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@La Nación “Quiénes son los responsables de innovar en las compañías”

Transcripción de nota de la Nación donde revela datos de investigación de Olivia y entrevista a expertos, entre ellos a Ariel Lipschutz, de nuestra consultora.

Según un relevamiento, más del 70% de las empresas afirma que es importante llevar adelante esta práctica, pero solo la mitad le asigna presupuesto; quiénes se toman en serio el desafío
Era martes al mediodía y Magali prefirió comer liviano. Le pidió al encargado del comedor de 3M, la empresa estadounidense, un yogur. No está a dieta, simplemente tenía un “gate review”, es decir, un encuentro con el comité evaluador de nuevas ideas y quería estar bien despierta. Los martes a la tarde se reúnen ingenieros, licenciados en química y administradores de empresas, entre otros, para analizar ideas locales en diversos estadios de evolución que pueden -o no- convertirse en nuevos negocios.

“Apoyamos a los locos y volados que traen ideas, pero les exigimos que sean absolutamente disciplinados para explicar cómo esa idea se convertirá en un proceso y tendrá sentido para el negocio”, explica Magali Wolfsdorf, Technical & Quality Manager en 3M Argentina y Uruguay.

Para que una “idea” pase a ser un producto en 3M, debe atravesar 7 fases. “En cada una vuelve a ser revisada por un comité evaluador, integrado por gente de Manufactura, Desarrollo, Negocios, Finanzas, etcéter, que analiza si la idea -o el proyecto- es suficientemente bueno para avanzar a la siguiente etapa”, cuenta la licenciada en Química.

En la firma defienden la frase “las ideas no se matan”, pero la validan con la regla 3 x 2: “Tripliquemos la cantidad de ideas para duplicar la cantidad de facturación”, revela.
En los últimos años, los términos innovación y disrupción coparon el mundo de los negocios. “En muchos casos, ambas palabras están rodeadas de mucho marketing”, admite Guido Chiappero, líder de Innovación y Estrategia en Auren Argentina.

Innovar no es solo tener la idea de hacer las cosas diferentes, “sino también pensar en el impacto que tendrá en todo el modelo esa nueva manera de hacer las cosas una vez implementada. Es poder visualizar la viabilidad de la idea en términos de inversión, costos y retorno, tanto los directos como los intangibles”, dice Chiappero.

Según un relevamiento de la firma Olivia, el 72 por ciento considera que se esfuerza por desarrollar una cultura proinnovación, pero solo el 51 por ciento de las empresas dice asignarle presupuesto.

El 23% declara contar con indicadores de innovación, asociados a la mejora continua de los procesos y el 28% cuenta con un área de gestión de la innovación en la organización.
El 72% de la muestra dijo que no tiene un área para ocuparse de estos temas y el 62% afirmó que no prevé implementarla en los próximos 2 años. “En muchos casos, la negativa se asocia al desconocimiento del perfil y alcance que debiera tener la nueva área y a la carencia de presupuesto disponible para hacerlo”, afirma Ariel Lipschutz, gerente comercial de Innovación de la consultora.

Detrás del cambio

Pero, ¿quiénes son los que se ocupan de innovar en las organizaciones o los que, al menos, supervisan que la innovación tenga su lugar? “Quienes innovan son las organizaciones, no las áreas de innovación. Es un tema que tiene que estar en su cultura, en el conjunto de cosas en las que sus miembros creen y a las que le dan valor”, señala Juan Echagüe, director de Investigación y Desarrollo de la consultora Practia.

El responsable del área de innovación “no es la persona al que se le ocurren las ideas, ni tampoco es aquel que realza el valor a partir de ellas”, dice Echagüe. “Es, más bien, una persona con la que se puede hablar de ideas y acciones, o mejor aún, alguien con el que vale la pena hablar y trabajar, alguien que suma a armar lo que se necesita para que las ideas compartidas se transformen en realidades valiosas”.
“Pocas áreas de innovación funcionan como deberían. No porque no sean buenas o interesantes las personas a cargo, sino porque la innovación debe hacerse desde todas las áreas”, sentencia Lucio Margulis, CEO de Juego Serio, experto en la metodología Lego Serious Play.
“Muchas veces designan a un responsable, pero luego no le dan los recursos. O le encomiendan el tema a gente que ya tiene otras responsabilidades y que debe ocuparse de eso, luego de sus 8 horas de trabajo. O, en otros casos, asignan personas, generan espacio, le dan un proyecto, pero cuando traen una idea, no se les aprueba porque no hay un interés verdadero, sino solo de parecer innovador”, dice Margulis.

Armar una oficina con un cartel que diga Gerencia de Innovación “puede ser importante si es un instrumento para afianzar un conjunto de prácticas, con el apoyo de la dirección y una forma adecuada de mirar sus resultados. También puede ser un desastre si está pensado como el lugar donde mágicamente va a ocurrir la innovación”, agrega Echagüe.

Hay muchas maneras de innovar y cada empresa adapta ese verbo a sus posibilidades reales. Por ende, la formación, responsabilidades y capacidades es de quien ocupa esa oficina, también. 3M tiene 30 personas repartidas en todo el mundo, encargadas de la innovación. “Son muy creativas y diferentes y ven el problema de los clientes de distintos ángulos”, dice Wolfsdorf.

En los ambientes donde la principal tarea del área es construir redes, sostenerlas e impulsarlas para generar innovaciones, hay que pensar en perfiles de distintos mundos: negocios, tecnología, ciencias y prácticas de gestión, enumera el hombre de Practia.
A su entender, ayuda mucho tener experiencia en al menos dos de los mundos. “Son buenos candidatos los científicos con experiencia en gestión, gente de negocios con conocimientos del funcionamiento de la ciencia, etc. Esos perfiles híbridos pueden mostrar como credenciales su experiencia en colaborar en distintos mundos”.

Debe, además, tener capacidad de escucha, flexibilidad para percibir, aceptar y acompañar la evolución que tienen las ideas y los artefactos cuando circulan en las redes, y capacidad de trabajar en la incertidumbre.

En muchos casos son ingenieros , licenciados en química, sociólogos, pero en otros son personas cercanas al mundo del marketing.
En Unilever, la directora de Desarrollo e Innovación es, desde 1998, Verónica Caballero. Es licenciada en química y uno de sus ejes de trabajo es promover innovaciones en fórmulas y envases para reducir el impacto de los productos en el ambiente, y acompañar al consumidor en un uso más responsable de los productos.

En el mundo, las empresas designan el 70% del presupuesto a la innovación de tipo incremental -la que busca mejorar un proceso-, un 20% al desarrollo de nuevas plataformas de productos, y solo un 10 % a la innovación disruptiva, aquella que irrumpe con algo que nunca antes se vio, lo realmente diferente.

“No podés jugarte todo a lo disruptivo porque es peligroso por el riesgo que implica”, aclara Sebastián Inchauspe, profesor del IAE Business School y asesor de Money on Chain.

“Para que una organización pueda dedicarse a la innovación disruptiva debe darle a su líder soporte y libertad por fuera de la estructura y cultura actual. Pero, ante todo, hay que evaluar si organización está predispuesta para la innovación.

“Hay organizaciones más tradicionales donde la innovación hay que tratarla desde el borde de la empresa, o incluso separarla ligeramente de ella”, sostiene Inchauspe. Otras, son más abiertas, y el área actúa con proyectos chicos, de alto impacto, que hacen que la rueda de la innovación “empiece a girar”.

Eso sí, recomienda: “Jamás mediría un proyecto innovador con las mismas métricas que cualquier otro proyecto dentro del modelo actual de la compañía. No es nada certero, y muchas veces termina siendo la ruina de las iniciativas innovadoras, que surgen y se apagan rápido por no estar dentro de los estándares del modelo actual”.
Por: Silvina Scheiner

 

Fuente: La Nacion

Nota original ver aquí:

https://www.lanacion.com.ar/2200517-quienes-son-los-responsablesde-innovar-en-las-companias

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Susana Fuentes

No es suerte, es visión y acción

Tres ejes para el cambio

El tango Volver, si se lo aplica a la tecnología y la innovación, queda totalmente obsoleto. Hoy, el panorama de los negocios puede dar un vuelco radicalizado en apenas seis meses. O en menos. Los ejemplos de industrias que sufrieron una disrupción contundente y que debieron replantear una transformación desde cero, como consecuencia de las nuevas tecnologías, los nuevos espacios de interacción y las nuevas necesidades, son cada vez más abundantes: la uberización del propio segmento de negocios está a la vuelta de la esquina. Aquella época en la que había que esperar décadas para ser espectadores de un cambio significativo en una industria específica ya es historia.

Con los cambios produciéndose a semejante ritmo de vértigo, se hace imprescindible realizar un análisis profundo que nos permita descubrir cómo pensamos adaptarnos a estos cambios o, mejor aún, qué posibilidades tenemos de anticiparnos a ellos.

Porque el cambio puede ser una vía para mejorar o ganar mercado. Pero lo cierto, y sin ánimo de ser alarmistas, es que también representa un alto riesgo. No tener la capacidad de subirse a la ola de cambio puede ser el camino hacia la desaparición. Las barreras de entrada a muchos mercados son cada vez más bajas. Por eso, seguir en la tónica de “hacer las cosas bien” ya no es suficiente para mantener una situación competitiva. Alguien lo puede hacer de manera diferente. Y mucho mejor, por cierto. Por lo tanto, las empresas deben promover tres ejes para no quedarse atrás:

– Innovación. Se debe abrazar el cambio. La innovación es el camino para incrementar eficiencias, lanzar nuevos productos y servicios, conocer mejor a los clientes y reaccionar rápidamente ante el embate de los competidores.

– Gestión de cambio. De la mano de la innovación es imprescindible tomar los recaudos para garantizar que todos los miembros de la organización están preparados para colaborar con el proceso de cambio y no funcionarán como obstáculos.

– Gestión ágil de proyectos. Hay que dar por desterrado el viejo ciclo de vida de proyectos, en el que una idea podía tardar meses en convertirse en un producto o servicio. Hoy existen mecanismos ágiles, iterativos, de mejora y ajustes continuos, que permiten salir al mercado con la velocidad que el vértigo de los tiempos exige.

Transitando estos ejes las compañías quedan en condiciones para que sus propios colaboradores puedan ser los protagonistas de la transformación. Es esencial que dentro de la empresa emerjan cuestionamientos que lleven a una visión que apuntale el proceso de cambio y permitan alcanzar un nuevo escalón en términos de transformación. Airbnb es un caso interesante que se ha impuesto a sí misma el desafío de encontrar, antes que la competencia, cuál es el próximo modelo de negocios que podría superar su joven proyecto basado en Internet. Aún crecen y ya están buscando identificar qué es lo que viene después.

Entonces, en nuestras empresas, ¿dónde estaremos dentro de cinco años? ¿Son nuestros productos y servicios bien recibidos por el mercado? ¿Están nuestros empleados de acuerdo en cómo se hacen las cosas? ¿Se muestran colaborativos? ¿Existe la posibilidad de bajar los costos a partir del uso de nuevas tecnologías? ¿Están nuestros clientes realmente contentos? ¿Tenemos un proceso interno que permita a nuestra gente aportar a la compañía ideas y conceptos que puedan generar valor agregado? Estas son solo algunas de las preguntas: cada empresa, de acuerdo a su tamaño, su negocio y sus necesidades, deberá plantearse las suyas.

Los procesos de transformación nacen desde adentro mismo de las organizaciones. El objetivo, y es misión de Olivia acompañar en este proceso, es que cada una de ellas encuentre las herramientas adecuadas para sacar lo mejor de sí misma.

Por Marcelo Blechman, socio de Olivia

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Susana Fuentes

¿ Qué deseamos que puedas iluminar este 2017 ?

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