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El liderazgo reforzó este año un elemento que por demasiado tiempo estuvo ausente: la dimensión humana. La explosión del entorno virtual, revaloriza la genuina conexión entre las personas de nuestro ecosistema. Los que desempeñan el rol de CEO son quienes mayor provecho pueden -y deben- sacarle a esta tendencia.

Los egipcios arrancaron en el 2700 antes de Cristo con la construcción de las pirámides. Desde entonces, estas esculturas sufren los embates de vientos, cambios de temperatura y, también, las masas de turistas que las visitan cada año. Sin embargo, resisten. Lo mismo se puede decir de las jerarquías en las organizaciones. Creadas a lo largo de la edad moderna, los escalones que llevan del lugar de trabajo del empleado, al espacio del responsable de equipo, pasando por la oficina del gerente o el director de área, la del vicepresidente para llegar a ascender, finalmente, a la oficina del o de la CEO se mantienen inalterables. Hasta ahora…porque si algo nos demostró la pandemia es que esa pirámide ya no tiene sustento. La oficina como centro neurálgico de nuestro trabajo desapareció. Nuestro universo privado y profesional confluyeron y nos acercaron unos a otros.

Más que nunca, es importante estar cerca para saber lo que está funcionando y lo que no lo está, en un mundo que hace de la iteración y del aprendizaje ágil una condición sine qua non para ganar. La cercanía que habilitó la tecnología, hoy, no es un canal más para que el/la CEO o el/la líder baje de su torre de mando y tome contacto con su base. Es una obligación si es que quiere saber qué está pasando en la compañía y con sus clientes. Si la agenda del o de la CEO, antes de la pandemia, demasiadas veces estaba colmada de reuniones con ejecutivos, en el mundo post pandemia, debe llenarse de conversaciones con los colaboradores. Solo así el/la CEO que genuinamente quiere lograr que su organización aproveche el futuro -y no lo sufra- podrá saber qué y por qué está pasando. La torre de mando, hoy, es el llano. Porque el mundo que nos entregó 2020 es plano.

La nueva cercanía 

En su trabajo: “Leading in Wicked Times: A radical Shift to Inquiry, Humility and Fairness”, los autores Ludo Van der Heyden y Natalia Karelaia, hacen un buen recuento de aquellos líderes que aprovecharon esta cercanía al máximo. Ahora los/las CEOs pueden estar muy cerca de la primera línea de fuego del negocio.

Por ejemplo, qué mejor para saber qué le pasa a nuestro cliente que conversar mediante una taza de café con uno de nuestros vendedores o comerciales. Qué mejor canal para buscar nuevos líderes con potencial, que pedirle una recomendación a un colaborador alejado de casa central.

Aún más claro es el impacto que se genera en una de las situaciones más difíciles que nos tocó a todos transitar en el último año: el día que la compañía debe admitir que quizás no puede pagar la totalidad de los sueldos. Lo mejor que puede hacer el o la CEO para canalizar el impacto de tal noticia es contar personalmente a toda la organización las razones para la medida y su alcance. Nivelará así el acceso a esta información sensible para todos por igual. Desactivará así juegos de poder, la toxicidad del radiopasillo, el miedo y la inseguridad. La experiencia enseña, que las personas no solo valoran tal apertura y honestidad, sino que la apoyan. Todos queremos preservar nuestro puesto de trabajo y poder hacer nuestra parte en ello nos hace parte.

Recordemos, antes, situaciones de alta volatilidad como estas solían atomizarse, creando distintos focos de conflicto difíciles de gestionar. Hoy, la posibilidad para encauzar conversaciones que afectan el core emocional de cada miembro de la organización están a solo un click de distancia. Porque liderar es lo que siempre fue: todo comienza con la calidad de las conversaciones.

Nunca tuvimos tanto permiso para fallar

Y para que aquellos que aún dudan del beneficio de bajar de la pirámide para liderar desde el llano o que simplemente tienen otra visión del liderazgo déjenme decirles que es un momento para planteárselo. Por lo menos para probar. ¿La razón? Nunca antes tuvimos tanto permiso para equivocarnos como en estos tiempos de pandemia. Nunca antes, tuvimos tanto permiso para animarnos a desafiar el status quo para garantizar la subsistencia de nuestras organizaciones. Entonces, nunca antes tuvimos tanto espacio para buscar el cambio como en este período de transformación constante. Es más fácil hacerlo ahora y eso nos permite relajarnos y ser más genuinos que nunca. Liderar desde las tripas, si se quiere y en ese camino lograr la confianza que necesitamos para aprovechar este nuevo mundo. Porque, como dicen Francis X Frei y Anne Morris: “Todo empieza con la confianza”.

Recordemos, la pandemia nos enseñó que nadie tiene todas las respuestas. Nuestros ecosistemas tomaron nota de ello y lo único que piden es que no se les mienta. Bajar al llano, le permite al o a la CEO un activo de peso para navegar las aguas hacia un futuro incierto: ganar confiabilidad. Lo habilita a validar que su éxito depende del input de cada uno de sus colaboradores, desde el gerente hasta el operario. La transparencia se transforma en una propuesta de valor. ¿El secreto para lograrlo? Romper con la visibilidad de la pirámide sin desaprovechar un día más.

Por Alberto Bethke, socio y CEO de OLIVIA

Transcripción de la nota publicada en la revista OBSERVATORIO DE RRHH – ORH- de España

Esta reflexión surge como una variante del libro Do Androids Dream of Electric Sheep? que sirvió de base para la película de culto Blade Runner. El libro y la película planteaban el debate moral de si los robots podían tener sentimientos, experimentar emociones. Es el turno de las empresas.
Si algo le exigió la pandemia a nuestras organizaciones es resiliencia y temple. La motivación de nuestros empleados fue clave para ello. Contrario a lo que suele pensarse, se trata de un activo que exige nutrirlo no sólo en una crisis. Algunas ideas y consejos para lograrlo.

Durante gran parte del siglo XX se consideraba que una empresa debía comportarse como un robot, este fue el concepto establecido por Ford a principios del pasado siglo. Sorprendentemente, algunas empresas parecen robots hasta el día de hoy. Esto no debería llamarnos mucho la atención ya que muchas organizaciones durante la pandemia, no tuvieron en cuenta a los trabajadores en sus planes de contingencia, ni sus situaciones personales.

Como ya decía Charles Handy, filósofo y experto especializado en comportamiento y gestión organizacional: “Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi cada año. Para tener éxito, necesitan individuos que disfruten de la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusión de la ignorancia, sino como la única manera de sobrevivir. Se ha dicho que quien deja de aprender, deja de vivir. Esto también es cierto para las organizaciones”. Tomando como base esta premisa, estaremos de acuerdo en que las emociones de una empresa serán la suma de las emociones de cada uno de sus trabajadores. Yo añadiría, además, a cada uno de sus colaboradores, incluyendo a clientes y proveedores, entre otros.

Pensemos acerca de si pueden las organizaciones experimentar emociones: ¿puede una organización ser triste?, ¿puede tener ansiedad?, ¿cómo podemos diagnosticarlo? ¿tiene tratamiento? Si es así, ¿se podrían diagnosticar la ansiedad, la tristeza, la pérdida de la realidad de una organización, considerándolos como los síntomas que podrían ser parte de la cultura dañada de una organización?

El peligro del contagio

Las personas cuando tienen ansiedad o están tristes, tienen la opción de ponerse bajo tratamiento farmacológico (antidepresivos, ansiolíticos), psiquiátrico y psicológico. ¿Cuál es el tratamiento entonces para una empresa? ¿Hay un diván para que se siente la empresa y cuente sus problemas? ¿Se puede tratar la ansiedad empresarial? ¿Es una cuestión transversal o es de cada uno de sus directivos?

Las empresas tienen miedos. Las personas están tristes, desmotivadas. Esto genera una serie de juicios internos y creencias negativas. En general, se produce una serie de eventos: El pesimismo se contagia. Esto hace que se desarrolle el efecto de la profecía autocumplida: “Este proyecto va a fracasar como siempre, la competencia siempre desarrolla productos mejores que los nuestros,”. Todos hemos conocido este tipo de empresas en las que el tiempo del café, la hora de la comida, por nombrar algunos, eran momentos que terminaban convirtiéndose en espacios para la queja, para liberar la ansiedad del trabajo. Desde mi punto de vista, estas organizaciones han acabado fracasando debido, principalmente, a que sus empleados no tenían la motivación para innovar, para cambiar. Como tampoco tenían la confianza para proporcionar un feedback constructivo.

Pero como directivo, ¿cómo puedo diagnosticar esta situación?

En mi experiencia, hay una serie de síntomas que, si uno quiere prestar atención, saltan a la vista. Solo hay que pararse un segundo a observar a las personas que componen nuestros equipos. ¿Ves a tu equipo sonreír? En las reuniones, ¿los equipos se muestran activos o permanecen callados y participan solo cuando se les pregunta? Los colaboradores y empleados, ¿son capaces de proponer ideas alternativas a las que proponen los responsables? ¿Las personas promueve ideas de motu propio? ¿Se acercan a la dirección, ilusionados para comentar una idea que han pensado de camino a casa o en la ducha, por ejemplo?

Si la mayoría de respuestas es un no, en tu empresa o en tu entorno de trabajo está empezando o ya está implantada la semilla de la tristeza. La experiencia enseña que la causa principal suele ser el miedo, miedo a fallar, miedo a ser despedido. Una vez que esta situación ha arraigado en tu organización, es complicado cambiar esta tendencia. Como decía Einstein “Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”.
Pero tranquilo esto tiene solución, además de poder transformar esta situación en una ventaja competitiva. Podríamos considerar como “antidepresivos” los propuestos por Peter Senge:

Dominio personal: Hacer que cada miembro de nuestro equipo sienta que está en su mano desarrollar a la empresa, que se sienta empoderado para realizar las labores asignadas con creatividad y -más importante aún- con margen de error, con margen para fallar.
Modelos mentales: Este tema es uno de los más importantes, ya que implica cambios en la cultura de la organización. La primera píldora es escuchar activamente a tu equipo, a tus clientes, a tus proveedores. Crea una situación donde sepan que son escuchados. Después de haber creado este entorno, empieza a tomar acciones basadas en ese feedback.

Construcción de una visión compartida: La visión es algo clave para luchar contra los sentimientos negativos. Debemos crear una visión que tenga sentido, que genere fe en nuestros empleados, pero también en el resto de colaboradores, que forman parte de una organización especial, de un departamento especial. No debemos definir una visión que genere una diferencia entre lo que decimos (la visión) y lo que hacemos (el día a día).

Aprendizaje en equipo: Con la situación actual (nevadas inesperadas, pandemia) el desarrollar el concepto de equipo se ha visto impactado. Tenemos que buscar nuevas fórmulas que permitan que la suma de los conocimientos de cada individuo sea mayor que la mera suma aritmética. Para lograrlo, puedes potenciar reuniones de equipo donde todo el mundo tenga margen (temporal) para exponer su punto de vista en un entorno positivo. Toda idea es bienvenida. Para demostrarlo, pon en marcha iniciativas surgidas del trabajo en equipo.

Pensamiento sistemático: Tenemos que transmitir a nuestros equipos que no están solos, que forman parte de un todo. Que nuestros clientes están impactados por que cada decisión que tomamos. Es importante la comunicación horizontal; está bien destacar el sentimiento de pertenencia a un departamento, pero siempre teniendo en cuenta que nuestra organización es más que un solo departamento. Las organizaciones -como las cadenas- se rompen por el eslabón mas débil. Un primer y sencillo paso, sería ir incluyendo a miembros de nuestro equipo en reuniones con otras áreas de la empresa. El objetivo: potenciar equipos transversales y recalcar la importancia de que cada decisión tiene que tener en cuenta al resto de la organización.

Pero es importante contextualizar todo lo anterior en cifras. Según datos del INE un 40% de los trabajadores y más de la mitad de los empresarios confiesan sufrir estrés, por lo que no solo desde un punto de vista empresarial sino también social es clave poder diagnosticar la situación emocional de nuestra organización. Este no es solo un problema nacional, sino que es un problema común a nivel mundial: ya en 2013 la Unión Europea estimó que el coste podría rondar los 617.000 millones de euros anuales desglosados de la siguiente forma: 272.000 millones por absentismo y presentismo; 242.000 millones por pérdida de productividad; 63.000 millones en costes de asistencia sanitaria; y 39.000 millones en costes de prestaciones por invalidez. Teniendo en cuenta las situaciones de estrés que estamos viviendo actualmente debidas a la pandemia y los cambios que genera la globalización, estas cifras se pueden haber disparado en estos meses. En definitiva, este tema no es solo crítico desde un punto de vista de salud sino también desde un punto de vista financiero y de productividad de las organizaciones.

Es evidente que no hay pociones milagrosas ni pretendo dar la “medicina mágica” de como solucionar todos los problemas relacionados con la tristeza empresarial, ni mucho menos. Mi principal consejo es empezar por reconocer que hay un problema. Si es así, como en la vida real, lo mejor siempre es pedir ayuda, ya que el cambio cultural hoy más que nunca, empieza y termina en las personas como motor del cambio que son.

Por Oscar Velasco, Socio Director Olivia España

La transformación que exige el mundo que deja COVID 19 es algo que algunos países ya atravesaron en parte. España es uno de ellos a raíz de la crisis de 2008. Cuáles son los aprendizajes que enseñan las empresas españolas para no quedarse en el camino.

La pandemia catapultó al mundo al futuro. El cambio que exige la batalla contra el virus inyecta una urgencia a velocidad luz para transformar el trabajo, la convivencia y hasta nuestras vacaciones. A medio año de haber iniciado la batalla contra COVID19, nadie duda ya de que la transformación de nuestra vida es total. Si por un instante logramos dejar de focalizar en la cara más cruda de la pandemia -el avance de las infecciones- y miramos únicamente la necesidad de cambio, se podría pensar 2020 como el Mundial de la Transformación. Esta competencia global premiará a aquellos países que sepan aprovechar el tiempo de la pandemia para redefinir su modelo económico y social.

A primera vista hay uno que salta a la vista: Alemania. Al igual que en el futbol, el orden, la precisión y la claridad con la cual el país de Angela Merkel transitó los hasta ahora meses más duros de la pandemia invitarían a pensar que al final del día podrían disputar el título. Lejos quedan sus competidores más tradicionales -Brasil, Francia, Italia, Gran Bretaña o España, si miramos cómo viven por estos días el impacto de lo que muchos denominan, la “segunda ola”. Sin embargo, justamente el caso de España permite una mirada distinta.

Recordemos qué se necesita para ganar un Mundial: entrenamiento, jugadores, experiencia world class, un mindset ganador y el liderazgo para capitalizarlo. Si se analiza el recorrido español de los últimos años, el país que hoy lamentablemente vuelve a ostentar la mayor cantidad de infectados de Europa -paradójicamente también- tendría las mejores condiciones para hacer su apuesta al título.

El activo que diferencia a España contra otras naciones es que el país sabe de crisis transformadoras. La burbuja inmobiliaria-financiera que explotó entre 2008 y 2010, tras la caída del banco Lehman y el subsiguiente derrumbe bancario global, le exigió a todo el entramado económico-empresarial español un baño de realidad que muchos otros países no tuvieron. En 2009, el volumen de insolvencias y quiebras llegó a superar la marca de 4.000 por año, un aumento de 173% en 12 meses. El resultado fue una tasa de desempleo de la población económicamente activa que, en 2013, llegó a superar el 25%. Pero fue también en ese año en el cual España inició su camino de reinvención. De un modelo anclado en Alimentos, Real Estate, Turismo Masivo e Industria, muchas empresas españolas debieron redefinirse para no desaparecer. La experiencia dio pie a un camino de diversificación, sofisticación y un reordenamiento financiero.

Entre los motores figuró también un -si bien aún débil- foco en la innovación. “Lo más importante era enviar un mensaje a nivel país y personal en cuanto a que la crisis era gordísima y nos afectaba muchísimo. Sin embargo, lo que vendría después tendría dimensiones incalculables”, recordó María Benjumea, fundadora de Spain Start-Up . El último resultado se vio en octubre 2019, cuando South Summit convocó a más de 12.000 asistentes, confirmando a Madrid como uno de los más importantes del sur de Europa.

El activo que marcará la diferencia

La mala noticia es que el desafío de 2020 es mayor: en 2008-2010, la transformación exigió a una parte de su modelo productivo. Hoy, la caída de la demanda que genera la batalla sanitaria contra el virus no exime a ningún rubro. La ayuda del sector público, reflejada en paquetes de rescate para sostener el empleo pueden entenderse solo como alivios temporales para mantenerse a flote en el medio del río.

La buena noticia es que el entramado empresarial cuenta con la fuerza para llegar a la otra orilla. La matriz empresarial española reúne hoy por lo menos tres de los cuatro elementos para ganar un “Mundial” de este tipo: entrenamiento (2008 – 2012), jugadores de elite fogueados (empresas y corporaciones que lograron reordenarse de la mano de la innovación) y la experiencia world class (crisis del Euro). Un factor adicional es la memoria colectiva: a diferencia de Alemania, España tiene aún muy presente el precio que se paga por negarse al cambio. Y lo mejor de todo: Hoy, el reto es el mismo para todos.

Sin embargo, hay una variable que tiene todo el potencial para definir cuántas posibilidades tendrán las otras para marcar la diferencia: el liderazgo. Y en ese segmento en España -pero también en el caso de la todopoderosa Alemania- la variable es una incógnita de peso. Porque si bien el mindset está bien encaminado gracias a la experiencia de 2008-2010, aún le falta el paso final.

Al igual que en los medios germanos, quien a principios de este año buscaba el término “Transformación” en los medios españoles, se encontraba la mayoría de las veces con el sinónimo de “Transformación Digital”. Pero, si hay algo que nos enseñan las empresas que en todo el mundo están ganando a pesar del COVID-  es que el cambio va mucho más allá de una implementación digital por muy amplia que sea. Exige un cambio que prioriza a la agilidad y a las personas para anticipar las oportunidades, más que reaccionar ante ellas. Exige un liderazgo desde la cercanía, ante la ansiedad que genera la incertidumbre. Exige una visión de innovación constante, ante un horizonte de volatilidad. Exige, en definitiva, un cambio de la cultura.

Ese es el verdadero Mundial que afrontamos todos.

Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de Olivia (www.olivia-la.com)