Susana Fuentes

Transformación en tiempos de Agilidad

Comenzamos este espacio en nuestro blog para comenzar a trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a la agilidad. Este primer capitulo es el primer MVP (mínimo producto viable) de una serie de artículos que buscan sensibilizar sobre estos temas con nuestra mirada desde la praxis de las mismas.  Veremos los primeros conceptos de la agilidad profundizando en cultura y liderazgo en las siguientes entregas.

Hoy comienza una aventura ágil de escritura, que cuenta con tres capítulos iniciales y no sabemos dónde terminará. Lo único seguro, es que lo sabremos articulo por artículo.

 

Capítulo 1 : Agilidad en un mundo complejo

La agilidad es una de las tendencias más marcadas dentro de las organizaciones de hoy. Como si fuese un trending topic, la palabra aparece citada en grandes revistas y es repetida sin cesar en todos los estratos de las organizaciones siendo un aspiracional de nuestros días. A veces con más branding que sustento es un camino que vale la pena empezar a desarmar y comprender.

Según la revista Forbes, en un estudio con más de 500 ejecutivos a nivel mundial, tan solo el 27% de las organizaciones se consideran con altos nivel de adopción de agilidad. El 50% considera que el desafío para una mayor adopción la encontramos en la cultura y tan solo un 25%  consideran que su cultura actual es una facilitadora de estos procesos.

El mismo estudio menciona que las organizaciones que se consideran con altos niveles de adopción encuentran beneficios de negocio en sus ganancias y relacionan a la agilidad con llegada más rápido a los mercados, toma de decisiones más veloces y responder mejor a las expectativas de los clientes/consumidores.

Por otro lado, Prosci (líder de mercado en soluciones de gestión del cambio), en un estudio de que tipos de proyecto estaban relacionados con agilidad, encuentra una fuerte tendencia en implementaciones tecnológicas.

Los números nos empiezan a marcar el camino, donde, trabajar sobre la cultura y acompañar estos proceso de adopción (actualmente mayormente apalancados en implementaciones tecnológicas) son los drivers de cambio hacia la organización ágil.

 

¿De qué hablamos cuando hablamos de agilidad?

Uno de los grandes desafíos que nos encontramos hoy en las organizaciones es la adaptación a los contextos cambiantes que impactan en forma directa en el negocio y en la forma de hacer las cosas. En un mundo VICA(Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) lo inmediato empieza a primar en la experiencia de nuestros clientes. Las organizaciones empiezan a tener demandas de adaptabilidad y mayor velocidad para empezar a capturar el valor de sus proyectos. Los plazos cada vez más cortos y feedback temprano de nuestros clientes son cada vez más crucial.

La necesidad de transformación enmarcada en este contexto posiciona a la rápida innovación y estar cerca de las necesidades de nuestro cliente/consumidores/colaboradores reaccionando en el corto plazo a sus necesidades en imperativos estratégicos. Atar estrategias que acompañen las respuestas a estos públicos puede mejorar altamente las experiencias de todos nuestros públicos organizacionales.

Parecería que una de las respuestas en el mercado a esta problemática se llama agilidad. En una encuesta realizada por Deloitte en 2017, 79% de los ejecutivos priorizaba agile performance management como una de las principales prioridades organizacional.

 

Pero, ¿qué encontramos detrás de agilidad?

La agilidad es un framework (un conjunto de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular que sirve como referencia, para enfrentar y resolver problemas)  con un mindset que adapta la forma de trabajo a las condiciones, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldarse a las necesidades cambiantes y específicas del entorno.

Este abordaje es particularmente productivo en contextos complejos, basados en Cynefin, caracterizados por no contar con una relación causa-efecto para la toma de decisiones. No contamos con “mejores prácticas de mercado” o  “buenas prácticas traídas por expertos” sino      que la causalidad entre la acción-resultado se pueden ver en retrospectiva y los patrones van emergiendo a través de las decisiones que tomamos en la búsqueda de la solución.

Los enfoques ágiles son empíricos, se busca refinar hipótesis de trabajo a partir de la praxis y las pruebas tempranas de productos/servicios. Los mismos se construyen de a capas  (Mínimo productos viables que evolucionan) que permiten gestionar proyectos de forma flexible, autónoma y reduciendo los costes e incrementando su productividad.

 

En otras palabras, la agilidad es:

…una llamada a la acción, es un marco de trabajo que busca aprender experiencia y aplicar de forma temprana los cambios necesarios para adaptarse. No hay mejor forma de saber si algo va a funcionar o no que probándolo con nuestros clientes/consumidores/empleados. Cuanto más rápido  tomamos conciencia que una equivocación  menos plata me va a costar y más rápido voy a poder corregir mis acciones.

…un proceso de mejora continua. Se asumen los errores como algo natural y un espacio de crecimiento para aportar valor a la empresa donde el cliente es parte integral del proceso.

…un framework, no una metodología, que a través de la acción, nos permite navegar en aguas donde el camino nos es claro y se arma a través de los aprendizajes en el andar.

 

Para acompañar estos proceso de transformación uno de los primeros pasos es un el desarrollo de un mindset ágil en la dirección de la organización. El cambio comienza con la conciencia y el alineamiento estratégico de que es el camino que queremos seguir. El vínculo de la agilidad con el propósito y los valores culturales es uno de los factores críticos para darle vida a estas iniciativas. A partir de esto comenzará el armado de portfolio de proyectos y el equipo que se encargará de ser el motor del cambio.

Este primer grupo de agilistas y la dirección  tenemos que desarrollarlos en las habilidades que permitirán cristalizar estos cambios dándoles recursos que den soporte al proceso de cambio. Finalmente liderar agilidad siendo ágil es otro de los factores de éxito. Implica que los equipos de trabajo deberán ser manejados de manera ágil y los líderes voceros del cambio, siendo una prueba viviente del funcionamiento de la celular.

En este escenario, basado en estudios de Prosci,  la gestión del cambio también se transforma en iterativa, donde los planes se convierten en documentos vivos y hay que estar cada vez más adelante de las necesidades. Para esto, las metodologías tienen que adaptarse, para poder ser facilitadores de estos cambios. La evolución tienen a trabajar muy fuerte sobre los insights y crea experimentos que permitan poner a prueba las hipótesis de intervención en el corto plazo. De esta forma, tener feedbacks tempranos de las personas atravesadas por estos cambios y seguir iterando en los caminos a la transformación alineando estrategia y ejecución de manera constante.

 

Para lograr transitar este camino las organizaciones cuentan con varios desafíos que iremos trabajando a lo largo de los próximos capítulos.

  • Cultura: La forma en la que hacemos las cosas. Las organizaciones ágiles se caracterizan por liderazgos orientados a servicio, donde el líder es un facilitador dentro de la organización. La concepción del error siendo punta pie inicial del aprendizaje. Y para que esto tenga sustento la transparencia es un factor clave para para lograr llevar acabo estos desafíos.
  • Arquitectura: La agilidad empodera a las personas en el desarrollo de las soluciones y cuenta con células autodirigidas, eliminado las líneas jerárquicas a lo largo de la organización. La colaboración cross es un factor fundamental dentro de estos procesos.
  • Productos y Servicios: Foco en obtener feedback temprano de la experiencia del cliente para poder reaccionar de una forma ágil y certera a sus necesidades. Puesta a prueba prototipos y lanzamientos de mínimos producto viables son algunos de los artefactos que se utilizan para lograr estos cometidos.
  • Visión de negocio y estrategia: Estrategias adaptativas que trabajan sobre los emergentes de forma veloz son los diferenciales de las organizaciones de hoy. Las organizaciones que no logran generar estos movimientos estratégicos pueden quedar “obsoletas” en poco tiempo.

La agilidad surge como una forma de trabajar en entornos donde tenemos que movernos con poca visibilidad. Donde la acción, la experimentación y la validación de hipótesis de trabajo son los faros que permiten traer luz al camino. Es un enfoque centrado en las personas, donde las mismas, son las catalizadores de los desarrollos y aprendizajes.

En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como es la cultura de una empresa ágil y los principales desafíos a la hora de transitar el camino a la transformación.

 Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de Olivia

 

Fuentes:

 

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Agilidad cultural y género
Sol Vazquez

Agilidad cultural y género

En momentos donde la agilidad es la aliada necesaria para que la estrategia organizacional tenga resultados en el corto plazo, es necesario quitar del medio las barreras que se interpongan ante ella; algunas son los liderazgos distantes y arcaicos, la baja tolerancia al error, el arraigo a la estructura organizacional vigente, la procrastinación de someter los procesos clave de la compañía a revisiones y, sin duda, la evasión de redefinir el proceso de toma decisiones entre otros. Hasta ahora no estoy diciendo nada novedoso, estos son solo algunos de los aspectos que quienes hacemos consultoría tenemos presente al momento de diseñar un abordaje ágil para nuestros clientes.

Uno de los factores clave para el éxito de un enfoque ágil pasa por la valoración de los individuos interactuando, es ahí donde se gana en dinamismo y creatividad, un buen caldo de cultivo para ello es trabajar en un contexto equitativo y plural. Si de equidad y pluralidad hablamos no podemos perder de vista el componente del género en la transformación hacia culturas más ágiles y flexibles.

Me permito hacer una aclaración, al hablar de género se hace referencia a que sobre una diferencia biológica se construyen significados en torno a lo que implica ser hombre o mujer y se atribuyen característica, funciones y roles sociales (Menciono hombre y mujer solo a fines prácticos pero el género no se reduce solo a dos).

 Ha habido significativos avances en este plano aún queda un largo camino por recorrer, a continuación, menciono tres aspectos del campo laboral donde esto es observable:

·         No se brindan herramientas suficientes a los hombres para que puedan gozar del cuidado de los hijos de forma compartida, por ejemplo, en Argentina se cuentan con una licencia por paternidad nacional muy reducida comparada a la de la mujer y no cuentan con la licencia por excedencia.

·         El 70% de los puestos directivos de Argentina son ocupados por hombres, según un estudio global que realizó Grant Thornton en el 2018.

·         Hay sobre-representación de la mujer en determinadas áreas que suelen coincidir con aquellas que no tienen los salarios más altos. Áreas como comunicación, capacitación, servicios, suelen contar mucha más cantidad de mujeres que de hombres en sus plantillas.

 Sin ahondar en cada uno de los puntos, lo cual abriría un universo de prácticas sociales y organizacionales a desglosar, sí se puede afirmar que los estereotipos de género continúan operando, que  un gerente diga que hará uso de su beneficio flexible para ir al acto de su hijo en el colegio, o para ir a retirarlo del colegio porque se siente mal,  debería no generar sorpresa y él debería poder sentirse con la misma libertad de decirlo que una mujer. Desarmar los estereotipos no depende solo de políticas públicas, de leyes, de educación en las escuelas, de la crianza familiar, de las costumbres sino de todos ello danzando en conjunto, pero ¿Qué se debería hacer desde el ámbito organizacional?

En principio dejar de considerar que la inequidad de género es solo un tema que compete a las mujeres, hay que trabajar en líneas de intervención junto a los hombres y que ellos también puedan ver el impacto positivo que trae para ellos. ¿O vamos a esperar que haya un 50% de mujeres en cargos directivos para hacerlo? Que el día de la mujer se les regale una taza, un desayuno o se hable de “la contribución especial” de la mujer, no colabora en subir la vara de la reflexión y la transformación hacia una cultura organizacional más ágil, equitativa y flexible.

De Sabrina Cicchelli, Consultora de Olivia
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Desafíos del Liderazgo en la era digital
Susana Fuentes

Desafíos del liderazgo en la era digital

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, seguramente muchos de ustedes han oído hablar reiteradamente del concepto VUCA (por sus siglas en inglés: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). En definitiva, se trata de este contexto inestable y cambiante que caracteriza nuestra época y repercute en los más diversos aspectos de nuestras vidas.

Big data, data analytics, client centricity, omnicanalidad, inteligencia artificial y realidad virtual son algunas de las grandes tendencias que vemos presentes en menor o mayor grado en casi todas las industrias, en particular en el retail, que es donde cotidianamente podemos experimentar de forma directa el impacto de esta revolución digital.
Y desde luego que todo esto impacta en los modelos de negocio, en las formas de trabajo instaladas, en la cultura organizacional, la comunicación con los clientes y los estilos de liderazgo. La innovación y la transformación digital rompen los antiguos paradigmas exigiendo a los retailers que sean más ágiles y desarrollen culturas que les faciliten adquirir y sostener esa agilidad. Para lograrlo una de las claves radica en el entendimiento de cómo se van perfilando y definiendo los nuevos equipos de trabajo. Éstos responden a espacios multigeneracionales en los que conviven baby boomers, generación X, millennials y centennials, lo que plantea en consecuencia nuevos desafíos de liderazgo: hoy por hoy, los líderes del retail se enfrentan a la necesidad de ser capaces de liderar estos equipos cada vez más heterogéneos, con perfiles, aptitudes y expectativas muy diversas, sumado a los diferentes niveles de adopción de la transformación digital que cada uno tiene y a la necesidad de contar con una cultura colaborativa, innovadora, ágil y focalizada en el cliente.

¿Y cuál es el camino para lograr llevar adelante esta difícil tarea, en un contexto tan cambiante? La respuesta está en el empoderamiento, es decir, en formar, saber delegar y confiar en que las mejores respuestas a los distintos desafíos saldrán de los mismos colaboradores, en la medida en que le damos el poder de tomar decisiones y de asumir riesgos en pos de encontrar la mejor solución a los problemas que se les presentan.

Algo esencial es conocer “palancas motivacionales” de cada uno de ellos para ayudarlos a potenciar y desarrollar plenamente sus capacidades y lograr un sentido de autorrealización. También es importante generar un contexto adecuado para hacer germinar y florecer esa motivación interna:

 Una cultura en la cual hay escasa tolerancia al error claramente no facilita el empowerment ya que, para que éste tenga lugar, hace falta un ambiente que incentive la toma de riesgos (controlados) y el ensayo y error.

 Asimismo tiene que haber una comunicación abierta y fluida que permita que las experiencias se compartan para ir construyendo un aprendizaje colectivo, así como también crear instancias de feedback regular para poder chequear si los colaboradores están transitando por buen camino.

 Reconocimiento y celebración de los logros para estimular los comportamientos deseados en la organización.
Para aquellas industrias de gran dispersión geográfica como en el caso del retail, la cultura digital facilita enormemente hacer frente a estos desafíos permitiendo, mediante plataformas colaborativas, generar espacios para compartir experiencias, ideas y aprendizajes.
En conclusión, ante los cambios o transformaciones que vive la industria en la actualidad, hay una variable que permanece en la cima de las prioridades a tener en cuenta para asegurar el éxito: y no es la tecnológica, sino la variable humana.

Serán aquellos que la tengan en el centro de sus decisiones quienes podrán cumplir sus objetivos de negocios y lo más importante, su propósito organizacional.

Por María Michalowski, Directora de gestión del cambio de Olivia (www.olivia-la.com)

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"¿ Todavía no conociste a nuestro DT ?"
Susana Fuentes

«¿Todavía no conociste a nuestro DT?»

Hoy les vamos a hablar de Jero “una persona multifacética con tendencia a querer hacer todo al mismo tiempo” que se ha convertido en nuestro mejor DT. O dicho de otra manera, en el que sabe hacer más en menos tiempo y con el mismo equipo.

Nuestro DT no nació DT obviamente. Aprendió a buscar la solución a los problemas cotidianos de modo eficaz, creativo y concreto, el día que se hizo el mejor amigo de las metodologías ágiles. Y nos enseñó a todos.

Aprendimos a manejar las expectativas propias y ajenas, hablando sin rodeos e integrando a todo el equipo. Aprendimos a anticipar los temas, encontrar soluciones inmediatas y asumir protagonismo y compromiso en el acto ( o en la cancha…por decirlo de otra manera ).

En el campo de la consultoría , aprendimos a no repetir actividades, a no gastar energía de más y dejar de sub aprovechar la tecnologia. Ese mix fatal, nos estaba convirtiendo en más lentos que taxi al aeropuerto de Guarujos un viernes 6 PM !

En resúmen aprendimos a tener solo la documentación necesaria • Simplicidad • Análisis como una actividad constante • Diseño evolutivo • Integración y Testeos diarios

Obviamente, no existe una metodología ágil universal para hacer frente con éxito a cualquier proyecto. Toda metodología debe ser adaptada al contexto del proyecto (recursos técnicos y humanos, tiempo de desarrollo, etc ). Hoy sabemos bien qué reglas y metodologías ágiles aplicar para cada caso ( no se puede usar ciegamente siempre las mismas cuando el contexto de cliente a cliente es tan diferente).

Hemos creado nuestra propia “metodología Agil by @Olivia “

No sólo cambiamos algunos aspectos de la metodología de gestionar proyectos, sino que fundamentalmente cambiamos la dinámica de los equipos y dotamos de agilidad a nuestros clientes para poder cumplir sus proyectos en tiempo y forma. Contrario a cualquier receta, aceleramos la aparición de conflictos y también su resolución, apoyado en nuestras practicas de facilitación de conflictos integrada a nuestras metodologías de change management.

Hoy a los proyectos de TI los hemos convertido no sólo en una promesa de agilidad sino en una realidad, que permite ahorrar tiempo y costo.

Antes de terminar, te dejo con un ejercicio que nos dejó nuestro DT, para que saques tu propias conclusiones. Ahí va…

Toma un lápiz y en una hoja escribe el numero 1 y a su lado escribas la letra A. Debería quedarte de la siguiente manera 1 A.

Lo que te pido ahora es que tomes un cronometro y cuentes cuanto tardas en completar del 1 al 10 y de la A a la J. Primero toma el tiempo completando todo a la vez, por ejemplo 1 A, 2 B, 3 C, ETC y luego primero la columna de números y posteriormente la columna de letras.

Si te pasó lo mismo que a mí, donde encuentras que haciendo una cosa a la vez optimizas tiempo y enfocas tu atención en un objetivo, entenderás por qué todos hemos adoptado la agilidad como “ la forma” de tener un proyecto exitoso

Para saber más aún sobre los buenos resultados que esta metodología trae aparejados, mira las estadísticas de “The CHAOS Manifesto” the Standish Group, sobre el éxito de los proyectos ágiles por sobre los tradicionales.

 

¿Cuantas etapas tiene tu proyecto? Cuanto tiempo y dinero le dedicas? ¿Estas avanzando por columnas o estas avanzado tratando de cumplir tareas?

Podés preguntarnos a contacto@olivia-la.com

By Olivia Team

 

 

 

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