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La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos.

La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de vacunación que atraviesa el mundo y el resultado que logran o no los gobiernos. Las últimas semanas demostraron que esta carrera no es una cuestión de tamaño y riqueza. El perdón que pidió la canciller alemana, Ángela Merkel, fue quizás la muestra más tangible de ello. Otro son los esfuerzos -infructuosos por el momento- de líderes como el argentino, Alberto Fernández, o el brasileño, Javier Bolsonaro, de reaccionar de forma ad hoc a un escenario cambiante sin antes haber colocado las bases para hacerlo. Es esta alta exposición que tuvieron las medidas individuales de los gobiernos sobre la evolución del virus, que generó una gran riqueza de datos comparativos. Y de ellos es posible extrapolar aprendizajes valiosos para el management de las organizaciones que también nuestras empresas.

Vayamos a los números: como organizaciones que son, la administración del medicamento separa a los gobiernos del mundo hoy entre ganadores y perdedores. Entre los primeros, Gran Bretaña, Estado Unidos, Canadá y Chile. Al 26 de abril, en el país liderado por Boris Johnson, un 50% de la población recibió por lo menos la primera dosis. En los EE.UU., un 42%. En Chile y Canadá, un 41% y un 29,79%, respectivamente. Rezagados, quedan Alemania (23%), España (23,09%), Italia (21%), Francia (20%).

Claro está, toda comparación generalizada se queda siempre corta. En el caso de Israel o Chile, la alta tasa de penetración de la vacuna se basa evidentemente en la cantidad de habitantes: Israel (9 millones de personas); Chile (19 millones). Sin embargo, si comparamos a GB y EE.UU. vs. Alemania, España y Francia, todas con una cantidad de habitantes que supera la marca de los 45 millones de habitantes, el factor decisivo lo encontramos en cómo los unos supieron adaptarse a un entorno en el que primaban la falta de vacunas y de experiencias previa, pero aún así lograron avanzar. Recordemos, los EE.UU. hicieron valer todo su poder de fuego financiero para asegurarse la mayor cantidad posible de vacunas. El diferencial es que lo hicieron de forma rápida, temprana y sin priorizar entre un productor de vacunas u otro. Gran Bretaña, con mucho menor recursos financieros, optó por priorizar la administración de la primera dosis de los medicamentos entregados. Focalizó en la inmunización primaria de la mayor cantidad de la población posible.

El peso de los modelos mentales

Alemania y Francia siguieron un proceso más estructurado. Si bien se debe reconocer que como un bloque de 27 países, nunca lograrán tener libertad de movimiento como EE.UU o Gran Bretaña, insistieron en la aplicación de un plan muy ordenado pero lento en su implementación. A ello se le agregó un freno adicional: la evidente reticencia que mostraron los decisores para tomar decisiones, refugiándose en la falta de datos o de información más detallada. Sin olvidar, el complejo proceso de evaluación que los reguladores exigieron a los productores de vacunas, refugiándose en procesos de decisión desarrollados para una realidad no pandémica.

Quizás este aspecto es el que mejor evidencia la necesidad que tiene una organización – de cualquier tipo y tamaño- para saber revisar regularmente la idoneidad de sus procesos de decisión para los tiempos que atraviesa. En la mayoría de los casos, descubrirá que los modelos mentales, paradigmas o simples creencias que en su momento las definieron ya no son actuales. Son ellos, no tanto la velocidad, que define la agilidad que tengamos como organización para adaptarnos a nuevas circunstancias.

La campaña de vacunación tiene un ejemplo concreto al respecto: el debate sino la reticencia sobre la tecnología RNA, que es la base de desarrollo de gran parte de las vacunas contra COVID. Particularmente, en Europa los reguladores se tomaron su tiempo para avanzar en su aprobación. El resultado: el bloque tardó más tiempo en cerrar contratos de abastecimiento con los productores. Los decisores desatendieron la necesidad de contar con cadenas de suministro robustas y enredaron a los productores europeos en el laberinto burocrático. Hoy, gran parte de los países del bloque corren por detrás en la carrera contra el tiempo para inmunizar a sus sociedades. Más crudo, difícil.

Un antídoto contra la incertidumbre

La experiencia indica que toda persona y también organización siempre está obligada a tomar decisiones en base a información incompleta. Sin embargo, si algo nos sigue enseñando la batalla contra la pandemia es a operar cada vez más en este tipo de entornos y en muchos casos, en ambientes dominados por espacios de ceguera. Y aquí el accionar de los Gobiernos deja -como pocas veces- en evidencia los tres ejes que generan la agilidad necesaria.

El primer eje: pasa por operar y decidir en función de datos disponibles o estadísticas de calidad y no en base a prácticas políticas, mentales, o creencias internas. En Chile, por ejemplo, la trazabilidad del universo de PCR´s generados definió la apertura o cierre de comunas, de negocios, de escuelas pero de forma segmentada, adaptándose a la evolución del virus. Algo similar hizo antes Taiwán, uno de los países que mejor pasó atravesó el desafío de la pandemia.

En segundo lugar, el secreto pasa por incorporar la aceptación del error como la parte del aprendizaje, que deja las bases para corregir el camino en función de ese aprendizaje y la agilidad que ello genera. El mejor ejemplo en ese sentido fue justamente el reconocimiento público que hizo Ángela Merkel hace apenas semanas sobre su error de exigirle a su país un nuevo confinamiento. La canciller no solo pidió perdón sino que cambió diametralmente su estrategia. Desde hace unos días, el país vuelve a recuperar algunas libertades perdidas.

El tercer eje que diferencia la agilidad de algunas administraciones públicas de la lentitud de otros para la carrera inesperada de saber hacerse con las vacunas fue el nivel de jerarquización que debió atravesar la toma de decisiones. Desburocratizar ese proceso, “des jerarquizarlo” hizo la diferencia entre por ejemplo EE.UU. / GB por un lado y el bloque de la UE por el otro. Fue este eje que generó la velocidad necesaria para un momento en el cual la lentitud coherente de otros tiempos terminó significando la diferencia entre vida o muerte.

La toma de decisiones en base a datos de calidad, la aceptación del error como condición sine qua non del aprendizaje, y la desburocratización del proceso de decisión son así la base que habilitan una “gestión distribuida”. Es este tipo de gestión que nos habilita a tomar medidas en un entorno de incertidumbre. Le permite a una organización tener el liderazgo para hacer pasos cortos, seguros pero que se adaptan a una realidad cambiante. Podemos así evolucionar, adaptarnos y aprender como organizaciones cuando otros se inmovilizan en el temor de dar un paso en falso. Sino que les pregunten a los gobiernos.

Hoy continúa una aventura ágil de escritura en nuestro blog, para trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a lograr la agilidad deseada. Este capítulo es el segundo MPV en el que veremos características culturales de la organización ágil. Empecemos…
Culturas ágiles, ¿de qué están hechas estas organizaciones?

En el artículo anterior enmarcamos la agilidad en un framework de trabajo que se adapta a las organizaciones para enfrentar contextos complejos en los que tenemos que operar sobre caminos inciertos. La experimentación y la validación de hipótesis, desde la praxis, son aliados principales para transitarlos. Son los que generan la posibilidad de adaptarse de manera rápida y eficiente, tanto en las estrategias, arquitectura organizacional (estructura, procesos, personas y tecnología) como servicios/productos, con foco en la creación de valor.

Bajo la mirada de transformación es importante una visión sistémica del cambio, teniendo en cuenta el impacto de cada decisión en las distintas aristas de la organización. Es imposible poder cambiar la forma en la que trabajamos “procesos ágiles” si lo hacemos de manera aislada. Debemos cambiar también el ADN de nuestra organización (Cultura), alinearnos con nuestra visión de negocios y analizar las implicancias de este nuevo ADN en nuestros productos y servicios.

Para el éxito de la organización ágil, tenemos entonces que la cultura es un elemento clave. La encuesta @State of Agile 2018 confirma que la principal barrera para la adopción (o ampliación) de metodologías ágiles en la organización es la cultura organizacional incompatible con los valores ágiles. Reforzando esta métrica, una investigación realizada por Scrum Alliance, una organización sin fines de lucro independiente con más de 400.000 miembros, ha encontrado que más del 70% de los profesionales ágiles informan tensión entre sus equipos y el resto de la organización.
@Harvard Business Review lo define como el viraje del “hacer agilidad” a “ser ágiles”, es un cambio de mindset dentro de las organizaciones, no es la implementación de la metodología, es una nueva forma de vivir el día a día de una organización. Es un cambio radical en el framework de trabajo en la que una organización revoluciona el status quo con un cambio en el ángulo de su mirada. Ahora es una mirada “persona céntrica”.

Ser ágiles involucra “nuevos valores, principios, prácticas y beneficios alternativos al estilo comando-y-control de management” que se empiezan a propagar por la organización.
En otras palabras, es un cambio en la forma de ser de una organización, la que determina cómo operar en los contextos, tanto internos como externos, y se encuentra apalancada por los valores de la misma.
En los principios ágiles encontramos algunos patrones de diseño para organizaciones ágiles, con el foco puesto en la cultura organizacional.

– Atención puesta en la creación de valor al cliente

Los esfuerzos se priorizan teniendo en cuenta que genera mayor beneficio a la persona o equipo que va a recibir nuestro producto o servicio. Se trabaja sobre aquellos aspectos críticos en los resultados de nuestros entregables, poniendo principalmente atención a las necesidades de nuestros clientes, para luego ir creciendo a partir de los aprendizajes de la puesta en acción.

– Flexibilidad

La estructura de equipos ágiles se basa en redes que brindan adaptabilidad y escalabilidad en función de la demanda y las necesidades de la organización. Las agrupaciones tienden a contar con especialistas de distintas prácticas que trabajan sobre algún driver de negocio o clientes potenciando la sinergias para maximizar el aporte de valor. Son estructuras horizontales que se arman y desarman en función a los requerimientos organizacionales.

– Trabajo iterativo y aprendizaje del error

Se promueve la generación de ciclos rápidos de planeamiento – ejecución – aprendizaje que permite llevar del “pensar al hacer”. Se basa en el armado de hipótesis de trabajo que se trasladan a experimentos prácticos. Una vez ejecutado, se chequean los resultados y se pasa a la etapa de correcciones. Bajo esta modalidad se diseñan los mínimos productos viables que permiten tener sensibilidad sobre la ejecución e incrementar sobre evidencia y feedback de nuestro cliente.

– Transparencia

Una de las bases de la agilidad es el fácil acceso al la información que se necesita para el día a día, siendo un recurso para operar en el equipo y no un instrumento de poder. El rápido levantamiento de problemas, demoras y errores con foco en resolverlos son una realidad en el mundo ágil que permite una fuerte orientación a la acción y corrección de desvíos.

– Liderazgo orientado a servicio

Las personas que se encuentran en posiciones de liderazgo son facilitadores de sus equipos, teniendo una fuerte actividad en su desarrollo más como coaches que tomando todas las decisiones. El líder tiene la responsabilidad de trasladar la visión/estrategia al equipo y catalizar las actividades dentro de la organización, muchas veces siendo el encargado de solucionar las trabas en el equipo o en la organización.

– Empoderamiento de equipos y Autonomía.

Los equipos ágiles ponen a la persona en el centro, en el cuál cada uno es dueño de sus acciones, y es el responsable del cumplimiento de las tareas que tienen asignada en una mirada “end to end” fomentando el involucramiento de cada uno con su aporte de valor.
Se promueve la comunicación efectiva y la solución de problemas basado en la colaboración. El objetivo es buscar los caminos cortos de resolución y no “mandar un mail esperando que lo respondan”. Las personas hablando se entienden, por lo que buscar aquellas personas involucradas, comunicarse de manera proactiva en vistas a la solución es parte del ADN ágil.

Como analizamos en este artículo, la agilidad no es un frame work aislado, sino que debe cambiar el ADN de las organizaciones con una fuerte impronta en las personas, orientación a resultados, diseño de estructuras adaptativas y revisión constantemente del aporte de valor. Uno de los principales desafíos es lograr modificar el mindset de la organización y generar una visión sistémica de las implicancias de “ser ágiles”.

En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como empezar el camino a la transformación ágil y sus principales desafíos.

Guido Olodmuzski

Bibliografia:
www.forbes.com
La encuesta State of Agile 2018
“The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-
of-agile-organizations

www.forbes.com
For more, see “The five trademarks of agile organizations,” January 2018.
https://hbr.org/2016/05/embracing-agile
Buhttps://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-agile-
capabilities-the-fuel-to-power-your-agile-body#

Further Resources
Agile Alliance: For guides to agile practices, links to “The Agile Manifesto,” and training videos
Scrum Alliance: For a “Scrum Guide,” conference presentations and videos, and the “State of
Scrum” research report
ScrumLab Open: For training presentations, videos, webinars, and published papers
Annual State of Agile Survey: For key statistics such as usage rates, customer benefits, barriers to
adoption and success, and specific practices used

Estamos todos consternados por la situación país, y creo necesario hacerse muchas preguntas sobre cómo llegamos a esto. Deben haber muchas causas que expliquen todo lo que ha pasado, todas válidas, dentro de las cuales, bajo mi punto de vista, están los valores sobre los cuales estamos construyendo la sociedad del futuro. ¿Donde esta nuestra empatía? ¿Dónde está nuestra confianza? ¿Dónde está nuestro respeto? Son algunas preguntas que me hago cuando veo lo que pasa en las calles de Chile.

Dentro de estas posibles causas, me llaman la atención la empatía y la confianza. Creo que cuando se pierden estos dos valores, se pierde también el hilo conductor, la posibilidad de que las cosas fluyan.

Cuando se quiebran las confianzas, el uso de la fuerza se vuelve válido para algunos, pues es el eje que garantiza que el sistema siga o que cambie de dirección (depende de qué lado use la fuerza) Así ha funcionado en las organizaciones por años… la fuerza en sus distintas aplicaciones (incentivos, represalias, mediciones, etc) ha hecho que las organizaciones “funcionen” de forma adecuada en esquemas de control, pero hoy vemos cada vez más cómo las organizaciones se han ido fundiendo en un trabajo transversal, equitativo y cada vez más basado en las confianzas.

Para que eso ocurra, debe existir un aglutinante, un efecto cultural que nos haga sentir que somos parte de algo más grande. Las confianzas de grandes grupos de personas, a nivel país, por ejemplo, pasan primero por identificarse con los mismos principios éticos, valores, costumbres, íconos o símbolos que aglutinan a ese grupo, y luego con estructuras que cumplen sus roles y promesas, lo que se transforma en un círculo virtuoso. Por el contrario, cuando el aglutinante es débil, trabajar las confianzas es una tarea difícil, y si además fallan las instituciones, el círculo se vuelve vicioso para todos.

Así veo Chile hoy respecto de las confianzas: tenemos un aglutinante débil, con un componente multicultural que no hemos trabajado como país. No nos hemos hecho cargo de ver como las nuevas generaciones, las redes sociales y la inmediatez, los adultos mayores que son cada vez más, las distintas nacionalidades, etc. modifican aspectos culturales base de nuestra sociedad. En lugar de eso, hemos dejado que estos fenómenos nos pasen por encima sin tomar definiciones al respecto. Acá lo que digo simplemente es que hay que hacerse cargo y entender, al igual que en las organizaciones, que con éstas nuevas variables debemos tomar definiciones de cómo queremos actuar para conformar un nuevo set de valores y comportamientos que nos identifiquen como una nueva sociedad.

Por otro lado, las instituciones tampoco se han hecho cargo de cumplir con sus promesas. La lista de casos es larga y conocida… y eso ha empeorado las cosas, formando el caldo de cultivo perfecto de un caos de confianza y, como todos sabemos, recuperar la confianza es una tarea muy compleja.

A esto se suma, además, la falta de empatía de la gente, que probablemente esta ligada a la misma desconfianza. Tenemos asociada la empatía como un valor que va del mas fuerte al mas débil, y ahí partimos de una definición errada. ¿Cuán capaces somos realmente de ponernos en el lugar del otro? ¿Cuan “víctimas” nos sentimos siempre? En gerenal se le pide al de la posición más fuerte sea empático con el más débil, pero en la sociedad transversal que queremos mi percepción es que eso no puede seguir funcionando así… tal como debemos ponernos en los zapatos del que recibe una pensión mínima, debemos ponernos en el lugar del emprendedor que se queda sin plata para pagar sueldos.

¿Qué nos toca hacer ahora?. Tenemos que trabajar en identificarnos, buscar valores y principios comunes que nos aglutinen, tener la capacidad de EDUCAR comunicando estos temas y reforzando los valores que nos identifican y, en paralelo, trabajar para que las instituciones cumplan sus promesas. Será un trabajo duro, de a poco, pero es la única forma que veo de lograr que vuelva la confianza a Chile y podamos avanzar como País.

Por Marcelo Blechman

Socio OLIVIA