesadilla.

Estuve 90 MINUTOS esperando ! Mi paciencia se fue en picada, casi como las estadísticas de Scioli en la elección a presidente.

Cuando le pregunté al responsable de despacho por qué tardaba tanto. Su

respuesta fue: “ si estas apurado habla con el vendedor, a mi no me pagan comisiones ”. Prefiero no contar el final de la historia por  potencialidad de  Juicios por daños y lesiones.

A partir de esta crisis, que me llevó unos días procesar, surgió en  Olivia la misión de diseñar nuestro servicio de Experiencia de Cliente, basado en la cultura de una organización.

Claramente en un mercado donde están todas las variables comoditizadas la diferencia esta en la experiencia.

No es que no existan en el mercado ofertas de servicios que mapean la experiencia del cliente e intentan mejorarla, con una mirada estratégica, utilizando técnicas de vanguardia como design thinking. Ofertas que intentan integrar el uso de tecnologías top in the rank, nuevos modelos de lay out, etc. Pero la mayoría no tiene en cuenta “ el factor cultural que está impreso en las personas” . Convengamos que invertir en el lay out no garantiza la experiencia, sin embargo, el comportamiento único e irrepetible de un empleado, el compromiso por dar servicio o la expresión de su cara en el momento en el que se está concretando la venta, sí la garantiza.

En Olivia estamos desarrollando proyectos que integran el desarrollo de la experiencia con la cultura organizacional lo que hace que en el punto de contacto con el cliente, se traspire lo que la marca comunica y sus valores asociados.

Una compañía puede gastar millones de dólares en publicidad, pero si falla el equipo de empleados responsable de hacer sentir al cliente lo que la marca quiere trasmitir, se convierte en una inversión enorme  destinada a generar incoherencia.

Por eso en Olivia destinamos todos nuestros esfuerzos a mostrar a los tomadores de decisiones el valor que tiene la cultura y su incidencia en la última línea. Ya que con una cultura potente, tendrán menor rotación de personal, clientes fieles y finalmente Brand lovers.

Alinear todo con la cultura, significa alinear la visión de la compañía con los procesos con kpis que se ponen, los equipos  y valores declarados.

En definitiva, poner en práctica esos valores en cada punto de contacto con el cliente es lograr que nunca una  respuesta sea : “ Yo no cobro comisión….”

By Ezequiel Kieczkier, Socio Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

 

 

 

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Cambio Juez! “Sale Cristina, entra Mauricio”
admin

Cambio Juez! “Sale Cristina, entra Mauricio”

ACLARACIÓN Esta no es un post político, es una un post sobre cultura organizacional. Estas a tiempo de volver a los medios tradicionales.

Sin hacer ningún juicio de valor en ningún sentido, cuando nos acercamos al 10 de Diciembre empezamos a entender que algo va a estar cambiando en la Argentina. Entendemos que definitivamente lo que se verá afectado por encima de las variables económicas, políticas y sociales será LA CULTURA .

Antes de seguir y para hablar el mismo idioma aclaro que “ cuando hablo de la cultura de una organización, pública o privada, estoy hablando del conjunto de valores que se ponen en practica a través de sus personas y procesos”.

Por lo tanto, los que creen que este cambio dejará culturalmente al país exactamente en el mismo lugar, están equivocados.

Es la Cultura la que nos salvará o nos hundirá como sociedad.

Todavía no conozco cual será el impacto, ni cuales serán los ejes de transformación del nuevo gobierno. En realidad, tengo algunas pistas pero no muchas certezas.

Sin embargo, sé que si la innovación, la inclusión o la trasparencia serán “un valor” para este gobierno, entonces deberán verse reflejados en los comportamientos de sus funcionarios y en los procesos a reformular del Estado.

Para que el Estado transforme la cultura actual, al igual que cualquier organización deberá:

Generar modelos de liderazgo que pongan en práctica esos valores.
Comunicar eficaz y transversalmente a todo el País, y sobre todo al aparato estatal, cuál es el cambio y qué significa en términos de nuevos hábitos y procesos.
Generar sistemas de reconocimiento que premien a quienes los reflejen en su gestión.
Generar procesos que pongan en práctica aquellos valores que nos harán distintos.
Los máximos referentes de la cultura organizacional como Edgar Schein hacen referencia a que si se quiere saber cómo es la cultura de una organización, se debe mirar al numero Uno de la misma. Sus hábitos, sus palabras y fundamentalmente sus acciones marcan el paso y el futuro de toda una organización y en este caso de la Nación Completa.

Igualmente, un cambio cultural ,como el que creo que necesita la Argentina no se verá en 3 o 6 meses. Seguramente excederá el mandato presidencial.

Tomando mi experiencia como consultor en cambio cultural, pronostico que una transformación de estas características nos va a llegar una década pero si prima el Sentido de urgencia positivo, podría ser antes.

Es resumen, si habrá un cambio consciente, deberá empezar el 10-D con cada palabra y cada gesto. Pero por sobre todo, con cada acción, ya que son ellas las que guiaran la transformación profunda de esta sociedad.

By Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

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Project Managers con sentimientos: el último grito de la moda
admin

Project Managers con sentimientos

En Olivia, llevamos años observando, – al mejor estilo avistaje de pájaros – el comportamiento de las especies más extrañas de Project Managers. Analizamos una y otra vez la contradicción que se está dando entre los PM de grandes proyectos desafiantes y nos vienen muchas imágenes a la mente.
La primera , es la del PM más parecido a Rambo. Creo que si hiciéramos una consulta popular, la mayoría diría que el PM, para ser un gran PM, debería tener “el cuchillo entre los dientes”. Listo para ejecutar cualquier proyecto, en cualquier circunstancia !

El Project Manager de Hoy

Tienen la compleja misión de llevar a buen puerto proyectos de distintas características: tecnológicos, de mejora de procesos, de cambio cultural.. Entre ellos convive la tensión permanente entre llegar en tiempo, forma y costo y entregar calidad.

Generalmente, la ambición de entregar en tiempo, termina opacando la efectividad .

Algunos también se enfrentan al mandato de ser acérrimos defensores de la documentación de todas las situaciones ya que “para ello fueron contratados” o simplemente para resguardarse ante posibles discrepancias entre las partes, dejando el problema latente sin una solución o mitigación del mismo perdiendo esa oportunidad única de ser el héroe que pregona la filosofía del “ problem solving”.

En Olivia soñamos con un equipo de Project Managers Sensibles, no en el sentido de que lloren al finalizar la reuniones de avance, sino más bien que tengan la sensibilidad para entender a sus clientes, desarrollar una mayor empatía con ellos y ser facilitadores de proyectos.

Sobre ese sueño… nos imaginamos como sería nuestro PM “con sentimientos”

Competencias:

Capacidad de identificar emociones propias y ajenas para no convertir la reunión de avance de un proyecto en una batalla.
Facilitación de negociaciones complejas, en lugar de tomar partido sobre quien tiene la razón.
Amor por la excelencia y empatía por el humano que lleva la tarea, no acepta menos que excelente y además se pone en el lugar de quien lo ejecuta, y lo ayuda a diseñar.
Innovación como Gen primario, diseña innovadores planes de mitigación y se sale de los estándares y las frases armadas.
Empatía sistemática: trabaja pensando en el lugar del otro, buscando maximizar su efectividad.
Orquestador de variantes: no siempre la misma receta aplica para todos los problemas y, si siempre hacemos lo mismo, los resultados serán iguales indefectiblemente. Según el momento del proyecto no
Precisión de cirujano: Opera y contribuye a la salud de “su paciente” con una precisión milimétrica

Algo bueno está pasando en Olivia: estamos gestando una nueva generación de Project Managers con esas características.

Estamos trabajando en un modelo que intenta llevar la rigurosidad académica del PM, agregándole competencias emocionales que permitan que sean Change Champions. Es decir, que la gestión de tiempos, riesgos, presupuestos y otros aspectos fundamentales en la gestión de un proyecto sean consecuencias de ser “Apasionados por la excelencia” mas allá del miedo a no cumplir las expectativas de sus jefes.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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BPM. Simplemente un Sistema Vivo
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BPM. Simplemente un Sistema Vivo

Cuando hablamos de procesos, a la mayoría, se nos viene a la mente algún dibujo, flujo, diagrama o flechas que unen “cajitas” . Pero lo que estamos viendo en realidad, es un camino a seguir para hacer las cosas mejor.

En procesos o BPM, ayudamos a que la gente deje de ver el árbol ( el cual quizás puede representar, un silo funcional, un área ) para ampliar su mirada, a una mirada holística e integral que le permita ver el bosque. Esto significa entender el contexto de para qué hacemos lo que hacemos, cuál es el fin, cómo colaboramos con la operación diaria de nuestra Organización y contribuimos a la estrategia de negocio planteada.

Cada vez que explicamos qué es la Gestión por Procesos, lo más fácil es hacer un símil entre nuestro cuerpo y los diferentes sistemas que en él operan, donde todo está interrelacionado, conectado, monitoreado por nuestro cerebro hasta inclusive en la etapa de sueño. En procesos, es cualquier anomalía en el cumplimiento de un KPI establecido, la que nos envía una alerta similar a la que envía el cuerpo cuando tiene fiebre. Y estas alertas, implican tomar medidas correctivas para que nuestro sistema siga funcionando en perfectas condiciones. Pero no se trata sólo de un jarabe, sino de entender las causas que nos llevan a tener esos síntomas. Y esas causas, pueden ser conscientes o inconscientes ( producto de nuestros hábitos pasados ).

MI trabajo, como consultora de BPM, es volver este sistema siempre consciente.

Cómo iniciamos el camino de la Gestión por Procesos ? Es simple : no estamos obligados a realizar un mega proyecto, sino que podemos iniciar pequeños proyectos evolutivos de iniciativas que sean clave para nuestra organización. Comenzamos por analizar el cómo realizamos ese proceso hoy (AS IS) y cómo mejorarlo, para luego implementar una nueva versión de éste: el TO BE. Ojo! que tener muchos “TO BE” desconectados entre sí, no nos ayudará porque no respetaremos algo básico de todo sistema que es la interrelación de unos con otros.

Nuestros colaboradores. Qué rol cumplen ?

Nuestros colaboradores son lejos lo más importante. Por eso, la Gestión por procesos en Olivia va siempre de la mano con la Gestión del Cambio, ya que todo cambio de hábito o de conducta en nuestra gestión empresarial, no está exenta de resistencias, sobre todo al principio. Sino piensen en ¿cuántos flujos de procesos han quedado guardados en nuestros escritorios, o fueron ploteados, pegados en un muro y luego quedaron obsoletos?

Para un cambio de procesos exitoso, debemos comunicar e informar el gran “Para Qué” a nuestra gente. Los beneficios que alcanzaremos para los diferentes stakeholders (siendo conscientes que el beneficio que cobra relevancia para nuestros accionistas o clientes, no es el mismo que espera nuestro ejecutivo de atención al público) y asegurarnos de que todos lo hayan comprendido y se sientan profundamente involucrados en el cambio.

La implementación

Finalmente, para hacer realidad el “TO BE” de nuestros procesos, debemos darle importancia a la implementación. Etapa que incluye adecuaciones en nuestra tecnología, estructura organizacional y gestión de conocimiento en nuestros colaboradores.

Hoy los invito a no olvidarnos que la Gestión por Procesos es continua en nuestra Organización, está viva, tal como nuestro cuerpo por lo que nos debemos obligar a mantenerla siempre activa y con la mejor salud posible .

Saludos

Por Alejandra Lucero, Consultora Olivia Chile

alejandra.lucero@olivia-la.com

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