Olivia
Sebastian Firtman

Transformación en tiempos de agilidad. Capítulo 2: EL ADN ÁGIL

Hoy continúa una aventura ágil de escritura en nuestro blog, para trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a lograr la agilidad deseada. Este capítulo es el segundo MPV en el que veremos características culturales de la organización ágil. Empecemos…
Culturas ágiles, ¿de qué están hechas estas organizaciones?

En el artículo anterior enmarcamos la agilidad en un framework de trabajo que se adapta a las organizaciones para enfrentar contextos complejos en los que tenemos que operar sobre caminos inciertos. La experimentación y la validación de hipótesis, desde la praxis, son aliados principales para transitarlos. Son los que generan la posibilidad de adaptarse de manera rápida y eficiente, tanto en las estrategias, arquitectura organizacional (estructura, procesos, personas y tecnología) como servicios/productos, con foco en la creación de valor.

Bajo la mirada de transformación es importante una visión sistémica del cambio, teniendo en cuenta el impacto de cada decisión en las distintas aristas de la organización. Es imposible poder cambiar la forma en la que trabajamos “procesos ágiles” si lo hacemos de manera aislada. Debemos cambiar también el ADN de nuestra organización (Cultura), alinearnos con nuestra visión de negocios y analizar las implicancias de este nuevo ADN en nuestros productos y servicios.

Para el éxito de la organización ágil, tenemos entonces que la cultura es un elemento clave. La encuesta @State of Agile 2018 confirma que la principal barrera para la adopción (o ampliación) de metodologías ágiles en la organización es la cultura organizacional incompatible con los valores ágiles. Reforzando esta métrica, una investigación realizada por Scrum Alliance, una organización sin fines de lucro independiente con más de 400.000 miembros, ha encontrado que más del 70% de los profesionales ágiles informan tensión entre sus equipos y el resto de la organización.
@Harvard Business Review lo define como el viraje del “hacer agilidad” a “ser ágiles”, es un cambio de mindset dentro de las organizaciones, no es la implementación de la metodología, es una nueva forma de vivir el día a día de una organización. Es un cambio radical en el framework de trabajo en la que una organización revoluciona el status quo con un cambio en el ángulo de su mirada. Ahora es una mirada “persona céntrica”.

Ser ágiles involucra “nuevos valores, principios, prácticas y beneficios alternativos al estilo comando-y-control de management” que se empiezan a propagar por la organización.
En otras palabras, es un cambio en la forma de ser de una organización, la que determina cómo operar en los contextos, tanto internos como externos, y se encuentra apalancada por los valores de la misma.
En los principios ágiles encontramos algunos patrones de diseño para organizaciones ágiles, con el foco puesto en la cultura organizacional.

– Atención puesta en la creación de valor al cliente

Los esfuerzos se priorizan teniendo en cuenta que genera mayor beneficio a la persona o equipo que va a recibir nuestro producto o servicio. Se trabaja sobre aquellos aspectos críticos en los resultados de nuestros entregables, poniendo principalmente atención a las necesidades de nuestros clientes, para luego ir creciendo a partir de los aprendizajes de la puesta en acción.

– Flexibilidad

La estructura de equipos ágiles se basa en redes que brindan adaptabilidad y escalabilidad en función de la demanda y las necesidades de la organización. Las agrupaciones tienden a contar con especialistas de distintas prácticas que trabajan sobre algún driver de negocio o clientes potenciando la sinergias para maximizar el aporte de valor. Son estructuras horizontales que se arman y desarman en función a los requerimientos organizacionales.

– Trabajo iterativo y aprendizaje del error

Se promueve la generación de ciclos rápidos de planeamiento – ejecución – aprendizaje que permite llevar del “pensar al hacer”. Se basa en el armado de hipótesis de trabajo que se trasladan a experimentos prácticos. Una vez ejecutado, se chequean los resultados y se pasa a la etapa de correcciones. Bajo esta modalidad se diseñan los mínimos productos viables que permiten tener sensibilidad sobre la ejecución e incrementar sobre evidencia y feedback de nuestro cliente.

– Transparencia

Una de las bases de la agilidad es el fácil acceso al la información que se necesita para el día a día, siendo un recurso para operar en el equipo y no un instrumento de poder. El rápido levantamiento de problemas, demoras y errores con foco en resolverlos son una realidad en el mundo ágil que permite una fuerte orientación a la acción y corrección de desvíos.

– Liderazgo orientado a servicio

Las personas que se encuentran en posiciones de liderazgo son facilitadores de sus equipos, teniendo una fuerte actividad en su desarrollo más como coaches que tomando todas las decisiones. El líder tiene la responsabilidad de trasladar la visión/estrategia al equipo y catalizar las actividades dentro de la organización, muchas veces siendo el encargado de solucionar las trabas en el equipo o en la organización.

– Empoderamiento de equipos y Autonomía.

Los equipos ágiles ponen a la persona en el centro, en el cuál cada uno es dueño de sus acciones, y es el responsable del cumplimiento de las tareas que tienen asignada en una mirada “end to end” fomentando el involucramiento de cada uno con su aporte de valor.
Se promueve la comunicación efectiva y la solución de problemas basado en la colaboración. El objetivo es buscar los caminos cortos de resolución y no “mandar un mail esperando que lo respondan”. Las personas hablando se entienden, por lo que buscar aquellas personas involucradas, comunicarse de manera proactiva en vistas a la solución es parte del ADN ágil.

Como analizamos en este artículo, la agilidad no es un frame work aislado, sino que debe cambiar el ADN de las organizaciones con una fuerte impronta en las personas, orientación a resultados, diseño de estructuras adaptativas y revisión constantemente del aporte de valor. Uno de los principales desafíos es lograr modificar el mindset de la organización y generar una visión sistémica de las implicancias de “ser ágiles”.

En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como empezar el camino a la transformación ágil y sus principales desafíos.

Guido Olodmuzski

Bibliografia:
www.forbes.com
La encuesta State of Agile 2018
“The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-
of-agile-organizations

www.forbes.com
For more, see “The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
https://hbr.org/2016/05/embracing-agile
Buhttps://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-agile-
capabilities-the-fuel-to-power-your-agile-body#

Further Resources
Agile Alliance: For guides to agile practices, links to “The Agile Manifesto,” and training videos
Scrum Alliance: For a “Scrum Guide,” conference presentations and videos, and the “State of
Scrum” research report
ScrumLab Open: For training presentations, videos, webinars, and published papers
Annual State of Agile Survey: For key statistics such as usage rates, customer benefits, barriers to
adoption and success, and specific practices used

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Susana Fuentes

Transformación en tiempos de Agilidad

Comenzamos este espacio en nuestro blog para comenzar a trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a la agilidad. Este primer capitulo es el primer MVP (mínimo producto viable) de una serie de artículos que buscan sensibilizar sobre estos temas con nuestra mirada desde la praxis de las mismas.  Veremos los primeros conceptos de la agilidad profundizando en cultura y liderazgo en las siguientes entregas.

Hoy comienza una aventura ágil de escritura, que cuenta con tres capítulos iniciales y no sabemos dónde terminará. Lo único seguro, es que lo sabremos articulo por artículo.

 

Capítulo 1 : Agilidad en un mundo complejo

La agilidad es una de las tendencias más marcadas dentro de las organizaciones de hoy. Como si fuese un trending topic, la palabra aparece citada en grandes revistas y es repetida sin cesar en todos los estratos de las organizaciones siendo un aspiracional de nuestros días. A veces con más branding que sustento es un camino que vale la pena empezar a desarmar y comprender.

Según la revista Forbes, en un estudio con más de 500 ejecutivos a nivel mundial, tan solo el 27% de las organizaciones se consideran con altos nivel de adopción de agilidad. El 50% considera que el desafío para una mayor adopción la encontramos en la cultura y tan solo un 25%  consideran que su cultura actual es una facilitadora de estos procesos.

El mismo estudio menciona que las organizaciones que se consideran con altos niveles de adopción encuentran beneficios de negocio en sus ganancias y relacionan a la agilidad con llegada más rápido a los mercados, toma de decisiones más veloces y responder mejor a las expectativas de los clientes/consumidores.

Por otro lado, Prosci (líder de mercado en soluciones de gestión del cambio), en un estudio de que tipos de proyecto estaban relacionados con agilidad, encuentra una fuerte tendencia en implementaciones tecnológicas.

Los números nos empiezan a marcar el camino, donde, trabajar sobre la cultura y acompañar estos proceso de adopción (actualmente mayormente apalancados en implementaciones tecnológicas) son los drivers de cambio hacia la organización ágil.

 

¿De qué hablamos cuando hablamos de agilidad?

Uno de los grandes desafíos que nos encontramos hoy en las organizaciones es la adaptación a los contextos cambiantes que impactan en forma directa en el negocio y en la forma de hacer las cosas. En un mundo VICA(Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) lo inmediato empieza a primar en la experiencia de nuestros clientes. Las organizaciones empiezan a tener demandas de adaptabilidad y mayor velocidad para empezar a capturar el valor de sus proyectos. Los plazos cada vez más cortos y feedback temprano de nuestros clientes son cada vez más crucial.

La necesidad de transformación enmarcada en este contexto posiciona a la rápida innovación y estar cerca de las necesidades de nuestro cliente/consumidores/colaboradores reaccionando en el corto plazo a sus necesidades en imperativos estratégicos. Atar estrategias que acompañen las respuestas a estos públicos puede mejorar altamente las experiencias de todos nuestros públicos organizacionales.

Parecería que una de las respuestas en el mercado a esta problemática se llama agilidad. En una encuesta realizada por Deloitte en 2017, 79% de los ejecutivos priorizaba agile performance management como una de las principales prioridades organizacional.

 

Pero, ¿qué encontramos detrás de agilidad?

La agilidad es un framework (un conjunto de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular que sirve como referencia, para enfrentar y resolver problemas)  con un mindset que adapta la forma de trabajo a las condiciones, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldarse a las necesidades cambiantes y específicas del entorno.

Este abordaje es particularmente productivo en contextos complejos, basados en Cynefin, caracterizados por no contar con una relación causa-efecto para la toma de decisiones. No contamos con “mejores prácticas de mercado” o  “buenas prácticas traídas por expertos” sino      que la causalidad entre la acción-resultado se pueden ver en retrospectiva y los patrones van emergiendo a través de las decisiones que tomamos en la búsqueda de la solución.

Los enfoques ágiles son empíricos, se busca refinar hipótesis de trabajo a partir de la praxis y las pruebas tempranas de productos/servicios. Los mismos se construyen de a capas  (Mínimo productos viables que evolucionan) que permiten gestionar proyectos de forma flexible, autónoma y reduciendo los costes e incrementando su productividad.

 

En otras palabras, la agilidad es:

…una llamada a la acción, es un marco de trabajo que busca aprender experiencia y aplicar de forma temprana los cambios necesarios para adaptarse. No hay mejor forma de saber si algo va a funcionar o no que probándolo con nuestros clientes/consumidores/empleados. Cuanto más rápido  tomamos conciencia que una equivocación  menos plata me va a costar y más rápido voy a poder corregir mis acciones.

…un proceso de mejora continua. Se asumen los errores como algo natural y un espacio de crecimiento para aportar valor a la empresa donde el cliente es parte integral del proceso.

…un framework, no una metodología, que a través de la acción, nos permite navegar en aguas donde el camino nos es claro y se arma a través de los aprendizajes en el andar.

 

Para acompañar estos proceso de transformación uno de los primeros pasos es un el desarrollo de un mindset ágil en la dirección de la organización. El cambio comienza con la conciencia y el alineamiento estratégico de que es el camino que queremos seguir. El vínculo de la agilidad con el propósito y los valores culturales es uno de los factores críticos para darle vida a estas iniciativas. A partir de esto comenzará el armado de portfolio de proyectos y el equipo que se encargará de ser el motor del cambio.

Este primer grupo de agilistas y la dirección  tenemos que desarrollarlos en las habilidades que permitirán cristalizar estos cambios dándoles recursos que den soporte al proceso de cambio. Finalmente liderar agilidad siendo ágil es otro de los factores de éxito. Implica que los equipos de trabajo deberán ser manejados de manera ágil y los líderes voceros del cambio, siendo una prueba viviente del funcionamiento de la celular.

En este escenario, basado en estudios de Prosci,  la gestión del cambio también se transforma en iterativa, donde los planes se convierten en documentos vivos y hay que estar cada vez más adelante de las necesidades. Para esto, las metodologías tienen que adaptarse, para poder ser facilitadores de estos cambios. La evolución tienen a trabajar muy fuerte sobre los insights y crea experimentos que permitan poner a prueba las hipótesis de intervención en el corto plazo. De esta forma, tener feedbacks tempranos de las personas atravesadas por estos cambios y seguir iterando en los caminos a la transformación alineando estrategia y ejecución de manera constante.

 

Para lograr transitar este camino las organizaciones cuentan con varios desafíos que iremos trabajando a lo largo de los próximos capítulos.

  • Cultura: La forma en la que hacemos las cosas. Las organizaciones ágiles se caracterizan por liderazgos orientados a servicio, donde el líder es un facilitador dentro de la organización. La concepción del error siendo punta pie inicial del aprendizaje. Y para que esto tenga sustento la transparencia es un factor clave para para lograr llevar acabo estos desafíos.
  • Arquitectura: La agilidad empodera a las personas en el desarrollo de las soluciones y cuenta con células autodirigidas, eliminado las líneas jerárquicas a lo largo de la organización. La colaboración cross es un factor fundamental dentro de estos procesos.
  • Productos y Servicios: Foco en obtener feedback temprano de la experiencia del cliente para poder reaccionar de una forma ágil y certera a sus necesidades. Puesta a prueba prototipos y lanzamientos de mínimos producto viables son algunos de los artefactos que se utilizan para lograr estos cometidos.
  • Visión de negocio y estrategia: Estrategias adaptativas que trabajan sobre los emergentes de forma veloz son los diferenciales de las organizaciones de hoy. Las organizaciones que no logran generar estos movimientos estratégicos pueden quedar “obsoletas” en poco tiempo.

La agilidad surge como una forma de trabajar en entornos donde tenemos que movernos con poca visibilidad. Donde la acción, la experimentación y la validación de hipótesis de trabajo son los faros que permiten traer luz al camino. Es un enfoque centrado en las personas, donde las mismas, son las catalizadores de los desarrollos y aprendizajes.

En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como es la cultura de una empresa ágil y los principales desafíos a la hora de transitar el camino a la transformación.

 Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de Olivia

 

Fuentes:

 

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Agilidad cultural y género
Sol Vazquez

Agilidad cultural y género

En momentos donde la agilidad es la aliada necesaria para que la estrategia organizacional tenga resultados en el corto plazo, es necesario quitar del medio las barreras que se interpongan ante ella; algunas son los liderazgos distantes y arcaicos, la baja tolerancia al error, el arraigo a la estructura organizacional vigente, la procrastinación de someter los procesos clave de la compañía a revisiones y, sin duda, la evasión de redefinir el proceso de toma decisiones entre otros. Hasta ahora no estoy diciendo nada novedoso, estos son solo algunos de los aspectos que quienes hacemos consultoría tenemos presente al momento de diseñar un abordaje ágil para nuestros clientes.

Uno de los factores clave para el éxito de un enfoque ágil pasa por la valoración de los individuos interactuando, es ahí donde se gana en dinamismo y creatividad, un buen caldo de cultivo para ello es trabajar en un contexto equitativo y plural. Si de equidad y pluralidad hablamos no podemos perder de vista el componente del género en la transformación hacia culturas más ágiles y flexibles.

Me permito hacer una aclaración, al hablar de género se hace referencia a que sobre una diferencia biológica se construyen significados en torno a lo que implica ser hombre o mujer y se atribuyen característica, funciones y roles sociales (Menciono hombre y mujer solo a fines prácticos pero el género no se reduce solo a dos).

 Ha habido significativos avances en este plano aún queda un largo camino por recorrer, a continuación, menciono tres aspectos del campo laboral donde esto es observable:

·         No se brindan herramientas suficientes a los hombres para que puedan gozar del cuidado de los hijos de forma compartida, por ejemplo, en Argentina se cuentan con una licencia por paternidad nacional muy reducida comparada a la de la mujer y no cuentan con la licencia por excedencia.

·         El 70% de los puestos directivos de Argentina son ocupados por hombres, según un estudio global que realizó Grant Thornton en el 2018.

·         Hay sobre-representación de la mujer en determinadas áreas que suelen coincidir con aquellas que no tienen los salarios más altos. Áreas como comunicación, capacitación, servicios, suelen contar mucha más cantidad de mujeres que de hombres en sus plantillas.

 Sin ahondar en cada uno de los puntos, lo cual abriría un universo de prácticas sociales y organizacionales a desglosar, sí se puede afirmar que los estereotipos de género continúan operando, que  un gerente diga que hará uso de su beneficio flexible para ir al acto de su hijo en el colegio, o para ir a retirarlo del colegio porque se siente mal,  debería no generar sorpresa y él debería poder sentirse con la misma libertad de decirlo que una mujer. Desarmar los estereotipos no depende solo de políticas públicas, de leyes, de educación en las escuelas, de la crianza familiar, de las costumbres sino de todos ello danzando en conjunto, pero ¿Qué se debería hacer desde el ámbito organizacional?

En principio dejar de considerar que la inequidad de género es solo un tema que compete a las mujeres, hay que trabajar en líneas de intervención junto a los hombres y que ellos también puedan ver el impacto positivo que trae para ellos. ¿O vamos a esperar que haya un 50% de mujeres en cargos directivos para hacerlo? Que el día de la mujer se les regale una taza, un desayuno o se hable de “la contribución especial” de la mujer, no colabora en subir la vara de la reflexión y la transformación hacia una cultura organizacional más ágil, equitativa y flexible.

De Sabrina Cicchelli, Consultora de Olivia
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"¿ Todavía no conociste a nuestro DT ?"
Susana Fuentes

«¿Todavía no conociste a nuestro DT?»

Hoy les vamos a hablar de Jero “una persona multifacética con tendencia a querer hacer todo al mismo tiempo” que se ha convertido en nuestro mejor DT. O dicho de otra manera, en el que sabe hacer más en menos tiempo y con el mismo equipo.

Nuestro DT no nació DT obviamente. Aprendió a buscar la solución a los problemas cotidianos de modo eficaz, creativo y concreto, el día que se hizo el mejor amigo de las metodologías ágiles. Y nos enseñó a todos.

Aprendimos a manejar las expectativas propias y ajenas, hablando sin rodeos e integrando a todo el equipo. Aprendimos a anticipar los temas, encontrar soluciones inmediatas y asumir protagonismo y compromiso en el acto ( o en la cancha…por decirlo de otra manera ).

En el campo de la consultoría , aprendimos a no repetir actividades, a no gastar energía de más y dejar de sub aprovechar la tecnologia. Ese mix fatal, nos estaba convirtiendo en más lentos que taxi al aeropuerto de Guarujos un viernes 6 PM !

En resúmen aprendimos a tener solo la documentación necesaria • Simplicidad • Análisis como una actividad constante • Diseño evolutivo • Integración y Testeos diarios

Obviamente, no existe una metodología ágil universal para hacer frente con éxito a cualquier proyecto. Toda metodología debe ser adaptada al contexto del proyecto (recursos técnicos y humanos, tiempo de desarrollo, etc ). Hoy sabemos bien qué reglas y metodologías ágiles aplicar para cada caso ( no se puede usar ciegamente siempre las mismas cuando el contexto de cliente a cliente es tan diferente).

Hemos creado nuestra propia “metodología Agil by @Olivia “

No sólo cambiamos algunos aspectos de la metodología de gestionar proyectos, sino que fundamentalmente cambiamos la dinámica de los equipos y dotamos de agilidad a nuestros clientes para poder cumplir sus proyectos en tiempo y forma. Contrario a cualquier receta, aceleramos la aparición de conflictos y también su resolución, apoyado en nuestras practicas de facilitación de conflictos integrada a nuestras metodologías de change management.

Hoy a los proyectos de TI los hemos convertido no sólo en una promesa de agilidad sino en una realidad, que permite ahorrar tiempo y costo.

Antes de terminar, te dejo con un ejercicio que nos dejó nuestro DT, para que saques tu propias conclusiones. Ahí va…

Toma un lápiz y en una hoja escribe el numero 1 y a su lado escribas la letra A. Debería quedarte de la siguiente manera 1 A.

Lo que te pido ahora es que tomes un cronometro y cuentes cuanto tardas en completar del 1 al 10 y de la A a la J. Primero toma el tiempo completando todo a la vez, por ejemplo 1 A, 2 B, 3 C, ETC y luego primero la columna de números y posteriormente la columna de letras.

Si te pasó lo mismo que a mí, donde encuentras que haciendo una cosa a la vez optimizas tiempo y enfocas tu atención en un objetivo, entenderás por qué todos hemos adoptado la agilidad como “ la forma” de tener un proyecto exitoso

Para saber más aún sobre los buenos resultados que esta metodología trae aparejados, mira las estadísticas de “The CHAOS Manifesto” the Standish Group, sobre el éxito de los proyectos ágiles por sobre los tradicionales.

 

¿Cuantas etapas tiene tu proyecto? Cuanto tiempo y dinero le dedicas? ¿Estas avanzando por columnas o estas avanzado tratando de cumplir tareas?

Podés preguntarnos a contacto@olivia-la.com

By Olivia Team

 

 

 

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