@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores 25 empleadores de Argentina
Susana Fuentes

@Ranking Apertura: Olivia entre los mejores

Nuevamente estamos en el ranking de Apertura este año y cuatro lugares más arriba que en el año 2016. Realmente es un orgullo para nosotros ya que sentimos que es el producto de poner a las personas siempre primero.
En Olivia creemos, como dice nuestro manifiesto http://www.olivia-la.com/manifesto/, que la libertad de expresión y la libertad para ser, constituyen la mejor oferta para atraer a los mejores y formar un equipo de trabajo dónde la diversidad y el profesionalismo se transforman en valor.
No somos solo una compañía, somos una comunidad de personas que creen y sienten el propósito organizacional que nos mueve «transformar el mundo, organización por organización».
Venimos al trabajo todos los días, con una mezcla de alegría, locura y pasión.
Con casi 100 consultores, somos hoy uno de las consultoras referentes en transformación cultural en la región.
Nuestros consultores son certificados en Prosai y otras certificaciones que avalan un alto nivel de capacitación.
Creen en la capacitación continua como algo que los guía para ser cada día mejores profesionales.
Puedes conocer a nuestros consultores en la sección de Nosotros de este sitio.

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@Information Technology " El GPS de las consultoras: Recalculando"
Susana Fuentes

@Information Technology, Consultoras recalculando

Reproducción de nota original de Revista Information Technology de Julio 2017 ( entrevista a Ezequiel Kieczkier, socio Olivia )

La transformación digital es mucho más que tecnología: sin una evolución en los procesos, mejores prácticas y un cambio cultural, fierros y software no alcanzan para entrar en este nuevo universo.

Por Victoria Pellegrinelli

De acuerdo con la investigación `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research, hay seis temas principales que dominarán la agenda: los altos ingresos y el trabajo técnico se reducirán y cambiarán; la consultoría basada en activos cambiará los modelos de ingresos y entregas; los proyectos serán más pequeños, globales, y más virtuales; los proyectos puros de estrategia con entregables estáticos se reducirán; la gestión de cambio organizacional será una ciencia, enriquecida con datos y software; y los contratos tendrán un salto incremental para ganar en licencias y retención. `De una u otra manera el mercado de la consultoría está en proceso de disrupción. El ángulo de pensar en procesos más que en tecnología tiene que estar`, opina Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. `Por definición conceptual, entramos en el mercado de los procesos de transformación. Entendemos que la tecnología avanzó más rápido que la trasformación cultural necesaria para poder usarla. Antes las implementaciones eran titánicas; de meses y meses. Hoy, el proceso de consultoría tech en sí es más corto y aparecen otras necesidades o desafíos, con las limitantes de las personas. El tema es bajar esas barreras culturales del ´no se puede´ para lograr la transformación`, explica Kieczkier. Especialización digital, la clave Hoy la consultoría es cada vez más relevante en cuanto a la necesidad de las compañías de poner en marcha la transformación digital. `Lo digital diluye la línea entre tecnología y consultoría en management, y requiere un espectro más amplio de gente para entregarlo`, señala el estudio de Forrester. `El trabajo de muchos consultores tecnológicos está saltando de las implementaciones técnicas hacia áreas de negocios y diseño de experiencias de clientes, tanto como a una alta especialización en analítica, seguridad, movilidad e inteligencia artificial. Los consultores necesitarán una arquitectura de habilidades más amplia en estas áreas para poner todas las piezas juntas`, enfatiza Forrester. `La gente está buscando más proyectos que soluciones cerradas para acompañar los procesos, nosotros hacemos plataformas que están alrededor de eso. Y con un time to market más rápido`, cuenta Nicolás Taños, socio fundador de intive- FDV Solutions. Esta consultora, especializada en el desarrollo a medida tanto en la Argentina como los Estados Unidos y otros países, está muy enfocada en la solución de problemáticas, tanto para corporaciones como para startups, desde el mundo digital. `Cuestionamos, preguntamos el para qué y tratamos de darle forma. Esto es lo más rico porque las startups necesitan este insight. Cada vez más se ve en el mundo corporativo que hay empresas que quieran dar vuelta y reconvertir procesos y sistemas. Por ejemplo, un servicio interno como cobranzas puede convertirse en una oportunidad de negocio para las empresas`, explica Taños. `Este año las empresas están viendo cómo retransformar negocios con tecnología. En los últimos años fueron `Hay que pensar en procesos más que en tecnología”.

ERí^ CRM y logística, pero ahora se ve que están buscando nuevas ideas para impulsar el negocio, dar servicios nuevos o uberizar. Por ejemplo, cómo hacer negocios para una flota de camiones usando tecnología. Esto implica también un trabajo que es hablar con gerentes de distintas áreas, ver cómo se pueden convertir y aprovechar para distintas cosas o armar nuevas áreas de negocios. La tecnología es, básicamente, un habilitador`, reafirma Taños. `Hoy que está todo hiperconectado con internet de las cosas, es cuestión de mirar desde la perspectiva correcta y darle un sentido. En tres o cuatro meses se puede tener un proyecto de casi cualquier cosa y no se necesitan millones para hacerlo`, resalta Taños. Con todo hiperconectado, la nube, y los riesgos que aparecen constantemente por ello, hay especializaciones que cobran mayor relevancia y son fundamentales, como la seguridad. `En empresas grandes, en general, tienen infraestructura para proteger la información. Las más chicas tienen el problema de que no tienen recursos para protegerse, por eso les conviene enviar su información a la nube`, detalla Nicolás Ramos, director ejecutivo de ciberseguridad de EY Argentina. `Ya vemos que muchos clientes están pasando sus servicios corporativos a la nube, clientes grandes. Desde el lado de la seguridad los apoyamos para poder generar una transición que sea segura y mantenga las mismas condiciones de seguridad que tenía en las oficinas. Hay mucho marco contractual también, no sólo técnico. Cuál es la responsabilidad sobre los datos, que haya una protección especial para los personales y se respete la ley de Habeas Data`, enumera Ramos. Evolución y cambio Este nuevo escenario que plantea la realidad no es a futuro: es presente. Por eso, consultoras con larga expe- Guía de Consultoría y Outsourcing en IT A continuación, las consultoras globales y locales con presencia en la Argentina, así como las empresas tecnológicas que tienen divisiones de consultoría en su interior.

7Puentes Carlos Lizarralde, CEO www.7puentes.com (5411)4202-4785 Consultora argentina que lidera el sector de Data Science y Big Data desde hace casi 10 años. Se especializan en Sistemas de Recomendación, Text Mining, Web Scrapping, Procesamiento de Imágenes y Visualización de Datos. Cuentan con clientes locales, regionales y en EE.UU. como Intel, Equifax, MercadoLibre, Lemon, Social Capital, Sitch y Quasar, entre otros.

AIVO Martín Sebastián Frascaroli, CEO y fundador www.aivo.co (5411)5168-5805 Empresa argentina con presencia global, especializada en software de atención al cliente con Inteligencia Artificial. Ofrece soluciones para incrementar la rentabilidad de las empresas, mejorando su atención al cliente, reduciendo costos operativos y aumentando sus ventas. Tienen como clientes compañías líderes públicas y privadas, del sector de telecomunicaciones, banca, seguros, e-Commerce, sen/icios públicos, y gobierno, entre otros.

Amazon Web Services Marcos Grilanda, Regional Manager aws. amazon.com/es Es una plataforma en la nube que ofrece más de 90 servicios en almacenamiento, redes, bases de datos, análisis, servicios de aplicación, implementación, administración, desarrollador, móvil, loT, IA, seguridad, híbridos y aplicaciones empresariales. Cuenta con millones de clientes en el mundo,como startups, grandes corporaciones y las principales agencias gubernamentales.

Atos Carlos Fernando Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú atos.net (5411)5193-5022 La compañía es líder global en transformación digital con una facturación anual de 12 billones de euros y 100.000 colaboradores en 72 países. En la Argentina provee servicios de consultoría en IT, desarrollo y mantenimiento de software, provisión de supercomputadores y servidores de alta disponibilidad, soluciones de seguridad y ciberseguridad, SAP HANA. Portfolio: sector público, salud, manufactura, retail, transporte, financiero, telecomunicaciones, edia, energía y Utilities.

Axxon Consulting Alejandro Bauvin, Managing Director www.axxonconsulting.com (5411)4730-6200 Socio número uno de Microsoft Dynamics en la región, brinda consultoría para la transformación digital con metodologías ágiles, especializándose en soluciones de ERP, CRM, Bl en servicios financieros, retall, sector público, manufactura, logística y distribución. Con más de 20 años de trayectoria, cuenta con oficinas en la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay y forma parte de Microsoft Inner Circle.

Baufest Ángel Pérez Puletti, CEO www.baufest.com (5411)4118-8080 Empresa Internacional de software, Innovación y tecnología de origen argentino con oficinas en la Argentina, Chile, México, los Estados Unidos y España. Con 25 arios de trayectoria y más de 350 empleados, acumula más de 1.000 proyectos de soluciones de negocio para más de 200 empresas líderes. Es de las cinco empresas con desarrollo de software con mayor facturación en la Argentina según IDC, y fue distinguida por la CESSI y la Fundación Sadosky con el premio a la Trayectoria Empresarla 2011.

IBDO BDO Sergio Crivelli, socio director general. www.bdoargentlna.com 4106 – 7000 BDO es la quinta red global de auditoría, impuestos, outsourcing y consultoría. Cuenta con 518 profesionales en CABA, Córdoba, Rosario y representaciones. Servicios: auditoría, Impuestos, outsourcing, precios de transferencia, fraude, investigaciones y disputas, sector público, RRHH y organizaciones, servicios a la Industria financiera y de seguros, finanzas corporativas, governance, risk & compliance, aseguramiento de procesos informáticos, consultoría en procesos y tecnología aplicada y profesionalización de empresas.

Blue Patagón Gustavo Ricardo Vígnera, CEO www.bluepatagon.com (5411)4784-3584 Es la primera compañía argentina que brinda soluciones integrales de Business Intelllgence, Business Analytlcs y Big Data con un enfoque alineado a las necesidades operativas de los negocios de sus clientes. Fue nombrado por Tableau Software como el mejor partner de América latina. Posee un Training Center donde brinda capacitación profesional en las principales tecnologías analíticas tales como Tableau, Hortonworks y Alteryx.

Druldlcs Uriel Schneid, CEO www.druidics.com (5411)5032-1098 Fundada hace 17 años, es una empresa argentina dedicada a la consultoría tecnológica, acompañando cada proyecto de sus clientes con compromiso del personal y experiencia. Ofrece soluciones de infraestructura, vlrtualizaclón, backups, seguridad informática, colaboración rienda en el mercado ya tomaron el guante y plantean su estrategia en base a esto. `Cuando se ve el valor agregado de mejorar la situación del negocio, la idea de la transformación es rápidamente asimilada. Y también como ejecutarla en procesos cortos de tecnología. Antes tenías proyectos largos que duraban uno o dos años y no veían el resultado hasta después de pasado ese tiempo. Hoy el CEO, el director Comercial o el CIO, buscan proyectos con resultados rápidos`, opina Sergio Donzelli, CEO de Neoris. La agilidad, la flexibilidad y la velocidad ya no son optativas, son mandatarias. `Hoy los proyectos se comienzan definiendo con la dirección con un roadmap que puede durar años, porque para que un director pueda ver un indicador en el teléfono tiene que haber mucho atrás. Pero lo importante es que el roadmap dé resultados rápidos mientras se va desarrollando y se puede modificar al ritmo del cambio de la tecnología o del negocio. Los roadmaps siguen siendo de mediano o largo plazo porque el formato modular hace que se tengan los resultados sin cambiar la estrategia. Nuestro negocio también está basado en la construcción y el desarrollo, no sólo es ayudarlo a definir la estrategia sino a construirla`, destaca Donzelli. Para Felipe Girado, director de ERP en Axxon Consulting, esta transformación digital que también hace

`La tecnología es, básicamente, un habilitador.` Las claves de la consultaría a futuro Lo digital conducirá los cambios en las habilidades de consultoría y proyectos. Velocidades más rápidas, entregas incrementales y tecnología Cloud desplazarán proyectos y habilidades de consultoría a las necesidades del cliente y a entatizar el rediseño ágil, analitico, de proceso de negocio, y experiencia del cliente. El trabajo técnico en retracción cambiará los dlferenciadores clave. Áreas no técnicas como diseño de modelos de negocio y gestión del cambio se transformarán en los más importantes diferenciadores y las actividades técnicas tenderán a ser más un commodity. Fuente: `The Future of Consulting Through 2020`, de Forrester Research. que las consultoras reelaboren su trabajo, es la puerta a una cuarta Revolución industrial. `El avance tecnológico, con cosas como la nube, la elasticidad que da con power data, algoritmos con Machine Learning, nos lleva a un nuevo paradigma. Son todos algoritmos que empiezan a ser más inteligentes que el ser humano en cosas más específicas. En algunos casos, como Deep Blue, estos algoritmos están reconociendo más como leer un mail y escanear el inbox para tomar decisiones`, explica Girado. `Los negocios se mueven tan rápidamente que cuando hay una alternativa con herramientas que son, no ya frenos sino motivadores, la gente del negocio se sorprende de lo que puede hacer y la tecnología se transforma en el driver de la transformación`, afirma. Y toda la organización forma parte de este gran cambio copernicano. `Las aplicaciones que eran para registrar lo que pasaba en un nego

cio, como un ERP antiguo o un CRM tradicional, hoy son inteligentes, proactivas y predictivas. Así lo hace Microsoft con Dynamics. Esto da mejores eficiencias operativas, en procesos como ofrecer productos adecuados haciendo cross selling. Al empleado que está operando con el sistema le da más información en tiempo real procesada por Machine Leaming. A un banco, por ejemplo, le permite dar un offering a un cliente con lo justo, teniendo en cuenta su comportamiento, y todo el universo de manera similar. Estos algoritmos de redes neurona- Ies terminan ofreciendo, al cliente, las mejores interfaces multicanal. Y esto hace que la posibilidad de una concreción exitosa sea mayor que las que tiene una persona en una sucursal. Hay muchas variables en simultáneo que hacen que el empleado sea más eficiente en el día a día y que haya eficiencias operativas en los negocios de la compañía. Y cuando más se da esta transformación digital es cuando las empresas pueden usar la tecnología para mejorar el producto que están vendiendo y hacerlo de manera disruptiva`, resalta Girado. `En la banca lo que está siendo revolucionario es el uso de Blockchain, que es un certificado distribuido que no necesita una entidad reguladora y las empresas que irrumpen son las Fintech. El retail está en crisis y redefiniendo su estrategia, y empresas como Amazon compran Whole Foods con un mix de tiendas físicas y negocios digitales. Esta transformación es un viaje y tiene mucho de prueba y error para hacer el negocio más inteligente`, concluye el director de ERP de Axxon. D e inteligencia de negocios. Es uno de los más importantes Business Partners de IBM y comercializa marcas como McAfee (Sentrigo), VMWare, Riverbed y Fortinet, con oficinas en Rosario, Buenos Aires, Tierra del Fuego y Quito (Ecuador).

Edrans Javier D´Ovidio, CEO www.edrans.com (5411)5368 5839

Se trata de una empresa argentina especializada en outsourcing, desarrollo de software y servicios Cloud. Con base en Buenos Aires, tiene presencia en los Estados Unidos y Europa donde concentra el 95 por ciento de sus clientes. Es una compañía exportadora de servicios que trabaja en proyectos desafiantes implementando las últimas tecnologías Open Source del mercado global. Es Advanced Partner de Amazon Web Services y Technology Partner de Puppet. Entre sus clientes figuran Amazon, Naspers, Zappos, BID, entre otros.

Marcelo Weinbinder, CEO de everis Argentina www.everis.com (5411)5776-1700 Everis es una empresa del grupo NTT DATA que ofrece soluciones de negocio, estrategia, transformación digital y outsourcing. La compañía atiende los sectores de telecomunicaciones, banca, industria, Utilities, energía, administración pública y sanidad y alcanzó una facturación de 816 millones de euros en el último ejercicio fiscal. En la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales distribuidos en sus oficinas y centros de alto rendimiento en 15 países. EY EY Aldo Peleson, Advisory División Head Partner www.ey.com/ar (5411)4318-1600 Los servicios que presta la compañía están orientados a la definición de planes y programas para dar seguridad y protección continua a los sistemas e información clasificada como crítica; a la aplicación de Inteligencia en las amenazas cibernéticas para reducirlas proactivamente de las empresas. Así también como en el diseño e implementaclón de soluciones integradas de Big Data y Analytics y a la automatización segura de procesos de negocio operativos (Robotics). ¦ gA (Grupo Assa) Roberto Wagmaister, fundador y CEO www.grupoassa.com (5411)4510-7200 Se trata de una compañía global de Digital Business Transformation (dBT) que tiene como objetivo crear valor mediante la transformación de modelos de negocios, procesos, personas y organizaciones. Con 25 años de experiencia en el mercado, buscan ser un socio estratégico para las empresas que desean alcanzar sus aspiraciones de negocios en la Era Digital, ya sean Pyme o corporaciones. Tiene un equipo de 1.400 colaboradores que atiende más de 41 mercados a través de 11 oficinas.

Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultaría.
Nicolás Tanos, socio fundador de intive-FDV Solutions.

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La rentabilidad de la coherencia
Susana Fuentes

La rentabilidad de la coherencia

Paradójicamente vivimos en una sociedad que se supone hiperconectada, pero en Olivia vemos una brecha cada vez mas grande respecto a su conexión con la realidad.

La paradoja nos muestra que una sociedad donde la conectividad digital es un hecho y llega ampliamente en edades, demografías y condiciones sociales, las organizaciones y mas aún, las compañías con fines de lucro, empiezan a mostrar falta de coherencia estratégica entre las promesas de marca realizadas al mercado o su «reason to believe» y sus acciones. Donde más se ve esta disociación, es en la experiencia del cliente.Sino pregúntele a nuestros amigos de la industria de telecomunicaciones o retail. Estoy seguro que todos los lectores del Olivia News tienen alguna experiencia que aun les produce urticaria.

Según nuestro analisis, existen varios factores que están afectando a las organizaciones y al mundo en general para generar este resultado pobre en materia de experiencia vs/ promesa.

Estos son agunos factores intra y extra compañía que observo y que atacándolos a tiempo, pueden ayudarle a sumar coherencia estratégica:

  • La experiencia de los empleados con la marca es igual o más disociativa que la de los clientes, eso hace que cualquier compañía que tiene una fuerte exposición mediante sus empleados, no puede cumplir la promesa a sus clientes, ya que primero sus empleados no la han entendido, comprado ni ejecutado.

Recomendación: Desarrolle la experiencia de su empleado con la misma premura que pretende modificar la experiencia de sus clientes.

  • La velocidad del mercado y del mundo se ha visto tan acelerada por las tecnologías que la única constante es el cambio. Mientras tratamos de achicar la brecha entre lo prometido y lo ejecutado, ya se ha modificado la necesidad del cliente, el producto o el servicio que ofrecemos se desvaloriza o caduca y vuelve a aumentar la incoherencia.

Recomendación: Incorporar metodologías que aumenten nuestra capacidad de        ejecución como organización, aceptar el error como parte del proceso y nunca       nunca aceptar la incoherencia como punto de no retorno.

  • Las estrategias de centrado en el cliente, ya son moneda corriente en las organizaciones. No existen las que en el siglo 21 se animen a decir que el cliente es lo de menos. Sin embargo, en el último estudio de Gartner vemos que los CEOs en promedio dedican casi 58% del tiempo al crecimiento de la organización, mientras que solamente el 20% dedica el tiempo a entender y mejorar la relación con sus clientes directa o indirectamente.
  • Recomendación: la coherencia se inicia desde el nivel más alto de la compania. Y cuando proviene del nro1 esto se nota.

Estamos convencidos de que la coherencia sostenida en el largo plazo aumenta la rentabilidad y el valor de la compañía. Es muy difícil ganar un cliente pero no hay nada más rentable que un cliente fidelizado.

Hoy en día con las promesas no es suficiente sino que necesitamos cumplimiento de las mismas porque cada cliente satisfecho traerá muchos más. Nos lo demuestran indicadores como NPS y otros.

Estamos en el mundo donde la incoherencia es inevitable, sin embargo, la invitación es a pensar compañías que se animen a abordar esas incoherencias como punto de partida para desafiarse, crecer y entender que la carrera es por generar valor agregado.

 Nadie niega que habrá incoherencias en el camino, pero las organizaciones que generan valor son suficientemente inconformistas para entender que AMAN tanto a sus clientes y a sus empleados, que harán lo imposible en relación a la coherencia en el tiempo y el resultado será la rentabilidad de largo plazo.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador.`

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Educación Argentina en crisis, chicos sin futuro
Susana Fuentes

Educación Argentina en crisis, chicos sin futuro

Desde hace más de un mes, presenciamos acalorados debates en torno a la Educación. Y la última semana dejó la sensación de que estamos en el mismo lugar donde comenzamos un mes atrás. Pese a todo lo que se ha dicho sobre este tema que ocupa un lugar central en la agenda de los medios y las redes sociales, la conversación gira exclusivamente en torno a la paritaria docente y el reclamo de mejores salarios. Por ahora, sobran las discusiones respecto de los porcentajes y no hay lugar para reflexionar sobre el modelo educativo que forma a nuestros hijos.
Por más de tres generaciones estudiar ha sido prestar atención a la maestra, tomar apuntes, hacer la tarea y rendir exámenes. Entonces, no nos asombremos cuando nos encontramos con un sistema educativo desactualizado, desarticulado y obsoleto, con claros síntomas de falta de valor agregado para afrontar el mundo actual o el que vendrá.
Antes de dar otro paso en falso, reconozcamos dónde estamos parados. Según se desprendió del Operativo Aprender, el 41% de los estudiantes termina el secundario sin los conocimientos básicos en matemática y el 20% no comprende un texto básico. Son cifras que nos duelen. Estamos muy lejos de un modelo que prepare a los chicos para entender los fenómenos de inclusión digital como una ventana a crecer y ser agentes de cambio.
Como especialista en cambio, reconozco la complejidad del desafío y entiendo que nos encontramos ante el enorme reto de transformar una institución que se resiste a cambios reales en los últimos 500 años. Pero creo que, al igual que hicieron otros países, podemos plantear una transformación cultural del sistema educativo para que nos permita tener más herramientas de inclusión a futuro allanen el camino hacia la resolución de temas tan serios como el de la pobreza, por citar uno. En este contexto, preguntémonos de verdad si el sistema educativo argentino prepara a los chicos para imaginar ese futuro o si, en su lugar, se contenta con que sepan leer y escribir. ¿Tenemos un modelo de supervivencia o de superación?
Al igual que sucede en una organización que necesita transformar su cultura, debemos aceptar que es muy importante iniciar un proceso de transformación organizacional profundo. No se trata sólo de pensar en nuevos modelos de gestión o cambios parciales o si incluimos o no tablets.
La transformación cultural que está detrás de la discusión de porcentajes implica la defensa de los temores y las emociones que se sienten amenazadas por la incertidumbre sobre el futuro. Gestionar el cambio implica reconocer los intereses reales de los sectores involucrados; leer en las excusas el mensaje sobre sus expectativas con el fin de dar en la tecla con el mensaje y poder trabajar sobre lo que realmente está en el fondo de la cuestión.
Esto nos lleva a enfrentar la cruda realidad de que en la discusión por la paritaria docente subyace algo más profundo. Las resistencias al cambio siempre existen, de la misma manera que distintos actores asumen roles de liderazgo natural y otros simplemente ejercen su poder, pero los intereses y los miedos quedan ocultos detrás de las palabras.
Hasta que no leamos e interpelemos a las razones que subyacen, no sabremos qué debemos modificar para promover procesos de renovación, acordes a las exigencias de un mundo cambiante. Mientras tanto, la Educación sigue esperando y los chicos sin ir a clases, aunque sólo sea para leer y escribir.

Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador Olivia

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@Apertura. Ranking mejores empleadores de Argentina
Susana Fuentes

@Apertura. Ranking mejores empleadores de Argentina

Por segundo año consecutivo, Olivia ingresa en la lista de las 25 empresas más reconocidas del mercado en Argentina, de la revista Apertura.

En este prestigioso ranking que evalúa, en este caso, a las empresas con hasta 200 empleados, también están otras marcas de gran renombre como Snoop Consulting, Whirlpool, Volvo, Samsung, etc. a las que admiramos mucho.

Dado que somos una de las más jóvenes de la lista ( menos de 7 años de existencia ), esto nos hace sentir que estamos haciendo las cosas bien con lo que más nos interesa en nuestro día a día , y que son » las personas».

Sabemos que tenemos mucho trabajo por hacer y reconocemos que aún nos falta un largo camino por recorrer, pero este tipo de reconocimiento nos da un incentivo más para seguir esforzándonos .

 

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@ IT SITIO: La Gestión del Cambio es cada vez más importante para los CIOs
Susana Fuentes

Change Management – La Gestión del Cambio

@ IT SITIO: La Gestión del Cambio

Según el estratega empresarial Guillermo Bilancio, Change Management (Gestión del Cambio) es el proceso de transformación empresaria integrada a nivel estratégico, cultural y organizacional, dirigido a llevar a la organización a un nuevo estadío competitivo. “A nivel estratégico porque es un replanteo del negocio, basado en el concepto de ruptura de los ciclos tradicionales de los mercados. A nivel cultural porque la trasformación tiene que ver directamente con el mercado de valores que impulsará los cambios en la estrategia”. Finalmente, a nivel organizacional existe la necesidad de plantear una estructura adaptada al contexto e integrada a los recursos. Según un reciente relevamiento del proveedor de consultoría Olivia, auspiciado por ASUG (el Grupo de Usuarios de SAP), la cantidad de líderes de tecnología que implementaron estrategias de gestión del cambio en sus proyectos de TI se incrementa año tras año.

Si bien Change Management utiliza los mismos medios de la gestión de proyectos, (involucrando personas, procesos, herramientas) apunta a ayudar a las organizaciones a manejar los cambios que ocurren, bien como consecuencia de iniciativas de proyectos, bien como consecuencia de otros factores que impactan en el negocio.

Según la consulta regional realizada entre más de 50 referentes de tecnología de empresas de 25 industrias, 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. “Este indicador es muy importante porque implica mayor toma de conciencia sobre el peso que tienen los aspectos culturales dentro de las organizaciones, y cuyos proyectos de tecnología son un espacio donde esta situación se vive de un modo muy notable”, explica Ricardo Hernández, socio de Olivia Consultoría.

“Gestionar el cambio en una organización puede ayudar a que un proyecto de TI no sólo alcance sus metas de presupuesto, plazos y expectativas generales, sino que además asegure el propósito y los objetivos estratégico de las implementaciones que muchas veces puede ser medido en los niveles de adopción del uso de la herramienta, por citar un ejemplo. Existe un segmento de los proyectos de TI donde especialmente se puede capturar valor, que son aquellos en los que la tecnología es la base para aprovechar la renovación tecnológica para cambios más profundos de alto impacto cultural.

Dado que la tecnología hoy se ha vuelto más flexible y que hoy abundan grandes proyectos que demandan menos tiempo, la gestión del cambio resulta esencial, dado que el driver de la iniciativa y de la necesidad del negocio pasa por la agilidad, la flexibilidad y el cambio de mentalidad de las personas para llevarlo adelante, tanto para la implementación como para su posterior uso. Pese a que la tecnología cambió, aún hoy se usan viejas dinámicas de equipo para la implementación de Software y un proyecto muy simple puede volverse un dolor de cabeza innecesario. Esto se percibe más claramente en los proyectos de ERP, HR y CRM. El desafío está en el equipo y en los usuarios, y no en la herramienta”, explica Ezequiel Kieczkier, también socio de Olivia.

“Adicionalmente, esto aplica tanto a proyectos como los mencionados como los de core bancario, donde más allá de la utilización de la aplicación, la verdadera transformación se encuentra en que toda la organización y sus puntos de contacto con el cliente comprendan e incorporen con precisión la nueva forma de la empresa de vincularse con él. Algo similar ocurre con los proyectos de soluciones de recursos humanos y la forma en la que se busca trabajar con los empleados y colaboradores”. Kieczkier destaca que los proyectos de gestión del cambio deben ser realizados de modo profesional y sin improvisaciones,“porque este tipo de iniciativas que no son una moda sino un verdadero proceso de transformación que, mal administrado, puede generar una mala experiencia y construir una percepción sobre ella que no le hace justicia”.

TENDENCIA EN ALZA

Existen varios motivos para que esta tendencia se acentúe. Por una parte, desde la crisis de 2008, los líderes tecnológicos del mundo han tenido que encarar su gestión con la premisa de hacer más, con menos presupuesto. De ahí que la preocupación por el ahorro de costos sea una constante en la agenda de los CIOs por casi una década. Pero a esto se agrega que, según un estudio global de McKinsey sobre más de 5.400 proyectos de TI, las iniciativas vinculadas al software son las más que mayor riesgo corren de no alcanzar a las metas de presupuesto y plazos.

“Está probado que cuánto más extenso se proyecta una implementación, más probable es que no cumpla con las metas de gasto y plazos. Más aún, por cada año adicional que se extiende el proyecto, los costos en moneda constante se incrementan al menos un 15% sobre lo proyectado”, explican desde Olivia, y agregan que, en algunas organizaciones, la adopción de procesos de Change Management en proyectos de TI está totalmente incorporada a las mejores prácticas, al igual que los procesos de QA en las iniciativas de programación.

CULTURA, UN FACTOR CLAVE

Según las respuestas de los responsables de TI asociados en ASUG, 73% de ellos considera que la cultura es un factor muy importante dentro de sus organizaciones. “La valoración que se le asigna en el área de sistemas a los aspectos culturales es cada vez mayor —explica Mónica Melito, integrante de la Comisión Directiva de ASUG—. Esto coincide con el hecho de que el mismo número de ejecutivos respondió afirmativamente cuando se le consultó si en sus próximos proyectos habría de incorporar este tipo de consultoría, orientado a facilitar el proceso de cambio organizacional que ayude a potenciar los beneficios que promete la aplicación”, completan desde el Grupo de Usuarios de SAP en Argentina.

DE 2015 A 2016, NO APTO PARA IMPROVISADOS

Es estudio destaca que el 67% de los ejecutivos incorporó servicios de Change Management en las implementaciones realizadas en los últimos 18 meses. El año pasado, existía un escenario optimista, a partir de unos 40 entrevistados en la Argentina, Chile, Brasil, Uruguay, Colombia, Bolivia, Estados Unidos y Canadá, que tenían pensado avanzar en proyectos de implementación tecnológica durante 2016. El 47,37% de los casos pensaba incluir iniciativas de gestión del cambio. Los resultados del estudio del año pasado señalaban una suerte de linealidad entre quienes implementaron iniciativas de gestión del cambio en proyectos tecnológicos y los niveles de satisfacción de sus clientes o patrocinadores internos. El 72% de quienes implementaron gestión del cambio en sus proyectos de TI —explicaban los resultados en 2015— señalaban haber logrado la total conformidad del patrocinador interno.

Concretamente, de 2015 a 2016, el número de organizaciones que incorporaron procesos de Change Management se incrementó en 7 puntos porcentuales. Sin embargo, al revisar la variación sobre los niveles de cumplimiento de las metas y expectativas, la tendencia no se rexpite. “No se trata solamente de agregar al proyecto una línea presupuestaria que hable de gestión de cambio. Esto puede generar una percepción errada sobre una herramienta clave para la transformación de la organización”, explica Kieczkier. “En este sentido, es clave entender si la propuesta de gestión del cambio hará una lectura acertada de la organización y sus necesidades y si ayudará a hacer del proyecto una iniciativa ágil y eficiente de cara a sus objetivos y metas”, completa el ejecutivo.

FOCOS, RESULTADOS, ROLES…

—¿Cambia en algo la incidencia de la gestión del cambio según los países?

—En cuanto a las diferencias entre los países de la región, lo cierto es que 8 de cada 10 responsables de áreas en Perú señalan reconocer que sus organizaciones necesitan impulsar cambios en el corto plazo. Esta proporción en Argentina es del 75%, mientras que los resultados de esta consulta ubican a Chile en medio. En el caso de los proyectos en Argentina la mayor preocupación se da en lo que refiere a la metodología, mientras que en Perú y Chile el foco está en la comunicación interna y en el clima de trabajo. Pero lo cierto es que cuando se inician los proyectos de gestión del cambio, es necesario ver la totalidad del conjunto y no quedarse encasillado en la definición de un newsletter interno.

El desafío siempre es más profundo. Y más allá de las diferencias estadísticas entre países, creemos que todos tienen en común la necesidad de resolver diversos frentes de gestión del cambio, en la medida que los proyectos sean de alto impacto para las personas usuarias y más aún si impacta a sus clientes. Fundamentalmente, todas las personas atraviesan los cambios en distintas velocidades, momentos y magnitudes. A esto se suma que la cultura local funciona como un tamiz para ser más efectivos considerando las diferencias de modelos mentales de cada país, sin dejar de enfocarse en el análisis los proyectos por compañía, lo que cuida la singularidad de la cultura de cada organización.

—¿Qué tipo de roles deben involucrarse en la gestión del cambio? ¿En qué áreas?

—Lo fundamental es que en este tipo de proyectos haya un respaldo de la gerencia general, para que el trabajo que inicia el responsable de sistemas o líder de proyecto de transformación pueda tocar el nervio en el lugar que hace falta. Tengamos en cuenta que el 51% de las organizaciones asigna estos proyectos de innovación al departamento de Sistemas, pero que en el 49% de los casos lo asume otra área. Se ha vuelto frecuente ver que directores de RRHH inician y terminan proyectos de implementación de soluciones Cloud que transforman para mejor y de modo constante a la organización. Por otra parre, en grandes procesos, como pueden ser los que acarrean las fusiones y las adquisiciones, lo ideal es poder armar una mesa de trabajo con los principales jugadores dentro de la organización, que no es igual que una mesa con todos los gerentes o directores de áreas.

—La gestión del cambio abarca personas, herramientas, procesos… ¿qué más?

—Implica también un trabajo sobre las creencias, experiencias pasadas, expectativas y sobre la mirada de todos los integrantes de la organización sobre ellos mismos. Muchas veces, incluso, implica trabajar en los objetivos y metas que la organización tiene por delante. Fundamentalmente requiere un propósito claro por el cual quieren cambiar. Sobre esa visión dada o solicitada, es donde los proyectos tienden a alcanzar sus mejores resultados.

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Susana Fuentes

Los Rolling Stones. Un símbolo necesario.

Si en un libro de historia sobre el Siglo XXI hubiera que citar la fecha de finalización de la revolución cubana, probablemente elegiría el pasado 26 de marzo de 2016. No es que hayan desaparecido los líderes de la revolución, sino

que ese día quedará reservado los Rollings Stones y su primer concierto en La Habana, Cuba.

Para entender mejor esto, me remonto a eventos culturales similares que han graficado el fin de un período en la historia. Uno de los mejores ejemplos tuvo lugar el 21 de Julio de 1990, ocho meses después de la caída del Muro de Berlín, con Roger Waters y su histórico concierto en Berlín junto a los restos del paredón. Waters (líder de Pink Floyd) y otros invitados, interpretaron la música del álbum «The Wall» junto a una reconstrucción escénica del nacimiento y caída del muro. Un evento musical y cultural que nos hizo tomar consciencia y materializar el tremendo cambio que el mundo estaba viviendo en esos momentos. Desde ahí, nada volvería a ser lo mismo. Y el concierto lo puso en imágenes y en sonidos, sacando al hecho histórico de las noticias en papel y llevándolo a todos los dispositivos de reproducción existentes en ese momento en el mundo. Dándole además, una trascendencia tangible a las futuras generaciones.

Suponer “casualidad” o “fortuna” entre la cercanía del viaje de Barak Obama a Cuba, el recital en sí mismo, el intento de levantamiento de embargos, la llegada de la telefonía móvil a la isla y las flexibilizaciones de modelo económico cubano no tiene mucho sustento. Los Rolling Stones fueron un símbolo claro, bien pensado y planificado para representar el fin de una Era y el comienzo de otra en la isla caribeña. Un símbolo que se convierte en la bandera de este acontecimiento histórico.

Esto mismo ocurre en las organizaciones, ya sean empresas, organismos no gubernamentales o estratos de la administración pública. Un proceso de cambio no está dado solamente por los hechos, sino por los símbolos que se generan alrededor del mismo. Son símbolos de alto impacto que dan cuenta que algo ha cambiado y que no es reversible.

Cientos de experiencias a lo largo de estos años muestran que la transformación de un modelo no es el resultado de realidades que se dan con un par de chasquidos de dedos. Son procesos profundos que tienen un sentido estratégico,

un sentido de urgencia positivo y por esa razón deben ser conectados con el placer: el placer de ese cambio.

El liderazgo juega un aspecto clave. Sin el convencimiento y ejemplo de los lideres, será constantemente la esquizofrenia organizacional la que predomine dentro de la organización, lo cual dará lugar aún mar de contradicciones y los símbolos del cambio quedarán en el olvido, sin nada que los sostenga.

By Ezequiel Kiezckier, socio y Director de Desarrollo de Negocio de Olivia

ezequiel.kiezc@olivia-la.com

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@El Cronista. El avance de las gerencias de Innovación
Susana Fuentes

@El Cronista. El avance de las gerencias de Innovación

A continuación, transcribimos una nota del Cronista, en su edición impresa, que toma la opinión de Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, sobre las nuevas Gerencias de Innovación.

» La innovación es una de las prioridades en cualquier organización -el 61% de los CEOs así lo piensa, según un relevamiento de PwC entre 246 directores alrededor del mundo. Esto está atado al nuevo escenario, donde los modelos de negocio y la experiencia del cliente son la razón fundamental del cambio -44% de los consultados señala que, en los próximos tres años, la experiencia del cliente será uno de los puntos en los que innovar. La tecnología, los productos y procesos cumplen un rol crítico. Frente a ello, varias organizaciones están creando nuevas gerencias, donde innovación y cultura son los términos preferidos.
«No es suficiente tener una gerencia o cambiar a una persona. Eso no va a volver innovadora a la compañía. Hay que acompañar con cultura y cambio. Cuando se trabaja de forma sincronizada, se innova en toda la organización», alerta Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. Según un estudio que realizó en la Argentina, al preguntar por la percepción de los niveles de innovación, el 69% señaló que su empresa no tendría más de 5 puntos en la materia. «Hay una brecha en la que trabajar para acompañar los procesos de forma orgánica», añade. Para Kieczkier, estas gerencias crecen en industrias como la financiera, Oil&Gas y Salud.
«Por nuestra cultura, está muy bien considerado innovar. Lo que tenemos que manejar es la tensión entre la persona que quiere hacer algo nuevo y tiene sus obligaciones cotidianas. Hay que encontrar los puntos en cada momento», explica Juan Echagüe, coordinador de I+D de Pragma Consultores, que asesoró a la petrolera uruguaya Ancap en la creación de la gerencia de Gestión del Conocimiento y de la Innovación. «Mi rol es tener la suficiente flexibilidad para aceptar que todos los modelos pueden convivir. Tenemos gente de la línea o específica para un proyecto que después se queda o vuelve a la línea», comenta. Pragma también trabaja en red con universidades.

De adentro hacia fuera

En Gire, se creó el Centro Gire de experimentación y desarrollo, una propuesta de co-liderazgo matricial, dentro de la gerencia de Desarrollo Humano. «La propuesta surgió de los Clusters de Innovación que realizamos en la compañía desde hace cuatro años. Los equipos están formados por colaboradores de distintas áreas, liderados por coaches y mentores que intervienen como facilitadores», cuenta Adrián Barreto, responsable de Cultura, Comunicación e Innovación de la firma. Las motivaciones detrás de esto fueron tener un activador de negocio saliendo del día a día, experimentar creatividad y co-creación, plantear innovaciones, inspirar a líderes y conectar con el afuera. «La innovación se constituye, no como un fin, sino como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos. Pasa por la capacidad de comprender que estamos viviendo en un mundo volátil, incierto, cambiante y ambiguo», añade Barreto.
SAP creó una dirección de Innovación en 2012, cuando, según Daniel Duarte, al frente del área para América latina, «no teníamos cómo justificar un equipo dedicado». Hizo un acuerdo con los demás ejecutivos del laboratorio para usar recursos de sus equipos como voluntarios. «Trabajamos en cuatro pilares de innovación: impacto interno (ligado al engagement de los empleados), clientes, universidades y startups», explica. «El proceso de innovación tiene que tener una respuesta muy rápida, de máximo tres meses, porque, si no, uno pierde la energía del momento», alerta Duarte, quien ve el surgimiento de una nueva figura: el CIIO, chief information & innovation officer.
F.R.

EL CRONISTA

http://www.cronista.com/management/El-avance-de-las-gerencias-de-Innovacion-20160323-0026.html

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Ranking @Apertura de Mejores Empleadores 2015
Susana Fuentes

Ranking @Apertura de Mejores Empleadores 2015

Mejores empleadores 2015

Se trata del ranking de empresas argentinas de menos de 200 empleados. Este ranking apunta a destacar a aquellas empresas cuyo foco está puesto , más allá de la calidad de sus servicios, en el Factor Humano.

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¡A mi no me pagan comisión por esto!
Susana Fuentes

¡A mi no me pagan comisión por esto!

Estoy convencido de que los mayores procesos creativos nacen de las crisis personales que podemos experimentar.

Para darles un contexto, les cuento una pequeña anécdota personal: hace más de un año intenté comprar un TV LEd, por lo que fui a una de las esquinas mas importantes de la City porteña donde se encuentran los 4 mayores retailers de Buenos Aires.

Después de un pequeño research, como me declaro un consumidor curioso y tremendamente detallista, hice mi matriz de comparación. Para mi sorpresa, en todos los locales se ofrecía exactamente lo mismo.

  • Mismo tv, símil marca, mismo precio, misma condiciones comerciales y financieras .

Si entre uno y otro local, la diferencia era de 20 metros, ¿cómo tomas la decisión de compra? Simple: fui a la tienda que mejor me recibió.

EN 15 minutos ya tenia mi orden de facturación, en 5 minutos más realicé el pago y hasta ahí, todo perfecto. Pero me enviaron a Despacho, donde comenzó la pesadilla.

Estuve 90 MINUTOS esperando ! Mi paciencia se fue en picada, casi como las estadísticas de Scioli en la elección a presidente.

Cuando le pregunté al responsable de despacho por qué tardaba tanto. Su

respuesta fue: “ si estas apurado habla con el vendedor, a mi no me pagan comisiones ”. Prefiero no contar el final de la historia por  potencialidad de  Juicios por daños y lesiones.

A partir de esta crisis, que me llevó unos días procesar, surgió en  Olivia la misión de diseñar nuestro servicio de Experiencia de Cliente, basado en la cultura de una organización.

Claramente en un mercado donde están todas las variables comoditizadas la diferencia esta en la experiencia.

No es que no existan en el mercado ofertas de servicios que mapean la experiencia del cliente e intentan mejorarla, con una mirada estratégica, utilizando técnicas de vanguardia como design thinking. Ofertas que intentan integrar el uso de tecnologías top in the rank, nuevos modelos de lay out, etc. Pero la mayoría no tiene en cuenta “ el factor cultural que está impreso en las personas” . Convengamos que invertir en el lay out no garantiza la experiencia, sin embargo, el comportamiento único e irrepetible de un empleado, el compromiso por dar servicio o la expresión de su cara en el momento en el que se está concretando la venta, sí la garantiza.

En Olivia estamos desarrollando proyectos que integran el desarrollo de la experiencia con la cultura organizacional lo que hace que en el punto de contacto con el cliente, se traspire lo que la marca comunica y sus valores asociados.

Una compañía puede gastar millones de dólares en publicidad, pero si falla el equipo de empleados responsable de hacer sentir al cliente lo que la marca quiere trasmitir, se convierte en una inversión enorme  destinada a generar incoherencia.

Por eso en Olivia destinamos todos nuestros esfuerzos a mostrar a los tomadores de decisiones el valor que tiene la cultura y su incidencia en la última línea. Ya que con una cultura potente, tendrán menor rotación de personal, clientes fieles y finalmente Brand lovers.

Alinear todo con la cultura, significa alinear la visión de la compañía con los procesos con kpis que se ponen, los equipos  y valores declarados.

En definitiva, poner en práctica esos valores en cada punto de contacto con el cliente es lograr que nunca una  respuesta sea : “ Yo no cobro comisión….”

By Ezequiel Kieczkier, Socio Olivia

ezequiel.kieczkier@olivia-la.com

 

 

 

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